2 segunda semana

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EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

¿Qué es un proceso? En nuestras empresas estamos enfocados a

desarrollar trabajos en forma individual o en grupos que agregan valor a ciertas entradas; después la salida de nuestro trabajo se entrega a un cliente, interno o externo, quién le dará un uso.

Entradas Salidas

Trabajo

Se agrega valor a las entradas

Uso del cliente

Para poder generar una salida, ya sea un bien o servicio, generalmente requerimos de cinco elementos o factores básicos: Mano de obra o personal. Método Maquinaria o equipo. Materiales. Medio ambiente.

A estos factores se les conoce como las 5M, y son los que conforman un proceso. Por lo tanto la podemos definir como un conjunto de factores o causas que producen un resultado o efecto.

De esta definición concluimos que los trabajos que realizamos en nuestra empresa son procesos y que sus resultados se ven afectados por las condiciones de las 5M.

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Resultados

SALIDA

Mano de obra Hombre

Maquinaria Equipo Método

Materia prima

Medio ambiente

CAUSAS

PROCESO

EFECTO

Enfoquémonos ahora en la salida del proceso. Sobre dicha salida existen requerimientos de calidad, definidos por las necesidades del cliente interno o externo, que nosotros como responsables de procesos estamos comprometidos a satisfacer.

Dichos requerimientos se traducen a indicadores y especificaciones en los resultados; los indicadores miden o cuantifican los resultados y las especificaciones definen un nivel esperado sobre los indicadores que debemos lograr para asegurar la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Los requerimientos de calidad se manifiestan a través de las dimensiones de la Gran Calidad: Calidad intrínseca: del bien o servicio. Costo: en función del precio y del costo para la

empresa. Entrega: conforme a cantidad, tiempo y lugar. Seguridad: del cliente y del empleado. Moral: del empleado. Medio ambiente: en función del entorno.

Resultados

SALIDA

Mano de obra Hombre


Materia prima

Medio ambiente

CAUSASCAUSAS

PROCESO

EFECTO

Resultados

SALIDA

Mano de obra Hombre


Materia prima

Medio ambiente

CAUSASCAUSAS

PROCESO

EFECTO

Medio ambiente

Moral

Seguridad

Costo

Entrega

Calidad

Indicadores, se definen sobre la Gran Calidad

Los indicadores se definen sobre los resultados del proceso y

muestran en que grado cumplimos con los requerimientos

del cliente

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Resultados

SALIDA

Mano de obra Hombre


Materia prima

Medio ambiente

CAUSASCAUSAS

PROCESO

EFECTO

Resultados

SALIDA

Mano de obra Hombre


Materia prima

Medio ambiente

CAUSASCAUSAS

PROCESO

EFECTO

Medio ambiente

Moral

Seguridad

Costo

Entrega

Calidad

Indicadores, se definen sobre la Gran Calidad

Los indicadores se definen sobre los resultados del proceso y

muestran en que grado cumplimos con los requerimientos

del cliente

¿Qué significa Control de Calidad? Cuando observamos el comportamiento de los

resultados pueden ocurrir tres cosas: Que los resultados se ajusten a lo planeado, lo cual

nos diría que el desempeño del proceso es el correcto.

Que los resultados no cumplan con lo esperado, es decir que se tenga un problema.

Que los resultados sean mejores de lo esperado.

¿Qué significa Control de Calidad? Cuando observamos el comportamiento de los

resultados pueden ocurrir tres cosas: Que los resultados se ajusten a lo planeado, lo cual

nos diría que el desempeño del proceso es el correcto.

Que los resultados no cumplan con lo esperado, es decir que se tenga un problema.

Que los resultados sean mejores de lo esperado.

Tiempo

Mej

or

indi

cado

rResult realResult esperado

Los resultados no siempre son los esperados

Tiempo

Mej

or

indi

cado

r

Result realResult esperado

Lo que deseamos es que los resultados se apeguen a lo esperado

Tiempo

Mej

or

indi

cado

r

Result realResultesperado

Tiempo

Mej

or

indi

cado

r


Los resultados no siempre son los esperados

Tiempo

Mej

or

indi

cado

r


En algunas ocasiones el proceso tiene mejores resultados que los esperados

Tiempo

Mej

or

indi

cado

r


Tiempo

Mej

or

indi

cado

r


En algunas ocasiones el proceso tiene mejores resultados que los esperados

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De lo anterior resulta inmediatamente la definición de problema como un “resultado no deseado”, el cual es necesario eliminar para que los resultados regresen al nivel deseado.

