six sigma uni

7/24/2019 Six Sigma UNI

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Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

Facultad de Ingeniera de Sistemas

TEMA:

Six Sigma

Docente:

Ing. Jess Modesto Quispe Salamanca

Integrantes:

CORDERO CARLOS, Oscar CUEVAS MONTES, Kattya DE LA CRUZ SULCA, Katherine ENRIQUEZ YATACO, Manuel TASAYCO CSPEDES, Nick

ICA PER2015


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SIX SIGMA

Qu es Six Sigma?

Six Sigma o Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora laCalidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer lasnecesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin.

Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hastaniveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige losproblemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzodisciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo,

comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro delcampo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorrode costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo,talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede suponerel 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma(3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorarsignificativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que laorganizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente consus recursos.

Seis Sigma es un trmino acuado por Motorola para denominar su iniciativa de reduccinradical de defectos en productos. Renaci, hacia finales del siglo pasado, con un briosoimpulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplic en toda su organizacin(fabricacin y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares resultados que logr.

Historia

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza

a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado enlos conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones sonlo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), lacual se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focaldel esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEOde Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de lavariacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4defectos (por milln de oportunidades) en los procesos algo casi cercano a la perfeccin.Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosacarrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una

empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en


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los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus gananciasde manera dramtica. Este ejemplo fu seguido por Texas Instruments, logrando el mismoxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de estanueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayortransformacin iniciada en esta enorme organizacin.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma",con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systemsrecientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de1,25 millones de dlares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y conun tiempo de escaneo de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de lasdivisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar laproduccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendotambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de

Apple.

Situacin Actual

El Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta decalidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de sufilosofa de actuacin.

Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplicancon xito en el sector de servicios en la actualidad.Six sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing,con las que comparte algunos objetivos y pueden ser complementarias, lo que ha generado

una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Por dnde empezar?

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en laalta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin noexpresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala losresultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una

prdida de recursos vlidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de losejecutivos para llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para comprenderlos mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta entoncesinsospechadosEl paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad yresponsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados paraliderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una parteimportante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lolargo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de

mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, black belts como


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implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida porexpertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la aplicacin de loaprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.Para alcanzar el nivel black belt los candidatos tienen que demostrar los resultadosconseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos

equipos para nuevos proyectos de mejora.

Metodologa

El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar),utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las variables de losprocesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas. El mtodo SeisSigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de un

proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de

definicinse identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que debenser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vezseleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo msadecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.

La fase de

medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando losrequisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del


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resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento delproceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin sedefine el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e

histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relacionescausa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma elequipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave deentrada o pocos vitales que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejorael equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacinmatemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo sedetermina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada delproceso.

La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesariospara asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga unavez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y lamisin se da por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

Herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo generalcomo las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datoslas otras, especficas de estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que cabecitar los estudios de capacidad del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseode experimentos y, tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, comoel QFD y AMFE.

Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance deespecialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica. Ladisponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento

de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y explotacin, permitenutilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en lainterpretacin de los resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que anteseran necesarios.

Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos.

Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio,


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permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de ladisminucin de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permitenindicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 milmillones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por

100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones dedlares de ahorro en un ao (General Electric).

Beneficios

Los beneficios de la Seis Sigma son: Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso

implica aumento de la rentabilidad para la empresa.

Aplicacin de la metodologa en diversas reas de la empresa: finanzas, logstica,ventas, sistemas, administracin, etc., no restringiendo los trabajos a las reasproductivas de la empresa.

Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadsticos. Desarrollo de una sistemtica que promueva el vnculo entre planeamiento

estratgico y herramientas estadsticas y de calidad Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas Eliminar de los procesos el valor no agregado. Reducir al mnimo posible la variacin natural de los procesos. Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.

Por qu necesitamos Six Sigma?

Porque permite conocer y comprender los procesos, para que puedan sermodificados y reducir el desperdicio generado en ellos.

Lo que reducir los costos de hacer las cosas, y as asegurar que el precio de losproductos o servicios sean competitivos.

