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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
APLICACIÓN DEL GRUPO DE PROCESOS DEL PMBOK EN LA PREVENCIÓN Y RESOLUCIÓN DE RECLAMACIONES DE OBRA PÚBLICA
JAVIER RAMOS ELVIRA
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Diciembre de 2011
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Enrique Barreda
PROFESOR TUTOR
_________________________ Roger Valverde LECTOR No.1
__________________________ Yorleni Hidalgo LECTOR No.2
__________________ Javier Ramos Elvira
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
A los que me quieren y creyeron en mí.
“La única posibilidad de descubrir los límites de lo posible es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible.” Arthur C. Clarke (1917-2008)
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AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradecer el apoyo de todas las personas que me rodean, porque gracias
a ellos este trabajo fue posible.
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INDICE
HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1 INTRODUCCION ............................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ............................................................................................ 1 1.2 Problemática ............................................................................................. 2 1.3 Justificación del problema ......................................................................... 5 1.4 Supuestos ................................................................................................. 7 1.5 Restricciones ............................................................................................ 7 1.6 Objetivo general ........................................................................................ 7 1.7 Objetivos específicos. ............................................................................... 8
2 MARCO TEORICO ........................................................................................ 11 2.1 Marco referencial o institucional .............................................................. 11 2.2 Antecedentes de la Institución ................................................................ 14 2.3 Misión y visión ......................................................................................... 15 2.4 Estructura organizativa ........................................................................... 16 2.5 Productos que ofrece .............................................................................. 19 2.6 Teoría de Administración de Proyectos .................................................. 20 2.7 Proyecto .................................................................................................. 20 2.8 Administración de Proyectos ................................................................... 20 2.9 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ................... 20 2.10 Ciclo de vida de un proyecto ................................................................... 22 2.11 Procesos en la Administración de Proyectos .......................................... 25 2.12 Teoría sobre reclamaciones y resolución de conflictos ........................... 28
3 MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 35 3.1 Fuentes de información ........................................................................... 35 3.2 Técnicas de Investigación ....................................................................... 37 3.3 Método de Investigación. ........................................................................ 38
4 DESARROLLO ............................................................................................... 40 4.1 Analizar situación contractual del contrato .............................................. 40
4.1.1 Partes interesadas. Derechos y responsabilidades ......................... 40 4.1.2 Formalización de los contratos ........................................................ 41
4.1.2.1 Entre las partes interesadas ......................................................... 42 4.1.2.2 Contratos con los seguros ............................................................ 43
4.1.3 Instituciones financieras y aseguradoras ......................................... 44 4.1.3.1 Asunción del riesgo según tipo y localización del proyecto .......... 45 4.1.3.2 Contratación de asesores ............................................................ 45 4.1.3.3 Negociación entre las partes interesadas .................................... 45 4.1.3.4 Contrato interno entre asesores y clientes ................................... 46
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4.2 Diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública .......................................................................... 47
4.2.1 Antecedentes ................................................................................... 47 4.2.2 Análisis y conocimiento del mercado ............................................... 47 4.2.3 Diseño del procedimiento ................................................................ 50 4.2.4 El PMBOK y el tratamiento de las reclamaciones ............................ 52
4.3 Generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública .......................................................................... 54
4.3.1 Identificación. ................................................................................... 55 4.3.1.1 Datos de entrada .......................................................................... 55 4.3.1.2 Herramientas y técnicas ............................................................... 55 4.3.1.3 Salidas ......................................................................................... 56
4.3.2 Cuantificación .................................................................................. 56 4.3.2.1 Datos de entrada .......................................................................... 56 4.3.2.2 Herramientas y técnicas ............................................................... 57 4.3.2.3 Salidas ......................................................................................... 61
4.3.3 Prevención ....................................................................................... 61 4.3.3.1 Datos de entrada .......................................................................... 61 4.3.3.2 Herramientas y técnicas. .............................................................. 62 4.3.3.3 Complementos al PMBOK para prevenir reclamaciones ............. 64
4.3.3.3.1 Auditorias en un proyecto de construcción ............................ 64 4.3.3.3.1.1 Principales partes interesadas ........................................ 65 4.3.3.3.1.2 Analizando el ciclo de vida de la construcción: ............... 67 4.3.3.3.1.3 Auditoria del proyecto durante su ciclo de vida ............... 73
4.3.3.3.2 Modelos de Asociación Público Privada ................................ 76 4.3.3.3.3 Modelos EPC / EPCM ............................................................ 79 4.3.3.3.4 Modelos de alianzas (PAA, Project Alliance Agreement) ....... 81
4.3.3.4 Salidas ......................................................................................... 85 4.3.4 Resolución ....................................................................................... 86
4.3.4.1 Entradas ....................................................................................... 86 4.3.4.2 Herramientas y técnicas ............................................................... 99 4.3.4.3 Salidas ....................................................................................... 103
4.4 Crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas antes descritas ..................................................................... 111
4.4.1 Planeamiento ................................................................................. 114 4.4.2 Designación de los responsables .................................................. 115 4.4.3 Formación del equipo de trabajo.................................................... 115 4.4.4 Creación del mapa de procesos .................................................... 115 4.4.5 Gestión de la documentación......................................................... 117 4.4.6 Monitoreo de las actividades y del progreso .................................. 117 4.4.7 Verificación de la resolución del conflicto ...................................... 118
5 CONCLUSIONES ........................................................................................ 119 6 RECOMENDACIONES ................................................................................ 122 7 ANEXOS ...................................................................................................... 128
7.1 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ........................................................ 128 7.2 Anexo 2: EDT ........................................................................................ 130 7.3 Anexo 3: CRONOGRAMA .................................................................... 131
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de reclamación Administrativa. Fuente: Proceso modelo para
reclamaciones administrativas en construcción. Journal of management in
engineering ...................................................................................................... 4
Figura 2. Relación entre las partes interesadas en el desarrollo de infraestructura,
Fuente: Propia .................................................................................................. 5
Figura 3. Estructura organización FCC Construcción, Fuente: www.fcc.es .......... 16
Figura 4. Cuadro de dirección FCC Construcción, Fuente: www.fcc.es ................ 17
Figura 5. Organigrama de la constructora. Fuente: Propia. .................................. 18
Figura 6. Líneas de negocio FCC Construcción, Fuente: www.fcc.es ................... 19
Figura 7. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PMBOK, 4 ed., 2008 .................. 23
Figura 8. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PMBOK, 4 ed., 2008 .................. 24
Figura 9. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PROCOYNAL............................. 24
Figura 10. Procesos en la administración de proyectos. Fuente: PMBOK, 4 ed.,
2008 ............................................................................................................... 25
Figura 11. Procesos de dirección de proyectos. Fuente: PMBOK, 4 ed., 2008 ..... 27
Figura 12. Procesos de dirección de proyectos. Fuente: (PMBOK, 2007) ............ 28
Figura 13: Flujo comunicación entre los interesados. Fuente: Elaboración propia 41
Figura 14: Resumen Procedimiento reclamación en obra pública. Fuente:
Elaboración propia ......................................................................................... 51
Figura 15: Desarrollo Procedimiento reclamación en obra pública. Fuente:
Elaboración propia ......................................................................................... 51
Figura 16: Descripción del proceso gestión de reclamaciones dentro de la
Extensión para construcción del PMBOK. Fuente: PMBOK, 2007 ................. 54
Figura 17: Cambios de proyecto, diagrama espacio-tiempo. Fuente: Propia ........ 57
Figura 18: Medición de cantidades. Fuente: Propia .............................................. 58
Figura 19: Estimación de costos. Fuente: Propia .................................................. 59
Figura 20: Cronograma, diagrama espacio-tiempo. Fuente: Propia ...................... 60
Figura 21: Responsabilidades del propietario. Fuente: Construction auditing. Baker
Tilly International ............................................................................................ 67
viii
Figura 22: Ciclo de vida de una construcción. Fuente: Construction auditing. Baker
Tilly International ............................................................................................ 68
Figura 23: Auditoria de los proyectos PPP. Fuente: PPP in Infrastructure Projects.
Comptroller & Auditor General of India .......................................................... 72
Figura 24: Auditoria durante el ciclo de vida del proyecto. Fuente: Applying Internal
Controls Skills on Construction Projects. QS Requin Corporation ................. 75
Figura 25: Relaciones entre sectores para formar APP. Fuente: Modelos de
Financiamientos con Participación Pública y Privada (APP). PWC ............... 76
Figura 26: Modalidades de Asociación Público Privada. Fuente: Modelos de
Financiamientos con Participación Pública y Privada (APP). PWC ............... 77
Figura 27: Modelos de PPP. Fuente: A Guidebook on Public-Private Partnership in
Infrastructure, United Nations ......................................................................... 78
Figura 28: Modalidades de APP. Fuente: Modelos de Financiamientos con
Participación Pública y Privada (APP). PWC ................................................. 78
Figura 29: Clasificación de los modelos de PPP. Fuente: A Guidebook on Public-
Private Partnership in Infrastructure, United Nations ..................................... 79
Figura 30: Modelo típico EPC. Fuente: Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts:
Risk issues and allocation .............................................................................. 80
Figura 31: Modelo típico EPCM. Fuente: Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts:
Risk issues and allocation .............................................................................. 81
Figura 32: Modelo de compensación para proyectos en alianza. Fuente: Project
Alliancing: A Relational Contracting Mechanism for Dynamic Projects .......... 82
Figura 33: Modelo de recompensas de los proyectos en alianza. Fuente: Project
Alliancing: A Relational Contracting Mechanism for Dynamic Projects .......... 83
Figura 34: Dinámica del éxito de los proyectos en alianza. Fuente: The
Practitioners’ Guide to Alliance Contracting ................................................... 84
Figura 35: Riesgos del diseño y construcción. Fuente: The Practitioners’ Guide to
Alliance Contracting ....................................................................................... 85
Figura 36: Gestión del Valor Ganado, Curva S. Fuente: Propia ............................ 87
Figura 37: Curva de aprendizaje, Modelo de Wright ............................................. 88
Figura 38: Cronogramas Planeado vs. As Built. Fuente: Construction Institute .... 93
ix
Figura 39: Análisis de responsabilidades retrasos. Fuente: Construction Institute 94
Figura 40: Periodos de atrasos y aceleración. Fuente: AACE 2004 Acceleration -
Imaginary Numbers cdr09 .............................................................................. 95
Figura 41: Factores ineficiencia. Fuente: Northwest Construction Consumer
Council, 2000, Pinnell & Busch, Inc ............................................................... 96
Figura 42. Estudio de Leonard sobre el Impacto Acumulativo de las reclamaciones
- Efectos de las órdenes de cambio en la productividad, eléctrico / mecánica
de trabajo. Fuente: Cumulative Impact Claims, Long International ................ 98
Figura 43: Resolución de conflictos. Fuente: Options for resolving residential
construction disputes. Homeowner Protection Office. Bristish Columbia. .... 100
Figura 44: Procedimientos para resolución de reclamaciones y disputas. Fuente:
ArchiFACT Ltd. ............................................................................................. 101
Figura 45: Resolución de conflictos. Fuente: King’s College London .................. 101
Figura 46: Mantenimiento de un reclamo por daños. Fuente: ArchiFACT Ltd. .... 104
Figura 47: Mapa de procesos. Fuente: http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com
..................................................................................................................... 116
Figura 48: Mapa de procesos. Fuente: OHL ....................................................... 117
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico .......................... 39
Cuadro 2: Informes de rendición de actividades ................................................... 91
Cuadro 3. Adaptación ventajas y desventajas opciones disputa de resoluciones.
Fuente: Options for resolving residential construction disputes. Homeowner
Protection Office. Bristish Columbia. ............................................................ 102
Cuadro 4: Fuentes de Financiación habituales en los APP. Fuente: Experiencia
española en Concesiones y Asociaciones Público-Privadas para el desarrollo
de infraestructuras públicas: marco general. PIAPPEM ............................... 107
Cuadro 5: Consejos para la implementación de las lecciones aprendidas en un
proyecto. ...................................................................................................... 109
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ÍNDICE ABREVIACIONES
AACEI, Association for the Advancement of Cost Engineering International
ADR, Alternative Disputes Resolution
APP, Asociación Publico Privada
ASEVASA, Asesoramiento y Valoraciones S.A.
BIOA, British and Irish Ombudsman Association
BOOT, Build Own Operate Transfer
BOT, Build Operate Transfer
BP, Bristish Petroleum
BROT, Build Rehabilitate Operate Transfer
CAF, Corporación Andina de Fomento
CNC, Consejo Nacional de Concesiones
C O&M, Construcción, Operación y Mantenimiento
DBFM, Design Build Finance and Maintain
DBFO, Design Build Finance Operate
EPC, Engineering, Procurement and Construction
EPCM, Engineering, Procurement, and Construction Management
EVM, Earned Value Management
FCC, Fomento de Construcciones y Contratas
FIDIC, International Federation of Consulting Engineers
KPI, Key Performance index
KRA, Key Result Areas
MARC, Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos
NOP, Non Owner Participant’s
OBM, Open Book Management
OHL, Obrascon-Huarte-Lain
PAA, Project Alliance Agreement
PIAPPEM, Programa para el Impulso de Asociaciones Público-Privadas en
Estados Mexicanos
xii
PFI, Project Finance Initiative
PMBOK, Project Management Body of Knowledge
PPP, Public Private Partnership
PPS, Proyectos para la Prestación de Servicios
PWC, PricewaterhouseCoopers
SyV, Sacyr y Vallehermoso
VfM, Value for Money
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RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto se realizó dentro del marco de la Asociación Público Privada para la concesión de una infraestructura pública y bajo la perspectiva de la empresa constructora del proyecto. Nació como la necesidad de dotar de un Plan o metodología para la resolución de conflictos, mitigación o prevención al proyecto actual y sub siguientes, en caso de que así suceda. La experiencia adquirida en la resolución de conflictos dentro del proyecto llevó a pensar en la falta de un procedimiento desde el punto de vista institucional que dé seguridad a las partes interesadas sobre los debidos procesos. Ya que su resolución genera incertidumbre a los inversores y daña la figura del propietario del proyecto, que es el principal problema que se debe tomar en cuenta. No obstante, toda la información necesaria para llevar adelante el proyecto existe y puede ser tomada en cuenta. La falta de precisión en la definición de los hitos del proceso y su sanción en caso de incumplimiento son los principales obstáculos que realmente son insalvables de cara a una finalización exitosa del proceso. Estos últimos escollos solo son subsanables desde el lado del propietario, en este caso la Administración Concedente, el Ministerio de Obras Públicas y Transportes. Por tanto, el objetivo general de este trabajo ha sido: Definir un procedimiento a partir del grupo de procesos del PMBOK para la gestión de proyectos aplicado en la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública. Los objetivos específicos han sido: Analizar la situación actual para disponer de la mayor y mejor cantidad posible de información, diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública, generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública, y crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas antes descritas. La metodología utilizada es el método analítico-sintético, porque parte de la observación y examen de los hechos, lo cual permite ver cada uno de los elementos del evento por separado, para su análisis. El método analítico es el heurístico, donde yo busco y descubro, este método que se usa para encontrar lo nuevo, lo que se desconoce. El método de síntesis es el hermenéutico, donde yo explico, consiste en el arte y teoría de la interpretación, tiene como fin aclarar el sentido del texto partiendo de sus bases objetivas y subjetivas.
xiv
En el caso particular del proyecto en estudio, una de las partes más importante fue la observación del evento por los expertos, para que pudiesen emitir su criterio. Adicionalmente, a través de las entrevistas entre los distintos asesores de las partes interesadas se llegó a un consenso de cantidades e importes, que más tarde dio como resultado el finiquito y resolución del conflicto. La principal conclusión muestra que existe ya una metodología contenida en el PMBOK para la gestión de las reclamaciones, pero que es generalista y puede ser aplicable a casos específicos. Usted puede adaptarla y complementarla hasta conseguir que se ajuste a las necesidades de su proyecto. Otra conclusión a tomar en cuenta es que la información es el soporte de la prueba cuando desde el punto de vista contractual y legal se demuestra tener derecho la reclamación del daño sufrido. Tenga la documentación ordenada, actualizada y disponible. Más conclusiones apuntan a que producto del aumento de la competitividad en las licitaciones afecta directamente la presentación de las ofertas, que son más ajustadas desde el punto de vista económico y con más asunción de riesgos, que finalmente da lugar a un aumento en el número y cuantía de las reclamaciones. Otra conclusión indica que es mejor evitar el daño, evite las reclamaciones, para ello la prevención es la mejor arma. Si tiene problemas intente encauzarlos vía negociación, si no es posible, pase al siguiente estadio y utilice métodos alternativos de negociación, deje la litigación como último recurso. Para ilustrar este pensamiento, se toma prestada la frase del Gerente de un proyecto minero en Perú, que aparece en la publicación Compliance Adisor Ombudsman, que dice “Hay una sola oportunidad de causar una buena primera impresión. Es difícil reencauzarla después de que un proyecto tenga problemas.” La principal recomendación que brinda este trabajo es que debe ejecutar su Plan de Implementación tan pronto le sea posible. No ahorre esfuerzos para conseguir los mejores recursos humanos, asesórese de forma correcta y no presente una reclamación si esta no tiene la viabilidad contractual y legal que se lo permita. La siguiente recomendación es referente a la carga de la prueba, está corre a cargo del que presenta el reclamo y debe tomar en cuenta aspectos dentro del contrato tales como alcance, calidad, costes y adquisiciones. Implemente una mesa de resolución de disputas si le es posible, para resolver sus problemas tan rápido como sea posible. Una última reclamación apunta a la prevención como arma fundamental para la lucha contra los reclamos. Efectué una supervisión continua de su Plan de Implementación a través de los procesos, métodos y herramientas que le provee el PMBOK, identifique sus debilidades y mejórelo de forma continua.
1
1 INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
El proyecto se realiza en el área de la obra pública, en concreto, en una
constructora. La relación de esta empresa es con clientes públicos (Ministerio de
Obras Públicas y Transportes) y privados (Concesionaria), lo que provoca largos y
tediosos procesos en la formalización de acuerdos y posteriores resoluciones de
conflictos.
Este trabajo toma como antecedentes las negociaciones realizadas para la
solución de los conflictos que se han dado durante la ejecución del contrato actual
entre la constructora, la concesionaria y el ministerio de obras públicas. En las
cuales han intervenido también los asesores de las distintas partes interesadas.
