universidad para la cooperacion internacional · 2020-05-19 · universidad para la cooperacion...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Diagnóstico de los procesos de planeación utilizados en la ejecución de proyectos de Trabajo Comunal Universitario de la Universidad de Costa Rica
Francisco Piedra Chinchilla
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Noviembre del 2011
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Lic. Ramiro Fonseca Macrini MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________ Ing. Fabio Eduardo Muñoz Jiménez, MBA-MSc.
LECTOR No.1
__________________________ Lic. Miguel Vallejo, MSc.
LECTOR No.2
__________________________ Francisco Piedra Chinchilla
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
A mi querida esposa que con su ejemplo de dedicación y amor por lo que hace,
me ha motivado a terminar este proyecto de vida.
A mi amigo Emilio Molina que me hizo ver la importancia de estar bien preparado
académicamente, para enfrentar los desafíos laborales.
iv
AGRADECIMIENTOS
A mi tutor de tesis, Ramiro Fonseca, por toda la ayuda que me brindó y la
motivación durante este proyecto.
v
ÍNDICE DE CONTENIDO
HOJA DE APROBACION…………………………………………………………………………………………………………………………….II
DEDICATORIA…………………………………………………………………………………………………………………………………………..III
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………………………………………………………………………..IV
INDICE………………………………………………………………………………………………………………………………………………………V
INDICE DE FIGURAS………………………………………………………………………………………………………………..……………...VI
INDICE DE CUADROS…………………………………………………………………………………………………………………………….…VI
INDICE DE ANEXOS…………………………………………………………………………………………………………………………….…..VI
RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………………………………………………………………………….VII
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
1.1 PROBLEMA ......................................................................................................................................... 2
1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................................... 2
1.3 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................ 3
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................................................... 3
2 MARCO TEORICO ................................................................................................................................ 5
2.1 MARCO REFERENCIAL O INSTITUCIONAL ............................................................................................ 5
2.2 ANTECEDENTES DEL TRABAJO COMUNAL UNIVERSITARIO (TCU) ........................................................ 5
2.3 DIRECTRICES GENERALES .................................................................................................................... 6
2.4 OBJETIVOS DEL TRABAJO COMUNAL UNIVERSITARIO......................................................................... 7
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ............................................................................................................. 8
2.6 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA..................... 10
2.7 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES DE LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA...... 11
2.8 TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS .................................................................................. 12
2.8.1 GENERALIDADES SOBRE EL CONCEPTO DE PROYECTO ...................................................................... 12
2.8.2 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ......................................................................................................... 14
2.8.3 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .................................................................................. 15
2.8.3.1 GRUPOS DEL PROCESO DE INICIACIÓN .......................................................................................... 15
2.8.3.2 GRUPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.................................................................................... 15
2.8.3.3 GRUPOS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN .......................................................................................... 15
2.8.3.4 GRUPOS DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL .................................................................. 16
2.8.3.5 GRUPOS DEL PROCESO DE CIERRE. ............................................................................................... 16
2.8.4 ÁREAS DE CONOCIMIENTO .............................................................................................................. 16
2.8.4.1 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO .............................................................................. 16
2.8.4.2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ......................................................................................... 17
vi
2.8.4.3 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO ........................................................................................... 17
2.8.4.4 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO ...................................................................................... 17
2.8.4.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO ....................................................................................... 18
2.8.4.6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ................................................................ 18
2.8.4.7 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ..................................................................... 18
2.8.4.8 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ..................................................................................... 18
2.8.4.9 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO .......................................................................... 19
3 MARCO METODOLOGICO ................................................................................................................. 20
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................... 20
3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA INVESTIGACIÓN..................................................................... 21
3.2.1 CRITERIO DE EXPERTO ...................................................................................................................... 21
3.2.2 ENTREVISTAS Y CUESTIONARIOS ...................................................................................................... 21
4 DESARROLLO .................................................................................................................................... 22
4.1 DESCRIPCIÓN DE LAS FASES DE CREACIÓN, INSCRIPCIÓN Y APROBACIÓN DE LOS PROYECTOS DE TRABAJO COMUNAL UNIVERSITARIO (TCU) ............................................................................................... 22
4.1.1 PARTICIPANTES ................................................................................................................................ 23
4.1.2 DESCRIPCIÓN DE LAS FASES ............................................................................................................. 23
4.1.3 CREACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................................................ 24
4.1.4 INSCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA ....................................................................................................... 24
4.1.5 APROBACIÓN DE LA PROPUESTA ...................................................................................................... 26
4.1.6 EJECUCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................................... 27
4.1.7 CIERRE DEL PROYECTO ..................................................................................................................... 28
4.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE TCU ............................................................. 33
4.3 PROPUESTA DE MEJORA ................................................................................................................... 36
4.3.1. PLAN DE PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO ................................................................................. 38
4.3.2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ........................................................................................... 39
4.3.2.1 DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................ 40
4.3.2.2 ESTRUCTURA DESGLOSADA DE TRABAJO (EDT) ............................................................................ 44
4.3.3 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO .............................................................................................. 47
4.3.3.1 DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES .................................................................................................. 47
4.3.3.2 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES .......................................................... 47
4.3.3.2 ESTIMACIÓN DE LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES .................................................................. 48
4.3.3.3 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES .................................................................... 49
4.3.4 PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO .................................................................................. 49
4.3.4.1 ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS ........................................................................................................ 49
vii
4.3.4.2 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO ................................................................................................. 50
4.3.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO .......................................................................................... 50
4.3.6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 51
4.3.6.1 DEFINICIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO ....................................................................................... 53
4.3.6.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .................................................................................................. 51
4.3.7 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ................................................................................................ 54
4.3.8 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ........................................................................................ 56
4.3.8.1 POLÍTICAS DE GESTIÓN DE RIESGOS DE LA INSTITUCIÓN ............................................................... 56
4.3.8.1.1 POLÍTICA DE RIESGO ................................................................................................................... 56
4.3.8.1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................................. 57
4.3.8.1.3 LINEAMIENTOS INSTITUCIONALES .............................................................................................. 57
4.3.8.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DEL RIESGO .............................................................................................. 58
4.3.8.2.1 RIESGOS DEL PROYECTO ............................................................................................................. 58
4.3.8.2.2 ROLES DE LOS INTERESADOS ..................................................................................................... 59
4.3.8.2.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ...................................................................................................... 60
4.3.8.2.3.1 TÉCNICAS DE DIAGRAMACIÓN. ............................................................................................... 60
4.3.8.2.3.2 EDR .......................................................................................................................................... 60
4.3.8.3 TIPOS DE RIESGOS ......................................................................................................................... 61
A- RIESGOS TÉCNICOS ............................................................................................................................... 61
B- RIESGOS LEGALES ................................................................................................................................. 61
C- RIESGOS ORGANIZACIONALES .............................................................................................................. 61
D- RIESGOS EXTERNOS .............................................................................................................................. 61
E- RIESGOS DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................... 61
4.3.8.4 DISPARADORES DEL RIESGO .......................................................................................................... 62
4.3.8.5 MATRIZ DE RIESGOS ...................................................................................................................... 63
4.3.8.5.1 FASE 1. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS. ....................................................................................... 63
4.3.8.5.2 FASE 2. DEFINIR EL IMPACTO POTENCIAL DE CADA RIESGO Y SU PROBABILIDAD DE OCURRENCIA. ......................................................................................................................................................... 65
4.3.8.5.3 FASE 3. CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS ................................................................................ 66
4.3.8.5.4 FASE 4. ALTERNATIVAS DE MANEJO ........................................................................................... 68
4.3.8.5.5 FASE 5. ADMINISTRACIÓN Y MONITOREO DE ACCIONES ............................................................ 68
4.3.8.6 PLAN DE ACCIÓN ........................................................................................................................... 68
5 CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 70
6 RECOMENDACIONES ......................................................................................................................... 71
7 BIBLIOGRAFÍA: .................................................................................................................................. 73
viii
8 ANEXOS……………………………………………………………………………………………………………………………………………74
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Ubicación de la Sección de Trabajo Comunal dentro del organigrama de la Vicerrectoría de Acción Social .................................................................................................................................................................. 9 Figura 2: EDT .................................................................................................................................................... 44 Figura 3: EDR .................................................................................................................................................... 60
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Diagrama de flujo del proceso de aprobación de los proyectos de Trabajo Comunal Universitario (TCU) ................................................................................................................................................................. 31 Cuadro 2: Declaración del Alcance, entregable 1, ............................................................................................ 41 Cuadro 3: Declaración del Alcance, entregable 2 ............................................................................................. 42 Cuadro 4: Declaración del Alcance, entregable 3 ............................................................................................. 43 Cuadro 5: EDT tabular ...................................................................................................................................... 46 Cuadro 6: Perfiles individuales del equipo de proyecto .................................................................................... 53 Cuadro 7: Matriz de responsabilidades ............................................................................................................ 54 Cuadro 8: Matriz de comunicación ................................................................................................................... 55 Cuadro 9: identificación de los interesados Vrs. Roles de responsabilidad ...................................................... 59 Cuadro 10: Disparadores de riesgos en el proyecto ......................................................................................... 62 Cuadro 11: Matriz identificación de riesgos ..................................................................................................... 64 Cuadro 12: Matriz probabilidad-impacto y clasificación de los riesgos............................................................ 65 Cuadro 13: Matriz definición de riesgos ........................................................................................................... 66 Cuadro 14: Categorización de los riesgos ......................................................................................................... 67 Cuadro 15: Matriz definición de riesgos ........................................................................................................... 67 Cuadro 16: Matriz de acciones o estrategias ante los riesgos .......................................................................... 68 Cuadro 17: Plan de acción ................................................................................................................................ 69
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Acta del Proyecto ............................................................................................................................... 74 Anexo 2: EDT del Proyecto ................................................................................................................................ 76 Anexo 3: Cronograma del Proyecto .................................................................................................................. 77 Anexo 4: Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos .............................................................................. 78 Anexo 5: Cuestionario aplicado en entrevistas ................................................................................................. 79 Anexo 6: Proceso de Planificación .................................................................................................................... 85 Anexo 7: Aplicación de la Encuesta a encargados de proyectos de TCU .......................................................... 91 Anexo 8: Formulación de Proyectos ................................................................................................................. 94
ix
Anexo 9: Acta del Proyecto TCU ....................................................................................................................... 97 Anexo 10: Ciclo de vida de los Proyectos de TCU .............................................................................................. 98 Anexo 11: Inspección de la calidad Proyecto TCU ............................................................................................ 99 Anexo 12: Inspección de calidad, entregable del Proyecto TCU ..................................................................... 100 Anexo 13: Declaración del Alcance del Proyecto TCU ..................................................................................... 101
x
RESUMEN EJECUTIVO
La acción social tiene su lugar como actividad sustantiva del quehacer Institucional, al liderar el proceso académico de vinculación permanente mediante la articulación del conocimiento que produce, con las necesidades y experiencias de la sociedad costarricense. Una forma de esta proyección se da mediante el trabajo comunal universitario, instaurado por el Estatuto Orgánico, como requisito obligatorio de graduación para todo estudiante, de modo que se constituya en pilar fundamental de la formación humanística. Este aporte que debe realizar cada estudiante a la sociedad, como requisito para graduarse, se materializa en la modalidad de proyectos, dirigidos prioritariamente a áreas y sectores de mayor vulnerabilidad social. Dado que son más de cuarenta años de compromiso en el estudio de los problemas de la sociedad y participar en proyectos tendientes al desarrollo, la Institución ha adquirido un bagaje de conocimiento y experiencia en la conducción de proyectos de esta índole. Con este Proyecto Final de Graduación se busca efectuar un diagnóstico de los procesos de planeación utilizados en la ejecución de los proyectos de TCU, con el fin de determinar las prácticas que se utilizan. Específicamente se pretende identificar los procesos con los cuales planifica la Institución los proyectos y determinar las prácticas que utiliza, realizar una comparación de los objetivos y los indicadores planteados en los proyectos en relación con las áreas de conocimiento que propone el PMBOK, para establecer semejanzas y diferencias, y por último proponer una metodología y herramientas en las áreas de conocimiento analizadas para aplicar en dichos proyectos. Este proyecto se sustentó en una investigación documental, básicamente del PMBOK y luego se complementó con una entrevista a varios encargados, para abordar el diagnóstico de los procesos utilizados en los proyectos de Trabajo Comunal y poder explorar los aspectos que interesan. La entrevista se apoyó en un cuestionario estructurado mediante una guía que siguió el orden de los procesos de planificación propuestos por el PMI y la información obtenida se analizó mediante el método analítico-sintético. Como parte de este análisis, se mapearon por completo las actividades que se llevan a cabo durante el ciclo de vida del proyecto de TCU, identificándose los entregables de cada fase y los procesos que se utilizan para su obtención.
xi
Los resultados obtenidos dan muestra que los procesos utilizados en la planificación de los proyectos de TCU, disponen de insumos y técnicas muy limitadas para orientar al responsable en las mejores alternativas para la ejecución eficiente del proyecto. A partir de las características encontradas en los proyectos, se elaboró una propuesta de mejora basada en los procesos propuestos por el PMBOK del PMI (Project Management Institute), que ha demostrado ser manejable y rica en técnicas y herramientas que brindan una guía muy práctica para el proceso de planificación en proyectos de ésta índole.
Se llegó a la conclusión que la metodología utilizada, definitivamente tiene aplicación en el marco de la actividad social; si bien, las herramientas y técnicas parecen complejas, su práctica gradual puede facilitar su uso y adaptarse a proyectos de similar naturaleza. Se recomienda, por tanto, considerar en los proyectos de TCU la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK), como una herramienta que oriente a los responsables de proyectos sobre los aspectos que se deben contemplar para una planificación adecuada.
1
1 INTRODUCCIÓN
El presente trabajo consiste en un diagnóstico de los procesos de planeación
utilizados en la ejecución de una muestra de proyectos sociales, llevados a cabo
en la Universidad de Costa Rica en los últimos tres años, con el objetivo de
recabar información, que permita, en una primera etapa, comparar con la
metodología del PMBOK y posteriormente analizar las diversas situaciones que se
presentan en los proyectos, cuyos resultados tanto favorables como
desfavorables, en términos del cumplimiento de los objetivos, puedan asociarse
con las metodologías o procesos internos utilizados.
La metodología de trabajo comprendió la aplicación de cuestionarios y entrevistas
a los involucrados de los proyectos enfocados al abordaje de temas sociales, así
como a expertos sobre el tema.
En un principio, se consideró abarcar para el estudio, una muestra representativa
de los proyectos que se llevan a cabo en la Universidad de Costa Rica en el
campo de las ciencias sociales, sin embargo, por diversas razones el estudio
abarcó únicamente una muestra selectiva de proyectos de trabajo comunal
universitario.
El resultado de este trabajo, propone a los responsables de proyectos y sus
patrocinadores una alternativa a seguir, que sirva de referencia para la
planificación de proyectos, con la cual se propicie un fuerte compromiso de las
partes en cumplir los objetivos del proyecto propuesto.
2
1.1 Problema
La UCI, y en general el país, no dispone de información sobre el desempeño de
proyectos sociales en Costa Rica, con la cual pueda realizar análisis diversos,
como por ejemplo de la eficiencia y eficacia de las metodologías que se utilizan
para la planificación, los indicadores de éxito o fracaso de proyectos que se
establecen ó estadísticas que muestren los comportamientos de los proyectos en
términos de cumplimiento de procesos internos y productos esperados, etc.
Sin esta información, es difícil cuantificar el avance de los proyectos en términos
de utilización de modelos de gestión, realizar comparaciones a partir de los
diferentes modelos y conocer las dificultades que han tenido para su
implementación de modo que se puedan proponer alternativas de gestión para
esos proyectos.
1.2 Justificación del proyecto
Los desafíos que conlleva emprender un proyecto son enormes considerando que
están en juego no solo los recursos que se invierten, tanto en personal como en
términos financieros, sino en lo fundamental, que son los resultados a los que se
pretende llegar con la consecución del proyecto.
En ocasiones pareciera que no hay una clara distinción entre administrar un
proyecto y administrar operaciones normales de una organización, pues se tiene la
idea que cualquier persona, así como realiza labores de dirección de un área
funcional, puede también administrar un proyecto.
Las variables que intervienen para el éxito de un proyecto son muy diferentes a las
de una organización, en esta última los indicadores se miden en términos del
cumplimiento del producto o resultados que se espera; en cambio, en un proyecto
3
además del producto o resultado se requiere que también se administre
apropiadamente el proyecto como tal. Esto demanda gestionar los procesos del
ciclo del proyecto y las áreas de conocimiento requeridas.
En ese sentido, resulta interesante explorar, como ejemplo de estudio, cómo se
trabaja en la Universidad de Costa Rica este tema y, a partir de los datos que se
obtengan, según la metodología de investigación aplicada, proponer mejoras a los
procesos y prácticas institucionales en este campo.
1.3 Objetivo General
Caracterizar los procesos de planificación utilizados en la ejecución de proyectos
sociales, específicamente relacionados con Trabajo Comunal Universitario,
llevados a cabo en la Universidad de Costa Rica, en el período comprendido entre
diciembre 2007 y diciembre del 2010, para determinar su influencia en su éxito.
