Universidad Nacional de Ingeniería

SIX SIGMA

Maestría en Gestión y Administración de la Construcción

CursoEstado del Arte en la Tecnología de la Construcción

Integrantes:Canteño Rivera LuisCueva Trujillo AntonioEstrada Cardozo AlanEstrada Villanueva AldoMarcellini Jacha Ruben

SIX SIGMA

El tema, para su desarrollo, se resolverá en

cuatro partes diferentes:

Primera parte.- Determinaremos la fase descriptiva y es la que conceptualiza al Six Sigma y sus objetivos, sin considerar opiniones algunas respecto a su utilización.

SIX SIGMA

ANTECEDENTES

SIX SIGMA

ESTA GRAFICADO POR LA CAMPANA DE GAUSS

¿Que es Six Sigma?

ESTA GRAFICADO POR LA CAMPANA DE GAUSS

SIX SIGMA

UNO DE LOS ARGUMENTOS QUE UTILIZA SIX SIGMA

LEY DE LA CONSERVACION DE LA MATERIA Y DE LA ENERGIA

Existencia = Mas Clientes + mas Caja

=E Productos conformes +

QUEJAS

INCUMPLIMIENTOS

SANCIONES

RETRAZOS

RETRABAJO

MERMAS

DESECHOS / DESPERDICIOS

ACCIDENTE

TEIMPOS MUERTOS

REPARACION

CORRECION

SIX SIGMA

INDICADORES NEGATIVOS

SIX SIGMA

SIX SIGMA

INDICADORES POSITIVOS

SIX SIGMA

El término "Six Sigma" viene de un campo de la estadística conocida como 

capacidad de proceso 

Es una metodología donde se utiliza un conjunto de herramientas y técnicas / estrategias para la mejora de procesos

¿Que es Six Sigma?

+ RAPIDO

- COSTO

+ CALIDAD

MEDIANTE LA ELIMINACION DE DEFECTOS Y LA SATISFACCION DEL CLEINTE

Por consenso, las empresas han aceptado como norma niveles sigma

¿Que es Six Sigma?

6 sigma 4

defectos 4 sigma

6,250 defectos

3 sigma 67,000 defectos

Cumplen especificaciones técnicas

Producción cero errores

Cumplen todas las especificaciones técnicas

ESTA GRAFICADO POR LA CAMPANA DE GAUSS

¿Que es Six Sigma?

Proyectos de Six Sigma siguen dos

metodologías de proyectosDMAIC "duh-may-ick" .- se utiliza para proyectos destinados a la mejora de un proceso empresarial existente

DMADV .- se utiliza para proyectos destinados a la creación de nuevos productos o el diseño de los procesos

¿Que es Six Sigma?

DMAIC

¿Que es Six Sigma?

Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.

1. Medir: el sistema existente.

Histogramas: proveen la forma de distribución de los datos, así la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y superior se pueden sobreponer, para estimar la capacidad del proceso.

1. Medir: el sistema existente.

Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un proceso.

2. Medir: el sistema existente.

El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los defectos. Mediante reuniones de brain-stormig3 (lluvias de ideas), herramientas estadísticas, etcétera, se identifican las variables clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta etapa es la aplicación de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en la variación del proceso. Los gerentes examinan los resultados óptimos y tratan de comprender como se lograron, para luego establecer procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios.

3. Analizar: el sistema con el fin de eliminar la brecha entre el

desempeño actual y el objetivo deseado.

Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando, con la que provoca un problema mayor y después con las posteriores.

El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego cuantificar el efecto que tendrán sobre las CTQ, identificar los márgenes de variación máximos aceptables de las variables clave, asegurarse de que los sistemas de medición pueden medir la variación de dichas variables y modificar el proceso para permanecer dentro de los márgenes de variación aceptables. Generalmente, se utilizan herramientas de gestión de procesos y métodos estadísticos para convalidar las mejoras.