El proceso actualmente no está formalizado y eventualmente se guía por la
experiencia de las partes. Un problema añadido en este caso es la intervención de
organismos nacionales e internacionales en el proceso, lo que provoca
innumerables retrasos y no menos malentendidos.
Actualmente, el proceso pasa por la comunicación del evento al asesor de la
empresa, que dentro de los tiempos establecidos en los contratos de los seguros
contratados decide cómo y en qué momento comunicar dicho evento a la
autoridad competente, en este caso, el seguro. Una vez comunicado, se debe
esperar a que el (agente de) seguro se apersone en el proyecto para realizar una
primera inspección visual. Más tarde, el seguro contacta con sus propios
asesores, que realizaran una visita al proyecto, no necesariamente en fechas
próximas al evento. Dichos asesores, de la constructora y del seguro deben
ponerse de acuerdo para comenzar el proceso de indemnización, si este a lugar. Y
determinar en qué condiciones se debe producir.
2
Como es necesario documentar el evento y valorarlo económicamente, se deben
realizar los documentos y reportes necesarios que den sustento a la reclamación.
Una vez entregados, el seguro valorara si son pertinentes y contienen la
información necesaria. Después del proceso, es posible llegar a un acuerdo sobre
el finiquito final de la reclamación. Para realizar el pago, en nuestro caso particular
se acude a la figura del fideicomiso, que a su vez implica otras 4 instituciones
distintas, el Ministerio de Obras Públicas, el Banco de Costa Rica, el tomador de la
póliza, en este caso la Sociedad Concesionaria y el seguro que realiza la
indemnización correspondiente (en este caso concreto, es el Reaseguro,
Generalli).
Como se puede apreciar, el proceso es largo, lento y doloroso, ya que el tiempo
que se invierte en ponerse de acuerdo, en realizar los pagos y en dar el visto
bueno a la nueva ejecución de las obras depende de la buena voluntad de las
partes. Especialmente, a la hora de los pagos.
1.2 Problemática
El hecho de no disponer de un procedimiento adecuado y conocido por las partes
a la hora de resolver reclamaciones genera desconfianza entre los inversores e
innumerables molestias a las instituciones públicas.
Por otra parte, el retraso en la resolución de estas reclamaciones provoca
desajustes en los flujos de caja de las empresas y en algunos casos frustra los
intentos por finalizar los contratos de forma adecuada.
Como se puede apreciar, existen muchas oportunidades para el traslape de zonas
de interés entre los intervinientes. Es por ese motivo que debe existir un
procedimiento que ordene el tránsito de la información entre los diferentes
interesados y sus relaciones.
3
Las principales interesadas en este caso son la terna Administración concedente,
Concesionario e Inversor. La Administración está representada mediante el
ministerio de obras públicas.
La relación que existe entre el inversor y la concesionaria involucra la aprobación
de la administración y debe ser supervisada por un asesor externo independiente
que certifique y audite la inversión que está realizando.
De igual manera la relación entre la administración concedente y la concesionaria
está marcada por un asesor externo, denominado supervisor del proyecto, que
vela por el adecuado cumplimiento del contrato, desde el punto de vista técnico,
legal y de calidad.
Otros factores endógenos atenientes al desarrollo de la infraestructura es la
relación que existe entre el concesionario, ente que desarrolla la operación y el
mantenimiento del proyecto y la constructora, que es la institución que desarrolla
la construcción del proyecto y sus subcontratistas.
Como factores exógenos se puede contar la relación que existe ente los usuarios
y sus interferencias con el proyecto. Las instituciones afectadas por estas
obstrucciones pueden ser la Defensoría de los habitantes y los diferentes
tribunales, tanto nacionales como internacionales.
Un ejemplo del proceso para realizar una reclamación se puede encontrar en la
figura inferior. Este proceso puede ser tan complejo como entidades intervengan y
los procesos de auditoria y supervisión por parte de las partes necesiten.
4
Figura 1. Modelo de reclamación Administrativa. Fuente: Proceso modelo para
reclamaciones administrativas en construcción. Journal of management in
engineering
En la figura inferior se puede ver la relación que existe entre las diferentes partes
interesadas en el proyecto que sirve como base para este proyecto.
5
Figura 2. Relación entre las partes interesadas en el desarrollo de infraestructura,
Fuente: Propia
La problemática por tanto se genera en tanto en cuanto existen diferentes
instituciones en diferentes áreas que se solapan en las relaciones con las partes
interesadas y todas ellas tienen intereses diferentes sobre el mismo bien.
1.3 Justificación del problema
El trabajo tiene como propósito aportar una metodología o procedimiento que guie
a las partes interesadas durante el ciclo de vida de un proyecto de obra pública
para prevenir, mitigar y/o solucionar una reclamación que pueda producirse o se
produzca.
Cliente
CONTRATO
LEGISLACIÓN LOCAL
Concesionaria LEGISLACIÓN INTERNACIONAL
CAMARAS DE COMERCIO
CAMARAS DE ARBITRAJE
Constructora
ASESORES
ASESORES
ASESORES Explotación de la Infraestructura
Construcción de la Infraestructura
SEGUROS
FINANCIACIÓN
FINANCIACIÓN
RECLAMACIÓN
RECLAMACIÓN
ESTADO (ADMINISTRACIÓN)
RECLAMACIÓN
SUBCONTRATISTAS
INVERSORES
RIESGOS
USUARIOS
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Debido a la complejidad de algunos proyectos es necesario conectar diferentes
instituciones, nacional e internacionales durante estos procesos para poder dar
curso a las resoluciones de conflictos. El trabajo pretende establecer un nexo
entre las diferentes instituciones y su responsabilidad dentro del proyecto.
El resultado esperado para el trabajo es una metodología de trabajo dentro de los
estándares de la gestión de proyectos que sea fácil de implementar y que tenga el
respaldo de todas las partes interesadas por su ecuanimidad.
Los beneficios se basan en dos aspectos principalmente, ahorro de tiempo y de
dinero. El primer factor, tiempo, afecta directamente a la estructura de la empresa,
en el periodo de construcción, a menor tiempo, menor cantidad de salarios a pagar
y por tanto, un ahorro. Asociada a la idea del ahorro en tiempo, se encuentra el
cumplimiento del plazo del proyecto, en primera instancia siempre se habla del
periodo de construcción (cercano) y las multas por incumplimiento, que suelen ser
de grandes cuantías.
Ahorro en dinero, se hace patente en los intereses que se deben pagar a las
entidades financieras por no disponer del capital necesario para afrontar las obras
planeadas para reponer las afectadas en el evento.
Existen beneficios colaterales, como pueden ser, el posicionamiento positivo de la
obra en el contexto de las empresas o ser consideradas dentro del colectivo social
como compañía responsable con sus obligaciones.
Desde el punto de vista de la ingeniería también se deben suponer beneficios,
aunque su origen sea un tanto dudoso, porque eventualmente, la reposición de las
obras siempre conlleva un mejoramiento extra. Este hecho genera soluciones
7
particulares muy bien valoradas dentro del sector y suelen suponer la inclusión de
metodologías que en una solución estándar no se hubiesen aplicado.
1.4 Supuestos
Debido al carácter público del proyecto, esta cuenta con todos los datos
correspondientes a su desarrollo una vez son publicados en forma oficial por parte
de alguna de las partes interesadas y los contratos que ligan a los interesados
entre sí también están disponibles como parte del proyecto o de los procesos de
auditoria.
Cada una de las instituciones entiende su rol dentro del proyecto, derechos,
responsabilidades y asume sus riesgos.
1.5 Restricciones
La información usualmente es de carácter restringido hasta su divulgación, en la
que se torna de carácter público. Por lo tanto, algunos datos pueden no
corresponder idealmente con el caso que se está estudiando.
1.6 Objetivo general
Definir un procedimiento a partir del grupo de procesos del PMBOK, para la
gestión de proyectos aplicado en la prevención y resolución de reclamaciones de
obra pública y diseñar un Plan de Implementación para su aplicación.
El plan incluye un Plan de Lanzamiento (Ramp up), un objetivo central, la gestión
del grupo de procesos donde se introducen los capítulos de identificación,
cuantificación, prevención y resolución de la reclamación, junto con una fase final
8
de verificación de la resolución del conflicto. Adicionalmente se ha dotado al plan
de un calendario para acotar su tiempo de ejecución.
1.7 Objetivos específicos.
Primer Objetivo
• Analizar la situación actual para disponer de la mayor y mejor cantidad posible
de información.
. La información debe ser la necesaria para la declaración del derecho a la
reclamación desde el punto de vista contractual y legal.
. La información aquí recabada debe orientar el objeto de la reclamación,
principalmente la Extensión del Tiempo, resarcimiento/recuperación de gastos
y utilidades o ambos.
. Adicionalmente debe aportar el punto de partida para la obtención de los
datos necesarios para la carga de la prueba.
Segundo Objetivo
• Diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de
obra pública
. Analizar el entorno de la construcción e ingeniería internacional para conocer
el mercado actual de los modelos estandarizados de contratos y los
organismos de arbitraje internacional.
9
. Tomar en cuenta las indicaciones y sugerencias de la Extensión para
Construcción del PMBOK, la propia guía del PMBOK y las buenas prácticas en
construcción para el diseño del procedimiento de prevención y resolución de
las reclamaciones de obra pública.
. Adicionalmente, tomar en cuenta las opciones que ofrece el mercado para
complementar el procedimiento, disponiendo así de un mayor espectro
referencial, técnico y legal.
Tercer Objetivo
• Generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones
de obra pública
. La reclamación dentro de la obra pública es el medio por el cual el contratista
busca una compensación por todos los elementos no incluidos en el contrato
con el propietario. que no formaban parte de su oferta y que le está ocasionado
a su juicio, un perjuicio (daño), tanto desde el punto de vista del plazo de
entrega, económico o ambos.
. La gestión de la reclamación debe comenzar con su identificación, el análisis
desde el punto de vista contractual y legal para poder proceder a los estadios
subsiguientes, debe incluir una valoración desde el punto de vista técnico.
. Determinada la factibilidad legal, el estudio técnico en detalle es
imprescindible, tanto desde el punto de vista del desarrollo del problema
(daño), como la consecución de la información necesaria que la sustente
(carga de la prueba). Se pueden agrupar estos procesos como cuantificación.
10
. Cuantificado y soportado el daño, su suporte contractual y legal determinado,
el siguiente paso debe ser su presentación al cliente. Este debe valorar su
idoneidad y aceptación. Usualmente, se prevén diferentes resoluciones, la
negociada será la más conveniente para ambas partes, pero de no existir ese
consenso, la resolución alternativa de conflictos es la recomendada. Por último,
si persiste el desacuerdo, el litigio es la solución final.
. Por otra parte, se toma en cuenta la prevención de las reclamaciones,
elemento transcendental que evite nuevos daños. La puesta en escena de las
lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Un contrato donde se
encuentren previstas contingencias que permitan la solución inmediata y
favorable para ambas partes. Una adecuada gestión del plan de riesgos,
revisión de la constructibilidad y una relación directa y confiable entre las
partes.
Cuarto Objetivo
• Crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las
herramientas antes descritas
. Crear un plan, subdivido en etapas o fases que sean de fácil cumplimiento,
adaptables y funcionales para la implementación de la gestión de las
reclamaciones.
. Dotar al plan de un valor añadido a través de la retroalimentación en sus
procesos, mediante auditorías internas y corrección de las divergencias
encontradas para el cumplimiento de su propósito.
11
2 MARCO TEORICO
2.1 Marco referencial o institucional
Las partes interesadas dentro de la relación del proyecto son la administración
concedente, propietario de la obra, la concesionaria y el inversionista, marca el
desarrollo de la infraestructura a desarrollar.
El contrato entre la administración y la concesionaria usualmente es de suma
alzada y adicionalmente transfiere todos los riesgos al concesionario.
A su vez, la relación que existe entre la concesionaria y la constructora es un
contrato EPC y los riesgos del proyecto adquiridos por la sociedad concesionaria
son nuevamente traspasados al constructor.
En este caso particular, tanto la Sociedad Concesionaria como la Constructora son
unas Joint Venture entre distintas compañías del sector de la construcción, a
saber, FCC, GrupoSyV (Sacyr) y Soares da Costa.
La línea de negocios concesional entra con sus participadas Globalvía, una Joint
Venture entre FCC y Caja Madrid (en estos momentos Bankia). El GrupoSyV lo
hizo con Itinere, posteriormente vendida al grupo City y retomo su participación
con Sacyr Concesiones. Soares da Costa lo hace mediante su filial de
Concesiones, Soares da Costa Concessões SGPS.
La línea de negocios en el área de construcción está compuesto por los mismos
socios, pero con el sufijo construcción, en este caso: FCC Construcción, Sacyr
Construcción y Soares da Costa Construcciones.
12
Otras compañías relacionadas son Asevasa, consultor por parte de la sociedad
concesionaria y la constructora para asuntos relacionados con las aseguradoras.
Arup, ente supervisor de la institución financiera sobre el buen uso del crédito para
la construcción, operación y mantenimiento del proyecto. Advanta global,
institución que fungió como asesor de las compañías aseguradoras en la
valoración de los daños sufridos por el proyecto.
Son esta serie de relaciones entre las diferentes instituciones y la estrechez de las
comodidades de los contratos de construcción, donde los riesgos son traspasados
desde la administración concedente hasta el constructor (condición necesaria
impuesta por el inversor) el nexo con las reclamaciones, ya que cualquier situación
que se produzca fuera del marco contractual afectará al equilibrio económico del
contrato y por tanto puede ser reclamable.
Dentro de esta serie de relaciones tienen cabida los asesores, instituciones
crediticias y de seguros. Instituciones de servicios públicos, abogados y los
subcontratistas de este tipo de proyectos.
Como última referencia, la infraestructura que debe desarrollarse se encuentra
bajo las leyes del país que lo desarrolla y eventualmente se acoge a las leyes
internacionales en materia de arbitraje.
En el caso concreto de este trabajo, la administración concedente es la República
de Costa Rica, su representante el Ministerio de Obras Públicas y su órgano
gestor, Consejo Nacional de Concesiones. La Sociedad Concesionaria, Autopistas
del Valle, las entidades financieras, BCIE y Caja Madrid y la Constructora, San
José – Caldera.
13
La construcción, tan dada a sufrir los imponderables climáticos, dispone de un
departamento de estudio de riesgos que evalúa la mayor cantidad de situaciones
imaginables en el desarrollo de un proyecto. Este estudio se traslada en volumen
económico para la contratación de los diferentes seguros necesarios y obligatorios
en la construcción, a saber: riesgos del trabajo, riego de construcción, todo riesgo
de construcción y otros seguros específicos.
La constructora per se trata de evitar cualquier conflicto en relación con el
desarrollo del proyecto, los motivos son sencillos, las incidencias son malas para
el negocio porque suponen un sobrecosto en la construcción, demoran el plazo y
deterioran la calidad de la obra y la imagen de la constructora, además de
aumentar la prima de riesgo en obras futuras.
Para enfrentar estos inconvenientes, la constructora dispone de una gerencia de
riesgos que evalúa a priori y posterior las acciones a ejecutar y su resultado. A su
vez, esta gerencia recomienda los asesores para cada evento, que serán los
encargados de llevar a cabo las negociaciones con el resto de las partes
interesadas.
Los otros integrantes del proyecto disponen a su vez de sus asesores en el área
de riesgos. Todos ellos tratarán de acotar el evento y dar curso, por un lado a su
resolución en la obra, mediante la nueva ejecución de los elementos fallados y por
el otro lado, su resolución financiera, mediante pago de la inversión adicional
acordada.
La resolución del conflicto debe contar con unas reglas claras que ambas partes
puedan seguir, que den transparencia y legalidad a todo el proceso.
14
Es a través de sus diferentes áreas de conocimiento, herramientas y técnicas que
el PMBOK interviene en el desarrollo de este proyecto, ordenando las actuaciones
a realizar, demandando los datos de entrada y entregando los resultados que a la
postre se ofrece la resolución de los conflictos encontrados y reclamados.
Además de las herramientas y técnicas ofrecidas por el PMBOK, se
complementan estos conocimientos con los nuevos modelos de contratación que
permiten evitar o mitigar en gran medida los conflictos dentro del desarrollo de
estas infraestructuras.
2.2 Antecedentes de la Institución
La constructora es una joint venture (unión de dos o más empresas con el objetivo
de desarrollar un negocio durante una determinada cantidad de tiempo) entre
cuatro empresas del sector de la construcción, cada una de ellas aporta la
experiencia y capacidad necesaria para el desarrollo del proyecto. Dos de esas
empresas son referentes mundiales en el mundo de la construcción y de las
concesiones, aportando todo el “know how” adecuado a este tipo de proyectos.
La compañía más grande que integra el consorcio es FCC1 y dispone de 90.013
trabajadores censados en 2010, con un volumen de negocio de 12.114,2 millones
de euros (17.000 millones de dólares) y el año 2010 ocupo el segundo puesto del
ranking de concesionarios en el mundo por número de concesiones.
1 FCC: Es una empresa especializada en servicios ciudadanos, que nace en marzo de 1992, fruto de la fusión de Construcciones y Contratas, fundada en Madrid en 1944, y Fomento de Obras y Construcciones, creada en Barcelona el año 1900, FCC es la matriz de uno de los primeros grupos europeos de servicios ciudadanos, Sus actividades básicas son la gestión de servicios medioambientales y agua, la construcción de grandes infraestructuras, la producción de cemento, equipamientos urbanos y la generación de energías renovables.
15
La otra empresa de envergadura es el GrupoSyV2, que tiene como proyecto más
representativo en este momento la ejecución de las obras de ampliación del Canal
de Panamá, en concreto, el Proyecto del tercer juego de esclusas.
2.3 Misión y visión
Tomando en cuenta que la compañía es un consorcio de empresas, se van a
presentar como propios la misión y visión de una de las compañías matrices
(FCC).
Los valores incluidos en la misión y visión son parte del Código de Ética de estas
empresas.
