01 teoria de las decisiones
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UNIVERSIDAD NACIONAL UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTINDE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓNFACULTAD DE ADMINISTRACIÓNESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ASIGNATURA: TEORIA DE LAS DECISIONES
Toma de decisiones Administrativas
Lic. Adm. Valerio T. Ticona Apaza, Mg. Dr.
TEORIA DE DECISIONES
VI Semestre
Toma de Decisiones Administrativas
TEORIA DE DECISIONES
“La indecisión es un veneno lento, nada produce, en cambio, puede convertirse en hábito; más vale fracasar por haber tomado una
decisión errónea, que por no haber tomado ninguna”
La Decisión y El Proceso Decisorio
Conceptos
Pasamos de una toma de decisiones instintivas, a procesos que deben estar conducidos por un pensamiento racional.
La Teoría de la Decisión trata del estudio de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva racional.
La decisión es un verdadero proceso de reflexión y, como tal, racional y consciente, deliberado y deliberativo.
La Decisión“La decisión consiste en el proceso deliberado (y deliberativo) que lleva a la selección de una acción (acto, curso de acción) determinado entre un conjunto de acciones alternativas. La decisión es un proceso previo a la acción”. Pedro Pavesi.- “La Decisión”.-
En sentido restrictivo; decidir es seleccionar, entre varias, una y sólo una entidad alternativa. Hay decisión cuando, siendo posible varias respuestas, un sujeto elige una de ellas.
En sentido amplio; decidir es llevar a cabo un proceso completo por el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas a fin de seleccionar una y sólo una.
El Proceso Decisorio
El proceso decisorio corresponde a todas aquellas actividades estructuradas en pasos para llegar a la decisión.
Los Modelos
Proporcionan una estructura para examinar el proceso de toma de decisiones.
Pueden utilizarse para evitar decisiones arbitrarias o inconsistentes que no se basen en todos los datos disponibles.
Si utilizáramos estos modelos en todas las decisiones, no podríamos asegurar que el resultado fuera siempre favorable. (Las buenas decisiones no garantizan buenos resultados)
Teoría de la Decisión
La Teoría de la Elección Racional (Simon): Desde una perspectiva descriptiva, nos cuenta CÓMO SON los procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres aplican su propia racionalidad limitada por su singular visión de la realidad.
La Teoría de la Decisión: Es una metodología prescriptiva o normativa que indica CÓMO SE DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la teoría. (cómo se debe decidir, pero no que decidir).
En cuanto a decisión se refiere, existen dos enfoques sobresalientes:
Teoría de la Decisión
La teoría de la decisión es prescriptiva porque obliga al TD a proceder de una determinada manera si quiere ser coherente con las premisas definidas.
La teoría de la decisión es subjetiva porque, al prescribir, tiene en cuenta las preferencias, las valoraciones, las vivencias y la visión del TD.
Teoría de la Decisión
La teoría de decisiones se ocupa de decisiones contra la naturaleza. Esta fase se refiere a una situación donde el resultado (rendimiento) de una decisión individual depende de la acción de otro agente (naturaleza) sobre el cual no se tiene control. Es importante observar que en este modelo los rendimientos afectan únicamente a quien toma la decisión. A la naturaleza no le importa cual es el resultado.
Elementos de un Proceso de Decisión
Elementos de un Proceso de Decisión
El Decisor (TD): Es el encargado de realizar la selección de alternativas de la mejor manera, en función de sus objetivos
Las Alternativas o Cursos de Acción: Son las diferentes formas de actuar posibles: el TD deberá seleccionar una de ellas. Es importante tener en cuenta que estas alternativas deben ser excluyentes entre sí.
Elementos de un Proceso de Decisión
Los Estados de la Naturaleza: Son las variables no controlables por el TD. Son eventos futuros que influyen en el proceso de decisión, pero que no pueden ser controladas ni previstas, en su comportamiento, por el TD.
Los Resultados: Es lo que se obtiene ante la selección (la opción) de una alternativa determinada cuando se presenta uno de los posibles estados de la naturaleza.
Elementos de un Proceso de Decisión
La Tabla de Pagos (o Tablas de Decisión): Sirven para tratar muchos problemas de decisión y poseen los siguiente elementos:
• Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, …, sn).
• Las distintas alternativas o cursos de acción, entre los cuales el TD deberá seleccionar uno aj (a1, a2, …, am).
• Los resultados Rij que surgen de la elección de la alternativa ai cuando se presenta el estado sj
Elementos de un Proceso de DecisiónEl Criterio de Decisión: es la especificación de un
procedimiento para identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.