En el momento en que afrontamos un problema debemos hacerlo de tal forma que su solución sea definitiva, es decir que las causas principales del mal desempeño, sean eliminados para siempre; cuando logramos realizar esto, estaremos bajo un Control de Calidad.

Control de la Calidad para eliminar las causas principales de los

problemas

Análisis del proceso

Estandarización

Aseguramiento de resultados

Para detectar las causas principales del problema

Para evitar que reaparezcan las causas principales

Para garantizar que las causas principales están bajo control

EL CONTROL DE CALIDAD

El Ciclo de Control (PHVA) Para lograr la satisfacción de las necesidades de

los clientes, realizamos varias etapas: Planeamos el trabajo para lograr resultados

esperados (Planear). Luego se ejecuta conforme al plan (Hacer). Verificamos los resultados obtenidos (Verificar). Por ultimo actuamos según lo indiquen los resultados,

ya sea para solucionar problemas o continuar ejecutando nuestro plan (Actuar).

Planear

HacerVerificar

Actuar

EL CICLO DE CONTROL DE SHEWHART

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En el ciclo de control del Dr. Ishikawa, la etapa de Planear (P) se divide para enfatizar en la definición de las metas y objetivos a lograr, y en los métodos que se emplearán para alcanzar las metas; además, en la etapa de Hacer (H) se resalta la educación y capacitación de las personas que ejecutarán el trabajo y la realización misma del trabajo.

P

HV

A

Determinar metas y objetivos

Determinar métodos para alcanzar las

metas

Dar educación y capacitación

Realizar el trabajo

Verificar los resultados del

trabajo

Tomar acciones

EL CICLO DE CONTROL DEL DR. ISHIKAWA O CICLO PHVA

Al profundizar en el estudio del ciclo PHVA, el Dr. Miyauchi desarrolló un modelo en el cual se vinculan perfectamente las etapas del ciclo PHVA y el concepto de control de procesos.

PLANEAR HACERACTUAR

MantenerseVERIFICAR

ACTUAR

Acción correctiva

ACTUAR

Acción preventiva

ACTUAR

Mejora

Seguimiento

IdeasCiclo de Corrección

Ciclo de Mantenimiento

No

Si

Qué Como Cuándo

Quien Donde Porque

Para eliminar causas

Para resultados

Mejor

Más rápido

Más barato

Más fácil

Más Seguro

Más sencillo

EL CICLO DE CONTROL DEL DR. MIYAUCHI

Ciclo de Mejoramiento

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En la etapa de PLANEAR también se definen los métodos, a partir del proceso (5M), los cuales nos permitirán cumplir con las metas establecidas.

Al momento de establecer los métodos tenemos que considerar aquellos factores presentes en el proceso que pueden afectar el cumplimiento de la meta y diseñar estándares para poder controlarlos.

Se recomienda utilizar las 5W/1H para llevar a cabo la planeación del trabajo.

What ¿Qué? Why ¿Porqué?¿Qué se hace ahora?¿Qué se ha estado haciendo?¿Qué debería hacerse?¿Qué otra cosas podría hacerse?¿Qué otra cosa debería hacerse?

¿Porqué se hace así ahora?¿Porqué debe hacerse?¿Porqué hacerlo en ese lugar?¿Porqué hacerlo en este momento?¿Porqué hacerlo de esta manera?

Who ¿Quièn? Where ¿Dónde?¿Quién lo hará?¿Quién lo está haciendo?¿Quién debería estar haciéndolo?¿Quién otro podría hacerlo?¿Quién más debería hacerlo?

¿Dónde se hará?¿Dónde se esta haciendo?¿Dónde debería hacerse?¿En que otro lugar podría hacerse?¿ En que otro lugar debería hacerse?

When ¿Cuándo? How ¿Cómo?¿Cuándo se hará?¿Cuándo terminará?¿Cuándo debería hacerse?¿En que otra ocasión podría hacerse?¿En que otra ocasión debería hacerse?

