Download - 2 Segunda Semana
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EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
¿Qué es un proceso? En nuestras empresas estamos enfocados a
desarrollar trabajos en forma individual o en grupos que agregan valor a ciertas entradas; después la salida de nuestro trabajo se entrega a un cliente, interno o externo, quién le dará un uso.
Entradas Salidas
Trabajo
Se agrega valor a las entradas
Uso del cliente
Para poder generar una salida, ya sea un bien o servicio, generalmente requerimos de cinco elementos o factores básicos: Mano de obra o personal. Método Maquinaria o equipo. Materiales. Medio ambiente.
A estos factores se les conoce como las 5M, y son los que conforman un proceso. Por lo tanto la podemos definir como un conjunto de factores o causas que producen un resultado o efecto.
De esta definición concluimos que los trabajos que realizamos en nuestra empresa son procesos y que sus resultados se ven afectados por las condiciones de las 5M.
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Resultados
SALIDA
Mano de obra Hombre
Maquinaria Equipo Método
Materia prima
Medio ambiente
CAUSAS
PROCESO
EFECTO
Enfoquémonos ahora en la salida del proceso. Sobre dicha salida existen requerimientos de calidad, definidos por las necesidades del cliente interno o externo, que nosotros como responsables de procesos estamos comprometidos a satisfacer.
Dichos requerimientos se traducen a indicadores y especificaciones en los resultados; los indicadores miden o cuantifican los resultados y las especificaciones definen un nivel esperado sobre los indicadores que debemos lograr para asegurar la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Los requerimientos de calidad se manifiestan a través de las dimensiones de la Gran Calidad: Calidad intrínseca: del bien o servicio. Costo: en función del precio y del costo para la
empresa. Entrega: conforme a cantidad, tiempo y lugar. Seguridad: del cliente y del empleado. Moral: del empleado. Medio ambiente: en función del entorno.
Resultados
SALIDA
Mano de obra Hombre
Maquinaria Equipo Método
Materia prima
Medio ambiente
CAUSASCAUSAS
PROCESO
EFECTO
Resultados
SALIDA
Mano de obra Hombre
Maquinaria Equipo Método
Materia prima
Medio ambiente
CAUSASCAUSAS
PROCESO
EFECTO
Medio ambiente
Moral
Seguridad
Costo
Entrega
Calidad
Indicadores, se definen sobre la Gran Calidad
Los indicadores se definen sobre los resultados del proceso y
muestran en que grado cumplimos con los requerimientos
del cliente
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Resultados
SALIDA
Mano de obra Hombre
Maquinaria Equipo Método
Materia prima
Medio ambiente
CAUSASCAUSAS
PROCESO
EFECTO
Resultados
SALIDA
Mano de obra Hombre
Maquinaria Equipo Método
Materia prima
Medio ambiente
CAUSASCAUSAS
PROCESO
EFECTO
Medio ambiente
Moral
Seguridad
Costo
Entrega
Calidad
Indicadores, se definen sobre la Gran Calidad
Los indicadores se definen sobre los resultados del proceso y
muestran en que grado cumplimos con los requerimientos
del cliente
¿Qué significa Control de Calidad? Cuando observamos el comportamiento de los
resultados pueden ocurrir tres cosas: Que los resultados se ajusten a lo planeado, lo cual
nos diría que el desempeño del proceso es el correcto.
Que los resultados no cumplan con lo esperado, es decir que se tenga un problema.
Que los resultados sean mejores de lo esperado.
¿Qué significa Control de Calidad? Cuando observamos el comportamiento de los
resultados pueden ocurrir tres cosas: Que los resultados se ajusten a lo planeado, lo cual
nos diría que el desempeño del proceso es el correcto.
Que los resultados no cumplan con lo esperado, es decir que se tenga un problema.
Que los resultados sean mejores de lo esperado.