Misión
FCC define su misión como: ''Creamos valor para la sociedad y para nuestros
accionistas diseñando, construyendo y gestionando infraestructuras y servicios
que contribuyan, de un modo eficiente, sostenible y seguro, al bienestar de las
personas''
Visión
FCC define su visión como: ''Queremos ser el Grupo internacional de referencia en
el diseño y prestación de soluciones orientadas al bienestar de los ciudadanos, al
progreso de la sociedad y al desarrollo sostenible. Un Grupo diversificado e
integrado, comprometido con sus empleados y admirado por su capacidad de
crear valor y de innovar para dar respuesta a las nuevas necesidades sociales'' 2 Grupo SyV: En 1986 nace Sacyr (Sociedad Anónima Caminos y Regadíos). Entra en el negocio de concesiones en 1996. Emprende su internacionalización, basada en la construcción y en la explotación de concesiones de autopistas en Chile, En 2009, en el mes de julio el consorcio Grupo Unidos por el Canal (GUPC), liderado por Sacyr Vallehermoso, recibió de la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) la comunicación oficial de la adjudicación del concurso para la realización del nuevo sistema de esclusas dentro de la ampliación del Canal
16
2.4 Estructura organizativa
Figura 3. Estructura organización FCC Construcción, Fuente: www.fcc.es
17
Figura 4. Cuadro de dirección FCC Construcción, Fuente: www.fcc.es
18
En el nivel local, la estructura de la empresa es:
Topografía Oficina Técnica
Parque
Maquinaria
Director de
Construcción
Producción Legal Administración Proyecto
Gerencia
Gerente
Figura 5. Organigrama de la constructora. Fuente: Propia.
19
2.5 Productos que ofrece
Como en epígrafes anteriores, la orientación del grupo se va a ver reflejada en la
empresa con mayor volumen de las integrantes. La empresa es líder en el
mercado de la construcción y los servicios.
Sus actividades abarcan todos los ámbitos de construcción, y es un referente en la
ejecución de obras civiles (carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, obras hidráulicas,
marítimas) y de edificación (residencial y no residencial).
Cuenta también con una probada experiencia en el desarrollo de proyectos en
régimen de concesión y, además, dispone de un conjunto de empresas filiales
dedicadas a actividades afines al sector de la construcción (ingeniería,
prefabricación, instalaciones).
Figura 6. Líneas de negocio FCC Construcción, Fuente: www.fcc.es
20
2.6 Teoría de Administración de Proyectos
Para implementar la Administración de Proyectos en el procedimiento para la
resolución de conflictos se aplicará un recorrido por el grupo de procesos, desde la
posibilidad de iniciarlos hasta su cierre consensuado.
2.7 Proyecto
Según el PMBOK (4ed., 2008), un proyecto es: un esfuerzo temporal que se lleva
a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal
de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando
se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus
objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la
necesidad que dio origen al proyecto.
2.8 Administración de Proyectos
Todos los esfuerzos realizados por distintos equipos de personas desde diferentes
instituciones deben tener el idéntico fin, pero en el transcurso de este camino un
porcentaje de esta energía se pierde, disipa o es mal empleada. Para esto es que
la administración de proyectos tiene su cabida, porque mediante la aplicación de
diferentes técnicas, herramientas y conocimientos a las actividades del proyecto
se pueden alcanzar sus requisitos (PMBOK, 4ed., 2008).
2.9 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
Las áreas de conocimiento son nueve y se describen como (PMBOK, 4ed. 2008)
. Gestión de la Integración. incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos
de dirección de proyectos.
21
. Gestión del Alcance. incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El
objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en
el proyecto.
. Gestión del Tiempo. incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo.
. Gestión del Costo. incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado.
. Gestión de la Calidad. incluye los procesos y actividades de la organización
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue
emprendido.
. Gestión de los Recursos Humanos. incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está
conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto.
. Gestión de las Comunicaciones. incluye los procesos requeridos para
garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el
almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos.
. Gestión del Riesgo. incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de
respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.
. Gestión de las Adquisiciones. incluye los procesos de compra o adquisición
de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del
equipo del proyecto.
22
Adicionalmente, las áreas de conocimiento incluidas en la extensión para
construcción (PMBOK, 2007) son:
Gestión de la Seguridad: incluye los procesos para asegurar que el proyecto de
construcción se ejecute con el debido cuidado, evitar accidentes que puedan
causar lesiones personales o daños materiales. Incluye la seguridad y la salud de
la población en general que pueden estar expuestos en el proyecto y programas
de recursos humanos, como programas de tratamiento de drogas y alcohol, que
contribuyen a reducir los accidentes en obras de construcción.
Gestión Ambiental: incluye los procesos para asegurar que el impacto del proyecto
sobre el medio ambiente circundante se mantiene dentro de los límites
establecidos en el proyecto. También se ocupa de la salud y el bienestar de los
trabajadores y de sus ocupantes en el proyecto durante y después de la
construcción.
Gestión Financiera: incluye los procesos necesarios para adquirir y administrar los
recursos financieros para el proyecto.
Gestión de las Reclamaciones: incluye los procesos para evitar reclamaciones de
construcción y para agilizar la tramitación de las reclamaciones que se produzcan.
2.10 Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases, generalmente secuenciales y
en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. Mientras
que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y
23
las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo
con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para
dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.
(PMBOK, 4 ed. 2008)
Figura 7. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PMBOK, 4 ed., 2008
Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden
dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las
operaciones de la organización ejecutante.
El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas
organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en
todos sus proyectos. (PMBOK, 4 ed, 2008)
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto
con su fin.
24
Figura 8. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PMBOK, 4 ed., 2008
La siguiente figura escenifica el ciclo de vida de un proyecto unido a la
administración del proyecto.
Figura 9. Ciclo de vida de un proyecto. Fuente: PROCOYNAL
25
2.11 Procesos en la Administración de Proyectos
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas
para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se
caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan
aplicarse y por las salidas que se obtienen. (PMBOK, 4 ed. 2008)
Figura 10. Procesos en la administración de proyectos. Fuente: PMBOK, 4 ed.,
2008
El PMBOK, define 5 grupos de procesos, que se describen a continuación:
. Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
. Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
26
acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió
el proyecto.
. Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin
de cumplir con las especificaciones del plan.
. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos
para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.
. Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de
cerrar formalmente una fase o el proyecto.
27
Los 5 grupos de procesos en unión a las 9 áreas de conocimiento dejan 42
procesos de dirección de proyectos.
Figura 11. Procesos de dirección de proyectos. Fuente: PMBOK, 4 ed., 2008
Adicionalmente y siguiendo los lineamientos de la Extensión para construcción
(PMBOK, 2007), se propone el siguiente cuadro resumen:
28
Figura 12. Procesos de dirección de proyectos. Fuente: (PMBOK, 2007)
2.12 Teoría sobre reclamaciones y resolución de conflictos
En los siguientes párrafos se describe de manera resumida cual es la teoría sobre
la administración de las reclamaciones y/o resolución de conflictos en relación con
el proyecto (CNC, 2000).
29
Antes de saber que se tiene que solucionar, se ofrece una breve descripción sobre
los riesgos que debe soportar una concesión (CAF, 2010), que es el modelo sobre
el cual se basa este trabajo. Por otro lado, la clasificación de los riesgos está
íntimamente ligada a la ecuación del equilibrio económico-financiero de la
concesión.
Clasificación de los riesgos:
. Riesgos que afectan a la inversión inicial. Sobrecostos y alargamiento en el
plazo de construcción.
. Riesgos que afectan a los ingresos. Afectan a las fuentes futuras de recursos.
. Riesgos que afectan a los costos de operación y financieros de la concesión.
Son los que deberá asumir el sector privado en el periodo de vida de la
concesión.
. Riesgos de mercado, fuerza mayor o política y legislativa.
. Riesgos asumidos por el proyecto. Los que soporta el concesionario y deben
tenerse en cuenta para calcular la prima de riesgo del proyecto.
. Riesgos transferibles a terceros mediante contratos. Usualmente se suelen
transferir mediante contratos llave en mano.
. Riesgos asegurables. Son los que se cubren mediante una póliza de seguros por
parte del concesionario.
. Riesgos asumidos o mitigados por el concedente. Pueden ser los políticos y
legislativos, tráfico o fuerza mayor.
. Riesgos cubiertos o mitigados por los socios. Suelen ser garantía ante los
fiadores.
Una breve descripción del buen manejo de una reclamación se puede encontrar
en (BIOA, 2007), comprenden las siguientes consideraciones: Claridad en el
propósito de la queja, accesibilidad, flexibilidad, apertura y transparencia,
proporcionalidad, eficiencia y resultados de calidad.
30
Enfocando la mira en nuestro proyecto, la clave para la resolución de los conflictos
puede ser: La determinación de la causa del siniestro, la valoración de los daños,
las circunstancias que influyen en la determinación de la indemnización, la
propuesta del importe líquido de la indemnización.
El trabajo que desarrolla el departamento en relación con las reclamaciones, bien
sean de carácter interno o externo tiene como objetivo principal gestionar la
información que se recaba en el proyecto, tramitarla con los distintos agentes
implicados y entregarla a nuestro asesor, que de manera consensuada la
gestionara ante los seguros y sus asesores en el caso de ser contra la
administración. En el caso de ser una reclamación de carácter interno con un
contratista, esta pasará a través del departamento para conseguir consensuar una
cantidad y un importe equivalente que pueda ser presentado ante las gerencias de
ambas compañías.
En ese sentido, nuestro asesor (Asevasa3), establece como objetivos de una
buena práctica en el negocio: que el cliente perciba la indemnización que le
corresponde, que el cliente perciba la indemnización cuando le corresponde, que
el cliente se dedique exclusivamente a mantenerse al frente de su negocio.
Siempre en esa misma línea, pero tomando en cuenta la orientación de la
contraparte, su asesor es (Advanta4) propone: las reclamaciones son con
3 Asevasa: Fundada en 1983, se dedica a prestar servicios de forma exclusiva al Asegurado, con independencia de las Compañías de Seguros. Sus servicios principales son: Peritaciones de siniestros para el asegurado, Gestión de Autoseguro, Valoraciones de Activos, Gerencia e Ingeniería de Riesgos, y de forma complementaria Informes periciales, Inspecciones de riesgo y Asesoramiento en materia de seguros relacionada con la gestión y liquidación de siniestros." 4 Advanta: Da servicio al mercado internacional del seguro y reaseguro con riesgos en todo el mundo. Sus áreas de especialización son: Construcción, Control de ALOP / Inspecciones de Riesgo, Ingeniería, Petróleo, Gas y Petroquímica, Pólizas Industriales Todo Riesgo , Responsabilidad Civil de Productos. Bancos e Instituciones Financieras, Consultoría, Impactos financieros y de responsabilidad relacionada con estos campos, incluyendo responsabilidad civil, indemnización profesional y pérdidas de beneficio.
31
frecuencia de considerable cuantía y difíciles de gestionar. La reclamación y el
siniestro se deben procesar respetando tiempo similares en concordancia con la
cobertura de la póliza, reconocer los intereses potenciales o divididos, siendo
sensibles a las relaciones entre todas las partes involucradas.
La experiencia en grandes siniestros enseña que los problemas normalmente
surgen debido a una divergencia de expectativas y a la falta de comunicación
entre las partes.
En el caso de que un gran siniestro requiera la intervención de varios especialistas
y consultores, se debe tomar una posición central, liderando y coordinando el
equipo hasta llegar a una conclusión de la reclamación satisfactoria para todas las
partes. La selección de consultores se realiza de mutuo acuerdo con nuestro
cliente y en función de la naturaleza del siniestro.
Por eso, en el proyecto, quizás la parte más importante consiste en determinar
qué tipo de reclamación es la que se toma en cuenta y consecuentemente como
se puede trabajar o en qué línea se debe desarrollar la información a presentar y
defender ante las instituciones correspondientes, esto para el caso de una
reclamación externa.
Si la reclamación es interna, el comportamiento de la compañía que presenta la
reclamación ante el proyecto y su disposición para la resolución del conflicto
puede ser determinante para su rápida resolución.
La aportación metodológica de la extensión para construcción del PMBOK
describe los procesos requeridos para evitar reclamaciones de construcción,
mitigar los efectos de los que se producen y manejar las reclamaciones de forma
32
rápida y eficaz. Estos se clasifican en Identificación, Cuantificación, Prevención y
Resolución.
Más allá de las consideraciones contenidas en el capítulo de Prevención, se
introducen como nuevas propuestas, auditorias, modelo de alianzas (PAA, Project
Alliance Agreement, por sus siglas en inglés), así como la gestión en Open Book
(OBM, por sus siglas en inglés) y la rendición de cuentas (Accountability). Todas
ellas con el objetivo de prevenir reclamaciones en obra, bien sea por la revisión de
la constructibilidad, el reparto de riesgos en el contrato o la búsqueda de la mejor
relación costo / beneficio entre el cliente y el contratista.
La "American Accounting Association" define en forma general la Auditoría como:
La Auditoría es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva
las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros
acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste en determinar el grado
de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron
origen, así como determinar si dichos informes se han elaborado observando
principios establecidos para el caso.
El objetivo principal de una Auditoría es la emisión de un diagnóstico sobre un
sistema de información empresarial, que permita tomar decisiones sobre el mismo.
En la conceptualización tradicional los objetivos de la auditoria eran tres:
• Descubrir fraudes
• Descubrir errores de principio
• Descubrir errores técnicos
33
Pero el avance tecnológico, así como el progreso experimentado por la
administración de las empresas actuales y la aplicación a las mismas de la Teoría
General de Sistemas, llevó a adicionar tres nuevos objetivos, Porter (1983):
• Determinar si existe un sistema que proporcione datos pertinentes y fiables para
la planeación y el control.
• Determinar si este sistema produce resultados, es decir, planes, presupuestos,
pronósticos, estados financieros, informes de control dignos de confianza,
adecuados y suficientemente inteligibles por el usuario.
• Efectuar sugerencias que permitan mejorar el control interno de la entidad.
Respecto de la PAA. La historia comienza en la década de 1990, cuando British
Petroleum (BP) se enfrentó a una situación difícil. Las reservas conocidas de
petróleo en el Mar del Norte se habían convertido en rentables de explotar debido
a su menor tamaño y, al mismo tiempo, la competencia comenzó a aparecer en
otros lugares de perforación atractivos en todo el mundo. Rápidamente se puso de
manifiesto que para BP la única manera de aprovechar rentablemente estas
reservas era alguna manera reducir los costos del proyecto.
BP decidió estudiar una salida a sus estrategias de negocio estándar (licitación y
contratos tradicionales de asignación de riesgos) que por lo general tienen como
resultado la desconfianza y el conflicto entre las partes contratantes. Para probar
su teoría, BP eligió una reserva de petróleo problemática llamada campo de
Andrew como proyecto de prueba. BP se dio cuenta de que su estrategia de
contratación tendría que crear un ambiente que generara el compromiso necesario
para el trabajo en equipo, desarrollo de las relaciones y la confianza.
Con el fin de lograr esas aspiraciones, el equipo de proyecto de BP sabía que
tenía que encontrar una manera de alinear los intereses comerciales de cada
participante en el proyecto a los resultados reales del proyecto. La práctica
34
tradicional de los contratistas de la toma de decisiones sub-óptimas proyecto con
el fin de optimizar o proteger sus ganancias tenía que cambiar.
Para llevar a cabo esta transformación para el proyecto de campo Andrew, BP
desarrolló una nuevo programa de compensación "painshare - gainshare". Esta
metodología de contratación, se denominó Project Alliancing, donde participa la
contabilidad de libros abiertos (Open Book), intercambio de todos los riesgos "no
asegurables" entre todos los miembros del proyecto y el establecimiento de un
precio objetivo inicial generado por el equipo del proyecto.
Este costo objetivo sería comparado con el costo final y el precio inferior o
sobrecostos sería compartido por todos los participantes del proyecto. En otras
palabras, el equipo iba a ganar o perder financieramente en grupo, dependiendo
del desempeño general del proyecto.
35
3 MARCO METODOLOGICO
Este capítulo está basado en la experiencia que tienen los asesores contratados
por la empresa para determinar cuál es la mejor información para el proyecto,
tanto la que se debe recolectar, como la que se debe entregar.
Las fuentes de información son heterogéneas y pasan desde fuentes propias
hasta estudios internacionales o publicaciones en libros, revistas o artículos
especializados.
Todas las fuentes citadas en el texto son fidedignas y verdaderas, son parte de los
estudios realizados por empresas del sector o de asesores del área de
reclamaciones.
3.1 Fuentes de información
Por fuentes de información se entiende que es el lugar desde donde se pueden
extraer los datos necesarios para elaborar nuestro estudio. Son todos los recursos
que contienen datos formales, informales, escritos, orales o multimedia. Se dividen
en tres tipos: primarias, secundarias y terciarias. (Dankhe, 1986).
Las fuentes de información permiten establecer el estado actual de ese
conocimiento. Conocimiento que no se publica no existe (González, 2005).
Fuentes Primeras:
Son aquellas en las cuales su información está en origen y debe ser elaborada por
primera vez, y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada por nadie más. Son
producto de una investigación o de una actividad eminentemente creativa.
(Silvestrini, Vargas, 2008). Dentro de la investigación primaria, se puede encontrar
36
la cualitativa, que implica trabajo de campo, aunque no exige un proceso riguroso
y la cuantitativa (Rodriguez, 2008).
En este caso particular, corresponden a las visitas al proyecto realizadas por los
distintos funcionarios de las partes interesadas (observación) y las múltiples
reuniones que se realizaron entre dichos funcionarios para ir desentrañando la
génesis, desarrollo y desenlace del evento, el conflicto y el finiquito.
Las fuentes consultadas son José María Navas, ASEVASA, consultor y asesor de
la Sociedad Concesionaria y la Constructora y Andrew Posnett, Advanta Global,
consultor y asesor del INS y el Reaseguro.
Fuentes Secundarias:
Contienen información primaria, sintetizada y reorganizada. Están especialmente
diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes primarias o a sus
contenidos. (Silvestrini, Vargas, 2008). Dentro de la investigación secundaria, se
pueden dividir en interna, documentos de investigaciones anteriores y externa,
estudios publicados anteriormente (Rodriguez, 2008).
Sobre este caso en el particular, se tiene a disposición los contratos del seguro
firmado entre la administración y la sociedad concesionaria, bajo el cual también
opera la constructora, en el caso de los eventos externos y se disponen de los
contratos entre la constructora y sus proveedores en el caso de los conflictos
internos.
