EL SIX SIGMA COMO METODOLOGA

PARA MEJORAR LA CALIDAD

Profesor Elaborado por

Yvan CuarezTSU. Hernndez YurysC.I. V-14.632.185

TSU. Rojas ReinaC.I. V-13.649.071

Puerto La Cruz, Agosto de 2.014

INTRODUCCIN

El Six Sigma es un modelo gerencial el cual posee un enfoque innovador de gestin que mide y mejora la calidad, este se ha convertido en un mtodo de referencia para medir la calidad, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin.

El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeo perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfaccin del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el xito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeo de una empresa basndose en un promedio, sino en cada transaccin individual.En pocas palabras, es un mtodo basado en datos para llevar la calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques, ya que, tambin corrige los problemas antes que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Este proceso involucra la realizacin de cambios generalizados en una empresa.El concepto de Six Sigma provee una medicin comn, as como objetivos comunes, a la vez que inculca una visin comn y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmente combina objetivos agresivos con un mtodo y un conjunto de herramientas, que se aplican a travs de todo el ciclo de vida del proceso o servicio.

El Six Sigma es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, enfocada al cliente, no es solamente un sistema de administracin de calidad, sino un sistema de administracin de negocios basado en el manejo eficiente de datos, herramientas y diseos que permiten eliminar la variabilidad de los procesos, as como la reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de costos, alta satisfaccin de clientes y efectos dramticos en el desempeo financiero de la empresa.SIX SIGMA

Antecedentes Del Mtodo Six Sigma La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma ().

Segn Hctor, Rodrguez (1996) En los aos 80 (1988) Motorola cre la expresin Seis Sigma para identificar su sistema de calidad. Se eligi esta expresin por su significado estadstico: usando la distribucin de Gauss, prcticamente todos los sucesos estn cubiertos en el rango de seis veces la desviacin estndar (), es decir, entre un milln de sucesos, slo pueden producirse 3,4 defectos realmente un buen objetivo de calidad para cualquier proceso. (pg 52)

Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.Tal como lo establecer Eckes, G. (2003) Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin. (pg 28)Segn establece en su investigacin Eckes, G. (2003) El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una organizacin Seis Sigma, con resultados impactantes en todas sus divisiones. (pg 102) Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de AppleConsiderando que el Six Sigma fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, se asume que posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.

El Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.

La implementacin de este sistema en Motorola a lo largo de esta ltima dcada ha supuesto para la multinacional un dramtico incremento en sus resultados. Desde entonces y en vista del xito del sistema. Otras multinacionales y grandes empresas han adoptado este sistema, entre otras: IBM, General Electric, Sony, Siemens, Toshiba, Ford, Mercedes, Volvo, Polaroid.

La metodologa indica las Tcticas (para alcanzar la meta 6s), que consiste en desarrollar las cinco Fases de Alto Nivel: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC), las cuales son un compendio de tcnicas que al ser desarrolladas de manera sistemtica y ordenada, aseguran la consecuente aplicacin y xito de la metodologa.

Seis Sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrollado despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming

Seis Sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Definicin Y Conceptualizacin Del Six Sigma

Segn Gutirrez Mota, Luis (2004) expresa que el Six Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin (pg 19)Bsicamente, podemos definir Seis Sigma como un sistema de calidad totalmente orientado al cliente y soportado por una metodologa que permea todas las reas de la empresa en busca de la eliminacin absoluta de defectos en sus procesos. En otras palabras, es una aplicacin prctica de los principios de la invencin conocida como Gestin por Calidad Total.

El fundamento de Seis Sigma es, por tanto, el cliente. Por ello, es preciso ponerse desde el punto de vista de este. Dado que los clientes no juzgan las compaas por medias estadsticas, sino por la calidad de los productos y servicios desde la ptica de la variacin en los mismos, entendiendo por variacin todo cambio en procesos o prcticas de negocio que pueda alterar los resultados esperados por los clientes de los mismos.