La descripción de los diferentes criterios de decisión que proporcionan la opción óptima será realizada de acuerdo con el conocimiento que posea el TD acerca de los estados de la naturaleza, es decir, atendiendo a la clasificación de los procesos de decisión: certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Etapas del Proceso Decisorio
Etapas del Proceso Decisorio
1. El TD debe identificar la existencia de un problema y poder definirlo.
2. El TD debe recopilar más información acerca del problema.
3. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisión se basa en seleccionar la mejor alternativa en función de ciertos objetivos.
4. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema.
Etapas del Proceso Decisorio
5. El TD debe generar soluciones alternativas al problema y evaluarlas en función de sus preferencias (análisis cualitativo y análisis cuantitativo).
6. El TD debe determinar el criterio de decisión que optimice la situación.
7. El TD debe predecir las consecuencias de cada actuación.
8. El TD debe establecer un sistema de preferencias. Tiene que realizar una valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad.
Etapas del Proceso Decisorio
9. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es necesario que seleccione un curso de acción. Esta elección debe darse mediante un criterio de decisión adecuado.
10. El TD debe poner en práctica la solución seleccionada y evaluar los resultados. Lo que modifica el universo, es la acción derivada de la decisión.
Fases en el Enfoque de la Toma de Decisiones
Fases en el Enfoque de la TdD1. Listar todas las alternativa viables
2. Identificar los futuros eventos que pueden ocurrir (estados de la naturaleza).
3. Construir una tabla de beneficios (Cruzar datos de las dos anteriores)
Ambientes en los que se Toman las Decisiones1. Toma de decisiones bajo condiciones de certeza
2. Toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre
3. Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo
Criterios para la TdD Bajo Incertidumbre El Criterio Maximax (Optimista) El Criterio Maximín (Pesimista) El Criterio de Arrepentimiento Minimax El Criterio de Realismo
Criterios para la TdD Bajo Riesgo El Criterio del Valor Esperado El Criterio de Racionalidad (De la Razón Insuficiente) El Criterio de Máxima Verosimilitud
Ejemplo (Incertidumbre)
El gerente de una empresa de discos y grabaciones debe decidir si construir una planta nueva, enfrentándose a la incertidumbre extrema sobre la demanda futura.
Fase N°1: Lista de Alternativas: Expander la planta actual Construir una nueva planta Subcontratar la producción extra a otros
fabricantes de cintas y grabaciones
Fase N° 2: Estados de la Naturaleza Futuros
Alta demanda Demanda moderada Poca demanda Falla
Fase N° 3: Construir una Tabla de Beneficios
Alta Moderada Baja Falla
Expander $500 000 $250 000 -$250 000 -$450 000
Construir $700 000 $300 000 -$400 000 -$800 000
Subcontratar $300 000 $150 000 -$ 10 000 -$100 000
Alternativas del tomador
de decisiones
Estados de la Naturaleza (Demanda)
Ejercicio N° 1
Los fondos de la caja militar policial tienen disponibles $500 000 para una de tres inversiones en el mercado bursátil: la oferta de una acción segura, la oferta de una acción de crecimiento y la oferta de una acción especulativa. El ambiente de inversión puede tomar cualquiera de cuatro estados y la caja no tiene información previa sobre lo que el mercado hará.
Tabla de Beneficios
Auge Crec. Moderado Decl. Moderada CaídaSegura 250 000 75 000 0 - 300 000Crecimiento 375 000 150 000 - 50 000 - 400 000Especulativa 500 000 100 000 - 150 000 - 500 000
Tendencia del mercado de valores
Tipo de acción
a) Usando el criterio de arrepentimiento minimax para la toma de decisión, evaluar cada alternativa y aconsejar a la caja lo que es preferible.
b) Usando el criterio realista, con α=.80, determinar la mejor opción para la caja.
Ejercicio N° 2 La New Era Toy Co., Inc., fabrica juguetes de madera
para niños. La compañía cree que la tendencia actual hacia juguetes más sencillos y duraderos continuará. Así, New Era debe decidir entre tres métodos alternos de surtir la demanda creciente esperada para sus productos. Estas son, reacondicionado total de la planta actual, expansión de la planta actual y añadir más máquinas o comprar la planta de la competencia que está a la venta. Una cuarta alternativa (no hacer nada) sería limitar la producción a la capacidad actual de la planta.
Tabla de Beneficios
Alta Moderada Baja FallaReacondicionar 30 000 10 000 - 5 000 - 50 000Expandir 60 000 20 000 - 10 000 - 70 000Comprar 50 000 15 000 - 20 000 - 60 000No hacer nada 3 000 2 000 -1000 - 5 000
Alternativas
Demanda
a) Usando el criterio de arrepentimiento minimax para la toma de decisión, evaluar cada alternativa y aconsejar a New Era lo que es preferible.
b) Usando el criterio realista, con α=.75, determinar la mejor opción para New Era.
