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X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C. (ACACIA)

“Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León”

Tema: Administración Pública

Dr. Carlos Gómez Díaz De León

Universidad Autónoma de Nuevo León Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública

División de Estudios de Postgrado

Praga y Trieste, Unidad Mederos

Col. Las Torres

Monterrey, N. L.

Tel. y Fax: 83-57-52-30

[email protected]

San Luis Potosí, S.L.P., México 2, 3, 4 y 5 de Mayo de 2006

Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León

2


Resumen El documento propuesto parte de las transformaciones recientes que se han operado en

el ámbito de la gestión de organizaciones y particularmente en materia de gestión de

recursos humanos con motivo de la globalización y los avances en el uso de

tecnologías de la información para establecer un modelo de Gestión de Recursos

Humanos acorde a las circunstancias específicas que enmarcan el mercado laboral de

Nuevo León. A partir de un diagnostico general de competitividad se explica la Nueva

Gestión Pública y sus implicaciones en el campo de la gestión del capital humano y se

desarrolla el modelo de competencias laborales así como la conceptualización de las

premisas del modelo de profesionalización para la administración pública del Estado de

Nuevo León. Por último se expone el Sistema propuesto con énfasis en la tipificación de

las competencias seleccionadas.


3


Introducción Una de las consecuencias más visibles de la globalización y del acercamiento de los

mercados es sin lugar a dudas la búsqueda de ventajas comparativas que permitan

situar al país, a la región o a la localidad en mejor posición respecto a otras con lo cual

se generan condiciones que potencian el desarrollo local. Tanto los individuos como las

organizaciones públicas y privadas tienden a adaptarse a esta nueva circunstancia.

Una preocupación fundamental de las organizaciones y en especial de los directivos de

estas es el lograr el óptimo aprovechamiento de sus recursos, entre los que destacan

precisamente por su impacto en la sociedad del conocimiento (Drucker: 1994), los

recursos humanos, el talento humano. La misma transformación que esta viviendo la

civilización con las complejas y profundas innovaciones científicas y tecnológicas no

son carentes de efectos sobre las estructuras económicas, políticas y sociales de todas

las naciones. En consecuencia, en un mundo dominado por las organizaciones1, resulta

un principio de supervivencia el desarrollar la capacidad de adaptación de la

organización a ese entorno altamente globalizado e incierto. Es por ello que cobra una

particular relevancia el proceso de gestión del capital humano como un factor esencial

de la competitividad organizacional, regional y nacional. Ante esta panorámica

caracterizada por la complejidad, la inmediatez y la incertidumbre, la gestión del recurso

humano ha sufrido también una profunda transformación que le exige superar los

antiguos modelos weberianos de control burocrático y transitar hacia un enfoque

centrado en la efectividad de los resultados más que en los procedimientos.

Un nuevo enfoque en la gestión del capital humano En ese marco, la gestión de recursos humanos también se ha visto influenciada por

estas condiciones obligando a los directivos y gerentes responsables de estas áreas a

desarrollar nuevos modelos de gestión. Podemos apreciar esta evolución en las mismas

1 Ya desde la década de los noventas Peter Drucker perfilaba la transformación estructural hacia una sociedad dominada por el conocimiento y por organizaciones. Ver: Drucker, Peter. ( 1994) LA SOCIEDAD POSTCAPITALISTA. Norma, México.


4

definiciones que se nos proponen. Un clásico del tema (Arias Galicia, 1998: p. 27), nos

describe esta función como” (…) el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento

y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las

habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la

propia organización y del país en general”. Otro más (Mondy & Noe: 1997, p 4) en esta

misma línea señala que la administración de los recursos humanos es la utilización de

los RH para alcanzar los objetivos organizacionales. En ambos casos no se considera

la circunstancia de la coyuntura actual de complejidad e incertidumbre que requiere un

alto grado de flexibilidad y creatividad para cumplir la nueva misión de la gestión del

capital humano.

En este sentido, frente a la tradicional organización funcional que procuraba la provisión

de los elementos humanos necesarios para la estructura organizativa, la actual

coyuntura requiere en mucha medida adecuar estos recursos a las cambiantes

circunstancias del negocio. Por lo tanto, mientras anteriormente el énfasis estaba en la

adecuada selección, reclutamiento y desarrollo de estímulos e incentivos en la

organización que aseguraran la productividad y la estabilidad organizacional, ahora el

reto consiste en liderar los procesos estratégicos de cambio que permitan un mejor

posicionamiento de la organización en los mercados.

Así, en un estudio sobre la función de recursos humanos en el siglo XXI (López y Ponte:

1999), los especialistas en el campo apuntan que los desafíos de la función de

recursos humanos son ya no la estabilidad y el mantenimiento del inventario del

personal, sino lograr posicionar mejor el capital humano y optimizar su operación en un

ambiente altamente competitivo2. Esta misma visión tiene que ser instrumentada en las

organizaciones públicas.

La función de recursos humanos consiste en la entrega y/o desarrollo del capital

humano que permita que la organización sea cada día más competitiva, que opere con

la máxima eficacia, y que lleve a cabo su misión y estrategia favorablemente.

2 Para ello se establecen 6 ejes estratégicos: 1. Facilitar el más alto desempeño; 2. Desarrollar el personal (empoderamiento de los recursos); 3. Facilitar el aprendizaje organizacional; 4. Administrar en un contexto globalizado; 5. Adoptar un enfoque sistémico en la gestión, y 6. Definir el nuevo contrato psicológico.


5

Enfoque sistémico de la función de los RRHH

FUENTE: El Management en el Siglo XXI. El Nuevo Papel de Recursos Humanos. Gustavo López Espinosa y Jorge

Ponte. 1999.

Modernización para una administración pública competitiva La creciente competencia local, nacional e internacional por la inversión, el empleo y el

comercio, las nuevas tecnologías de la información, la exigencia ciudadana de rendición

de cuentas, la demanda de mejores servicios, así como el imperativo de transparentar

el manejo y utilización de los recursos públicos, han generado profundos cambios en los

gobiernos.

El análisis de los procesos de modernización administrativa y de innovación

gubernamental en los últimos 10 años3, tanto a nivel nacional como internacional,

permite observar una tendencia dominante: la importancia que ha adquirido la

modernización de la gestión de los recursos humanos como elemento estratégico de

cambio, otorgándose con ello, un nuevo valor al factor humano en las organizaciones

públicas.

Este nuevo enfoque en la gestión de los recursos humanos en las administraciones

públicas, no sólo se deriva del hecho de que la remuneración de los servicios

personales compromete, en el mejor de los casos, la mitad de los presupuestos

públicos, alcanzando en ocasiones hasta el 80%, sino del reconocimiento de que el

3 Un excelente trabajo de reflexión sobre este proceso nos lo ofrece el maestro Ignacio Pichardo Pagaza (2004) en su reciente libro La Modernización Administrativa, editado por el Centro Mexiquense.