4. Mejorar:

El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los márgenes de variación máximos aceptables utilizando herramientas como el Control Estadístico de Proceso (SPC) y gráficas de control que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y límites superior e inferior, identificando causas especiales que afectan el promedio o la variación. Se genera así un proceso de mejora continua.

5. Controlar:

El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que intervienen en el proceso para que posean los conocimientos y características para dirigir la implantación. Las necesidades de capacitación se evalúan rigurosamente. Se capacita, primero, a un grupo pequeño de líderes para que alcancen un alto nivel en estas técnicas y logren el objetivo fijado. Además, y a fin de asegurar que todos tengan el nivel de formación adecuado, se les brinda un entrenamiento en habilidades básicas. La capacitación es de arriba hacia abajo en herramientas y técnicas de mejoramiento de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en práctica son clasificadas en las siguientes categorías: 

2.2. La capacitación

CHAMPIONS

Master Black Belt

Black Belt

Greeiz Belt

Champion

(Líderes o Paladines):

son líderes de alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstáculos.Invierten su capacitación en un 80% de su tiempo en six sigma

CATEGORÍAS:

• son expertos de tiempo completo• capacitados con herramientas de Six sigma• son responsables del desarrollo e implantación

de la metodología• representan el nivel más alto de idoneidad

técnica.Conocimientos de los Black Belts, La teoría matemática que sustenta los métodos estadísticos.

Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra):

• son líderes de equipos con capacidad técnica• responsables de medir, analizar, mejorar y controlar

procesos que afectan la satisfacción del cliente• Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin

necesidad de contar con estudios formales de estadística o ingeniería, si bien es más apropiado para estos puestos colocar personal con formación universitaria en matemática o análisis cuantitativo.

• Reciben capacitación grupal además de entrenamiento individual en proyectos impartidos por consultores o master black belts. Deben manejar sistemas de computación y utilizar software avanzado de análisis estadístico para poder extraer información de los sistemas de información de la empresa.

Black Belt Cinta Negra):

• son ayudantes de un cinta negra• Son capaces de formar equipos, colaborar con

ellos y manejar proyectos• Reciben capacitación en gestión de

proyectos, herramientas de gestión y control de calidad, resolución de problemas y análisis de datos

• Su entrenamiento corre por cuenta de los Cliaiiipions. A diferencia de las dos categorías anteriores no trabajan a tiempo completo en el proyecto.

Green Belt Cinta Verde):

A. Para la implantación de este sistema son

necesarios los siguientes pasos:

1) Capacitación del equipo directivo en los principios del Sistema.

2) Establecimiento de sistemas de comunicación con proveedores, clientes y empleados, para obtener información de todas las fuentes.

3) Capacitación de los empleados.

4) Selección de los procesos que deben mejorarse vinculados siempre con los beneficios financieros mensurables.

5) Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos liderados por cinturones verdes.

2.3. En resumen

B. Fundamentado en la utilización de herramientas

estadísticas y basado en los conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto plazo el sistema aporta soluciones rápidas a problemas sencillos o repetitivos, a largo plazo -aporta una metodología de diagnóstico por proyecto, con empleados que han sido capacitados especialmente para lograr el objetivo. Un factor del creciente uso de este método es un nuevo software estándar que les permite a los gerentes utilizar técnicas estadísticas avanzadas para calcular el impacto de las diferentes variables.

2.3. En resumen

Por primera vez Six Sigma fue utilizado por Motorola en la década del '80, luego de que sus ejecutivos advirtieran que la compañía estaba en riesgo, sometida a la competencia de productos japoneses que contaban con un nivel de defecto significativamente menor. A partir de allí, Six Sigma se convirtió en un icono en el mundo de los negocios.

3. ¿Quiénes utilizan Six Sigma y para qué?

• Six Sigma en mayoría es de aplicación en las grandes

organizaciones. 

• La General Electric al utilizar obtuvo una ganancia de 350 millones de dólares gracias al ahorro por Six Sigma. una cifra que posteriormente aumentó a más de $ 1 mil millones. 