Además, se dispone de múltiples artículos, trabajos y presentaciones de empresas
del sector.
37
Parte del trabajo se ha basado en los estudios realizados por empresas y
consultorías norteamericanas, tan dadas a profundizar hasta el extremo en
determinadas áreas.
Mencionar especialmente el trabajo sobre los sobrecostos de la estructura de un
proyecto y como recuperarlos (Zack, J., 2002).
Adicionalmente, otro apoyo esencial se encontró en la Association for the
Advancement of Cost Engineering International, (AACEI).
3.2 Técnicas de Investigación
Para realizar una investigación, se necesita un adecuado método científico para
llevarla a cabo. Para ayudar a dicha investigación, se disponen de tres técnicas
de investigación, documental, de campo y mixta.
. La investigación documental, recopila los antecedentes a través de
documentos gráficos, formales e informales, de diferentes autores. Las
fuentes pueden ser bibliográficas, iconográficas, fonográficas y medios
magnéticos (Muñoz, 1998).
. La investigación de campo, se realiza directamente en el medio donde se
presenta el fenómeno. Cuenta con diferentes herramientas de apoyo, entre
las que se encuentran: cuestionario, entrevista, encuesta, observación, que
a su vez consta de diferentes tipos como son: directa, indirecta, oculta,
participativa, no participativa, histórica, dinámica, controlada, natural y la
experimentación, cuyos principales métodos son: exploratorios,
confirmatorios y cruciales (Muñoz, 1998).
38
. La investigación mixta. Conjunta la investigación documental y la de campo
(Muñoz, 1998).
En este proyecto se van a realizar los tres tipos de investigaciones por cuanto se
realizaran visitas al proyecto, se va a recopilar jurisprudencia y se va a ligar los
ejemplos de otros casos con nuestras propias observaciones.
3.3 Método de Investigación.
Dentro de los diferentes métodos que están a disposición para realizar el trabajo,
el que parece más adecuado a nuestros fines es el método analítico-sintético,
porque es la observación y examen de hechos. Descompone un total en
elementos más simples, los examina por separado y después los vuelve a
agrupar. Existen varias fases dentro de este método que son: observación,
descripción, examen crítico, descomposición del fenómeno, enumeración de las
partes, ordenación y clasificación (Uribe O., Gisela F., García, M., 2003, p.64)
En este caso en particular del proyecto, la observación, descripción y examen
crítico del fenómeno determina cuál será su tratamiento posterior. Dado que
intervienen cantidades y presupuestos, la descomposición del problema, así como
la enumeración de ítems, ordenación y clasificación forman parte del proceso que
es necesario realizar.
39
En el cuadro 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus principales contenidos para su
realización
Cuadro 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico
Objetivos Fuentes de información Métodos de
Investigación Herramientas Entregables Primarias Secundarias
Primer Objetivo. Analizar la situación actual para disponer de la mayor y mejor cantidad posible de información
Observación, entrevistas
Documentales. Las fuentes son las partes interesadas y la normativa aplicable, incluye el contrato y jurisprudencia
Analítico-Sintético
Observación, análisis de documentos, entrevistas participativas, criterio experto
Informe de la situación actual
Segundo Objetivo. Diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública
Observación, entrevistas
Documentales. Las fuentes son las partes interesadas y la normativa aplicable, incluye el contrato y jurisprudencia
Analítico-Sintético
Observación, análisis de documentos, entrevistas participativas, criterio experto
Documento que contenga el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública
Tercer Objet ivo. Generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública
Observación, entrevistas
Documentales. Las fuentes son las partes interesadas y la normativa aplicable, incluye el contrato y jurisprudencia
Analítico-Sintético
Observación, análisis de documentos, entrevistas participativas, criterio experto
Documento con las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública
Cuarto Objetivo. Crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas antes descritas
Observación, entrevistas
Documentales. Las fuentes son las partes interesadas y la normativa aplicable, incluye el contrato y jurisprudencia
Analítico-Sintético
Observación, análisis de documentos, entrevistas participativas, criterio experto
Presentación de un Plan de Implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas anteriores
Fuente: Elaboración propia
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4 DESARROLLO
4.1 Analizar situación contractual del contrato
4.1.1 Partes interesadas. Derechos y responsabilidades
La toma de decisiones implican conocimiento de la documentación por diferentes
estamentos de diferentes compañías y debe estar lo mejor sustentado posible.
En aras de un amplio conocimiento del contrato, se debe acaparar esa
información, bien sea formal u oficiosa. De diferentes orígenes y en diferentes
formatos.
Las partes interesadas son las que aportan dicha información, bien sea de forma
directa o indirecta, en el caso actual, los interesados son: Administración,
contratistas, entidades aseguradoras, entidades financieras.
La información que es proporcionada por la Administración es toda aquella de
carácter oficial, tales como: Cartel, Contrato, Normativa vigente y leyes que
aplican sobre dicho contrato. Además de la propia generada durante la
construcción del proyecto.
La información que es aportada por el Contratista es la propia generada durante la
construcción del proyecto, la documentación que soporta el daño que se reclama y
la prueba de ese daño.
El seguro y las entidades financieras son terceros interesados, que bien pueden
aportar documentación o peritos para que evalúen las pruebas y emitan un reporte
al respecto.
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Administración
Entidades
FinancierasContratista Seguros
Peritos
Entidades
Peritos
ContratistaPeritos Seguros
Figura 13: Flujo comunicación entre los interesados. Fuente: Elaboración propia
En este punto es muy importante el conocimiento de la información por parte de
los interesados, por lo que se debe mantener una línea constante, fluida, rigurosa
y documentada entre las distintas partes interesadas. Esta comunicación será
parte de la prueba. Puede ser complementada por fuentes externas, como
auditores o peritos que darán un informe independiente de los datos recopilados.
Por norma general, las reclamaciones se centran en tres aspectos, el plazo del
proyecto, la inversión y la ineficiencia de una de las partes.
4.1.2 Formalización de los contratos
En este punto se deben referir las Normas Internacionales de Contabilidad, (NIC),
para los contratos de construcción.
Un contrato de construcción se realiza para para la fabricación de un activo o un
conjunto de activos, que se relacionan entre sí o son interdependientes en
términos de su diseño, tecnología y función, o bien en relación con su último
destino o utilización.
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Un contrato de precio fijo es un contrato de construcción en el que el contratista
acuerda un precio fijo, o una cantidad fija por unidad de producto, pero pueden
estar sujetos a revisión de precios si aumentan los costes.
Un contrato de margen sobre el coste es un contrato de construcción en el que se
reembolsan al contratista los costes pagados por él y que fueron definidos
previamente en el contrato, más un porcentaje de esos costes o una cantidad fija.
La concesión de obras públicas es un contrato que tiene por objeto la realización
por el concesionario de las prestaciones contenidas en el contrato de obras, así
como la conservación y mantenimiento de los elementos construidos, y en el que
la contraprestación a favor de aquél, consiste en el derecho a explotar la obra, o
bien, en el derecho de percibir un precio, usualmente en forma de peaje. El
contrato, se ejecutará en todo caso a riesgo y ventura del contratista.
4.1.2.1 Entre las partes interesadas
De un lado se encuentra la Administración Pública y del otro el contratista, en el
caso del contrato de construcción o del concesionario, en el contrato de
concesión. Adicionalmente y en el caso de una obra financiada, se debe tomar en
cuenta a las instituciones financieras que facilitaran el crédito.
- Contratos Públicos y Privados
El contrato público es un contrato donde una de las partes es una Administración
Pública cuando actúa como tal, y en el que está sometido a un régimen jurídico
que coloca al contratante en una situación de subordinación jurídica frente a la
Administración.
El contrato privado es el realizado por las personas intervinientes con o sin
asesoramiento profesional.
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4.1.2.2 Contratos con los seguros
El contrato de seguro, en este caso, con el Instituto Nacional de Seguros de Costa
Rica (INS), es aquel en que el asegurador se obliga, contra el pago de una prima y
en el caso de que se produzca el evento cuyo riesgo es objeto de cobertura, a
indemnizar el daño producido al asegurado, o a satisfacer un capital, una renta u
otras prestaciones, dentro de los límites y condiciones convenidos.
- Contrato con el seguro para los riesgos del trabajo
El seguro le permite al patrono, por el pago de una suma de dinero, protegerse del
desembolso de altas sumas, que están bajo su responsabilidad, por la eventual
ocurrencia de accidentes y enfermedades profesionales a que están expuestos
sus trabajadores en el desempeño de su labor.
- Contrato con el seguro para los riesgos de construcción
Es el principal instrumento de transferencia de riesgo, donde la empresa se
protege de los eventos que le pueden suponer una pérdida económica para las
personas y/o equipos.
- Contrato con el seguro para todo riesgo de construcción
Se trata de un seguro creado para cubrir toda clase de obras civiles en
construcción y cuyo objeto fundamental es amparar contra los daños y pérdidas
accidentales sufridos en la obra, incluyendo el equipo de construcción del
contratista y/o maquinaria de construcción, así como contra reclamaciones de
terceros por daños a sus personas, cuando estos ocurran como consecuencia de
los trabajos de construcción.
- Contratación de los seguros
El contrato del seguro, es en general, el documento o póliza que se suscribe con
una entidad de seguros en el que se establecen las normas que regularan la
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relación contractual entre las partes, asegurador y asegurado, donde se anotaran
los derechos y obligaciones de cada uno de ellos.
En la póliza, el asegurador cubre todas las coberturas incluidas en el seguro,
dentro de unos límites establecidos y tomando en cuenta las condiciones
generales comunes de las coberturas.
Hay tres tipos de condiciones dentro de una póliza, que son:
Condiciones generales, conjunto básico que establecer el asegurador y que
regulan todos los contratos de seguro de un ramo específico o modalidad de
garantía.
Condiciones particulares, donde se describen aspectos concretos de los riesgos
que se aseguran, entre otros: concepto que se asegura, riesgo que está cubierto,
objetos asegurados, suma asegurada, importe del deducible, lugar y forma de
pago, duración del contrato.
Condiciones especiales, profundizan en el contenido de las normas recogidas en
las condiciones generales o particulares, entre otras: franquicias establecidas a
cargo del asegurado.
4.1.3 Instituciones financieras y aseguradoras
Las aseguradoras tienen como objetivo brindar cobertura financiera al asegurado
en caso de que sufra una contingencia. El alcance de los servicios que facilitará la
compañía de seguros al asegurado, se establece en la póliza de acuerdo a la
cobertura que contrate.
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4.1.3.1 Asunción del riesgo según tipo y localización del proyecto
Los riesgos que se presentan en una obra son muchos y variados, de carácter
general se pueden clasificar en: riesgos convencionales, catastróficos, de la propia
obra.
Como riesgos convencionales se pueden citar entre otros: Incendio, caída de rayo,
explosión, robo.
Riesgos catastróficos (fuerza mayor o extraordinarios), entre otros: vientos,
tempestades, huracanes, ciclones, inundaciones, terremotos, hundimientos,
deslizamientos, desprendimientos de rocas.
Riesgos de la propia obra, entre otros: defectos de mano de obra, errores de
cálculo o diseño, empleo de materiales defectuosos o inadecuados.
4.1.3.2 Contratación de asesores
Dado que los seguros son temas complejos y especializados, es importante contar
con personas que puedan asesorar de forma adecuada. Habitualmente, las
pólizas de seguros son acordadas por instancias superiores al proyecto donde uno
se puede encontrar o bien forman parte de una contratación global por parte de la
compañía. El hecho es que cuando se llega al proyecto, la póliza es ya una
realidad. Es deber de uno estudiarla y conocer sus fortalezas y debilidades.
4.1.3.3 Negociación entre las partes interesadas
Las pólizas de seguros son documentos complejos donde se relatan muchos de
los eventos que tienen cobertura y otros que no la tienen. Se deben tener en
cuenta también los deducibles contemplados en cada uno de los eventos y por
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último, no menos importante, la necesidad de demostrar que existió un daño y su
valoración.
Es en este camino donde los asesores realizan sus mejores esfuerzos tratando de
conciliar la póliza, los daños y la prueba de estos. Resulta esencial la buena
voluntad de las dos martes o de lo contrario el proceso será largo y doloroso.
Adicionalmente y dado que los problemas que surjan suelen tener un alto
componente de variabilidad, se recomienda comenzar cuanto antes con el proceso
y con los asesores.
4.1.3.4 Contrato interno entre asesores y clientes
Es habitual que los contratos entre los asesores de seguros y los clientes se
realizan en forma de prima por objetivos además de cubrir los gastos de la
estancia en el lugar donde se produjo el evento. Dado que las casas centrales de
los seguros suelen estar ubicadas en ciudades populosas, es habitual desplazarse
hasta el lugar del siniestro primero y seguir negociando con el perito que hayan
adoptado en las ciudades donde se encuentran estos servicios centrales.
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4.2 Diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones
de obra pública
4.2.1 Antecedentes
El negocio de la construcción es un mercado donde el margen entre la propuesta
de la licitación y los gastos que se efectúan durante su desarrollo es estrecho, las
utilidades rara vez superan los dos dígitos (>10%), unido a una creciente demanda
de obras con presupuestos a suma alzada, donde los riesgos son traspasados al
contratista provoca un incremento en el número de reclamaciones.
Este incremento en la cantidad e inevitablemente en la cuantía de las mismas,
genera una especialización en la gestión de las reclamaciones, donde antes se
encontraban funcionarios de cada las constructoras, ahora se encuentran
compañías asesoras.
Consiguientemente y de forma natural el mercado se fue autorregulando y
aparecen las primeras instituciones, tanto públicas como privadas que normalizan
el sector.
Actualmente existen modelos de contratación donde se puede encontrar
relacionadas y relatadas cada área y paso del desarrollo de una infraestructura de
manera estandarizada.
4.2.2 Análisis y conocimiento del mercado
En la actualidad la institución que cuenta con mayor aceptación en el mundo de la
construcción e ingeniería internacional, con sus estándares y modelos
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ampliamente difundidos son los contratos FIDIC (International Federation of
Consulting Engineers), en sus diferentes publicaciones atienden las necesidades
del sector, los modelos de contrato más comunes son los siguientes:
. Libro rojo: Condiciones de contratación para construcción
. Libro rojo/MDB: Bancos Multilaterales de Desarrollo
. Libro amarillo: Condiciones para contratación para proyecto y obra
. Libro plata: Proyectos EPC/ Llave en mano
. Libro verde: Modelo simple de contratación
Otros modelos estandarizados, aunque no aplicables a todo nivel internacional.
Son aplicables a nivel europeo los contratos modelo FED (Fondo Europeo para el
Desarrollo).
Por otra parte, las instituciones financiadoras multilaterales, como el Banco
Mundial, requiere para financiar proyectos que rebasen una cierta cantidad de
inversión la inclusión de cláusulas que hacen obligatorio el establecimiento de un
Panel de Adjudicación de Desavenencias (PAD), denominado DRB (Dispute
Review Board) o DAB (Dispute Adjudication Board).
En el modelo FIDIC, especialmente en el libro rojo y amarillo se dispone de un
capítulo especial para la resolución de controversias, DAB.
En cuanto a la práctica arbitral, los centros más habituales son la CCI, Cámara de
Comercio Internacional de París y el CIADI, Centro Internacional para el Arreglo
de Diferencias en materia de Inversiones.
Adicionalmente, otro modelo de mediación es el propuesto por el CEDR, Centre
for Efective Dispute Resolution e incorpora el Model Project Mediation Agreement.
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Otros mecanismos para la resolución de controversias.
• Negociación.
. Resolución amistosa
. Prevención de disputas
. Partnering o negociación facilitada
• Terceras partes en la negociación
. Adviser o Intervener
. Procedimiento para la adaptación del contrato
. Mediación
. Conciliación
. Expertos imparciales y mini juicios
. Procedimientos prearbitrales
. Arbitraje Internacional
No obstante, son pocos los proyectos que no tienen finalmente un proceso que
involucra una reclamación. Por tanto, es importante saber qué pasos se deben
seguir para enfrentar este hecho.
Para gozar de prevención se debe ser proactivo, es muy importante tener un
seguimiento de los datos con carácter rutinario y analizar la información en lapsos
de tiempo, comparando la proyección con el dato real obtenido. Una vez que se
detectan discrepancias de cierto orden entre estos dos valores, se debe aplicar el
plan de contingencia. De proseguir los desajustes, se debe pensar en una
situación anormal que afecta el alcance y costo de nuestras labores y es causal de
una reclamación para el reequilibrio del contrato.
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Desde otra óptica, la resolución de la reclamación debe ser un acuerdo entre
todas las partes interesadas y debe responder a un esfuerzo conjunto por resolver
el problema que generó el daño; bien, compensando su mejora o bien su
reconstrucción.
4.2.3 Diseño del procedimiento
Sobre el procedimiento en sí, este probablemente debe quedar divido en cinco
estadios, diferentes en su ejecución, aunque íntimamente ligados en su
concepción.
El primero corresponde en sí mismo a la localización de la interferencia que se
presupone genera un desbalance respecto de las condiciones de la oferta y el
contrato.
Segundo, el departamento legal debe analizar a la luz del contrato y la legislación
local sobre la idoneidad de su presentación o si deba ser desestimada.
Tercer estadio corresponde a la conceptualización técnica del daño y la obtención
de la prueba que lo sustente. Para ello se deben utilizar total las técnicas y
herramientas que estén a nuestro alcance.
Cuarto corresponde a la etapa de negociación, litigación si procede y resolución
del conflicto.
Quinto y último, el resultado en sí mismo de la resolución, con la aplicación
práctica.