¿Cómo se hace actualmente?¿Cómo se hará?¿Cómo debería hacerse?¿Cómo usar este método en otras áreas?¿Cómo hacerlo de otro modo?

5W / 1H

PLANEACION DEL TRABAJO MEDIANTE 5W/1H

La siguiente etapa es el HACER, en la cual se educa y capacita a la gente y se ejecuta el trabajo.

El Ciclo de Control del Dr. Miyauchi contiene los siguientes tres sub ciclos: Ciclo de mantenimiento. Ciclo de corrección. Ciclo de mejoramiento.

VERIFICAR ACTUAR

Mantenerse

Seguimiento

SI

EL CICLO DE MANTENIMIENTO

Estándares

Normas

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VERIFICAR

ACTUARAcción

correctiva

PLANEAR

ACTUARAcción

preventiva

HACER

EL CICLO DE CORRECCION

5M5W/1H

NO

Para resultados

Para eliminar causas

De acuerdo al concepto de control de procesos tenemos que realizar dos tipos de acciones: correctivas y preventivas. La siguiente tabla muestra una comparación entre acciones correctivas y preventivas:

TIPO Acción realizada para:

¿Cuándo? Justificación

ACCIÓN CORRECTIVA

Mejorar un resultado

De inmediato Basada en hechos

ACCION PREVENTIVA

Eliminar causas Después de identificar las causas reales

Basada en análisis de

hechos y datos

VERIFICARPLANEAR HACER ACTUAR

Mantenerse

Seguimiento

Ideas

ACTUAR

Mejora

EL CICLO DE MEJORAMIENTO

SI

Qué

Cómo

Cuándo

Quién

Dónde

Porqué

Mejor

Más rápido

Más barato

Más fácil

Más seguro

Más sencillo

La mejora continua o la rotación del Ciclo PHVA El Ciclo PHVA nos facilita tanto la solución de los

problemas como la realización de las mejoras, es decir, nos ayuda a mejorar el nivel de calidad de los procesos en forma sostenida, conduciéndonos así a lo que se conoce como la mejora continua.

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Podemos notar que el Ciclo PHVA se aplica en cualquiera de las actividades del control de procesos, ya sea para mantener un determinado nivel de desempeño, en cuyo caso el ciclo inicia con una etapa de estandarización (S1, S2 y S3) o bien para mejorar el desempeño, en cuyo caso el ciclo inicia con una etapa de planeación (P).

CAL

IDAD

TIEMPO

APLICACIÓN DEL CICLO PHVA EN LAS ACTIVIDADES DEL CONTROL DE PROCESOS

V

S1

H

A

V

S2

H

A

V

S3

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

Ciclo de correcciónCiclo de

corrección

Ciclo de mantenimiento


Ciclo de mejoramiento



CAL

IDAD

TIEMPO

APLICACIÓN DEL CICLO PHVA EN LAS ACTIVIDADES DEL CONTROL DE PROCESOS

V

S1

H

A

V

S1

H

A

V

S2

H

A

V

S2

H

A

V

S3

H

A

V

S3

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

Ciclo de correcciónCiclo de

corrección






Los grupos de mejora Si vemos a nuestra empresa como un gran

proceso de clientes y proveedores que intervienen en todas las dimensiones de la calidad, nos daremos cuenta de que la sobrevivencia esta íntimamente relacionada con el grado de participación de la gente, por lo que es necesario que TODOS aporten en este gran proceso que es el Control Total de Calidad.

INTRODUCCION A LA RUTA DE LA

CALIDAD

¿Qué es la Ruta de la Calidad? Para implantar el Control Total de Calidad en una

empresa se requiere que los empleados desarrollen sus acciones de mejora a través de una metodología basada en el ciclo PHVA que se denomina “Ruta de la Calidad”.

La Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que está enfocado hacia la mejora.

RUTA DE LA CALIDAD : secuencia de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo

mejoras en cualquier área de trabajo

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7. Estandarizar8. Documentar y definir nuevos proyectos

6. Verificar los resultados

5. Ejecutar las acciones establecidas

PLA

NE

AR

HA

CE

RV

ER

IFIC

AR

AC

TUA

R

LA RUTA DE LA CALIDAD

1. Definir el proyecto2. Describir la situación actual3. Analizar hechos y datos para aislar las

causas raíz4. Establecer acciones para eliminar causas

raíz

SI

NO

Un paso previo: el Shakedown Antes de aplicar por primera vez la Ruta de la

Calidad debemos identificar cuáles son los problemas y las oportunidades de mejora, ya que sin conocer esto no se puede hacer nada o muy poco para mejorar la situación del área.