• De acuerdo los consultores del sector, como Thomas y John Pyzdek Kullmann, las empresas con menos de 500 empleados son menos adecuadas para la implementación Six Sigma. o la necesidad de adaptar el método estándar para hacer que funcione para ellos

3. ¿Quiénes utilizan Six Sigma y para qué?

• Seis sigma sin embargo contiene un gran número de

herramientas y las técnicas que funcionan bien en organizaciones pequeñas y de tamaño medio también.

• El hecho de que una organización no es lo suficientemente grande como para ser capaz de pagar Cinturón Negro no disminuye sus capacidades para hacer mejoras con este conjunto de herramientas y técnicas.

• La infraestructura descrita como necesaria para soportar seis sigma es como un resultado del tamaño de la organización en lugar de un requisito de seis sigma en sí.

3. ¿Quiénes utilizan Six Sigma y para qué?

EN LA INDUSTRIA DEL CEMENTO

Los resultados arrojados por las mediciones en la Investigación muestran en una empresa de cemento existen puntos críticos identificados. La trituradora es la más riesgosa. Si se calcula un promedio de niveles sigma por punto crítico, el almacén tiene el promedio mas alto de 4,6 sigmas.Mientras que la trituradora tienen un promedio de 2,9 sigmas, es decir un nivel sigma muchísimo menor, y esto es evidente, tener un nivel sigma de 2,9 indica que dentro de un millón de oportunidades de defectos unas 80,75 oportunidades serían probables de ocurrir, esto se evidencia por que es el lugar donde se presentas mas accidentes de trabajo.

3. ¿Quiénes utilizan Six Sigma y para qué?

Segunda parte.- Nos ilustrará las experiencias que lograron quienes y por qué lo utilizaron y utilizan. Analizaremos las virtudes y logros que alcanzaron sus impulsores y problemas en proyectos de construccion.

SIX SIGMA

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Seis Sigma ha significado para ciertas empresas una reducción drástica de sus fallos de costes de calidad. Si bien esta metodología se desarrollo fundamentalmente para disminuir la variabilidad de procesos repetitivos, también es verdad que la filosofía que subyace en seis Sigma posiblemente pueda reducir significativamente el coste y el numero de fallos debido a una calidad deficiente en el diseño de los proyectos de construcción.

SIX SIGMA

El concepto de Six Sigma fue acuñado por Motorola en la década del '80, luego de que sus ejecutivos advirtieran que la compañía estaba en riesgo, sometida a la competencia de productos japoneses que contaban con un nivel de defecto significativamente menor. A partir de allí, Six Sigma se convirtió en un icono en el mundo de los negocios.

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Motorola destinaba entre el 5 y el 10%,-, de sus ingresos, a veces hasta el 20%, a corregir defectos de sus productos. Esto equivalía a un costo de U$S 900.000.000 al año.Si un producto presentaba defectos durante el proceso de producción, era muy probable que otras fallas pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante las primeras etapas de uso. Si el producto se fabricaba sin errores, esto no sucedería.

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Incrementó la productividad en un 12,3% anual, redujo los costos de mala calidad un 84%, eliminó 99,75% de los defectos en sus procesos, ahorró costos de manufactura del orden de los 11 billones de dólares y creció a una tasa del 17% anual.No obstante Motorola ha visto caer, aumentar y nuevamente caer su rendimiento a pesar de la progresiva práctica de Six Sigma, lo que nos hace pensar que el sistema no es garantía de éxito.

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General Electric (GE) aplica la metodología desde 1996 y es la única que muestra un rendimiento superior constante.Se estima que sus iniciativas de Six Sigma sumaron más de U$S 600.000.000 a la línea de resultados de la empresa en el año 1998. Decidió invertir más de U$S 700.000.000 entre los años 1996 y 2000 en el proyecto Six Sigma formando al personal de la compañía en sus herramientas y metodologías.

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La aplicación de Six Sigma fue respaldada por un sistema de recompensas, un 60% de la gratificación se basaba en los resultados financieros y el 40% restante en los resultados de Six Sigma.