ESTRATEGIADE NEGOCIO

POLÍTICAS DE RRHH

PROCESO DEDESARROLLO DE CAPITALHUMANO

INCREMENTODE CAPITAL HUMANOCOMPETENCIAMOTIVACIÓN

CALIDADINNOVACIÓNPRODUCTI-VIDAD

BENE-FICIOS

VALOR DEMERCADO

CURVA EXTERNA

CURVA INTERNA

INPUT OUTPUT

ESTRATEGIADE NEGOCIO

POLÍTICAS DE RRHH

PROCESO DEDESARROLLO DE CAPITALHUMANO

INCREMENTODE CAPITAL HUMANOCOMPETENCIAMOTIVACIÓN

CALIDADINNOVACIÓNPRODUCTI-VIDAD

BENE-FICIOS

VALOR DEMERCADO

CURVA EXTERNA

CURVA INTERNA

INPUT OUTPUT


6

capital humano es la base del éxito en la formulación y ejecución de las políticas y

programas públicos.

En México, las administraciones públicas federal, estatal y municipal, están otorgando

cada vez más importancia a la profesionalización tanto de los servicios como de los

servidores públicos. ¿Cómo acrecentar la efectividad del trabajo del personal ante una

dinámica económica y social que parece cambiar cada vez con mayor velocidad?

¿Cómo evitar que el factor humano se constituya en un obstáculo del cambio y por el

contrario, se convierta en factor de transformación y proactividad? ¿Qué modalidades

de capacitación y formación profesional utilizar para asegurar impactos en la institución

y en la ciudadanía?

Estos cuestionamientos son parte de los grandes dilemas que enfrentan las

administraciones públicas a efecto de:

• Asegurar un gobierno que cueste menos.

• Atraer, retener y motivar a los mejores hombres en el servicio público.

• Combatir la corrupción y transparentar la gestión pública mediante el acceso a la

información gubernamental.

• Garantizar que los ciudadanos efectúen trámites y requisitos con facilidad,

rapidez y de bajo costo.

• Posibilitar que los ciudadanos tengan acceso a los servicios públicos vía

electrónica.

• Satisfacer las expectativas de los ciudadanos en los servicios públicos que se

brindan (Pichardo: p 184).

La gestión estratégica de los recursos humanos en el sector público permite generar

cambios acelerados, en relación con las prácticas del pasado, con el propósito de que

el proceso administrativo en los recursos humanos no se circunscriba únicamente a un

manejo presupuestal y de movimientos de los servicios personales y a un proceso

fragmentario de capacitación, con poca incidencia en la misión y objetivos

institucionales y sobre todo en el impulso al cambio institucional que es la piedra de

toque de la gestión estratégica, según nos apunta una estudiosa latinoamericana


7

(Iacoviello: 1999)4: “…cualquier cambio en el entorno o en la misión de la organización

puede ser inmediatamente incorporado en la estrategia de desarrollo de recursos

humanos”. La nueva visión pretende ofrecer condiciones para modernizar el uso del

talento humano en la administración pública a partir de la adopción de una nueva

cultura de servicio público. Esta nueva cultura de administración de personal en las

organizaciones públicas está impulsando la implantación de un modelo estratégico de

gestión de recursos humanos que tiene como fines:

• La consolidación de una función pública de calidad y el desarrollo de la ética del

servidor público.

• El establecimiento de mecanismos de profesionalización en beneficio del servicio

público, considerando desde el personal operativo hasta los niveles de mandos

medios y superiores, en todas las áreas.

• La promoción de sistemas transparentes y eficientes de reclutamiento, selección,

promoción y formación de los servidores públicos, con base en la evaluación del

desempeño.

• Remuneraciones acordes a la experiencia, conocimientos, habilidades y perfil

profesional de los servidores públicos (Pichardo: p 209).

A continuación, se presenta un diagnóstico considerado como referencia para la

instrumentación de un modelo integral de profesionalización basado en competencias

para la administración pública de Nuevo León. Dicho diagnóstico tiene como propósito

identificar y analizar, bajo un enfoque estratégico, las variables relevantes que inciden

en la gestión de los recursos humanos, como condición previa para elaborar una

propuesta de profesionalización con base en competencias laborales.

El diagnóstico se orienta a identificar fortalezas, puntos críticos y áreas de oportunidad

en el sistema actual de administración y desarrollo de personal, con el propósito de

dimensionar su impacto en el diseño del nuevo modelo de profesionalización que se

busca implantar en la administración pública estatal de Nuevo León, como respuesta al

proyecto de gobierno 2004-2009.

4 Ver artículo de Mercedes Iacoviello Desarrollo Estratégico de Recursos humanos en el Estado, Revista del CLAD, Reforma y Democracia No 15, (Oct. 1999), Caracas.


8

1. Diagnóstico del entorno de la competitividad estatal

1.1 Tendencias globales y regionales: Ventajas competitivas y comparativas

Por su fortaleza económica, la calidad de su infraestructura en comunicaciones y

transportes, el nivel de escolaridad de su población y por la cultura de

internacionalización que posee, entre otros factores, Nuevo León es considerado una

de las entidades federativas del país con mayor inserción en la economía globalizada.

Al respecto, el reporte de competitividad de los estados mexicanos, formulado

anualmente por el Centro de Estudios Estratégicos del Instituto Tecnológico de Estudios

Superiores de Monterrey (ITESM: 2004), ha situado a esta entidad, como una de las

que posee mayor competitividad a nivel nacional5.

De acuerdo con estadísticas de la ONU, el índice de desarrollo humano de Nuevo León

es superior al de varios países europeos, siendo significativo que uno de sus

municipios, San Pedro Garza García, es el de mayor ingreso per cápita en América

Latina.

Por su posición geográfica y las ventajas comparativas y competitivas que ha logrado

consolidar, Nuevo León es uno de los tres principales polos regionales del país, con

Monterrey y su área metropolitana como corazón y motor de la entidad. El análisis de

dichas ventajas permite identificar un conjunto de factores que inciden directamente en

la competitividad de la entidad.

Factores de competitividad de la entidad federativa

5 Considerando 4 variables a saber: Desempeño económico; Eficiencia gubernamental; Eficiencia de los negocios; Infraestructura el estudio en referencia ubica a la entidad en 5, 3, 2 y 3ª posición respectivamente. Ver EGAP, (2004: p 140) La Competitividad de los Estados Mexicanos.

• Total de población ocupada.

• Población ocupada en el sector secundario.

• Población ocupada en el sector terciario.

• Alto porcentaje de participación en el número de empresas de las 500 más importantes del País.

• Especialización local y encadenamiento productivo.

• Alto porcentaje de participación en el número de empresas exportadoras de las 100 principales del país.

• Tasa bruta de ocupación.

• Población de 16 años y más en el nivel medio superior.

• Número de instituciones de educación superior.

• Cobertura adecuada de intermediarios financieros bancarios y no bancarios.

• Ahorro per cápita.

• Disponibilidad de servicios básicos.

• Cercanía con puertos marítimos federales

• Frontera internacional

• Existencia de conexiones a redes de gasoductos y oleoductos

• Superficie disponible en los parques industriales

• Tasa de inflación local

• Posición competitiva por sector

• Calidad del aeropuerto y número de vuelos internacionales y nacionales

• Infraestructura de transporte terrestre

• Existencia de una amplia red de hospitales de primer y segundo grado

• Infraestructura tecnológica

• Infraestructura cultural y artística

• Cultura laboral y empresarial


9

La localización regional de Nuevo León y su infraestructura tecnológica, industrial y de

servicios financieros, la han integrado como elemento protagónico a dos de los

principales corredores económicos del Tratado de Libre Comercio (TLC), lo que está

acentuando su vocación internacional y su cultura de competitividad. Asimismo, esta

ubicación regional derivada de los nuevos escenarios mundiales de globalización está

impulsando la integración del desarrollo regional de Nuevo León con el noreste de

México y Texas.