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FASE 1 DETERMINACIÓN INTERFERENCIA
FASE 2 LEGAL Y CONTRACTUAL
FASE 3 TÉCNICO
FASE 4 NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN
FASE 5 RESULTADO. APLICACIÓN PRÁCTICA
PROCEDIMIENTO
Figura 14: Resumen Procedimiento reclamación en obra pública. Fuente: Elaboración propia
Figura 15: Desarrollo Procedimiento reclamación en obra pública. Fuente: Elaboración propia
Local Pais Otros factores Identificación Cuantificación
Contractual Legalidad Penalties Técnico Prueba Presentación Negociación ADR Litigio Resolución
Determinación
Interferencias
. Análisis contrato. Derecho a la reclamación
. Cabida dentro de las leyes del país
. Multas
. Prohibiciones
. Investigaciones
. Otras instituciones
. Conceptualización. Carga de la prueba
. Documento que integra la parte legal y técnica
. Reunión con el cliente. Acercamiento de posiciones. Resolución si es posible
. Técnicas alternativas de negociación
. Si ADR fallan, juicio
. Fallo sobre el litigio
Resultado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Legal & Contractual Debido Proceso de la Reclamación
PROCEDIMIENTO
PREVENCIÓN
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4.2.4 El PMBOK y el tratamiento de las reclamaciones
Estudiado un procedimiento para la realización de la reclamación, es hora de
revisar la propuesta que realiza el PMBOK y el tratamiento que dispensa a las
reclamaciones.
La propuesta para la gestión de proyectos está estructura en nueve distintas áreas
de conocimiento, que el PMBOK presenta como sigue.
. Gestión de la Integración de Proyectos
. Gestión del Alcance de Proyectos
. Gestión del Calendario de Proyectos
. Gestión del Costo de Proyectos
. Gestión de la Calidad de Proyectos
. Gestión del Recurso Humano de Proyectos
. Gestión de la Comunicación de Proyectos
. Gestión del Riesgo de Proyectos
. Gestión de las Compras de Proyectos
Adicionalmente ofrece la Extensión para construcción cuatro áreas de
conocimiento no incluidas en su guía de fundamentos, que son las siguientes:
Gestión de la Seguridad de Proyectos
Gestión del Medioambiente en Proyectos
Gestión Económica de Proyectos
Gestión de las Reclamaciones en Proyectos
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La Gestión de las Reclamaciones presenta cada una de las etapas del proceso,
que son: Identificación, Cuantificación, Prevención y Resolución.
La principal ventaja para utilizar el procedimiento propuesto por el PMBOK es su
estructuración. Todo paso necesita unos datos de entrada que mediante la
utilización de diferentes técnicas y herramientas ofrece unos resultados como
salida.
Adicionalmente, dado que el PMBOK es una guía, es posible complementarla.
Donde el usuario puede añadir aquella información que suponga relevante para la
gestión de su caso particular.
54
4.3 Generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones
de obra pública
Presentación general de las etapas del Proceso para la Gestión de la reclamación
Figura 16: Descripción del proceso gestión de reclamaciones dentro de la
Extensión para construcción del PMBOK. Fuente: PMBOK, 2007
55
4.3.1 Identificación.
4.3.1.1 Datos de entrada
Como indica la Extensión para la construcción del PMBOK, se debe tomar en
cuenta el alcance del proyecto en el contrato, donde se pueden describir
situaciones y condiciones que acrediten la reclamación. La descripción del
reclamo debe mencionar, porque se producen las situaciones aducidas fuera del
contrato y, por último, presentar el cronograma del proyecto donde se refleje el
impacto en el tiempo, como por ejemplo, los efectos de la meteorología, huelgas o
casos de fuerza mayor.
4.3.1.2 Herramientas y técnicas
- Contrato: En cuanto al Contrato, se debe tomar en cuenta que el no apego a él
invalida inmediatamente la reclamación, por lo tanto se debe ser cuidadoso en su
interpretación.
- Juicio de expertos: En función del tipo de proyecto, de alguno de los
interesados o del tipo de reclamación, se puede buscar un asesor con experiencia
que pueda emitir su juicio respecto a lo consultado.
- Documentación: Una de las partes más importante del reclamo es la necesidad
de presentar la documentación adecuada que la sustente, así, pueden ser
comunicaciones, dibujos, documentación as-built, donde se recoja la fecha de
terminación real del proyecto.
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4.3.1.3 Salidas
- Declaración del reclamo: Una vez recopila toda la información pertinente del
proceso y procedimientos del contrato, respecto a la reclamación es posible enviar
el reclamo.
- Compendio de la información del reclamo: Para tener un mejor control de la
información es importante mantener todo el expediente independizado.
4.3.2 Cuantificación
Una vez identificado el problema o los ítems a reclamar, se debe valorar una
compensación adicional, una extensión de tiempo adicional o ambas. A su vez, la
reclamación puede tener efectos directos e indirectos tales como, un mayor costo,
mayores trabajos y cambio o retraso de las actividades. Tales efectos pueden ser
parte del costo de la reclamación en cuanto sean justificables y cuantificables.
4.3.2.1 Datos de entrada
- Declaración de la reclamación. Se debe tomar en cuenta los elementos
incluidos en el contrato que describen los costos para poder determinar si pueden
o no ser reclamados, ya que estos pueden afectar un futuro reembolso según el
país.
- Cronograma del proyecto. Es importante soportar la cuantificación de la
reclamación a través de esta documentación.
Un ejemplo de cómo afectan los cambios no programados en el proyecto la se
puede encontrar en la figura inferior, donde se observan las líneas originales de
57
programación según el ítem de contratación y su desplazamiento en el tiempo por
alguna interferencia no esperada.
Figura 17: Cambios de proyecto, diagrama espacio-tiempo. Fuente: Propia
4.3.2.2 Herramientas y técnicas
- Medición de las cantidades. Se deben tomar en cuenta las cantidades de los
materiales, tanto en metros cúbicos, kilos, toneladas. Asimismo, se deben también
cuantificar las horas de trabajo extra, las cuales se pueden acompañar con tanta
cantidad de documentación como sea posible.
En la siguiente figura se puede observar cómo puede realizarse un cuadro de
medición de cantidades. En este caso se puede observar un resumen de
cantidades, estás, en función de las necesidades de cada caso, pueden aparecer
58
con un detalle mayor, en el cual se pueden incluir las medidas básicas, como alto,
ancho y alto. Es habitual también hacer notar el tipo de unidad a la se está
refiriendo, por ejemplo, sin son metros lineales, toneladas, unidades o una medida
global.
Figura 18: Medición de cantidades. Fuente: Propia
- Estimación de costos: Se debe tomar en cuenta la mano de obra, materiales y
equipos. Una vez contabilizados serán la base de la reclamación.
En la figura inferior se observa un ejemplo típico de estimación de costos. Debe
aparecer la descripción del elemento, la unidad a la que se refiriere, la cantidad
que se consiguió medir y el precio unitario de cada uno de los ítems. Multiplicando
cantidad por precio unitario se obtiene la inversión en ese ítem en particular y la
suma de todas las inversiones parciales de los ítems ofrece la inversión total para
el estudio que se esté realizando.
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Es importante hacer notar que en el ejemplo que se representa, el ítem es una
unidad completa, compuesta de materiales, mano de obra y equipamiento, como
costos directos y los costos indirectos, compuestos a su vez, por un porcentaje
que corresponde a los costos de administración (estructura de la empresa),
utilidades esperadas y un porcentaje para los imprevistos.
Figura 19: Estimación de costos. Fuente: Propia
- Precedentes jurídicos: Se puede tomar en cuenta jurisprudencia relevante
respecto al reclamo.
- Análisis del cronograma: El cronograma se puede analizar por diferentes
métodos, dentro de los análisis posibles está el de la planificación contra el
generado por el as-built.
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En la figura inferior se puede observar un caso típico de comparación entre el
cronograma según planificación y el cronograma as-built, conformado por los
tiempos finales que se manejaron en el proyecto, tanto en el comienzo del ítem,
como en su finalización.
El resultado de esta comparación generalmente ofrece la extensión en el tiempo
que fue necesaria para completar la tarea y que es objeto de reclamación. Que se
puede traducir en una reclamación en periodo de tiempo o en dinero, en función
de la fase en la que se encuentre el proyecto en ese momento.
Es importante para la presentación de la reclamación estar seguro de la
responsabilidad de cada uno de los involucrados y no incurrir en falsas
reclamaciones..
Figura 20: Cronograma, diagrama espacio-tiempo. Fuente: Propia
61
4.3.2.3 Salidas
- Costos directos e indirectos: Se debe incluir la documentación que refleje los
costos o daños reclamados.
- Extensión del plazo: Se debe justificar con base al análisis del cronograma.
- Documentación: Se debe anexar toda aquella información que sea atinente
para soportar la reclamación, incluyendo toda clase de estadísticas, ratios de
mano de obra, maquinaria entre otros.
- Documentación completa de la reclamación: Se debe presentar la cuantificación
de los costos, la petición de la extensión del tiempo y toda aquella información que
ayude a dar soporte a la cuantificación.
4.3.3 Prevención
La mejor manera de prevenir una reclamación es que esta no exista. Como es
muy difícil que esto ocurra, es bueno tener todos los canales de comunicación
abiertos, para poder recoger la mayor cantidad de información posible y así,
generar una buena atmósfera de colaboración en la cual trabajar para minimizar
su impacto.
4.3.3.1 Datos de entrada
- Plan para la gestión del proyecto: Es necesario haber definido el alcance del
proyecto, tener un cronograma adaptado y un método de ejecución bien estudiado
62
y ajustado a la medida del proyecto, además de haber sido cuidadosos en la toma
de riesgos.
- Contrato: Es habitual que dentro de los contratos se prevean situaciones
potenciales de reclamación, situaciones desconocidas, casos de fuerza mayor,
provisiones de tiempo para eventos conocidos.
- Gestión del plan de riesgos: Las reclamaciones se pueden reducir si el plan de
riesgos es realizado con cautela y no se asuman más riesgos de los que se
pueden asumir, incluso si la propiedad presiona para ello, porque de lo contrario
será una fuente segura de problemas.
- Control integrado de cambios: Para evitar posiciones incomodas entre las
partes, el control de cambios debe asignar las cuotas de poder y disposición
adecuadas de los integrantes con decisión dentro del proyecto.
4.3.3.2 Herramientas y técnicas.
- Claridad en el lenguaje: Tanto el alcance del contrato y las especificaciones se
deben escribir lo más claro posible.
- Cronograma: Tanto los costos como el alcance deben estar claramente
establecidos de acuerdo con los interesados.
- Revisión de la constructibilidad Esta puede evitar errores en el campo e
innecesarios cambios en los métodos de construcción.
- Procedimientos para peticiones de la información: Para proceder con los
cambios de proyecto, la propiedad dispone de procedimientos al efecto.
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- Asociación: Esta técnica permite una mayor dedicación y compromiso entre las
partes y por tanto es menos susceptible a problemas de reclamaciones.
- Proceso precalificación: Lo bueno de los procesos de precalificación es que
dejan fuera a contratistas que intentan tomar demasiados riesgos.
- Técnicas de prevención de reclamaciones: Mesa de revisión de disputas. Esta
técnica es muy utilizada en proyectos grandes y convierten las potenciales
reclamaciones en cambios de proyecto o desechadas.
- Mediadores independientes: Las partes interesadas en ocasiones escogen un
mediador, neutral, que puede ser un asesor para los interesados.
- Intervención de los socios: Al igual que la mediación, las habilidades de los
socios trabajaran para evitar disputas, porque entraran a trabajar expertos
independientes que asesoraran al proyecto, evaluando las reclamaciones y
mitigando el impacto de las mismas en el proyecto.
- Mediación: Es una de las técnicas más utilizadas y es un esfuerzo por parte de
las partes para encontrar una salida negociada con la ayuda de un profesional.
- Reconocimiento de los cambios: Lo mejor que puede pasar es que una de las
partes reconozca los cambios, de esta forma se evitan potenciales reclamaciones.
- Documentación: La documentación de calidad puede dar rápidamente la
comprensión necesaria para entender los cambios y por tanto una buena defensa
contra las reclamaciones.
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4.3.3.3 Complementos al PMBOK para prevenir reclamaciones
Como complemento a las herramientas y técnicas propuestas en el PMBOK,
extensión para construcción, se proponen dos herramientas adicionales: las
auditorias, que contribuyen al seguimiento, monitoreo y corrección del proyecto en
cualquier estadio en el cual se encuentre.
La otra herramienta que se propone es el modelo de alianzas, que mejoran la
confianza entre el cliente y el contratista. Donde el cliente y el contratista
comparten los beneficios y las perdidas. Adicionalmente, los costos son
controlados por ambos mediante la gestión Open Book, que permite total
trasparencia sobre las contrataciones.
4.3.3.3.1 Auditorias en un proyecto de construcción
Las principales razones por las cuales es interesante auditar un proyecto de
construcción se exponen a continuación en el siguiente cuadro.
La dirección está involucrada y se
encuentra expuesta
Refuerza la integridad de los contratistas
Los proyectos son costosos y están
sujetos a cambios
Ayuda a mantener el proyecto sobre el
buen camino
Se identifican oportunidades para
ahorrar costos o recuperarlos
Protege a los empleados
Provee verificación independiente de los
pagos
Reduce el riesgo de la marca
Los retrasos pueden resultar una
pérdida de oportunidad y beneficios
Minimiza las disputas y los litigios con el
contratista
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Evaluación de la efectividad del control
interno
Evalúa el impacto sobre el presupuesto
Recomendación de controles para
prevenir problemas potenciales
Es una herramienta valiosa para las
lecciones aprendidas
4.3.3.3.1.1Principales partes interesadas
En el siguiente cuadro se exponen los principales actores interesados en un
proyecto de construcción.
Propietario, responsable del alcance,
costo, calidad y seguridad del proyecto
Legal, términos del contrato y
condiciones
Dirección de ingeniería y construcción,
diseño, calendarización, monitoreo de la
construcción
Cuentas por pagar, pago facturas
aprobadas
Presupuesto, Control de la financiación
y el presupuesto
Gestión de riesgos, seguros y seguridad
Adquisiciones, ofertas y procesos de
selección, administración del contrato
Auditoria interna, monitoreo y
supervisión
Por otra parte, las responsabilidades del propietario se podrían estructurar
siguiendo el mismo orden del proyecto, en pre-construcción, construcción y post-
construcción.
Responsabilidades del propietario en la etapa de Pre-construcción
Someter al contratista a un debido proceso (due diligence)
Contratación y negociación
Desarrollar la matriz de riesgos del contrato
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Responsabilidades del propietario durante la etapa de construcción
Control de los gastos
Monitorear las órdenes de cambio
Realizar el cronograma de actividades
Mantener un entorno de ética y trabajo seguro
Responsabilidades del propietario durante la etapa de Post-construcción
Reconciliación económica y Finalización lista de pendientes
En el cuadro que se adjunta se pueden revisar las tres etapas en las que está
dividido el proyecto de construcción, preconstrucción, construcción y
postconstrucción y la matriz de responsabilidades de cada uno de los interesados
que intervienen en el proceso, a saber: Propietario, auditoria, ingeniería y el
director de construcción. Toda la matriz se engloba con responsabilidad del
propietario, como no podría ser de otra manera.
67
Figura 21: Responsabilidades del propietario. Fuente: Construction auditing. Baker
Tilly International
4.3.3.3.1.2 Analizando el ciclo de vida de la construcción:
Para responder a los diferentes riesgos dentro de las fases del ciclo de vida de la
construcción se proponen distintos controles que eviten o mitiguen las posibles
interferencias y sus efectos.
68
Como se puede observar en la siguiente figura, actualmente se abandona el
modelo linear tradicional por uno que permite tener actividades simultaneas y
ahorro en los tiempos, pero que puede generar entorpecimientos entre ellas.
Figura 22: Ciclo de vida de una construcción. Fuente: Construction auditing. Baker
Tilly International
69
Siguiendo la base del ciclo de construcción del ejemplo, se analiza sus distintas
fases y los riesgos y controles propuestos.
Ciclo de vida de la construcción
Planificación
Diseño
Licitación
Construcción
Uso de la infraestructura
Planificación y fase de diseño
Planificación y estudios de factibilidad
Diseño
Desarrollo de la documentación contractual
Riesgos Controles
Alcance inadecuado
Dirección de proyecto debería revisar y aprobar los documentos de diseño para confirmar la consistencia con los objetivos del proyecto
Datos incompletos Evaluar los paquetes de licitación para confirmar que los materiales están completos
Pobre estimación Tener exámenes independientes sobre la construcción realizada
Pérdida de detalles en el modelo de construcción
Revisión del proyecto y su consistencia con la oferta inicial
Sobre diseño Revisión de la ingeniería y constructibilidad
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Ofertas y fase de adquisiciones
Diseño de las ofertas
Solicitud de ofertas
Riesgos Controles
Pérdida de competidores Revisar procesos usados para solicitar, recibir y revisar ofertas
Documentos de las ofertas incompletos Revisar procesos precalificación contratistas
Sincronización Revisar proceso adjudicación contratos
Fraude Transparencia
Fase de construcción
Movilización
Construcción
Riesgos Controles
Retrasos Control de costos y seguimiento del proyecto
Sobrecostos y cambios de obra Procesos de revisión de las ordenes de cambio
Exposición financiera debido a condiciones inseguras de trabajo
Monitoreo de la calidad y cuantificación del trabajo
Regulaciones, exposición financiera y de reputación debido a adversos impactos del entorno
Auditorias de seguridad
Presión sobre el medioambiente Monitorear los procesos y procedimientos, grabar y contabilizar los compromisos ambientales
71
Fase de cierre
Finalización de los trabajos que se deben entregar
Proveer toda la documentación necesaria
Riesgos Controles
Reclamaciones hechas por el contratistas por costos adicionales o trabajos no incluidos en el contrato
Cierre de la auditoria de facturación y pagos
Daños y perjuicios del propietario contra el contratista
Auditoria de las reclamaciones y evaluación de los daños y perjuicios
Test finales adecuados Confirmación de la recepción de los productos finales
Conclusión de pendientes Verificación de las pruebas de aceptación y garantías
Pagos a contratistas y proveedores Seguimiento administrativo sobre los pagos
En la figura siguiente se analiza la función de la auditoria aplicada a los proyectos
de asociación público privada.
72
Figura 23: Auditoria de los proyectos PPP. Fuente: PPP in Infrastructure Projects.
Comptroller & Auditor General of India
73
4.3.3.3.1.3Auditoria del proyecto durante su ciclo de vida
La auditoría del proyecto y el auditor se deben fijar como objetivos:
Objetivos Generales del auditor 1. Comprobar que la planeación, programación, adjudicación, contratación y
ejecución de las obras públicas se haya hecho conforme a la normatividad
establecida y vigente
2. Comprobar la correcta y oportuna aplicación de los recursos en las obras
para las que fueron asignados
3. Comprobar que se observe y cumpla la programación establecida
4. Verificar que se cumpla con lo estipulado en el contrato en lo relativo al
costo, calidad y tiempo de ejecución del proyecto
5. Verificar si los sistemas de operación, registro, control e información,
respecto de la realización del proyecto funcionan adecuadamente
6. Verificar que se informe periódicamente a las instancias correspondientes
sobre el gasto, el avance físico y financiero del proyecto.
