unidad 1 fundamentos del six sigma

Fundamentos de

Seis Sigma

Iesatec-Demetrio Mota Página 1

Unidad 1

Los Fundamentos del Seis Sigma

Índice

Índice ............................................................................................. 1

1.0 Antecedentes ............................................................................. 2

1.1 Definición de Seis Sigma .............................................................. 5

1.1.2 Explicación Gráfica del Seis Sigma .............................................. 6

1.2 Metodología DMIAC ..................................................................... 8

1.2.1 Definir: ................................................................................................................................. 8

1.2.2 Medir...................................................................................................................................... 8

1.2.3 Analizar................................................................................................................................. 9

1.2.4 Mejorar ................................................................................................................................. 9

1.2.5 Controlar .............................................................................................................................. 9

1.3 Estructura del Seis Sigma .......................................................... 10

1.4 Características del Seis Sigma .................................................. 12

1.5 Diferencias entre la calidad tradicional y el Seis Sigma .................. 14

1.6 Métrica del Seis sigma ............................................................... 14

1.7 Bibliografía ............................................................................... 15


1.0 Antecedentes

A principios del siglo pasado, Walter Shewhart, quien

trabajaba para Bell Company, propuso el uso de las gráficas de

control, para determinar si los resultados de un proceso eran

los que se podían predecir de acuerdo al comportamiento

natural o si estos se debían a causas especiales que lo estaban

afectando.

Algunas de estas gráficas se construyen utilizando la curva normal, que

tiene la característica de que el 99.78% de todos los resultados se

encuentran entre la medía del proceso, que se llama mu y se representa

por la letra griega μ, y más o menos tres desviaciones estándares. La

desviación estándar es una medida de variabilidad y se llama sigma (σ) .

Para ejemplificar esta característica, suponga que usted tiene cien

personas y pregunta la edad a cada uno; luego le halla el promedio y le

dio 25 años, con una desviación de 2. Esto quiere decir, que 99 de esas

cien personas tendrán una edad entre 25- 3(2)=19 años y 25+3(2) que

serían 31 años.

Dada la situación anterior, se llegó a entender que si un proceso variaba

entre la media y ±3σ, se podía considerar que estaba variando dentro de

lo normal.


Este concepto se reforzó cuando Edward Deming,

después de la Segunda Guerra mundial, aplicó las

técnicas de control estadístico de procesos

desarrolladas por Shewhart, a las empresas japonesas

obteniendo un rotundo éxito.

A partir de esta experiencia Deming definió la calidad en función de la

variación del proceso alrededor del objetivo, cuando afirmó:

“que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo

mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden

generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado

inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta

distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están

permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño

y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de

variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones

asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual

provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en

cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede

eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control

estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera

que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no

asignables, es decir, puramente aleatorias.”

Con la afirmación anterior, prácticamente la calidad se buscaba, tratando de que los

procesos no variaran más de tres desviaciones estándares a la derecha y a la

izquierda de la media.

Se entiende que el proceso es capaz de dar la calidad que el cliente desea, si

la variación natural del mismo (±3σ) es menor que la variación que pide el

cliente. Por ejemplo, si mi cliente quiere que yo le venda un tubo que

tenga un largo de 20 pies y una tolerancia de ± 0.25 pies; se ha entendido

que el proceso será capaz, de dar calidad si puede producir un producto

entre 19.75 pie y 20.25 pies. Mucho mejor mientras más pequeña sea la

variación.

Se llegó a aceptar casi universalmente que un proceso en el cual la relación de la

variación permitida a la variación natural fuera de 1.33 era un proceso capaz, que

producía buenos niveles de calidad.

Pero a finales de los años ochenta y principio de los noventas, una mayor

competencia entre las empresas, menor protección de los gobiernos a los

fabricantes, más exigencias por parte de los consumidores y mayores penalidades


por fallas en los productos, hizo que las empresas trataran de buscar formas nuevas

de producir un artículo de mayor calidad en menor tiempo y a menor costo.

En Motorola, (fabricante mundial de efectos electrónicos) pensaron que la

proporción de defectos que producían, a pesar de estar bajo control estadístico, era

muy alta. Cuando se está bajo control estadístico se cubre el 99.78%, pero

queda fuera de las especificaciones un 0.22% de unidades que no cumplen.