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Entre otras empresas podemos mencionar a Ford, Chrysler y General Motors; quienes en julio de 1994 publicaron conjuntamente un manual de referencia para la "planificación avanzada de la calidad" (PAC). Este manual proporciona unas guías útiles para producir un plan de calidad que debe apoyar el desarrollo de un producto o servicio que satisfaga a los clientes.

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Otras empresas en seguir este camino son el Bank of America, Eastman Kodak, Du Pont, American Express, Allied Signal, Polaroid, Xerox, Bombardier y Toshiba.Como ya se dijo para el caso Motorola, algunas empresas como Xerox, Kodak y Polaroid también sufrieron serios reveses en sus negocios a pesar de estar aplicando Six Sigma y existen otras como IBM que resurgió a mediados de los 90 luego de haber abandonado la práctica de Six Sigma.

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La implantación total de un programa de Six Sigma puede tardar entre 18 meses y 3 años y la inversión que se ha requerido en las grandes empresas para lograrla ha sido de entre el 1 y 2% de los sueldos. Es aplicable tanto a grandes como a Pequeñas y Medianas Empresas, obviamente, con diferentes planes de implantación.

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Metas1. Aumento de las Ganancias de la empresa,

que se manifiesta a través de: - Reducción de los costos operativos.

Mejora en la rentabilidad de los negocios Mayor eficiencia en todos los procesos de

la compañía

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2. Aumento Satisfacción de los clientes que se traduce en:

Mayor fidelización hacia los productos de la empresa. - Aumento de la participación en el mercado.

Mayor competitividad.

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Problemas de Calidad de los ProyectosLa siniestralidad de la construcción constituye un problema de gran importancia social y económica.

Varias estadísticas procedentes de diferentes países y realizadas por diversos organismos (Calavera, 1996) coinciden en señalar la elevada incidencia de los defectos producidos en la fase de proyecto y ejecución respecto a los materiales y al uso y mantenimiento de la construcción

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De un estudio estadístico de 10.000 informes de fallos del Bureau Seguritas (Francia), en 1978. Se comprueba que el coste de los errores en la fase de diseño se iguala a los de la ejecución de una construcción.

Además, profundizando en la distribución de los fallos dentro de la propia etapa de proyecto, se evidencia la extraordinaria importancia de los detalles constructivos.

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Fig. 1 –Distribución de los fallos según las etapas del proceso constructivo según el

Bureau Seguritas (Francia, 1978)

Fig. 2 – Distribución de los fallos debidos al proyecto según el Bureau Seguritas

(Francia, 1978)

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Detalles erroneos inexistentes Concepcion General Materiales no idoneos Errores de Calculo

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CausasCodigo

ProblemaFrecuencia ocurrencia

% Acumulado

%

Detalles erroneos o Inexitentes P3 78 78.00 78Concepcion General P4 14 92.00 14Materiales no idoneos P2 5 97.00 5Errores de calculo P1 3 100.00 3

100

Se debera enfocar, para mejorar las fallas dentro de la etapa del proyecto

CodigoP3P4

DescripcionDetalles erroneos o InexitentesConcepcion General

CRITICAS A LA NOVEDAD Y VINCULACIONES CON

TECNICAS PRE EXISTENTESDejando de lado lo que conocemos hasta aquí y habiendo descrito “Six Sigma”, lo que significa y donde y como se aplica, analizaremos algunos conceptos en los que se basa y conceptos acuñados a técnicas ya conocidas.Considerando que Six Sigma tiene mucho en común con el sistema de calidad total, mencionaremos en que creemos que se asimilan y en que puntos poseen contacto con otras técnicas de gestión.

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Herramientas Genéricas Vs. Herramientas Específicas

Con respecto a las genéricas, la Calidad Total se basa en el control estadístico de procesos statistical process control (SPC), siendo las más usadas: Diagrama de Flujo Análisis de Pareto Histogramas Diagramas de causa – efecto Diagramas de tendencia Diagramas de dispersión Gráficas de controlLas cuales no distan demasiado de las utilizadas por Six Sigma.