7. Verificar que existan expedientes técnicos que permitan el análisis y
evaluación de las acciones desarrolladas o por desarrollar, asimismo que se
encuentren debidamente solicitados y autorizados
8. Verificar que las cantidades, conceptos, características y calidad de los
materiales y suministros que amparen las estimaciones, correspondan con los
físicamente aplicados en la obra
9. Revisar la situación que guarda la obra pública y su congruencia con las
normas y procedimientos relativos para su operación, de acuerdo a su avance
en la ejecución
74
Siguiendo el ciclo de vida del proyecto: Planificación, Diseño, Licitación,
Construcción, Uso de la infraestructura (incluye recepción del proyecto).
Controles durante el planeamiento, programación y presupuestos
1. Apegarse a lo establecido en documentos del Contrato
2. Uso racional de los recursos de acuerdo al presupuesto
3. Apegarse a las políticas y normativas de la obra pública
4. Presupuestos de acuerdo a las características del proyecto
5. Realizar estudios e ingeniería de acuerdo a las normas aplicables
6. Jerarquización de las obras en función de las necesidades del cliente
7. Abrir expedientes técnicos de cada una de las obras para su seguimiento
8. Utilizar los formatos autorizados de acuerdo a los manuales vigentes
9. Actualización de los expedientes abiertos y su archivo adecuado
Controles para la ejecución y verificación del proyecto (construcción)
1. Adjudicación y contratación conforme a la ley
2. Documentación de autorización o cambio del presupuesto en el proyecto
3. Ejecución de la obra de acuerdo a las especificaciones técnicas del proyecto
4. Seguimiento del catálogo de precios y cantidades aprobados en el proyecto
5. Garantía suficiente a las personas que deseen participar en la construcción
6. Contrato con firma a los adjudicatarios de la construcción
7. Verificación y actualización de estimaciones, facturas y autorizaciones
8. Autorización de las listas de equipos y consumibles
9. Archivo actualizado de la documentación del proyecto
10. Proyecto de la obra actualizado
11. Existencia y uso adecuado de la bitácora de obra
12. Pruebas de control de calidad de los materiales
13. Delimitación de funciones de cada área que intervienen en el proyecto
14. Comparar el avance físico con el financiero de la obra
75
Controles para la recepción del proyecto
1. Comunicación por escrito comunicando la terminación del proyecto
2. Entrega física de la obra a través de una Acta de Entrega autorizada
3. Solicitud y autorización de prórroga para la entrega del proyecto, en su caso
Fuente: Manual de auditoría de Obra Pública. Subcontaduría Mayor de Obra
Pública y Licitación de la Contaduría Mayor de Hacienda. Colina. México
Adicionalmente a la información arriba expuesta, el siguiente gráfico acerca otras
propuestas sobre el ciclo de vida de un proyecto y las auditorias.
Auditorias durante el ciclo de vida del Proyecto
Figura 24: Auditoria durante el ciclo de vida del proyecto. Fuente: Applying Internal
Controls Skills on Construction Projects. QS Requin Corporation
76
4.3.3.3.2 Modelos de Asociación Público Privada
Asociación público-privada (PPP) del proyecto: un proyecto basado en un contrato
o contrato de concesión, entre un gobierno o una entidad legal de un lado y una
empresa del sector privado en el otro lado, para la entrega de un servicio de
infraestructura a cambio del pago de derechos de uso.
Tiene como ventajas: Incrementa la eficacia en la entrega del proyecto, operación
y mantenimiento. Disponibilidad de recursos para hacer frente a las necesidades
de inversión. Acceso a tecnología avanzada.
Figura 25: Relaciones entre sectores para formar APP. Fuente: Modelos de
Financiamientos con Participación Pública y Privada (APP). PWC
Los modelos varían principalmente por:
La propiedad del capital Asunción de riesgos
Responsabilidad de la inversión Duración del contrato
77
Los modelos pueden ser clasificados en cinco categorías, generalmente según el
incremento de la asunción de riesgos por el sector privado:
Suministro y gestión de contratos Concesiones
Contratos llave en mano Iniciativa de inversión privada y
Propiedad privada Contrato de arrendamiento
Figura 26: Modalidades de Asociación Público Privada. Fuente: Modelos de
Financiamientos con Participación Pública y Privada (APP). PWC
Las siguientes figuras muestran los modelos de PPP en función de la asunción del
riesgo y del nivel de inversión y los diferentes modelos de APP en función del
modelo y del sector que tiene la responsabilidad.
78
Figura 27: Modelos de PPP. Fuente: A Guidebook on Public-Private Partnership in
Infrastructure, United Nations
Figura 28: Modalidades de APP. Fuente: Modelos de Financiamientos con
Participación Pública y Privada (APP). PWC
79
La figura inferior es una versión del cuadro superior, basada fundamentalmente
en las diferentes categorías de la APP.
Figura 29: Clasificación de los modelos de PPP. Fuente: A Guidebook on Public-
Private Partnership in Infrastructure, United Nations
4.3.3.3.3 Modelos EPC / EPCM
Los dos tipos más comunes de los contactos de la construcción son EPC "llave en
mano" y EPCM.
80
EPC (Engineering, Procurement and Construction): significa que la empresa es
contratada para prestar servicios de ingeniería, adquisición y construcción por el
propietario. El riesgo y control de costes están bajo la responsabilidad del
Contratista. El contrato EPC es un contrato directo con el constructor.
Figura 30: Modelo típico EPC. Fuente: Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts:
Risk issues and allocation
EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management): significa que la
empresa es contratada para prestar servicios de ingeniería, adquisición y gestión
de la construcción. Se podrán contratar otras empresas y por lo general serán
gestionadas por el contratista EPCM en nombre del propietario. El propietario es el
responsable de la gestión y riesgo en el proyecto.
81
Figura 31: Modelo típico EPCM. Fuente: Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts:
Risk issues and allocation
4.3.3.3.4 Modelos de alianzas (PAA, Project Alliance Agreement)
Proyecto de alianzas implica la colaboración de los participantes y no solo del
propietario, todos los participantes comparten la responsabilidad de los riesgos del
proyecto y para el logro de los objetivos del proyecto.
El modelo de alianza crea un proyecto comercial marco en el que todos los
participantes ganan o todos pierden, dependiendo de su rendimiento colectivo en
función de los objetivos acordados del proyecto.
Esto crea un incentivo para lograr objetivos más ambiciosos y lograr las mejoras
para el proyecto dentro de un foro entre las compañías involucradas.
82
En comparación con las formas tradicionales de la contratación, los proyectos de
alianza se basan más en desarrollar la confianza y relaciones sólidas para
impulsar el rendimiento que en el marco jurídico y relación contractual entre los
participantes.
El proyecto en alianza entiende que todos los participantes se encuentran
plenamente comprometidos. Los proyectos en alianza se basan usualmente en los
siguientes principios:
• Todos los participantes ganan o pierden en función de los resultados realmente
logrados.
Figura 32: Modelo de compensación para proyectos en alianza. Fuente: Project
Alliancing: A Relational Contracting Mechanism for Dynamic Projects
83
• Los participantes tienen una relación entre iguales, donde cada uno tiene el
mismo peso en las decisiones del proyecto.
• Los riesgos y las responsabilidades se comparten y gestionan colectivamente, en
lugar de asignar a los participantes individuales.
• Los riesgos y las recompensas se distribuyen equitativamente entre los
participantes.
Figura 33: Modelo de recompensas de los proyectos en alianza. Fuente: Project
Alliancing: A Relational Contracting Mechanism for Dynamic Projects
• Todos los participantes proporcionar los mejores recursos.
• Los participantes se comprometen a desarrollar una cultura que promueve e
impulsa innovación y desempeño sobresaliente.
• No hay una definición clara de responsabilidades en una cultura de no-
culpabilidad.
• Todas las transacciones deben ser completamente a libro abierto (Open Book).
• La comunicación entre todos los participantes es abierto, directo y honesto.
En la figura inferior se exponen los factores de éxito del modelo de alianzas, la
integración, colaboración en equipo, aportar las mejores soluciones al proyecto,
acuerdos comerciales y como objetivo los costos del proyecto.
84
Figura 34: Dinámica del éxito de los proyectos en alianza. Fuente: The
Practitioners’ Guide to Alliance Contracting
Para finalizar este apartado, se exponen los riesgos financieros a los que se ve
sometida la actividad de construcción y su relación con los distintos modelos de
contratos, que va desde la asunción de los riesgos de diseño y construcción por
parte del constructor hasta la coparticipación del propietario en estos riesgos y
también en las oportunidades.
85
Figura 35: Riesgos del diseño y construcción. Fuente: The Practitioners’ Guide to
Alliance Contracting
4.3.3.4 Salidas
- Cambios: Las potenciales reclamaciones por compensación o extensión en el
tiempo, o ambas, pueden ser, mediante acuerdos, trasladadas a cambios de obra,
eliminando así las reclamaciones.
- Reconocimiento a las partes: Las partes interesadas que logran resolver sus
disputas sin la intervención de terceros, como abogados, expertos, ahorran costos,
tiempo y reciben el reconocimiento de la otra parte.
86
4.3.4 Resolución
Aunque se pongan todos nuestros esfuerzos en la prevención de las
reclamaciones, estas casi siempre están presentes. Por tanto, el objetivo es
resolver el conflicto de la manera más diligente y práctica posible. El proceso que
puede empezar siendo una negociación, puede proseguir con un proceso de
mediación, arbitraje y si inevitablemente no se llega a un acuerdo, acabar en un
litigio.
4.3.4.1 Entradas
- Declaración de la reclamación: Hay que volver a hacer mención al apartado de
identificación de la reclamación.
Ahora que ya sabe cómo enfrentar el proceso de una reclamación, la pregunta
porque existen reclamaciones en el ámbito de la construcción, se deben
responder de la siguiente manera: los temas son complejos, ruptura de los canales
de comunicación, existen diferencias de opinión, no hay dinero del presupuesto.
Entre las herramientas que se pueden utilizar para la prevención de las
reclamaciones se encuentra la utilización de un modelo de EVM (Earned Value
Management, Gestión del valor ganado) que permite detectar desajustes entre el
modelo propuesto y la realidad del proyecto.
87
Figura 36: Gestión del Valor Ganado, Curva S. Fuente: Propia
Otra herramienta de alto valor es la solución al problema fast track, para ello es
necesario contar con un comité de trabajo, interinstitucional con las facultades
necesarias para implementar las mejoras necesarias y evitar un problema mayor a
posteriori. Es usual utilizar la curva de aprendizaje como un factor de mejora y
predicción del éxito (León, 2006).
Modelo de Wright
b: Coeficiente de aprendizaje
PR: Ratio progreso
LR: Ratio aprendizaje
C: Unidad de Costo
q: Producción acumulado
��� ����
��
��
� � 2��
� � 1 �
PROGNOSIS DEL CÁLCULO DE PRODUCCIÓN
LHm= Días de trabajo requeridas para producir una unidad
LH1= Días de trabajo requeridos para producir la primera unidad
C= Pendiente de la curva de aprendizaje,
��� � �����
log�
���2
88
Figura 37: Curva de aprendizaje, Modelo de Wright
Antes de pasar a la solución de un conflicto, se debe definir como: situación que
implica un problema, dificultad y que pueden suscitar posteriores enfrentamiento,
entre dos o más partes, donde los intereses, valores y pensamientos tienen
posiciones contrapuestas.
- Cuantificación de la reclamación: Se debe tomar el contenido de lo referido en
el apartado cuantificación de la reclamación.
En términos generales los conflictos pueden ser. Manifiestos o latentes,
problemas, desacuerdos o disputas. Una cadena es tan fuerte como el más débil
de sus eslabones, en construcción sucede igual y la habilidad para manejar los
problemas (conflictos) es la que define el éxito final. Los principales tipos de
conflictos se concentran en el manejo del tiempo, del presupuesto y de la calidad
de la obra y sus actores principales son los propietarios, en este caso, el Estado,
los contratistas, subcontratistas, entidades financieras y aseguradoras.
Como parte natural del proceso de construcción y de la relación entre las partes,
se producen diferentes situaciones que impactan al proyecto, generando
situaciones complejas y difíciles de solucionar, finalmente estos problemas se
89
agrupan en tres grandes grupos, que se exponen a continuación y que son:
retrasos, aceleraciones e ineficiencias.
Retrasos. Son debidos a diferentes factores, entre los que se pueden encontrar:
fuerza mayor, terrorismo, actos gubernamentales, por causas del clima, huelgas,
falta de aprovisionamiento, dificultades económicas, retrasos en los proveedores y
subcontratistas.
Los daños que estos retrasos pueden generar pueden ser: sobrecostos en los
recursos utilizados en el campo: mano de obra, maquinaria, materiales,
subcontratistas y sobrecostos en los recursos de la estructura de la empresa:
mano de obra, alquileres, consumibles, seguros.
Aceleración. Este concepto se enclava dentro de dos teorías, acelerar para ganar
o acelerar para no perder. La primera se basa en el hecho de disfrutar de un
premio por terminación anticipada del proyecto dentro del alcance y calidad pre-
acordado. La segunda, se basa en la idea de respetar los términos del contrato en
su cronograma y por tanto, puede ser producto de problemas atribuibles al propio
contratista o a terceros, incluyendo al propietario (en este caso, la Administración
Pública). En este caso, los retrasos y la aceleración estarían íntimamente ligados.
Ineficiencia. Este concepto agrupa las definiciones de pérdida de productividad y
desorganización. Como causas para la pérdida de productividad se pueden
encontrar: Clima adverso, desorganización en la secuencia de los trabajos,
aglomeración y apilamiento de las operaciones (trabajos), exceso de tiempo para
los trabajos, restricción de acceso a las áreas de trabajo, escasez en la mano de
obra o necesidad de turnos adicionales, cambio en las ordenes de trabajo. En
cuanto a la desorganización, las causas pueden ser diversas, pero entre las más
90
frecuentes se pueden encontrar una escasa y calificada mano de obra, débil
estructura de mando y exceso en la labor burocrática.
Adicionalmente a estos tres casos, se puede ampliar la lista tomando en cuenta la
sinergia de impactos debido a los tres tipos por separado, que ha dado en
llamarse, costos por impactos acumulativos (Long, 2010).
- Contrato: El contrato es el que da los lineamientos y bases para la resolución.
Documentación completa. Se debe presentar la documentación, lo más completa y
clara posible para dar mayor fuerza a nuestra reclamación.
- Juicio de expertos: Existen en el mercado una gran cantidad de expertos que
pueden avalar la información y determinar de forma rápida el volumen de
compensación de la potencial reclamación. Estos expertos pueden trabajar para
una de las partes o para ambas, si es que existe voluntad para ello.
Es usual encontrar dificultad en la comunicación entre las partes interesadas, bien
sea por desconocimiento de las mismas, por falta de interés o por mala praxis.
Para evitar todos estos inconvenientes es muy importante mantener los canales
de comunicación abiertos y establecer los representantes de las partes
interesadas, así como sus funciones, derechos y responsabilidades.
Es importante también mantener activas las comunicaciones de forma frecuente,
participar en reuniones conjuntas donde exponer las novedades del periodo,
presentar las dificultades encontradas para encontrar soluciones conjuntas.
Como parte de las obligaciones de información, es frecuente establecer la
presentación de informes de rendición de actividades. Ya que el ciclo económico
de las empresas suele ser mensual, estos informes también lo son. Los informes,
91
dependiendo del destinatario, pueden ser, entre otros: técnicos, financieros,
jurídicos, gestión. También se pueden encontrar informes directivos que proveen a
las compañías la información necesaria para la toma de decisiones al más alto
nivel.
Cuadro 2: Informes de rendición de actividades
Obligatoriedad de presentar información
Informe mensual de avance de construcción de las obras
Informe mensual sobre los problemas suscitados en la fase de construcción
Informes trimestrales de avance en la gestión ambiental
Personal de trabajo desglosado por especialidad y fuente de trabajo
Estadística quincenal de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales
Copia de minutas de reuniones de obra cada vez que se produzcan
Listado mensual de equipos en obra
Información que se anote en el libro de bitácora
Fuente: CNC. Contrato de Concesión San José-Caldera
Parte importante de la relación entre los interesados son las reuniones donde se
dan a conocer las novedades, dificultades, éxitos, consecución de objetivos, logros
futuros, cambios en la estructura de las compañías, notificaciones importantes.
Por otro lado, las actas de reuniones entre las partes son otra manera eficaz de
mantener la información disponible y toman su valor en estadios posteriores
cuando la relación se torna complicada o cuando las auditorias realizan su reporte
anual.
Estas listas de verificación son esenciales para mantener la gestión del sistema de
calidad. Proveen información importante para las auditorías internas y sirven como
registro de la realización de la actividad.
92
En todo proyecto debe ser conocido el alcance, presupuesto y el tiempo esperado
para su consecución. Cuando alguna de estas variables es modificada por el
devenir del proyecto, es necesario revisar y readecuar los objetivos, para obtener
idéntico resultado final que el esperado en un principio.
Una vez determinado que existe un conflicto. Se debe comunicar a las partes para
el reconocimiento y la acotación de este.
Se supone que en todo el proceso, la calidad del proyecto no se ha visto afectada
o de hacerlo se encontrara dentro de alguna de los conflictos que se está
revisando actualmente.
Para realizar el cálculo de los diferentes tipos de conflictos se va a seguir un
esquema clonado del anteriormente expuesto.
Retrasos. Se pueden tomar en cuenta los daños al Contratista y los daños al
propietario (Administración). Al contratista, diferencia con los precios negociados
al inicio del proyecto sobre materiales y maquinaria respecto de los precios
finalmente abonados y los sobrecostos por el mantenimiento de la estructura de la
empresa, usualmente se calculan mediante la Fórmula de Eichleay, (Zack, 2002).
Para la propiedad, se debe tomar en cuenta la pérdida de beneficios, incremento
de la financiación, extensión de los gastos de operación y mantenimiento, las
costas judiciales y los intereses que se deben pagar al desbalancear el modelo
económico.