1.2 Dinámica empresarial y desarrollo local

En los últimos 20 años, el perfil económico de la entidad federativa y del área

metropolitana de Monterrey ha sufrido grandes transformaciones en su vocación

productiva, se han dado modificaciones importantes en el comportamiento de nuevas

actividades, con posibilidades de competir a nivel local e internacional. El aparato

productivo ha realizado grandes esfuerzos para llenar los huecos que dejaron las

grandes empresas en sus procesos de cierre o relocalización.

Hoy se observa en la estructura productiva del Estado una importante participación de

actividades relacionadas con la investigación, el diseño industrial, las actividades

corporativas y financieras, la ingeniería de proyectos, la teleinformática y la

computación, lo que da cuenta de su nuevo rostro productivo, que no invalida el hecho

de que aún existen ramas sectoriales e innumerables establecimiento industriales,

comerciales y de servicios que no han podido iniciar sus procesos de reconversión y

modernización.

WINNIPEGMONTREAL

BUFFALO

TORONTO

CHICAGO

PITTSBURGH

ST. LOUIS

KANSAS CITY

OKLAHOMA CITY

SAN ANTONIO

PIEDRAS NEGRAS

MONTERREY

CD. VICTORIA

SAN LUIS POTOSI

MEXICO D.F.

ACAPULCO

OAXACA

WINNIPEGMONTREAL

BUFFALO

TORONTO

CHICAGO

PITTSBURGH

ST. LOUIS

KANSAS CITY

OKLAHOMA CITY

SAN ANTONIO

PIEDRAS NEGRAS

MONTERREY

CD. VICTORIA

SAN LUIS POTOSI

MEXICO D.F.

ACAPULCO

OAXACA

BOSTON

N. YORK

PHILADELPHIA

WASHINGTON

COLUMBIA

ORLANDO

TAMPAHOUSTON

M IAM IMATAMOROS

TAMPICOCANCUN

VERACRUZ

TUXTLA GUTIERREZ

MEMPHIS ATLANTA

DALLAS

JACKSON

MONTERREY

BOSTON

N. YORK

PHILADELPHIA

WASHINGTON

COLUMBIA

ORLANDO

TAMPAHOUSTON

M IAM IMATAMOROS

TAMPICOCANCUN

VERACRUZ

TUXTLA GUTIERREZ

MEMPHIS ATLANTA

DALLAS

JACKSON

MONTERREY

Corredor Económico del Golfo Corredor Económico de la Cuenca Central


10

El Estado concentra 213 grupos industriales, la mayoría con sede en Monterrey y su

área metropolitana. Entre los principales destacan la Cervecería Cuauhtémoc-

Moctezuma, con exportaciones a decenas de países; CEMEX, la cuarta cementera más

grande del mundo; FEMSA, la compañía de bebidas embotelladas más grande de

América Latina; Banorte, uno de los bancos nacionales más fuertes de México; y

Bimbo, dedicada a la industria de los alimentos y con operaciones tanto en América

Latina como en Europa. En el año 2000, el ingreso de dichos grupos industriales en el

Estado, ascendió a más de 31 mil millones de dólares. A nivel anual Nuevo León

contribuye con el 32.75% del PIB mexicano en el sector secundario y con el 65.34% del

mismo en el sector terciario. A nivel general este Estado representa 8.6% del PIB

nacional y 9.4% de los productos manufacturados en el país. En el 2000 atrajo 18.4%

de la inversión extranjera directa en México.

Es evidente que el proceso de reconfiguración productiva del Estado, aún no ha

concluido, y es de esperarse que se acentúe en los próximos años, lo que obligará a las

empresas de la ciudad a ensayar nuevos esquemas de productividad, lo cual se

reflejará en la estructura de la oferta y la demanda de los puestos de trabajo. En otras

palabras, la generación de nuevos empleos será un imperativo a resolver para el sano

desarrollo de la entidad.

La potencialidad económica de Nuevo León y en particular del área metropolitana de

Monterrey, debe analizarse sin perder de vista las problemáticas y enormes retos que

atraviesa el aparato productivo particularmente en el segmento de las micro y pequeñas

empresas, y al hecho de que por su estructura productiva la entidad federativa es una

región altamente sensible a los impactos económicos, lo que se refleja en la estructura

del empleo, la captación de la inversión extranjera y la producción industrial.

En este sentido, la entidad federativa debe revertir la tendencia en la caída de la

inversión extranjera y del índice de volumen físico de producción de la industria

manufacturera que se observa en los últimos años.


11

FUENTE: INEGI Indicadores Económicos 2004.

Las condiciones actuales de una economía abierta, que expone a los productores

locales a la competencia, requiere dar respuesta a las problemáticas que presentan

algunos sectores productivos y atacar de manera interrelacionada aspectos tales como

los siguientes:

• El excesivo marco regulatorio que inhibe la actividad productiva

• El crecimiento de la economía informal y del contrabando

• La falta de articulación de algunas ramas económicas

En este sentido, cabe señalar que uno de los aspectos que tendrá que resolver el

gobierno estatal para incrementar la competitividad del aparato productivo, se relaciona

con la calidad de su marco regulatorio, y la capacidad de respuesta de la administración

pública estatal y municipal para responder a las demandas de los inversionistas y

empresarios.

De acuerdo con el reporte de la calidad del marco regulatorio en las entidades

federativas mexicanas 2002, del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), Nuevo León

se encuentra en una posición intermedia de competitividad en relación con otros

estados de la República, si se atiende a la valoración global de diferentes factores. En

lo que respecta a valoraciones específicas, el Estado se sitúa en un rango bajo de

opinión empresarial, en un nivel alto en la evaluación de su programa estatal de mejora

regulatoria y con una apreciación intermedia en lo que respecta al tiempo de apertura

de un negocio.


12

En lo que respecta a la opinión empresarial, dicho reporte consigna que en materia de

trámites en gestiones específicas, el Estado presenta una de sus principales

debilidades. CLASIFICACIÓN 2001 2002 Cambio

Opinión empresarial global 22 21 +1 Procesamiento y resolución de trámites 29 16 +13 Trámites en gestiones específicas 13 29 -16

FUENTE: México: Calidad del Marco Regulatorio en las entidades federativas. Estudio comparativo 2002. CCE, Sep.,

2003

Las principales deficiencias que anota el reporte se relacionan con:

• Falta de coordinación entre autoridades

• Duplicidad en trámites

• Complejidad de requisitos

• Plazos de respuesta lentos por parte de la autoridad

• Deficiente capacidad de respuesta en materia de usos suelo y trámites de

construcción

Lo anterior ha propiciado que el plazo promedio para abrir un negocio se considere

elevado, y poco competitivo a nivel nacional. CLASIFICACIÓN PLAZO EN DÍAS TIEMPO PARA ABRIR

UN NEGOCIO 2001 2002 Cambio 2001 2002 Cambio Plazo promedio para tramitar una apertura 11 18 -7 49 54 +5

FUENTE: México Calidad del Marco Regulatorio en las entidades federativas. Estudio comparativo 2002. CCE, 2003

Es evidente que estas deficiencias apreciadas por los empresarios, no sólo involucran

al gobierno estatal, sino también a trámites que se relacionan con el ámbito municipal,

por lo que la coordinación entre estas instancias de gobierno se constituye en uno de

los principales retos de los próximos años.