Tiempo
Mej
or
indi
cado
rResult realResult esperado
Los resultados no siempre son los esperados
Tiempo
Mej
or
indi
cado
r
Result realResult esperado
Lo que deseamos es que los resultados se apeguen a lo esperado
Tiempo
Mej
or
indi
cado
r
Result realResultesperado
Tiempo
Mej
or
indi
cado
r
Result realResultesperado
Los resultados no siempre son los esperados
Tiempo
Mej
or
indi
cado
r
Result realResultesperado
En algunas ocasiones el proceso tiene mejores resultados que los esperados
Tiempo
Mej
or
indi
cado
r
Result realResultesperado
Tiempo
Mej
or
indi
cado
r
Result realResultesperado
En algunas ocasiones el proceso tiene mejores resultados que los esperados
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De lo anterior resulta inmediatamente la definición de problema como un “resultado no deseado”, el cual es necesario eliminar para que los resultados regresen al nivel deseado.
En el momento en que afrontamos un problema debemos hacerlo de tal forma que su solución sea definitiva, es decir que las causas principales del mal desempeño, sean eliminados para siempre; cuando logramos realizar esto, estaremos bajo un Control de Calidad.
Control de la Calidad para eliminar las causas principales de los
problemas
Análisis del proceso
Estandarización
Aseguramiento de resultados
Para detectar las causas principales del problema
Para evitar que reaparezcan las causas principales
Para garantizar que las causas principales están bajo control
EL CONTROL DE CALIDAD
El Ciclo de Control (PHVA) Para lograr la satisfacción de las necesidades de
los clientes, realizamos varias etapas: Planeamos el trabajo para lograr resultados
esperados (Planear). Luego se ejecuta conforme al plan (Hacer). Verificamos los resultados obtenidos (Verificar). Por ultimo actuamos según lo indiquen los resultados,
ya sea para solucionar problemas o continuar ejecutando nuestro plan (Actuar).
Planear
HacerVerificar
Actuar
EL CICLO DE CONTROL DE SHEWHART
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En el ciclo de control del Dr. Ishikawa, la etapa de Planear (P) se divide para enfatizar en la definición de las metas y objetivos a lograr, y en los métodos que se emplearán para alcanzar las metas; además, en la etapa de Hacer (H) se resalta la educación y capacitación de las personas que ejecutarán el trabajo y la realización misma del trabajo.
P
HV
A
Determinar metas y objetivos
Determinar métodos para alcanzar las
metas
Dar educación y capacitación
Realizar el trabajo
Verificar los resultados del
trabajo
Tomar acciones
EL CICLO DE CONTROL DEL DR. ISHIKAWA O CICLO PHVA
Al profundizar en el estudio del ciclo PHVA, el Dr. Miyauchi desarrolló un modelo en el cual se vinculan perfectamente las etapas del ciclo PHVA y el concepto de control de procesos.
PLANEAR HACERACTUAR
MantenerseVERIFICAR
ACTUAR
Acción correctiva
ACTUAR
Acción preventiva
ACTUAR
Mejora
Seguimiento
IdeasCiclo de Corrección
Ciclo de Mantenimiento
No
Si
Qué Como Cuándo
Quien Donde Porque
Para eliminar causas
Para resultados
Mejor
Más rápido
Más barato
Más fácil
Más Seguro
Más sencillo
EL CICLO DE CONTROL DEL DR. MIYAUCHI
Ciclo de Mejoramiento
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En la etapa de PLANEAR también se definen los métodos, a partir del proceso (5M), los cuales nos permitirán cumplir con las metas establecidas.
Al momento de establecer los métodos tenemos que considerar aquellos factores presentes en el proceso que pueden afectar el cumplimiento de la meta y diseñar estándares para poder controlarlos.
Se recomienda utilizar las 5W/1H para llevar a cabo la planeación del trabajo.
What ¿Qué? Why ¿Porqué?¿Qué se hace ahora?¿Qué se ha estado haciendo?¿Qué debería hacerse?¿Qué otra cosas podría hacerse?¿Qué otra cosa debería hacerse?
¿Porqué se hace así ahora?¿Porqué debe hacerse?¿Porqué hacerlo en ese lugar?¿Porqué hacerlo en este momento?¿Porqué hacerlo de esta manera?
Who ¿Quièn? Where ¿Dónde?¿Quién lo hará?¿Quién lo está haciendo?¿Quién debería estar haciéndolo?¿Quién otro podría hacerlo?¿Quién más debería hacerlo?
¿Dónde se hará?¿Dónde se esta haciendo?¿Dónde debería hacerse?¿En que otro lugar podría hacerse?¿ En que otro lugar debería hacerse?