Tal vez se pueda creer que 0.22% es un pequeño porcentaje, pero cuando se

multiplica por millones de unidades, el número total es muy alto, y produce altos

costos. Además, en algunos artículos como los médicos, esto es inaceptable. De

ahí que llegaron a la conclusión que tener ± 3σ no era suficiente. En el cuadro

siguiente podrá ver algunas de las consecuencias de trabajar con ± 3σ.

Además advirtieron que los procesos siempre se mueven desde el centro

hacia los lados una desviación y media, con lo que la cantidad de defectos

aumenta.

Empezó en Motorola, una búsqueda para reducir los defectos

por millón que producían, a fin de reducir sus costos y

aumentar la satisfacción de sus clientes. En 1986 un Ingeniero

llamado Mikel Harry, insiste con la organización, para que se

reduzcan los defectos por millón usando las técnicas

propuestas por Shewhart y Deming, pero en vez de aceptar el más o

menos tres sigmas, que esta variación se redujera a la mitad y hacer que

Si se trabaja con ± 3σ

En el Correo de los USA se perderían 20,000 cartas cada

hora

Habría 15 minutos durante los cuales el agua no sería

potable

Se cometerían 5,000 errores en operaciones quirúrgicas

por semana

Sucederían dos errores en aterrizaje de aviones

diariamente

Por semana se entregarían 5,000 niños de forma

incorrecta en los Hospitales


el proceso variara solo la mitad de lo que permitía el cliente, de forma tal,

que la cantidad de errores que se produjeran fueran mínimos, aunque el

proceso se desplazara por 1.5 desviaciones.

Esta idea produjo beneficios inmediatos a la empresa, que hicieron que el

CEO, Bob Galvin, se interesara en ella y la impulsara como metodología

de control de los procesos, esto los llevó a obtener la cifra de 3.4 defectos

por millón de oportunidades, que es extraordinaria si se compara con los

niveles de defectos anteriores y llevó a Motorola a ganar el premio Malcon

Baldrige 1988.

En 1991 Lawrence Bossidy, había empezado a dirigir a la empresa Allied

Signal, que tenía problemas y aplicó la metodología de Motorola, logrando

llevar a Allied Signal a una asombrosa recuperación en la cual multiplicó

sus ventas y sus ganancias de forma extraordinaria.

Estos niveles de éxitos en esas empresas hicieron que otras como, Texas

Instruments la aplicara y que en 1995 Jack Welch Presidente de General

Electric respaldara la implementación de Seis Sigma en esta empresa,

obteniendo logros extraordinarios en todas las divisiones de dicha

compañía.

Hoy en día la mayoría de las empresas de categoría mundial utilizan Six Sigma

(6σ) para poder competir ventajosamente en los mercados mundiales, siendo la

metodología por excelencia para mejorar los procesos de las empresas.

1.1 Definición de Seis Sigma La definición que usamos de Seis Sigma es esta:

Con esta definición la empresa persigue tres cosas: satisfacción en el

cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos

Es una estrategia de mejora continua, que busca y elimina las causas

de los errores, defectos y retrasos en los procesos para reducir su

variabilidad alrededor del objetivo, con lo que se consiguen

Productos de altísima calidad, que incrementan la satisfacción de los

clientes, y hace que la empresa obtenga mayores beneficios.


1.1.2 Explicación Gráfica del Seis Sigma

Suponga que nuestro cliente nos pide una pieza, que tiene un peso de 10 libras pero que puede variar entre 7 y 13 libras. Si nuestro proceso tiene un promedio de 10 y una desviación (sigma) de 2, la variación natural del proceso estaría entre 10-(3)(2)=4 y 10+3(2)=16. Es decir que la variación natural del proceso es mayor que la del cliente, por lo cual produciremos muchos artículos fuera de las especificaciones.

Si logramos reducir nuestra variación (sigma) de 2 a 1. Ahora podremos satisfacer los requerimientos del cliente con menor cantidad de defectos, ya que la variación natural del proceso estaría entre 10-3(1)=7 y 10+3(1)=13; que son los límites de la tolerancia de nuestro cliente. Aun así produciríamos un 0.22% de defectos que cuando se multiplica por millones nos da una cifra muy grande.