¿Qué Hacer Frente a un Problema?
¿Qué Hacer Frente a un Problema?
Absolver un problema consiste en ignorarlo y esperar a que desaparezca o se desenrede solo.
Resolver el problema consiste en tomar alguna acción razonablemente buena, que genere satisfacción. Quienes resuelven problemas los enfocan de manera clínica y se apoyan principalmente en la experiencia, experimentación, juicios cualitativos y sentido común. Tratan de identificar la causa del problema, eliminarla y retornar al estado precedente.
Existen cuatro maneras básicas para tratar un problema:
¿Qué hacer frente a un problema?
Solucionar un problema consiste en tomar la mejor acción posible, la que optimiza. Quienes solucionan problemas los enfocan científicamente, se apoyan en especial en la experimentación y en el análisis cuantitativo.
Disolver un problema es eliminarlo rediseñando el sistema que lo incluye. Quienes disuelven problemas tratan de idealizar, esto es, aproximarse a un sistema ideal y, de ese modo, conseguir un desempeño futuro superior al más satisfactorio que pueda obtenerse hoy en día.
Clasificación de los Procesos de Decisión
Clasificación de los Procesos de Decisión
Decisiones No Estructuradas: Este tipo de decisiones se toman cuando estamos en un contexto de incertidumbre total y se cuenta con muy poca información. Son, principalmente, decisiones políticas y estratégicas. Se requiere de un alto poder de negociación
Decisiones Poco Estructuradas: Este tipo de decisiones se toman cuando estamos en un contexto intermedio, es decir, no nos encontramos en certeza ni en incertidumbre total.
Según las características del contexto, podemos decir que el proceso de decisión se realiza bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre. En función de esta distinción podemos identificar tres grandes grupos:
Clasificación de los Procesos de Decisión
Decisiones Estructuradas: Este tipo de decisiones se toman cuando estamos en un contexto de casi-certeza, donde existe poca complejidad. La mayoría de estas situaciones son abarcadas por los Métodos de Investigación de Operaciones. Son decisiones que pueden programarse por ser repetitivas y rutinarias.
Decisiones Bajo Certidumbre
Decisiones Bajo Certidumbre
Es un proceso estructurado e interactivo para evaluar alternativas que permite integrar datos “duros” con opiniones subjetivas.El proceso se basa en tres pasos:1. Estructurar el problema jerárquicamente, facilitando la generación de alternativas y la identificación de criterios para su evaluación.2. Evaluar los elementos de cada nivel versus los elementos del nivel superior de la jerarquía.3. Aplicación del algoritmo de ponderación que determina la importancia de cualquier set de opciones sobre un conjunto de objetivos múltiples.
PROCESO DE JERARQUÍA ANALÍTICA (PAJ)
Decisiones Bajo CertidumbreESTRUCTURA DE UN MODELO(PAJ)
Decisiones Bajo CertidumbreESCALA PARA COMPARACIONES PAR A PAR(PAJ)
Juicios Verbales Juicios Numéricos Igualmente preferido 1
De igual a moderadamente más 2 Moderadamente más preferido 3
De moderadamente más a poderosamente más 4 Poderosamente más preferido 5
De poderosamente más a muy poderosamente más 6 Muy poderosamente más preferido 7
De muy poderosamente más a extremadamente más
8
Extremadamente más preferido 9
Decisiones Bajo Certidumbre
PAJ puede ser utilizado para:
Planeación estratégicaAsignación de recursosSelección de proveedoresPolíticas de negocios/públicaSelección de proyectosInvestigación de mercadoImpacto AmbientalOtros
APLICACIONES (PAJ)
Decisiones Bajo CertidumbreEJEMPLO 1 (PAJ)
Decisiones Bajo CertidumbreEJEMPLO 2 (PAJ)
Categoria Automovil A Automovil B Automovil CPrecio 13.100 11.200 9.500MPG 18 23 29Interior Deluxe Estándar EstándarCarrocería Tamaño medi 4 puertas Sport 2 puertas Compacto 2 puertasRadio FM, CD AM/FM, CD AM/FM, MP3Motor 6 cilindros 4 cilindros turbo 4 cilindros
Información general de los vehículos:
El interesado en la decisión por su experiencia y la información de la tabla decidió que los relevantes criterios para su elección serían: PRECIO, MPG, LA COMODIDAD Y EL ESTILO.
Comodidad y Estilo?