De esta manera, el mayor reto del Estado y del capital humano adscrito a éste es el de

resolver estas problemáticas atendiendo a las tendencias del crecimiento demográfico y

Calidad relativa:AltaMedianaBaja

Programa de mejora regulatoria

Posición 2001Posición 2002

NUEVO LEÓN 2002

Opinión Empresarial: 21Programa de Mejora Regulatoria: 7Tiempo para abrir un negocio: 18Tendencia general: neutral


13

urbano y en el ámbito de una concepción de economía metropolitana, que tenga

presente las enormes interacciones que se dan entre la ciudad de Monterrey y los

municipios conurbados.

1.3 Tendencias demográficas y urbanas: Perfil demográfico y poblacional En los últimos 20 años el perfil demográfico del Estado de Nuevo León ha sufrido

cambios significativos. En 1980 la población total era de 2.5 millones de habitantes

aproximadamente, de los cuales el 49.8% eran hombres y el 50.2% mujeres, mientras

que, de acuerdo con el último “Censo de Población 2000”, el territorio es habitado

actualmente por casi 4 millones de habitantes, habiéndose mantenido la misma

distribución porcentual entre hombres y mujeres.

AÑO 1980 1990 1995 2000 Población total 2’463,298 3’098,736 3’550,114 3’843,141 Hombre 1’226,870 1’773,247 1’773,793 1’913,884 Mujeres 1’236,428 1’556,072 1’776,321 1’929,257

FUENTE: Censos Generales de Población y Vivienda 1980-2000, INEGI.

Un elemento importante de análisis es el hecho de que el 22.9% de habitantes son

originarios de otras entidades, por lo que el Estado ha venido consolidando su

naturaleza receptora de familiar provenientes de otras latitudes de la República, lo que

ha acentuado su naturaleza cosmopolita, planteando, al mismo tiempo, importantes

retos no sólo de infraestructura educativa y social, sino de generación de empleos,

vivienda y servicios básicos.

En lo que respecta al comportamiento poblacional por municipios, se puede observar

que algunos han incrementado considerablemente su población y en otros ha

disminuido como en los municipios de Aldama y Melchor Ocampo. Este fenómeno

puede ser atribuido al resultado de migraciones hacia el área metropolitana de

Monterrey (AMM) y a otros municipios no conurbados.

De esta forma, una de las principales características de Nuevo León es la alta densidad

demográfica en el AMM que ha mantenido incrementos importantes de población

concentrándose en esta zona, como tendencia histórica, a partir de 1980, entre el 75 y

el 85 % del total de la entidad. AÑO 1980 1990 1995 2000

Población total 2’463,298 3’098,736 3’550,114 3’843,141 Población AMM 1’945,740 2’573,495 2’913,684 N/d


14

PORCENTAJE 78.98% 83.04 82.07 N/d FUENTE: Censos Generales de Población y Vivienda 1980-2000, INEGI.

La población de la entidad se caracteriza por sus altos niveles de alfabetismo y de

esperanza de vida, de 77 años en promedio, lo que confirma que es uno de los Estados

de la República Mexicana con mejores estándares de vida. La edad promedio es de 24

años, lo que configura una pirámide de edad concentrada en los grupos jóvenes, lo que

ha tenido también, repercusiones en el mercado laboral ya que, se observa una mayor

participación de la mujer en la estructura de empleo.

Nuevo León presenta un nivel de escolaridad superior al del país, teniendo la población

de 15 años y más 8 años de grado de escolaridad y solamente 4% de analfabetismo,

cuando en el nivel nacional es de 7 y 12%, respectivamente. El porcentaje de población

analfabeta del Estado es ligeramente mayor al de países como Estados Unidos y

Francia, y similares al de España, no obstante, el esfuerzo futuro en materia de

educación tendrá que orientarse a mejorar la calidad de la educación.

El nivel educativo y económico de la población ha conformado un perfil político de alta

participación ciudadana en las decisiones públicas, lo que se refleja en una prensa

crítica e independiente.

Todos estos aspectos arriba mencionados constituyen los desafíos que sólo un capital

intelectual altamente profesionalizado podrá poner al estado de Nuevo León en una

posición altamente competitiva. De ahí se desprende la importancia de un nuevo

modelo de gestión por competencias profesionales.

2. La Nueva Gestión Pública y la Gestión Estratégica de Recursos Humanos en la Administración Pública Los nuevos enfoques arriba mencionados para la gestión de organizaciones y del

capital humano se han extendido ampliamente probando su efectividad en algunos

casos y en otros su fracaso. Si bien estos modelos han sido activamente impulsados en

la gestión empresarial, las exigencias de una mayor eficiencia y eficacia en las

instancias gubernamentales han orillado a adoptar y adaptar estos modelos gerenciales

a las organizaciones públicas. Desde hace casi una década esta inquietud de dar un

enfoque estratégico a la gestión de recursos humanos permeaba entre los países de la

OCDE según nos señala el reporte elaborado por la oficina de la administración pública


15

(OCDE: 1997). Al hablar específicamente de las implicaciones de la reforma en materia

de recursos humanos destaca las medidas orientadas a proveer servicios públicos más

eficientes, más eficaces y orientados hacia la clientela que esta conformada por los

ciudadanos y contribuyentes. Asimismo, el reporte destaca también la importancia

otorgada a la formación y al perfeccionamiento, así como a la gestión de los resultados.

Sobre las políticas de retribuciones y condiciones de empleo se proponen prácticas más

flexibles y competitivas con la evolución de los mercados laborales. En este mismo

sentido otro estudio más reciente6 que señala los retos de la gestión pública con una

visión de gobernabilidad destaca entre otros aspectos relacionados con la gestión de

los recursos humanos: la necesidad de elevar la confianza y la motivación de los

empleados públicos ya que la participación de éstos en los procesos de cambio es

ineludible. Explícitamente se subraya el requerimiento de “una profesionalización

creciente de la función pública, y una dirección pública profesional y cualificada”. Como

fundamento del cambio y del aprendizaje organizacional menciona también a la

evaluación y el uso de indicadores como instrumentos de gestión.

2.1 El modelo de competencias: herramienta clave de la gestión estratégica de

recursos humanos en la administración pública

Una estrategia moderna de gestión de recursos humanos consiste en el desarrollo del

capital humano tomando como criterio para la profesionalización el modelo de

competencias. El modelo de competencias consiste en la definición clara de los

conocimientos, las habilidades y los comportamientos requeridos para alcanzar con

éxito los objetivos de la empresa en cada uno de los puestos de trabajo.

El modelo de profesionalización con enfoque a competencias requiere poner en

perspectiva tres cuestiones:

1. La brecha de desempeño, es decir la diferencia entre el desempeño actual y el

deseado.