When ¿Cuándo? How ¿Cómo?¿Cuándo se hará?¿Cuándo terminará?¿Cuándo debería hacerse?¿En que otra ocasión podría hacerse?¿En que otra ocasión debería hacerse?
¿Cómo se hace actualmente?¿Cómo se hará?¿Cómo debería hacerse?¿Cómo usar este método en otras áreas?¿Cómo hacerlo de otro modo?
5W / 1H
PLANEACION DEL TRABAJO MEDIANTE 5W/1H
La siguiente etapa es el HACER, en la cual se educa y capacita a la gente y se ejecuta el trabajo.
El Ciclo de Control del Dr. Miyauchi contiene los siguientes tres sub ciclos: Ciclo de mantenimiento. Ciclo de corrección. Ciclo de mejoramiento.
VERIFICAR ACTUAR
Mantenerse
Seguimiento
SI
EL CICLO DE MANTENIMIENTO
Estándares
Normas
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VERIFICAR
ACTUARAcción
correctiva
PLANEAR
ACTUARAcción
preventiva
HACER
EL CICLO DE CORRECCION
5M5W/1H
NO
Para resultados
Para eliminar causas
De acuerdo al concepto de control de procesos tenemos que realizar dos tipos de acciones: correctivas y preventivas. La siguiente tabla muestra una comparación entre acciones correctivas y preventivas:
TIPO Acción realizada para:
¿Cuándo? Justificación
ACCIÓN CORRECTIVA
Mejorar un resultado
De inmediato Basada en hechos
ACCION PREVENTIVA
Eliminar causas Después de identificar las causas reales
Basada en análisis de
hechos y datos
VERIFICARPLANEAR HACER ACTUAR
Mantenerse
Seguimiento
Ideas
ACTUAR
Mejora
EL CICLO DE MEJORAMIENTO
SI
Qué
Cómo
Cuándo
Quién
Dónde
Porqué
Mejor
Más rápido
Más barato
Más fácil
Más seguro
Más sencillo
La mejora continua o la rotación del Ciclo PHVA El Ciclo PHVA nos facilita tanto la solución de los
problemas como la realización de las mejoras, es decir, nos ayuda a mejorar el nivel de calidad de los procesos en forma sostenida, conduciéndonos así a lo que se conoce como la mejora continua.
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Podemos notar que el Ciclo PHVA se aplica en cualquiera de las actividades del control de procesos, ya sea para mantener un determinado nivel de desempeño, en cuyo caso el ciclo inicia con una etapa de estandarización (S1, S2 y S3) o bien para mejorar el desempeño, en cuyo caso el ciclo inicia con una etapa de planeación (P).
CAL
IDAD
TIEMPO
APLICACIÓN DEL CICLO PHVA EN LAS ACTIVIDADES DEL CONTROL DE PROCESOS
V
S1
H
A
V
S2
H
A
V
S3
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
Ciclo de correcciónCiclo de
corrección
Ciclo de mantenimiento
Ciclo de mantenimiento
Ciclo de mejoramiento
Ciclo de mejoramiento
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
CAL
IDAD
TIEMPO
APLICACIÓN DEL CICLO PHVA EN LAS ACTIVIDADES DEL CONTROL DE PROCESOS
V
S1
H
A
V
S1
H
A
V
S2
H
A
V
S2
H
A
V
S3
H
A
V
S3
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
Ciclo de correcciónCiclo de
corrección
Ciclo de mantenimiento
Ciclo de mantenimiento
Ciclo de mejoramiento
Ciclo de mejoramiento
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Los grupos de mejora Si vemos a nuestra empresa como un gran
proceso de clientes y proveedores que intervienen en todas las dimensiones de la calidad, nos daremos cuenta de que la sobrevivencia esta íntimamente relacionada con el grado de participación de la gente, por lo que es necesario que TODOS aporten en este gran proceso que es el Control Total de Calidad.
INTRODUCCION A LA RUTA DE LA
CALIDAD
¿Qué es la Ruta de la Calidad? Para implantar el Control Total de Calidad en una
empresa se requiere que los empleados desarrollen sus acciones de mejora a través de una metodología basada en el ciclo PHVA que se denomina “Ruta de la Calidad”.
La Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que está enfocado hacia la mejora.