Esta etapa del proceso de mejora continua es llamada sacudida o shakedown del área, la cual consiste en identificar la realidad actual mediante una lluvia de ideas.

Los miembros de un departamento o sección se reúnen para nombrar todas las oportunidades y los problemas que se crea que existan en esa área.

Posteriormente se realiza una clasificación en controlables y no controlables para así poder designar la prioridad de cada uno y entonces poder implementar los proyectos de mejora, o sea, hacer girar el Ciclo PHVA mediante la Ruta de la Calidad.

“Benchmarking como fuente de

innovación”

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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN

-37-

Objetivos

OFRECER UNA VISIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD DE BENCHMARKING Y EXPONER UN MODELO DE BASE PARA LLEVARLO A CABO.

DISCUTIR CÓMO LLEVAR A LA PRÁCTICA LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DE BENCHMARKING.

IDENTIFICAR Y DEBATIR EL PAPEL DEL DIRECTIVO A LA HORA DE LIDERAR EL BENCHMARKING EN SU EMPRESA.

CONVERTIR AL BENCHMARKING EN PARTE INTEGRAL DE LA GESTIÓN

COMENTAR PRINCIPIOS ÉTICOS Y CÓDIGO DE CONDUCTA


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Hipótesis De Partida

QUÉ “TODO ESTÁ INVENTADO” Y QUE MUCHAS DE LAS “MEJORES PRÁCTICAS” PUEDEN EMULARSE.

QUE ES MÁS SENCILLO, ECONÓMICO Y CONLLEVA MENOR RIESGO ADAPTAR UNA PRÁCTICA CON BUENOS RESULTADOS CONSTATADOS.

QUE NUESTRA COMPETITIVIDAD DEPENDE DE NUESTRO POSICIONAMIENTO FRENTE A LOS MEJORES.

FINALMENTE, ADMITIMOS EL HECHO DE QUE TODOS TENEMOS MUCHO QUE APRENDER DE OTROS Y ESTAMOS DISPUESTOS A HACERLO.


-39-

“SI CONOCES A TU ENEMIGO Y A TI MISMO, NO DEBES TENER TEMOR POR EL RESULTADO DE 100 BATALLAS”

“LA INVESTIGACIÓN ES EL PRELUDIO DE LA VICTORIA”

El Arte de la GuerraSun Tzu (500 a.J.C.)

¿Por qué Benchmarking?


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¿Qué es el Benchmarking?

La búsqueda sistemática y continua de las Buenas Prácticas que mediante la implantación nos permite una mejora.

Continua: el Benchmarking no se debería considerar un ejercicio puntual, sino que debería incorporar en el día a día de la organización.

Sistemática: es importante asegurarse que se dispone de una metodología coherente que la organización utiliza.

Implantación: el Benchmarking ayuda a identificar las diferencias entre nuestro comportamiento y las mejores prácticas. Así que para hacer realidad esas buenas prácticas deberemos establecer un plan de acción para llevar a cabo.

Buenas Prácticas: no es necesario identificar “La Mejor Práctica” para que el Benchmarking tenga éxito. Mejores o Superiores prácticas son también satisfactorias.

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-41-

El Modelo de Cuadrantes N O S O T R O S

E L L O S

Factores

Críticos

de

Exito

Agentes

Facilitadores

A n á lis is d eD a to s

R e c op ila c ió nd e D a to sIn tern o s

R e co p ila c ió nde D a tosE xte rn o s

Q 1

Q u é a n a liz a rm e d ia n t eB e n c h m a r k in g

Q 2

C ó m o lo h a c em o sn o so t ro s

Q 3

Q u ié n e s “ e l m ej o r ”

Q 4

C ó m o lo h a c e “ e l m e j o r ”


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Niveles Comparativos

NOSOTROS:– LOS DATOS QUE RECOJAMOS Y ANALICEMOS SE REFERIRÁN A

NUESTROS PRODUCTOS, PROCESOS Y PRÁCTICAS (EN TERMINOS DERESULTADOS).