2. Las causas específicas que explican la brecha.

6 Ver Canales Aliende, Jose M. Gobernabilidad y gestión pública. En el libro coordinado por Blanca Olías de Lima, LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA, Madrid, Prentice Hall, 2001, pag. 45-46. La misma coordinadora, en un artículo previo del mismo libro considera como uno de los factores críticos de la nueva gestión pública la estrategia de gestión de personal. “La importancia otorgada a las motivaciones, las disposiciones personales y la capacitación, (…) testimonian el valor concedido al factor humano”.


16

3. Un programa de intervenciones en formación posible que permita reducir la brecha.

El sistema de incentivos debe ser coherente con las acciones de desarrollo de

competencias.

2.2 Tipos de competencia y trascendencia de su correcta identificación

Aunque existen varios enfoques para tipificar las competencias, uno de ellos es el de

Leonard Mertens. Su categorización es la siguiente:

Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales

propios de diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el

trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc.

Competencias básicas: son las que se relacionan con la formación y que permiten el

ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo,

entre otras.

Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos directamente

relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos

laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos

de infraestructura, etc.)

Otro enfoque es el propuesto por un autor colombiano que ofrece un modelo de

determinación de competencias basado en mapas. Benavides Espíndola7, sugiere el

uso de mapas de competencias por procesos, esto es, planeación, dirección, control,

etc. mediante un método algo complicado, en el que se especifica además para cada

función clave, el proceso de la competencia, los elementos del proceso, el demostrador

del desempeño y el indicador de alcance.

Así por ejemplo para la competencia “planeación” el mapa implica especificar cómo se

lleva a cabo para cada nivel organizacional. (Benavides, pág. 90)

A nivel directivo 1.

Liderear, fundamentar con políticas y objetivos generales y aprobar los planes

indicativos anuales y del período de su gestión. Analizar, tomar decisiones

7 Benavides Espíndola, Olga (2002). COMPETENCIAS Y COMPETITIVIDAD: Diseño para organizaciones latinoamericanas. Colombia: McGraw-Hill.


17

institucionales y aprobarlas, con base en las demandas ciudadanas, el plan estatal

de desarrollo, el contexto y la capacidad organizacional.

A nivel directivo 2.

Liderear, revisar, fundamentar con políticas y definición de objetivos, de

conformidad con requerimientos del área, recursos, alcance y cobertura.

Consolidar los planes indicativos organizacionales del área o región a cargo.

A nivel ejecutivo de línea

Coordinar y orientar el diagnóstico contextualizado que sustenta la planeación

programática, determinación de procesos, procedimientos y recursos

organizacionales del área a su cargo, de conformidad con los planes indicativos.

A nivel profesional

Coordinar, enriquecer, contextualizar y orientar la planeación de operaciones y

proyectos de su competencia, de conformidad con los objetivos y los indicadores

formulados en los planes indicativos.

Benavides (pág. 120) sugiere además que la implantación se lleve a cabo mediante un

comité lidereado por el consorcio o la entidad asesora, conformado por personas de

todos los niveles.

Conviene aclarar que al hacer referencia a competencias invariablemente estamos

considerando diversos aspectos tales como conocimientos (Saber), Habilidades y

destrezas (Saber-Hacer) y actitudes o valores (Saber-Ser), todas ellas necesarias para

el desempeño de un trabajo en forma efectiva, o desempeño competente o para llevar

adecuadamente una tarea.

Para el caso de la determinación de competencias para el servicio público, se pueden

considerar convencionalmente tres tipos de competencias, aunque pudiéramos tomar

como guía para una primera aproximación las experiencias citadas previamente de

Quebec y Michigan, o las competencias citadas para diversos países por Villoria (2001,

pág. 10)8.

8 Villoria Mendieta, Manuel (2001) La Capacitación de los directivos públicos en las administraciones públicas españolas y latinoamericanas. VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administración Pública.


18

Una guía para el desarrollo de competencias en la función pública, la encontramos en la

Carta Iberoamericana de la Función Pública (2004)9:

Los perfiles de competencias de los ocupantes de los puestos deben incorporar

aquellas cualidades o características centrales cuya posesión se presume como

determinante de la idoneidad de la persona y el correspondiente éxito en el desempeño

de la tarea. La elaboración de los perfiles de competencias ha de tener en cuenta lo

siguiente:

• Debe existir coherencia entre las exigencias de las tareas, expresadas básicamente

en las finalidades de los puestos, y los elementos que configuran el perfil de

idoneidad del ocupante.

• La elaboración de perfiles debe ir más allá de los conocimientos técnicos

especializados o la experiencia en el desempeño de tareas análogas, e incorporar

todas aquellas características (habilidades, actitudes, concepto de uno mismo,

capacidades cognoscitivas, motivos y rasgos de personalidad) que los enfoques

contemporáneos de gestión de las personas consideran relevantes para el éxito en

el trabajo.

• Los perfiles deben ser el producto de estudios técnicos realizados por personas

dotadas de la cualificación precisa y el conocimiento de tareas, y mediante la

utilización de los instrumentos capaces de garantizar la fiabilidad y validez del

producto.

En este mismo documento se afirma que los resultados pretendidos por las

organizaciones dependen además del dimensionamiento adecuado tanto

cuantitativamente como cualitativamente del recurso humano, de las conductas

observadas, las cuales a su vez dependen de:

a) Las competencias, o conjunto de cualidades poseídas por las personas, que

determinan la idoneidad de éstas para el desempeño de la tarea, y

b) La motivación, o grado de esfuerzo que las personas estén dispuestas a aplicar a la

realización de su trabajo.

9 Aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio de 2003. Respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución No. 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”) Bolivia 14-15 de noviembre de 2003.


19

La motivación, está muy relacionada con la dirección, y esta función a su vez está muy

relacionada con el liderazgo estratégico o transformador. Villoria (2001, pág. 9 y 10), en

relación a estos conceptos y su relación con las competencias dice:

Todo ello requiere un conjunto de conocimientos, habilidades y rasgos de personalidad

que permitan que surja y se materialice el cambio proyectado. Ciertamente, cada

entorno concreto requiere conocimientos, habilidades, actitudes y estrategias

específicas, aun cuando algunas tendencias comunes se dibujan en el complejo

panorama existente. En consecuencia, de estos directivos se esperan, en general,

aunque con distintos énfasis, unos conocimientos, unas habilidades y unas actitudes

específicas; en suma, unas competencias.

Las siguientes competencias, las basa Villoria (2001, pág. 10) en el estudio de los

sistemas de selección, formación y evaluación del rendimiento de directivos públicos de

EUA, Canadá, Nueva Zelanda, Australia y Reino Unido.

El siguiente conjunto de competencias, o la mayor parte de las mismas, debe ser

exigido a todos los directivos del círculo de dirección político-administrativo. Estas

competencias las debe mostrar todo empleado público que dirija equipos. El círculo de

dirección política no entra dentro de los análisis de competencia, aun cuando lo mejor

sería que nuestros ministros o secretarios de Estado tuvieran todas esas competencias

altamente desarrolladas. A mayor nivel se mantienen las exigencias previas.