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Seleccionar el mejor automóvil
Precio MPG Comodidad Estilo
Auto A
Auto B
Auto C
Auto A
Auto B
Auto C
Auto A
Auto B
Auto C
Auto A
Auto B
Auto C
Objetivo
Criterio
Alternativas de decisión
Decisiones Bajo Certidumbre
Matriz de comparación por pares
Tomando como ejemplo el criterio de COMODIDAD.
Se están considerando tres vehículos por lo que debe ser una matriz de tres filas por tres columnas.
Se basa en las preferencias especificadas por el tomador de la decisión, según la ESCALA PARA COMPARACIONES PAR A PAR.
Auto A Auto B Auto CAuto A 2 8Auto B 6Auto C
Comodidad
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
Para determinar las entradas faltantes de la matriz de comparación por pares, observe que cuando comparemos cualquiera de los dos automóviles consigo mismo, el juicio será igualmente preferido, por lo tanto el valor en C/comparación de este tipo será de 1.
Auto A Auto B Auto CAuto A 1 2 8Auto B 1 6Auto C 1
Comodidad
Matriz de comparación por pares
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
Los demás valores son el recíproco del valor ya obtenido.
Auto A Auto B Auto CAuto A 1 2 8Auto B 1/2 1 6Auto C 1/8 1/6 1
Comodidad
Matriz de comparación por pares
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
Sintetización
Se realiza para calcular la prioridad relativa de cada uno de los elementos que se están comparando.
Procedimiento para los juicios de sintetización
Paso 1. Sume los valores para cada columna.
Paso 1. Sume los valores para cada columna.
Paso 2. Divida cada elemento de la matriz entre el total de su columna. (normalización).
Paso 2. Divida cada elemento de la matriz entre el total de su columna. (normalización).
Paso 3. Promedie los elementos de cada hilera.
Paso 3. Promedie los elementos de cada hilera.
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
Procedimiento para los juicios de sintetización
Paso 1. Sume los valores para cada columna.
Auto A Auto B Auto CAuto A 1 2 8Auto B 1/2 1 6Auto C 1/8 1/6 1Total 13/8 19/6 15
Comodidad
Paso 2. Divida cada elemento de la matriz entre el total de su columna. (normalización).
Auto A Auto B Auto CAuto A 8/13 12/19 8/15Auto B 4/13 6/19 6/15Auto C 1/13 1/19 1/15
Comodidad
Paso 3. Promedie los elementos de cada hilera. Auto A Auto B Auto C
Promedio de la hilera
Auto A 8/13 12/19 8/15 0.593*Auto B 4/13 6/19 6/15 0.341*Auto C 1/13 1/19 1/15 0.066*
Comodidad
* Prioridades relativas
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
VECTORES DE PRIORIDAD
Precio MPG Comodidad Estilo
A 0.123 0.087 0.593 0.265 B 0.320 0.274 0.341 0.655 C 0.557 0.639 0.066 0.080
AUTO
Matriz de comparación por pares para los cuatro criterios
Precio MPG Comodidad EstiloPrecio 1 3 2 2MPG 1/3 1 1/4 1/4Comodidad 1/2 4 1 1/2Estilo 1/2 4 2 1
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
Prioridades para los cuatro criterios:
Precio 0.398MPG 0.085Comodidad 0.218Estilo 0.299
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
Clasificación general de prioridades Precio MPG Comodidad Estilo
A 0.123 0.087 0.593 0.265 B 0.320 0.274 0.341 0.655 C 0.557 0.639 0.066 0.080
AUTOPrecio 0.398MPG 0.085Comodidad 0.218Estilo 0.299
Auto A= 0.398(0.123)+0.085(0.087)+0.218(0.593)+0.299(0.265)= 0.265
Auto B= 0.398(0.320)+0.085(0.274)+0.218(0.341)+0.299(0.655)= 0.421
Auto C= 0.398(0.227)+0.085(0.639)+0.218(0.066)+0.299(0.080)= 0.314
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
Consistencia
Una consideración importante acerca de la calidad de la decisión
se relaciona con la consistencia en los juicios, demostrada por el
tomador de la decisión durante la comparación por pares. Los
valores de relación por arriba de 0.10 indican juicios
inconsistentes.
1
n
nCI max
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
Consistencia
max
max
1 2 8 1.81
0.593 1/2 + 0.341 1 + 0.066 6 = 1.03
1/8 1/6 1 0.19
= (3.040+3.032+2.985)/3
RI
CICR
RI = Índice de consistencia de una matriz de comparación por pares generada al azar.
= 0.017
EJERCICIO:Toma de la decisión en la compra de un automóvil.
Decisiones Bajo Certidumbre
GRACIAS
Mollendo, octubre del 2010
“Los filósofos sólo han interpretado el mundo de diferentes maneras; se trata
de transformarlo” [Karl Marx]