– OBJETIVO: CONOCER NUESTROS PROPIOS PROCESOS, E IDENTIFICARNUESTROS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.

ELLOS:– AQUEL CON QUIEN NOS COMPARAMOS COMO PUNTO DE REFERENCIA

PORQUE OBTIENE LOS MEJORES RESULTADOS.

– OBJETIVO: DESCUBRIR CUALES SON SUS AGENTES FACILITADORES,ES DECIR, SUS MÉTODOS Y PRÁCTICAS.


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Primera Comparación: La Diferencia

Recopilaciónde DatosInternos

Recopilaciónde DatosExternos

NOSOTROS

ELLOS

Factore

sCríticosdeExito

Q1

Qué analizarmediante

Benchmarking

Q3

Quién es “el mejor”

Análisis deDatos

PRIMERA COMPARACIÓN A REALIZAR:

SE COMPARAN

NUESTROS INDICADORES

CON LOS DEL MEJOR

PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO


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Segunda Comparación

NOSOTROS

ELLOS

Agentes

Facilitadores

Análisis deDatos

Recopilaciónde DatosInternos

Recopilaciónde Datos

Externos

Q2

Cómo lo hacemosnosotros

Q4

Cómo lo hace “el mejor”

ES EL NÚCLEO DEL BENCHMARKING:

- CÓMO LO HACEMOS NOSOTROS- CÓMO LO HACE EL QUE OBTIENE MEJORES

RESULTADOS

CENTRARSE EN

LOS PROCESOS, MÉTODOS Y PRÁCTICAS:

CONOCER LAS RAZONES DE LAS DIFERENCIAS

Y LOS POSIBLES CAMBIOS PARA EMULARLAS

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Cuadrante Q1 : ¿Qué analizar ?

ESTABLECER EL RUMBO Y LAS PRIORIDADES: ES UNA RESPONSABILIDAD FUNDAMENTAL DE LA DIRECCIÓN

PRIMERO, ADOPTAR EL BENCHMARKING COMO PRÁCTICA HABITUALDESPUÉS, DECIDIR QUÉ ANALIZAR

- EL OBJETIVO INICIAL DEL BENCHMARKING DEBE SER AMPLIO

- UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS ÁREAS A COMPARAR, CENTRARSEEN LAS MÁS CRÍTICAS: “POCAS E IMPORTANTES”


-46-

Cuestiones que debe plantearse a sí mismo en Q1

¿HA ESTABLECIDO UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA? ¿HA IDENTIFICADO LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO? ¿HA APORTADO LOS RECURSOS NECESARIOS? ¿HA DEMOSTRADO CLARAMENTE SU COMPROMISO Y

LIDERAZGO? ¿CÓMO? ¿HA ESTABLECIDO ALGÚN TIPO DE COMUNICACIÓN,

INSPECCIÓN O REVISIÓN DEL TEMA?


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Revisión de temas potenciales de Benchmarking

ÁREA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA O INDICIOS DE UN BAJONIVEL DE SATISFACCIÓN DE CLIENTE

MEJORA DE PROCESO DE TRABAJO, PRODUCTO O SERVICIO,PROPIOS O SUMINISTRADOS POR PROVEEDORES

MEJORA DE RENDIMIENTO, COSTE O NIVEL DE CALIDAD

DEFINICIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO, TECNOLÓGICO OFINANCIERO

IDENTIFICACIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA QUE DESEALOGRAR Y/O MANTENER


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Identificación de los Factores Críticos de Éxito

EXISTE UN REDUCIDO NÚMERO DE ÁREAS QUE DEBENFUNCIONAR BIEN PARA EL ÉXITO DEL NEGOCIO

ESTABLECER LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN CADA UNADE ESTAS ÁREAS

CONSENSUAR LA ELECCIÓN A DISTINTOS NIVELES Y CONORGANIZACIONES AFINES

DEFINIR INDICADORES ASOCIADOS A LOS F.C.E.

