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ENFOQUE DE GESTIÓN ÁGIL PARAEQUIPOS REMOTOS

SOFTWARE EMPRESARIAL

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mundo de los negocios de hoy es complejo y dinámico. Losequipos de gestión se enfrentan constantemente a cambiosfrecuentes en los requisitos, además de las limitacionespresupuestarias y las exigentes expectativas de los interesados.Las organizaciones buscan opciones para hacer más con menos:menos recursos, incluidos presupuestos reducidos. Por lo tanto, esesencial para cualquier proveedor de soluciones prospectivasofrecer a los clientes opciones que se centren en la optimizaciónde todos los aspectos del negocio, incluida la gestión deproyectos.

La gestión tradicional de proyectos es impulsada por entregables;en otras palabras, admite que las circunstancias que afectan elproyecto son predecibles. La gestión ágil de proyectos, en cambio,funciona bien en un entorno dinámico y adaptable. La gestión ágilde proyectos es un proceso altamente iterativo e incremental en elque la comunicación constante entre el cliente (partes interesadasdel usuario final) y el equipo del proyecto, que incluye funciones degestión de proyectos y análisis comercial, es un elementoinherente y fundamental para el éxito.Otro desafío empresarial es ladisponibilidad de expertos en la materia, responsables y probados,para los complejos desafíos actuales. Por lo tanto, es indispensableconsiderar el uso de recursos geográficamente dispersos paragarantizar la entrega de soluciones de calidad, utilizandoherramientas de comunicación remota para el éxito del proyecto.

Este documento técnico destaca un enfoque para adoptar el marcode gestión de proyectos ágil, dentro de un contexto decomunicaciones remotas.

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ENFOQUE DE GESTIÓN ÁGIL PARA EQUIPOS REMOTOS

"La gestión de proyectos ágiles es ideal para entornos dinámicos, y su éxito se basa en un enfoque adaptativo para el desarrollo de soluciones".

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Introducción

Una similitud entre la entrega de proyectos tradicionales y ágiles es completaractividades que ofrecen resultados medibles. La gestión de proyectos tradicionalpuede describirse como un enfoque de "cascada" o "de arriba hacia abajo", quesupone que los requisitos, las expectativas, la duración de las actividades y losresultados esperados de los proyectos pueden predecirse con precisión y planificarseen una secuencia antes de ejecutar cualquier actividad. Como resultado, es comúnescuchar escenarios de casos de estudio donde los clientes suelen tener dificultadpara articular todos los requisitos del proyecto durante las fases de iniciación pero sesometen a actividades que obligan a producir un documento de requisitos exhaustivopara que los usuarios firmen antes de que se inicie el desarrollo. Un resultadofrecuente de este escenario es una inversión extensa ya veces engorrosa enactividades de gestión del cambio.

Por el contrario, y de acuerdo con Sanjiv Augustine, la gestión ágil de proyectos "esuna forma de gestionar proyectos para entregar valor al cliente a través de unaplanificación adaptativa, retroalimentación rápida, mejora continua e intensa interacciónhumana y colaboración". Ofrecer "valor para el cliente" es un aspecto clave de lagestión ágil de proyectos. La gestión ágil de proyectos se lleva a cabo mediante lacolaboración de un equipo pequeño y compartido que generalmente consta delcliente o usuario final, un gerente de proyecto, un analista de negocios (o el rol delanálisis de negocios) y un especialista. Los especialistas podrían incluir desarrolladoresde sistemas, expertos en la materia y/o recursos con conocimiento específicorequerido para el éxito del proyecto.

FASES DE UN PROYECTO TRADICIONAL




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¿Qué es una Gestión Ágil de Proyectos?

Jim Highsmith, uno de los creadores del Manifiesto Ágil y un experto reconocido enenfoques ágiles, ha definido la agilidad en la gestión de proyectos con las siguientesafirmaciones: "La agilidad es la capacidad de crear y responder al cambio para obtenerganancias en un negocio turbulento entorno”, y "La agilidad es la capacidad deequilibrar la flexibilidad y la estabilidad".