Lo anterior se agrava, por lo descubierto por Mikel Harry de Motorola, que establece que siempre el proceso tiende a mover su promedio 1.5 veces la variabilidad (sigma) hacia la izquierda o hacia la derecha. Es decir que nuestro proceso se desplazará de 10 que es el promedio a 11.5 ó de 10 a 8.5, con lo que la curva se mueve a un lado u otro lo que hace aumentar la cantidad de defectos que producimos a 66,800 defectos por millón de oportunidades!!!!!!! Esto nos demuestra que mantenernos variando entre la media más o menos tres sigmas no es suficiente, porque producimos demasiados defectos. Por eso nace el Seis sigma, cuya idea es reducir la variación del proceso de forma tal que la variación que nos permite el cliente sea seis veces la que varía nuestro proceso de forma natural, como veremos a continuación.


Lo que hace el Six Sigma es reducir la variabilidad del proceso de producción haciendo que varíe menos (ver gráfica verde). Esto permite que se puedan cumplir con las exigencias del cliente.

Ahora en nuestro ejemplo, la variabilidad (sigma) es de 0.5, por lo tanto la variación natural del proceso estará entre 10-3(0.5)=8.5 y 10+3(0.5)=11.5; mucho menor de lo que nos exige el cliente. Esto nos permitirá producir una cantidad ínfima de defectos.

Aunque se presente el caso planteado por Mikel Harry de que el proceso se desplace 1.5 veces la variabilidad a la izquierda o a la derecha, el proceso siempre cumplirá En nuestro caso si se desplaza a la izquierda 1.5 sigmas, el proceso tendrá un promedio de 9.25 y su variación natural será entre 9.25--3(0.5)=7.75 y 9.25+3(0.5)=10.75, es decir que todavía variamos menos que lo que nos pide el cliente. Si se mueve a la derecha 1.5 sigmas, el proceso tendrá un promedio de 10.75 y la variación natural estará entre 10.75-3(0.5)=9.25 y 10.75+3(0.5)=12.25, es decir que el proceso varía menos de lo que nos pide el cliente. En este nivel de variación la cantidad de defectos que se pueden tener es de apenas 3.4 defectos por millón de oportunidades.


1.2 Metodología DMAIC Para resolver los problemas el Seis Sigma utiliza la metodología DMIAC,

que se muestra en el siguiente gráfico

1.2.1 Definir:

Todo el trabajo se empieza definiendo claramente cuál es la situación que

se enfrenta y qué impacto tiene esta situación sobre la satisfacción de los

clientes y los beneficios de la empresa. Las actividades que se realizan en

esta etapa son:

1.2.2 Medir

Se analiza el sistema con el cual se medirán los resultados de la variable

de respuesta del problema definido y se establece el valor actual de dicha

Definir

Medir

Analizar Mejorar

Controlar

Project Charter que contiene: Definición del problema,

delimitación, alcance, los afectados con la situación, las metas

que se propone obtener con el proyecto, los beneficios que se

obtendrían, cuáles son las variables críticas de calidad y los

recursos que se necesitarán.

Diagrama del Proceso


variable, para que sirva de referencia al evaluar las mejoras que se

realizaron. Las principales actividades que se realizan son:

1.2.3 Analizar

En este momento se harán los análisis que permitan determinar cuáles

son las causas que están generando la situación y cómo al variar estas

causas, afectan los resultados. Básicamente lo que se hace es

1.2.4 Mejorar Ahora se deben desarrollar, implementar y evaluar soluciones a las

causas que han sido identificadas. La meta es demostrar, con datos, que

las soluciones propuestas pueden mejorar la situación planteada, es decir,

se buscan soluciones que permitan reducir la variabilidad o eliminar la

causa. Fundamentalmente se

1.2.5 Controlar

En esta etapa lo que se persigue es desarrollar mecanismos que permitan

mantener la mejora que se ha logrado en el punto anterior, evitando que

el proceso vuelva a la situación inicial.

Fundamentalmente se desarrollan herramientas para que las variables se

mantengan dentro de los límites que deseamos que varíen.

Definir el Sistema de medición que se usará en el

proyecto

Validar el sistema de Medición, haciendo un estudio de

Repetitividad y reproducibilidad

Establecer los valores iniciales de las variables críticas

de calidad

Determinar las causas del problema

Entender por qué se generan las causas

Establecer cómo son afectadas las variables de

calidad por estas causas.

Identificar soluciones para las causas.

Realizar pruebas pilotos

Establecer márgenes de variación de las variables de

entrada.


1.3 Estructura del Seis Sigma El Seis Sigma necesita una estructura organizacional para desarrollar la

metodología de mejor continua. Se utiliza la estructura que presentamos

a continuación.

Ejecutivo

Es una persona de alto rango en la dirección que apadrina y apoya el

esfuerzo de Seis Sigma en la organización, debe tener poder de decisión

en la empresa. Es el gran animador y motivador de esos esfuerzos.