A. NIVEL INFERIOR

a. Comunicación oral y escrita hacia adentro y hacia fuera de la organización

b. Habilidades interpersonales para saber convivir y trabajar en equipo

c. Técnicas y habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones

d. Liderazgo, o capacidad para comprender las teorías y componentes

fundamentales del mismo

e. Automotivación: capacidad para generarse metas o logros y tratar de

conseguirlos.

f. Autodominio: Capacidad para controlar las emociones destructivas y generar

un clima de trabajo eficaz y sereno.

g. Conocimientos de ética pública y responsabilidades del empleado público, y

habilidades de razonamiento moral.


20

h. Saber gestionar conflictos interpersonales.

B. NIVEL INTERMEDIO

a. Saber gestionar una fuerza de trabajo diversa en género, cultura o etnia.

b. Generar equipos de trabajo, motivarlos y dirigirlos

c. Dominio de técnicas de negociación e influencia.

d. Gestión estratégica de recursos humanos: Capacidad para conocer los

componentes del sistema de recursos humanos y cómo interconectarlos a

efectos de servir a la estrategia organizativa.

e. Conocimientos de economía pública y presupuestación

f. Conocimientos y habilidades de tecnologías de la información.

g. Conocimiento de análisis organizativo y diseño de estructuras y procesos.

h. Conocimientos de habilidades de gestión intergubernamental de políticas y

programas

i. Domino de filosofía y técnicas de la gestión de la calidad total y del marketing

público.

C. NIVEL SUPERIOR

a. Técnicas de pensamiento creativo.

b. Conocimientos y habilidades de planificación estratégica.

c. Conocimientos de análisis de políticas públicas y de la filosofía y técnicas de

evaluación de programas

d. Conocimiento de gestión de controles o cuadro de mando integrados.

e. Saber establecer redes de contacto dentro y fuera de la organización a

efectos de desarrollo de políticas y proyectos.

f. Visión estratégica

g. Capacidad de análisis del entorno.

h. Sensibilidad política y gestión de cambio.

Para distinguir el modelo propuesto para la profesionalización de la administración

pública de Nuevo León con otros modelos y prácticas de servicio civil de carrera es

necesario hacer algunas aclaraciones conceptuales que integrarán el siguiente

apartado.


21

3. Premisas conceptuales para la profesionalización en la Administración Pública de Nuevo León A la profesión tradicionalmente se le ha relacionado con los estudios de licenciatura o

carrera profesional, con la formación en instituciones de educación superior o en

escuelas técnicas especializadas. No obstante, la profesión se complementa o también

se desarrolla con la experiencia o el aprendizaje teórico-práctico que se adquiere en los

medios laborales, en donde el individuo aprende y despliega capacidades productivas

para un contexto laboral específico; las cuales son evaluadas y se reflejan en forma de

conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes para realizar un trabajo.

La educación formal, a través de la formación académica, aporta una serie de

conocimientos y habilidades básicas y generales que sirven de plataforma para que el

individuo las aplique en la sociedad y en el contexto laboral. Estas constituyen una vez

aplicadas, las competencias del individuo.

Sin embargo, los cambios en la vida social y la dinámica tecnológica que sustenta a los

modelos aplicados en la gestión, propician permanentemente nuevas exigencias y

demandas de contar con trabajadores con competencias muy particulares y

especializadas que responden a los requerimientos específicos de hacer de sus

trabajadores los profesionales en su entorno laboral. La actividad profesional que desarrollan los servidores públicos de Nuevo León, que se

ejerce a través de contextos laborales específicos y diversos, si bien integra sus

requerimientos competenciales con la dotación de profesionales provenientes de

universidades, escuelas técnicas y otros centros de adiestramiento y aprendizaje, éstos

no siempre cuentan con el 100% de las competencias para los puestos de acuerdo a

las necesidades particulares de especialización de cada dependencia y entidad pública.

Los conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes que cada puesto demanda son

referidos a la actividad organizada y regulada por cada ámbito público de actividad y

debe considerar esas necesidades específicas, para lo que el servidor público debe

estar preparado humana y técnicamente.

Profesionalizar al servidor público, entonces, se entenderá como “realizar las acciones

necesarias a fin de que el Estado de Nuevo León cuente con servidores públicos

humana y técnicamente preparados para ejercer eficazmente las funciones y otorgar los


22

servicios que les corresponden, soportados con los conocimientos, destrezas,

habilidades y actitudes que deben poseer para el desempeño del puesto que ocupan,

dentro de la actividad organizada, regulada, programada y evaluada en cada ámbito

público de actividad.

La profesionalización es acción o motor de activación para alcanzar, perfeccionar o

actualizar la competencia laboral, con actos que impactan y fortalecen los

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias y predeterminadas para la

realización de un trabajo efectivo y de calidad, el cual pueda evaluarse. Lo anterior

significa que la competencia requerida se predetermina y la profesionalización

establece la vía para darle alcance.

La competencia laboral se refiere a las capacidades productivas que una persona debe

poseer y expresar a través de su proceder, las cuales son referenciadas y requeridas en

un contexto laboral y cargo específicos y que pueden ser medidas.

Profesionalizar al servidor público, es un factor esencial para impulsar la

profesionalización del servicio público que además se nutre de otras acciones como

son: la innovación técnica y tecnológica, la simplificación y la orientación a la calidad del

servicio. Es importante señalar que los esquemas de profesionalización no son

respuestas teorizantes acerca de cuáles deben ser el perfil y los requerimientos

profesionales idóneos de los servidores públicos para el ejercicio de un puesto

determinado.

La profesionalización se ubica en los requerimientos prácticos de un entorno

organizado, que siempre debe anticipar a los cambios o introducción de nuevos

modelos y prácticas, mediante la aplicación de una planeación y gestión estratégica de

la capacitación y la preparación de la gente que los pondrá en ejecución.

La profesionalización rebasa los esquemas tradicionales de fijar los perfiles de puestos

confiando en la estabilidad de las organizaciones, y requiere de una gestión de personal

dinámica y proactiva que esté soportada en el diseño y conducción de la planeación

estratégica de la organización en su conjunto y, en su caso, en la reingeniería y ajuste

de los procesos operativos.

Ningún proyecto de cambio en la organización, por menor que éste sea, puede ignorar

que son las personas quienes lo llevan a la práctica y que, el éxito o fracaso del mismo


23

depende de la preparación y capacidades de esas personas para aportar lo que el

trabajo requiere del trabajador.

El trabajo se desarrolla a través del despliegue y puesta en ejecución de una serie de

competencias de los trabajadores y estas competencias deben ser amplias y flexibles

para que el trabajador se adapte rápidamente a nuevas prácticas institucionales o

reconversion de las actividades y, por lo tanto, de los perfiles de puestos.

3.1 Profesionalización versus servicio de carrera: semejanzas y diferencias

La profesionalización tal y como se define en el presente modelo, se asemeja al servicio

de carrera en que garantiza el ingreso, el desarrollo y la permanencia del servidor

público a través del mérito y la igualdad de oportunidades en un marco de

transparencia, y contribuye a elevar la calidad de los servicios públicos que recibe la

ciudadanía.

Sin embargo, un servicio de carrera mantiene un bajo nivel de flexibilidad y

autonomía de decisión para operar nuevas prácticas o hacer reconversión de puestos

en la organización, dado que existen elementos reguladores que invocan a plantear una

nueva convención entre los servidores públicos y el gobierno cuando se operan

cambios en la organización.