1.4 Objetivos específicos
Identificar los procesos con los cuales la institución planifica sus proyectos
de trabajo comunal universitario, para determinar las prácticas que se
utilizan.
Analizar la forma en que se establecen los indicadores de desempeño de
los proyectos de trabajo comunal universitario y su incidencia en el
cumplimiento de los objetivos.
Comparar la planificación utilizada en la institución, en proyectos de Trabajo
Comunal universitario, con la planificación de las áreas de conocimiento
4
que propone el PMI en el PMBOK, cuarta edición, para establecer
semejanzas y diferencias entre ellos.
Recomendar una metodología y herramientas en las áreas de conocimiento
analizadas, para aplicar en proyectos sociales de la institución.
5
2 MARCO TEORICO
2.1 Marco referencial o institucional
El Trabajo Comunal Universitario es una actividad estructural de la Universidad de
Costa Rica, al formar parte del eje humanista que dispone el Estatuto Orgánico,
conjuntamente con los estudios generales y los Seminarios de Realidad Nacional,
debido a su aporte sustantivo en la Acción Social. (CONARE, 2003)
Todo lo concerniente a la organización y funcionamiento está normado en el
Reglamento de Trabajo Comunal Universitario, en el cual también se define como
una actividad interdisciplinaria realizada por la Universidad de Costa Rica por
medio de sus estudiantes y profesores, en íntima relación con las comunidades y
que signifique una interacción dinámica y crítica que contribuya a atender y
resolver problemas concretos de esas comunidades y de la sociedad
costarricense en general. (Universidad de Costa Rica, 1981)
Entre otros aspectos el Reglamento establece que los estudiantes elegibles para
matricular el trabajo comunal, requieren haber superado como mínimo el 50% de
los créditos de su plan de estudio y cumplir con una carga total de 300 horas
lectivas, indispensables para la obtención del grado de bachillerato y licenciatura.
2.2 Antecedentes del Trabajo Comunal Universitario (TCU)
El TCU fue creado mediante resolución del Consejo Universitario N°2122, del 14
de marzo de 1975, en acatamiento de la recomendación del Tercer Congreso
Universitario, la cual obliga a todo estudiante universitario a realizar el Trabajo
Comunal Universitario como requisito para su graduación. Nace como respuesta
6
a un deseo de la Universidad de Costa Rica por ligar la Docencia, la Investigación
y la Acción Social, en búsqueda de la formación de profesionales con una visión
global de los diferentes problemas del país y consciente de su responsabilidad
como tales. (Universidad de Costa Rica, 1985)
Esta actividad es administrada en la Sección de Trabajo Comunal Universitario
(TCU), dependencia que pertenece a la Vicerrectoría de Acción Social. Es la
encargada de planear, coordinar, controlar y dirigir las actividades propias del
campo en estrecha coordinación con las Unidades Académicas.
En la actualidad el 98% de las carreras que imparte la Universidad de Costa Rica
participan del TCU. Esto significa que aproximadamente se ejecutan 120
proyectos interdisciplinarios en todo el territorio nacional, colaborando en áreas
como educación, salud, trabajo y seguridad social, ambiente, economía,
agroindustria, política gubernamental, transferencia de tecnología y otros, las
cuales benefician a más de 250 mil personas, lo que representa un estrecho
vínculo con la sociedad costarricense y sus organizaciones. (Observatorio
Universidad y Compromiso Social, 2006)
2.3 Directrices generales
Se menciona a continuación las directrices generales que orientan al TCU,
consultadas en el documento elaborado por la Oficina de Planificación de la
Educación Superior del Consejo Nacional de Rectores (CONARE):
a. “La modalidad de Trabajo Comunal Universitario se ejecuta por medio de
programas y proyectos que deben responder al perfil académico de las
unidades académicas, de manera que exista congruencia entre el quehacer
en docencia e investigación y el servicio a la sociedad.
b. Los programas y proyectos de TCU deben ser interdisciplinarios. La
problemática debe abordarse desde diferentes aristas y permitir la
7
incorporación de varias disciplinas tanto en el nivel de planificación como de
ejecución.
c. Esta modalidad debe planificarse a corto, mediano y largo plazo, a fin de
que permita una evaluación del servicio que brinda la Institución a la
comunidad nacional.
d. Los programas y proyectos de TCU deben incorporar a la población
beneficiaria tanto en el proceso de planificación como en el de ejecución.
e. La modalidad de TCU debe incorporar a docentes y estudiantes quienes,
conjuntamente con miembros de la comunidad costarricense, interactúen
para buscar soluciones a sus problemas.” (CONARE, 2003)
2.4 Objetivos del Trabajo Comunal Universitario
El Trabajo Comunal Universitario tiene los siguientes objetivos:
“Despertar en los futuros profesionales una conciencia social mediante el
conocimiento directo de la realidad nacional.
Retribuir parcialmente con servicio a al comunidad, el aporte con que directa o
indirectamente ha contribuido a la formación del estudiante de educación
superior.
Sensibilizar al estudiante para que a lo largo de su ejercicio profesional,
continúe ese proceso de retribución.
Acercar a la Universidad a las comunidades nacionales para conocer sus
necesidades y colaborar con aquellos sectores de estas que más urgencia
tengan de esa cooperación.”(Universidad de Costa Rica, 1981)
.
8
2.5 Estructura organizativa
La Sección de Trabajo Comunal Universitario se ubica dentro de la Vicerrectoría
de Acción Social de la Universidad de Costa Rica, que está organizada bajo una
estructura funcional-piramidal.
El TCU integra una de las dos grandes áreas con la que cuenta la estructura
funcional de la Vicerrectoría de Acción Socia denominada “Sistema de Interacción
Socio-Educativa”, la otra es el “Sistema de Comunicación e Información”. (ver
figura N°1)
A lo interno, esta Sección está integrada por una Dirección y un equipo de trabajo
que asesoran y orientan a todas las Unidades Académicas en la formulación de
proyectos y ejecución de los presupuestos, así mismo, también dan seguimiento a
la gestión de los proyectos y a la ejecución de los presupuestos asignados.
9
Figura 1: Ubicación de la Sección de Trabajo Comunal dentro del organigrama de la Vicerrectoría de Acción Social
Fuente: Consejo Nacional de Rectores, 2003
10
2.6 El proceso de planificación Institucional en la Universidad de Costa Rica
La planificación en la UCR, realiza un recorrido descendente que abarca los
niveles institucional, intermedio y operacional para llegar a concretarse en los
planes anuales operativos (PAO) de cada unidad de trabajo.
En el nivel institucional, se ubican los objetivos que persigue desarrollar la
institución, orientados en los principios y propósitos del Estatuto Orgánico. Estos
objetivos se definen mediante políticas emitidas por el Consejo Universitario. Las
políticas señalan la dirección o rumbo que asume la universidad frente a las
demandas y necesidades de la sociedad y frente a los retos del contexto
internacional.
Posteriormente corresponde a la administración central, Rectoría y Vicerrectorías,
la concreción de esas políticas en los planes estratégicos, que se deberán
desarrollar durante periodos de cuatro años de gestión.
En el nivel intermedio, se llevan a cabo los planes tácticos, que son producto de
las normas y procedimientos necesarios para aplicar las políticas y planes
estratégicos.
En el nivel operacional, los planes tácticos descienden a las unidades de trabajo
en planes operativos, los cuales para su ejecución requieren de reglamentos que
orienten claramente dichos procedimientos.
En este último nivel de las unidades de trabajo, surgen los proyectos en las
diversas áreas de acción, que se vinculan al Plan Anual Operativo y a la
planificación de los proyectos de Investigación, Acción Social y Docencia.
11
2.7 El proceso de planificación de proyectos sociales de la Universidad de Costa
Rica.
Toda propuesta para llevar a cabo un proyecto en las diversas actividades
sustantivas de la Institución (Docencia, Investigación y Acción Social) y
complementarias (Vida Estudiantil y Administración), requiere de varias etapas e
instancias de aprobación.
Para este trabajo se ha escogido el proceso de planificación utilizado en los
proyectos amparados en el esquema de Trabajo Comunal Universitario (TCU),
dentro de la acción social, pues representa una forma práctica de poder efectuar el
diagnóstico pretendido.
Comprendida la Acción Social como una actividad sustantiva, por medio de la cual
la Universidad da su aporte a la sociedad costarricense; con la ejecución de los
proyectos de Trabajo Comunal, la Institución brinda un servicio directo a las
necesidades del desarrollo nacional y realimenta su quehacer.
El Trabajo Comunal Universitario es una actividad interdisciplinaria realizada por la
Universidad de Costa Rica por medio de sus estudiantes y profesores, en íntima
relación con las comunidades que implica una interacción dinámica y crítica, con el
propósito de sensibilizar a los estudiantes y contribuir a atender y resolver
problemas concretos de esas comunidades y de la sociedad costarricense en
general. (Universidad de Costa Rica, 1981).
De una forma sistematizada, las diversas unidades académicas que deciden
emprender proyectos de TCU, llevan a cabo la formulación de sus proyectos
mediante el acceso de un sistema de formulación de proyectos que lo administra
la Oficina de Planificación Universitaria (OPLAU) y en el cual registran la
información del proyecto en las bases de datos. Toda la información de los
12
proyectos que ingresa a las bases es procesada y revisada en la Sección de TCU
y posteriormente sometida a la instancia superior para su aprobación.
Las Unidades Académicas llevan a cabo la elaboración y desarrollo de los
proyectos y la Sección de TCU se encarga del seguimiento y control.
La Vicerrectoría de Acción Social a través de la Sección de TCU, brinda a los
proyectos la asistencia técnica en cuanto a la formulación de las propuestas,
procesos de matrícula de los estudiantes, ejecución presupuestaria; así mismo,
realiza un proceso de retroalimentación mediante el cual da seguimiento a las
actividades programadas y a los informes presentados.
2.8 Teoría de Administración de Proyectos
2.8.1 Generalidades sobre el concepto de Proyecto
Dentro del ámbito de la dirección de proyectos, la Guía de los Fundamentos para
la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) (Project Management Institute
[PMI], 2008), figura como una norma oficial reconocida en la profesión de la
dirección de proyectos, que hace referencia a conceptos clave relacionados con
el tema, en el cual también se describen las prácticas que orientan dicha actividad.
El concepto de proyecto lo describe esta Guía como un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un resultado único, ya sea un producto o servicio.
Esta definición pone especial énfasis al carácter temporal que se da a partir de un
determinado momento, acotando un inicio y un fin para el resultado que se desea,
bajo circunstancias únicas en el tiempo y con implicaciones de incertidumbre y
demanda de recursos.
13
El término “proyecto” encierra por sí solo toda una expectativa, porque el
profesional encargado al incursionar en él, no cuenta con todo el conocimiento de
lo que será su desarrollo y finalización. Por esta razón se debe determinar con
claridad su alcance y los riesgos asociados a su realización, de modo que no sea
arrastrado a una serie de procesos sin los resultados originalmente deseados.
Ante este panorama, la administración de proyectos, como disciplina organizada
que propone el Project Management Institute, representa un conjunto de buenas
prácticas, se convierte en una herramienta o instrumento que facilita su
elaboración y ayuda a reducir al máximo posible el umbral de incertidumbre que
se puede presentar en su realización ante las diversas decisiones que se toman
para alcanzar los resultados esperados, así como aprovechar las oportunidades
que se presenten.
La práctica de la administración de proyectos, siguiendo el estándar propuesto por
el PMI, se puede construir en las organizaciones, en particular en las instituciones
de enseñanza superior, como una forma efectiva de consolidar esfuerzos y de
mostrar resultados de su gestión.
Por otro lado, en el orbe de los negocios, se considera como la concretización de
una estrategia comercial disponer de un portafolio de proyectos, que muestre
dónde y cómo se están realizando las inversiones de los socios de la empresa que
además determine la dirección en la que marcha la empresa.
La disciplina de administración de proyectos como tal no es un fin en sí mismo,
es un medio que nos permite lograr de mejor manera el éxito esperado en los
proyectos.
Una buena gestión de proyectos es fundamental para el logro de los objetivos de
la organización, misma que es posible llevarla a cabo mediante una metodología
específica para cada área funcional y basada en las mejores prácticas de gerencia
14
de proyectos; de forma tal, que les permitan a los responsables ejecutar
consistentemente proyectos exitosos.
2.8.2 Ciclo de vida del proyecto
Los proyectos, por su característica de temporalidad, tienen un ciclo de vida:
inician, se desarrollan en varias etapas o fases y terminan. Cada fase está definida
generalmente por la aprobación o conclusión de uno o más productos entregables,
lo que facilita la dirección, planificación y control del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto por lo general define el trabajo técnico necesario
para cada fase, así como los involucrados que deben estar en cada fase. A la vez,
su estructura permite analizar y comunicar a sus dirigentes sobre los detalles en
cuanto al comportamiento de cada una de las fases, ya sea en costo y dotación de
recursos, influencia de los involucrados, nivel de influencia en las características
finales de los resultados, entre otros.
Según el PMI (2008) el ciclo de vida de un proyecto define principalmente:
Qué actividades se deben realizar en cada fase.
Cuándo se generarán los productos entregables y cuáles serán los criterios de
aceptación y verificación.
Los recursos necesarios en cada fase del proyecto.
Cómo se controlarán y será el monitoreo de cada fase.
15
2.8.3 Procesos de la dirección de proyectos
Los proyectos están estructurados en fases para facilitar su dirección, planificación
y control; en cada una de sus fases el PMI propone la aplicación de cinco grupos
de procesos que tienen una secuencia lógica en el avance del proyecto. Cuando
se finaliza cada fase habrá un insumo para la siguiente y por medio de esta
secuencia de procesos, se facilitará la re-evaluación del esfuerzo que ayuda a
revisar lo actuado.
2.8.3.1 Grupos del proceso de iniciación
Compuesto por aquellos procesos que definen y autorizan el proyecto o una fase
del mismo. Establecen la visión del proyecto, la misión por cumplir y sus objetivos,
la justificación del mismo, las restricciones y supuestos. (Chamoun, 2002)
2.8.3.2 Grupos del proceso de planificación
Lo componen aquellos procesos que establecen el alcance total del esfuerzo,
definen y refinan los objetivos, y desarrollan la línea de acción requerida para
alcanzar dichos objetivos. Ayudan a prever la forma en que se cumplirán los
objetivos, tomando en cuenta los factores que afectan todo el proyecto. Por medio
de la planificación se establecen las estrategias que busca la prevención en vez
de la improvisación. (Chamoun, 2002)
2.8.3.3 Grupos del proceso de ejecución
Este grupo está compuesto por aquellos procesos que implementan el plan para
la dirección del proyecto y ejecutan las acciones requeridas según lo establecido.
(Chamoun, 2002)
16
2.8.3.4 Grupos del proceso de seguimiento y control
Compuesto por aquellos procesos que comparan lo actuado con lo previsto, a fin
de identificar las desviaciones con respecto al plan para la dirección del proyecto y
tomar las medidas correctivas cuando correspondan. (Chamoun, 2002)
2.8.3.5 Grupos del proceso de cierre.
Compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades
determinadas en todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, con
los cuales se verifica la aceptación del producto, servicio o resultado y
posteriormente el archivo ordenado. (Chamoun, 2002)
2.8.4 Áreas de conocimiento
Las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, son aquellos requisitos de
conocimientos que se describen en términos de sus procesos de componentes,
tales como: prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas.
Según el PMI, los grupos de procesos están comprendidos en nueve áreas de
conocimiento para su gerenciamiento, como se muestran:
2.8.4.1 Gestión de la Integración del proyecto
El área de gestión de la integración comprende la coordinación de todos los
elementos del proyecto, con el fin de lograr su alineación con sus objetivos.
Con el desarrollo del plan para la dirección del proyecto se integra y coordina
todos los planes de las otras áreas de conocimiento. (PMI, 2008)
17
2.8.4.2 Gestión del Alcance del proyecto
El área de gestión del alcance comprende el gerenciamiento de todos los
procesos para asegurarse de que el proyecto contemple todo lo necesario para
completarlo satisfactoriamente. De estos procesos se obtiene un documento que
describe el modo en que se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos
a lo largo del proyecto. (PMI, 2008)
2.8.4.3 Gestión del Tiempo del proyecto
Esta área de conocimiento comprende los procesos requeridos para garantizar su
ejecución dentro del tiempo establecido. Los procesos de Gestión del tiempo del
proyecto, se documentan en el plan de gestión del cronograma que determina el
formato y establece los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del
proyecto. (PMI, 2008)
2.8.4.4 Gestión de los Costos del proyecto
Esta área de conocimiento comprende la gestión de los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto se termine cumpliendo con el presupuesto asignado.
Los procesos de esta área se documentan en el plan de gestión de costos, que
puede establecer el nivel de exactitud de las estimaciones, las unidades de
medidas utilizadas, los enlaces con los procedimientos de la organización para la
consistencia, formatos de informes y la descripción de los procesos incluidos.