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Con respecto a las específicas, caen dentro del rubro control estadístico de calidad o statistical quality control (SQC), y consta de dos partes: Muestreo de aceptación Control del proceso

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El primero se realiza en bienes que ya existen, determinando el % de productos fabricados de acuerdo a las especificaciones.El segundo se refiere a la supervisión de la calidad mientras se produce el bien o el servicio.Dentro del control del proceso, se estudia la capacidad del proceso a través de un índice de capacidad, el cual muestra que lo que se produce se ajustan dentro de los límites de diseño y tolerancia. Visto así, el Six Sigma pareciera ser uno de los límites superior e inferior de tolerancia para medir la capacidad del proceso, medida habitual utilizada por cualquier sistema de Calidad Total.

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Ciclo PDCA Vs. DMAICEl ciclo PDCA, conocido como la rueda o circulo de Deming, incluye las etapas de planear, hacer, verificar y actuar; las cuales, no distan demasiado del DMAIC utilizado por Six Sigma, que incluye las fases de medir, analizar, mejorar y controlar. Este proceso tampoco de la denominada “Estrategia de Calidad” que incluía las etapas de planeamiento, control y mejora de la calidad.

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Diferencias que para sus perseguidores existen entre el Six Sigma y la Calidad Total Que la Calidad Total, persigue un objetivo no

específico, mientras que Six Sigma fija ese objetivo en 3.4 defectos por millón.

Que la Calidad Total implicaba una gran complejidad que el Six Sigma deja de lado.

Que la Calidad Total es una filosofía, mientras que el Six Sigma es una herramienta concreta de gestión.

Que la calidad tiene como objetivo el cumplimiento de las normas y el Six Sigma busca el cumplimiento de objetivos estratégicos.

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Errores esporádicos y ocultos.Michael Harry, considerado “el padrino” de Six Sigma”, sostiene que el problema en las empresas radica en la existencia de costos ocultos que pasan a formar parte del proceso, estos se diferencian de los errores esporádicos, que son los que vulneran los límites de error esperados en el proceso, por lo cual son más fáciles de identificar y solucionar.

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Herejías de la Calidad.En 1991, R. Calvin (Premio a la Calidad Malcolm Baldrige), escribió en “Las bienvenidas herejías de la Calidad”, lo siguiente:a) Viejo Testamento: Las mejoras de la calidad sólo provienen de pequeños pasos constantes

Nuevo Testamento: Parcialmente verdad, pero las mejoras drásticas en cada paso son esenciales y factiblesb) Viejo Testamento: En determinado nivel, al cliente deja de preocuparle la mejor calidad.

Nuevo Testamento: Las mejoras graduales conducen a un mejor precio, mejor servicio y mayor rendimiento. Pareciera que en el punto a) quiere priorizar los cambios bruscos o drásticos, asimilándose a la reingeniería; y, en el punto b) pareciera hablar de cambios graduales asemejándose más a un proceso de mejora continua.

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Por último, quisiéramos citar otra de sus herejías de la calidad, con el simple objetivo de invitar a reflexionar: c) Viejo Testamento: No robaras

Nuevo Testamento: Robaras ideas (no patentadas) desvergonzadamente.

Si no estamos convencidos de lo que nos quieren plantear, nos lo acaban de aclarar.

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• PARA ENFRENTAR ESTE NUEVO ESCENARIO,

LAS EMPRESAS SE HAN VOLCADO A DOS ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO: LEAN Y SIX SIGMA

• LEAN SE ENFOCA EN REDUCIR EL TIEMPO DE ENTREGA Y REDUCCION DE COSTO

• SIX SIGMA SE ENFOCA EN MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCION DE COSTOS.

• LEAN – SIX SIGMA COMBINA LOS BENEFICIOS Y EL PODER DE AMBAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA DE LEAN – SIX SIGMA

SEIS SIGMA EN EL PERU

Empresas de gran trayectoria a nivel nacional quienes aplican SEIS SIGMA para el éxito. TELEFONICA DEL PERU S.A. FERREYROS S.A. BHP BILLITON TINTAYA S.A.