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Consejos dictados por la experiencia

MANTENGA CENTRADA SU ATENCIÓN EN LOS FACTORES CRÍTICOSDE ÉXITO, EN LUGAR DE TRATAR DE SOMETER A BENCHMARKING ATODA LA ORGANIZACIÓN O FUNCIÓN

CONCENTRE SUS ESFUERZOS EN AQUELLOS OBJETIVOS CUYOSRESULTADOS SEAN POTENCIALMENTE MAYORES:

4 - 6 FACTORES CRÍTICOS

REALICE UN BENCHMARKING CUANTITATIVO Y FOMENTE:- LAS COMPARACIONES ENTRE ELEMENTOS SEMEJANTES

- EL EMPLEO DE VARIABLES QUE SE ENTIENDAN, MIDAN YEXPRESEN EN TÉRMINOS CUANTIFICABLES UNIFORMEMENTE


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Ejercicio Práctico 1MÉTODO: DIAGRAMA DE AFINIDAD

OBJETO: Establecer FCE y mediciones

1. ELEGIR UN ÁREA DE ACTIVIDAD (PROCESO)2. ELEGIR UN OBJETIVO3. CADA PARTICIPANTE DEFINIRÁ TRES FACTORES CRÍTICOS DE

ÉXITO PARA CUMPLIR CON EL OBJETIVO4. ESTABLECER CONSENSO DE LOS CINCO F.C.E.’S MÁS

IMPORTANTES5. DEFINIR INDICADORES PARA CADA F.C.E.


-51-

Cuadrante Q2 : ¿Cómo lo hacemos nosotros?

LO PRIMERO ES CONOCERSE A SÍ MISMO

DEFINIR Y CONOCER PERFECTAMENTE

- PROCESOS- MÉTODOS- PRÁCTICAS

CONTRASTAR DATOS “HARD” Y “SOFT”

OBSERVAR “LA REALIDAD”


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Preguntas que se debe formular al equipo de Benchmarking en Q2

¿HA TRAZADO UN MAPA DE SU PROCESO?. ¿CÓMO?

¿HAN DADO DEFINICIONES OPERATIVAS A LOS TÉRMINOSCLAVE? ¿CUÁLES SON?

¿PODRÁ COMPARAR SUS CIFRAS CON LAS DE SU PUNTO DEREFERENCIA Y SACAR CONCLUSIONES?

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Datos “Hard” y “Soft”

PODEMOS APRENDER MUCHO OBSERVANDO EL TRABAJORUTINARIO, QUE NUNCA APARECE REFLEJADO EN CIFRAS.

LA EXPERIENCIA DEMUESTRA QUE LOS DATOS DENOMINADOS“HARD” DEBEN COMBINARSE CON LOS “SOFT”, DERIVADOS DELA OBSERVACIÓN.

LOS DATOS “HARD” NOS SIRVEN PARA LOCALIZAR ELOBJETIVO Y LOS “SOFT” AYUDAN A IDENTIFICAR ALGUNOS DELOS FACTORES CUALITATIVOS QUE DAN LUGAR A LOSRESULTADOS QUE ARROJAN LOS “HARD”.

ESTA COMBINACIÓN NOS PERMITIRÁ OBTENER LA GAMA DEAGENTES FACILITADORES QUE NECESITAMOS.


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Algunas preguntas clave

¿ DISPONE YA DEL MAPA DE SUS PROCESOS? ¿CÓMO LO HIZO?

¿PODRÁ COMPARAR SUS CIFRAS CON LAS DE ELLOS Y OBTENERCONCLUSIONES?

¿CON QUÉ DIFICULTADES SE ENCONTRARÁ A LA HORA DEESTABLECER COMPARACIONES?


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Ejercicio práctico 2

OBJETO: Establecer y documentar el proceso y prepararse para la reuniónde Benchmarking

1. Establecer el Mapa del Proceso.2. Dibujar el Diagrama de Flujo para los subprocesos o actividades

clave.3. Establecer lista de Agentes de los que depende el proceso:

personas, recursos, materiales, etc.4. Desarrollar un cuestionario de obtención de datos.


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Cuadrante Q3 : ¿Quién es “el mejor” ?