En el mundo empresarial, las diferencias que existen entre las prcticas tradicionales y las practicas innovadoras que propician los procesos de cambios como elemento fundamental para la mejora continua, son relevantes; por lo que constituyen un aspecto crtico a atender, de modo de planear cuidadosamente la progresin o gradualidad de las mismas, para as poder pasar de un concepto de Gestin de la Calidad a uno de Calidad de la Gestin.

Las estrategias gerenciales y los mtodos de mejora se aplican tanto a los procesos de operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones para tener diferentes estndares de satisfaccin en este sentido. La implantacin de estrategias gerenciales y el mtodo Six Sigma se enmarca dentro de un contexto de mejoramiento continuo del desempeo. Es normal que las empresas, tengan cierto grado de desarrollo en prcticas de gestin de la calidad (ISO 9001), sin embargo el sistema no puede permanecer esttico y la siguiente fase de esa gestin debiera orientarse al diseo y puesta en marcha de la mejora continua pero con un nfasis en el desempeo de los procesos, donde adems de atender los requerimientos de los clientes, se empieza a atender del mismo modo los requisitos y expectativas de los clientes Con la implementacin de la metodologa de Seis Sigma, se logra que el equipo se comprometa con la calidad en un perodo que sera factible sin que se pierda la continuidad y con una meta en comn. Por otro lado, una de las ventajas que ofrece esta metodologa es la eliminacin de defectos al concentrarse en las causas raz de los problemas en un tiempo adecuado.Considerando que el objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeo perfecto, con un nivel de cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier accin o factor que ocasione la insatisfaccin del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el xito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeo de una empresa basndose en un promedio, sino en cada transaccin individual.Basndose en lo anterior, Seis Sigma se focaliza primero, en reducir la variabilidad de los procesos y segundo, en incrementar la capacidad de proceso. En lenguaje tcnico, Six Sigma significa 3,4 defectos por milln de oportunidades. Actualmente se considera a Six Sigma como el siguiente paso lgico de la compaa en sus esfuerzos continuos por mejorar la productividad.

Tal como lo establece Rodrguez, Hctor (1996) Six Sigma ayuda a identificar lo ms importante para el cliente y, luego, utiliza la informacin y las mediciones para obtener mejoras sistemticas y significativas en su desempeo. (pg 38) Con respecto a esos criterios a travs de la actualizacin constantemente desafiando los modelos tradicionales de la industria, manteniendo los valores como la confiabilidad, la calidad y la eficiencia para sus clientes en los mercados en donde opera.El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos el 6 tiene un rango de 3.4 defectos por cada milln. El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.Principios de Six Sigma

Segn Gutirrez (2009) Establece los siguientes principios para el Six Sigma los cuales indican el inicio de la conformacin y los basamentos en los cuales se asienta el Six Sigma como mtodo al momento de incrementar el nivel de calidad lo que genera que los mismos sean cumplidos a cabalidad (Pg 298)

Enfoque genuino en el cliente: se basa en dar prioridad al cliente. Las mejoras Six Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.

Direccin basada en datos y hechos: el proceso se inicia estableciendo cules son los casos claves a medir, pasando luego a la recoleccin de datos para su posterior anlisis, de tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una manera ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originaron y no sus sntomas.

Procesos estn donde est la accin: se concentra en el proceso, ya que, dominando esto se lograrn ventajas competitivas para la empresa.

Direccin proactiva: significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la forma en que se hacen.

Colaboracin sin barreras: debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin, logrando as una mejor fluidez de la comunicacin y un mejor desarrollo en las labores.

Bsqueda de la perfeccin: las compaas que aplican six sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestos a aceptar y manejar reveses ocasionalmente.

Niveles de la Metodologa Six Sigma

Segn Gutirrez (2009) establece que el mtodo tradicional para mejorar las ganancias empresariales generalmente ha consistido en la reduccin de costos. Six Sigma es una teora administrativa que establece que la clave para obtener mayores ganancias en los resultados finales no yace en la reduccin de costos sino en la mejora de calidad, se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln

El objetivo de reducir la variacin del proceso en su ejecucin, tal que un grado de variacin de 6s (rendimiento del 99.9997%) sea considerado como una especificacin lmite definida para los clientes. De tal manera que Six Sigma se refiere a tener un proceso con resultados menores a 3.4 Defectos por Milln de Oportunidades (DPMO). Y as mismo resulta la siguiente tabla general de niveles de desempeo Sigma.