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SEIS SIGMA EN EL PERUEmpresas de gran trayectoria a nivel nacional quienes aplican SEIS SIGMA para el éxito. TELEFONICA DEL PERU S.A. FERREYROS S.A. ( distribuidor de líneas

equipos y maquinarias Caterpillar, Massey Ferguson, Ingersoll, Rand, Chevrolet, Kenwort)

BHP BILLITON TINTAYA S.A.( productor de concentrado y cátodo de cobre)

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COMO SE PUEDE IMPLEMENTAR SEIS SIGMA EN EL PERU

A pesar de toda bibliografía existente nadie puede decir con precisión como será este proceso de Implementación.Esto se debe a que las organizaciones son diferentes y estas diferencias justifican los varios enfoques para implementar el proceso de cambio a seis sigma.El socio de implementación debe ser alguien que predique y practique el seis sigma.Existen tres posibilidades itinerarios o enfoques; cada uno elige una ruta distinta que quizá lo lleve a la empresa a un destino diferente. La ruta que la organización escoja determinara el ámbito y la profundidad de impacto de seis sigma en los trabajadores.

Itinerario 1: la transformación del negocioLos empleados atentos y los directivos pueden a menudo ver la necesidad de que una compañía rompa con viejos hábitos y se transforme.Si la organización se halla en medio de una implementación Seis Sigma de transformación de negocios, vera como la alta dirección marca un nuevo ritmo a la organización.

Itinerario 2: mejora de estratégicaUna iniciativa de mejora estratégica puede limitarse a una o dos necesidades criticas de la empresa, con los equipos y la formación dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades o debilidades.

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Itinerario 3: resolución de problemasEsta iniciativa se dirige a problemas persistentes y señalados y que a menudo han sido el enfoque de antiguos programas de mejora que resultaron un fracaso, usando para ello personal formado en el conjunto de herramientas de Seis Sigma. ¿Cuál es la ruta correcta?Si se trata de una iniciativa de transformación del negocio, se puede mirar hacia adelante a una cambio rápido y. probablemente, a mejoras significativas dentro de solo unos meses.La opción de mejora estratégica puede ayudar a una empresa a enfocarse en las oportunidades de mayor prioridad y limitar los desafíos de dirigir y vender el cambio a toda la empresa entera.

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El enfoque de resolución de problemas es el menos difícil y le da una empresa una oportunidad de probar como trabajan las herramientas Seis Sigma.

CONCLUSIONESCuando se acerca al final del camino a lo largo del método Seis Sigma, se espera que sea un principio para las empresas peruanas.Se mencionan claves para éxito a las organizaciones Seis Sigma, de experiencia de empresas diversas.

Claves para el Exito.

• Enlazar los esfuerzos Seis Sigma a la estrategia y prioridad de la empresaAunque los primeros esfuerzos se dirijan a problemas bastantes precisos, el impacto sobre las necesidades fundamentales de la empresa ha de ser claros. Siempre que sea posible, hay que observar cómo los proyectos y otras actividades enlazan con los clientes, los procesos clave y la competitividad. • Situar Seis Sigma como un método mejorado para la gestión de hoy en díaLos métodos y herramientas Seis Sigma tiene sentido para organizaciones que triunfan en el siglo XXI, Son producto de las lecciones aprendidas por las empresas y directivos que los han aplicado, que se enfrentan a las dificultades del cambio rápido, de la competencia intensa y de las demandas crecientes de clientes.• Mantener el mensaje completo y claroTener cuidado de no alinear a la gente con términos extraños o jergas que puedan crear «clases» en un entorno Seis Sigma. Aunque el nuevo vocabulario y las habilidades forman, parte obviamente, parte de la disciplina Seis Sigma, el corazón del sistema y la visión del Seis Sigma de la empresa deben ser accesible y compresibles para todo el mundo.