Además, el servicio de carrera se sitúa en catálogos de puestos y de sueldos

escalables, los cuales, cuando se operan cambios en las estructuras y organización,

dejan de coincidir parcial o totalmente con la actividad práctica y es necesario

ajustarlos, lo cual también normalmente tiende a ser convenido.

Si bien la profesionalización es una plataforma sustentada en el mérito, que a futuro

puede dar soporte a un esquema de servicio de carrera, se diferencia de éste porque es

más flexible y no restringe las acciones de cambio organizacional, sino que las favorece

al poner en juego la creatividad y las competencias de los servidores públicos, además

de que promueve el aprendizaje organizacional.

3.2 La profesionalización y el desarrollo de la competencia laboral

La profesionalización es acción y motor de activación para alcanzar, perfeccionar o

actualizar la competencia laboral, con actos que impactan y fortalecen los


24

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarios y pres determinados para

la realización de un trabajo efectivo y de calidad, el cual pueda evaluarse. Lo anterior

significa que la competencia requerida se predetermina y la profesionalización

establece la vía para darle alcance.

La competencia laboral se refiere a las capacidades productivas que una persona debe

poseer y expresar a través de su proceder, las cuales son referenciadas y requeridas en

un contexto laboral y cargo específicos y que pueden ser medidas.

El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER)

define a la competencia laboral como la capacidad productiva de un individuo que se

establece y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y

refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la

realización de un trabajo efectivo y de calidad. La competencia laboral al poderse medir

también puede evaluarse y certificarse.

Se dice que una persona es competente si sus capacidades profesionales son iguales o

superiores a los requerimientos de las capacidades productivas, si éstas se ejercen de

acuerdo a los resultados esperados y si el individuo es apto para desempeñar una

misma función productiva en diferentes contextos de trabajo, basándose en los

resultados esperados10

3.3 La evaluación del desempeño o la evaluación por resultados

La profesionalización o formación con base en competencias, obedece a un plan

preestablecido que responde a cómo incidir en las distintas fases del aprendizaje11,

referenciadas éstas siempre al plan curricular individualizado, así como a los

mecanismos de evaluación de los diferentes actos de formación, y también a la

instrumentación de guías didácticas y mecanismos de evaluación y autoevaluación de

los resultados. 10 Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), 1996. Más específicamente, en relación a la Norma Técnica de Competencia Laboral estipula que debe reflejar: Administrar la tarea; Trabajar en un marco de seguridad e higiene; Desempeñarse en un ambiente organizado, para relacionarse con terceras personas y para resolver situaciones contingentes; Transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro y de un contexto a otro; Responder positivamente a los cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo; Poseer los conocimientos y las habilidades que se requieren para un desempeño eficiente. 11 La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional. Leonard Mertens, Ed. Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura.


25

En las acciones de profesionalización, el desarrollo curricular para el personal en activo

y que requiere ser capacitado, se alcanza por etapas sucesivas para que se llegue a ser

un experto, considerando en todo caso las evaluaciones de las competencias en cada

etapa.

Pero habrá que cuestionar en todas las fases evaluatorias si las acciones de

profesionalización impactan positivamente al servicio o a la operación, a través

resultados concretos, o en el cumplimiento de programas y metas que se hayan trazado

para el individuo o para un área específica. De no ser este el caso, es posible que la

profesionalización no esté trascendiendo hacia resultados concretos.

Aún cuando la evaluación cierra el círculo de los instrumentos de la profesionalización

gestionada por la vía de competencias laborales, el proceso evaluatorio aún estaría

incompleto si no se consideran dos elementos adicionales que forman parte de este

mecanismo, que son: la certificación de competencias y la aplicación de incentivos.

La certificación de competencias, ya sea del Gobierno del Estado o de instituciones

acreditadas para ello, forma parte del proceso de evaluación y reconoce las

competencias laborales del individuo para que éste las haga valer en su propio medio

laboral y en otros.

El incentivo es un factor motivacional que favorece la competencia entre los

trabajadores y se manifiesta como un elemento que favorece el buen desempeño y la

elevación de la calidad y la productividad de los resultados.

3.4 La profesionalización y la gestión de los recursos humanos

La profesionalización no solamente se dirige hacia las competencias laborales y el

aprendizaje efectivo, sino que también impacta a la gestión de recursos humanos para

convertirla en factor estratégico en el entorno organizacional.

El esquema de la profesionalización, nos lleva necesariamente a una propuesta de

innovación integral de la gestión de los recursos humanos, siendo que la organización y

los trabajadores forman un todo inseparable.

Por ello, habrá que determinar si la profesionalización será una tarea que la opere

integralmente el área de recursos humanos, previa reestructuración, o la que tiene la


26

encomienda de modernizar y reformar las estructuras, métodos y sistemas de la

Administración Pública, con el fin de volverla más competitiva, operativa y funcional.

De cualquier manera, la integración del programa de profesionalización considera los

siguientes aspectos:

1. Ingreso:

o Perfil de puestos por competencias

o Reclutamiento y selección

o Inducción

2. Profesionalización por competencias laborales:

o Plan individual de profesionalización

o Programa General de profesionalización

3. Evaluación del desempeño:

o Evaluación de la gestión por resultados

o Incentivos

o Certificación

Las acciones de profesionalización por competencia laboral, apoyan a la organización

mediante un fortalecimiento estratégico de la capacitación y del proceso de ingreso a fin

de contar con perfiles profesionales más claros para mejorar el desarrollo del personal y

lograr un cambio en la cultura de la organización. Se caracteriza por su orientación a la

práctica, y su inserción natural en la vida productiva

4. El Modelo de Gestión Estratégica de la Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León De conformidad con el diagnóstico del entorno arriba expuesto, se considera que el

sistema de profesionalización de la administración pública para la administración

pública de Nuevo León, en su visión programática, requiere que su proceso de

instrumentación se visualice como resultado de la interacción entre el marco estratégico

de la administración pública y los objetivos específicos de la profesionalización, en su

nivel más concreto. El éxito del sistema estará determinado, en gran medida, por la

vinculación que se dé entre el marco estratégico y el operacional.


27

Por lo anterior, la correspondencia entre el sistema para la profesionalización y sus

objetivos específicos, requiere estar articulada al marco estratégico institucional de la

administración pública estatal, en otros términos, la instrumentación del programa,

requiere considerar los programas, subprogramas y proyectos estratégicos del

gobierno, considerados en el Plan Estatal de Desarrollo y en los programas sectoriales

e institucionales.

La profesionalización se proyecta como un medio para dotar a la administración pública

de un cuerpo de servidores calificado, profesional y especializado, sujeto a procesos

graduales de formación y desarrollo integral.

Se parte del reconocimiento de que el ingreso al servicio público debe basarse en

principios de mérito y capacidad, y la permanencia de los servidores públicos,

fundamentarse en su desempeño sujeto a la evaluación y a incentivar su mejora

permanente.

En este contexto se propone un modelo que se basa en el rediseño de los procesos de

selección, ingreso y desarrollo de personal, y evaluación del desempeño, como ejes

principales de la profesionalización del servicio público.