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Componentes Bsicos Para El Programa De Calidad Six Sigma

El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una serie de pasos que se muestran a continuacin:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.

3. Comparar los requisitos con los productos.

4. Describir el proceso.

5. Implementar el proceso.

6. Medir la calidad y producto.

Las medidas de calidad deben contener las siguientes caractersticas:

1. Los procesos de produccin pueden utilizar el error de tolerancia.

2. Detectar los defectos por unidad (DPU).

Proceso del Six Sigma Metodologa DMAICEl proceso Seis Sigma (Six Sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

Definir el problema o el defecto

Medir y recopilar datos

Analizar datos

Mejorar procesos

Controlar planes de acciones Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)

En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor? y

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

C (Controlar)Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos

Funciones y Responsabilidades en Six Sigma.

Segn Chase (2009) establece que para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estmulos. (pg 52)Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.

Estructura Humana de Six Sigma.

La estructura humana de Six Sigma se compone de:

1. Campeones: Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

2. Maestros Cinta Negra: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.

3. Cintas Negra: Expertos tcnicos que generalmente se dedican de tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.

4. Cintas Verde: Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.

5. Cinta Amarilla: experto tcnico que dedica tiempo parcial a la metodologa Six Sigma y colabora con los cinta verdes, le dedica tiempo a todas las reas de la empresa en la realizacin de los proyectos.

Una definicin clara de los roles es fundamental para el despliegue de la estrategia Seis Sigma. Aunque todos los empleados necesitan conocer la visin de Seis Sigma y eventualmente aplicarn algunas de las herramientas para mejorar su trabajo, se pueden distinguir los siguientes roles claves:Direccin Ejecutiva. Como grupo directivo los ejecutivos deben sentirse los dueos del proyecto e impulsar las actividades de Six Sigma. De ese grupo se designa un Lder de Estrategia para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades. Para el caso de este Lder se consideran inicialmente 3 o 5 das de entrenamiento. Para el Grupo de la Direccin de la empresa se prev un entrenamiento de 1 da

Gerentes de Procesos. Los gerentes de lnea tienen un rol esencial ya que son los dueos de los procesos y de los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos. Tambin dan orientaciones a los cinta negra y deben entender los desafos que ellos enfrentan as como tambin deben ayudarlos a superar las dificultades y las barreras deben ser capaces de hacer la pregunta correcta cuando lideren y orienten a los cinta negra.Los Champions. Contribuyen al trabajo del Master para la identificacin y validacin de potenciales proyectos Six Sigma y son los responsables de la ejecucin y de la manutencin de los niveles mejorados del desempeo y los resultados financieros. Reciben un entrenamiento general de 2 o 3 das sobre la estrategia, las etapas y sobre las principales herramientas utilizadas en el despliegue de la estrategia.Lder de Estrategia. (Maestros cinta negra) Ellos son los evaluadores y entrenadores a tiempo completo de la organizacin as como tambin son los que dan el Coaching para los cinta negra. Son tambin responsables de identificar y de preparar la cartera de proyectos y por su parte, facilitar y conducir el trabajo de los cinta negra y cinta verde. La fuente principal para la identificacin de los proyectos potenciales, est en el constante estudio de los indicadores de desempeo, de los diferentes procesos de la empresa.

La seleccin de los Master BB, se hace de acuerdo a sus condiciones y desempeo mostrado durante su trabajo como BB y despus de haber ejecutado algunos proyectos exitosos. Inicialmente esta tarea la asume el o los BB externos que estn apoyando a la empresa, a la espera que los BB de la propia organizacin adquieran la experiencia necesaria

Lderes de Proyectos, Cinturones Negros Son el recurso de tiempo completo que tiene la organizacin y se focalizan en liderar y facilitar el desarrollo y trmino de los proyectos.

