PROYECTO DE RED1 UniversidadAutonoma de Queretaro Facultadde Contaduria yAdministracion MaestriaenAdministracion SIGMA YSUIMPACT0 FINANCIER0 TESlS Que cotno parte de 10s requisites paraobtener eldiplomdgrado de Maestro enAdministracion Presenta: AngelJoharyOliva Olivera Dirigido por: M.A.RocioEdithLopez Martinez SlNODALES M.A.RocioEdithLopez Martinez Presidente M.A.Salvador Velazquez Caltzonzit Secretario M.A.Ma. Lourdes Gabriela de la Parra Garrido Vocal M.A.Juan ManuelPeiia Ag~Clil Suplente Dr.Alberto de JesusPastrana Palma Suplente I' Director de Investigaciony Posgrado Centro Universitario Queretaro,Qro. Septiembre, 20 I3 Mexico Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero i RESUMEN Elpresentedocumentomuestraunejemplodelametodologaqueeldadehoylas empresasglobalesutilizanconelfindemejorarsusresultadosoperacionalesy posicionarsecompetitivayfinancieramenteenelentornoeconmico;muestracomola filosofadelamejoracontinahatomadomayorimportanciayelporqudeesta tendenciareflejandoelimpactodeestaenlaperspectivafinancieradelaempresa.Se identificanreasdeoportunidadparaas,mostrarpasoapasolamaneradellevarla metodologa Seis Sigma y la aplicacin de la misma al producto especfico dentro de un ambiente multidisciplinarioen una empresa global lder en su ramo. Seis Sigma permite la solucin de problemas utilizando datos estadsticos siguiendo una secuencia de pasos denominadaDMAMC(Definir,Medir,Analizar,MejoraryControlar)queayudanala obtencindeunasolucinefectiva.Eldesempeodelproyectosemidienbasealos indicadoresfinancierosdelestadoderesultadoscomolosonelCostodeConversin, Margen Bruto eIngreso Operativo Despus de Impuestos. El rea especfica en la que se trabajfueenunaempresagloballderensuramoproveedoradecomponentes complejosparamotoresyfuselajesparaaeronavesjuntoconsistemaselctricosy mecnicoslacualdesarrollayfabrica,entreotros,arnesesdesealycontrolparala industriaaeronuticaydeltransporte.Seconcluyqueelesfuerzodelproyectofue documentadoadetalleydemostrelexitosodesdeunpuntodevistaoperacionaly financiero. (Palabras clave: Seis Sigma, financiero, costos, DMAMC) Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero ii SUMMARY Thisdocumentshowsanexampleofthemethodologyappliedbyglobalcompanies nowadayswiththeintentionofimprovingtheiroperationalresultsandtoposition competitivelyandfinanciallywithintheeconomicenvironment.Itshowshowthe philosophy of continuous improvement has taken a greater relevance and why this trend reflectsitsimpactonthefinancialperspectiveofthecompany.Opportunitiesfor improvementareidentifiedinordertoshowstepbystephowtolead6-sigma methodologyanditsapplicationtoaspecificproductwithinamultidisciplinary environmentinaleadingworldwidecompany.Six-Sigmamakesproblemssolving possiblebyusingstatisticdatafollowingasequenceofstepsnamedDMAIC(Define, Measure,Analyze,ImproveandControl)whicheasethedevelopmentofaneffective solution.Theperformanceoftheprojectwasmeasuredbasingonthefinancialindexes oftheincomestatesuchasConversionCost,GrossProfitMarginandOperational IncomeafterTaxes.Thespecificareawherethismethodologywasappliedwasa worldwide leader company on its field which supplies complex components for engines and fuselages for airships along with electric and mechanic systems, which develops and manufacturessignalandcontrolharnessesfortheaeronauticsandtransportation industry.Theconclusionisthattheeffortoftheprojectwasdocumentedindetailand the success from the operational and financial point of view was demonstrated. (Key words: Six-Sigma, financial, costs, DMAIC) Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero iii NDICE Pgina Resumeni Summaryii ndiceiii ndice de Tablasvii ndice de Figurasviii 1. INTRODUCCIN1 2. ANTECEDENTES TERICOS DEL PROYECTO DE MEJORA4 2.1. Sistema de Produccin Toyota4 2.1.1. Manufactura Justo a Tiempo4 2.1.2. Orgenes del Sistema de Produccin Toyota6 2.1.3. Objetivos del Sistema de Produccin Toyota7 2.2. Manufactura Esbelta8 2.2.1. Principios del Pensamiento Esbelto9 2.2.2. Objetivos de la Manufactura Esbelta9 2.2.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta11 2.2.4. Evolucin de la Manufactura Esbelta13 2.3. Kaizen, la mejora continua y las finanzas15 2.3.1. Definicin de Kaizen17 2.3.2. Ciclo Deming19 2.3.3. Cmo Influye el Kaizen en la Mejora?20 2.4. Seis Sigma(DMAIC)21 2.4.1. Los Seis Principios de Seis Sigma23 2.4.2. Clculo de la Sigma24 Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero iv 2.4.3. Mtodo de Resolucin de Problemas (DMAIC)31 2.4.4. Conceptos / Herramientas para Seis Sigma35 2.5. Definicin del producto/empresa41 2.5.1. Arneses para la Industria del Transporte41 2.5.2. Proceso de Manufactura para Arneses43 2.5.3. Desarrollo de Nuevos Productos44 2.5.4. Ciclo de Vida del Producto49 2.5.5. Empresa Global50 2.6. Estrategias en el Proceso de Ingeniera de Diseo52 2.6.1. Reduccin mediante la Efectividad Operacional54 2.6.2. Reduccin de Costos Mediante Materiales57 2.6.3. Reduccin de Mano de Obra / Procesos58 2.7. Definiciones Financieras58 2.7.1. Los Estados Financieros59 2.7.2. Indicadores Financieros o Razones Financieras63 2.7.3. Costo de Conversin63 2.7.4. Costos Fijos64 2.7.5. Costos Variables64 2.7.6. Margen Bruto64 3. PLANTEAMIENTO Y JUSTIFICACIN65 3.1. Por qu Invertir Recursos para la Reduccin de Costos en el Producto?65 3.2. Objetivo General66 3.3. Variables del Proyecto66 3.4. Herramientas para Obtener y Evaluar los Ahorros68 3.5. Alcance y Tipo de Investigacin68 Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero v 4. ANLISIS FINANCIERO DEL CASO70 4.1. Descripcin del proyecto70 4.1.1. Fase Definir71 4.1.2. Fase Medir78 4.1.3. Fase Analizar81 4.1.4. Fase Mejorar84 4.1.5. Fase Controlar89 4.1.6. Implementacin al Proyecto de Arneses92 4.1.7. Conclusiones del proyecto Seis Sigma94 4.2. Caractersticas de la Empresa95 4.3. Aplicacin del Modelo97 4.4. Modelo Financiero para Evaluar el Costo de Conversin98 4.5. Modelo Financiero para Evaluar el Estado de Resultados101 4.6. Implicaciones Financieras de la Implementacin de la Mejora106 5. RESULTADOS, APORTACIONES Y RECOMENDACIONES108 5.1. Generalidades108 5.2. Impacto en Mtricos Financieros108 5.2.1. Impacto Financiero de la mejora en el Costo de Conversin108 5.2.2. Impacto Financiero de la Mejora en Margen Bruto110 5.2.3. Impacto Financiero de la Mejora en el Ingreso Operativo Despus de Impuestos 111 5.2.4. Impacto Financiero de la Mejora en los Costos del Conjunto de Arneses111 5.3. Resultados del Impacto Financiero112 5.4. Aportaciones113 5.5. Recomendaciones114 Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero vi CONCLUSIONES115 REFERENCIAS117 Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero vii NDICE DE TABLAS TablaPgina 2.1Causas de la Variacin de los Procesos28 4.1Herramientas utilizadas en el proyecto Seis Sigma71 4.2Estimacin de ahorrosinicial74 4.3Resumen deAhorros74 4.4Matriz de Decisin de las Posibles Soluciones87 4.5Plantilla Pre-llenada de Anlisis de Costos para Arneses88 4.6Plan de Control92 4.7Anlisis Financiero (Anlisis de Costos y Pesos)94 4.8Estimacin de Ahorros Final95 4.9Modelo Financiero sin Mejoras Implementadas99 4.10Modelo Financiero con Mejoras Implementadas100 4.11Estado de Resultados sin Mejoras Implementadas102 4.12Estado de Resultados con Mejoras Implementadas (Opcin 1)104 4.13Estado de Resultados con Mejoras Implementadas (Opcin 2)105 Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero viii NDICE DE FIGURAS FiguraPgina 2.1Sistema de Produccin Lean8 2.2Representacin del Ciclo Deming20 2.3Definicin de Seis Sigma25 2.4Fuentes de Variacin27 2.5Grficos de Control de Procesos29 2.6Proceso de Diseo para Manufacturabilidad37 2.7Tabla y Diagrama de Pareto39 2.8Diagrama Espina de Pescado40 2.9Arns elctrico42 2.10Etapa del Ciclo del Producto49 2.11Modelo del Sistema ERP52 4.1Pronostico de Ventas72 4.2rbol de Desglose del Producto/Proceso76 4.3Mapeo del Proceso77 4.4QFD y Anlisis de Pareto78 4.5Reporte de Costos80 4.6Anlisis de Atributos Repetividad y Reproducibilidad81 4.7Capacidades del Proceso Actual83 4.8Anlisis de Causa y Efecto Fuentes de Variacin84 4.9Diagrama Causa y Efecto- Causas Potenciales86 4.10Tolerancias Operacionales89 4.11Capacidades del Proceso Nuevo91 4.12Etapa del Proyecto de Estudio93 Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero ix 5.1Resultados del Costo de Conversin109 5.2Resultados del Margen Bruto112 5.3Comportamiento de Costo del Producto116 Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 1 1. INTRODUCCIN Las empresasmultinacionales hoy en da buscanmejorarsucompetitividad de diversas formas, esto con la intencin de ofrecer mejores y msbaratos productos y/o servicios en el entorno tancompetidoyen cualquier mbito; lamejora de la competitividadse logra medianteunavariedaddeherramientasdediferentestiposyespecialidades,desde herramientasy/otcnicasmercadolgicas,decalidadeingenieriles.Cualquieradelas herramientas que sea usada tiene como objetivo el hacer ms atractivo y/o competitivo el productoformandoequiposmultifuncionalesuniendoastodasycadaunadelas diferentes reas de la misma, esto un mismo objetivo; mejorar el producto o servicio. La influencia en las estrategias operacionales de la industria manufacturera hansido influenciadasporaquellosmtodosyfilosofascomoeldesarrolladosexitosamente sobre todo en la industria automotriz, tal es el caso de Toyota que con su TPS (Sistema deProduccinToyota)marcaelcaminoparaempresasdelramonosloautomotriz, alineandolosobjetivosoperacionalesalamejoracontinuayasobtenerunaposicin competitivadeclasemundialatravsdelmejoramientodelosindicadoresclavede desempeo y especficamente en aspectos netamente financieros. Losprocesosdemejoracontinuadentrodelasindustriasmanufacturerasbuscan impactardirectamenteelcostodelproductohaciendoestemscompetitivodentrodel mercado donde este se encuentra y/o buscando incrementar el margen que se obtiene por laventadelproductomismo,aslametodologadeSeisSigmavaencaminadaala bsqueda del estado ideal (disminucin de variacin) mediante las diversas herramientas delasquestahaceusode,dandocomoresultadoelmejoramientodelosprocesos productivos.Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 2 Lafinalidaddelproyectodescritoenestainvestigacinesdemostrarelimpacto financieroqueelusodelametodologaSeisSigmatieneenunaempresamaquiladora delramoaeronuticomediantelareduccindecostosidentificadomedianteuna oportunidad especifica.Para el logro de este objetivo se hace uso de los conceptos y mtodos del Captulo2, endondesenombranlasdiferentesmetodologasutilizadasparalamejoradela productividad,comoloeselSistemadeProduccinToyotaysusorgenes,la Manufactura esbelta ascomo la relacin ente elKaizeny lasFinanzas, la metodologa SeisSigma,sufinalidadyobjetivos,losprincipiosypasosqueestacontemplaparasu ejecucinysolucindeproblemas(DMAIC).Alhaberidentificadounaoportunidad especfica,tambinseexplicanlasimplicacionestericasdelamisma,poniendoel trasfondoqueellectornecesitasaberparaelentendimientoyplanteamientodela investigacinaqudescrita,definiendoelproductoyeltipodeempresaalaqueser aplicada lametodologaSeisSigma as como las consideracionesque deben de hacerse paraefectosdeestainvestigacin.Muestratambinlosconceptosylasdiferentes manerasdehacerusodelasherramientasdelSeisSigmaaplicadasalproducto especfico,yaseapormediodelosmateriales,procesosolamanodeobradelmismo. Finalmentedescribelasherramientasfinancierasendondeestosahorrosseven reflejados, as como los conceptos para la toma de decisiones de un proyecto.DuranteelCaptulo3sedetallalaproblemticaaresolvereneldesarrollodela presente investigacin, se define el alcance as como los objetivos y las variables que se considerandentrodelamisma.Tambinsedefinenlasvariablesdedecisina considerar para as obtener los resultados del proyecto de productividad. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 3 Durante el captulo 4 se desarrolla el proyecto de Seis Sigma a detalle, se demuestra comotcnicamentesedesarrollalametodologaDMAICpasoapasoparaaslograrel objetivopropuestoporestainvestigacinyasdemostrarlosbeneficiostangibles financieramentedecmoestabeneficiafinancieramentealaempresayjustificalas mejoraspropuestas.AdemsdelametodologaSeisSigmaaplicada,semuestranlos modelos financieros y como los ahorros que se ven relejados en los estados financieros; tambin se describen las variables financieras dedecisin empleadas parala aceptacin o rechazo del proyecto durante la etapa inicial del mismo.EnelCaptulo5sepresentanlosresultados,recomendacionesyaportaciones mediantelosgrficoscomparativostratandodepresentarunantesyundespusdel proyecto Seis Sigma aplicado.Finalmente se presentan las conclusiones del caso basadas en el impacto financiero delproyectoysedictaminalaviabilidaddelosresultadosquesonsatisfactoriospues lasmejorasimplementadassevenreflejadasenelincrementodelrendimientode losindicadores financieros de la compaa. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 4 2. ANTECEDENTES TERICOS DEL PROYECTO DE MEJORA En este captulo se dan a conocer los trminos, metodologas, conceptosy variables del entornocorrespondientesalainvestigacinaqudescrita;buscasituarallectorenel entornocorrespondienteconlafinalidadquelostrminosyconceptosqueesta investigacinva a cubrir sean comprendidos para los captulos futuros aqu descritos.2.1. Sistema de Produccin Toyota ElsistemadeproduccinToyotacomienzacuandosedancuentadequeelexcesode produccinaumentaloscostosdeimproductividad,estofuedespusdelacrisisdel petrleo, de ah otros como son mano de obra en exceso, almacn de productos, trabajo sinvaloragregado,etc.DeahsecomienzaconelJIT(JustinTimeporsussiglasen ingls)ylaautomatizacin,losdospilaresdelsistemadeproduccinToyota.Yel Kanban que es una herramienta del justo a tiempo. Taiichi habla de cmo hacer que este sistema sepuede perfeccionary que es desde trabajarenequipoconlascompaasasociadasyhacerqueadoptenestesistema.Se define ingeniera industrial de acuerdo al sistema, as como lo que es la improductividad. Diceporqueesimportanteeltrabajoenequipo,yqueeselsistemanerviosode produccin,etc.Serefieremuchoalospilaresdeestesistema.Yhabladeloqueesel sistema Ford, y la diferencia entre el sistema Toyota (TaiichiOhno, 1995). 2.1.1. Manufactura Justo a Tiempo Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en ingls) es una tcnica desarrollada por la empresa japonesa Toyota y que ha sido aplicada en muchas otras empresas a lo largo del mundo. TaiichiOhnofueelidelogoquepropusomodificarlosesquemasdeproduccin Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 5 existentestomando como base la idea de que la sobreproduccin genera desperdicios en otras reas, a partir de lo cual propuso su esquema. Las principales caractersticas que rigen esta tcnica son (Edward Hay, 1994): -Reduce inventarios, tiempo y costos de produccin -Mejora la calidad de productos y servicios -Estableceunalneaautomticaeinteligentecliente-proveedorconsiderandolos procesos con el producto pre-programados -Se produce justo a tiempo para que se venda o se utilice en la siguiente estacin de trabajo -Reducir al mnimo el inventario ComolodescribeIshikawa(1988),estavisindelareduccindeinventariosno tienequeservistadeformalimitativa,tambinsepuedeaplicarsobrelareduccindel tiempo,dinero,trabajoyesfuerzo.Otroaspectoimportante,esqueJITrequieredela utilizacindeotrastcnicasyfilosofasdeldesarrolloorganizacional,yaquenopuede ser conceptualizada por s misma como la respuesta nica a la solucin de costos en las organizaciones.Ademsacentuqueestemanejodelainformacinacercadelos tiempos de flujo en las estaciones, se presenta mediante la utilizacin de una orientacin de jalar (Pull) en la que las referencias acerca de cmo producir proviene del precedente. Estorepresentaempezardesdeelfinbasndoseenlasnecesidadeseirhaciatodala cadenaproductivainyectandoproveedoresyvendedores.Graciasaesto,seevitael producirdemanerainnecesaria.JITutilizaparaesteprocesodepeticionesprecedentes, unsistemadeinformacinllamadoKANBANqueconsisteenunatarjetaenlaquese Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 6 registra la peticin a otra estacin. Este sistema permite observar de manera sencilla las prdidas de tiempo o de material. OtroelementoimportantequeconsideraJITeseldeagregarvalor,porloque tambinelsistemapermiteidentificaryeliminaraquelloselementostanto procedimentalescomomaterialesquenoagreguenvaloralproductooservicio.Para esto,sellevaacabolaaplicacindeexmenesencadaetapaquepermiteencontrar actuaciones precisas a generar problemas por lo que deben ser eliminados. A partir de lo mencionado con anterioridad, es posible establecer los dos siguientes objetivos principales del JIT como siguen: -Identificar y eliminar las pausas en el proceso -Todo lo que se requiere en el momento, no debe ser producido 2.1.2. Orgenes del Sistema de Produccin Toyota Primer Vicepresidentede ToyotaMotor Corporation, a quien se reconocela autoradel SistemaToyota,correspondeestesistemaalesfuerzojaponsparacompetirenla industria del automvil despus de la Segunda Guerra Mundial, y sin contar con la ayuda de fondos. Presenta como rasgo fundamental el nfasis en los efectos prcticos. Si en el Japnresultadifcilparalagentedeotrascompaasentendernuestrosistema,menos posible an resultar que los extranjeros puedan entenderlo.En1930,elfundadorKiichiroToyoda,formuldospreguntascuyarespuesta expresa la filosofa de Toyota. -Qupasarasiunfabricanteseimpusieraelobjetivodelograrquesusproductos tuvieran cero defectos?Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 7 -Qu pasara si sus empleados adoptaran como un propsito de superacin personal la fabricacin con cero defectos? En1950,suhijo,EijiToyoda,juntoconsugeniodeproduccinTaiichiOhno, tomaronesafilosofaylatransformaronenunhechoreal.Estudiaronlosmtodosde produccin en masa, discurrieron formas de mejorarloy revolucionaronel mundode la manufactura, al desarrollar el Toyota ProductionSystem (TaiichiOhno, 1995). 2.1.3. Objetivos del Sistema de Produccin Toyota Lametadelsistemaeseliminarlosdesperdicios.Elsistemadistinguesietetipos deposible despilfarro: -Defectos -Exceso de produccin -Transporte -Esperas -Inventarios -Movimiento -Procesos innecesarios El sistema de produccin Toyota busca eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin, utilizado para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles. Este sistema de operaciones esunejemploclsicodelafilosofaKaizen(omejoracontinua)demejoradela productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistemaseconocetambincomoManufacturaEsbelta.EnlaFigura2.1semuestraun ejemplo de un sistema de produccin basado en el TPS (Ohno, 1995). Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 8 Figura 2.1.Sistema de Produccin Lean Fuente: Toyota Production System: Beyond Large-scale Production (Ohno, 1995, s.p.). 2.2. Manufactura Esbelta NacienJapninspiradoenlosprincipiosdelDr.WilliamEdwardsDeming.Hoy, 100% de estas plantas operanbajo alguna forma deestesistema,es la nicaalternativa inteligente para permanecer dentro de la actividad. Sus bases son: -Aceptacin de cambios -Eliminacin planteada de todo tipo de desperdicios -Respeto por el trabajador -Mejora constante de la productividad de calidad Sedefinecomounconjuntodeherramientasparaeliminaroperacionesqueno agreguenvaloralproducto,servicioy/oalosproceso.Aumentandoelvalordecada actividad realizada, y eliminando lo que no se requiere.Reduce desperdicios y mejora las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador (Hall, 1983). Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 9 2.2.1. Principios del Pensamiento Esbelto De acuerdo con Hall (1983), los cinco principios del pensamiento esbelto son: Define el valor desde el punto de vista del cliente, la mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.Identificalacorrientedevalor,eliminardesperdiciosencontrandopasosqueno agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.Creaflujo,Hacerquetodoelprocesofluyasuaveydirectamentedeunpasoque agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. Producir el jale del cliente, una vez hecho el flujo, ser capaz de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazoPerseguirlaperfeccin,unavezqueunaempresaconsiguelosprimeroscuatro pasos,sevuelveclaroparaaquellosqueestninvolucrados,queaadireficiencia siempre es posible. 2.2.2. Objetivos de la Manufactura Esbelta Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continuaquelepermitaalasempresasreducirsuscostos,mejorarlosprocesosy eliminarlosdesperdiciosparaaumentarlasatisfaccindelosclientesymantenerel margen de utilidad. Proporciona a las empresas herramientas para sobreviviren un mercadoglobal que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.-Reduce la cadena de desperdicios dramticamente -Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin -Crea sistemas de produccin ms robustos. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 10 -Crea sistemas de entrega de materiales apropiados. -Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad BeneficiosLaimplantacindeManufacturaEsbeltaesimportanteendiferentesreas,yaquese empleandiferentesherramientas,porloquebeneficiaalaempresaysusempleados. Algunos de los beneficios que genera son:-Reduccinde 50% en costos de produccin -Reduccin de inventarios -Reduccin del tiempo de entrega (lead time) -Mejor Calidad -Menos mano de obra -Mayor eficiencia de equipo -Disminucin de los desperdicios -Sobreproduccin -Tiempo de espera (los retrasos) -Transporte -El proceso -Inventarios -Movimientos -Mala calidad (Hall, 1983) Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 11 2.2.