Sin reducir ganancias o costos de hacer bien las cosas, sino eliminando costos porerrores o desperdicios.

Cundo usamos Six Sigma?

En procesos industriales para tener proceso, productos y servicios eficientes. Comparar negocios, procesos, productos y servicios. Conocer el nivel de calidad de la empresa. Eliminar los costes de no calidad (desperdicios, retrocesos, etc) Reducir la variacin de las caractersticas de un producto. Acortar tiempos de respuestas al cliente. Mejorar la productividad.


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Ventajas

Metodologa que reduce costes de forma proactiva, concentrndose en la mejora delos procesos ms que reaccionando corrigiendo fallos, una vez ocurridos.

A corto plazo aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos A largo plazo aporta con diagnstico, diseo robusto, establecimientos de

tolerancias, y es un medio sencillo de comunicacin y establecimiento de metas.

Desventajas

En algunos casos, la eficiencia nunca se ha medido o no puede ser medido. Debidoa la incapacidad de las mediciones, no est claro si Six Sigma es realmente til.

Muchas organizaciones utilizan la metodologa Six Sigma como una forma de

protegerse de la responsabilidad. No est claro si una organizacin haimplementado Six Sigma por su metodologa o para cubrir su responsabilidad.

Caso Prctico

Microempresa del ramo automotriz

Problema

Se aplicar six sigma para resolver el problema de defectos en el producto terminado de

una microempresa del sector automotriz en el ao 2009. En ese ao la empresa tena unacrisis financiera, por lo que una de sus prioridades era implementar proyectos encaminadosa disminuir desperdicios y fortalecer su imagen como un proveedor confiable. Inicialmentese evaluaron diversos procesos donde existan oportunidades de mejora, despus de unanlisis detallado se determin realizar el proyecto en el rea de pintura, considerando queen esta rea se tenan un porcentaje de producto no conforme muy por arriba de losparmetros establecidos para el proceso. El objetivo fue reducir el producto no conforme yreducir los altos costo de no calidad para fortalecer las finanzas de la empresa. Adems dedisminuir la variabilidad del proceso para hacerlo ms confiable y evitar que productos noconformes llegaran al cliente final. En el artculo se describen las acciones derivadas del

proyecto, de acuerdo a la metodologa seis sigma, las herramientas utilizadas y losresultados obtenidos. Adems se muestran las experiencias del desarrollo del proyecto enla microempresa y los factores crticos que permitieron la culminacin exitosa.

Aplicacin de la metodologa DMAIC

Definir

En el mes de enero del 2009 se tena un 17.5%1 (porcentaje promedio obtenido del anlisisde datos en el proyecto) de producto no conforme para la lnea de productos B, en elproceso de pintura. El rea de calidad interna detectaba el mayor nmero de productos noconformes, pero a pesar de ello, an se entregaron productos defectuosos al cliente final.

Adems, el costo de no calidad era muy alto y esto tena serias repercusiones financieras


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para la empresa. La gerente general y su grupo de administracin identificaron el procesode pintura como prioritario para mejorar las finanzas de la microempresa, fue as como sedecidi iniciar el proyecto. El equipo se conform integrando a coordinadores de rea,operadores y asesores externos. Las reuniones del equipo se realizaban por un periodoaproximado de una hora a la semana para dar continuidad al proyecto. El paso inicial fue

documentar la definicin del proyecto [15], la cual inclua la siguiente informacin: Estadoactual del problema: en el mes de enero el proceso de pintura para la lnea de productos239B, 249B, 235B y 237B, presentaba un 17.5% de producto no conforme (PNC). En esemes se program la produccin por 14 das, en el da 5 el porcentaje de producto noconforme fue del 50%, como se observa en la grfica, sin embargo, el lmite permitido dePNC era 4.5% de acuerdo al indicador definido para este proceso por el departamento deingeniera. Inmediatamente se tomaron acciones para eliminar las causas atribuibles, peroal final del mes el promedio de PNC era del 17.5%.