(PMI, 2008)
18
2.8.4.5 Gestión de la Calidad del proyecto
Esta área de conocimiento comprende la gestión de procesos y actividades que
mejor cumpla con los requisitos de calidad que exige el proyecto, a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades de su emprendimiento. (PMI, 2008)
2.8.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del proyecto
Esta área de conocimiento comprende la gestión del recurso humano necesaria
para la ejecución del proyecto. Los procesos de esta área identifican y
documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación y se crea el plan para la
dirección de personal. (PMI, 2008)
2.8.4.7 Gestión de las Comunicaciones del proyecto
Esta área de conocimiento comprende la gerencia de los procesos necesarios
para garantizar que la información del proyecto fluya y sea almacenada para su
correcto uso. Mediante este proceso se determina las necesidades de información
de los interesados en el proyecto y define cómo abordar las comunicaciones con
ellos. (PMI, 2008)
2.8.4.8 Gestión de los Riesgos del proyecto
Esta área comprende la gerencia de los procesos llevados a cabo con la finalidad
de mitigar el impacto de eventos indeseados en el proyecto. Sus procesos llevan a
cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis y la planificación de
respuesta a los riesgos. (PMI, 2008)
19
2.8.4.9 Gestión de las Adquisiciones del proyecto
Esta área comprende la gerencia de los procesos de compra o adquisición de los
productos, servicios o resultados necesarios y la administración de los contratos
que adquiera el proyecto. (PMI, 2008)
De los grupos de procesos, se resalta el correspondiente al proceso de
planificación, porque por medio de este se establece el alcance del proyecto, los
objetivos y se define el curso de acción necesario para alcanzar los propósitos
para cuyo logro emprendió el proyecto. Estos procesos son necesarios para
desarrollar el plan para la dirección del proyecto y los documentos de las áreas de
conocimiento del proyecto que se aplicarán para llevarlo a cabo.
En el anexo N°4 se expone un cuadro que integra las nueve áreas de
conocimiento en los cinco grupos de procesos mencionados y en el anexo N°6 se
expone otro cuadro que integra los procesos que propone la Guía del PMBOK
para el grupo de procesos de planificación.
20
3 MARCO METODOLOGICO
3.1 Tipo de investigación
Este proyecto se sustentó en la investigación documental, básicamente del
PMBOK y luego se complementó con una serie de entrevistas para abordar el
diagnóstico de los procesos utilizados en los proyectos de Trabajo Comunal y
poder explorar los aspectos que interesan.
La investigación documental es una técnica que consiste en la selección y
recopilación de información por medio de la lectura y crítica de documentos y
materiales bibliográficos, de bibliotecas, hemerotecas, centros de documentación
e información. (Baena, 1988).
En otras palabras, la investigación documental es una técnica que permite obtener
documentos nuevos en los que es posible describir, explicar, analizar, comparar y
criticar entre otras actividades intelectuales, un tema o asunto mediante el análisis
de fuentes de información.
La entrevista se apoyó con un cuestionario en el cual se estructuró una guía que
siguió el orden de los procesos de planificación propuestos por el PMI, en esta se
marcó con una equis según la respuesta expresada por el entrevistado. Ver anexo
N°5
La información obtenida tanto en la consulta de la documentación como en las
entrevistas, se analizó mediante el método analítico-sintético.
21
Posteriormente, el diagnóstico resultante sirvió de base para realizar una
propuesta de mejora al modelo utilizado en los proyectos de TCU sobre la base de
las herramientas y técnicas utilizadas por el PMI.
3.2 Herramientas y Técnicas para la investigación
3.2.1 Criterio de experto
Se consultó el criterio expertos, para explorar las metodologías y técnicas
utilizadas en la administración de proyectos de las áreas sociales para obtener
los insumos más relevantes que justificaron las conclusiones y recomendaciones
respectivas.
3.2.2 Entrevistas y cuestionarios
Se aplicaron entrevistas de tipo semi-estructuradas a funcionarios que poseían
experiencia en la ejecución de proyectos de trabajo comunal, con el fin de obtener
información a través de una serie de preguntas planteadas en un cuestionario con
respuestas de marcar con equis.
La entrevista se aplicó individualmente para recabar la información, lo que permitió
dar sustento a los hallazgos del presente trabajo.
El cuestionario abarcó preguntas sobre el informante, el tipo de participación en el
proyecto y una guía de preguntas cuya estructura siguió un orden similar al de los
sub-procesos del grupo de procesos de planificación descritos en el PMBOK. Esta
guía permitió constatar o relacionar el tipo de metodología utilizada con la
utilizada por el PMBOK.
22
4 DESARROLLO
En esta sección se presentan los resultados del diagnóstico realizado a los
procesos que se aplican en la metodología de proyectos de Trabajo Comunal
Universitario.
Estos resultados se exponen usando los conceptos teóricos de la administración
de proyectos e interpretando los aportes brindados por las fuentes directas de
información consideradas.
Es importante resaltar que dichos resultados no pretenden sobresalir como
aportes científicos derivados del tema tratado, más bien se presentan como
interpretaciones y opiniones del autor acerca de las entrevistas realizadas.
Los datos obtenidos de las entrevistas y cuestionarios aplicados se adjuntan en el
anexo N°7 para su referencia. Los mismos, responden al criterio personal de los
responsables de los proyectos y reflejan algunas coincidencias sobre la ausencia
de algunos procesos de planificación en los proyectos, así como de metodologías
y técnicas para abordar otros aspectos que inciden en una adecuada gestión de
proyectos.
4.1 Descripción de las fases de creación, inscripción y aprobación de los
proyectos de Trabajo Comunal Universitario (TCU)
Como parte del diagnóstico, esta sección se inicia con una descripción de las
fases en las que están divididos los proyectos de TCU y los elementos que
contienen cada una de ellas para su análisis posterior.
23
4.1.1 Participantes
En este proceso participan el docente que ejecutará las acciones propias de la
operación del proyecto y su administración; el Director de la Unidad Académica
(Director U.A.) que avala en primer instancia la creación del proyecto y la jornada
de dedicación a las actividades que demanda el mismo; la Comisión de Acción
Social (Comisión AS), integrada por docentes de la Unidad Académica y que les
corresponde valorar las propuestas en función de los procedimientos establecidos;
la Vicerrectoría de Acción Social (VAS) como instancia que regula esta actividad,
aprueba la inscripción de los proyectos de acción social y la que tiene facultad
para dotar de recursos económicos a los proyectos.
Luego la Sección de Trabajo Comunal Universitario (Sección de TCU) participan
en el estudio de las propuestas de modo que cumplan con las disposiciones
políticas y normativas de la Institución, así como el análisis de los informes,
distribución de los fondos en los diferentes proyectos y de los trámites
relacionados con la matricula de los estudiantes; las oficinas de Administración
Financiera, Suministros y Transportes; la secretaría de la Escuela de Biología que
apoyan con los trámites administrativos relacionados con el pago de viáticos,
nombramientos, adquisiciones, custodia y desembolsos de dinero, mensajería y
otros.
4.1.2 Descripción de las fases
Para la descripción de las fases de los proyectos de TCU se consultó el
Reglamento del Programa de Trabajo Comunal Universitario, así como a
funcionarios de la Sección que administra este Programa.
24
4.1.3 Creación del proyecto
Los proyectos de TCU surgen como respuesta a diversas necesidades de la
sociedad planteadas y pueden ser formulados por profesores, funcionarios,
estudiantes, comunidades o instituciones.
Luego de que estas necesidades se hayan planteado a nivel de anteproyecto, es
sometido para la aprobación en primera instancia por la Comisión de Acción
social.
La Comisión de Acción Social, está conformada solo por docentes que ejecutan
proyectos de la Unidad Académica. Esta Comisión analiza la propuesta, revisa
que los objetivos sean pertinentes a la unidad académicas a la que pertenece, que
sean viables, que exista un alineamiento estratégico de los objetivos que persigue
la propuesta con las políticas de la unidad académica, entre otros.
Si el resultado es favorable, la Comisión recomienda la creación del proyecto al
Director de la Unidad Académica. Posteriormente, el Director asigna un docente
encargado para la dirección del proyecto a quien le nombra con una jornada
laboral acorde con la dedicación requerida al proyecto.
4.1.4 Inscripción de la propuesta
Con el aval de la Comisión de Acción Social, el Director de la Unidad Académica
reserva una plaza para el nombramiento del encargado del proyecto, la propuesta
está lista para inscribirse en el “Sistema Institucional de Formulación de Proyectos
de la Universidad de Costa Rica”. Ver formulario que se adjunta en anexo N°8.
A la acción de ingresar al Sistema de Formulación Institucional para inscribir un
proyecto se le conoce como la formulación del proyecto. La formulación consiste
25
en digitar la información que se solicita en el “Sistema Institucional de Formulación
de Proyectos” y luego se utiliza la aplicación de impresión para obtener un reporte
en papel de la propuesta. Esta acción, por lo general, la realiza la persona
asignada como encargado del proyecto.
Cuando se obtiene el reporte impreso de la propuesta de proyecto, se adjunta a
una nota y se envía a la Vicerrectoría de Acción Social para la aprobación de la
inscripción formal. Esta acción la realiza la Secretaria de la Unidad Académica.
La formulación que se realiza no incluye documentos anexos que contengan
planes de acción, la información que se registra en el sistema para tal fin se
menciona a continuación:
Nombre del proyecto
Nombre de la Unidad Académica que desarrollará el proyecto y el de otras que
participarán en la ejecución.
Políticas institucionales a las que responderá el proyecto.
Monto del dinero que costará la ejecución del proyecto y vigencia.
Información del encargado principal y el de los colaboradores relativa al
nombre completo, grado académico, tipo de nombramiento, unidad a la que
pertenece.
También se indica en otro apartado los antecedentes y la justificación del
proyecto.
Objetivo general y específicos, metas por cada objetivo específico y sus
indicadores de gestión.
Ubicación geográfica en la que se realizará el proyecto.
Población beneficiaria y beneficio que obtendrá la institución con la ejecución
del proyecto.
Procedimiento y metodología que se utilizará.
Recursos con que cuenta el proyecto y la forma en que se evaluará las metas.
26
Por último, incluye un presupuesto detallado de los costos por partida, con sus
respectivas justificaciones.
4.1.5 Aprobación de la propuesta
Las solicitudes para la aprobación de propuestas ingresan a la Vicerrectoría de
Acción Social y son remitidas a la Sección de Trabajo Comunal Universitario,
donde se revisan que cumplan con los procedimientos y normativas que las
regulan.
Entre otros aspectos las propuestas se revisan según ciertos criterios:
Que exista relación de los proyectos con el perfil académico de las unidades
académicas, de manera congruente entre la docencia e investigación y el
servicio a la sociedad a través del TCU.
Que se asegure la sostenibilidad del proyecto, en el tanto se de la planificación
a corto, mediano y largo plazo, de tal forma que permita planificar y evaluar el
impacto del proyecto en la institución receptiva o la comunidad.
Se considere su pertinencia social, evaluando si los proyectos responden a
necesidades, propuestas e inquietudes de la UCR y de la comunidad.
Que el proyecto tenga carácter interdisciplinario, para abordar la problemática
desde diferentes puntos de vista y permita la incorporación de varias
disciplinas tanto en el nivel de planificación como de la ejecución.
Que se incorpore a la población beneficiaria tanto en el proceso de
planificación como en el de ejecución.
La modalidad de TCU debe incorporar a docentes y estudiantes, para asegurar
el cumplimiento de los objetivos y el carácter académico de la experiencia.
27
Otra revisión realizada a las propuestas, está enfocada a los costos
presupuestados y que puede consistir en realizar ajustes de los montos indicados
en las partidas, así como la viabilidad de la propuesta en función del costo total.
Según sea el resultado, la Vicerrectoría aprueba y formaliza la inscripción del
proyecto a la Unidad Académica, mediante la cual asume el compromiso de dotar
de presupuesto ordinario al proyecto, fomentar y asesorar el planteamiento y
desarrollo de proyectos de TCU, estimular la participación de estudiantes y
estudiar, coordinar, financiar y evaluar los proyectos.
4.1.6 Ejecución del proyecto
Los proyectos tienen una duración de tres años prorrogables cada año. La
ejecución del proyecto se inicia teniendo como referencia los objetivos específicos
que se plantearon en el anteproyecto y atendiendo los periodos de fechas de los
ciclos lectivos.
Como factor ambiental que guía el actuar en la ejecución de estos proyectos, está
el Reglamento del “Programa de Trabajo Comunal Universitario”, que describe las
disposiciones generales con que deben funcionar los proyectos, su organización,
así como deberes y responsabilidades de los involucrados.
El inicio de los proyectos se da con el nombramiento formal de sus Directores y
tomando como base las líneas de acción, que desde el punto de vista académico,
se deben atender como parte de la interacción del estudiante con la sociedad y los
aspectos de la disciplina profesional que dichos estudiantes desarrollan dentro de
su crecimiento como estudiante.
El documento sobre el cual se basa la ejecución del proyecto es el
correspondiente a la formulación aprobada o anteproyecto, que consiste en una
28
información general sobre el proyecto, que combina aspectos relacionados con el
alcance, tiempo y costo.
Por otra parte, durante el avance del proyecto no se complementa la información
contenida en dicha formulación, con procesos de planificación bien desarrollados y
que profundicen en las nueve áreas de conocimiento que conlleva la gestión de
los proyectos.
Sin embargo, hay que rescatar que en lo que respecta al producto o resultado
esperado de cada proyecto, que corresponde a la participación de los estudiantes
en los diversos proyectos de TCU como parte de su cumplimiento académico; a
nivel individual de cada estudiante se aprecia una mejor claridad en sus planes de
trabajo para lograr los resultados esperados desde el punto de vista del aporte
social que busca el Programa de Trabajo Comunal Universitario.
En ese sentido, el ciclo de vida del producto, está enmarcado en los procesos
estudiantiles regulados por la Vicerrectoría de Acción Social, tales como: la
divulgación de la oferta de proyectos de TCU, periodo de matrícula, presentación
del plan de trabajo para la ejecución del proyecto y aprobación del proyecto
cuando el estudiante cumple con las 300 horas que estipula el Reglamento de
TCU.
4.1.7 Cierre del proyecto
El cierre del proyecto se empieza a dar cuando la Sección de TCU envía los
comunicados a los responsables de proyectos de TCU, indicando las fechas en
que se deben completar la ejecución del presupuesto asignado.
En esta etapa, los responsables realizan los trámites correspondientes para
completar las compras faltantes y los trámites administrativos requeridos para que
29
la Oficina Financiera realice los movimientos presupuestarios y financieros para
saldar las partidas del presupuesto del proyecto.
Posteriormente, la Sección de TCU solicita a los responsables de proyectos el
“Informe anual de Trabajo Comunal Universitario”, que se complementa con dos
evaluaciones aplicadas tanto a los usuarios del proyecto (los habitantes de la
comunidad meta) como a los estudiantes participantes, sobre la organización del
proyecto por parte del Director.
Este informe incluye la siguiente información:
En cuanto a impacto social:
Realizaciones concretas del proyecto de acuerdo con los objetivos y metas
establecidas.
Cambios cualitativos y cuantitativos atribuibles al proyecto en cuanto a: área de
impacto prioritaria y población beneficiaria o meta.
Estrategias planteadas en la metodología, valoración de los mecanismos de
supervisión y seguimiento utilizados en el desarrollo del proyecto.
Limitaciones en cuanto las acciones planteadas y las desarrolladas.
En cuanto a Impacto académico:
Valoración del establecimiento de los mecanismos utilizados para lograr el
trabajo en equipo interdisciplinario con la población estudiantil participante.
Publicaciones, sistematizaciones, premios y reconocimientos que el proyecto
generó.
Divulgación de los resultados del proyecto en foros, congresos, actividades
artísticas, producción de materiales digitales, audiovisuales y participación en
eventos nacionales o internacionales.
30
Resultados concretos del proyecto que fortalecieron las áreas de docencia,
investigación y acción social para la unidad académica y la Universidad de
Costa Rica en general.
Estrategias planteadas en la metodología, valoración de los mecanismos de
supervisión y seguimiento utilizados en el desarrollo del proyecto.
Limitaciones en cuanto las acciones planteadas y las desarrolladas.
En cuanto a impacto financiero:
Fuentes de financiamiento que recibió el proyecto.
Cuánto se cumplió, de los objetivos y metas planteadas, con los recursos
financieros recibidos de la VAS.
Para que este informe sea remitido a la Sección de TCU, requiere del aval de la
Comisión de AS (UCR. Guía para la presentación de informes, 2010).
Posteriormente, la Sección de TCU revisa que dicho informe cumpla con las
expectativas propuestas y da respuesta al responsable del TCU su aceptación o
nuevamente solicita ajustes para su posterior revisión.
A continuación se muestra una representación gráfica de estos procesos.
Representación gráfica del proceso de aprobación de los proyectos de Trabajo
Comunal Universitario (TCU).
31
Cuadro 1: Diagrama de flujo del proceso de aprobación de los proyectos de Trabajo Comunal Universitario (TCU)
32
Fuente: Elaboración propia del autor
33
4.2 Situación actual de la gestión de proyectos de TCU
Algo que caracteriza a los proyectos de índole social es que por lo general sus
objetivos buscan transformaciones sociales, por lo que demandan procesos de
planificación complejos y requieren del apoyo de herramientas que se deben
conocer a fondo para obtener resultados satisfactorios.
Desde la perspectiva institucional, los proyectos sociales se abordan por diversos
motivos, siendo los de interés académicos los que se vuelven más atractivos por
los aportes que reditúan al ámbito de la investigación y en términos del valor
agregado que deposita en los métodos de enseñanza que se utilizan.