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta Las cinco S Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.LascincoSprovienendetrminosjaponesesquediariamentesonpuestosen prcticaenlavidacotidianaynosonparteexclusivadeuna"culturajaponesa"ajena. Las cinco S son: -Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri -Ordenar: Seiton -Limpieza: Seiso -Estandarizar: Seiketsu -Disciplina: Shitsuke Cuandoelentornodetrabajoestdesorganizadoysinlimpiezaperderemosla eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Elobjetivocentraldelas5'Seslograrelfuncionamientomseficienteyuniforme de las personas en los centros de trabajo. Laimplantacindeunaestrategiade5'Sesimportanteendiferentesreas,por ejemplo,permiteeliminardespilfarrosyporotroladopermitemejorarlascondiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados (Hall, 1983).Enfoque de calidad total JuranyBlanton(2001)consideranqueesmuyimportantequedentrodelosdiversos niveles de la organizacin haya una cultura de calidad total con un enfoque de creacin Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 12 devalorparaelclientealotorgndoleproductosquesatisfagansusexpectativasy siempretrabajandoenlareduccindecostos.Conesteenfoquetodoelpersonaldebe tenerlacapacidadyelcriteriodepararlosprocesossisedetectandefectos,investigar, determinaryatacarlacausaraz,nobastasoloconreportarunaproblemticasinose considera ms proactivo el proponer una solucin. Control de calidad cero Lacalidadessiempreunconceptocomplicadoynosoloseaplicaaunproductofinal, sino a cada condicin, operacin o accin.Tradicionalmente, la inspeccin era la manera de impedir que un producto defectuoso saliera de la planta. Hoy,Jidokaeselverdaderoconceptodecalidad.JidokasignificaControl Autnomo es lo que se entiende como calidad de origen.Esto se logra cuando se crean ideas para impedir que el producto se salga de especificaciones. PokaYoke significa a prueba de errores. La previsin detiene las prdidas antes de que ocurran. Lasespecificacionesdebendeserclarasybienconocidasportodocualquieraque sealaposicin.Esfrecuentequelagentequeestenconstantecontactoconlos materiales sepa muy bien cmo detectar errores y defectos y por lo tanto puede ayudar a crear medidas pokayoke o a prueba de errores (Hall, 1983). Celdas de manufactura Para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de realizar las operaciones JustoaTiempo(JustinTime),paralocualesnecesariocambiarladisposicin tradicionaldemquinassimilaresagrupadasendepartamentosdeprocesosaceldasde manufacturaenformadeUintegrandolasmaquinarias,personalconmltiples, Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 13 habilidades, herramientas, refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias para fabricar una familia de productos por celda a travs de la tecnologa por grupo. La estandarizacin de operaciones Tratademinimizarelnmerodetrabajadores,balanceandolasoperacionesenlalnea. Asegurando que cada operacin requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar ymantiene un inventario en constante en proceso. El mejoramiento Elmejoramientodelasactividadeslascualesestnenfocadasalareduccindecostos, aumentaproductividad,reducirlafuerzadetrabajo,incrementolamoraldelos empleados.Esteperfeccionamientoserealizaatravsdeequiposdetrabajoysistemas de sugerencias. 2.2.4. Evolucin de la Manufactura Esbelta ElpensamientoLeanoLeanEnterpriseeslaevolucinlgicadeLeanManufacturing, esdecir,eslaaplicacindelosprincipiosdelSistemadeProduccinToyotaauna empresavistademaneraintegral,trtesedeunacompaamanufacturera,comercialo deserviciosdecualquiernaturaleza.Unaempresaadministradabajolafilosofade Empresa Esbelta puede lograr beneficios tales como: -Reducir la cadena de desperdicios dramticamente -Reducir costos de produccin -Reducirinventarioyelespacioenelpisodeproduccin,almacenajeypuntosde venta -Crea sistemas de produccin ms robustos Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 14 -Crea sistemas de entrega de materiales apropiados -Mejora la distribucin de plantas para aumentar la flexibilidad -Reduce el tiempo de entrega (lead time.) -Mejora la calidad -Optimiza la mano de obra -Garantiza mayor eficiencia de equipo -Minimiza tiempos de espera (los retrasos) Frenteaestepanorama,laimplantacindelosconceptosdelpensamientoLean Manufacturing oLean Enterprise, es una alternativa altamente factible paralosgrandes fabricantes transnacionales. Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestin de una empresa donde el desperdicio es constante en cada una de las actividades cotidianas. ElpensamientoLeanofreceunacompletayrealalternativaparalosprofesionales, empresas,organismos,institucionesynacionesdeimplementarhaciasuinterioruna filosofa-culturaenfocadaamejorarsuposicincompetitiva,lograraltaeficiencia, disminucin de desperdicios y mejora continua. Sin lugar a dudas, una aproximacin al pensamientoLeanesunaposibilidady/oelcaminohacialasEmpresasyNaciones Esbeltas,dondesedunmejoraprovechamientoyadministracindelosrecursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todaslasherramientasdeproduccinexistenteshoyendacomopuedensercincoS, TeoradeRestricciones,Kanban,JustinTime,CertificacinISOdeCalidad, MantenimientoProductivoTotal(TPM),ProduccinNivelada(Heijunka),Verificacin deProceso(Jidoka),Dispositivosparaprevenirerrores(PokaYoke),Mejora Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 15 contina(Kaizen),queseintegranenlanuevaformadepensamientoempresarial diferente, al ser parte de un concepto global como es el caso de Enterprise(Mora, 2008). 2.3. Kaizen, la mejora continua y las finanzas Enprimerlugarsedebenmencionarlosfactoresquetienden,enmayormedida,a disminuir la rentabilidad y liquidez de las empresas.-Excesivosnivelesdeinventariosdeinsumos,productosenprocesoyproductos terminados.Estosgeneranmenorliquidez,altoscostosfinancieros,de mantenimiento, seguros, obsolescencia, y espacio fsico -Ciclostotales,desdeelpagodelosinsumosalcobrodelosproductososervicios vendidos, largos -Excesodeactivos,quegeneranunamenorrotacinyunmayorcostode oportunidad -Elevadoscostosdeproduccin,administracinycomercializacin.Eltotaldelos costos tienden a absorber la mayor parte de los ingresos por ventas -En cuanto al exceso de inventarios, estn generados por errores en las proyecciones y/opredicciones de las ventas, otrosmotivos importantes estn dados por la escasa confiabilidad de los proveedores, los cuellos de botella en el proceso productivo, los largostiemposparalaspreparacionesocambiodeherramientas,lostiempos improductivos debido a las averas, las fallas en la calidad y el diseo de layout De tal forma la aplicacin de los siguientes sistemas y mtodos Kaizen contribuyen a eliminar las causas en el exceso de inventarios. -Aplicacindesistemasbasadosenlasestadsticasyprobabilidadesparaelclculo de las proyecciones Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 16 -Alianzas estratgicas y de cooperacin con los proveedores que aseguren tiempos de entregas cortos, confiabilidad en cuanto a la calidad, cantidad y entrega en trmino -La implementacin del Mantenimiento Productivo Total, lo cual contribuye tantoa disminuirlacantidadyextensindelasreparacionesporaveras,sinoqueevita problemasdecalidadyseguridadenlaproduccindebienesyprestacinde servicios -LaGestinTotaldeCalidadcombinadoconelSistemaSeisSigmallevaalas empresasenlabsquedadelosnivelesdedefectospormillonesdeoportunidades. Alincrementarselacalidadnosonnecesariosinventariosdeseguridadparahacer frente a fallas en la produccin -Lamejoraenellayout,pasandodelaorganizacinporprocesosofuncional,ala enfocadaenelproducto,conaltapreponderanciadelaorganizacindeclulasde trabajo en U -En lo referente a los largos ciclos de negocios, stos pueden ser reducidos al aplicar el sistema de produccin Just in Time, con especial atencin a la correcta utilizacin del kanban Al trabajar sobre la base de la demanda del mercado tiende a aligerarse los tiempos de respuesta, disminuyendo los inventarios y demandando insumos a los proveedores en la medida en que ellos son necesarios para satisfacer a los clientes y consumidores.Lareduccindelosactivosseconsiguetantodisminuyendoeltamaodelos inventarios, lo cual de por si genera automticamente la disminucin de espacio fsico y otros activos vinculados con la tenencia y administracin de los inventarios.Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 17 Otra forma de eliminar activos innecesarios es mediante la evaluacin sistemtica de lasdistintasactividadesysuscorrespondientesvaloresagregados.Alprocederdetal formaseeliminanlasactividadesnogeneradorasdevaloragregado,reduciendo consecuentemente los activos que le sirven de apoyo. Laeliminacinsistemticadelosdiversostiposdemudas(desperdicios)permite, curvadeexperienciamediante,laobtencindecostoscompetitivosdemanera consistente. Lasumademenorescostosyunamayorcalidadpermitenofreceralos consumidoresyusuariosproductosyserviciosdeunmayorvalor,generandodetal forma mayor nmero de clientes y una ms alta repeticin de ventas a los mismos. As se tiene que al mismo tiempo que se incrementan los ingresos, los costos se ven reducidos,disminuyendolaposesindeactivoseincrementndoselosnivelesde rotacin de los mismos.Elefectoesclaro,unmayorflujodefondos,generadorelmismodeunvalor presente de la empresa ms alto para sus propietarios e inversionistas.Enla medida que el flujo se acrecienta y la liquidez aumenta, los riesgos financieros decrecen, con lo cual el costo por financiacin se reduceengranmedida. Unaempresa congran rentabilidad es siempre bien vista por los banqueros e inversionistas (Masaaki, 1998). 2.3.1. Definicin de Kaizen Qusignificadotienelapalabrakaizen?Esunapalabrajaponesacompuestaporotras dospalabras,unaKAIquesignificacambioylaotraZENquesignificabueno,loque implicaqueKAIZENsignifiquecambioparamejorary,comodichocambiopara Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 18 mejoraresalgoquecontinuamentedebebuscarseyrealizarseelsignificadotermina siendo mejora continua. Kaizenesunafilosofaqueenglobatodaslasactitudesdelnegocio.Laestrategia Kaizenhasidollamadaelconceptoindependientedemayorimportanciaenla administracinlallavedelxitocompetitivojapons.Amenudo,lamejoradela calidad en Occidente ha sido considerada simplemente como llevar a cabo mejoras en la calidaddeproduccin,enlafilosofaKaizen,mejorasentodaslasreasdenegocioscosto,cumplimentodeprogramasdeentrega,seguridadydesarrollodehabilidadesde losempleados,relacinconproveedores,desarrollodenuevosproductoso productividad-quesirvenparamejorarlacalidaddelaempresa.Portanto,cualquier actividad dirigida hacia la mejora entra bajo la sombrilla de Kaizen.Encomparacinconlabsquedadelamejoraatravsdecambiostecnolgicos radicales,Kaizenseenfocaenmejorarpequeas,gradualesyfrecuentes,alargoplazo. La inversin financiera es mnima. Todas participan en el proceso; de los conocimientos y experiencias de los trabajadores resultan muchas mejoras. La primera y ms importante preocupacin de la filosofa kaizen es la calidad de las personas.Siesmejoralacalidaddelaspersonas,entoncesvenderlacalidaddelos productos.AlincluirelKaizenenlaspersonasyalcapacitarlasenlasherramientas bsicas delamejorade la calidad, los trabajadores pueden incorporar esafilosofa a su trabajoybuscarcontinuamentemejoresuspuestos.Esteprocedimientoorientadoa procesoshacialamejora,propiciaunacomunicacinconstanteentretrabajadoresy gerentes. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 19 La filosofa Kaizen ha sido ampliamente adoptada y utilizada por muchas empresas enEstadosUnidosyentodoelmundo.LosproyectosKaizenhanresultadoenun incrementode48%enproductividad,enreduccinde30%eneltiempodelcicloyen una reduccin de 73% en inventarios (Williams, 2000). 2.3.2. Ciclo Deming Deming (1989) introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para asegurar elmejoramientocontinuo,destaclaimportanciadelaconstanteinteraccinentre investigacin,diseo,produccinyventasenlaconduccindelosnegociosdela compaa. Para llegar auna mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio mximo. Unasecuenciausualmenteconocidademejoracontinua,eselmodelonombrado como Ciclo Deming o Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA). A veces el modelo se conoce como PDSA, donde la S es de Study El ciclo PDCA de mejorar la Calidad enseada que la organizacin debera: -Planificar una accin, qu hacer y cmo hacerlo -Hacerla, llevar a cabo la planificacin -Comprobarquesecumplenlasexpectativas,versilosresultadosdeseadossehan obtenido -Actuarsobreloqueseaprendi,hacermejorasenlosprocesosbasadosenla informacin o estandarizar la mejora si se han obtenido los cambios deseados HayvariasformasderepresentarelmodeloPDCA,aunquelaintegridaddel contenidoesinvariable.Laimagenmscomndelmodeloesunarepresentacin circular, Figura 2.2. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 20 Figura 2.2. Representacin del Ciclo Deming Fuente: Calidad-Gestion (2010, s.p.). El ciclo PDCA consigue que no se vea la mejora de la Calidad como algo que tiene unprincipioyunfinaldeterminados.UnavezquefinalizamosuncicloPDCA,el proceso de mejora empieza otra vez.A meneo el ciclo PDCA se llama Rueda de Deming oRuedadeShewart,dadoquefueronlosresponsablesdesudesarrolloy divulgacin(Deming, 1989). 2.3.3. Cmo Influye el Kaizen en la Mejora? Dela implementacin del Kaizen en las empresas hansurgido importantes incrementos en los niveles de productividad, acompaados dereducciones de costos,mejoras en los nivelesdecalidadyservicioalcliente,mayoresnivelesdesatisfaccin,tiemposde preparacindemquinasyherramientasnotablementereducidos,importantes incrementosenlosnivelesderotacin,bajosnivelesdeinventariosdeinsumos productos en procesos y terminados, mejora en el nivel de satisfaccin de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotacin de stos. Todo ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para los accionistas, dado el incremento en el flujo de ingresos.Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 21 Elincrementoenlacalidadacompaadodelosmejorestiemposdeentrega,los mejoresserviciosylareduccinenlospreciospermitenalasempresashacersedeuna mayorcuotademercado.Establecidaunabuenaestrategiayuncorrectoplande implementacin,lacorrectacapacitacinyentrenamientoacompaadodelainmediata puesta en prctica de lo aprendido, permite en un muy corto perodo de tiempo empezar a vislumbrar los resultados.Porsupuestoquedependiendodeltamaodelaempresa,yporlotantodesu cantidaddepersonaleseltiempoquesehadetardarenllevarlacapacitaciny entrenamiento a todos ellos.En cuanto a la cantidad de tiempo de capacitacin depende de que tan intensiva sea stay de las caractersticas mismas de la empresa en cuanto a su naturaleza productiva. Unacantidadptimadehorasnosllevaraaunmnimode40horasdecapacitacin, pudiendosermenosomsenfuncindeltipodeactividadesdelaempresa(Masaaki, 1998). 2.4. Seis Sigma(DMAIC) SeisSigmaseestconvirtiendorpidamenteenlaestrategiaparalograrmejoras significativas en calidad, parcelacin del mercado, mrgenes de ganancia y reduccin de costos. De1987a1991,elDepartamentodeMtodosEstadsticosfueelquedesarrollo,y luegoinstitucionalizo,lametodologaestndarparalacaracterizacindeprocesosde fabricacinyellogrodeCalidadSeisSigma.Estametodologapresentalaimportancia dereducirlavariacin,losdefectosyloserroresentodoslosprocesosatravsdeuna organizacinparaaslograraumentarlacuotadelmercado,minimizarloscostose Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 22 incrementar los mrgenes de ganancia. Se pone nfasis a la explicacin de una estrategia sobresalienteydeloselementosparaimplementarlametodologa(Definirelproceso, Medirlo,Analizarsusdatos,MejorarloyControlarlo)paralareduccindela variabilidad y el logro de Seis Sigma. NumerosasempresasutilizanlametodologaSeisSigmacomometodologa obligatoria en sus plantas. Un directivo cita tres razones (Gmez, Vilar, Trejo, 2003): -Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos -SeisSigmaesunmedioparareducirlacomplejidaddediseosdeproductosy procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad -Seis Sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca ala mala suerte Dos Aspectos sobre los que gira la Metodologa: -Elfabricantedecalidad,esalavezelfabricantequeescapazdeproducirabajo costo.Esmenoscostoelfabricarbienalaprimeraquegastardineroenajustesy correcciones -Lacalidadsepuedecuantificar,yesms,lacalidadtienequecuantificarse.El diagnsticoyelseguimientodelacalidadesuncompromisodecalidadalargo plazo.Acortoplazo,SeisSigmasesustentaenmedidasmsqueenexperiencias, juiciosycreenciaspasadas.Sinopuedesmedir,nosabesdndeests;sinosabes dnde ests, teencuentras a merced del azar Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 23 AlserunaherenciadelasfilosofasdeDemingyJuran,SeisSigmatienecomo principalfundamentoelestableceruncompromisoconlosclientesparaofrecer productos de la ms alta calidad a un menor costo. SeisSigmaesunametodologarigurosaqueutilizaherramientasymtodos estadsticosparadefinirlosproblemas;tomardatos,esdecir,medir,analizarla informacin;emprendermejoras;controlarprocesos:redisearprocesosoproductos existentesohacernuevosdiseos,conlafinalidaddealcanzaretapasptimas, retornandonuevamenteaalgunasdelasotrasfases,generandounciclodemejora continua (Gmez, Vilar, Trejo, 2003). 2.4.1. Los Seis Principios de Seis Sigma Se nombran a continuacin los seis principios de la metodologa Seis Sigma. Principio 1, enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente. Principio 2, direccin basada en datos y hechos ElprocesoSeisSigmaseiniciaestableciendoculessonlasmedidasclavesamedir, pasandoluegoalarecoleccindelosdatosparasuposterioranlisis.Detalformalos problemaspuedenserdefinidos,analizadosyresueltosdeunaformamsefectivay permanente,atacandolascausasracesofundamentalesquelosoriginan,ynosus sntomas. Principio 3, los procesos estn donde est la accin SeisSigmaseconcentraenlosprocesos,siseobtienedominiosobrestosentoncesse lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 24 Principio 4, direccin proactiva Ellosignificaadoptarhbitoscomodefinirmetasambiciosasyrevisarlas frecuentemente,fijarprioridadesclaras,enfocarseenlaprevencindeproblemasy cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5, colaboracin sin barreras Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores. Impacto financiero de la reduccin de costos mediante Seis Sigma 30 Principio 6, bsqueda de la perfeccin LascompaasqueaplicanSeisSigmatienencomometalograrunacalidadcadada ms perfecta (Gmez, Vilar, Trejo, 2003). 2.4.2. Clculo de la Sigma El concepto de calidad seis sigma, es reducir la variacin en el proceso a la mitad de la tolerancia de diseo (C2= 2.0) y al mismo tiempo permite que la media se desplace tanto como 1.5 del objetivo, vase Figura 2.3. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 25 Figura 2.3.Definicin de Seis Sigma Fuente: Elaboracin propia con datos de Ibez (1995, pp. 45-49). Enelcontextodelamejoradeprocesosseentiendeporvariacinloscambios acaecidosenelvalordelacaractersticamedida,siendoestacaractersticalarespuesta de un proceso determinado Lavaloracinrespectoaunvalordeterminado,inclusodentrodelastolerancias especificadas,consideradocomoelptimoyquesedeterminaelvalorobjetivo,esel responsable de las prdidas econmicasdebidas a la mala calidad del producto como lo son ajustes, recuperaciones, reprocesados de materiales e incluso, achatarramiento. Esnecesarioqueseasumancontodaslasconsecuenciasquenoexistandos elementosresultadosdeunmismoprocesoqueseaniguales.Lavariacinesun elementoinherentealarespuestadeunproceso.Sepuedenlograrprocesosconla variacin reducida a la mnima expresin, pero nunca que esta sea cero. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 26 El objetivo es producir con la mnima variacin y ajustando la tendencia central del proceso en la nominal requeridopor la especificacin.Por logeneral, la nica solucin econmicaposibleconsisteenencontrarlascausasdelavariaciny,actuandosobre ellas, obtener una variabilidad adecuada. La variacin observada en la respuesta de un proceso se basa fundamentalmente en losiguiente:lacaractersticadeunproductofinalestinfluenciadapormuchos subsistemasdistintospudiendoestarcompuestocadasubsistema,asuvez,otros subsistemas. Cada uno de estos subsistemas est formado, por un entorno, unas entradas, unprocesoyunarespuesta.Estasrespuestasestninfluenciadaspormuchosfactores distintos. Fundamentalmente,lascincofuentesmsimportantesdelavariacinsonlas siguientes, vase tambin Figura 2.4: -Hombres: experiencia, motivacin, formacin, instruccin, entre otros -Maquinarias: edad, calidad, mantenimiento, entre otros -Materiales: caractersticas dimensionales, fsicas, heterogeneidad -Mtodos: efectividad, rendimiento, entre otros -Entorno: presin, temperatura, humedad, vibracin, entre otros Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 27 Figura 2.4.Fuentes de Variacin Fuente: Elaboracin propia con datos de Ibez (1995, pp. 45-49). Siendotantoslosfactoresqueafectanalarespuestadeunsubsistemaytantoslos subsistemasnecesariosparaobtenerunproductoacabado,estmsquejustificadola existenciadelavariacinenlascaractersticasquedeterminalacalidaddelproducto (Ibez, 1995). Causa de la Variacin Se deben de distinguir dos fuentes distintas de la variacin: la debida a las denominadas causascomunesyladebidaalascausasespeciales.Eltratamientodeambases completamente distinto. Cuandolavariacininducidaporcadaunodeloselementosdelprocesoest asumidayadmitida(loquenoquieredecirqueeslamsadecuada),sedenominan causas comunes o causas aleatorias de variacin.Cuando adems de las anteriores sobre elprocesoactancausasespecficasqueproducenefectosdefinidos,sedenominan causas especiales de variacin (Ibez, 1995). En la siguiente Tabla 2.1 se resume las caractersticas de las causas de variacin. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 28 Tabla 2.1 Causas de la Variacin de los Procesos CAUSAS COMUNESCAUSAS ESPECIALES Muchas causas individuales.Una sola causa individual Individualmente, dan lugar a pequeas variaciones. Individualmente, dan lugar a grandes variaciones. En conjunto producen una variacin que es constante en el tiempo. Producen una variacin que no es constante en el tiempo. Su eliminacin es costosa.Su eliminacin no es costosa. Sus efectos son difciles de reducir. Sus efectos desaparecen al eliminar la causa. Bajo sus efectos, el proceso funciona de forma optima. Bajo sus efectos, el proceso no funciona de forma optima. El proceso es estable, pudindose utilizar tcnicas estadsticas de muestreo para hacer predicciones. El proceso no es estable, no pudindose utilizar tcnicas estadsticas de muestreo para hacer predicciones. Fuente: Elaboracin propia. Control de los Procesos Unaactividadfundamentalenlamejoradelosprocesosconsisteenutilizaruna herramientaestadsticacuyoobjetivoesidentificarlascausasespecialesqueactan sobre los procesos y eliminarlas. De esta forma, los procesos slo estarn sometidos a las causascomunesdevariacin,obtenindosecomoresultadounosprocesoscuya variacin estar acotada y ser constante en el tiempo. Es lo que denominamos Procesos enestadodecontrol.LaherramientaquelograestosonlosdenominadosGrficosde control de procesos (Figura 2.5). Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 29 Figura 2.5.Grficos de Control de Procesos Fuente: La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos (1995, s.p.). Sedispone,ygraciasalosgrficosdecontrol,deprocesosqueseencuentranen estado de control estadstico, lo que en principio significa que estos procesos dan lugar a caractersticascuyavariacinesconstantey,porlotanto,cuyoresultadoespredecible en el tiempo. Ya se han satisfecho uno de los objetivos de la mejora de los procesos. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 30 Ahorabien,sepuedeconsiderarqueestosprocesosenestadodecontrolson correctos?Larespuestaesclara.Silavariacindelproceso,denominadatolerancia natural, esmenor que la variacin mxima tolerada por los lmites de la especificacin, setieneunprocesoconunresultadocoherentementecorrecto.Todoelproducto resultado de este proceso ser conforme. Sin embargo, si la variacin del proceso es mayor que la variacin mxima tolerada porloslmitesdelaespecificacin,setieneunprocesoconresultadoconsistentemente incorrecto,Partedelproductoresultadodeesteproceso(mayorcuantomayorseala diferenciaentrelavariacintoleradaylaexistente)consistentementesernoconforme (Ibez, 1995). Seis Sigma SeisSigmaesunametodologademejoradeprocesos,centradaenlareduccindela variabilidaddelosmismos,consiguiendoreduciroeliminarlosdefectosofallasenla entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de3.4defectospormillndeeventosuoportunidades(DPMO),entendindosecomo defectocualquiereventoenqueunproductooservicionologracumplirlosrequisitos del cliente. Seissigmautilizaherramientasestadsticasparalacaracterizacinyelestudiode losprocesos,deahelnombredelaherramienta,yaquesigmaesladesviacintpica quedaunaideadelavariabilidad,enunprocesoyelobjetivodelametodologaseis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 31 Obtener 3.4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma: 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia (Jiju, 2008) 2.4.3. Mtodo de Resolucin de Problemas (DMAIC) SeisSigmaevolucionhaciaunapotentemetodolgicaconocidacomoDAMIC (Definir,Medir,Analizar,Mejora-ImproveyControlar)utilizadaparaabordar problemascomplejoscuyasolucinnosevislumbra,yorientadaaconseguirunos elevados beneficios econmicos en un corto periodo de tiempo.HoydaSigma,ensutercerageneracin,esunaestrategiaparalamejora ampliamenteutilizadaparaempresaslderesmundialmenteparaorientarsusiniciativas de satisfaccin del cliente, mejora continuayreduccin de costos,alinendolas con sus estrategias. SeisSigmacompartemuchosaspectosmetodolgicosconotrasherramientasy sistemas, pero tiene varios aspectos fundamentales: -Orientacin hacia el cliente -Orientacinalamejoradelosprocesos,parareducirdrsticamentelosnivelesde defectos elevados frente a la inversin realizada en corto periodo de tiempo Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 32 -Desarrollodeproyectoscomplejoscuyasolucinnoesfcildeencontrarcon metodologas/herramientas tradicionales Etapas del Seis Sigma: - Identificacin y seleccin de proyectos - Construccin del equipo - Definicin del proyecto - Formulacin de los miembros del equipo - Ejecucin del proceso DMAIC - Extensin de la solucin (Membrado, 2003) D (Definir) En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluadosporladireccinparaevitarlainadecuadautilizacinderecursos.Unavez seleccionadoelproyecto,sepreparayseseleccionaelequipomsadecuadopara ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. Enestafasedebenresponderselassiguientescuestiones:Quprocesosexistenen elrea?Dequactividadesoprocesosseeselresponsable?Quinoquinessonlos dueosdeestosprocesos?Qupersonasinteractanenelproceso,directae indirectamente?Quinespodranserpartedeunequipoparacambiarelproceso?Se tieneactualmenteinformacindelproceso?Qutipodeinformacinsetiene?Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? (WikimediaFoundation, Inc, 2011) Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 33 M (Medir) Lafasedemedicinconsisteenlacaracterizacindelprocesoidentificandolos requisitosclavedelosclientes,lascaractersticasclavedelproducto(ovariablesdel resultado)ylosparmetros(variablesdeentrada)queafectanalfuncionamientodel proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Enestafasedebenresponderselassiguientescuestiones:Sesabequinessonlos clientes?Seconocenlasnecesidadesdelosclientes?Sesabequescrticoparaelcliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son lospasos? Qutipodepasoscomponeelproceso?Culessonlosparmetrosdemedicindel procesoycmoserelacionanconlasnecesidadesdelcliente?Porqusonesoslos parmetros?Cmoseobtienelainformacin?Quexactitudoprecisintieneel sistema de medicin? (WikimediaFoundation, Inc, 2011) A (Analizar) En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollanycompruebanhipinvestigacinsobreposiblesrelacionescausa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantesdelproceso,esdecirlasvariablesclavedeentradaofocosvitalesque afectan a las variables de respuesta del proceso. Enestafasedebenresponderselassiguientescuestiones:Culessonlas especificacionesdelclienteparasusparmetrosdemedicin?Cmosedesempeael procesoactualconrespectoaesosparmetros?Muestradelosdatos.Culessonlos objetivos de mejora del proceso? Cmo se definieron? Cules son las posibles fuentes Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 34 devariacindelproceso?Muestradeculesyquson.Culesdeesasfuentesde variacin se controlan y cules no? De las fuentes de variacin que se controlan Cmo secontrolanyculeselmtodoparadocumentarlas?Monitorealasfuentesde variacin que no se controlan? I (Mejorar) En la fase de mejora, Improve en ingls, el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto, relacin matemtica entre las variables de entraday la variable de respuesta que interese, para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as, cules son? Quin es el proveedor? yQu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicinylasvariablescrticas?Interactanlasvariablescrticas?Cmose definieron?Muestradelosdatos.Quajustesalasvariablessonnecesariospara optimizarelproceso?Cmosedefinieron?Muestradelosdatos (WikimediaFoundation, Inc, Diciembre 2011). C (Controlar) Fase,control,consisteendisearydocumentarloscontrolesnecesariosparaasegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma, se mantenga una vez que se hayan implementadoloscambios.Cuandosehanlogradolosobjetivosylamisinsedpor finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. Enestafasedebenresponderselassiguientescuestiones:Paralasvariables ajustadasQuexactitudoprecisintienesusistemademedicin?Cmosedefini? Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 35 Muestradelosdatos.Cuntosehamejoradoelprocesodespusdeloscambios? Cmosedefine?Muestradelosdatos.Cmosemantienenloscambios?Cmose monitoreanlosprocesos?Cuntotiempoodinerosehaahorradoconloscambios? Cmoloestdocumentando?Lamuestradelosdatos(WikimediaFoundation,Inc, Diciembre 2011). 2.4.4. Conceptos / Herramientas para Seis Sigma AlgunosdelosconceptosyherramientasdelSeisSigmaquesenecesitancomprender para el desarrollo de esta investigacin estn contenidos en este sub-capitulo. DFSS DesignforSix Sigma Tieneelobjetivodedeterminarlasnecesidadesdelosclientesyelnegocio,ymanejar las necesidades en la solucin de producto producida. DFSS es relevante para la fase de sininvestigacincomplejosistema/producto,especialmenteenelcontextodel desarrollodelsistemasinprecedentes.Eselprocedimientodegeneracinencontraste con la mejora de procesos. Tratadeevitarenlafabricacin/servicio,losproblemasdelprocesomedianteel usodeserviciosavanzadosdevozylastcnicasapropiadasdeingenieradesistemas paraevitarproblemasenelprocesodesdeelprincipio,esdecir,laprevencinde incendios.Cuando se combinan estos mtodos de obtencin de las necesidades propias delcliente,yobtenerlosparmetrosdelsistemadeingenieraderequerimientosque incrementanlaefectividaddelproductoyelservicioalosojosdelcliente.Esto proporciona productos y servicios que proporcionan una mayor satisfaccin del cliente y elaumentodelastcnicasdeshare.Enelmercadotambinincluyeherramientasy procesosparapredecir,modelarysimularelsistemadeentregadelproducto,los Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 36 procesos / herramientas,personaly organizacin, capacitacin, instalacionesy logstica para producir el producto / servicio, as como el anlisis del ciclo de vida del sistema de desarrollo propio para garantizar la satisfaccin del cliente con la solucin de diseo del sistema propuesto (Kai, El, 2003). DFM DesignforManufacturability Es una de las tantas metodologas de DFSS que se usan para cumplir criterios de calidad comoconfiabilidad,diseorobusto,impactoambiental,etc.Siendolametodologade DFMlademsimpacto.LametodologadeDFMestilparaconectarnecesidadesy especificacionesdelclienteconlasdificultadesqueenfrentalaempresa,especialmente los equipos de diseoy manufactura.DFM requiere de un equipo multifuncionalya que seveninvolucradosdistintostiposdeinformacincomo:bosquejos,dibujos, especificacionesdelproducto,alternativasdediseo,entendimientodetalladodelos procesos de fabricacin y ensamble, estimados de costos de manufactura, volmenes de produccin, crecimiento de la demanda, etc. PorlotantoDFMrequierecontribucionesdeintegrantesdediferentesequiposo departamentos de la empresa. DFM es un proceso que acompaa el desarrollo del producto: -Inicia desde la etapa conceptual del producto donde las funciones y especificaciones son determinadas -El costo es casi siempre un factor determinante para seleccionar un diseo y el costo va asociado directamente a la manufactura (fabricacin y ensamble) -Luegoenlaetapadediseoadetalle,muchasdecisionessebasanenrestricciones de manufactura Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 37 PorloanteriorsepuedeverenlaFigura2.6queDFMacompaaalproducto durante todo su desarrollo (Kai, El, 2003). Figura 2.6.Proceso de Diseo para Manufacturabilidad Fuente: Diseo para Six Sigma (2003, s.p.). DFC Despliegue de la Funcin de Calidad ElDFCsignificaelDesplieguedelaFuncindeCalidadoporsunombreeningls QualityFunctionDeployment, QFD,tambin conocido comola casa de la calidad por la figura que se forma durante el procesode desarrollo.Esunsistemaparatraducirlosrequerimientosdelclientealosparmetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desdelainvestigacinydesarrollo,hastalaingeniera,fabricacin,mercadotecnia, Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 38 ventas y distribucin. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones tcnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto.Esunmtodosistemticoparagarantizarquelaspropiedades,caractersticasy especificaciones de un producto, as como la seleccin y desarrollo de equipos, mtodos ycontrolesdeproceso,estnorientadosalasdemandasdelclienteodelmercado (Quesada, 2011). Anlisis de Pareto ElAnlisisdePareto,esunacomparacincuantitativayordenadadeelementoso factoressegnsucontribucinaundeterminadoefecto,vaseFigura2.7.Lagrficade Paretoesunatcnicaqueseparalosfocosvitalesdelosmuchostriviales.UnaGrfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desdelostrivialesdemaneraqueunequiposepadndedirigirsusesfuerzospara mejorar.Reducirlosproblemasmssignificativos,lasbarrerasmslargasenuna Grfica Pareto, servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. El resultado de los casos, entre 2 y 3 aspectos ser responsabilidad por el 80% de los problemas. sta se utiliza cuando: -Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar calidad -Cuandoexistelanecesidaddellamarlaatencinalosproblemasocausasdeuna forma sistemtica UnequipopuedeutilizarlaGraficaParetoparavariospropsitosduranteun proyecto para lograr mejoras: -Para analizar las causas Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 39 -Para estudiar los resultados -Para planear una mejora contina (www.fundibeq.org, 12 de Diciembre de 2011) Figura 2.7. Tabla y Diagrama de Pareto Fuente: FUNDIBEQ (2011, s.p.). Diagrama Cusa-Efecto TambinconocidocomoDiagramaEspinadePescado,vaseFigura2.8,esuna tcnicaampliamenteutilizadaquepermiteapreciarconclaridadlasrelacionesentreun temaoproblemaylasposiblescausasquepuedanestarcontribuyendoparaquel ocurra.Constituidoconlaaparienciadeunaespinadepescado,estaherramientafue aplicadaporprimeravezen1953,enelJapn,porelprofesordelaUniversidadde Tokio.KaoruIshikawa,parasintetizarlasopinionesdelosingenierosdeunafbrica, cuando discutan problemas de calidad (Universidad Nacional de Colombia, 2011). Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 40 Figura 2.8.Diagrama Espina de Pescado Fuente: Universidad Nacional de Colombia (2011, s.p.). Repetitividad Diferenciaentrevariasmedidasrealizadasenlasmismascondicionesdematerialyde medioambienteporelmismooperadorenunperiododetiempocorto.Lasmedidasse efectanpordesplazamientodelapuntayregresoalaposicininicialdemanera homognea. Valor expresado generalmente en micrasValorderepetitividad.Eselvalorpordebajodelcualseesperaqueseencuentre, conunaprobabilidaddel95%,ladiferenciaabsolutaentredosvaloresindividualesde resultado de un ensayo, obtenidos en condiciones de repetitividad (Llamosa, 2007). Reproducibilidad Indicaelgradodeacuerdoentreresultadosmutuamenteindependientesdeunensayo obtenidos con el mismo mtodo, en idnticos materiales, en diferentes laboratorios, con diferentes operadores y utilizando distintos equipos. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 41 Valor de reproducibilidad. Es el valor por abajo del cual se espera que se encuentre conunaprobabilidaddel95%,ladiferenciaabsolutaentredosvaloresindividualesde resultado de un ensayo, obtenidos en condiciones de reproducibilidad (Llamosa, 2007). 2.5. Definicin del producto/empresa Conlafinalidaddecomprenderelalcancedeestainvestigacin,ascomode comprenderlaempresa,elproductoyherramientasdisponibles,lasiguienteseccin describe el producto especfico al que se le aplicar la metodologa Seis Sigma y el tipo deempresaenlaqueesteseencuentraconlafinalidaddeentenderycomprenderlas herramientas disponibles que ayudaran a la metodologa Seis Sigma.Elproductoespecficoqueestedocumentopretendehacermscompetitivodentro desumercadopormediodelametodologaSeisSigmasetratadearnesesdesealy controlparalaindustriaaeronuticaydeltransportediseadosyfabricadosporuna empresa global lder en su ramoproveedora de componentes complejos para motoresy fuselajespara aeronaves y sus sistemas elctricos y mecnicos aportando las soluciones msavanzadasderendimientoparaunaampliavariedaddemercadosincluyendola aviacincomercial,denegocios,industrialydeespacioydefensa,estableciendo tambinnuevosestndaresderendimientoytecnologaalanticiparlasnecesidadesdel clienteylainversineninvestigacinydesarrollo(www.unisonindustries.com,11de Diciembre de 2011) 2.5.1. Arneses para la Industria del Transporte Unarnsparausoenaeronavessedefine,deacuerdoaldiccionariodelalengua espaola,comounconjuntodecablesquetransmitensealesdeinformacino Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 42 corrientes de funcionamiento. Los cables se encuentran unidos por grapar, bridas, cintas o tejidos. Muchosaviones,automvilesynavesespacialescontienenunamasademuchos cables que se extiendena lo largo de varioskilmetrossi seencuentrascompletamente extendidos. Mediante la unin de los cables, stos pueden estar mejor protegidos contra losefectosadversosdevibraciones,abrasionesyhumedadentreotros.Parala construccindearneseselctricoselusodelespaciosehaoptimizadoyelriesgode cortocircuito se reduce. Ya que el instalador solo tiene un arns para instalar, en lugar de mltiplescables,eltiempodeinstalacinesmenoryelprocesopuedeserfcilmente estandarizado.Launindeloscablespormediodeunacaparetardantedelallama tambin reduce el riesgo de incendios de origen elctrico.Unmazodecables,tambinconocidocomounconjuntodecablesocableado,es una serie de cables y / o los cables que transmiten seales de informacin o corrientes de funcionamiento (energa). Los cables estn unidos por grapas, bridas, cordones de cable, mangas, cinta elctrica, conductos, tejido de una cadena de extrusin o una combinacin de ambos, como ejemplo se muestra la figura representativa (Figura 2.9). Figura 2.9.Arns elctrico Fuente: Electronic Chassis, Cable Assemblies (Wikimedia Foundation Inc,2011, s.p.). Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 43 2.5.2. Proceso de Manufactura para Arneses Los arneses usualmente estn definidos por su geometra y sus requerimientos elctricos. Un diagrama es entonces provedo para la preparacin de su ensamble.Los cables son cortados de acuerdo a la longituddeseada, usualmente son cortados usandounamquinaespecialparaelcortadodecables.Loscablespuedenseradems marcadosduranteelcortadodeestosenunamquinaseparada.Despusdeesto,los finales de los cables son desforrados con la finalidad de exponer el metal, conductor,del cableloscualessoninsertadosconalgunaterminalrequeriday/oalgnconector.Los cablessonensambladosysujetadosjuntosenunamesaespecialoenunherramental especialdeacuerdoalasespecificacionesdediseo,paraasformarelarns.Despus de ponerles sus respectivas capas protectoras el arns es instalado en el equipo o enviado al comprador.A pesarde la predomnate automatizacin en lasindustrias, engeneral, los arneses continansiendomanufacturadosamano,yesteprocesomuyprobablemente permanezca sindolo durante el futuro previsible; esto debido a los muchos y diferentes procesos involucrados en la construccin de los mismos, como lo son: -Enrutamiento de los cables a travs de sus capas -Encintado con cinta de aislar, en particular en las ramas-Aprisionamientodelosconectorenlosconductores,particularmenteenlos aprisionamientos mltiples (ms de un conductor en la terminal y/o conector) -Insercin de una capa de recubrimiento en otra -Fijacin de cables con cinta, abrazaderas o ataduras para cables Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 44 -Para algunos vehculos existen un gran nmero de variantes (debido a las diferentes configuraciones y longitud de los vehculos) las cuales producen Es claramente difcil el automatizar estos procesos debido a la individualidad del ruteo de cada arns. A pesar de esto, estos procesos pueden ser aprendidos relativamente rpido,inclusosincalificacionesprofesionales.As,laproduccinmanualcontinua siendo cuantitativamente (costo) ms efectivo que la automatizacin. Las pruebas funcionales elctricas pueden ser hechas mediante el uso de pruebas de placas. Los datos del diagrama elctrico pueden ser pre-programados dentro de la pruebe dondelosarnesespuedenserprobadosindividualmenteoenmltiplos (WikimediaFoundation, Inc, 2011). 2.5.3. Desarrollo de Nuevos Productos Elpanoramaenlaquelosproductosdenuevageneracinsedesarrollan,deacuerdoa Enric Barba Ibez (1995), se describe a continuacin.Se entiende por diseo industrial elconjuntodeprocesosquetransformarequisitosonecesidadesencaractersticas especificadas o en la especificacin de un producto, proceso o sistema.El concepto de diseo y desarrollo se extiende a productos, procesos y servicios de la empresa. Eldiseoenelmbitodelaempresaesunodelosrecursosfundamentalespara conseguirmejorarsuposicinenelmercado,yportantolograrunaumentodela competitividad, estamos ante el diseo de nuevos productos. Elconceptodeldiseoensuacepcinglobaleslaplanificacinyrealizacinde objetosyambientesparausoyestanciasdelaspersonas,ascomodeprocesosy programas de actividades humanas. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 45 Elprocesodediseoydesarrollodenuevosproductosseiniciaconuna planificacin de lo que se va a hacer y quin lo va a hacer. A continuacin se siguen una serie de fases: -Toma de datos -Evaluacin y seleccin -Desarrollo e ingeniera del producto y del proceso -Pruebas y evaluacin -Realizacin del producto Enlaprimerafase,tomadedatos,seobtieneinformacinsobrelosrequisitosque vanatenerlosproductososerviciosofertadosdeacuerdoconlasnecesidadesy exigenciasdelclienteydelmercado,identificandolasoportunidadesexistentes,las posibilidadestcnicasylosrequerimientosdefabricacin.Conestainformacinse realizalaplanificacindeldiseo,seseleccionaelmercadoobjetivoylosrecursos necesariosparaellanzamientodelnuevoproducto,ascomolaidentificacindelos requisitos legales que afectan al producto o servicio. Entrelasprincipalesfuentesdeideasparaesteprocesosepuedensealarlas siguientes: -Requisitos de los clientes: el cliente debera aportar sus ideas al proceso de diseo y desarrollo -DatosdeIngenierosydiseadores:elpersonaldeldepartamentodeingenierade diseo puede aportar avances tecnolgicos que pueden dar lugar a nuevos productos innovadores Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 46 -Datos de competidores: para mejorar el producto de la competencia pero basndose en su diseo inicial -Datos de la alta direccin y empleados de la empresa -Datos aportados por universidades y centros pblicos de investigacin. -Requisitos legales aplicables Enlasegundafase,Evaluacinyseleccin,seseleccionanaquellasideasque presentan mayores posibilidades de xito. Este proceso de evaluacin implica un anlisis de la viabilidad econmica, tcnica y comercial del producto. Unavezaprobado,elproyectopasaalaIngenieradelproductoydelproceso.En estatercerafase,serealizanlamayoradelasactividadesdediseodedetalleyde desarrollodelproducto,ascomodelosprocesosproductivosnecesariosparala fabricacinyposteriorlanzamientoalmercado.Incluyeunafasederealizacindel diseo, revisin del diseo, verificacin y validacin del diseo. Enmuchasocasiones,deformaparalelaosimultnea,comienzalacuartafasede pruebasyevaluacin,enlaqueserealizanlaspruebasyevaluacincorrespondientea losdiseosresultantesdelatercerafase,paralocualseprocedealafabricacinde prototiposyalasimulacindelprocesodefabricacin,tratandodedetectarposibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricacin.Porltimo,silaevaluacinrealizadaenlafaseanterioresfavorable,elproducto pasaalaquintafaseenlaqueseinicialafabricacinagranescala;seproduceel lanzamiento al mercado del nuevo producto. Elprocesodedesarrollodescritoserealizadeformaiterativahastaalcanzarel diseo ms adecuado a las exigencias de los consumidores. En cada iteracin se aprende Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 47 sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se converge al diseo final y se completan las especificaciones detalladas inicialmente Tcnicas en Diseo y Desarrollo de Productos Acontinuacinsecomentanalgunasdelastcnicasquemayorimpactoestnteniendo en la gestin actual del proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. Ingenierasimultnea.Laingenierasimultneadebesuaugeactualalxitodesu aplicacinprcticaenlasempresasjaponesas,especialmenteenlasdelsectordela automocin.Estatcnicasebasaenjuntarlasdiferentesactividadesparaconseguiruna reduccineneltiempodemercado,conelcorrespondientesolapamientodelas actividades de diseo, desarrollo y fabricacin de nuevos productos. Diseoparalaexcelencia.Esaquellatcnicadediseocuyoobjetivodebieraser queelproductoresultantesatisfagaelconjuntodenecesidadesdetodaslaspersonasu organizaciones afectadas, de la forma ms eficiente.ParaalcanzaresteobjetivosurgeeldenominadoDiseoparalaExcelenciao DesignforExcelence(DFE),queenglobaunaseriedetcnicasdediseo,cuyoobjetivo es gestionar la calidad, el costo y el tiempo de entrega del nuevo producto. As, el Diseo para la Excelencia (DFE) comprende las siguientes tcnicas: -Diseoparaelensamblaje.ElDiseoparaelEnsamblajeoDesignforAssemblyse centraensimplificarelprocesodeensamblaje,conloquesereduceelciclode fabricacin y se mejora la calidad del producto -Diseoparalafabricacin.Estatcnicatratadefacilitarelprocesodefabricacin, simplificandoeldiseodelnuevoproductopormediodeunareduccindelos Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 48 componentes que lo integran. Estareduccin enel nmero de componentes facilita lafiabilidaddelproducto,disminuyeloscostosdelciclodevidadelproducto, reduceelnmerodehorasdeingenieradediseonecesarias,reducelascompras, los inventarios y el espacio para almacenar los componentes -Diseo para las pruebas. El objetivo de esta tcnica es disear un producto de forma que las pruebas, a las que vaasersometido antesde su lanzamientoy fabricacin, puedan realizarse fcilmente y en el menor perodo de tiempo -Diseoparaelservicio.Estatcnica,tambinconocidacomoDesignforServiceo DesignforServiceability, permite tener en cuentaen el diseo del producto aquellos factoresquefacilitanlaprestacindelosserviciosasociadosalusodelproducto (mantenimiento y reparacin) -Diseoparalainternacionalizacin.Elobjetivodeestatcnicaesgestionarel procesodediseo,demodoqueelproductoresultantepuedaseradaptadocon facilidad a las caractersticas particulares de cada pas donde vaya a ser introducido -Diseoparaelmedioambiente.Estatcnicapretendeintegrarfactores medioambientales en el proceso de diseo de nuevos productos -DesplieguedelaFuncindeCalidad(QFD).Estatcnicapretendetrasladaro transformar los deseos del cliente en especificaciones tcnicas correctas, que ayuden a proceder al diseo de un producto que satisfaga las necesidades del cliente -DiseoAsistidoporOrdenador(CAD):Setratadeunsistemadediseo,bastante conocidoyutilizado,quepermiteampliardeformarelevantelasposibilidadesde los sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja radica en la rapidez con Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 49 quepermiteefectuarmodificacioneseneldiseo,adiferenciadeloqueocurra cuando los diseos se realizaban en papel 2.5.4. Ciclo de Vida del Producto Elciclodevidadelproducto,aveces,CVP,eslaevolucindelasventasdeunartculo durante el tiempo que permanece en el mercado, Figura 2.10. Los productos no generan unvolumenmximodeventasinmediatamentedespusdeintroducirseenelmercado, nimantienensucrecimientoindefinidamente.Elconceptodeciclodevidadeun productoes una herramienta de mercadotecnia. Las condiciones bajo lasque un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; as, las ventas varan y las estrategias de precio, distribucin,promocin,variablesdelmarketingmix,debenajustarseteniendoen cuentaelmomentoofasedelciclodevidaenqueseencuentraelproducto.(Levitt, 1981). Figura 2.10.Etapa del Ciclo del Producto Fuente:El ciclo de vida del producto:granoportunidad demarketing (Levitt, Theodore, 1981, p.105). Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 50 2.5.5. Empresa Global La globalizacin se comprende como el proceso por el que la creciente comunicacin e interdependenciaentredistintospasesdelmundounificamercados,sociedadesy culturas dndoles con esto un carcter global (WikimediaFoundationInc, 2005). DeacuerdoconYip(1992),conlaglobalizacinsepuedenlograrunaomsde cuatro categoras de beneficios, a saber: Reduccin de Costos La globalizacin puede reducir los costos mundiales en diferentes formas: Economadeescala:sepuedenrealizaraunandolaproduccinuotrasactividades para dos o ms pases. Costomsbajodefactores:sepuedenlograrllevandolamanufacturauotras actividades a pases de bajos costos.Produccinconcentrada:significareducirelnmerodeproductosquesefabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. Flexibilidad:sepuedeexplotarpasandolaproduccindeunsitioaotroenbreve plazo, a fin de aprovechar el costo ms bajo en un momento dado. Aumentodepodernegociador:conunaestrategiaquepermitatrasladarla produccinentremltiplessitiosdemanufacturaendiferentespases,seaumenta grandemente el poder negociador de una compaa con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 51 Calidad Mejorada de Productos y Programa Laconcentracinenunnmeromenordeproductosyprogramas,enlugardelos muchosproductosyprogramasquesontpicosdeunaestrategiamulti-local,puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas. Ms Preferencia de Los Clientes La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo. Mayor Eficacia CompetitivaUnaestrategiaglobalofrecemspuntosdeataqueycontraataquecontralos competidores.Ademsdelasventajasyadescritasdelasempresasglobalizadas,estas estncaracterizadasporelusoadecuadodeunsistemaquelespermitacomunicarse atreves de las diferentes sedes, para esto se utiliza el sistema ERP, Sistema de Recursos delaEmpresaoEnterpriseResourceSystemporsussiglaseningles,vaselaFigura 2.11. El sistema de planeacin de recursos de una empresa, ERP, conecta todas las reas delnegocio.Manufacturaseenteradelosnuevospedidostanprontocomoseregistran en el sistema. Ventas conoce la situacin exacta del pedido de un cliente. Compras sabe alminutoloquenecesitamanufacturayelsistemacontableseactualizaamedidaque ocurren todas las operaciones pertinentes. Los beneficios son considerables, tan solo los ahorrosenelenviredundantedelainformacinlepuedenahorraraunacompaa millonesdedlaresalaoporejemplo.Sinembargo,elvalorrealseencuentraenlas nuevasformasenqueunacompaapuedehacernegocios.Simplementesepueden eliminarmuchostrabajosredundantes.Eltiemporestanteparadesempearlostrabajos restantessepuedenreducirconsiderablementedebidoalarpidadisponibilidaddela Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 52 informacin. Con un sistema ERPbien diseado, sonposibles nuevasformas de dirigir el negocio.Los sistemas ERP son complejosy pueden requerir cambios importantes en los procesos. (Chase, Jacobs, Aquilano, 2009) Figura 2.11.Modelo del Sistema ERP Fuente: Administracin de Operaciones (Chase, 2009, p.89). 2.6. Estrategias en el Proceso de Ingeniera de Diseo Porter(1996) en su artculo define y plantea las diferentes estrategias que se tratan en el desarrollo de esta investigacin de la siguiente manera: su competencia podr implantar mejorasensucalidadyeficiencia,peronosercapazdecopiarsuestrategiade posicionamiento, lacualdebeconstituirse en elelemento diferenciador desu compaa frente a lasdems. En este documentoclsico deMichael Porter, serespondenmuchas preguntas como: - Cul es el propsito del posicionamiento estratgico? - En qu consiste la efectividad operacional?-Por qu el diseo de la estrategia se basa en la creacin de una posicin nica y de valor? Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 53 Lacantidaddeactividadesinvolucradaseneldiseo,produccin,ventay distribucindeunproductooservicio,sonelementosvitalesparalageneracindela ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que losdemsdependeas,desuoportunidad,desudependenciadepocosprocesos,con un margen mnimo de defectos para lograr la superioridad frente a la competencia.Lascompaasnopuedenignorarlasventajasdelaefectividadoperacional,como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prcticas innovadoras en la administracin de la calidad total y el mejoramiento continuo.Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional esquelamejorprcticaesfcilmenteimitada.Comotodosloscompetidoresenla industrialasadoptan,aslafronteradelaproductividadeselmximovalorqueuna compaapuedeobtenerdelareduccindesuscostos,dadaporlamejortecnologa disponible, las habilidades y las tcnicas de direccin ,esto obliga a ser sobresaliente en lareduccindecostosyaagregarunmayorvalorporlainnovacinalmismotiempo. Talniveldecompetenciaproduceunniveldeevolucinensuefectividadoperacional, peroestamejorarelativanoesladiferencia.Lahomologacindelosprocesosfrentea su efectividad, gracias a la actitud de colaboracin entre las compaas, logra una mayor convergencia competitiva. Elpropsitodelposicionamientoestratgicoeslograrlaventajacompetitivaa travs de mantener lo que diferencia de una compaa de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente. Sedescribentresprincipiosclavesquesedebenobservarenelposicionamiento estratgico, son: Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 54 -La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que involucra la gestin de un conjunto de actividades significativas. La posicin estratgica emerge de tres fuentes distintas: -Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes -Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes -Satisfacerunaampliagamadenecesidadesamuchosclientesenunnichodel mercado -La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un rea puede ser realizada solo a expensas de otra -La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona se obtiene a travs de la interaccin de los procesos y la consolidacin de unos con otros Ajustarlagestindelaventajacompetitivaymantenerla:cuandolosprocesos mutuamentebuscansusinergiaensuinteraccinunosconotros,conllevaaquela competencia no logre con facilidad imitarlos.Losempleadosnecesitanelliderazgosobrecmointeriorizarlaestrategiade posicionamiento. Este trabajo de anlisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes ysusnecesidadesdeservicionecesitadeladisciplina,delahabilidaddeestablecer lmitesy de una comunicacin transparente.As claramente, la estrategia yel liderazgo estn ntimamente relacionados (Porter, 1996). 2.6.1. Reduccin mediante la Efectividad Operacional Unadelasestrategiasparalareduccindecostosenelproductoessiendo operacionalmente mejores, esto aplicado durante todas las actividades involucradas en el Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 55 diseo,produccin,ventaydistribucindeunproductooservicio,losprrafos siguientesconceptualizanesteconceptocomolodescribePorter(1996)ensuartculo WhatisStrategy. Tantolaefectividadoperacionalcomolaestrategiasonesencialesparaobtenerun mejordesempeoque,enltimas,eslametaprincipaldecualquierorganizacin.Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas. Unacompaapuedesuperaralacompetenciasiempreycuandoestablezcauna diferenciacin que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente,lasgananciassernmayoresaldarmayorvaloragregadoacada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentantantoencostoscomoenpreciossedebenalasmltiplesactividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionarlosesfuerzoscomplementariosenmercadeo,capacitacincontinadel personal e investigacin. Los costos generales se obtienen a partir de la realizacin de las actividadesmencionadasyloscostoscomparativosmenoressegeneranporla realizacin de las mismas actividades pero eficientemente. Paradiferenciarsedelacompetencia,sedebenescogeradecuadamentelas actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada. Laefectividadoperacionalsignificadesempearactividadessimilaresala competenciaperodemejorforma,eincluyelaeficienciaperonoselimitaasta.Ms bienserefiereadiferentesactividadesquepermiten,amaneradeejemplo,reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma produccin. En contraste, la estrategia Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 56 significadesarrollaractividadesdiferentesalasdelacompetenciao,enelpeordelos casos, desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente. Las diferencias de la efectividad operacional entre las compaas son determinantes yalgunasaprovechanmselconocimientointernoqueotrasaleliminaresfuerzos intiles,utilizartecnologasdepunta,omotivarmejorasuscolaboradoresmientras administranadecuadamentesusactividades.Loanteriorafectadirectamenteloscostos delposicionamiento.Enladcadadelos80ladiferenciacinoperacionalllevalas organizaciones japonesas aestaren ventajacompetitiva frente a la industria occidental, permitindoles ofrecer simultneamente bajos precios y alta calidad. La frontera de la productividad se hace cada vez ms inalcanzable para la mayora a medidaquesurgennuevastecnologasymtodosdetrabajo.Computadorespersonales comoloslaptops,celulares,internetyprogramasdecomputadoracomoLotusNotes, redefinieron completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufri la fuerza de ventas con su nueva movilidad, la oficina virtual, sin perder contacto con la informacin y con laempresa,mejorando,sinduda,laproductividaddetodalaorganizacinalaque pertenece. Amedidaqueunaempresaseacercaalafronteradelaproductividad,usualmente mejoransimultneamentealgunasotrasactividades.Comoejemplo,tenemoslas organizaciones occidentales que adoptaron los mtodos japoneses de la dcada de los 80 ylograronreduccionessignificativasensuscostosoperacionales.Elmejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dancuentaquemantenerseporencimadelacompetenciaescadavezmsdifcil.La razn,eslamasificacindelosmtodosdetrabajo.Lasmsinnovadorasygenuinas Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 57 solucionessonlasdemsrpidadifusinyunodesusvehculosdetransmisinesla consultora externa(Porter, 1996). 2.6.2. Reduccin de Costos Mediante Materiales Losmaterialessonlosprincipalesbienesqueseusanenlaproduccinyquese trasformanenartculosterminadosconlaadicindemanodeobradirectaycostos indirectosdefabricacin.Elcostodelosmaterialessepuededividirenmateriales directos e indirectos, los primeros son los que se pueden identificar en la produccin de unartculodeterminado,quesepuedenasociarfcilmenteconelproductoylos segundossonloscomprendidosenlafabricacindeunproductodiferentedelos materiales directos (Polimeni, Fabozzi, Adelberg,1997). Unsistemadediseointeligentecomienzaconlaestructuradelproducto.Estaes una catalogo jerrquico de todos los elementos delproducto denominadoBOM, Bill Of Material por sus siglas en ingls. El sistema inteligente debe de asegurarse que cuando el diseo del producto pasa a produccin masiva el producto se page por s mismo una vez en produccin Elingenierocomienzapordefinirlaestructuradelproducto,identificandolos sistemasprincipalesysuscomponentes.Paracadapartedelsistemaconsideraciones debendarseparaenprimerlugarutilizarcomponentesusadosyaporlacompaa,o partes hachas espaciales para la compaa pero utilizadas ya en otros proyectos dentro de la misma compaa, cual sea que sirva a las necesidades del producto. No hasta que estas opcionessonexhaustivamenteexploradassedebedepensarencrearpartesnuevasLa administracin del BOM va de la mano con las normas ambientales, el cumplimiento de Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 58 losrequerimientosyelmanejodelaspartesobsoletas.(www.enventureonline.com, 2011) 2.6.3. Reduccin de Mano de Obra / Procesos ElartculoLaborCostReductionescritoporECGManagementConsultants,Incenel 2011,describelaesenciadelareduccindecostosdelamanodeobra,explicaquela claveeselcambiarcomoeltrabajoesrealizadoparaquelareduccindelcostodela manodeobraseaposiblemientrassemantieneoinclusosemejoraelrendimientocon respectoaotrasmedidasimportantescomolosonlacalidadyelservicio.Mediante herramientas y metodologas se busca el hacer cambios fundamentales para trabajar con los procesos y sus estructura para eliminar el desperdicio y los pasos del proceso que no aadenningnvaloralproducto,ysignificativamentereducireltiempodelamanode obraqueempleaunproductodemaneraresponsableyduradera.Existennumerosas formasdereducirelcostootiempodelamanodeobra,estoincluyelaadaptacinde nuevastecnologas,automatizacindeciertasoperaciones,eldesarrollarunmapadel proceso e identificar la forma de producir ms eficientemente, ofrecer retiro temprano de losempleadosmsviejosymejorpagados,considerarelreduciroeliminarlos beneficiosalosoperarios,establecernuevasfuentesderecursosyentrenamientoso inclusohasta el uso de fuentes de outsourcingde ciertos trabajos en reas de bajo costo.2.7. Definiciones Financieras Duranteestesub-captulosepretendenampliarlostrminosydefiniciones financierasutilizadas durante el desarrollo de esta investigacin. Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 59 2.7.1. Los Estados Financieros AntonioRedondo(1998)ensulibroContabilidadGeneralySuperiordescribelos reportesbsicosutilizadoscomoherramientasbsicasnecesariasparaentenderel comportamientofinancierodeunacompaa.Delamismaformaexplicalarelacin entre estas herramientas para su mejor entendimiento. Losestadosfinancierosrepresentanelproductofinaldelprocesocontableytienen por objeto, presentar informacin financiera para que los diversos usuarios de los estados financierospuedantomardecisioneseficientesyoportunas.Lainformacinfinanciera que tales usuarios requieren se enfoca primordialmente en la: -Evaluacin de la rentabilidad -Evaluacin de la posicin financiera, que incluye su solvencia y liquidez -Evaluacin de la capacidad financiera de crecimiento -Evaluacin del flujo de fondos Los principales estados financieros son el balance general, el estado de resultados, y el estado de flujo de efectivo. Balance General Elbalanceproporcionainformacinsobrelosactivos,pasivosynetopatrimonialdela empresa en una fecha determinada. A la izquierda, en la hoja del balance, aparecern los activosdelaempresa,ordenadosdemenoramayorliquidez.Enelladoderechose reflejarn lospasivosde la empresa, ordenados demenor amayorexigibilidad. El neto patrimonial refleja lo que queda de la empresa tras compensarse activos y pasivos.Losactivossepuedendividirenactivocirculanteeinmovilizado.Elactivo circulantevienedeterminadoporaquellosactivosquepuedenhacerselquidosobien Proyecto de Reduccin de Costos Mediante el Seis Sigma y su Impacto Financiero 60 convertirseendinero,conrelativarapidez;estosactivosincluyeneldineroencaja,las cuentascorrientes,lospagospendientes,losproductosalmacenadosylasinversionesa corto plazo en acciones y bonos. El inmovilizado est constituido por los activos fsicos de la empresa como los terrenos, edificios, maquinaria, vehculos, equipos informticos ymobiliario.Enelinmovilizadotambinseincluyenlaspropiedadesquetienela empresa en otras y activos intangibles como las patentes y las marcas registradas. Los pasivos son las obligaciones de la empresa hacia terceros, como pueden ser los acreedorescomerciales.Elpasivoexigibleacortoplazovienedeterminadoporloque hayquepagarenunperiodoinferioralao,incluyendoimpuestos,prstamosacorto plazo y el dinero adeudado a lo