RUTA DE LA CALIDAD : secuencia de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo
mejoras en cualquier área de trabajo
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7. Estandarizar8. Documentar y definir nuevos proyectos
6. Verificar los resultados
5. Ejecutar las acciones establecidas
PLA
NE
AR
HA
CE
RV
ER
IFIC
AR
AC
TUA
R
LA RUTA DE LA CALIDAD
1. Definir el proyecto2. Describir la situación actual3. Analizar hechos y datos para aislar las
causas raíz4. Establecer acciones para eliminar causas
raíz
SI
NO
Un paso previo: el Shakedown Antes de aplicar por primera vez la Ruta de la
Calidad debemos identificar cuáles son los problemas y las oportunidades de mejora, ya que sin conocer esto no se puede hacer nada o muy poco para mejorar la situación del área.
Esta etapa del proceso de mejora continua es llamada sacudida o shakedown del área, la cual consiste en identificar la realidad actual mediante una lluvia de ideas.
Los miembros de un departamento o sección se reúnen para nombrar todas las oportunidades y los problemas que se crea que existan en esa área.
Posteriormente se realiza una clasificación en controlables y no controlables para así poder designar la prioridad de cada uno y entonces poder implementar los proyectos de mejora, o sea, hacer girar el Ciclo PHVA mediante la Ruta de la Calidad.
“Benchmarking como fuente de
innovación”
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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Objetivos
OFRECER UNA VISIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD DE BENCHMARKING Y EXPONER UN MODELO DE BASE PARA LLEVARLO A CABO.
DISCUTIR CÓMO LLEVAR A LA PRÁCTICA LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DE BENCHMARKING.
IDENTIFICAR Y DEBATIR EL PAPEL DEL DIRECTIVO A LA HORA DE LIDERAR EL BENCHMARKING EN SU EMPRESA.
CONVERTIR AL BENCHMARKING EN PARTE INTEGRAL DE LA GESTIÓN
COMENTAR PRINCIPIOS ÉTICOS Y CÓDIGO DE CONDUCTA
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Hipótesis De Partida
QUÉ “TODO ESTÁ INVENTADO” Y QUE MUCHAS DE LAS “MEJORES PRÁCTICAS” PUEDEN EMULARSE.
QUE ES MÁS SENCILLO, ECONÓMICO Y CONLLEVA MENOR RIESGO ADAPTAR UNA PRÁCTICA CON BUENOS RESULTADOS CONSTATADOS.
QUE NUESTRA COMPETITIVIDAD DEPENDE DE NUESTRO POSICIONAMIENTO FRENTE A LOS MEJORES.
FINALMENTE, ADMITIMOS EL HECHO DE QUE TODOS TENEMOS MUCHO QUE APRENDER DE OTROS Y ESTAMOS DISPUESTOS A HACERLO.
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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“SI CONOCES A TU ENEMIGO Y A TI MISMO, NO DEBES TENER TEMOR POR EL RESULTADO DE 100 BATALLAS”
“LA INVESTIGACIÓN ES EL PRELUDIO DE LA VICTORIA”
El Arte de la GuerraSun Tzu (500 a.J.C.)
¿Por qué Benchmarking?
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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¿Qué es el Benchmarking?
La búsqueda sistemática y continua de las Buenas Prácticas que mediante la implantación nos permite una mejora.
Continua: el Benchmarking no se debería considerar un ejercicio puntual, sino que debería incorporar en el día a día de la organización.
Sistemática: es importante asegurarse que se dispone de una metodología coherente que la organización utiliza.
Implantación: el Benchmarking ayuda a identificar las diferencias entre nuestro comportamiento y las mejores prácticas. Así que para hacer realidad esas buenas prácticas deberemos establecer un plan de acción para llevar a cabo.
Buenas Prácticas: no es necesario identificar “La Mejor Práctica” para que el Benchmarking tenga éxito. Mejores o Superiores prácticas son también satisfactorias.
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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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El Modelo de Cuadrantes N O S O T R O S
E L L O S
Factores
Críticos
de
Exito
Agentes
Facilitadores
A n á lis is d eD a to s
R e c op ila c ió nd e D a to sIn tern o s
R e co p ila c ió nde D a tosE xte rn o s
Q 1
Q u é a n a liz a rm e d ia n t eB e n c h m a r k in g
Q 2
C ó m o lo h a c em o sn o so t ro s
Q 3
Q u ié n e s “ e l m ej o r ”
Q 4
C ó m o lo h a c e “ e l m e j o r ”
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Niveles Comparativos
NOSOTROS:– LOS DATOS QUE RECOJAMOS Y ANALICEMOS SE REFERIRÁN A
NUESTROS PRODUCTOS, PROCESOS Y PRÁCTICAS (EN TERMINOS DERESULTADOS).