Se busca que la selección de personal se realice mediante procesos transparentes con

perfiles y evaluaciones en que el mérito, la elección de la persona idónea y la

integridad, sean los factores determinantes para incorporar a los mejores hombres y

mujeres en la ejecución de las políticas del Estado y el servicio a la comunidad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

MARCO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Programas sectoriales

Programas institucionales

Subprogramas y proyectos

Mejorar modalidades de capacitación

Fomentar nueva cultura de gestión de los recursos humanos.

Rediseñar la administración de

PROGRAMA DE PROFESIONALIZACIÓN

Plan Estatal de Desarrollo

Instrumento • Ordenador • Racionalizador • Compensatorio • Transformador

Desarrollar competencias laborales


28

También, y para asegurar buenos resultados, se apoya en la evaluación del

desempeño con indicadores que transparenten dichas acciones y en la motivación con

incentivos a los mejores elementos.

El modelo que se propone para la administración el Gobierno de Nuevo León es

novedoso y tiene gran impacto en la modernización de la gestión de los recursos

humanos y en el desarrollo de las capacidades de todo el personal y su fin último es la

profesionalización del servicio público a través de servidores profesionales.

El Modelo se integra por 5 subsistemas, como sigue:

Se ofertan igualdad de oportunidades de desarrollo para todo el personal, ya sea de

base o de confianza, en un marco de desarrollo de competencias y actualizaciones para

que realicen sus prácticas de trabajo con dedicación y altos principios éticos, bajo

criterios, técnicas y organización del trabajo que satisfaga a la ciudadanía.

En una primera etapa se descarta aplicar el servicio público de carrera. Lo primero es

profesionalizar al servidor y al servicio público y después, en el mediano plazo, instituir

el servicio de carrera para evitar fallas observadas en otras experiencias de

organizaciones públicas, que dan cuenta de avances legislativos pero no siempre de la

ejecución exitosa.

INDUCCIÓN AL PUESTO

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

CERTIFICACIÓN

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

INCENTIVOS AL DESEMPEÑO

SUBSISTEMA DE INGRESO

SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN Y CERTIFICACIÓN

SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN E INCENTIVOS

• Programación y evaluación del Sistema. • Proyección de requerimientos y

contenidos de capacitación. • Gestión de nuevas tecnologías. • Informes de gestión y resultados.

SUBSISTEMA DE PLANEACIÓN SSUUBBSSIISSTTEEMMAA NNOORRMMAATTIIVVOO

• Marco jurídico. • Políticas y lineamientos. • Instrumentos normativos y operativos

CAPACITACIÓN Y ACTUALIZACIÓN

INDUCCIÓN GENERAL

NOMBRAMIENTO SELECCIÓN RECLUTAMIENTO


29

Lo anterior, permitirá abonar el terreno para avanzar en el cumplimiento cabal del

Artículo 63, fracción XLIII, tercer párrafo de la Constitución nuevoleonesa que ordena:

“La designación del personal se hará mediante sistemas que permitan apreciar

los conocimientos y aptitudes de los aspirantes, prefiriendo a los más aptos para

el acceso a la función pública. El Estado y los Municipios establecerán

academias en las que se impartan cursos para sus trabajadores; mediante tal

capacitación adquirirán los conocimientos que acrediten su derecho de ascenso

conforme al escalafón, profesionalizándose la función pública e implantándose

en esta forma los sistemas de servicio público de carrera. (...)”

4.1 Objetivos del Sistema para la Profesionalización de la Administración Pública

Con la instrumentación gradual del modelo propuesto se pretende operar un cambio

cualitativo cultural al modelo burocrático vigente a través de la incorporación de

innovadoras ofertas de formación y desarrollo de los servidores públicos del Estado.

Otorgar igualdad de oportunidades y facilitar a todo el personal la introducción y

perfeccionamiento en el manejo de nuevas tecnologías para el autoaprendizaje.

Contar con servidores públicos competentes y profesionales en:

• Servicio público de calidad.

• Ejecución de políticas públicas con mayor participación ciudadana y rendición

de cuentas.

• Legalidad y transparencia.

• Nueva cultura organizacional.

• Gestión por resultados.

• Ética y valores de servicio.

• Innovación gubernamental.

• Actualización tecnológica e informática para el servicio.

Con ello, se beneficia a la sociedad nuevoleonesa, para que los servidores públicos le

proporcionen cada vez mejores niveles de calidad y con principios sólidos de ética en el

servicio.


30

Se impacta positivamente la operación de las dependencias y entidades, para que

cuenten con servidores calificados, profesionales, sujetos a procesos de desarrollo

integral, evaluación de su desempeño y aplicación de incentivos.

Pero sobre todo, se beneficia a los servidores públicos de base y de confianza, al

incorporarlos a un esquema de desarrollo profesional para que se superen con igualdad

de oportunidades en su desempeño, estabilidad y permanencia en la administración

pública y en su competitividad laboral.

4.2 Tipología de Competencias para los servidores públicos de Nuevo León

A partir de los modelos arriba señalados y con el enfoque adoptado en la clasificación

que se propone en el modelo federal de Servicio Civil de Carrera, se han determinado

las competencias o áreas de profesionalización para todo el personal de la

administración pública de Nuevo León12, como sigue:

DIRECTIVAS Y GERENCIALES

VOCACIÓN Y COMPROMISO

CON EL SERVICIO PÚBLICO

BÁSICAS O INSTRUMENTALES

TÉCNICAS O ESPECIALIZADAS

Desarrollo de conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridos a los servidores públicos de estructura, de acuerdo a su nivel de responsabilidad.

Desarrollo de valores, ética, responsabilidad, transparencia y rendición de cuentas, requeridos de manera uniforme a todos los empleados para el ejercicio de la función pública.

Desarrollo de conocimientos y habilidades relacionadas con todos los puestos de estructura, especializados y genéricos para la aplicación de métodos de trabajo y el manejo de instrumentos y herramientas informáticas y de telecomunicaciones.

Actualización y fortalecimiento de conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridos para el cumplimiento de una función particular de grupos de puestos relacionados por su especialidad o ámbito de actividad.

Conclusiones Como se desprende del presente estudio, se requiere primero trabajar a fondo para

planear y normar el desarrollo del sistema, actualizar los perfiles y catálogos de puestos 12 Para un mayor ahondamieto en el Servicio Profesional de Carrera ver: Romero Ramos, Eduardo (2005) Avances y Resultados del Servicio Profesional de Carrera en México en Revista Servicio Profesional de Carrera Vol. II, No. 4, 2º Semestre de 2005, México, D.F. La tipología propuesta para Nuevo León adapta de los diferentes modelos expuestos los aspectos aplicables y simplifica su concepción a efecto de facilitar la implementación del sistema tomando como base el fortalecimiento de su infraestructura para la capacitación.


31

con relación a la nueva estructura del gobierno y a las funciones reales, fortalecer y

adecuar los procesos de capacitación, además de reforzar la infraestructura para

administrar los recursos humanos y después, proceder a instaurar el servicio público de

carrera.

Con el desarrollo de las competencias aplicables a todo el personal, salvo las directivas

y gerenciales que se destinan solo a personal de mando (desde titular hasta nivel de

jefe de departamento), el Sistema pretende contar a futuro con puestos polivalentes, a

través del desahogo gradual de agendas individuales de profesionalización para el

dominio de los requerimientos del puesto.

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