Ahora bien, la gran amplitud de disciplinas que se imparten y su marco de acción
en los diversos campos, le permiten a la Institución, como universidad pública,
incursionar en una serie de temas como insumos para la investigación y que se
implementan a través de proyectos.
No obstante, al ser una institución pública, la cual se sostiene con fondos
provenientes del Estado, este aspecto le demanda apegarse a leyes de control
administrativas y a procesos burocráticos para la ejecución de dichos fondos.
En tal sentido, el tipo de seguimiento y control que se aplica se enfoca por lo
general a aspectos presupuestarios y muy escasos a la gestión propiamente del
proyecto.
Por otro lado, las propuestas están sometidas desde su planteamiento a la
viabilidad del producto sin considerar aspectos relacionados con la administración
del proyecto. Como se muestra en el apartado 4.1, donde se describen las fases
del ciclo de vida de los proyectos de TCU.
34
Lo que implica que para presentar propuestas de proyectos, estos además de
cumplir por una serie de procesos de revisión y aprobación en sus unidades
académicas, deben ajustarse a lineamientos de formatos y contenidos rigurosos,
pero con recursos económicos muy limitados y una serie de aspectos que no
dimensionan los riesgos a los que se somete el proyecto.
Por un lado, a lo interno de las unidades académicas, se procura que las
propuestas sean afines a los objetivos estratégicos, y que los resultados que se
pretenden posean sentido de pertinencia y cumplan con la rigurosidad del campo
en que se esté investigando o interviniendo; por otro lado, a lo externo y como
medida de control por parte de las instancias jerárquica-administrativas, tanto en el
cumplimiento de la legislación administrativa, como a los procesos del seguimiento
de la gestión, se pretende que las propuestas se apeguen a los lineamientos
político-institucionales y posean los elementos básicos que le den sostenimiento
en el tiempo establecido.
En ese sentido y profundizando en el tipo de organización que aplican los
proyectos, específicamente en lo que respecta al proceso de planificación, se
presentan algunas debilidades.
De acuerdo con las entrevistas realizadas, las propuestas poseen un componente
importante en cuanto a calidad del producto, (que los estudiantes presenten
propuestas de proyectos que sean aprovechadas en la sociedad y que esta
experiencia, surta el efecto en la sensibilización que se requiere para el
estudiante), ya sea en lo que se refiere a metodología y fundamentación; o sea,
que el tema sea pertinente con los ámbitos de acción y que aporten valor a la
sociedad y a la calidad académica; pero no sucede así con aspectos la gestión
propiamente dicha, ya que no se dispone de una metodología apropiada para que
el estudiante estructure de una forma práctica, por ejemplo, la identificación de
entregables asociados a los objetivos planteados con sus respectivos indicadores
para el seguimiento eficaz.
35
Lo anterior se refleja en la forma como se llevan a cabo los procesos de
planificación a que se someten los proyectos, en los que posteriormente se
apoyarán los siguientes procesos del proyecto.
Se desprende de los datos recabados y los documentos consultados, que las
propuestas parten de la formulación o anteproyecto que se aprueba y que a
propósito, esta funge o hace las veces de la planificación, con escasa información
para asumir la ejecución y posterior seguimiento del proyecto.
Básicamente lo que se especifica en dicha formulación corresponde a la
información que fundamenta el proyecto en aspectos tales como la justificación,
objetivos con sus respectivos indicadores de gestión, beneficiarios y el impacto
esperado a los mismos. En esta también se anota información sobre las
actividades que se esperan aporten a los objetivos indicados, con sus respectivos
plazos y un monto global del costo, detallado por las partidas presupuestarias
utilizadas para los fines solicitados.
No obstante, las debilidades apuntan a la forma en que son justificados los
proyectos, en términos de la metodología aplicada y el tipo de gestión que se
realiza para avanzar en su ejecución.
Se observa en la formulación de los proyectos aplicada, una tenue concordancia
de los elementos considerados, en relación con las áreas de conocimiento que
propone el PMI.
Es mediante el proceso de formulación, que las Unidades Académicas elaboran
las propuestas de proyectos de TCU, combinando tanto aspectos del proceso de
iniciación, como de planificación con procesos poco desarrollados.
36
Lo anterior implica que en los proyectos sociales consultados, no existe un plan
bien elaborado para la dirección de los proyectos, con el cual documentar las
acciones que sirvan de fuente para determinar la forma en que se planificarán,
ejecutarán, supervisarán, controlarán y cerrarán los proyectos.
4.3 Propuesta de mejora
De acuerdo con los aspectos reseñados en el apartado anterior, se presentan a
continuación algunas sugerencias para reforzar el proceso de planificación
utilizado en los proyectos de TCU, que resulten como alternativas para mejorar la
gestión de los proyectos por parte de los responsables de la ejecución, así como
los procesos de seguimiento y control que ejerce los encargados en el Programa
de Trabajo Comunal Universitario.
Se parte de la premisa que la información que se registra en el instrumento de
formulación que se utiliza para aprobar las propuestas de proyectos es la única
con la que se planifican las actividades y mediante el cual, se le da el seguimiento
respectivo para controlar el avance.
En este sentido, se propone la metodología utilizada por el PMI, para mitigar las
debilidades encontradas en relación con la planificación de los proyectos de TCU,
que entre otros aspectos apunta a la falta de herramientas o técnicas para el
abordaje de los diversos procesos que se requieren (entre ellos el de inicio y el de
planificación).
Se propone una metodología que abarque la planificación con sus procesos,
plasmada en un instrumento que permita al responsable del proyecto y la Sección
de TCU, aplicar adecuadamente todo el proceso de planificación para un
adecuado seguimiento y control del avance del proyecto. (Este seguimiento lo
realiza la Sección de TCU)
La planificación se aplicará en cada fase del proyecto y se enfocará a las
herramientas y técnicas requeridas para su aplicación. Con el propósito de una
37
mejor comprensión de su diseño y utilidad, este instrumento se aplicará con un
ejemplo para ilustrarlo en la práctica.
Como se ha resaltado a lo largo de este proyecto, para una adecuada planificación
de un proyecto se requiere al iniciar un proyecto tener claridad en la misión que se
quiere cumplir con su emprendimiento y los objetivos que conllevan, de tal forma
que sirvan de guía a los procesos de la administración del proyecto.
Para este cometido, el PMI sugiere iniciar un proyecto identificando a los
involucrados (tanto los que se ven beneficiados como los afectados) para
documentar y gestionar sus expectativas sobre el proyecto, de tal forma que
desde el inicio queden aclaradas las expectativas que se pueden cumplir y cuáles
no serán realistas.
Siguiendo un orden establecido en los grupos de procesos como lo menciona el
PMI, se continúa con una justificación del proyecto y sus objetivos, estos
elementos facultarán al responsable y sus colaboradores a tener una visión clara
de las necesidades que se deberán atender y los entregables por cumplir,
apoyándose en las herramientas que se disponen para cada proceso como en
este caso sería mediante el “Acta de Constitución del Proyecto” y una plantilla
como formato de presentación. (Anexo N°9)
Esta herramienta ayuda a tener una visión clara del porqué del proyecto, o sea, de
lo que se espera lograr y permite confirmar el compromiso de los involucrados y
alinear sus esfuerzos hacia el trabajo en equipo. (Chamoun, 2002).
Una vez concretado este resultado o entregable para esta primera etapa, se
procederá con la elaboración de un plan del proyecto, el cual partiendo de los
resultados documentados que se esperan lograr, se elaborará una estrategia para
obtenerlos; o sea, un documento que contenga las nueve áreas reseñadas (en
caso de requerirlas), en forma ordenada e integradas que nos sirvan de guía para
ejecutar y controlar el proyecto, como se sugiere a continuación:
38
4.3.1 Plan para la Dirección del Proyecto
Este plan define la manera en que el proyecto se ejecutará, se le dará
seguimiento, se controlará y se cerrará.
Insumos que se requieren para desarrollar este plan:
a. Acta de Constitución del Proyecto
La formalización del inicio del proyecto se realiza a partir de la aprobación del
proyecto, mediante el cual se asigna al director o responsable del proyecto, se
justifica su ejecución y además se incluye información relacionada con las
restricciones, supuestos y las expectativas de los interesados. El acta del proyecto
se muestra en el Anexo N°9.
b. Factores ambientales de la organización: se refiere a elementos tangibles
e intangibles, tanto internos como externos que aumentan las posibilidades
de éxito al proyecto.
Normas gubernamentales, infraestructura de la organización, recursos humanos
existentes. El proyecto de TCU abre la posibilidad de plantearse como una
oportunidad para un mejor manejo de las áreas protegidas al influir en la conducta
y costumbres de sus pobladores que se concientizan con el uso de prácticas
productivas amigables con el ambiente. La Universidad de Costa Rica posee
equipo automotor y equipo humano especializado que facilita el desarrollo del
proyecto. El equipo humano que participa en el proyecto está preparado y
capacitado para un desempeño adecuado.
c. Activos relativos a procesos que pueden usarse para influir en el éxito del
proyecto:
El Reglamento del Programa de TCU que organiza el funcionamiento del TCU, los
procedimientos establecidos para el manejo de recursos financieros de la
Institución, el apoyo que brinda la Vicerrectoría de Acción Social en la logística
39
para los procesos de matrícula de estudiantes al TCU. Las prácticas e
investigaciones que realiza la Institución a través de sus Unidades Académicas
inciden en la buena educación de los estudiantes para aplicar en el TCU.
El resultado de este plan consiste en un documento que integra los procesos de
planeamiento de las áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos.
4.3.2 Gestión del Alcance del Proyecto
El plan abarca los procesos que ayudan a que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido para terminarlo con éxito. Proporciona una guía de cómo se definirá,
documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto.
Entre los aspectos que se deben considerar en la gestión del alcance para el
proyecto de TCU, están los insumos que pueden influir en este proceso, entre los
que se cuenta con los activos de procesos de la organización: tales como políticas
y procedimientos, archivos y lecciones aprendidas procedentes de proyectos
previos. En el caso de los proyectos de TCU, se requiere de un apartado para
aspectos como los archivos que se deben mantener de consulta y las lecciones
aprendidas que apoyen para la buena gestión de proyectos futuros en temas
similares.
Otro insumo es el acta de constitución del proyecto, mediante el cual se plantean
los objetivos y expectativas de los involucrados, que servirán de guía para
desarrollar un mejor entendimiento del alcance del proyecto.
Como productos o resultados de este proceso se obtiene la Declaración del
Alcance del Proyecto, que confirma cómo serán los entregables finales del
proyecto, en términos de criterios de aceptación.
En este trabajo se elaborarán dos entregables por cada fase del proyecto, uno
correspondiente al entregable del proyecto en lo que se refiere al producto o
resultado esperado y otro relacionado con los entregables de la administración del
40
proyecto, tales como: el cronograma, planes, etc.).
Como se indicó al inicio del documento, todos los proyectos tienen un ciclo de
vida, inician, se desarrollan en varias fases y finalizan. Las fases de los proyectos
de TCU, según el apartado 5.1 son cuatro: 1- creación e inscripción, 2-
aprobación, 3- ejecución y 4- cierre.
En el anexo N°10 se muestra una figura adaptada a los proyectos de TCU, que
representa el ciclo de vida de dichos proyectos, en donde el eje horizontal que
representa el tiempo se divide en fases y cada fase en entregables y sub-
entregables.
A partir de la Declaración del Alcance con sus respectivos entregables y sub-
entregables, se obtiene desglosar aún más los sub-entregables hasta obtener las
actividades que puedan ser asignadas a una persona responsable, programarse y
costearlas. Esta agrupación de entregables se le llama la Estructura de
Desglosada del trabajo Alcance (EDT).
La EDT tiene como propósito organizar y definir el alcance total del proyecto
mediante una estructura orientada a entregables, que incluye a todos los
elementos del proyecto, que permita estimar, monitorear y controlar efectivamente.
(Chamoun, 2002).
4.3.2.1 Declaración del Alcance del Proyecto
Mediante la declaración del alcance se asegura que las partes involucradas en el
proyecto, confirmen los criterios de aceptación de los entregables del mismo, los
cuales se muestran a continuación:
41
Cuadro 2: Declaración del Alcance, entregable 1,
Fuente: Adaptada por el autor, tomada de Administración Profesional de Proyectos, La Guía
(Chamoun, 2002)
42
Cuadro 3: Declaración del Alcance, entregable 2
Fuente: Adaptada por el autor, tomada de Administración Profesional de Proyectos, La Guía
(Chamoun, 2002)
43
Cuadro 4: Declaración del Alcance, entregable 3
Fuente: A adaptada por el autor, tomada de Administración Profesional de Proyectos, La Guía
(Chamoun, 2002)
44
4.3.2.2 Estructura Desglosada de Trabajo (EDT)
El alcance de la propuesta en cuestión, está determinada por el primer nivel de
entregables que se observan en la EDT de la figura 2, los cuales conllevan más
desgloses hasta que permita su elaboración.
Figura 2: EDT
Fuente: Elaboración propia
La EDT descompone los entregables en componentes realizables, para que se
facilite la estimación del costo y duración de las actividades del trabajo por
realizar.
45
Como herramienta la EDT apoya en la planificación, de una forma efectiva y
sencilla de representar todo el trabajo necesario para cumplir con el producto o
resultado del proyecto, además proporciona una estructura ordenada para la
estimación de los costos, el establecimiento del cronograma y la información sobre
los recursos, constituyéndose estos aspectos en una línea base sobre la cual
tomar como referencia para efectos de control.
A continuación se adjunta un cuadro que contiene la EDT de forma tabular, que
organiza el alcance total del proyecto mediante una estructura orientada a
entregables, que incluye todos los elementos del proyecto.
En esta estructura, organizada por las fases del proyecto, se muestra de forma
desagregada los entregables y sub-entregables, hasta obtener en el nivel inferior
el trabajo (los grupos de trabajo) al que se le puede asignar recursos,
responsables y la duración de la actividad.
46
Cuadro 5: EDT tabular
EDT Alternativas de Desarrollo Sostenible en la Comunidad
de Quebrada Arroyo
1 Proyecto administrado
1.1 Inicio
1.1.1 Acta de Constitución del proyecto
1.1.1.1 Enunciado del trabajo del proyecto
1.1.1.2 Factores ambientales de la Organización
1.1.1.3 Activos de procesos de la Organización
1.2 Planeación
1.2.1 Plan del proyecto
1.2.1.1 Declaración del Alcance
1.2.1.2 EDT
1.2.1.3 Desarrollo de cronograma
1.2.1.4 Definición de actividades
1.2.1.5 Establecimiento de la secuencia de las actividades
1.2.1.6 Estimación de los recursos de las actividades
1.2.1.7 Estimación de la duración de las actividades
1.2.1.8 Estimados de costos
1.2.1.9 Presupuesto base
1.2.1.10 Matriz de Administración del riesgo
2 Proyecto ejecutado
2.1 Estudiantes matriculados
2.1.1 Apertura de cupos
2.1.2 Divulgación de actividades del proyecto
2.2 Estudiantes orientados
2.2 Trabajo de campo ejecutado
2.2.1 Plan de trabajo elaborado
2.2.2 Informe de labores presentado
3 Documento de cierre
3.1 Lecciones aprendidas
3.2 Presupuesto liquidado
3.3 Informe final
Fuente: Elaboración propia
47
4.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto
El plan también incluye procesos para la gestión del tiempo, los cuales dan como
resultado el cronograma del proyecto. El mismo se apoya en los procesos que
ayudan a definir las actividades, identificar las secuencias y las interrelaciones
entre las actividades, la estimación de los recursos necesarios para ejecutar las
actividades, así como la estimación de la duración de las actividades.
Es a partir de la EDT que se construye el cronograma y mediante el cual
constituye la línea de base que se utilizará para controlar el avance del
cronograma para asegurar que el trabajo del proyecto se completará de manera
oportuna.
A continuación se describen los procesos requeridos para obtener el cronograma
del proyecto:
4.3.3.1 Definición de las actividades
Este proceso se apoya en los entregables y en las actividades descritas en la
EDT (ver cuadro N°5) que conforman los paquetes de trabajo a los que se asignan
recursos, responsables y el tiempo de duración.
Para la elaboración de estos procesos, se recomienda el juicio de expertos de los
miembros con experiencia y habilidad en el uso de estas técnicas para la
definición de actividades.
4.3.3.2 Establecimiento de la secuencia de las actividades
Secuenciar las actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar
las dependencias entre las actividades del proyecto o relaciones lógicas para su
48
realización.
En lo que respecta a las propuestas de los estudiantes, la definición y las
secuencias de las actividades será un insumo importante que los estudiantes
deben establecer para que se les facilite el cálculo del tiempo que van a dedicarle
a actividades específicas, con lo cual se facilita el uso racional del tiempo en las
giras y se constituye en una herramienta apropiada para distribuir el tiempo
requerido (las 300 horas que dura el TCU) entre las actividades identificadas.
4.3.3.3 Estimación de los recursos de las actividades
Este proceso consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas,
equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
Para llevar a cabo este proceso es necesario contar con la lista de actividades y
sus atributos que pueden utilizarse para identificar los requisitos de recursos, en el
caso de las personas: el tipo de experiencia o habilidades específicas, entre otras.