– OBJETIVO: CONOCER NUESTROS PROPIOS PROCESOS, E IDENTIFICARNUESTROS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.
ELLOS:– AQUEL CON QUIEN NOS COMPARAMOS COMO PUNTO DE REFERENCIA
PORQUE OBTIENE LOS MEJORES RESULTADOS.
– OBJETIVO: DESCUBRIR CUALES SON SUS AGENTES FACILITADORES,ES DECIR, SUS MÉTODOS Y PRÁCTICAS.
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Primera Comparación: La Diferencia
Recopilaciónde DatosInternos
Recopilaciónde DatosExternos
NOSOTROS
ELLOS
Factore
sCríticosdeExito
Q1
Qué analizarmediante
Benchmarking
Q3
Quién es “el mejor”
Análisis deDatos
PRIMERA COMPARACIÓN A REALIZAR:
SE COMPARAN
NUESTROS INDICADORES
CON LOS DEL MEJOR
PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Segunda Comparación
NOSOTROS
ELLOS
Agentes
Facilitadores
Análisis deDatos
Recopilaciónde DatosInternos
Recopilaciónde Datos
Externos
Q2
Cómo lo hacemosnosotros
Q4
Cómo lo hace “el mejor”
ES EL NÚCLEO DEL BENCHMARKING:
- CÓMO LO HACEMOS NOSOTROS- CÓMO LO HACE EL QUE OBTIENE MEJORES
RESULTADOS
CENTRARSE EN
LOS PROCESOS, MÉTODOS Y PRÁCTICAS:
CONOCER LAS RAZONES DE LAS DIFERENCIAS
Y LOS POSIBLES CAMBIOS PARA EMULARLAS
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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Cuadrante Q1 : ¿Qué analizar ?
ESTABLECER EL RUMBO Y LAS PRIORIDADES: ES UNA RESPONSABILIDAD FUNDAMENTAL DE LA DIRECCIÓN
PRIMERO, ADOPTAR EL BENCHMARKING COMO PRÁCTICA HABITUALDESPUÉS, DECIDIR QUÉ ANALIZAR
- EL OBJETIVO INICIAL DEL BENCHMARKING DEBE SER AMPLIO
- UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS ÁREAS A COMPARAR, CENTRARSEEN LAS MÁS CRÍTICAS: “POCAS E IMPORTANTES”
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Cuestiones que debe plantearse a sí mismo en Q1
¿HA ESTABLECIDO UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA? ¿HA IDENTIFICADO LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO? ¿HA APORTADO LOS RECURSOS NECESARIOS? ¿HA DEMOSTRADO CLARAMENTE SU COMPROMISO Y
LIDERAZGO? ¿CÓMO? ¿HA ESTABLECIDO ALGÚN TIPO DE COMUNICACIÓN,
INSPECCIÓN O REVISIÓN DEL TEMA?
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Revisión de temas potenciales de Benchmarking
ÁREA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA O INDICIOS DE UN BAJONIVEL DE SATISFACCIÓN DE CLIENTE
MEJORA DE PROCESO DE TRABAJO, PRODUCTO O SERVICIO,PROPIOS O SUMINISTRADOS POR PROVEEDORES
MEJORA DE RENDIMIENTO, COSTE O NIVEL DE CALIDAD
DEFINICIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO, TECNOLÓGICO OFINANCIERO
IDENTIFICACIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA QUE DESEALOGRAR Y/O MANTENER
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Identificación de los Factores Críticos de Éxito
EXISTE UN REDUCIDO NÚMERO DE ÁREAS QUE DEBENFUNCIONAR BIEN PARA EL ÉXITO DEL NEGOCIO
ESTABLECER LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN CADA UNADE ESTAS ÁREAS
CONSENSUAR LA ELECCIÓN A DISTINTOS NIVELES Y CONORGANIZACIONES AFINES
DEFINIR INDICADORES ASOCIADOS A LOS F.C.E.