El objetivo del proyecto fue reducir el nivel de desperdicio actual en 15%, en el rea depintura para la lnea de productos B, conformada por los nmeros de parte 239B, 249B,235B y 237B, en un perodo de 4 meses. Indicador de desempeo. El indicador que seestableci para el control del proyecto es el porcentaje de producto no conforme por turno.La forma de calcularlo es: % de PNC = (total de piezas no conformes X 100) / (total depiezas no conformes + total de piezas conformes). Caracterstica crtica de calidad (CTQs).El cliente deseaba productos con calidad visual en la pintura y sin defectos tales como:grumos, poros, falta de pintura, exceso de pintura, rayas, marcas, escurrimiento, grietas,

efecto de cscara de naranja, puntos negros, manchas y falta de adherencia de pintura.


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Todo producto que tuviera estas fallas era considerado como no conforme. Se realiz unmapeo de alto nivel del proceso de pintura que se observa:

Como se observa en el diagrama anterior el proceso consta de 7 operaciones, despus dela ltima operacin el producto es enviado al almacn donde espera su distribucin alcliente final. Es importante comentar que el proceso es manual.

Medir

De acuerdo con los datos obtenidos durante el mes de enero se elabor una grfica dePareto en la cual se observa que los grumos y la falta de pintura constituyen el 80% de losdefectos y son las variables de salida que se deben controlar.


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Para analizar el proceso detalladamente se desarrollaron para cada operacin mapasentrada-proceso-salida. Se identificaron las variables que se deben controlar para que elproceso se lleve a cabo adecuadamente.

En la siguiente tabla se observan las variables a controlar para cada operacin.

Clculo del nivel sigma Con base en los datos del proceso se determinaron los defectos pormilln de oportunidad que se generaban, mediante la aplicacin de la frmula (1).


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Defectos por milln de oportunidad (dpmo)=[Nmero de defectos/(nmero deunidades*nmero de oportunidades de o (1)

Al aplicar la frmula el resultado fue:

El clculo del rendimiento de primera vez del proceso se realiz mediante la aplicacin de lafrmula (2) [16]

Al aplicar la frmula el resultado fue:

Mediante tablas se identifica un nivel sigma de 2.4. [15].

Analizar

En esta fase se identificaron las causas que afectan al proceso (variables xs), se realiz unAMEF (acrnimo de Anlisis de Modo y Efecto de Fallas) para identificar las causas dedefectos, despus se elabor una matriz XY, que se observa en la siguiente tabla, de estaforma se obtuvo una lista priorizada de las causas que generaban los defectos msfrecuentes. La matriz XY adems permite identificar las relaciones entre los defectos y susdiferentes causas, esto es muy importante considerando que un defecto (por ejemplo losgrumos) puede ser causado por varios factores y es necesario tratarlo a partir de ellos, deforma priorizada.El desarrollo de la siguiente tabla se realiz en la siguiente forma en la parte superior de latabla se observan los nmeros del 1 al 6, para indicar los tipos de defectos los cuales son:1. Grumos, 2. Falta de pintura, 3. Efecto cscara de naranja, 4. Poros, 5. Escurrimiento, 6.Puntos negros. Para cada variable Y (defecto) se eligi un peso de 2, 3, 5, 9 y 10, donde elmayor peso se asigna al defecto ms frecuente conforme a la grfica 2 (Pareto).Posteriormente se eligi una escala de 3 (medianamente), 6 (alta) y 9 (muy alta), paraidentificar la relacin causal entre las variables Xs y Ys. Por ejemplo, la falta de materialpara limpieza tiene una relacin causal muy alta (9) con los defectos: grumos, efectocscara de naranja y los puntos negros, al multiplicar estos factores (9x10+9x3+9x2)elresultado es un puntaje de 135, un proceso similar se realiza con las dems causas. Alordenar la lista de mayor a menor puntaje, se obtiene una prioridad de 3.