En la figura inferior se puede observar un ejemplo de retraso en el cronograma, se
observa el lapso de tiempo entre cronograma planeado versus as built y el
consiguiente retraso (extensión del tiempo)
93
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N
P A Mobilize
Excavate
FinishesP = Planned
P Demobilize AA = Actual
Case Study: Subway Station Expansion Project
A
Original Contract Period
P
Winter Winter
P
Months
<--- 8 month delay --->
P
A
AP
A
A
Extended Period
ANew Labor Agreement
Backfill & paving
Erect structural steel & pour mezzanine
P
P
A
A Gates & cashier booths
As-Planned vs. As-Built
Mechanical equipment
P Power & lighting
Elevators & P
Figura 38: Cronogramas Planeado vs. As Built. Fuente: Construction Institute
En la siguiente figura se analiza el cronograma que proporciona los retrasos entre
los diferentes cronogramas, planeado versus as built y el análisis de
responsabilidades.
A tomar en cuenta en el ejemplo que no todos los retrasos son imputables a una
de las partes y que son corresponsables de todos los problemas que en el
proyecto aparezcan.
94
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N
Access Delay
1 Mobilize
Differing Site Conditions
Excavate & sheeting
Re-design Delay
Erect structural steel & pour platforms & mezzanine
Backfill & paving
Mechanical equipment
Months Gates & cashier booths
Owner 5Strike
Contractor 2Elevators & escalators
Neither 18 Power & lighting
Rework
Finishes
Demobilize 10
9
Extended Period = 8 monthsOriginal Contract PeriodWinter Winter
6
7
New Labor Agreement
8
2
Lack of Progress
Case Study: Subway Station Expansion Project
3
4
5
Months
Delay Responsibility
Analysis
Delay Responsibility
Figura 39: Análisis de responsabilidades retrasos. Fuente: Construction Institute
Aceleración. Una vez presentados los cronogramas del proyecto donde se
proyecta la aceleración, se deben aportar los comprobantes de los costos
correspondientes, que puede incluir:
. Costos por horas extraordinarias (mayor cantidad de horas o dobles turnos)
. Acumulación de los costos de operación
. Costos por pérdida de la eficiencia en la mano de obra
. Costos por supervisión y equipos adicionales
. Incremento en el costo de los materiales
. Incremento en el costo de los gastos generales
95
En la figura inferior se analizan diferentes cronogramas, el superior muestra los
distintos impactos que sufre el programado y el cronograma inferior muestra los
efectos de la aceleración y como resultado, el acortamiento en el tiempo.
Figura 40: Periodos de atrasos y aceleración. Fuente: AACE 2004 Acceleration -
Imaginary Numbers cdr09
Ineficiencia. Al igual que los retrasos y la aceleración. Los impactos se producen
en el cronograma y en la utilización de los recursos, tanto humanos como
materiales. El cálculo de estos sobrecostos se puede determinar por comparación
de los cronogramas para la determinación de la estructura de la empresa y
mediante los comprobantes y facturas para la utilización de los equipos y mano de
obra.
96
Figura 41: Factores ineficiencia. Fuente: Northwest Construction Consumer
Council, 2000, Pinnell & Busch, Inc
Resumiendo la figura superior, las posibles causas para la ineficiencia (perdida de
eficiencia), pueden ser:
. Condiciones ambientales anormales o adversas (Adverse or Abnormal
Environmental Conditions)
97
. Desorganización, interferencias y cambios (Disruption, Interference, And
Change)
. Problemas de recursos (Resource Problems)
. Moral baja (Poor Morale)
. Aceleración (Acceleration)
. Accesos y espacio de trabajo inadecuados (Inadequate Access and Work
Space)
. Restricciones de seguridad (Safety Constraints)
. Retrasos (Delay)
. Problemas de gestión y supervisión (Supervision and Management Problems)
. Errores (Errors), Otros (Other)
Métodos para medir la ineficiencia (Lowe, 2007):
. Medición de hitos
• Comparación con otros proyectos
• Comparación con el presupuesto, estimación o planificación
• Uso de expertos
• Uso de estándares
Ineficiencia: Falta de eficiencia. Eficiencia, relación entre los resultados obtenidos
y los recursos utilizados.
Productividad: La productividad es la relación entre la producción obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción
Productividad sin impacto: Aquella que no se ve afectada.
Productividad impactada: Aquella que se ve afectada.
98
Impactos acumulados. El cálculo de este sobrecosto se puede realizar con base a
los anteriores y señalando cuales han sido los ítems o áreas afectadas que no
tenían cabida en las reclamaciones o son consecuencia de alguno de la suma de
los diferentes factores.
El Instituto de la industria de la construcción explica el concepto de acumulación
de impactos como:
“Donde hay múltiples cambios en un proyecto y los actos se producen en
secuencia o son concurrentes, hay un efecto combinado, es la consecuencia más
peligrosa para un proyecto y la más complicada de comprender y gestionar. El
efecto compuesto de los cambios individuales es mucho más grande que la suma
de las partes individuales” (efecto denominado sinergia). (Long, 2011)
Figura 42. Estudio de Leonard sobre el Impacto Acumulativo de las reclamaciones
- Efectos de las órdenes de cambio en la productividad, eléctrico / mecánica de
trabajo. Fuente: Cumulative Impact Claims, Long International
99
4.3.4.2 Herramientas y técnicas
Existen dos tipos de conflicto (Recursos Humanos, 2009), aquel que versa sobre
el sistema social, organizacional o grupal, denominado abierto, sin reglas y el que
se desenvuelve dentro de las normas generadas por un sistema, normado,
reglado, tiene límites pues las partes acuerdan sobre un procedimiento que regla
los términos de dicho conflicto.
Distintas formas de resolver conflictos: con un movimiento unilateral, donde una de
las partes se tranquiliza o se retira, existe la posibilidad de que la otra parte
también se retire. Otra forma sería sosegar a las partes mediante un pago
compensatorio.
Puede ser resuelto mediante un intermediario (una mediación), donde todos cedan
algo y todos ganen algo (estrategia win win) (negociación-arbitraje-mediación).
Otra forma es la resolución por medio de la autoridad en la organización. Implica el
uso del poder.
Otra forma es someterse a reglas en forma voluntaria (normas pactadas-
convenios, contratos, estatutos) u obligatoriamente (derecho-jurisprudencia-
tribunales).
Hoy en día es importante ser capaz de resolver las disputas comerciales lo más
rápido, justo y eficiente posible. Para ello se recurren a Los Métodos Alternativos
de Resolución de Controversias (MARC), ADR (Alternative Disputes Resolution),
por sus siglas en inglés. Además se sigue contando con los métodos tradicionales,
como los juicios ante tribunales de justicia.
100
Negociación. Es el primer paso que se debe dar en la resolución.
- Resolución alternativa para las disputas. Incluye mediación, arbitraje y mini
juicios.
La mediación es la primera de las alternativas e incluye un tercero que intentara
acercar posiciones entre las partes. Arbitraje, es el paso previo al litigio,
usualmente el árbitro es un abogado o experto en construcción, que actúa como
juez y jurado, escuchando los argumentos de las partes y que posteriormente
emite juicio y establece la compensación pertinente para las partes. Litigio. Es el
resultado final cuando todos los otros esfuerzos han fallado. Se debe considerar,
pues supone un costo y molestias para las partes intervinientes.
Figura 43: Resolución de conflictos. Fuente: Options for resolving residential
construction disputes. Homeowner Protection Office. Bristish Columbia.
101
Figura 44: Procedimientos para resolución de reclamaciones y disputas. Fuente:
ArchiFACT Ltd.
Figura 45: Resolución de conflictos. Fuente: King’s College London
102
Cuadro 3. Adaptación ventajas y desventajas opciones disputa de resoluciones.
Fuente: Options for resolving residential construction disputes. Homeowner
Protection Office. Bristish Columbia.
Opciones Ventajas Desventajas
Menos formal. Negociación Mediación
• Puede ser rápido, sencillo y menos costoso • Las partes tienen el control sobre el proceso y el resultado • Tratamiento y resultados confidenciales • Las partes pueden realizar acuerdos que no serían posibles en un tribunal
• Depende de la cooperación de todas las partes • Los acuerdos no son vinculantes, al no ser que las partes lo decidan
Más formal. Arbitraje
• Puede ser rápido, sencillo y menos costoso • Las partes tienen más control sobre el proceso que en la litigación • Los resultados son normalmente confidenciales • No es dependiente de la colaboración de todas las partes • Las decisiones suelen ser vinculantes
• Las decisiones normalmente no pueden ser apeladas
Más formal. Litigio
• Al no depende de la cooperación de las partes puede ser más costoso • Inevitablemente hay una decisión final • Proporciona la información para la trasparencia del proceso
• Puede ser más costoso, largo y complicado • El proceso es público • Resultados no confidenciales • Las partes tiene control limitado sobre el proceso y los resultados
- Estimar los costos de la resolución: Cuando los intentos por llegar a acuerdos
fallan, es importante estimar cuales van a ser los costos del proceso.
- Evaluación del reclamo o informes de expertos: Se pueden contratar expertos
consultores en el ramo de la construcción para que emitan su informe o evalúen el
103
problema, dando su opinión respecto de los costos, plazo e impacto sobre el
negocio de los potenciales reclamos.
4.3.4.3 Salidas
- Resolución de la reclamación: Este aspecto puede estar cubierto por el
apartado, resolución alternativa de las reclamaciones.
- Cierre del contrato. En algunos casos donde el contrato no puede ser cerrado
debido a la existencia de estas disputas, aunque su resolución habilita su cierre.
. Conflicto resuelto
Una vez que las partes llegaron a un acuerdo, es tiempo de reconstruir el
proyecto, de manera que tenga su vida útil tal y como se contrató, en el caso
de las reclamaciones en el periodo de construcción, operación y mantenimiento
(C O&M) y en el caso de las reclamaciones Administración vs.
Concesionario/Constructor, verificar el mecanismo de compensación. Bien sea
a favor de la Administración o a favor del Concesionario/Constructor.
104
Figura 46: Mantenimiento de un reclamo por daños. Fuente: ArchiFACT Ltd.
. Verificación de los trabajos. Calidad y tiempo
En todo proyecto, el triángulo calidad-costo-tiempo, es el que delimita el éxito
de este proyecto. En el caso de las reclamaciones enclavadas dentro del
ámbito de CO&M, deben ser tratadas como parte integral del proyecto y se
deben observar las mismas normas con las que fueron construidas en un
primer momento. Se deben preparar por tanto los cronogramas oportunos para
el seguimiento de los trabajos y se deben mantener las labores de supervisión
de los trabajos por parte de la propiedad para vigilar la calidad de las
reparaciones.
105
. Verificación del presupuesto final
Una vez realizadas todas las obras necesarias para la reparación de los daños
acaecidos, haber sido aprobadas por la propiedad y estando todas las partes
interesadas conformes, se realiza un último recuento de los gastos de las
reparaciones y bajo las condiciones de las pólizas de seguros, formaran parte
de la resolución final del conflicto y del finiquito de las reparaciones.
. Liquidación final del conflicto
La liquidación final del conflicto es aquella donde las partes expresan de forma
inequívoca estar de acuerdo con los trabajos realizados y la compensación
percibida, de forma tal que no se convierta en una fuente de litigios posterior.
- Balance económico del contrato. El acuerdo final se traduce normalmente en
una orden de cambio con el ajuste final del monto del contrato. Este ajuste
depende en gran medida de los procesos internos de cada uno de los interesados
y se refiere a los procesos de contabilidad y administración.
En el caso específico del contrato de concesión de obra pública que sirve como
ejemplo en este documento, el equilibrio económico y financiero debe mantener
los siguientes puntos:
• El contrato de concesión de obras públicas deberá mantener su equilibrio
económico en los términos que fueron considerados para su adjudicación,
teniendo en cuenta el interés general y el interés del concesionario.
• La Administración deberá restablecer el equilibrio económico del contrato, en
beneficio de la parte que corresponda, en los siguientes supuestos:
106
. Cuando la Administración modifique, por razones de interés público, las
condiciones de explotación de la obra.
. Cuando causas de fuerza mayor o actuaciones de la Administración
determinaran de forma directa la ruptura sustancial de la economía de la
concesión.
• El restablecimiento del equilibrio económico del contrato se realizará mediante
la adopción de las medidas que podrán consistir en la modificación de las tarifas
establecidas por la utilización de la obra, la ampliación o reducción del plazo
concesional y en cualquier modificación de las cláusulas de contenido económico
incluidas en el contrato.
Dado que cada contrato es diferente y representa condiciones peculiares, no en
todos se puede aplicar una orden de cambio, por lo que a continuación se
proponen otras modalidades de compensación para alcanzar el reequilibrio
económico del contrato, aunque no podrá ser válido para el concesionario o la
administración, ya que estos se rigen por las compensaciones arriba
especificadas.
. Fideicomiso. Un fideicomiso es un contrato o convenio en virtud del cual una
persona, llamada fideicomitente o también fiduciante, transmite bienes,
cantidades de dinero o derechos, presentes o futuros, de su propiedad a otra
persona (una persona física o jurídica, llamada fiduciaria), para que ésta
administre o invierta los bienes en beneficio propio o en beneficio de un
tercero, llamado fideicomisario. En este caso, se estaría ante las figura del
fideicomiso de administración o fideicomiso de garantía.
Cabe señalar que, al momento de la creación del fideicomiso, ninguna de las
partes es propietaria del bien objeto del fideicomiso.
107
. Bonos. El bono es una de las formas de materializarse los títulos de deuda,
de renta fija o variable. Pueden ser emitidos por una institución pública, un
Estado, un gobierno regional, un municipio o por una institución privada,
empresa industrial, comercial o de servicios. Son títulos normalmente al
portador y que suelen ser negociados en algún mercado o bolsa de valores. El
emisor se compromete a devolver el capital principal junto con los intereses.
. Pago directo. Se realiza mediante el depósito de la inversión comprometida
directamente desde la Administración pública al Contratista.
No obstante, como complemento, los recursos necesarios para financiar la posible
deuda que se contraiga entre las partes puede ser financiada a través de:
Cuadro 4: Fuentes de Financiación habituales en los APP. Fuente: Experiencia
española en Concesiones y Asociaciones Público-Privadas para el desarrollo de
infraestructuras públicas: marco general. PIAPPEM
Fuentes de Financiación habituales en los APP
Deuda Sénior
Deuda Subordinada
Emisión y colocación de bonos
Préstamo Participativo
Capital (“Equity”)
Por último y como parte del proceso de cierre se propone la documentación de las
lecciones aprendidas como parte del futuro de la organización, como por ejemplo,
registros y documentos del proyecto, toda la información y documentación de
108
cierre del proyecto, información sobre los resultados de las decisiones de
selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e información sobre el
esfuerzo de gestión de riesgos
- Lecciones aprendidas
Las Lecciones Aprendidas son el conocimiento o entendimiento ganado por medio
de la reflexión sobre una experiencia o proceso, o un conjunto de ellos a lo largo
de cada fase del ciclo de vida del proyecto. La experiencia o proceso puede ser
positivo (fortalezas, oportunidades de mejora) o negativo (debilidades, problemas)
y deben ser documentadas para analizar y descubrir sus causas raíz y evitar que
se presenten en etapas posteriores o en proyectos futuros.
Para que las Lecciones Aprendidas sean útiles deben ser:
• Aplicables, tienen impacto real o potencial en las operaciones o procesos
• Válidas, porque se basan en hechos verdaderos
• Significativas, identifican procesos o decisiones que reducen o eliminan fallas o
refuerzan un resultado positivo
Las Buenas Prácticas son soluciones para resolver un problema, que han sido
validadas mediante su uso extensivo y la obtención de resultados positivos en
contextos diversos, los cuales son confirmados por evaluaciones. Las Buenas
Prácticas son aquellas que:
• Se han ejecutado con comprobada efectividad
• Se pueden replicar y aplicar en otros contextos obteniendo resultados similares
• Cumplen los objetivos previstos y entregan los productos esperados
• son sostenibles en el tiempo
109
Cuadro 5: Consejos para la implementación de las lecciones aprendidas en un
proyecto.
Generales • Se completó la misión del proyecto?
• ¿Se alcanzaron Los objetivos del proyecto? Si no, ¿qué
cambios deben hacerse para cumplir los objetivos en el futuro?
Especificas • ¿Se realizó el trabajo a tiempo, cumpliendo el presupuesto y las
especificaciones?
• ¿Qué se puede hacer para mejorar futuros proyectos? ¿Qué
circunstancias del proyecto no se habían previsto?
• Que se pudo hacer diferente para conseguir mejores
resultados?
• ¿Con qué sorpresas tuvo que lidiar el equipo de proyecto?
• ¿Han quedado satisfechos los participantes?
Fuente: http://guiapracticadelpmp.com/2011/07/11/tips-para-implementar-
lecciones-aprendidas-en-un-proyecto/
La documentación de Lecciones Aprendidas es un primer paso para la
identificación y validación de Buenas Prácticas. El origen es diferente, ya que las
lecciones aprendidas tienen su fuente en uno o varios proyectos, las buenas
prácticas se destilan a través del conocimiento y las lecciones acumuladas, que
darán origen a estándares.
- Documentadas
Para documentar Lecciones Aprendidas es importante definir previamente:
• Cuál es la lección aprendida que se quiere documentar
• A quién se quiere transmitir y con qué propósito
110
• Documentación del nuevo conocimiento o lección aprendida
• Que aporta lección aprendida a lo ya existente
Que documentación puede incluir las Lecciones Aprendidas:
• Antecedentes
• Resultados alcanzados
• Costos y otros recursos financieros y no financieros involucrados
• Lecciones identificadas y factores críticos para la obtención de resultados
• Supuestos para la implementación de estas lecciones en otros contextos
• Referencias
Las lecciones aprendidas son importantes porque de este depende la mejora de
los procesos, procedimientos, soluciones y decisiones que no tuvieron el resultado
que se esperó de ellas.
No se debe esperar a terminar un proyecto para documentar los problemas
acaecidos, porque ya se habrán olvidado o solucionado.
111
4.4 Crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las
herramientas antes descritas
Por implementación, se entiende poner en funcionamiento, aplicar los métodos y
medidas necesarios para llevar algo a cabo.