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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Consejos dictados por la experiencia
MANTENGA CENTRADA SU ATENCIÓN EN LOS FACTORES CRÍTICOSDE ÉXITO, EN LUGAR DE TRATAR DE SOMETER A BENCHMARKING ATODA LA ORGANIZACIÓN O FUNCIÓN
CONCENTRE SUS ESFUERZOS EN AQUELLOS OBJETIVOS CUYOSRESULTADOS SEAN POTENCIALMENTE MAYORES:
4 - 6 FACTORES CRÍTICOS
REALICE UN BENCHMARKING CUANTITATIVO Y FOMENTE:- LAS COMPARACIONES ENTRE ELEMENTOS SEMEJANTES
- EL EMPLEO DE VARIABLES QUE SE ENTIENDAN, MIDAN YEXPRESEN EN TÉRMINOS CUANTIFICABLES UNIFORMEMENTE
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Ejercicio Práctico 1MÉTODO: DIAGRAMA DE AFINIDAD
OBJETO: Establecer FCE y mediciones
1. ELEGIR UN ÁREA DE ACTIVIDAD (PROCESO)2. ELEGIR UN OBJETIVO3. CADA PARTICIPANTE DEFINIRÁ TRES FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO PARA CUMPLIR CON EL OBJETIVO4. ESTABLECER CONSENSO DE LOS CINCO F.C.E.’S MÁS
IMPORTANTES5. DEFINIR INDICADORES PARA CADA F.C.E.
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Cuadrante Q2 : ¿Cómo lo hacemos nosotros?
LO PRIMERO ES CONOCERSE A SÍ MISMO
DEFINIR Y CONOCER PERFECTAMENTE
- PROCESOS- MÉTODOS- PRÁCTICAS
CONTRASTAR DATOS “HARD” Y “SOFT”
OBSERVAR “LA REALIDAD”
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Preguntas que se debe formular al equipo de Benchmarking en Q2
¿HA TRAZADO UN MAPA DE SU PROCESO?. ¿CÓMO?
¿HAN DADO DEFINICIONES OPERATIVAS A LOS TÉRMINOSCLAVE? ¿CUÁLES SON?
¿PODRÁ COMPARAR SUS CIFRAS CON LAS DE SU PUNTO DEREFERENCIA Y SACAR CONCLUSIONES?
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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Datos “Hard” y “Soft”
PODEMOS APRENDER MUCHO OBSERVANDO EL TRABAJORUTINARIO, QUE NUNCA APARECE REFLEJADO EN CIFRAS.
LA EXPERIENCIA DEMUESTRA QUE LOS DATOS DENOMINADOS“HARD” DEBEN COMBINARSE CON LOS “SOFT”, DERIVADOS DELA OBSERVACIÓN.
LOS DATOS “HARD” NOS SIRVEN PARA LOCALIZAR ELOBJETIVO Y LOS “SOFT” AYUDAN A IDENTIFICAR ALGUNOS DELOS FACTORES CUALITATIVOS QUE DAN LUGAR A LOSRESULTADOS QUE ARROJAN LOS “HARD”.
ESTA COMBINACIÓN NOS PERMITIRÁ OBTENER LA GAMA DEAGENTES FACILITADORES QUE NECESITAMOS.
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Algunas preguntas clave
¿ DISPONE YA DEL MAPA DE SUS PROCESOS? ¿CÓMO LO HIZO?
¿PODRÁ COMPARAR SUS CIFRAS CON LAS DE ELLOS Y OBTENERCONCLUSIONES?
¿CON QUÉ DIFICULTADES SE ENCONTRARÁ A LA HORA DEESTABLECER COMPARACIONES?
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Ejercicio práctico 2
OBJETO: Establecer y documentar el proceso y prepararse para la reuniónde Benchmarking
1. Establecer el Mapa del Proceso.2. Dibujar el Diagrama de Flujo para los subprocesos o actividades
clave.3. Establecer lista de Agentes de los que depende el proceso:
personas, recursos, materiales, etc.4. Desarrollar un cuestionario de obtención de datos.
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Cuadrante Q3 : ¿Quién es “el mejor” ?