Los Cinturones Negros juegan varios papeles, sin embargo su papel ms importante es: ayudar a las personas de la organizacin a materializar las oportunidades de mejora que se hayan detectado; ayudar en la reduccin de los defectos o problemas que se abordarn a travs de los proyectos Seis sigma y finalmente proporcionar la direccin y orientacin a los equipos de proyecto para el desarrollo de las tcnicas de resolucin de problemas.

Esto requiere que los Cinturones Negros entiendan y dominen la aplicacin prctica de las herramientas de Seis Sigma, que desarrollen activamente el trabajo en equipo y que tengan la habilidad y disciplina para orientar sus decisiones, basndose en las evidencias objetivas que puedan desarrollar como parte de la estrategia Seis Sigma.

Uno de sus roles claves, es ayudar al proyecto por la va de la induccin y la bsqueda del compromiso de los miembros de su equipo y de otras personas involucradas a organizar y analizar en forma sistemtica la sabidura de la organizacin, para hacer visible las virtudes y defectos de los procesos con los que operan. Los Cinturones Negros tambin actan como exploradores de datos o para identificar la necesidad de stos ya que el contar con datos puede ser tan crtico, que el proyecto de un BB puede ser definir las mtricas que se requieren para una necesidad especfica y los recursos para su materializacin. Finalmente, los Cinturones Negros juegan un papel clave como facilitadores y lderes de cambio, ya que son los que aportan las nuevas ideas o visiones de cmo hacer las cosas de mejor forma.

Facilitadores de Proyectos, Cinturones Verdes Como recursos a tiempo parcial, ellos ayudan a los BB a completar los proyectos y a mantener sus logros. Realizan tambin actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la exploracin y tratamiento inicial de datos y participan activamente en las actividades de la fase de control con el desarrollo de mtodos y entrenamiento operacional. Esto permite liberar de los BB para que puedan abordar otros proyectos de mejoramiento que tengan impacto en la lnea base del negocio. Reciben un entrenamiento de 2 semanas, en un lapso de 2 meses, con un total de 80 horas de entrenamiento.Integrantes del grupo de proyecto cinta amarilla Ellos son los integrantes de un proyecto especfico con dedicacin a tiempo parcial que proporcionan la sabidura de la organizacin y de esa forma aportan su conocimiento especficos y/o multifuncional, para implementar y cumplir los propsitos de los proyectos y del mismo modo, ayudan a mantener o sustentar los mejoramientos y las ganancias logradas. Se seleccionan de acuerdo a sus conocimientos, competencia y experiencias en los procesos y operaciones que se pretenden mejorar. Reciben entrenamiento aplicado a los aspectos que sern requeridos para un efectivo desarrollo del proyecto.El entrenamiento es proporcionado por los Cinturones Negros al inicio, durante la ejecucin y al trmino de la etapa de control. Recientemente se ha tomado conciencia que el aporte del grupo de proyecto se incrementa en la medida que van entendiendo en qu consiste la Estrategia de Seis Sigma, por esta razn se ha creado esta nueva categora denominada Yellow Belts YB que reciben un entrenamiento de 5 das lo que les permite integrar las metodologas Seis Sigma para el mejoramiento de los procesos productivos, de servicio o transaccionales.

Herramientas del Six Sigma

La metodologa Six Sigma utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad. Estas herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y saber el porqu de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son:

Diagrama de Causa-Efecto; Representa las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales. Las principales causas se organizan en subcategoras, de tal forma que su representacin grfica es parecida al esqueleto de un pez (espina de pescado). Es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.Histograma; Es una representacin grfica de una variable en forma de barras. Se utilizan para variables continuas o para variables discretas, con un gran nmero de datos, y que se han agrupado en clases, con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central. Provee la forma de distribucin de los datos. La tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente y los limites de especificacin (inferior y superior), se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso. Este diagrama muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cul es la dispersin alrededor de ese valor central Grfica de Corrida; Es utilizada para representar datos grficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso. Utilizado para mostrar tendencias en los datos a travs del tiempo. Se observa el seguimiento de los defectos en un proceso

Diagrama de Pareto; Es una tcnica grfica de barras que ilustran las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparicin, costo o actuacin. Este permite adems comparar varias categoras de un problema y clasificar los elementos desde el ms frecuente hasta el menos frecuente, se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y despus con las posteriores o con la que sea ms accesible)

Grfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los lmites superior e inferior Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un perodo de tiempo. Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no. Descubre si la variacin en un proceso es casual o si se debe a eventos nicos. Muestra el desempeo de un proceso y determina si es consistente o no. Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que durenDiagrama de Dispersin; Es una representacin grfica de la relacin entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobacin de teoras e identificacin de causas raz y en el Diseo de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-efecto es la clave de la resolucin eficaz de un problema, que las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran variaciones, y que es ms fcil ver la relacin en un diagrama de dispersin que en una simple tabla de nmeros con este diagrama se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlacin. Permite hacer estimaciones a primera vista e Identifica puntos extraordinarios.Modelo de Regresin; Es una tcnica estadstica para el modelado y la investigacin de la relacin entre dos o ms variables. Es utilizado para generar un modelo de relacin entre una respuesta y una variable de entrada. Permite la prediccin de respuestas en niveles fuera de donde se colectan datosDiagrama de Flujo de Procesos; Representacin grfica de las etapas de un proceso, obtenindose una descripcin detallada de cmo funciona el proceso, es til en la investigacin de oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas.

Importancia de la implementacin del modelo Six Sigma como alternativa para incrementar los niveles de calidad en la empresa

Six Sigma es una metodologa de mejora continua que se enfoca en eliminar los errores o deficiencias, y de esa forma obtener una mayor satisfaccin de los clientes e incrementar la rentabilidad de la empresa. Reducir los defectos de su nivel actual a un nivel Six Sigma puede generar ahorros para la organizacin, as como tambin la satisfaccin total de los clientes.

En un sentido amplio la implementacin del modelo Six Sigma como herramienta para incrementar los niveles de calidad dentro de una empresa radican en que esta proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo.

El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (el 6 tiene un rango de 3.4 defectos por cada milln. El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios. Este proceso implica el mejoramiento de la lnea base del negocio no slo en sus indicadores operacionales, sino tambin en los aspectos financieros contables. Este proceso de cambio implica la bsqueda de mejores desempeos en todos los procesos, no slo en los aspectos tcnicos sino tambin en los aspectos de relaciones interpersonales y aceptacin de los procesos de cambio.Diferencias entre el modelo de calidad tradicional y el modelo de calidad basado en el Six Sigma

Las diferencias quiz residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integracin con los propsitos y objetivos de la organizacin, como un todo. La integracin y participacin de todos los niveles y funciones dentro de la organizacin es factor clave, respaldado por un slido compromiso por parte de la alta Gerencia y una actitud proactiva, organizada y sistemtica en busca de la satisfaccin tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organizacin. En la siguiente tabla se resumen algunas de las diferencias ms notables entre la forma tradicional de enfocar la Calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a travs de la estrategia de Seis Sigma:

Tabla N 1Comparaciones entre la Calidad Tradicional y el Seis SigmaCALIDAD TRADICIONALSEIS SIGMA

Est centralizada. Su estructura es rgida y de enfoque reactivo.Est descentralizada en una estructura constituida para la deteccin y solucin de los problemas. Su enfoque es proactivo.

Generalmente no hay una aplicacin estructurada de las herramientas de mejora.Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las tcnicas estadsticas para la solucin de los problemas.

No se tiene soporte en la aplicacin de las herramientas de mejora. Generalmente su uso es localizado y aislado.Se provee toda una estructura de apoyo y capacitacin al personal, para el empleo de las herramientas de mejora.

La toma de decisiones se efecta sobre la base de presentimientos y datos vagos.La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Slo en Dios creo, los dems traigan datos".

Se aplican remedios provisionales o parches. Slo se corrige en vez de prevenir.Se va a la causa raz para implementar soluciones slidas y efectivas y as prevenir la recurrencia de los problemas.

No se establecen planes estructurados de formacin y capacitacin para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridas.Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridas.

Se enfoca solamente en la inspeccin para la deteccin de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post-Mortem.Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso.