También se requiere del calendario de recursos que especifique cuándo y por
cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados en el proyecto.
Un factor ambiental que podrá influir en la estimación de los recursos podría ser la
disponibilidad de los recursos en la organización y sus habilidades. Como activos
de procesos de la organización están las políticas y procedimientos de
contratación de los recursos humanos o para el alquiler y la adquisición de
suministros y equipos.
Es frecuente que en este proceso se utilice el juicio de expertos de personas con
experiencia en la planificación y estimación de recursos en proyectos de similar
naturaleza.
De este proceso se obtiene los requisitos de los recursos para cada nivel de
actividades, que pueden sumarse para obtener los recursos estimados para cada
paquete de trabajo.
49
4.3.3.4 Estimación de la duración de las actividades
Por último, se establece el tiempo aproximado requerido para realizar las
actividades indicadas, que son determinadas por cada estudiante.
A pesar de que el cálculo sobre el tiempo que indican los estudiantes para llevar a
cabo las actividades propuestas es aproximado, lo importante es que esta acción
de establecer un plazo, ayuda a contraer un compromiso por mejorar
gradualmente el esfuerzo que demanda cada actividad.
4.3.4 Plan de Gestión del costo del Proyecto
Para la planificación de la gestión del costo del proyecto, se requiere del
involucramiento de los procesos para estimar los costos y determinar el
presupuesto, los cuales determinan entre otros aspectos el nivel de exactitud de
las estimaciones, las unidades de medida, las reglas para la medición del
desempeño y los formatos de los informes.
En este apartado, se debe aclarar que los proyectos de TCU, están limitados a los
recursos que le pueda otorgar la Vicerrectoría de Acción Social, pues el
presupuesto global de esta instancia para la operación de los proyectos, es
distribuido entre los proyectos no solo de TCU, sino de Acción Social y de
Extensión Docente.
4.3.4.1 Estimación de los costos
Este proceso calcula el costo de los recursos monetarios necesarios para
completar las actividades del proyecto, el cual servirá para desarrollar el
presupuesto base. Este estimado debe actualizarse continuamente para mantener
una relación equilibrada entre el alcance, tiempo y costo.
50
Esta estimación requiere para llevarse a cabo de la descripción de los resultados
esperados y los entregables claves, los supuestos y restricciones. También se
apoya en la EDT que proporciona las relaciones entre los componentes y los
entregables, y del cronograma del proyecto que especifica el tipo y la cantidad de
recursos, así como el tiempo para completar el trabajo del proyecto.
También requiere del plan de recursos humanos que especifica los componentes
necesarios para desarrollar las actividades (atributos, los salarios, etc.). Se
consulta los registros de riesgos identificados de modo que se tomen en cuenta
los costos por mitigación de riesgos.
Como factores ambientales se considera las condiciones de mercado que afectan
los insumos (equipos, suministros, bienes o servicios), los tipos de cambio de
monedas y la información comercial publicada, como costo de mano de obra,
transporte, etc.
Otra fuente de información son los activos de procesos de la organización, como
políticas de estimación de costos, plantillas de estimación (utilizadas por las
instancias oficiales) y las lecciones aprendidas.
Se puede hacer uso de varias herramientas o técnicas, como el juicio de expertos
de personas que utilizan numerosas variables (fuentes de información, costos de
materiales, inflación, factores de riesgo, etc.), así como la estimación por analogía
de proyectos similares, entre otros.
4.3.4.2 Elaboración del presupuesto
Este proceso suma los costos estimados de actividades individuales o paquetes
de trabajo para establecer una línea base de costo autorizado. El presupuesto se
refiere al monto máximo autorizado, el cual servirá de base para medir el
desempeño de los costos incurridos en la realización del proyecto.
Para la elaboración del presupuesto se recurre a las estimaciones de costos de las
51
actividades, restricciones de gastos establecidas por la organización, el
cronograma del proyecto, calendario de recursos, políticas y procedimientos
relacionados con la preparación del presupuesto de costos, entre otros.
Entre las herramientas y técnicas que se disponen, están: la suma de las
estimaciones de costos según la EDT, juicio de expertos que se brinda sobre la
base de experiencia para la actividad que se está desarrollando, conciliando el
gasto de fondos con los límites de financiamiento establecido, entre otros.
Como resultado de este proceso se obtiene la línea base del desempeño de los
costos aprobado y distribuido en el tiempo, para medir, monitorear y controlar el
desempeño global del costo del proyecto.
4.3.5 Gestión de la calidad del Proyecto
Los procesos que se incluyen la gestión de la calidad del proyecto buscan
asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue
emprendido, así como identificar los estándares de calidad y determinar cómo
hacerlas efectivas.
Este proceso identifica los requisitos de calidad y/o normas a las que debe estar
sujeto para su cumplimiento.
La planificación de la calidad se apoya en la descripción del proyecto, con sus
entregables y criterios de aceptación, en la EDT, en el desempeño de costos y del
cronograma.
También se ve influenciado por factores ambientales de la organización, como las
regulaciones de instancias de auditoría, condiciones de trabajo y operativas del
proyecto que puedan afectar la calidad del proyecto. Así como los activos de
procesos que influyen en la calidad, tales como las políticas y procedimientos que
regulan la calidad en la organización y lecciones aprendidas procedentes de
proyectos similares.
52
Se cuentan con herramientas o técnicas como el análisis de costo-beneficio que
resaltan los beneficios de incluir menos retrocesos, mayor productividad, menores
costos y la satisfacción de los interesados. Costo de la calidad: el costo de la
prevención de errores es menor que el costo de corregirlos y diagramas de flujo
que analiza gráficamente las etapas del proceso para anticipar problemas de
calidad que pudieran ocurrir.
Como resultado se obtiene un plan que describe la forma en que el equipo del
proyecto implementará la política de calidad de la organización. También se
obtiene la métrica de calidad con la que el proyecto debe elaborar el producto o
ejecutar el proyecto y con la cual deberá asegurarse su cumplimiento.
Este plan se realizó por medio de una lista de inspección que se aplicarán al final
de cada fase. El objetivo es asegurarse que se realizaron todas las actividades
propuestas en el cronograma, que se cumplieron con los requisitos del proyecto y
que los entregables cumplieron con los criterios de aceptación que se definieron
en el plan de gestión del alcance del proyecto (refiérase a los cuadros 2,3 y 4).
Cada lista está conformada por varias preguntas, donde se “chequea” si se realizó
o no la actividad. En el caso de los entregables, se diseño un formulario (ver
anexo N°11) para revisar si estos cumplieron con los criterios de aceptación. Las
listas se encuentran en el Anexo N°12 de este documento.
4.3.6 Gestión de los Recursos Humanos
En lo que corresponde al plan de recursos humanos, la identificación y
documentación de los roles dentro del proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, conforman el plan para
la dirección del personal. (PMI, 2008)
Para la planificación de recursos humanos, se requiere conocer los requisitos de
las actividades y así determinar las necesidades de recursos humanos para el
proyecto, tales como requisitos relativos a las personas necesarias y las
53
competencias para integrar los equipos de trabajo. Estos aspectos se deben
analizar a la luz de la cultura y estructura organización, los recursos existentes y
las políticas institucionales de contratación.
4.3.6.1 Definición del equipo del proyecto
El personal del equipo del proyecto lo integra un responsable que lo administra y
además lidera al personal para alcanzar los objetivos. Se apoya de colaboradores
especialistas en diversas disciplinas académicas para guiar a los estudiantes en
las propuestas que se requieren desarrollar como trabajo comunal.
En el cuadro siguiente, se muestran los involucrados en el proyecto, con su perfil y
el tiempo asignado por horas.
Cuadro 6: Perfiles individuales del equipo de proyecto
Código Involucrado Perfil
Tiempo
dedicado
por semana
1 Vicerrectoría Acción Social Maestría o Doctorado en disciplina académica
5
2 Responsable del proyecto Maestría o Doctorado en
disciplina académica 20
3 Docentes colaboradores
Maestría o Doctorado en disciplina académica 10
4 Estudiantes 50% del plan de carrera (*)
Fuente: Elaboración propia
4.3.6.2 Matriz de responsabilidades
La Matriz de asignación de responsabilidades muestra las relaciones entre las
actividades y los miembros del equipo del proyecto. En la columna izquierda
muestra las actividades y en las demás columnas identifica a los miembros del
54
equipo del proyecto: Vicerrector (A) o (I), Miembros de la Comisión de Acción
Social (RE), responsable o Coordinador (R), Colaboradores (P), Estudiantes
opinan (O). Los vínculos se describen en la matriz de la siguiente manera: R:
Responsable; RE: Recomienda; P: Participa; I: Inspecciona; O: Opinan.
Cuadro 7: Matriz de responsabilidades
Código involucrados 1 2 3 4 5
Actividades según EDT
Acta de Constitución del proyecto A RE R P O
Enunciado del trabajo del proyecto A RE R P O
Plan del proyecto I O R P O
Ejecución del proyecto I O R P O
Apertura de cupos I O R P O
Divulgación de actividades del proyecto I O R P O
Estudiantes orientados I O R P O
Trabajo de campo ejecutado I O R P R
Informe final A RE R P P 1: Vicerrector; 2: Miembros de Comisión AS; 3: Responsable; 4: Colaborador; 5: Estudiantes
Fuente: Elaboración propia
4.3.7 Gestión de las comunicaciones
La gestión de las comunicaciones busca determinar las necesidades de
información de los interesados en el proyecto para definir cómo abordar las
comunicaciones.
A nivel institucional, la estructura que posee la organización marca la pauta sobre
los requisitos que exige la comunicación en el proyecto, lo que implica en el caso
de la Universidad de Costa Rica, por su característica “piramidal”, demanda
diversos medios para hacer más efectiva la comunicación con los involucrados en
el proyecto.
55
Tanto el medio digital (correo electrónico) como el escrito, tienen el mismo valor
legal y por tanto es aceptada la comunicación por cualquiera de estos medios, con
algunas excepciones de control prevalece la escrita.
A continuación se muestra la matriz de comunicación, para reunir la información
necesaria requerida para mantener informados a todos los involucrados del
proyecto de TCU.
Cuadro 8: Matriz de comunicación
Matriz de
Comunicación
Entregables del Proyecto
Act
a d
e C
on
stit
uci
ón
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l Pro
yect
o
Asi
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de
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Pro
yect
o
Involucrado Rol en el Proyecto
Vicerrector AS Patrocinador
*
Miembros Comisión AS
Asesores internos
*
Responsable Director Proyecto *@ *@
* * @ *@
*
Docentes Docentes Colaboradores @ @ @ *@ @ @
*@
Estudiantes Ejecutores
@ *@ *
@ *@ @
Fuente: Adaptada por el autor, tomada de Administración Profesional de Proyectos, La Guía (Chamoun, 2002)
@ Documento digital
* Genera el documento
Documento escrito
56
Esta matriz expone los documentos que se pueden suministrar o recibir. La
misma permitirá evitar duplicidad de funciones en la generación de información y a
la vez, se define claramente un medio para enviar o recibir información, lo que
facilita la toma de decisiones.
4.3.8 Gestión de los riesgos del Proyecto
Este apartado tiene como objetivo una administración adecuada de los riesgos a
que está expuesto el proyecto, de tal forma que se identifiquen y analicen en
forma adecuada para planificar soluciones oportunas y apropiadas.
Dentro del marco del alcance del proyecto establecido y tomando en cuenta los
costos y el cronograma de actividades, la planificación de la gestión de riesgos se
abre paso considerando una política institucional y objetivos bien claros, pero con
pocos activos de procesos desarrollados.
De ahí que, conscientes de la importancia que reviste para el éxito de los
proyectos una gestión adecuada de los riesgos, se propone seguir las prácticas
que indicadas en el PMI en esta materia.
4.3.8.1 Políticas de Gestión de Riesgos de la Institución
La gestión de riesgos es incipiente a nivel institucional, se ha abarcado muy poco
y solo en el campo de riesgos de accidentes laborales. Este apartado está
enfocado a la planificación de la gestión del riesgo, por tanto, se definirán las
actividades de gestión del riesgo para un proyecto que pueden incluir el alcance,
el cronograma, el costo y la calidad.
4.3.8.1.1 Política de Riesgo
La Universidad de Costa Rica promoverá la valoración de los riesgos relevantes
en forma sistemática de las actividades, los proyectos y los procesos
57
institucionales, en el marco de la docencia, la investigación, la acción social y las
actividades de apoyo, con el fin de proporcionar seguridad razonable en el logro
de los objetivos.
4.3.8.1.2 Objetivos
Promover una cultura institucional de valoración del riesgo que concientice su
importancia en el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Dar seguimiento a las medidas establecidas por las unidades y mejorar la
administración del riesgo institucional.
Disponer de un sistema para la gestión del riesgo institucional que permita
identificar, analizar, evaluar y administrar los riesgos relevantes para ubicar a la
Universidad en un nivel del riesgo institucional aceptable, en el marco del
ordenamiento jurídico y técnico aplicable a la materia.
4.3.8.1.3 Lineamientos institucionales
Adoptar las medidas necesarias para el establecimiento y funcionamiento de
sistema de valoración del riesgo institucional.
Incorporar el enfoque de valoración del riesgo en la cultura institucional.
Dar seguimiento a las actividades, los proyectos y los procesos prioritarios de
acuerdo con su exposición al riesgo.
Contar con un sistema de gestión del riesgo institucional que permita
identificar, analizar y administrar los riesgos relevantes, así como revisar,
58
documentar y comunicar dichos riesgos y las medidas que se adoptan para su
administración.
Disponer de un sistema específico para la valoración del riesgo que facilite, un
manejo adecuado y racional de los recursos financieros, tecnológicos y
materiales.
Contar con personal calificado para el desarrollo y aplicación de los
instrumentos de valoración del riesgo que se adopten en el ámbito institucional.
Asegurar que los niveles del riesgo que se determinen como aceptables para
las actividades, los proyectos y los procesos de la Universidad, permitan el
resguardo y mejor manejo de los recursos institucionales.
Integrar la valoración del riesgo a la formulación, ejecución y evaluación de los
planes institucionales.
Dotar al sistema Específico de Valoración del Riesgo de los recursos
necesarios para su funcionamiento.
4.3.8.2 Análisis Cualitativo del Riesgo
4.3.8.2.1 Riesgos del Proyecto
Los riesgos de un proyecto son circunstancias o eventos que existen fuera del
control del equipo de proyecto y que tendrán un impacto adverso en el proyecto si
los mismos ocurren. Todos los proyectos, sin excepción, tienen implícitos riesgos,
y es imposible evitarlos. Por más que el riesgo se reduzca o se transfiera, siempre
seguirán existiendo riesgos residuales inevitables.
59
4.3.8.2.2 Roles de los Interesados
La identificación de los interesados y el análisis del rol de cada uno, es el primer
paso en el proceso de planificar la gestión del riesgo.
En el caso del proyecto analizado, la identificación de los interesados se puede
visualizar en la siguiente tabla.
Cuadro 9: identificación de los interesados Vrs. Roles de responsabilidad
Interesados Rol Riesgo asociado
Vicerrectoría de Acción
Social
Financiar parte del
proyecto No proveer financiamiento
Sección Trabajo Comunal
Universitario Supervisión General No aprobación del proyecto
Escuela de Biología Gestor del proyecto
Falta de liderazgo o
conocimientos de
proyectos
MINAET
Autoridad reguladora de
las áreas protegidas por el
Estado.
No avale la realización de
actividades relacionadas
con el proyecto.
Comunidad de Quebrada
Arroyo
Comunidad beneficiada
con el proyecto
Poco apoyo y participación
en las actividades del
proyecto.
Director del proyecto Coordinación general Errores en la gestión
Equipo de proyecto Gestión integral del
proyecto
Falta de comunicación.
Conflictos internos de
grupo
Fuente: Elaboración propia
60
4.3.8.2.3 Identificación de Riesgos
4.3.8.2.3.1 Técnicas de Diagramación.
Para identificar los riesgos del proyecto TCU, se utilizó la herramienta de análisis
de categorías de riesgo, denominada Estructura de Desglose del Riesgo (EDR),
donde se describe en forma jerárquica los riesgos potenciales que pueden tener
un efecto negativo en el proyecto o sobre la calidad de los entregables. La
siguiente imagen muestra en forma gráfica los riesgos identificados para el
proyecto en análisis por medio de una EDR.
4.3.8.2.3.2 EDR
Figura 3: EDR
Fuente: Elaboración propia
61
4.3.8.3 Tipos de Riesgos
Los riesgos identificados están agrupados en cuatro categorías principales, a saber,
a) Riesgos Técnicos
Esta clasificación de riesgos se refiere a todos los aspectos que pueden influir de
forma negativa en la calidad de los entregables del proyecto, como pueden ser,
diseños inadecuados, planificación deficiente, falta de herramientas tecnológicas,
poca claridad en las especificaciones, entre otras cosas
b) Riesgos legales
La gran cantidad de tramitología necesaria para llevar a cabo el proyecto, que
representan riesgos a considerar seriamente en la gestión del proyecto, con el
objetivo de prever posibles atrasos en la ejecución del proyecto.
c) Riesgos Organizacionales
La Universidad de Costa Rica está estructurada por medio de una organización
funcionalmente fuerte, por lo que los riesgos en el proyecto se incrementan, por el
hecho de no contar con una estructura proyectizada, o con un departamento
especializado en este tema. El administrador del proyecto por parte de la
Universidad es por lo general un especialista técnico, con muy poco, o ningún
conocimiento en la adecuada gestión de proyectos.
d) Riesgos Externos
Al tratarse de una institución pública, toda inversión debe de cumplir con una serie
de requerimientos regulatorios de aprobación, muy ligados a los riesgos legales.