IDENTIFICAR QUIEN ES EL MEJOR, EN LO QUE SE DESEA ALCANZAR

CONSEJOS DE LA EXPERIENCIA

- NO SE CANSE DE ESTUDIAR SU NEGOCIO- BUSQUE AL MEJOR DENTRO DE SU SECTOR- BUSQUE FUERA DE SU SECTOR PARA ENCONTRAR AL “MEJOR”

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-57-

Proceso de Selección de Socios: Ejemplos de Criterios

Que posea la información que necesitamos Que sea sencillo adaptarla a nosotros Que sea accesible Que suponga un coste aceptable Que posea similar estructura organizativa Que tenga una cultura análoga Que pertenezca al mismo sector ……..


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Proceso de Selección: Fuentes de información a consultar

Memorias anuales y otras publicaciones Revistas especializadas Proveedores y clientes comunes Presentaciones en congresos Asociaciones de usuarios Resultados de entrevistas Cuestionarios por correo Petición de ofertas Intercambios: grupos de expertos ……..


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OBJETO: Identificar posibles candidatos a socios de Benchmarking (Ejercicioindividual o por empresa)

1. Establecer los Criterios de selección y ponderarlos2. Establecer lista preliminar de posibles socios3. Puntuar grados de cumplimiento (preliminar)


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Cuadrante Q4 : ¿Cómo lo hace “el mejor”?

SE BUSCAN AQUI LOS AGENTES FACILITADORES: LASPRÁCTICAS Y MÉTODOS QUE HAN PERMITIDO AL MEJORALCANZAR LOS MEJORES RESULTADOS

OBSERVAR LAS CUESTIONES LEGALES, ÉTICAS Y DEPROTOCOLO

PRINCIPIO DE “RECIPROCIDAD”

NO OCULTAR LAS DIFERENCIAS: NO A LA ACTITUD“DEFENSIVA”

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Preguntas que se debe formular al equipo de Benchmarking en Q4

¿CUALES SON LOS AGENTES FACILITADORES DEL PUNTO DEREFERENCIA? - (CÓMO LO HACE EL MEJOR)

¿HA ESTUDIADO EL EQUIPO LA COMBINACIÓN DE DATOS “HARD” Y“SOFT”?

¿QUÉ CAMBIOS RECOMIENDA INTRODUCIR EL EQUIPO?

¿EN QUÉ PLAZO DE TIEMPO?

¿QUÉ APOYO NECESITA DE LA ALTA DIRECCIÓN?


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NO SON:

¿CÓMO HEMOS PODIDO LLEGAR A ESTA SITUACIÓN?¿QUIEN ES EL RESPONSABLE?

SON:

¿QUÉ CAMBIOS NOS RECOMIENDA?¿CUAL ES EL PLAZO DE TIEMPO DE QUE DISPONEMOS PARA

REALIZAR LOS CAMBIOS NECESARIOS?¿CÓMO LE PUEDO O CÓMO PODEMOS AYUDAR?

RESULTADOS Y RECOMENDACIONES O PLANES DE ACCIÓN

Cuestiones clave del cuadrante Q4


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Planificación de acciones e implantación

EL TRABAJO REPRESENTADO EN EL MODELO DE BENCHMARKING ESINÚTIL SI LOS RESULTADOS NO SE COMUNICAN Y UTILIZAN

- COMUNICAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS- DESARROLLAR PLANES DE ACCIÓN DESTINADOS A INTRODUCIR LOS

CAMBIOS PERTINENTES PARA ADOPTAR LAS “MEJORES PRÁCTICAS”- PONER EN MARCHA ESTOS PLANES DE ACCIÓN

PARA QUE LA IMPLANTACIÓN TENGA LUGAR ES NECESARIO: LIDERAZGO,CAPACIDAD DE GESTIÓN Y VOLUNTAD DE CAMBIO, A TODOS LOS NIVELES


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Cual es su papel como líder (I)

COMUNIQUE PERSONALMENTE LOS RESULTADOS, LAS DIRECTRICESA SEGUIR Y LOS CAMBIOS NECESARIOS

EMPLEE DISTINTOS CANALES DE COMUNICACIÓN SOLICITE LOS PLANES DE ACCIÓN E INCLÚYALOS EN EL PROCESO

PERIÓDICO DE PLANIFICACIÓN E INFORMACIÓN HAGA QUE LOS EMPLEADOS SE RESPONSABILICEN DE LAS

ACCIONES Y LOS CAMBIOS HAGA QUE EL PROGRESO SEA VISIBLE PARA TODOS DEFIENDA LA INCORPORACIÓN EN LA ESTRUCTURA DE

RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO

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-65-

Cual es su papel como líder (II)