IDENTIFICAR QUIEN ES EL MEJOR, EN LO QUE SE DESEA ALCANZAR
CONSEJOS DE LA EXPERIENCIA
- NO SE CANSE DE ESTUDIAR SU NEGOCIO- BUSQUE AL MEJOR DENTRO DE SU SECTOR- BUSQUE FUERA DE SU SECTOR PARA ENCONTRAR AL “MEJOR”
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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Proceso de Selección de Socios: Ejemplos de Criterios
Que posea la información que necesitamos Que sea sencillo adaptarla a nosotros Que sea accesible Que suponga un coste aceptable Que posea similar estructura organizativa Que tenga una cultura análoga Que pertenezca al mismo sector ……..
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Proceso de Selección: Fuentes de información a consultar
Memorias anuales y otras publicaciones Revistas especializadas Proveedores y clientes comunes Presentaciones en congresos Asociaciones de usuarios Resultados de entrevistas Cuestionarios por correo Petición de ofertas Intercambios: grupos de expertos ……..
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Ejercicio práctico 3
OBJETO: Identificar posibles candidatos a socios de Benchmarking (Ejercicioindividual o por empresa)
1. Establecer los Criterios de selección y ponderarlos2. Establecer lista preliminar de posibles socios3. Puntuar grados de cumplimiento (preliminar)
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Cuadrante Q4 : ¿Cómo lo hace “el mejor”?
SE BUSCAN AQUI LOS AGENTES FACILITADORES: LASPRÁCTICAS Y MÉTODOS QUE HAN PERMITIDO AL MEJORALCANZAR LOS MEJORES RESULTADOS
OBSERVAR LAS CUESTIONES LEGALES, ÉTICAS Y DEPROTOCOLO
PRINCIPIO DE “RECIPROCIDAD”
NO OCULTAR LAS DIFERENCIAS: NO A LA ACTITUD“DEFENSIVA”
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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Preguntas que se debe formular al equipo de Benchmarking en Q4
¿CUALES SON LOS AGENTES FACILITADORES DEL PUNTO DEREFERENCIA? - (CÓMO LO HACE EL MEJOR)
¿HA ESTUDIADO EL EQUIPO LA COMBINACIÓN DE DATOS “HARD” Y“SOFT”?
¿QUÉ CAMBIOS RECOMIENDA INTRODUCIR EL EQUIPO?
¿EN QUÉ PLAZO DE TIEMPO?
¿QUÉ APOYO NECESITA DE LA ALTA DIRECCIÓN?
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
-62-
NO SON:
¿CÓMO HEMOS PODIDO LLEGAR A ESTA SITUACIÓN?¿QUIEN ES EL RESPONSABLE?
SON:
¿QUÉ CAMBIOS NOS RECOMIENDA?¿CUAL ES EL PLAZO DE TIEMPO DE QUE DISPONEMOS PARA
REALIZAR LOS CAMBIOS NECESARIOS?¿CÓMO LE PUEDO O CÓMO PODEMOS AYUDAR?
RESULTADOS Y RECOMENDACIONES O PLANES DE ACCIÓN
Cuestiones clave del cuadrante Q4
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Planificación de acciones e implantación
EL TRABAJO REPRESENTADO EN EL MODELO DE BENCHMARKING ESINÚTIL SI LOS RESULTADOS NO SE COMUNICAN Y UTILIZAN
- COMUNICAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS- DESARROLLAR PLANES DE ACCIÓN DESTINADOS A INTRODUCIR LOS
CAMBIOS PERTINENTES PARA ADOPTAR LAS “MEJORES PRÁCTICAS”- PONER EN MARCHA ESTOS PLANES DE ACCIÓN
PARA QUE LA IMPLANTACIÓN TENGA LUGAR ES NECESARIO: LIDERAZGO,CAPACIDAD DE GESTIÓN Y VOLUNTAD DE CAMBIO, A TODOS LOS NIVELES
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Cual es su papel como líder (I)
COMUNIQUE PERSONALMENTE LOS RESULTADOS, LAS DIRECTRICESA SEGUIR Y LOS CAMBIOS NECESARIOS
EMPLEE DISTINTOS CANALES DE COMUNICACIÓN SOLICITE LOS PLANES DE ACCIÓN E INCLÚYALOS EN EL PROCESO
PERIÓDICO DE PLANIFICACIÓN E INFORMACIÓN HAGA QUE LOS EMPLEADOS SE RESPONSABILICEN DE LAS
ACCIONES Y LOS CAMBIOS HAGA QUE EL PROGRESO SEA VISIBLE PARA TODOS DEFIENDA LA INCORPORACIÓN EN LA ESTRUCTURA DE
RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO
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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
-65-
Cual es su papel como líder (II)
INSTITUCIONALICE LOS CAMBIOS NECESARIOS
CONVIERTA AL BECHMARKING Y OTRAS INICIATIVAS CLAVE ENPRIORIDAD DENTRO DE SUS REUNIONES
PROPORCIONAR Y GESTIONAR RECURSOS
APORTAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTARLOS CAMBIOS QUE SE HAN IDENTIFICADO
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Ejercicio práctico 4
OBJETO: Establecer un Plan de Acción(Individual o por empresa)