Por otro lado, la necesidad de servicios públicos y la vulnerabilidad climática,
representan riesgos en el proyecto
e) Riesgos de Administración del proyecto
Como se mencionó en los riesgos organizacionales, en la institución se tiene
62
grandes carencias metodológicas de administración de proyectos, aumentando
exponencialmente los riesgos, debido a la planificación deficiente en lo referente al
costo, tiempo y calidad.
4.3.8.4 Disparadores del Riesgo
Al conocer los principales riesgos del proyecto, el siguiente paso es conocer los
eventos disparadores de dichos riesgos, por lo que el monitoreo constante se
torna indispensable, si se desea tener éxito en el proyecto. Uno de los principales
objetivos de la gestión de los disparadores de riesgos, es realizar las acciones de
respuesta a dichos riesgos.
La siguiente tabla muestra los disparadores de riesgos del proyecto.
Cuadro 10: Disparadores de riesgos en el proyecto
Clase o Tipo Disparador
a) Riesgos Técnicos
Incumplimiento de requerimientos de calidad para aprobación de proyectos
Dudas técnicas, por falta de planificación adecuada
Nuevos requerimientos técnicos
Falta de indicadores de gestión claros
b) Riesgos Legales
Falta de estudios que determinan factibilidad de los proyectos
Falta de permisos ante instituciones reguladoras
Desconocimiento de trámites
c) Riesgos Organizacionales
Cambios en el alcance del proyecto
Disminución de presupuesto
Falta de apoyo del proyecto
d) Riesgos Externos
Obstaculización por parte de la comunidad universitaria
No aprobación de financiamiento
Inclemencias del tiempo
Incremento de costos de materiales (mercado)
Falta de coordinación con organizaciones estatales
e) Riesgos de Gestión del proyecto
Fallos en la gestión del proyecto por el desconocimiento de la gestión profesional de proyectos
No aprobación de capacitación del equipo de proyecto
Desintegración del equipo de proyecto
Falta de plan de gestión del proyecto Fuente: Elaboración propia
63
4.3.8.5 Matriz de Riesgos
Cinco fases son las que conforman la matriz de riesgo, basada en dos
instrumentos de trabajo: la Matriz de Entrada de Riesgos y el Plan de Acción. Las
fases anteriormente mencionadas son las siguientes:
4.3.8.5.1 Fase 1. Identificación de Riesgos.
El insumo principal en esta fase en la RBS, y la matriz se conforma
preliminarmente por cuatro columnas:
a) Columna 1 = Tipos de riesgo
b) Columna 2 = Número identificativo del riesgo.
c) Columna 3 = Actividad: el nombre o la descripción ya sea de un
requerimiento específico o de la actividad que genera el riesgo, las
actividades se toman del WBS del proyecto.
d) Columna 4 = Riesgo: descripción del riesgo potencial que se le asocia a la
actividad.
64
Cuadro 11: Matriz identificación de riesgos
Tipo Riesgo Actividad Riesgo
(1) (2) (3) (4)
Rie
sgo
s
Técn
ico
s
1 Planificación Deficiencia en la determinación aspectos a gestionar
3 Implementación Falta de herramientas adecuadas
4 Adquisiciones Deficiencia de los materiales
Rie
sgo
s E
xte
rnos
7
Ejecución del proyecto Inclemencias del clima, que podrían atrasar la ejecución del proyecto
9 Obtención de permisos
de ejecución No aprobación de permisos
10 Obtener aprobación de
financiamiento Recortes presupuestarios
12
Adquisiciones Escases de proveedores, altos costos de los insumos y calidad deficiente de los materiales
Rie
sgo
s
Leg
ale
s
13 Obtención de permisos
de ejecución Falta de permisos
14 Implementación Denuncias legales presentadas
Rie
sgo
s
Org
an
iza
cio
na
les
16
Formulación de propuestas
Dificultad en obtención de recursos
20 Definición inadecuada del alcance
21 Riesgo objetivo de costos
22 Selección gerente proyecto
Rie
sgo
ge
stió
n d
el
pro
ye
cto
24
Ejecución del proyecto
Deficiente asignación de recursos
25 Deficiente asignación de tiempos
26 Inadecuada gestión gerente de proyecto
27 Equipo de proyectos deficiente
29 Plan de proyecto inadecuado Fuente: Elaboración propia
65
4.3.8.5.2 Fase 2. Definir el impacto potencial de cada riesgo y su probabilidad de
ocurrencia.
En esta fase se determina la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y el impacto potencial asociado a de cada uno. La información recopilada en esta fase se presenta en la matriz de Entrada de Riesgos, en las columnas 5 y 6.
Columna 5 = Medición del impacto. La medición del impacto se hace utilizando criterios definidos.
Columna 6 = Medición de la probabilidad (Po). Se puede utilizar cualquier clasificación.
La siguiente tabla muestra la clasificación del impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos en este proyecto en particular.
Cuadro 12: Matriz probabilidad-impacto y clasificación de los riesgos
Impacto
0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
Probabilidad Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
10 Muy Alta (MA) 0,5 1,0 2,0 4,0 8,0
8 Alta (AL) 0,4 0,8 1,6 3,2 6,4
5 Moderada (MO) 0,25 0,5 1,0 2,0 4,0
3 Baja (BA) 0,15 0,3 4,8 1,2 2,4
1 Muy Baja (MB) 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 Fuente: Elaboración propia
66
A modo de ejemplo se tomó un riesgo de cada tipo y le completaron las siete columnas del modelo o matriz de riesgo definido.
Cuadro 13: Matriz definición de riesgos
Tipo Riesgo Actividad Riesgo Impacto Probab (1) (2) (3) (4) (5) (6)
Rie
sgos
Técnic
os
1
Planificación Deficiencia en la determinación aspectos a gestionar
0,8 8
Rie
sgos
Exte
rnos
6
Ejecución del proyecto Inclemencias del
clima, que podrían atrasar la ejecución del proyecto
0,8 5
Rie
sgos
Lega
les
15
Obtención de permisos de construcción
Falta de permisos 0,8 3
Rie
sgos
Org
aniz
acio
na
les
17
Formulación de propuestas
Definición inadecuada del alcance
0,8 8
Rie
sgo
gestió
n d
el
pro
yecto
31
Ejecución del proyecto
Deficiente asignación de recursos 0,8 8
Fuente: Elaboración propia
4.3.8.5.3 Fase 3. Categorización de los riesgos
En esta fase se prioriza cada uno de los riesgos definidos a partir de las
mediciones del impacto y su probabilidad de ocurrencia. La columna 6 es la que
contiene dicha categorización en la matriz de Entrada de Riesgos.
Columna 7: en la variable de categoría se define el orden del riesgo en función de
su impacto y probabilidad, los cuales son: Riesgo Alto (color rojo), Riego Medio
(color amarillo) y Riesgo Bajo (color verde).
67
Cuadro 14: Categorización de los riesgos
Categoría Indicador
Alto
Medio
Bajo Fuente: Elaboración propia
A manera de ejemplo, la siguiente tabla contiene una actividad por cada tipo de riesgo identificado, con su respectivo impacto, probabilidad y categoría.
Cuadro 15: Matriz definición de riesgos
Tipo Riesgo Actividad Riesgo Impacto Probab.
Categoría (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Rie
sgos
Técnic
os
1
Planificación Deficiencia en la determinación aspectos a gestionar
0,8 8 6,4
Rie
sgos
Exte
rnos
6
Ejecución del
proyecto
Inclemencias del
clima, que podrían
atrasar la ejecución
del proyecto
0,8 5 4
Rie
sgos
Lega
les
15
Obtención de
permisos de
construcción
Falta de permisos 0,8 3 2,4
Rie
sgos
Org
aniz
acio
na
les
17
Formulación de propuestas
Definición inadecuada del alcance
0,8 8 6,4
Rie
sgo
gestió
n d
el
pro
yecto
31
Ejecución del proyecto
Deficiente asignación de recursos 0,8 8 6,4
Fuente: Elaboración propia
68
4.3.8.5.4 Fase 4. Alternativas de Manejo
Una vez establecida la categorización de los riesgos, para aquellos con categoría
roja y amarilla, se debe definir la acción para el manejo de cada riesgo. Entre las
estrategias a seguir para el manejo de dichos riesgos, se pueden mencionar:
Cuadro 16: Matriz de acciones o estrategias ante los riesgos
Acción o estrategia
del Riesgo Definición
Evitar Implica el cambiar el plan para la dirección del proyecto, con
el objetivo de eliminar por completo la amenaza.
Transferir Se enfoca en trasladar todo o parte del riesgo a otro ente,
normalmente se hace en forma de contratos y seguros.
Mitigar
Trata la revisión del alcance del proyecto y el presupuesto,
preferiblemente sin invertir más tiempo u ocasionar un
impacto en la calidad del logro de los objetivos del proyecto,
para reducir incertidumbre.
Aceptar
Cuando un riesgo no se puede evitar. La aceptación debe
incluir el desarrollo de un plan de contingencia para su
manejo.
Fuente: Elaboración propia
4.3.8.5.5 Fase 5. Administración y Monitoreo de Acciones
Para la etapa de ejecución del proyecto es necesario administrar y monitorear los
acontecimientos riesgosos, por lo que cada uno de estos riesgos deben registrarse
y estructurarse en un documento con varios planes de acción.
4.3.8.6 Plan de acción
La siguiente tabla define un ejemplo de plan de acción para el riesgo
documentado.
69
Disparador: Dudas técnicas, por falta de planificación adecuada.
Acción: Clarificar los aspectos en duda, por medio de un análisis técnico previo,
por parte del responsable del proyecto.
Cuadro 17: Plan de acción
No Acción Responsable
Estimaciones
Tiempo
Costo
Recursos
Especiales Inicio-Periodo Duración
1 Realizar reunión
de urgencia
Coordinador
de proyecto
En el momento
en que se
presente el
acontecimiento
Una vez se
aclaren los
aspectos
dudosos
Algunos integrantes
del grupo de
proyecto
Unidad de gestión
de proyecto
2
Documentación
de los aspectos
que presentan
algún tipo de
duda o falta de
claridad
Coordinador
y equipo de
proyecto
En el momento
en que se
presente el
acontecimiento
Al registrar los
aspectos
técnicos
dudosos
Personal del equipo
de trabajo
responsable
proyecto.
3
Revisión de las
especificaciones
técnicas para
establecer
acciones
correctivas
Coordinador
y equipo de
proyecto
Continuo Permanente
Equipo de proyecto
Participantes de los
proyectos
Fuente: Elaboración propia
70
5 CONCLUSIONES
Los proyectos de Trabajo Comunal Universitarios (TCU), basan su ejecución en
una planificación que carece de procesos estructurados y metodologías que
orienten su elaboración.
La formulación de las propuestas de proyectos, que presentan los interesados
para llevarlos a la práctica, consiste en un formato estandarizado para todo tipo de
proyecto, ya sea de investigación o de acción social, que omite información muy
importante y que dificulta una gestión adecuada, tal como: una declaración
precisa del alcance del proyecto y elementos relacionados con las áreas de
conocimiento relacionadas con la comunicación, calidad y riesgos.
Otro aspecto que se expone en los procesos que se llevan a cabo en la gestión de
proyectos de TCU, es que el patrocinador de los proyectos que es la Vicerrectoría
de Acción Social, es la que se encarga de aplicar el seguimiento y control de la
ejecución de los proyectos. En ese sentido, los insumos que se consideran como
parámetros para medir el desempeño del proyecto, igualmente se basan en
aspectos que no se cuantifican en forma adecuada y por tanto, dificultan un
efectivo control de la gestión.
Dadas las características de estos proyectos de acción social, muy similares a las
de proyectos de cualquier índole; se elaboró una propuesta de mejora basada en
los procesos propuestos por el PMBOK del PMI (Project Management Institute),
que ha demostrado ser manejable y rica en técnicas y herramientas que brindan
una guía muy práctica para el proceso de planificación en proyectos de ésta
índole.
La propuesta puede resultar muy válida, más con la realidad de la situación que se
presenta en los proyectos de TCU, con sus limitaciones de recursos y procesos
burocráticos. Se considera que la metodología definitivamente tiene aplicación en
el marco de la actividad social; si bien, las herramientas y técnicas parecen
71
complejas, su práctica gradual puede facilitar su uso y adaptarse en proyectos de
similar naturaleza.
72
6 RECOMENDACIONES
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK), es una
herramienta importante que se recomienda aplicar a los responsables de los
proyectos de TCU.
Con la elaboración de este trabajo, se ha podido demostrar que los resultados que
se pueden obtener, utilizando la Guía del PMBOK, permiten administrar de
manera efectiva los Proyectos de TCU.
Los procesos que comprenden la planificación mediante esta Guía, propician un
fuerte compromiso entre el responsable del proyecto y la organización, al contar
con un plan que suministra en forma ordenada y detallada, los aspectos que
deben contemplarse en la ejecución de un proyecto.
Por otra parte, se recomienda que el personal de la sección de Trabajo Comunal
Universitario de la Vicerrectoría de Acción Social, encargados de asesorar a los
responsables de los proyectos de TCU, deben revisar la información que se
solicita en el proceso de formulación de los proyectos, con el fin de que se
obtenga un buen insumo que sirva para la buena gestión de los proyectos y hasta
donde sea posible, tomar como referencia la Guía del PMBOK.
73
7 BIBLIOGRAFÍA
Baena, G. (1988). Manual para elaborar trabajos de Investigación Documental. (3ª. Reimpresión). México: Ed. Editores Unidos Mexicanos.
Consejo Nacional de Rectores (2003). Oficina de Planificación de la Educación Superior. La Extensión y la Acción Social en las Instituciones de Educación Superior Universitaria Estatal de Costa Rica. Extraído el 17 de julio de 2011 desde proyectos.conare.ac.cr/doctextcomp/opes/2003/OPES14_2003.pdf
Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos, La Guía, México: Mc Graw Hill. Gido J. y Clements J. (1999). Administración Exitosa de Proyectos. México. Ediciones Thompson. Observatorio Universidad y Compromiso Social, (2006). Trabajo Comunal Universitario, Universidad de Costa Rica. Extraído el 7 de junio de 2011, desde www.guni-rmies.net/observatory/bp.php?id=52 PEMEX (2011). Importancia de la Programación y Presupuestación y su impacto en el desarrollo de la obra. Extraído el 5 de julio de 2011 desde http://www.pemex.com/files/content/ACFRIE_PnO2v... Project Management Institute. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). (4ª. Ed.). Pennsylvania, EUA: PMI Publications. Universidad de Costa Rica, (1981). Reglamento de Trabajo Comunal Universitario. Extraído el 15 de junio de 2011 desde http://www.cu.ucr.ac.cr/normativ/trabajo_comunal.pdf Universidad de Costa Rica, (1985). Reglamento de Trabajo Comunal Universitario. Universidad de Costa Rica. (2010). Sistema Institucional de Formulación de Proyectos, 2009 – 2010. Extraído el 15 de junio de 2011 desde http://oplau.ucr.ac.cr/index.php/sistemas
74
8 ANEXOS
Anexo 1: Acta del Proyecto
75
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto 26 de mayo de 2011
Diagnóstico de los procesos de planeación aplicados a proyectos de Trabajo Comunal Universitario de la Universidad de Costa Rica.
Areas de conocimiento / procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Alcance, tiempo, costo y riesgo RH, comunicaciones.
Administración, Proyectos sociales.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 30 de mayo 2011
30 de agosto 2011
Objetivos del proyecto (general y específicos) Caracterizar los procesos de planificación utilizados en la ejecución de proyectos sociales,
específicamente relacionados con Trabajo Comunal Universitario, llevados a cabo en la
Universidad de Costa Rica, en el período comprendido entre diciembre 2007 y diciembre del
2010, para determinar su influencia en su éxito.
Específicos: 1. Identificar los procesos con los cuales la institución planifica los proyectos de trabajo
comunal universitario, para determinar las prácticas que se utilizan.
2. Analizar la forma en que se establecen los indicadores de desempeño de los proyectos de
trabajo comunal universitario y su incidencia en el cumplimiento de los objetivos.
3. Comparar la planificación utilizada en la institución, en proyectos de trabajo comunal
universitario, con la planificación de las áreas de conocimiento que propone el PMBOK,
para establecer semejanzas y diferencias.
4. Recomendar una metodología y herramientas en las áreas de conocimiento analizadas,
para aplicar a proyectos sociales de la institución.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Los desafíos que conlleva emprender un proyecto son enormes considerando que están en
juego no solo los recursos que se invierten, tanto en personal como en términos financieros,
sino en lo fundamental, los resultados que se pretenden con la consecución del proyecto.
En ocasiones pareciera que no hay una clara distinción entre administrar un proyecto y
administrar operaciones normales de una organización, pues se tiene la idea que cualquier
persona, así como realiza labores de dirección de un área funcional, puede también administrar
un proyecto.