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Las acciones A, D, y E se realizan con el objetivo de eliminar la causa identificada con la

prioridad 1, la accin G para eliminar las causas con prioridad 1 y 3, lo mismo se realizpara las dems causas. Los criterios de seleccin para las acciones correctivas fueron dos:que fueran efectivas y adems no representar una alta inversin. Para la implementacinde cada mejora se asign un responsable y un grupo de trabajo, se establecieron fechas decumplimiento y el plan de implementacin se coloc a la vista de todos los trabajadorespara darle seguimiento. Continuamente se media el porcentaje de producto no conforme,para ello se instal en el rea de pintura un cuadro de mando para monitorear losindicadores importantes del proceso. Este cuadro era visible a todos los empleados yfcilmente se observaba los defectos y las posibles causas. Despus de implementar lasacciones de mejora, en el mes de junio del 2009 el proceso se comportaba como se

observa en la grfica de control p (ver grfica 3), en promedio el 4% de los productos sonno conformes y al final del mes se observaba una menor variacin del porcentaje de PNC.


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Verificar el nivel sigma del procesoCon el propsito de verificar el estado de la variacin del proceso en este mes, se obtuvo elindicador dpmo [6], el cual se calcul mediante la aplicacin de la frmula 1:

Aplicando la frmula 2 se calcul el rendimiento de primera vez del proceso:

El nivel sigma del proceso fue de 3.2. En el mes de agosto 2009 el proceso de evaluacin e

implementacin de mejoras continu, despus se calcul nuevamente el nivel sigma y fuede 3.6.

Se calcul el rendimiento de primera vez que fue de:

Controlar (resultados)En el mes de junio se realiz la grfica 4, en la que se observa que el porcentaje deproducto no conforme se redujo cada mes, gracias al gran esfuerzo de los trabajadores yempleados de la organizacin por implementar las acciones de mejora. Posteriormente enla fase de control se continu con el seguimiento a los indicadores del proceso, los planesde accin y las auditoras al proceso de mantenimiento. Entre las acciones y documentosque se realizaron o modificaron para evitar que las causas de defectos surjan nuevamenteson las siguientes:


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Seguimiento a indicadores y AMEF del proceso. Procedimiento para la aplicacin de pintura-primer, para evitar que se perdiera el

conocimiento sobre el mtodo de trabajo. Seguimiento al AMEF de cabina de pintura y el estado del nmero de prioridad de

riesgo (NPR). Renovacin del programa de mantenimiento preventivo a cabina.- Con base en el

anlisis AMEF de la cabina de pintura, se mejor el programa de mantenimientopreventivo.

Lista de verificacin para arranque de proceso.

Listas de verificacin para mantenimiento autnomo en cabina.- Se utilizarondiariamente para registrar las actividades de mantenimiento que cada operador debeejecutar.

Procedimiento de mantenimiento a filtros de cabina. Procedimiento de mantenimiento y limpieza a racks. Reglamento interno para la apertura de puertas de cabina de pintura.

Conclusiones

El desarrollo del proyecto fue exitoso, se redujo 13% del producto no conforme en el reade pintura, esto mejor el rendimiento del proceso al pasar de un nivel sigma 2.4 a un nivel3.6, fue as como se disminuy la variacin de proceso hacindolo ms confiable para el

cliente, adems las acciones que se implementaron fueron muy creativas para minimizar lainversin necesaria. Actualmente el nivel sigma se mantiene, pero an es posible reducir losdefectos, no obstante esto requiere de una mayor inversin y la introduccin de tecnologa.


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Conclusiones

La metodologa Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de obtener unabuena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayora de las compaas a nivel

mundial utilizan la metodologa 6 elaborando inspecciones visuales y electrnicas yaplicando las herramientas estadsticas, con las cuales se puede observar elcomportamiento de los procesos. Una vez observado el comportamiento del proceso, seprocede a reducir al mximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plenasatisfaccin del cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el SixSigma, debido a que en los procesos de produccin utilizan el sistema vendedor-cliente, encada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar elproducto con buen calidad (sin defectos). La aplicacin del Six-Sigma en B.C., ha generadoun avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos. Las empresas que sevisitaron ascendieron rpidamente a la aplicacin de la metodologa y los resultados se han

reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal quelabora en ellas.

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