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• Desarrollar un propio camino hacia el Seis Sigma Los principios, prioridades, proyectos, formación, estructura; todo ello debe decidirse en función de lo que mejor funcione para la empresa. Pensar en ello: ¿Por qué tiene que haber una fórmula rígida para que un método cree una organización mas flexible y con mayor capacidad de respuesta? • Centrarse en los resultados a corto plazo.Probar la potencia de lo que puede hacer Seis Sigma para que la organización sea más competitiva y rentable y para que los clientes se sientan más fieles y satisfechos. Desarrollar e impulsar un plan que concrete los logros iniciales en los primeros cuatro o seis meses. • Centrarse en el crecimiento y desarrollo a largo plazo.Conseguir un equilibrio entre el impulso para obtener resultados rápidos y el reconocimiento de que esos beneficios deben fundarse en la potencia real de Seis Sigma: la creación de una empresa con mayor capacidad de respuesta, orientada al cliente, residente y próspera a largo plazo. • Publicar los resultados, admitir los errores y aprender de ambos.No esperar que Seis Sigma funcione perfectamente en la empresa. Reconocer y celebrar los éxitos pero prestar igual atención a las dificultades y a las decepciones. Estar preparado para mejorar continuamente e, incluso, para rediseñar los procesos Seis Sigma a medida que progrese. • Invertir en hacer que sucedaSin tiempo, apoyo y dinero, los hábitos y procesos existentes en su empresa no cambiarían gran cosa. Los resultados traerán probablemente una rápida recuperación de inversión, pero primero se tendrá que hacer.

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• Utilizar las herramientas de Seis Sigma de forma apropiadaNinguna herramienta o disciplina individual de Seis Sigma puede producir clientes mas satisfechos o mejorar los beneficios. La estadísticas pueden responder a preguntas, pero no pueden dar servicio. Las ideas creativas pueden mantener un potencial pero, sin desarrollar procesos ni entregarlos, no son mas que sueño. El éxito de Seis Sigma depende de la aplicación de estos métodos con equilibrio adecuado para maximizar los resultados. Se deben valorar altamente el uso de las herramientas mas simples, y no de las mas complejas. • Vincular los clientes, procesos, datos e innovaciones para crear el

sistema Seis SigmaEstos son los elementos clave del método de Seis Sigma. Si se comprende el mercado, las operaciones, y se puede utilizar medidas para aumentar el valor y rendimiento, ésa es la potente combinación que puede convertir la vida de los competidores en un sufrimiento continuo.• Hacer que la alta dirección se responsabilice y colabore Hasta que la alta dirección de la empresa, de la unidad de negocio o del departamento acepte Seis Sigma como parte del trabajo (o hacerlo formar parte de él), la verdadera importancia de la iniciativa quedara en entredicho y al energía que haya tras ella se debilitara.

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• Hacer de la formación una actividad diaria Unos cuantos meses de formación, aunque sea intensiva, no bastara para cimentar todos los conocimientos y habilidades necesarios para sostener Seis Sigma. Con el tiempo , se deberá buscar fuera de la disciplina de Seis Sigma otros métodos e ideas que complementan las herramientas existentes. • Hacer de Seis Sigma una diversión Si todo esto de la supervivencia de la empresa y la medida es serio; incluso, a veces produce confusión o llega a asustarse. Pero el método Seis Sigma abre las puertas a nueva ideas, a nuevas formas de pensar y a un nuevo soplo de aire fresco de éxito: añadirle humor y pasar un buen rato con Seis Sigma, aumentara las posibilidades de éxito: siempre que la gente disfruta algo, le añade automáticamente mas energía y entusiasmo

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La falta de originalidad Destaca la calidad de experto Joseph M. Juran ha descrito Six Sigma como "una versión básica de mejorar la calidad", afirmando que "no hay nada nuevo allí. Incluye lo que solíamos llamar facilitadores. Han adoptado términos más extravagantes, como los cinturones de diferentes colores. Creo que ese concepto tiene mérito poner aparte, para crear especialistas que pueden ser muy útiles. Una vez más, esto no es una idea nueva. La Sociedad Americana para la Calidad otroga certificados hace mucho tiempo establecidas, como para los ingenieros de fiabilidad "