INSTITUCIONALICE LOS CAMBIOS NECESARIOS

CONVIERTA AL BECHMARKING Y OTRAS INICIATIVAS CLAVE ENPRIORIDAD DENTRO DE SUS REUNIONES

PROPORCIONAR Y GESTIONAR RECURSOS

APORTAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTARLOS CAMBIOS QUE SE HAN IDENTIFICADO


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OBJETO: Establecer un Plan de Acción(Individual o por empresa)

1. Reflexionar y establecer los resultados que se esperan obtener y elenfoque para obtener dichos resultados.

2. Definir recursos, plazos, responsables e indicadores.


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Código de Conducta (I)

PRINCIPIOS DE PREPARACIÓN

DEMOSTRAR UN COMPROMISO CLARO EN EL CONTACTOINICIAL

OBTENER EL MÁXIMO RENDIMIENTO DEL TIEMPO :- PREPARACIÓN PREVIA- CUESTIONARIO- AGENDA DE LA VISITA

SOLICITAR ASISTENCIA LEGAL ANTES DE CUALQUIERCONTACTO O ENVÍO DE CUESTIONARIOS


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Código de Conducta (II)

PRINCIPIOS DE CONTACTO

RESPETAR LA CULTURA CORPORATIVA DE LAS ORGANIZACIONESSOCIO

USAR LOS CONTACTOS DESIGNADOS POR LA ORGANIZACIÓNSOCIO

ACORDAR REGLAS BÁSICAS DE COMUNICACIÓN O RESPONSABILIDADES

OBTENER PERMISO ANTES DE DAR EL NOMBRE DE UN CONTACTO

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Código de Conducta (III)

PRINCIPIOS DE INTERCAMBIO

ESTAR DISPUESTO A PROPORCIONAR EL MISMO TIPO Y NIVELDE INFORMACIÓN QUE SE PIDA

COMUNICARSE CON EL CONTACTO PARA

- ACLARAR EXPECTATIVAS- EVITAR MALINTERPRETACIONES- ESTABLECER UN INTERÉS MUTUO

SER HONESTO Y RESOLUTIVO


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Código de Conducta (IV)

PRINCIPIOS DE CONFIDENCIALIDAD

TRATAR LOS RESULTADOS DE MODO CONFIDENCIAL INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES INVOLUCRADAS INFORMACIÓN OBTENIDA

PRINCIPIOS DE USO

UTILIZAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA ÚNICAMENTE PARA LOSPROPÓSITOS PLANTEADOS Y ACORDADOS

EL USO LOS DATOS OBTENIDOS O LAS PRÁCTICAS OBSERVADAS,REQUIERE EL PERMISO PREVIO

NO USAR LAS LISTAS DE CONTACTO PARA OTROS PROPÓSITOS


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Código de Conducta (V)PRINCIPIOS DE LEGALIDAD

PEDIR ASESORAMIENTO LEGAL SI HAY DUDAS EVITAR ACCIONES QUE IMPLIQUEN INTERÉS COMERCIAL EVITAR LA ADQUISICIÓN DE INFORMACIÓN POR CUALQUIER MEDIO

INADECUADO NO TRANSFERIR LOS HALLAZGOS A OTRA ORGANIZACIÓN SIN

PREVIO CONSENTIMIENTO

PRINCIPIOS DE CONSECUCIÓN

CUMPLIR CADA COMPROMISO ASUMIDO ESFORZARSE EN COMPLETAR TODO EL ESTUDIO TAL Y COMO

MUTUAMENTE SE ACORDÓ


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Bibliografía

CAMP, ROBERT C. (1989)

“Benchmarking: The search for Industry Best Practices that lead to SuperiorPerformance”

Quality Press, Wisconsin.

HIRSCHOWITH, RALPH (1989)

“Leadership Characteristics”Nueva edición del Levinson Institute, Belmont. Massachusetts.

JACOBSON, GARY Y HILLKIRK, JOHN (1986)

“The American Samurai”Collier Books. Nueva York.

2 segunda semana

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