1. Reflexionar y establecer los resultados que se esperan obtener y elenfoque para obtener dichos resultados.
2. Definir recursos, plazos, responsables e indicadores.
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Código de Conducta (I)
PRINCIPIOS DE PREPARACIÓN
DEMOSTRAR UN COMPROMISO CLARO EN EL CONTACTOINICIAL
OBTENER EL MÁXIMO RENDIMIENTO DEL TIEMPO :- PREPARACIÓN PREVIA- CUESTIONARIO- AGENDA DE LA VISITA
SOLICITAR ASISTENCIA LEGAL ANTES DE CUALQUIERCONTACTO O ENVÍO DE CUESTIONARIOS
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Código de Conducta (II)
PRINCIPIOS DE CONTACTO
RESPETAR LA CULTURA CORPORATIVA DE LAS ORGANIZACIONESSOCIO
USAR LOS CONTACTOS DESIGNADOS POR LA ORGANIZACIÓNSOCIO
ACORDAR REGLAS BÁSICAS DE COMUNICACIÓN O RESPONSABILIDADES
OBTENER PERMISO ANTES DE DAR EL NOMBRE DE UN CONTACTO
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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Código de Conducta (III)
PRINCIPIOS DE INTERCAMBIO
ESTAR DISPUESTO A PROPORCIONAR EL MISMO TIPO Y NIVELDE INFORMACIÓN QUE SE PIDA
COMUNICARSE CON EL CONTACTO PARA
- ACLARAR EXPECTATIVAS- EVITAR MALINTERPRETACIONES- ESTABLECER UN INTERÉS MUTUO
SER HONESTO Y RESOLUTIVO
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Código de Conducta (IV)
PRINCIPIOS DE CONFIDENCIALIDAD
TRATAR LOS RESULTADOS DE MODO CONFIDENCIAL INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES INVOLUCRADAS INFORMACIÓN OBTENIDA
PRINCIPIOS DE USO
UTILIZAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA ÚNICAMENTE PARA LOSPROPÓSITOS PLANTEADOS Y ACORDADOS
EL USO LOS DATOS OBTENIDOS O LAS PRÁCTICAS OBSERVADAS,REQUIERE EL PERMISO PREVIO
NO USAR LAS LISTAS DE CONTACTO PARA OTROS PROPÓSITOS
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Código de Conducta (V)PRINCIPIOS DE LEGALIDAD
PEDIR ASESORAMIENTO LEGAL SI HAY DUDAS EVITAR ACCIONES QUE IMPLIQUEN INTERÉS COMERCIAL EVITAR LA ADQUISICIÓN DE INFORMACIÓN POR CUALQUIER MEDIO
INADECUADO NO TRANSFERIR LOS HALLAZGOS A OTRA ORGANIZACIÓN SIN
PREVIO CONSENTIMIENTO
PRINCIPIOS DE CONSECUCIÓN
CUMPLIR CADA COMPROMISO ASUMIDO ESFORZARSE EN COMPLETAR TODO EL ESTUDIO TAL Y COMO
MUTUAMENTE SE ACORDÓ
BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIÓN
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Bibliografía
CAMP, ROBERT C. (1989)
“Benchmarking: The search for Industry Best Practices that lead to SuperiorPerformance”
Quality Press, Wisconsin.
HIRSCHOWITH, RALPH (1989)
“Leadership Characteristics”Nueva edición del Levinson Institute, Belmont. Massachusetts.
JACOBSON, GARY Y HILLKIRK, JOHN (1986)
“The American Samurai”Collier Books. Nueva York.