Es un conocedor de la metodología y está comprometido con el éxito de

esta. Es quien decide sobre los recursos que se necesitan y las fuentes de

las que se obtendrán.

Aprueba los proyectos en conjunto con otros miembros de la alta

dirección y asigna las personas que actuarán en el rol del Champion.

Ejecutivo

Champion

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

Yellow Belt

Yellow Belt

Green Belt

Yellow Belt

Yellow Belt

Yellow belt

Master Black Belt

Estructura Organizacional del Seis Sigma


Champion

Empleado de alto nivel del área. Es el responsable de los procesos que

serán sometidos a mejoramiento. Dirige la implementación del Six Sigma

en su área de responsabilidad, estableciendo las metas y prioridades en

consonancia con las de la empresa.

Debe garantizar el éxito de la implementación de proyecto, proveyendo o

gestionando los recursos necesarios y manteniendo la motivación de los

miembros del equipo. Conduce reuniones periódicas de revisión y

mantiene informada a la alta gerencia.

Master Black Belt

Estos son los expertos en las herramientas estadísticas de Seis Sigma,

son los que entrenan a los Black Belts, y sirven de consultores y mentores

en los proyectos de mejora.

Juegan un papel crítico en mantener enfocado a los equipos durante el

proceso de mejora y participan en la selección de los proyectos.

Black Belt

Son los que dirigen los proyectos de mejora. Es un personal debidamente

entrenado y certificado que recibe de parte del Champion la autoridad

para guiar los trabajos de un proyecto en particular.

Es importante entender que el Black Belt no pertenece a un departamento

en especial, sino, que está dedicado exclusivamente al Seis Sigma y

cuando se requiere de su trabajo en un área específica se desplaza hasta

esa y realiza su tarea.

En cierta medida es el alma operativa del Seis Sigma y debe tener

muchas destrezas gerenciales y técnicas, ya que es quien hace realidad el

proyecto, a través de los Green Belts a quienes supervisa.

Debe recibir un entrenamiento específico y ser certificado por empresas

internacionales preferiblemente por la American Society of Quality.

Green Belt

Son los líderes de los proyectos. Conocen el proceso que se trata de

mejorar, ya que trabajan en ellos. Son los que aportan los datos, realizan

los experimentos, implementan y dan seguimiento a las soluciones que

recomienda el Black Belt.


Reciben entrenamiento igual que el BB, pero no centran necesariamente

su trabajo en las estadísticas, sino que reciben este insumo. Se deben

certificar por una organización de prestigio Internacional como la

American Society of Quality.

Yellow Belt

Son las personas que trabajan directamente en el proceso, por lo que

están en contacto directo con los problemas que se tratan de resolver y

por ende son la parte vital de los equipos de mejora.

Reciben entrenamiento sobre las herramientas y conceptos básicos de

calidad y solución de problemas

1.4 Características del Seis Sigma Para lograr estos resultados la metodología Seis Sigma se basa en los

siguientes puntos:

a) Está orientada al cliente

Todo el esfuerzo que se hace de disminuir la variabilidad de los

procesos tiene como objetivos maximizar la satisfacción del cliente, por

lo que se deben elegir proyectos de mejora que estén relacionados con

variables que afectan directamente la satisfacción de los clientes.

b) Enfocada en los procesos.

Los procesos son conjuntos de actividades, relacionadas entre si, que

tienen un mismo fin y que toman insumos, le agregan valor y obtienen

un producto final.

Six Sigma centra su atención en los procesos y trata de minimizar su

variabilidad, como una forma de dar productos casi perfectos, que

sobrepasen las expectativas del cliente.

c) Se dirige con Datos

El principio básico de todo mejoramiento es poder medir la variable

que se quiere mejorar, por aquello de que “lo que no se puede medir

no se puede mejorar”.