Las variables que intervienen para el éxito de un proyecto son muy diferentes a las de una
organización, en esta última los indicadores se miden en términos del cumplimiento del
producto o resultados que se espera; en cambio, en un proyecto además del producto o
resultado se requiere que también se administre apropiadamente el proyecto como tal. Esto
demanda gestionar los procesos del ciclo del proyecto y las áreas de conocimiento requeridas.
En ese sentido, resulta interesante explorar cómo se trabaja en la Universidad de Costa Rica
este tema y a partir de los datos que se obtengan y según la metodología de investigación
aplicada, proponer mejoras a los procesos y prácticas institucionales en este campo.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto 1. Una caracterización del proceso de planificación de proyectos utilizado por la organización
estudiada.
2. Aspectos analizados en el establecimiento de los indicadores del desempeño que se
76
Anexo 2: EDT del Proyecto
77
Anexo 3: Cronograma del Proyecto
78
Anexo 4: Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Áreas de conocimiento
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Proceso de Iniciación Proceso de Planificación Proceso de Ejecución Proceso de
Seguimiento y Control
Proceso de cierre
Gestión de la Integración
Desarrollar el Acta de Construcción del
Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto
Monitorear y Controlar el trabajo
del Proyecto. Realizar el control integrado
de cambios
Cerrar el Proyecto o
Fase
Gestión del Alcance
Recopilar requisitos.
Definir el Alcance. Crear la EDT.
Verificar el alcance.
Controlar el Alcance.
Gestión del Tiempo
Definir, Secuenciar, Estimar las recursos,
Estimar la duración de las actividades y
desarrollar el cronograma.
Controlar el cronograma
Gestión de los Costos
Estimar los Costos.
Determinar el presupuesto
Controlar los costos
Gestión de la Calidad
Planificar la Calidad Realizar el
aseguramiento de la calidad
Realizar el Control de calidad
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollar el Plan de
Recursos Humanos
Adquirir, desarrollar y gestionar el equipo
del proyecto
Gestión de las Comunicaciones
Identificar a los interesados
Planificar las comunicaciones
Distribuir la información. Gestionar las
expectativas de los interesados.
Informar el Desempeño.
Gestión de los Riegos
Planificar la Gestión del riesgo. Identificar los
riesgos. Realizar el análisis cualitativo y
cuantitativo del riesgo. Planificar la respuesta a
los riegos.
Monitorear y
controlar los riesgos
Gestión de las Adquisiciones
Planificar las adquisiciones
Efectuar las adquisiciones
Administrar las adquisiciones
Cerrar las adquisiciones
79
Anexo 5: Cuestionario aplicado en entrevistas
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN
El presente cuestionario tiene como objetivo determinar las prácticas usuales en
planificación de la gestión de proyectos sociales. Por favor responda las siguientes
preguntas de acuerdo con la experiencia obtenida en el último proyecto con más de 6 meses
de su conclusión, se le agradece que responda con detalle y a título personal.
Nombre del Proyecto en que participó:_______________________________________
Nombre de Institución: ___________________________________________________
Rol que ocupó en la realización del proyecto:
Director/ Coordinador ( ) Miembro de equipo ( ) Patrocinador ( ) Beneficiario/cliente ()
Fecha de inicio planeado del proyecto: __________Fecha de inicio real: ___________
Fecha de cierre planeado del proyecto: __________Fecha de cierre real: ___________
Con respecto a los procesos de planificación del proyecto:
Sobre el alcance del proyecto:
1. ¿Cómo nace el proyecto?
Del plan estratégico institucional
De una necesidad de un área funcional
De una oportunidad de mejora y actualización
De contar con recursos para ejecutar una buena idea
De una obligación legal
NS/NR
2. Participó en la fase de redacción del proyecto: sí___, no___
3. Número de personas que participaron en el equipo del proyecto: _______
4. ¿Se determinaron los diferentes interesados del proyecto y se valoraron sus
necesidades?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
5. ¿Se definieron y se formalizaron firmando los principales involucrados, los
objetivos del proyecto?
Definitivamente no
80
Sólo informalmente
No totalmente formal
Definitivamente si
NS/NR
6. ¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para determinar los objetivos del
proyecto?
Marco lógico
Lluvia de ideas
Juicio de expertos
Otras, mencione: ______________________________________________
NS/NR
Sobre la gestión del tiempo:
7. ¿Se identificaron las actividades específicas que se debían realizar para elaborar los
productos que debía entregar el proyecto?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
8. ¿Se identificaron y documentaron las secuencias lógicas de las actividades,
incluidos los hitos del proyecto?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
9. ¿Cuales técnicas o herramientas se aplicaron para determinar el tiempo requerido?
Descomposición de las actividades
Planificación gradual
Plantillas de tiempo pre existentes por actividad
Juicio de expertos
Otras, mencione: _______________________________________________
NS/NR
10. ¿Se estimó el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada actividad?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
81
Definitivamente si
NS/NR
11. ¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para determinar los recursos que
debían asignar a las actividades que se identificaron?
Juicio de expertos
Análisis de alternativas
Datos de estimación publicados
Tiempos máximos por actividad
Otras, mencione: _______________________________________________
NS/NR
Sobre la gestión de los costos
12. Se estimaron los recursos financieros necesarios para completar las actividades del
proyecto?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
13. ¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para estimar los costos del proyecto?
Juicio de expertos
Estimación a partir de proyectos similares
Análisis de propuestas para licitaciones
Otras, mencione:
_________________________________________________
NS/NR
Sobre la gestión de la calidad
14. ¿Se identificaron los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
15. La organización dispone de un procedimiento documentado para la gestión de
cambios propuestos en la calidad de los productos o servicios acordados?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
82
NS/NR
16. ¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para identificar los requisitos de
calidad y normas del proyecto?
Análisis costo-beneficio
Diseño de experimentos
Diagramas de flujo
Otras, mencione:
________________________________________________
NS/NR
Sobre la gestión de los recursos humanos
17. ¿Se identificaron y documentaron los roles y responsabilidades de los integrantes
del equipo que trabajó en el proyecto?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
18. Se elaboró un cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
19. Se identificaron las necesidades de capacitación del personal contratado?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
20. ¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para identificar los roles y
responsabilidades dentro del proyecto?
Organigramas y descripciones de cargos
Creación de relaciones de trabajo
Otras, mencione: _______________________________________________
NS/NR
83
Sobre la gestión de las comunicaciones
21. Se identificó el tipo de comunicación requerida por los involucrados?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
22. Se determinaron las necesidades de información de los interesados del proyecto?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
23. ¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para identificar a los involucrados en el
proyecto?
Análisis de los interesados
Juicio de expertos
Análisis de requisitos de comunicaciones
Modelos de comunicación
Otras, mencione: ______________________________________________
NS/NR
Sobre la gestión de riesgos
24. ¿Se identificaron y documentaron los riesgos que pudieron afectar el proyecto?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
25. ¿Se definieron las actividades de manejo de los riesgos del proyecto?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
26. Se involucraron a todos los miembros del equipo en la identificación de los
objetivos del proyecto?
Definitivamente no
84
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
27. ¿Se consideró el impacto correspondiente a las restricciones (en cuanto a costo,
cronograma, alcance y calidad) sobre los objetivos del proyecto?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
28. ¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para realizar el análisis de los riesgos?
Análisis de supuestos
Matriz de probabilidad e impacto
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado
Juicio de expertos
Otras, mencione: _______________________________________________
NS/NR
Sobre la gestión de las adquisiciones
29. ¿La organización a la cual está adscrito el proyecto cuenta con políticas y
procedimientos documentados que definen las reglas de adquisición de productos y
servicios?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
30. ¿Se aplicaron criterios de selección a las ofertas y propuestas de adquisición?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
31. Dispone la organización de un registro de proveedores que suplan las necesidades
del proyecto?
Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
85
NS/NR
32. ¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para planificar las adquisiciones del
proyecto?
Técnicas de evaluación de propuestas
Juicio de expertos
Búsqueda en Internet
Tipos de contrato
Otras, mencione:
________________________________________________
NS/NR
33. De acuerdo con los indicadores de gestión establecidos, se cumplió con los términos
estipulados en la formulación y elaboración del proyecto?
Favor explique: ______________________________________________________
34. El patrocinador y demás involucrados aprobaron la finalización del proyecto a
satisfacción?, Sí ___, No ___
35. Se tramitó algún cambio que originó una variación en el alcance, cronograma, costo
o calidad del proyecto?
Favor indicar: _________________________________________________________
Anexo 6: Proceso de Planificación
AREA DE CONOCIMIENTO PROCESOS ENTRADAS
HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDAS
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Acta de Constitución del Proyecto Plan para la Dirección del Proyecto
Gestión de la Integración
Salidas de los Procesos de Planificación Juicio de expertos
Factores Ambientales de la Empresa
Activos de los procesos de la organización
Recopilar Requisitos Acta de Constitución del Proyecto Entrevistas Documentación de Requisitos
Registro de Interesados Grupos de Opinión Plan de Gestión de Requisitos
86
Talleres Facilitados Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
Técnicas Grupales de Creatividad
Gestión del Alcance Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Cuestionarios y Encuestas
Observaciones
Prototipos
Definir el Alcance
Acta de Constitución del Proyecto Juicio de Expertos
Declaración del Alcance del Proyecto
Documentación de Requisitos Análisis del Producto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Activos de los procesos de la organización Identificación de Alternativas
Talleres Facilitados
Gestión del Alcance
Crear la EDT
Declaración del Alcance del Proyecto Descomposición EDT
Documentación de Requisitos Planificación Gradual Diccionario de la EDT
Activos de los Procesos de la Organización
Plantillas Línea Base del Alcance
Juicio de Expertos Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Definir las Actividades Línea Base del Alcance Descomposición
Lista de Actividades
Factores Ambientales de la Empresa Atributos de la Actividad
Gestión del tiempo Activos de los Procesos de la Organización
Lista de Hitos
Lista de Actividades Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Secuenciar las Actividades Atributos de la Actividad Determinación de Dependencias
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Lista de Hitos Aplicación de Adelantos y
Retrasos
Declaración del Alcance del Proyecto Plantillas de Red del Cronograma
Activos de los Procesos de la Organización
Lista de Actividades Juicio de expertos Requisitos de recursos de la actividad
Estimar los recursos de las Actividades Atributos de la Actividad Análisis de alternativas
Estructura de desgloce de recursos
Calendarios de recursos Datos de estimación
publicados Actualizaciones a los documentos del proyecto
Factores ambientales de la Organización Estimación ascendente
87
Activos de los Procesos de la Organización Software de Gestión de
Proyectos
Lista de Actividades Juicio de expertos Estimación de la duración de la actividad
Estimar la duración de las Actividades Requisitos de recursos de la actividad Estimación análoga
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Calendarios de recursos Estimación paramétrica
Declaración del alcance del proyecto Estimación por tres valores
Factores ambientales de la Organización
Análisis de reserva
Activos de los Procesos de la Organización
Lista de Actividades Análisis de la red del cronograma Cronograma del proyecto
Atributos de la actividad Método de la ruta crítica
Gestión del tiempo Diagramas de red del cronograma del proyecto Método de la cadena crítica Línea base del cronograma
Desarrollar el cronograma Requisitos de recursos de la actividad Nivelación de recursos Datos del cronograma
Calendarios de recursos Análisis "Qué pasa si…?"
Estimados de la duración de la actividad
Aplicación de adelantos y retrasos
Declaración del alcance del proyecto Compresión del cronograma
Factores ambientales de la Organización
Herramienta de planificación
Activos de los Procesos de la Organización
Línea base del alcance Juicio de expertos Estimación de costos de las actividades
Cronograma del proyecto Estimación análoga Base de los estimados
Planificación de los recursos Humanos
Estimación paramétrica Actualizaciones a los documentos del proyecto
Gestión de los costos Estimación análoga
Estimación ascendente
Estimar los costos Registro de riesgos Estimación por tres valores
Factores ambientales de la organización
Análisis de reserva
Activos de los Procesos de la Organización
Costo de la calidad
Software de estimación de costos para la dirección de proyectos
Análisis de propuestas para licitaciones
Estimación de costos de las actividades Suma de costos
Línea base del desempeño de costos
88
Base de las estimaciones Análisis de reserva Requisitos de financiamiento del proyecto
Línea base del alcance Juicio de expertos Actualizaciones a los documentos
del proyecto
Cronograma del proyecto Relaciones históricas
Calendarios de recursos Conciliación del límite del financiamiento
Determinar el presupuesto Contratos
Activos de los Procesos de la Organización
Línea base del alcance Análisis costo-beneficio Plan de gestión de calidad
Registro de interesados Costo de la calidad (COQ) Métricas de calidad
Línea base del desempeño de costos Diagramas de control
Listas de control de calidad
Gestión de la Calidad Planificar la calidad Línea base del cronograma Diagramas de flujo Plan de mejoras del proceso
Registro de riesgos Metodologías propietarias de gestión de la calidad
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Factores ambientales de la organización
Herramientas adicionales de planificación de calidad
Activos de los Procesos de la Organización
Requisitos de recursos de la actividad Organigramas y descripciones de cargos Plan de Recursos Humanos
Registro de interesados Creación de relaciones de trabajo - Roles y responsabilidades
Factores ambientales de la organización
Teoría de la organización - Organigramas del proyecto
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollar el plan de Recursos Humanos
Activos de los Procesos de la Organización - Plan de la Dirección del
personal
° Adquisición de personal
° Calendarios de recursos
° Plan de liberación del personal
° Necesidades de capacitación
° Reconocimiento y recompensas
° Cumplimiento
° Seguridad
Registro de interesados Análisis de requisitos de comunicaciones
Plan de gestión de las comunicaciones
Gestión de las Comunicaciones
Planificar las comunicaciones
Estrategia de gestión de los interesados
Tecnología de las comunicaciones
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Factores ambientales de la organización
Modelos de comunicación
Activos de los Procesos de la Organización Métodos de comunicación
Enunciado del alcance del proyecto Reunión de planificación y análisis Plan de gestión de riesgos
Planificar la gestión de riesgos Plan de gestión de costos - Metodología
89
Plan de gestión del cronograma - Roles y responsabilidades
Plan de gestión de las comunicaciones - Presupuesto
Factores ambientales de la organización
- Calendario
Activos de los Procesos de la Organización
- Categorías de riesgos
- Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos
- Matriz de probabilidad e
impacto
- Tolerancias revisadas de los
interesados
- Formatos de los informes
- Seguimiento
Plan de gestión de riesgos Revisiones de la documentación Registro de riesgos
Estimación de costos de las actividades
Técnicas de recopilación de información - Lista de riesgos identificados
Estimación de la duración de la actividad Análisis de las listas de control
- Lista de respuestas potenciales
Línea base del alcance Análisis de supuestos
Registro de interesados Técnicas de diagramación
Identificar los riesgos Plan de gestión de costos Análisis SWOT o (DAFO)
Plan de gestión del cronograma Juicio de expertos
Plan de gestión de la calidad
Documentos del proyecto
Factores ambientales de la organización
Activos de los Procesos de la Organización
Registro de riesgos Evaluación de probabilidades e impacto de los riesgos
Actualización al registro de riesgos
Plan de gestión de riesgos Matriz de probabilidad e impacto
- Causas de riesgo o áreas del proyecto que requieren particular atención
Gestión de los Riesgos
Realizar el análisis cualitativo de riesgos Enunciado del alcance del proyecto
Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos
- Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo
Activos de los Procesos de la Organización Categorización de riesgos
- Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales
Evaluación de la urgencia de los riesgos
- Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad
Juicio de expertos - Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos
Registro de riesgos Técnicas de recopilación y representación de datos
Actualización al registro de riesgos
Plan de gestión de riesgos
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado
- Análisis probabilístico del proyecto
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos Plan de gestión de costos
Juicio de expertos - Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo
90
Plan de gestión del cronograma - Lista priorizada de riesgos cuantificados
Activos de los Procesos de la Organización
- Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos
Registro de riesgos Estrategias para riesgos negativos o amenazas
Actualización al registro de riesgos
Plan de gestión de riesgos Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos
Planificar la respuesta a los riesgos
Estrategias de respuestas para contingencias
Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Juicio de expertos Actualizaciones a los documentos
del proyecto
Línea base del alcance Análisis de hacer o comprar Plan de gestión de las adquisiciones
Documentación de requisitos Juicio de expertos - Tipos de contratos que serán utilizados
Acuerdos para trabajar en equipo Tipos de contratos - Los asuntos relacionados con la gestión de riesgos
Registro de riesgos
- Determianr si se utilizarán estimaciones independientes o criterios de evaluación
Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos
Gestión de las Adquisiciones Planificar las adquisiciones Requisitos de recursos de la actividad
Enunciado del trabajo relativo a la adquisición
Cronograma del proyecto Decisiones de hacer o comprar
Estimaciones de costos de las actividades
Documentos de la adquisición
Línea base del desempeño de costos
Criterios de selección de proveedores
Factores ambientales de la organización
Solicitudes de cambio
Activos de los Procesos de la Organización
91
Anexo 7: Aplicación de la Encuesta a encargados de proyectos de TCU
Este cuestionario se aplicó en entrevistas individuales y por vía internet, a cuatro informantes que se desempeñan dentro del ámbito de la administración de proyectos en diversas unidades de trabajo. Estas personas ejercen actividades de planificación, coordinación y ejecución de los proyectos; pertenecen a diferentes áreas funcionales y participan en distintas disciplinas profesionales.