LA CRITICA

Efectos negativos potenciales La revista Fortune en su artículo afirmaba que "de 58 grandes empresas que han anunciado programas Seis Sigma, el 91 por ciento han arrastrado el S & P 500 desde entonces. " La declaración fue atribuido a "un análisis realizado por Charles Holland, de la consultora Qualpro (que propugna un proceso de mejoramiento de calidad que compiten) ". El resumen del artículo es que Six Sigma es eficaz en lo que se pretende hacer, sino que está "estrechamente diseñada para fijar un proceso existente" y no ayuda a "dar con nuevos productos o tecnologías disruptivas". Los defensores de Six Sigma han argumentado que muchas de estas afirmaciones están en un error o mal informado

LA CRITICA

Artículos críticos que ofrecen han aparecido en la edición de noviembre-diciembre de 2006, de EE.UU. Ejército Logístico sobre Six-Sigma: "Los peligros de una sola orientación paradigmática (en este caso, el de la racionalidad técnica) puede cegarnos a los valores asociados con el aprendizaje de doble bucle y la organización de aprendizaje , organización adaptabilidad , la creatividad y el desarrollo personal, la humanización del trabajo, la conciencia cultural y la elaboración de estrategias "

LA CRITICA

De acuerdo con un artículo de John Dodge, editor en jefe de Design News , el uso de Six Sigma es inadecuado en un ambiente de investigación. Unidos Dodge "métricas excesivas, pasos, medidas y Six Sigma de enfoque intenso en la reducción de la variabilidad del agua por el proceso de descubrimiento.

Bajo Six Sigma, la naturaleza de libre circulación de ideas y el lado casual de descubrimiento se ahoga"

LA CRITICA

CONCLUSIONES

Nos queda claro que se ha posicionado al Six Sigma como una poderosa herramienta.

Las empresas consultoras y las productoras de software con su aplicación y venta, tienen un espectacular negocio.

Debiera quedar claro que la herramienta no es novedosa y su propuesta está basada en la calidad total y la mejora continua, los controles estadísticos del proceso, la reingeniería, el costo estándar optimo, el benchmarking.

Reconocemos que cualquier esfuerzo por alcanzar mejoras en la calidad, en la productividad y en la satisfacción de los clientes es elogiable, pero necesitamos resaltar no da por tierra con las herramientas anteriores.

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BIBLIOGRAFIA• BARBA, E.; BOIX, F;CUATRECASAS, L. Seis Sigma. Una iniciativa de

calidad total. Barcelona(España): Ediciones Gestión 2000, S.A.,2000.• BRUE, G. Seis sigma para directivos. Madrid (España):

McGrawHill/Interamericana de España, S.A.U.,2002.• CENTRO DE DESARROLLO INDUSTRIAL (CDI) Calidad y Excelencia. Año 8

Número 38. Lima(Perú): Sociedad Nacional de Industrias (SIN), 2004.• CHOWDHURY,S. El poder de Seis Sigma. Madrid(España): Pearson

Educación, S.A.,2001.• ESCALANTE, E. Seis Sigma: metodología y técnicas. México: Editorial

Limusa, S.A.,2004. • HITOSHI, K. Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento

de la calidad. Colombia: Grupo Editorial Norma S.A., 1993.• Ishiwaka, K. ¿Qué es el Control Total de Calidad? La modalidad

japonesa. Colombia:Grupo Editoriaal Norma S.A., 1994 • SEIS SIGMA, FILOSOFIA DE GESTION DE LA CALIDAD: ESTUDIO TEORICO Y SU

POSIBLE APLICACIÓN EN EL PERU-PERU-Eduardo Alonso Sanchez Ruiz-11/04/2005-TESIS-Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura .

FIN

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