Beneficios generados por la implementacin del modelo Six Sigma en las empresas

El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del nivel de desempeo del Seis Sigma (6) es minimizar costos, a travs de la reduccin o eliminacin de actividades que no agregan valor a los procesos y maximizar la calidad para obtener utilidades a niveles ptimos.

Implementar el Sistema Seis Sigma (6) en una organizacin crea una cultura interna de individuos educados en una metodologa con un patrn de caracterizacin, optimizacin y control de procesos, porque las actividades repetitivas alrededor de un servicio o una confeccin de un producto constituyen un proceso. Se optimizan y/o mejoran los procesos para que stos sean simplificados, reducindose el nmero de pasos y tornndose ms rpidos y eficientes.

Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten oportunidades de errores. Se busca la eliminacin de defectos, fallas y errores por dos motivos, el primero, porque ellos tornan a los productos y servicios ms caros, y cuanto ms caros ellos fueran, menos probable ser la posibilidad o voluntad de las personas de comprarlos; y segundo, porque defectos, errores y fallas desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el producto o ya no compra servicios.

Cuanto mayor el nmero de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor es la tendencia de perder espacio en el mercado. As como se pierde una parte del mercado, tambin bajan las utilidades y la renta bruta. Y si la renta bruta disminuye, la empresa no logra retener a sus funcionarios. Al final los beneficios se podran resumir en lo siguiente:

Expande el conocimiento de productos y procesos a travs de la caracterizacin y optimizacin.

Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.

Mejora la satisfaccin del cliente.

Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.

Mejora la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas, problemas, xitos, y fracasos compartidos.

Mejora la visin de la administracin de las actividades, calidad y costos

Incrementa el entendimiento y la apreciacin de la capacidad de servicio, as como los requerimientos actuales y propuestos de los mismos

Provee un nivel ms acertado de las expectativas de los clientes, as como mejorar su nivel de satisfaccin para los niveles de servicios provistos

Establece la calidad del servicio con ms apoyos consistentes a las funciones crticas del negocio.

Aumenta el esfuerzo personal ligado al xito del negocio y el valor de los servicios

Gestiona y administra de manera eficiente el tiempo para la implementacin de cambios y as tener xito en las actividades a realizar, adems puede mejorar la ejecucin de decisiones administrativas al usar el modelo de Six Sigma en el manejo de informacin centralizada del cliente.

Permite establecer un enlace entre lo cualitativo y cuantitativo para obtener eficiencias operacionales a travs de las mejoras prcticas Produce gran retorno sobre la inversin Convierte metas estratgicas en resultadosCONCLUSIONES El sistema Seis Sigma promueve un cambio en la organizacin, mediante una preparacin cuyo resultado es la percepcin por todos de la posibilidad de mejorar la calidad en los procesos realizados en la empresa. Al aplicar la Six-Sigma se pueden detectar rpidamente problemas en la produccin como cuellos de botella, productos defectuosos, prdidas de tiempo y etapas crticas, es por esto que es de gran importancia esta metodologa.

Cabe destacar que la misin del 6 es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativoLas iniciativas en la efectividad de la calidad han encontrado muchas oportunidades de mejoras en la mayor parte de las empresas, en tal sentido la metodologa es aplicable a cualquier empresa siempre y cuando esta tenga un enfoque adecuado.La importancia de la implementacin del modelo Six sigma como alternativa para incrementar los niveles de calidad en la empresa radica en que le ofrece a la empresa una gua a travs del uso de una metodologa basada en la mejora continua que se enfoca en eliminar los errores o deficiencias, y de esa forma obtener una mayor satisfaccin de los clientes e incrementar la rentabilidad de la empresa.

Los principales beneficios generados por la implementacin del modelo Six sigma en las empresas se pueden conformar por; crea en la empresa una cultura interna de individuos educados en una metodologa con un patrn de caracterizacin, optimizacin y control de procesos, procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten oportunidades de errores.

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http://www.seissigma.com/spanish/index.htmlhttp://www.mercadeo.com/archivos/six-sigma.pdfhttp://www.tecnologiahechapalabra.com/datos/soluciones/gerencia/articulo.asp?i=53http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdfREPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE EDUCACION SUPERIOR

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA DE

ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

CONVENIO-UNERMB