A diferencia de los métodos deproyectos tradicionales, los esfuerzoságiles se centran en la entregaincremental de productos o prototiposen funcionamiento para la evaluación yoptimización del cliente. Mientras quela administración de proyectostradicional adopta la premisa de quetodo el conjunto de requisitos yactividades puede pronosticarse alcomienzo del proyecto, los métodoságiles combinan todos los elementosdel desarrollo del producto, comorequisitos, análisis, diseño, desarrollo yprueba ,

, en resumen, iteraciones regulares queentregan un producto en funcionamientoen cada iteración, que a su vez puedenservir como entradas para futurasiteraciones.

La teoría ágil sugiere que los cambios ycaracterísticas adicionales se integrarána lo largo del ciclo de vida de desarrollodel producto, y que los cambios sonoportunidades para mejorar el productoy hacerlo más adecuado para su uso ypara cumplir con el propósito comercialy las expectativas de los interesados.




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El Manifiesto Ágil

El Manifiesto Ágil, escrito por un grupo de defensores de los métodos de desarrolloiterativo e incremental, es el documento base del movimiento ágil y, en combinacióncon un conjunto de 12 principios ágiles, expone los conceptos filosóficos subyacentesde la gestión ágil de proyectos. El manifiesto se incluye aquí para permitir que el lectorentienda que los objetivos del servicio "Go Agile" son ayudar a la transición de unaorganización de su enfoque de entrega de proyectos actual a una que sea compatiblecon los principios delineados en el manifiesto. (Manifiesto Ágil).

"Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar productos al elaborarlos y

ayudando a otros a hacerlo. A través de este trabajo hemos llegado a valorar:

1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas2. Productos de trabajo sobre documentación completa3. Colaboración del cliente sobre la negociación del contrato4. Respuestas al cambio sobre el siguiente plan




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- El Manifiesto Ágil-

"Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de productos valiosos.

Los cambios en los requisitos deben ser bienvenidos, incluso en la etapa final del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para la ventaja competitiva del cliente.

La entrega de productos de trabajo debe ser con frecuencia, de un par de semanas a un par de meses, con preferencia a la escala de tiempo más corta.

Los empresarios y los desarrolladores deben trabajar juntos a lo largo de todo el proyecto.

Los proyectos se deben construir en torno a personas motivadas. Ofrezca a estas personas el entorno y el apoyo que necesitan, y confíe en que hagan el trabajo.

El método más eficiente y eficaz para transmitir información a un equipo de desarrollo y dentro de él es la conversación cara a cara.

Los productos del trabajo son la medida principal de progreso.

Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deberían poder mantener un ritmo constante de manera indefinida.

La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño aumenta la agilidad.

La simplicidad, el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos auto-organizados.

A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más eficaz, luego sintoniza y ajusta su comportamiento en consecuencia ". (www.agilemanifesto.org)




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En pocas palabras, ¿Qué es Ágil?

• Enfoque disciplinado de gestión de proyectos

• Sin definición precisa, más bien un conjunto de Principios y Prácticas basado en elManifiesto Ágil

• Enfocado en entregar valor comercial y con disposición al cambio

• Ágil es un concepto general, Scrum, XP, etc. son implementaciones específicas delenfoque Ágil

• Estructurado alrededor de un marco incremental

• Entrega frecuente y circuitos de retroalimentación continua

• Proceso empírico con inspecciones frecuentes y ciclos de adaptación queminimizan el desperdicio

• Permite acomodar cambios rápidos de productos

• Versiones frecuentes en ciclos cortos de desarrollo

• Requisito/especificación mínima por adelantado y documentación de prueba

• Valora equipos auto-organizados, autogestionados y multifuncionales que hacen ycumplen compromisos

• Prácticas de ingeniería que entregan rápidamente software de alta calidad




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Agile and Scrum

:

• Las estrategias específicas parausar el marco de Scrum varían. Lasreglas de Scrum unen los eventos,roles y artefactos, que rigen lasrelaciones y la interacción entreellos.

• Es un método Ágil más común

• Los equipos son responsables decrear y adaptar sus procesosdentro de este marco

• Scrum utiliza iteraciones de longitudfija, llamadas sprints, que suelendurar dos semanas o treinta días

• Scrum intenta construir un productopotencialmente realizable (probadoadecuadamente) incrementos cadaiteración

• Un marco de trabajo dentro del cuallas personas pueden abordarproblemas complejos, a la vez quegeneran producto productivo y demayor valor posible.