Participantes Cargo Resumen de actividad Área de trabajo 1 Encargado de Proyecto Dirección- ejecución Instituto Invest. Sociales
2 Encargado de Proyecto Dirección- ejecución Vicerrectoría Acción Social
3 Miembro de Proyecto Ejecución Instituto invest. Sociales
4 Mando medio Coordinar y supervisar directrices. Planificación Institucional
La aplicación del cuestionario se hizo de manera personalizada con cada participante y la colaboración fue directa bajo la modalidad de entrevista/encuesta, por lo que se obtuvo 100% de colaboración de los involucrados. En el cuestionario aplicado se evaluaron las áreas de conocimiento referentes con el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos y riesgo. A manera de analizar los datos recolectados, se presenta en la siguiente tabla las frecuencias de las observaciones obtenidas para cada pregunta. Distribución de frecuencias
Ítem Pregunta Definitivamente no
En su mayoría no
En su mayoría sí
Definitivamente si
NS/NR
Gestión del Alcance del proyecto
1 ¿Se determinaron los diferentes interesados del proyecto y se valoraron sus necesidades?
2,3,4 1
2 ¿Se definieron y se formalizaron firmando los principales involucrados, los objetivos del proyecto?
2 3,4 1
Gestión del tiempo
3 ¿Se identificaron las actividades específicas que se debían realizar para elaborar los productos que debía entregar el proyecto?
4 1,2,3
4 ¿Se identificaron y documentaron las secuencias lógicas de las actividades, incluidos los hitos del proyecto?
2,4 1,3
5 ¿Se estimó el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad?
2 4 1 ,3
Gestión de los costos
92
6 ¿Se estimaron los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto?
2,4 1,3
Gestión de la calidad
7 ¿Se identificaron los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto?
2,4 1,3
8 La organización dispone de un procedimiento documentado para la gestión de cambios propuestos en la calidad de los productos o servicios acordados?
2,4 3 1
Gestión de los recursos humanos
9 ¿Se identificaron y documentaron los roles y responsabilidades de los integrantes del equipo que trabajó en el proyecto?
1,3,4 2
10 Se elaboró un cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal?
2,4 1 3
11 Se identificaron las necesidades de capacitación del personal contratado?
1,2,4 3
Gestión de las comunicaciones
12 Se identificó el tipo de comunicación requerida por los involucrados?
4 1,2 3
13 Se determinaron las necesidades de información de los interesados del proyecto?
4 1,2 3
Gestión de riesgos
14 ¿Se identificaron y documentaron los riesgos que pudieron afectar el proyecto?
2,4 3 1
15 ¿Se definieron las actividades de manejo de los riesgos del proyecto?
2,4 3 1
16 Se involucraron a todos los miembros del equipo en la identificación de los objetivos del proyecto?
1 3,4 2
17 ¿Se consideró el impacto correspondiente a las restricciones (en cuanto a costo, cronograma, alcance y calidad) sobre los objetivos del proyecto?
4 1 2,3
¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para determinar los objetivos del proyecto?
Marco lógico Lluvia de ideas Juicio de expertos NS/NR Otras, mencione:
2,3 1,2,3 1,3
¿Cuales técnicas o herramientas se aplicaron para determinar el tiempo requerido?
Descomposición de las actividades
Planificación gradual
Plantillas de tiempo pre
existentes por actividad
Juicio de expertos
NS/NR Otras, mencione:
3 2 3 1
93
¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para determinar los recursos que debían asignar a las actividades que se identificaron?
Juicio de expertos Análisis de alternativas
Datos de estimación publicados
Tiempos máximos por
actividad
NS/NR Otras, mencione:
3 1 2
¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para identificar los requisitos de calidad y normas del proyecto?
Análisis costo-beneficio
Diseño de experimentos
Diagramas de flujo
NS/NR Otras, mencione:
2 1,3 pares
externos
¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para identificar los roles y responsabilidades dentro del proyecto?
Organigramas y descripciones de
cargos
Creación de relaciones de
trabajo
NS/NR Otras, mencione:
1 1,2,3
¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para identificar a los involucrados en el proyecto?
Análisis de los interesados
Juicio de expertos
Análisis de requisitos de
comunicaciones
Modelos de comunicación
NS/NR Otras, mencione:
1,2,3 3 3
¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para realizar el análisis de los riesgos?
Análisis de supuestos
Matriz de probabilidad e
impacto
Técnicas de análisis
cuantitativo de riesgos y de modelado
Juicio de expertos
NS/NR Otras, mencione:
3 1,2
¿Cuáles técnicas o herramientas se aplicaron para planificar las adquisiciones del proyecto?
Técnicas de evaluación de
propuestas
Juicio de expertos
Búsqueda en Internet
Tipos de contrato
NS/NR Otras, mencione:
2 3 1
94
Anexo 8: Formulación de Proyectos
FONDOS CONCURSABLES PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA RELACIÓN UNIVERSIDAD-SOCIEDAD
IV CONVOCATORIA
Guía de Formulación de Proyectos
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Unidad Ejecutora:
Costo total del proyecto
1. Nombre del Proyecto: _______________________________________
2. Actividad: Acción Social.
a. Marcar con equis (X) la sub-actividad a la cual pertenece la propuesta:
Extensión Docente:____ Extensión Cultural:____ Trabajo Comunal Universitario:___
3. Proyecto:
Vigente _____ Código de inscripción: ____
Nuevo _____
4. Periodo de ejecución de esta propuesta: ____
5. Programas Institucionales ligados al Proyecto:
6. Otros programas ligados al proyecto:
7. Responsable(s) del Proyecto
Nombre Nº de cédula
Correo electrónico y
números telefónicos
Categoría en Régimen
Académico
Grado académico
Carga asignada
al proyecto
8. Colaboradores(as) del Proyecto
Nombre Nº de cédula
Correo electrónico y
Categoría en Régimen
Grado académico
Carga asignada al
95
números telefónicos
Académico proyecto
9. Antecedentes y justificación del proyecto:
10. Descriptores:
11. Políticas a las que responde el proyecto:
12. OBJETIVO GENERAL:
12. 1 Objetivos Específicos:
12.2 Metas:
12.3 Indicadores:
13. Ubicación geográfica del proyecto: (provincia, cantón, distrito y comunidades).
14. Área de impacto de prioritaria del proyecto (económica, socio cultural, salud, desarrollo
científico, desarrollo tecnológico, ambiental, educativa, agro industrial, político gubernamental,
otro: especifique).
15. Población Beneficiaria Directa (Quién o quiénes, cantidad de población, beneficio que
generará).
16. Beneficio que recibirá la UCR con la ejecución del proyecto:
17. Metodología.
18. Recursos con que cuenta el Proyecto:
19. Evaluación del proyecto por parte de los y las participantes:
19. 1 Especifique el proceso o instrumento que utilizará para que la población
participante evalúe el proyecto.
20. Nombre de la carrera y actividades a realizar para cada una (sólo en caso de
proyectos de Trabajo Comunal Universitario):
21. Cronograma de Actividades:
96
22. Presupuesto Se refiere a los montos por partida que el proyecto solicita a la Institución para su realización. Recuerde que la Universidad de Costa Rica trabaja con presupuestos anuales. Partida Código de identificación de cuatro dígitos que corresponde al objeto del gasto. Sirve para ordenar los bienes y servicios por adquirir para el control contable y presupuestario de los egresos (ver Manual de Cuentas por Objeto del Gasto).
PARTIDA MONTO JUSTIFICACIÓN
Total ¢
ACTIVIDAD FECHA INICIO
FECHA CONCLUSIÓN
97
Anexo 9: Acta del Proyecto TCU
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
1 de enero de 2011
Alternativas de desarrollo sostenible para la comunidad de Quebrada Arroyo.
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad):
Alcance, tiempo, costo y riesgo RH, comunicaciones.
Administración, Proyectos sociales.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
1 de marzo de 2011
28 de febrero de 2011
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Generar procesos modelo de autogestión y organización para el manejo sostenible y conservación de los recursos naturales y culturales de la comunidad de Quebrada Arroyo.
Descripción del producto o resultado
La comunidad de Quebrada Arroyo actualmente se ubica en una Reserva Forestal donde las posibilidades de llevar a cabo actividades comerciales para su desarrollo son escasas, Desde que se dictó la ley que estableció esta zona como área protegida por el Estado, la población se vio obligada en cambiar sus actividades económicas y culturales para poder continuar habitando esta zona. Sin embargo, las condiciones legales, ambientales, económicas y nivel de escolaridad, hacen que los habitantes tengan menos posibilidades para poder desarrollarse en estas condiciones.
Necesidades que se satisface
Surge como una opción para el estudiantado en elegir un TCU que cumple con sus expectativas en desarrollarse en un proyecto donde más sienta vocación por aportar a la sociedad. Los estudiantes cumplen un requisito académico aportando sus conocimientos en un proyecto que tiene las condiciones que no encuentran en otras opciones.
Supuestos
El proyecto contará con los recursos económicos para desarrollar las iniciativas de los estudiantes. Los estudiantes matriculen el TCU. Los estudiantes cumplan con las 300 horas que establece el Reglamento de TCU. No habrá interrupciones a consecuencia de condiciones del clima y otros factores naturales.
Restricciones
La distancia de la comunidad. El estado de las carreteras se afecta por las condiciones del clima. Recursos económicos limitados.
Identificación de grupos de interés (involucrados)
Cliente(s) directo(s): Funcionarios de la Sección de TCU Responsable del proyecto y colaboradores Estudiantes Los habitantes de la comunidad en cuestión
Cliente(s) indirecto(s): Instituciones del Estado (MINAET, INA, Ministerio de Educación, ICE) Municipalidad, Cazadores furtivos
Realizado por: Francisco Piedra Chinchilla
Aprobado por: Vicerrectoría de Acción Social
98
Anexo 10: Ciclo de vida de los Proyectos de TCU
FUENTE: (PEMEX. 2011), Adaptada por el autor para ilustrar el ciclo de proyectos de TCU
99
Anexo 11: Inspección de la calidad Proyecto TCU
Revisado por:
Código Actividad S N N/A Comentarios
1 Proyecto administrado
1.1 Se elaboró el acta de constitución del proyecto?
1.1.1 La Vicerrectoría firmó el acta de Constitución?
1.1.1.1 Se asignó el Director del Proyecto?
1.1.1.2 Se tomaron en cuenta factores ambientales de la Organización
1.2 Planeación
1.2.1 Se elaboró el Plan del proyecto?
1.2.1.1
Se analizaron correctamente las áreas de conocimiento que comprende el proyecto?
1.2.1.2 Se desagregaron en su mayoría los entregables del proyecto?
1.2.1.3 Se elaboró el cronograma del proyecto?
1.2.1.4 Se definieron las actividades que comprende el proyecto?
1.2.1.5 Se establecieron las secuencias de las actividades?
1.2.1.6 Se estimaron los recursos de las actividades?
1.2.1.7 Estimó la duración de las actividades?
1.2.1.8 Se estimaron los costos?
1.2.1.9 Se elaboró el presupuesto?
1.2.1.10 Se construyó matriz de Administración del riesgo?
2 Proyecto ejecutado
2.1 Estudiantes matriculados
2.1.1 Se realizó el trámite de apertura de cupos?
2.1.2 Se planearon las campañas de divulgación del proyecto?
2.2 Estudiantes orientados
2.2.1 Se planearon charlas informativas?
2.2 Trabajo de campo ejecutado
2.2.1 Se elaboró plan de trabajo?
2.2.2 Se presentó informe de labores?
3 Documento de cierre
3.1 El responsable recibió la aprobación de cierre del proyecto?
3.2 Se preparó y aprobaron la liquidación del presupuesto?
3.3 Se realizó y se aprobó el informe final?
Otros comentarios:
100
Anexo 12: Inspección de calidad, entregable del Proyecto TCU
Fase Entregables Criterio de aceptación Resultados obtenidos
Responsable de Revisión
Decisión (se
acepta, no se
acepta)
PR
IMER
EN
TREG
AB
LE Acta de constitución del
proyecto Documento completo, actualizado y firmado por la Vicerrectora de Acción Social
Plan del proyecto
Documento con la información de las nueve áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos, actualizado y firmado por la Vicerrectora de Acción Social
Archivos y reportes del proyecto
La información deberá estar completa, veraz, clara, oportuna, ordenada de acuerdo con las nueve áreas y con su índice correspondiente.
SEG
UN
DO
EN
TREG
AB
LE
Prácticas de Desarrollo Sostenible implementadas por los estudiantes en la Comunidad de Quebrada Arroyo.
Realización de las actividades según el plan de trabajo aprobado. Haber aprobado las 300 horas reglamentarias en el proyecto
Estudiantes matriculados Informe de matrícula emitido por el Programa de TCU, que indica que el estudiante está matriculado.
Estudiantes orientados Estudiantes comprometidos y dispuestos a trabajar en el proyecto de TCU de forma responsable y en equipo.
TER
CER
EN
TREG
AB
LE
Trabajo de campo
Desempeño de los estudiantes en el lugar de trabajo, de forma responsable y con disposición.
Cumplimiento del Reglamento de TCU. Presentación de libreta de TCU en las giras y con las anotaciones del tiempo dedicado a las actividades planeadas.
CU
AR
TO E
NTR
EGA
BLE
Documento de Cierre
Cierre ordenado de todos los documentos generados durante el desarrollo del proyecto.
Libreta de TCU con la información anotada sobre las actividades realizada y la duración respectiva Resultado de las encuestas aplicada a los involucrados, donde se refleje satisfacción.
Lecciones aprendidas Documentación completa de las lecciones aprendidas, utilizar formato que ordene la información, con un índice para el fácil acceso.
Presupuesto ejecutado
Haber concluido el presupuesto de acuerdo con las demandas del proyecto y realizado los trámites financieros atendiendo la normativa que regula esta actividad y en los plazos indicados.
Informe final
Claros, concisos, lenguaje de fácil comprensión. Que incluya la fecha de la última versión, número de revisión en orden consecutivo y las iniciales de quien lo elaboró.
101
Anexo 13: Declaración del Alcance del Proyecto TCU
Nombre del proyecto:
Implementación de prácticas de desarrollo sostenible para la comunidad de Quebrada Arroyo.
Descripción del alcance del resultado:
Los estudiantes requieren, para cumplir con el TCU, trabajar en un proyecto que le implique una interacción dinámica y crítica que contribuya a atender y resolver problemas concretos en la comunidad mencionada. El estudiante deber realizar un trabajo que represente un total de 300 horas en el plan de estudios de bachillerato. El tiempo efectivo no podrá ser menor al 75% del total de horas con la comunidad, el restante podrá ocuparse para elaborar informes, traslado al área de trabajo, etc.
Objetivos del proyecto:
General Desarrollar e implementar diversas actividades económicas alternativas, relacionadas con el biocomercio, que aprovechen las condiciones bioclimáticas de la región y le den alternativas sostenibles, así mismo, promuevan la generación de modelos de autogestión y organización para el manejo sostenible y conservación de los recursos naturales y culturales de la comunidad de Quebrada Arroyo, en un plazo máximo de un año. Específicos
Desarrollar un ranario como mejoras al ambiente y aumento de la población de diversas especies de anfibios; y a la vez, funcione como un atractivo turístico para la zona.
Desarrollar un invernadero para reproducir y adaptar especies de orquídeas y bromelias de la región, que sean de importancia ecológica y comercial.
Caracterizar y analizar los sistemas productivos pecuarios que actualmente existen en la comunidad de Quebrada Arroyo.
Evaluar el potencial de desarrollar sistemas productivos con especies de animales alternativas, con el fin de implementar sistemas integrados y sostenibles.
102
Entregables del proyecto:
1. Proyecto administrado. 2. Un ranario construido con individuos de al menos 3 especies de ranas
adaptadas e identificadas. 3. Un invernadero construido con ejemplares de al menos 5 especies de
orquídeas y dos de bromelias adaptadas e identificadas. 4. Documento que incluye la caracterización de los sistemas productivos
pecuarios. 5. Documento que incluye el potencial evaluado de especies alternativas.
Límites del proyecto:
La administración del proyecto consistirá en el desarrollo del proceso de planificación.
El proyecto incluye actividades que estén comprendidas en el nivel de capacidad de los estudiantes.
El trabajo realizado por los estudiantes debe ser ejecutado en la comunidad a la que pertenece el proyecto.
Restricciones del proyecto:
La administración del proyecto será por periodos anuales.
El desarrollo de estas actividades las deben realizar los habitantes de la comunidad con la guía del estudiante, con el fin de transmitir los conocimientos básicos a las personas del lugar.
Las especies animales y vegetales que se trabajen, deben pertenecer a la zona.
Tiempo y recursos limitados.
Los entregables que se mencionan es ese apartado, son ejemplos que se mencionan asociados al aporte de los estudiantes en sus diversos proyectos, que son afines al objetivo general. Con la metodología del PMI, se busca asociar a los objetivos un entregable (al menos) bien clarificado, con métricas reales para que se pueda medir el éxito y con base en estos, elaborar la EDT que en conjunto constituyen insumos importantes para la planificación del proyecto.