Los datos que se convierten en información mediante el uso de

herramientas estadísticas que permiten identificar las variables críticas

de calidad y los proceso o áreas a ser mejoradas, los problemas,

encontrar sus causas e implementar soluciones duraderas.


d) Requiere de un fuerte compromiso de la alta Gerencia

Para que se tenga éxito en la implementación de esta filosofía de

mejoramiento continuo, debe aplicarse desde arriba hacia abajo,

mostrando la Alta Gerencia de la empresa un compromiso absoluto,

expresado a través del apoyo ilimitado a las acciones que desarrollan

los involucrados en los proyectos de mejora continua.

e) Trabaja por Proyectos

Cada intención de mejora, se expresa a través de un proyecto en el

que se detalla cuidadosamente lo que se espera obtener, el plan de

trabajo, las herramientas a utilizar, los recursos que se consumirán y

los beneficios que producirá para la empresa

f) Es una iniciativa de tiempo completo

Esta no es una actividad temporal, que se realiza cuando hay un

problema que resolver. Es la forma en la cual se organiza la

empresa para resolver problemas. Por lo tanto no es algo puntual,

sino permanente dentro de la organización. Es una forma de proceder

que permite incluir otras iniciativas de mejoramiento que se estén

implementando.

g) Se apoya en entrenamiento para todos

Se basa en que todos los empleados reciban entrenamiento en la

metodología DMAIC y sus herramientas relacionadas. Generalmente la

capacitación se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de

manera paralela al entrenamiento, lo que da un soporte práctico y

permite que los empleados aprendan de mientras practican.

h) Los proyectos tienen que generar beneficios para la

organización

El objetivo de este esfuerzo es mejorar el resultado de la organización

en relación al cliente y transferir esta mejoría en términos de bienestar

económico para la empresa. Es importante que cada proyecto que se

inicie tenga claro el beneficio en términos económico que tendrá la

empresa. Se puede estimar que en sentido general, por cada Black

Belt que haya en la empresa, se debe generar un ahorro en costos del

6% de los costos totales de la empresa.


1.5 Diferencias entre la calidad tradicional y el

Seis Sigma En la tabla siguiente se hace una comparación entre la forma tradicional

de manejar la calidad y cómo trabaja el Six Sigma.

Manejo tradicional de la Calidad Manejo con Seis Sigma

Centralizada Descentralizada

Estructura rígida y enfoque reactivo Estructura para la detección

y solución de los problemas y enfoque proactivo

No estructuración de las herramientas de mejora, uso

localizado y aislado

Estructuración de herramientas de mejora

Toma de decisiones sobre presentimientos y datos vagos

Toma de decisiones sobre datos precisos y objetivos

Se aplican remedios provisionales, sólo se corrige en vez de prevenir

Se observa a la raíz para llegar a soluciones sólidas y prevenir

la repetición

1.6 Métrica del Seis sigma El Seis Sigma mide los defectos que ocurren en un proceso en DPMO, que

significa defectos por millón de oportunidad. Esta medida es importante

porque no mide los defectos en términos de unidades, sino en base a las

oportunidades de defectos que hay en un proceso.

Para entender el concepto, suponga que usted fabrica lápices que tienen

tres defectos posibles (oportunidades de fallar) Estas oportunidades son:

Largo del lápiz, la pintura y el grosor; que se fabricaron 1000 unidades en

el día y salieron los siguientes defectos

Defectos Cantidad

Largo del lápiz 4

Pintura 3

Grosor 5

Para calcular el DPMO usamos la siguiente fórmula:

En nuestro ejemplo el DPMO sería


1.7 Bibliografía

Chase Richard, ADMINISTRACION DE OPERACIONES, duodécima edición,

McGraw Hill, México, 2010

De Feo, Joseph, MAS ALLA DEL SEIS SIGMA, McGraw Hill, España, 2004

Eckes George, EL SEIS SIGMA PARA TODOS, Editorial Norma, 2006, México

Escalante Edgardo, SEIS SIGMA, METODOLOGIA Y TÉCNICAS, Limusa,

México, 2005

Gutiérrez Humberto, CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD Y SEIS

SIGMA, McGraw Hill, México, 2009

Kjell Mangunson, SEIS SIGMA UNA ESTRATEGIA PRAGMATICA, Editorial Gestión

2,000, España, 2006

Munro, Roderick, THE CERTIFIED SIX SIGMA GREEN BELT HANDBOOK,

ASQ, USA, 2008

Render Barry, PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES,

Person Educación, Quinta Edición, México, 2008

Enlaces recomendados

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http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/conceptodeseissigma/

http://www3.fi.mdp.edu.ar/electronica/articulos/MetodoSeisSigma_Lahitte.pdf

http://demingcollaboration.com/language/spanish/aprender/diario/por-que-me-

disgusta-el-termino-seis-sigma/

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http://www.youtube.com/watch?v=esshG8NtueM

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http://demingcollaboration.com/language/spanish/aprender/diario/por-que-me-disgusta-el-termino-seis-sigma/

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