• Scrum es liviano, simple de entender

• El mayor beneficio potencial deScrum es para el trabajo complejoque involucra la creación deconocimiento y la colaboración, comoel desarrollo de nuevos productos.

• El marco de Scrum consiste en ScrumTeams y sus roles, eventos, artefactosy reglas asociados. Cadacomponente dentro del marco sirvepara un propósito específico y esesencial para el éxito y uso de Scrum.

Mientras Ágil es un concepto general, Scrum es una metodología específica o manifestación práctica de ágil. Algunas características clave de Scrum son:




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Equipos Remotos

Por definición, los proyectos son temporales pornaturaleza. Por lo tanto, los equipos de proyectostambién son temporales. En ciertas ocasiones, losrecursos del equipo están geográficamentedispersos y el uso compartido no es una opción.Afortunadamente, debido a los avances en lastecnologías de comunicación, las interaccionesremotas ya no son una barrera para el éxito delproyecto.

Algunas herramientas clave para lascomunicaciones remotas incluyen las siguientes :

Algunos problemas del pasado con lascomunicaciones remotas no están necesariamenterelacionados con la tecnología. Por ejemplo,diferentes zonas horarias para los participantes,conexiones de Internet y/o telefónicasintermitentes, y mantenimiento de gruposmedianos a grandes centrados en el elemento dela agenda.Sin embargo, estos problemas se gestionan ycontrolan con los esfuerzos de planificación ycoordinación adecuados.




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Solución para administrar equipos remotos ágiles

Las comunicaciones remotas no necesitan

ser sin rostro:

Las herramientas de videoconferencia,

incluso aquellas en dispositivos móviles,

permiten una variante de interacción cara

a cara,

Nombra diplomáticos ágiles

Si un pequeño grupo dentro de un

equipo de proyecto es remoto, las

comunicaciones internas pueden

continuar desde una práctica

puramente ágil, mientras que un

miembro del equipo seleccionado

es el enlace de comunicación con

otros participantes. Esto es común

cuando existe un enfoque híbrido

de administración de proyectos, y

se recomienda cuando las partes

interesadas principales del cliente

no están familiarizadas con las

prácticas ágiles.

Herramientas de colaboración

La clave del éxito en todos los

proyectos es la colaboración. Por lo

tanto, los líderes del proyecto

deben facilitar ambientes de trabajo

apropiados que faciliten las

comunicaciones multidireccionales.

La informática en la nube o las

herramientas de comunicación en

línea son excelentes para la

interacción remota del equipo:

- Permiten un repositorio central de

la documentación del proyecto

- Con ciertas herramientas, los

equipos pueden enviar, revisar y

decidir sobre documentos, códigos,

informes, etc., con configuraciones

de flujo de trabajo integradas.

Como se mencionó anteriormente, uncomponente clave para los equipos ágileses su capacidad y agilidad para comunicarsedinámicamente. Pero, al mismo tiempo, ladisponibilidad de recursos puede requerir lainteracción remota de los miembros delequipo.

Algunos profesionales ágiles recomendaránreorganizar las estructuras organizacionalesexistentes o hacer arreglos para que losrecursos distantes se localicen en un lugardeterminado. Pero desde una perspectivaempresarial y de rentabilidad, estasalternativas no son viables.

A continuación se detallan algunoselementos o acciones clave que se puedenconsiderar para mantener la eficacia delenfoque ágil con las comunicacionesremotas:




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References

Nelson Ortiz, M.Ed, PMPpminstructor.com

Nelson es un consultor profesional en lasáreas de análisis de negocios, gestión deproyectos y tecnología. Nelson tambiéntiene una Maestría en Educación conespecialidad en Aprendizaje Adulto y enLínea, y actualmente cursa estudios dedoctorado en Gestión de Proyectos con laUniversidad Internacional Iberoamericana deMéxico.

Escrito por:

Highsmith, James A. Agile Project

Management: Creating Innovative Products.

Boston:

Addison Wesley, 2004. Print.

The Agile Manifesto. www.agilemanifesto.org

Augustine, Sanjiv. Managing Agile Projects.

Prentice Hall, 2005




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