El Plan está basado en las experiencias obtenidas respecto del proyecto en
estudio y se estructura en siete puntos. Se describen cuatro fases principales para
poner en marcha el plan: Planear, hacer, actuar y verificar. Es decir, Planear
incluiría Planeamiento, designación de los responsables, formación del equipo de
trabajo y creación del mapa de procesos. Hacer incluiría Gestión de la
documentación y monitoreo de las actividades, mientras que verificar incluiría
verificación de la resolución.
Un punto no especificado dentro del plan es el cronograma que debería seguir, ya
que como elemento dinámico, cada proyecto es diferente, tanto en sus
condiciones contractuales como del equipo de desarrollo.
Objetivos principales que busca este Plan
Proporcionar un instrumento útil para el desarrollo y seguimiento de los planes de
acciones y de mejora
Impulsar la puesta en marcha de los planes de acciones de mejora derivados de
los procesos de autoevaluación
Armonizar las acciones de las distintas comisiones de calidad en una misma
dirección
Introducir cambios en la cultura de la compañía basados en la mejora continua
112
Se presenta así el Plan de Implementación para la gestión de las reclamaciones,
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA RECLAMACIÓN
FASE RESUMEN ALCANCE Y OBJETIVOS CALENDARIO
1 Planeamiento
Objetivos, estrategias, definir el
propósito y las metas. El plan debe
explicar en detalle lo que hay que hacer,
cuándo, dónde, cómo y por quién.
Calendario.
1 – 15 días
2 Designación de
los responsables
Responsables. Establecimiento de los
mecanismos de responsabilidad
apropiados. Seguimiento y supervisión
continúa.
1 – 30 días
3 Formación del
equipo de trabajo
Protocolos de comunicación. Planes de
trabajo. Modificaciones de la estrategia
dependiendo de la supervisión del
equipo de trabajo.
1 – 30 días
4 Creación del
mapa de
procesos
Planes de contingencia para asegurar la
continuidad del procedimiento. 1 – 30 días
5 Gestión de la
documentación
Identificación, Cuantificación,
Prevención y Resolución del reclamo.
Duración del
proyecto +
resolución
113
6 Monitoreo de las
actividades y de
su progreso
Realización de auditorías internas.
Acciones correctivas. Trazabilidad.
Listas de verificación. Supervisión de la
gerencia para el cumplimiento de los
compromisos.
Duración del
proyecto +
resolución
7 Verificación de la
resolución del
conflicto
Liquidación y lecciones aprendidas.
Evaluación de los procedimientos para
mejorar el desempeño, modificando el
procedimiento.
1 – 30 días
Persiguiendo la rapidez y efectividad de la reclamación en sí, se debe tomar en
cuenta un procedimiento abreviado relacionado con el calendario respecto de la
implementación de las diferentes Fases.
Se debe tomar en cuenta también como alternativa la contratación de servicios
externos durante las diferentes fases, especialmente durante la fase 5 del Plan,
que acortaría el calendario.
Dado que la fase 5 y 7 incluyen la resolución de la reclamación es imposible
valorar objetivamente el tiempo calendario. La razón es la inclusión del sistema
judicial y la observación de sus propios tiempos calendario.
No obstante, el cronograma puede quedar fijado con distintos horizontes
temporales para la implementación del Plan. Horizontes optimista, esperado y
pesimista.
Este mismo Plan experimentara variaciones en su implementación si la compañía
está formada por un solo contratista o es producto de una Joint Venture.
114
4.4.1 Planeamiento
Para que el proceso tenga éxito, se deben definir claramente los objetivos, las
estrategias, el propósito y las metas que se desean alcanzar. El plan debe explicar
en detalle lo que hay que hacer, cuándo, dónde, cómo y por quién.
Es deseable que el desarrollo de esta documentación sea realizada en conjunto
por las partes involucradas, de forma que esté formada y consensuada en su
génesis y no produzca más tarde atrasos por malos entendidos o deficiencias en
la información.
Sobre la aplicación de un calendario para la puesta en marcha del plan de
implementación del plan, en el cuadro inferior se propone un cronograma
estándar, que no toma en cuenta procedimientos abreviados.
CALENDARIO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
Fases Optimista Esperado Pesimista
Lanzamiento Plan 1 - 4 4 días 52 días 105 días
Gestión reclamación 5 - 6 Duración del proyecto + Resolución
(Indeterminado, mínimo duración del proyecto)
Resolución conflicto 7 1 día 15 días 30 días
115
4.4.2 Designación de los responsables
La elección de los responsables es vital para el desarrollo de la reclamación, dado
que ellos gozaran de la confianza las partes interesadas y cuentan con su
respaldo para la toma de decisiones.
De igual manera, se deben establecer los mecanismos de responsabilidad
apropiados que consigan acotar la mala utilización de dicha confianza y la
inadecuada toma de decisiones que puedan perjudicar el resultado del proceso.
Para lograr todos estos objetivos se debe realizar un seguimiento y supervisión
continúa por las partes interesadas.
4.4.3 Formación del equipo de trabajo
Una vez designados los responsables por cada uno de las partes interesadas, se
deben formar los equipos de trabajo.
Poner en marcha los protocolos de comunicación, esto asegurara que la
información que se maneja responde a las necesidades de las partes. Los planes
de trabajo, observando los cronogramas de entregas. Se debe pensar en modificar
estas estrategias dependiendo de la supervisión del equipo de trabajo, de su
rendimiento y entendimiento.
4.4.4 Creación del mapa de procesos
El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión. En él se
representan los procesos que componen el sistema así como sus relaciones
116
principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que
representan los flujos de información
Figura 47: Mapa de procesos. Fuente: http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com
En la siguiente figura se representa un esquema de mapa de procesos de una
constructora. Este esquema puede ser clonado y adaptado según las necesidades
de nuestro proyecto.
117
Figura 48: Mapa de procesos. Fuente: OHL
4.4.5 Gestión de la documentación
En este punto es donde se va a concentrar el máximo de la actividad durante el
proceso, consiste en la Identificación, Cuantificación, Prevención y Resolución del
reclamo. Estos puntos ya fueron descritos ampliamente en el apartado 4.2.
4.4.6 Monitoreo de las actividades y del progreso
Es necesario realizar las correspondientes auditorías internas que aseguren la
transparencia, honestidad y efectividad del proceso que se está llevando a cabo.
118
Se deben poner en marcha las acciones correctivas necesarias para asegurar que
el proceso se lleva tal y como se planeó. En este mismo sentido, se debe tener en
cuenta la trazabilidad de los procesos y la gestión de la documentación, de forma
que cualquier participante exógeno autorizado pueda seguir el rastro de la
documentación sin problemas ni interrupciones.
Las listas de verificación permiten resolver las deficiencias en el proceso mediante
simples preguntas. Por último, es necesaria la supervisión de la gerencia para el
cumplimiento de los compromisos, apoyando el proceso y animando a las partes a
seguir adelante para poder obtener los resultados esperados.
4.4.7 Verificación de la resolución del conflicto
Como punto final del procedimiento, se debe proceder a la liquidación del proceso
y documentar las lecciones aprendidas de forma que estas mejoren los procesos
en actuaciones siguientes y pasen a formar parte de las buenas prácticas una vez
comprobadas su eficacia.
En esta misma línea, se deben evaluar los procedimientos para mejorar el
desempeño y de ser necesario, modificar el procedimiento. De ser posible, se
debe comparar con los estándares preestablecidos o en su defecto con los
estándares del mercado. En casos específicos, la resolución debe venir
acompañada de una campaña de comunicación que aclaré los términos y
condiciones de la misma.
119
5 CONCLUSIONES
Como conclusiones del presente trabajo sobre la aplicación del grupo de procesos
del PMBOK en la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública se
presentan:
Conclusión 1. Existe una metodología para la gestión de las reclamaciones dentro
del PMBOK, está es generalista y aplicable a diferente tipo de proyectos.
Conclusión 2. Una vez determinado desde el punto de vista legal y contractual el
derecho al reclamo, la documentación del proyecto es el soporte de la
reclamación, tanto legal, contractual como técnica, su actualización debe ser
constante y de buena calidad.
Conclusión 3. Procedimientos de reclamación existen en el mercado, pero deben
adaptase al entorno donde se generan. Adapte el suyo tomando en cuenta el
alcance del proyecto, su cronograma y los aspectos de calidad atinentes al caso.
Conclusión 4. La inclusión de un procedimiento para gestionar las reclamaciones
debe inducir en su organización un mayor control sobre aspectos relacionados con
el control del coste, la calidad y la gestión del tiempo.
Conclusión 5. El Plan de Implementación genera un impacto positivo sobre el
proyecto, ya que lo ordena, prioriza y dota de un tiempo de ejecución.
Conclusión 6. Como el mercado actual de la infraestructura experimenta un fuerte
recorte en la inversión, las empresas del sector reajustan sus ofertas. Resultando
una asunción de riesgos mayor y un menor margen de beneficio en el negocio.
120
Conclusión 7. La competitividad aumenta el número y cuantía de las
reclamaciones. Generando una especialización del mercado para su tratamiento.
Conclusión 8. Aparecen las instituciones de carácter normativo que regulan y
estandarizan el mercado de las reclamaciones. Ofreciendo modelos de contratos
que contienen metodologías para la resolución de conflictos.
Conclusión 9. La fundamentación de un reclamo debe tener su base en el contrato
y adicionalmente no debe vulnerar las leyes locales que sean de aplicación.
Conclusión 10. La relación costo / beneficio se debe tomar en cuenta por el
organismo que presente la reclamación, ya que usualmente los procesos son
largos y costosos. Utilice la gestión de sus recursos humanos y de las
comunicaciones para procurar minimizar ese impacto.
Conclusión 11. La prevención para mitigar o eliminar un daño es más económica
que la reclamación por ese mismo daño. Una buena gestión del riesgo le ayudará
a identificar esas debilidades en su proyecto.
Conclusión 12. Para poder implementar los procesos del PMBOK, tenga en cuenta
que debe planificar con antelación, ya que se debe tomar en cuenta a toda la
organización. A su vez debe pensar que su organización debe involucrarle a
usted, ese proceso formativo y de concientización le tomará un periodo de tiempo
que usted debe tomar en consideración.
Conclusión 14. La supervisión del Plan es una tarea continua que le debe permitir
detectar las debilidades en su cumplimiento y por tanto su adaptación y mejora.
121
Conclusión 15. Si usted dispone de un modelo de contrato que no conoce, aplique
la guía metodológica y sus procesos. Encontrará un radio de confort que le
permitirá desarrollar el trabajo y obtener los resultados que espera.
122
6 RECOMENDACIONES
Como parte final de este trabajo, se presentan diferentes recomendaciones, que
proporcionan sugerencias para las distintas herramientas, se fundamentan en las
experiencias adquiridas durante la redacción de este trabajo y en el propio
desarrollo de la actividad profesional.
Recomendación 1. Ponga en funcionamiento lo antes posible la Fase 1 del Plan
de Implementación. Estudie el contrato y elabore sus estrategias. Supondrá un
ahorro en tiempo y dinero. Implemente el resto de las fases tan pronto le sea
posible.
Recomendación 2. Elija correctamente a los recursos humanos que deben llevar a
cabo el estudio y la defensa de la reclamación. Evite realizar muchas rotaciones
de personal, ya que suponen un atraso para su proyecto y una pérdida económica.
Recomendación 3. Asesórese de forma correcta y oportuna antes de dar trámite a
cualquier proceso de reclamación. Tenga que cuenta que recurrir a asesores
externos le supondrá un impacto económico en sus cuentas, aunque le generarán
más credibilidad en su reclamo.
Recomendación 5. No presente una reclamación si no está seguro de tener las
bases necesarias para ello, bien sea legal o técnico. Valore correctamente el costo
/ beneficio de su propuesta, ya que mantenerlo en el tiempo supondrá una
inversión a tener en cuenta.
Recomendación 6. Los reclamos son una falla en el proyecto, para mitigarlos
efectúe una labor de supervisión continua, mantenga los canales de comunicación
123
siempre abiertos, que favorecen su detección y por tanto su prevención y
corrección. Mantenga informado a su cliente y si le es posible, cree un equipo de
trabajo conjunto.
Recomendación 7. La parte más sensible en la defensa de una reclamación es la
aportación de la prueba, por ello no deje de acumularlas desde que dé comienzo
su proyecto. Sea ordenado e informe de forma oportuna de las situaciones que
considere anómalas y contraria a sus intereses respecto del contrato. Apóyese en
los datos recogidos por su equipo (recursos humanos) respecto del alcance
(contrato), tiempo (cronograma), calidad y adquisiciones (compras).
Recomendación 8. No olvide que no todos hablan su mismo idioma (incluso de
manera literal), las condiciones del lugar de trabajo y el entorno pueden generar
desorganización. Sea paciente y preocúpese de alinear a su equipo en una misma
dirección. Retroaliméntese continuamente y mantenga informado a su cliente.
Recomendación 9. Si su contrato lo permite, implemente una mesa de resolución
de disputas para la solución de sus reclamaciones, siga las recomendaciones que
le brinda la gestión de reclamaciones del documento Extensión para la
Construcción del PMBOK. Trabaje puntualmente sus reclamos y tenga con el
cliente una relación estrecha y cercana que le permita resolver los problemas que
surjan en su proyecto.
Recomendación 10. Piense que su Plan de Implementación no es inalterable,
haga una supervisión adecuada sobre él, identifique y valore los cambios
necesarios para mejorar su producto, para ello utilice las metodologías
herramientas que pone a su disposición el PMBOK.
124
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127
Póliza G-8796. Instituto Nacional de Seguros. Seguro de exceso sobre todo riesgo de construcción Porter, Thomas y Burton, W. (1983). Auditoría un enfoque conceptual. Pricing Handbook, equitable adjustments. Disponible en http://fast.fa.gov/archive/98-30c16.htm. Extraído el día 24/09/2010 Randolph, H. (2009). Construction Learning Curves Robbins—Gioia (2008). Do you know you real schedule performance index? Unabsorbed Overhead/Eichleay, Recovery of Unabsorbed Overhead (2008). Kendall-Dinielli Consulting Rodiguez, C (2008). Disponible en: http://crodriguezcdlm.blogdiario.com/ Sierra, R. (1983). Técnicas de Investigación Social. Teorías y ejercicios. Ed. Paraninfo, Madrid UNESCAP (2011). A Guidebook on Public-Private Partnership in Infrastructure. Williams, S. (2006), Recovery of Damages: Types of Damage and Methods of Proof Zack, J. Calculation and Recovery of home/head office overhead. International Cost Engineering Council (April, 2002)
128
7 ANEXOS
7.1 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
1 de mayo de 2011 APLICACIÓN DEL GRUPO DE PROCESOS DEL PMBOK EN LA PREVENCIÓN Y RESOLUCIÓN DE RECLAMACIONES DE OBRA PÚBLICA
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad):
Procesos: Inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y cierre
Sector: Industrial
Actividad: Obra Pública
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
25 de Abril de 2011 5 de Diciembre de 2011
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo general
Definir un procedimiento a partir del grupo de procesos del PMBOK para la gestión de proyectos aplicado en la prevención y
resolución de reclamaciones de obra pública.
Objetivos especificos
Primer objetivo: Analizar la situación actual para disponer de la mayor y mejor cantidad posible de información
Segundo objetivo: Diseñar el procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública
Tercer objetivo: Generar las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública
Cuarto objetivo: Crear un plan de implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas antes descritas
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
El trabajo tiene como propósito aportar una metodología o procedimiento que guie a las partes interesadas durante el ciclo de vida de
un proyecto de obra pública para prevenir, mitigar y/o resolucionar una reclamación que pueda producirse o se produzca.
Debido a la complejidad de algunos proyectos es necesario conectar diferentes instituciones, nacional e internacionales durante estos
procesos para poder dar curso a las resoluciones de conflictos. El trabajo pretende establecer un nexo entre las diferentes
instituciones y su responsabilidad dentro del proyecto.
El resultado esperado para el trabajo es una metodología de trabajo dentro de los estándares de la gestión de proyectos que sea fácil
de implementar y que tenga el respaldo de todas las partes interesadas por su ecuanimidad.
129
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
El producto que generará el trabajo será una metodología a aplicar con los diferentes planes, informes o recomendaciones que se
juzgan necesarias para la prevención de situaciones anomalas dentro de los proyectos que puedan producir reclamaciones y en caso
de producirse, su necesaria resolución.
Los entregables a entregar son:
Informe de la situación actual
Documento que contenga el análsis del procedimiento para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública
Documento con las herramientas para la prevención y resolución de reclamaciones de obra pública
Presentación de un Plan de Implementación para la aplicación del procedimiento y las herramientas anteriores
Supuestos
El proyecto cuenta con todos los datos correspondientes a su desarrollo y los contratos que ligan a los interesados entre sí.
Cada una de las instituciones entiende su rol dentro del proyecto, derechos, responsabilidades y asume sus riesgos.
Restricciones
La información usualmente es de carácter restringido hasta su divulgación, en la que se torna de carácter público. Por lo tanto,
algunos datos pueden no corresponder idealmente con el caso que se este estudiando.
Información histórica relevante
La empresa es una constructora constituida en consorcio por cuatro empresas, tres de carácter internacional aunque con filiales
radicadas en Costa Rica y una netamente Costarricense. El volumen de facturación es aproximadamente $100 MUSD anuales y en
sus picos de producción llego a tener cerca de 3.000 empleados.
En esta misma línea está trabajando su cliente, una concesionaria de obra pública. La principal diferencia es el tratamiento de la
información, debido fundamentalmente al origen de los eventos según la etapa del proyecto, construcción u operación y
mantenimiento y su relación con las pólizas de seguros.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Concesionaria San José-Caldera
Cliente(s) indirecto(s):
Consejo Nacional de Concesiones, Ministerio de Obras Públicas de Costa Rica
Banco Centroamericano de Integración Económica, Caja Madrid
Fomento de Construcciones y Contratas, FCC Centro América, Soares Da Costa, Grupo SyV
INS, Generalli, Asevasa, Advanta, Protos, MIGA
Aprobado por: Yorlenny Hidalgo Firma:
Realizado por: Javier Ramos
130
7.2 Anexo 2: EDT
131
7.3 Anexo 3: CRONOGRAMA
132