SEMINARIO DE POLTICAS EDUCATIVAS

INDICE

Mi perfil personal

Mi perfil de estudiante

Finalidad del Portafolio

Trabajo 1 : Educacin en Suecia

-Polticas educativas

-Estructura del sistema educativo.

-Enfoques pedaggicos

-Descripcin del Nivel Educativo infantil

Trabajo 2: Gestin del Cambio

-Caractersticas

-Representantes.

-Enfoques pedaggicos

-Aplicacin a la Institucin Educativa

Trabajo 3: Anlisis del video Esperando a Superman Trabajo 4: Anlisis del video PPT 81 A ritmo de tango" Trabajo 5: Anlisis del video PPT 82 dos videos de 5'

MI PERFIL PERSONAL

Mi nombre: Jenny Iris Castillo Cano

Estado civil: Casada

Profesin: Profesora de Educacin Inicial

Ocupacin: Directora

Centro de trabajo: Institucin Educativa Inicial-Cuna Jardn N012

Pasatiempo: Navegar en internet e incrementar mi archivo de material

educativo para preescolar.

Anhelo: Crear, disear y construir material educativo innovador para

educacin inicial.

MI PERFIL DE ESTUDIANTE

Estudios actuales: Doctorado

Universidad: UNMSM

Ciclo: III

Ao: 2015

Curso: Seminario de Polticas Educativas

Profesor: Dr. Julio Martinat

FINALIDAD DEL PORTAFOLIO:

Mostrar el seguimiento de las evidencias en la obtencin de la informacin para el

desarrollo de los trabajos del curso.

Me permite la reflexin sobre el desarrollo de los trabajos.

Favorece la relacin entre los conocimientos nuevos y mis saberes previos acerca

del tema favoreciendo su aplicacin en mi campo laboral.

TRABAJO 1

MOTIVACIN AL TEMA: Como maestra del nivel inicial, siento curiosidad indagadora, por conocer el sistema educativo en Suecia, ya que tienen un gran respeto a los derechos del nio y la nia.

TEMA:

TRABAJO 2

MOTIVACIN AL TEMA: Como directivo, he observado lo difcil que es el cambio en la gestin institucional en la escuela.

MI TEMA

No hay nada permanente a excepcin del cambio

Herclito.

CARACTERSTICAS

EL CAMBIO ES CCLICO

Segn Senge (2000) Las iniciativas de cambio siguen un ciclo de vida genrico,

no es lineal.

EL CAMBIO ES LA REGLA

Srieyx (1993) plantea en su obra: El Big Bang de de las Organizaciones que las

organizaciones estn hechas para desarrollarse en una donde la estabilidad sera la

regla y el cambio la excepcin. Sin embargo, que la dinmica de los ltimos aos ha

determinado lo contrario, siendo el cambio la regla y la estabilidad, la condicin de

excepcin. Por esta razn al presentarse una nueva realidad, muchas

organizaciones como que estallan, algunas desaparecen y otras que tienen

mayor capacidad de cambio se redisean.

EL MIEDO AL CAMBIO

Es imposible predecir los acontecimientos futuros con exactitud. No es posible saber ni controlar lo que suceder al cambiar algo y ello nos produce temor y hasta miedo. El control solo es una falsa ilusin que permite a algunos quedarse algo tranquilos.

EL CAMBIO ES PRODUCTO DE LA ASPIRACIN DE TODOS

El cambio no lo hace slo un individuo en la organizacin sino que es la expresin

conjunta del colectivo de una organizacin, nos dice Senge (2000) Un

compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la capacidad colectiva

de desarrollar aspiraciones conjuntas.

EL CAMBIO ES PRODUCTO DE LA ASPIRACIN DE TODOS

El cambio no lo hace slo un individuo en la organizacin sino que es la expresin

conjunta del colectivo de una organizacin, nos dice Senge (2000) Un

compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la capacidad colectiva

de desarrollar aspiraciones conjuntas.

REPRESENTANTES Kurt Lewin

Kurt Lewin naci en 1890 en la ciudad de Moglino en la

provincia de Posan (Polonia).

Estudi Medicina en Friburgo de Brisgovia y tambin

Biologa en Munich. Finalmente se doctor en filosofa en

la Universidad de Berln en 1916.

Kurt Lewin fue un psiclogo alemn nacionalizado

estadounidense, profesor en la Universidad de Berlin.

Se interes en la investigacin de la psicologa de los

grupos y las relaciones interpersonales.

Lewin introduce el concepto de espacio vital para definir

la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo dado, en un

momento determinado.

Por la forma en que se comporta una persona podemos saber qu es lo que hay presente

en su espacio vital, o sea cmo afecta su conducta el ambiente.

En el espacio vital tienen importancia las metas que busca una persona, lo que trata de

evitar y las barreras que lo separan de esos objetivos.

A los propsitos que desea alcanzar el individuo, Lewin le otorga una valencia positiva y a

todo lo que quiere evitar una valencia negativa, representados en el diagrama del espacio

vital con los signos + o respectivamente.

El conocimiento del espacio vital que describe Lewin, nos permite predecir

razonablemente qu har el individuo.

La teora del campo de Lewin afirma que es imposible conocer el conocimiento humano

fuera de su entorno, de su ambiente.

OBRAS

1935 Una teora dinmica de la personalidad

1936 Principles of topological and vectorial psychology

1938 La representacin conceptual y la medicin de las fuerzas psicolgicas

1939 Teora del campo y experimentacin en psicologa social

1946 Frontiers in Group Dynamics

1946 Psychological Problems in Jewish Education

1948 Resolving Social Conflicts

1951 Teora de campo en las ciencias sociales

Peter M. Senge

Naci en 1947. Se gradu en ingeniera de la Universidad de

Stanford. Posteriormente complet su doctorado en

management. Es el director del centro para el Aprendizaje

Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts.

En 1990 escribe el libro The Fifth Discipline donde desarrolla la

nocin de organizacin como un sistema (desde el punto de

vista de la Teora General de Sistemas), en el cual expone un

dramtico cambio de mentalidad profesional.

OBRAS

Peter Senge. The Fifth Discipline (La Quinta Disciplina).

Peter Senge. The Fieldbook

Peter Senge. The Dance of Change

Peter Senge. " Schools That Learn"

Peter Senge. la revolucin necesaria

MICHAEL BEER

Profesor de Administracin de Empresas de la Escuela de

Negocios de Harvard, cofundador y presidente de True Point

Partners, una consultora de gestin que trabaja con ejecutivos

de alto nivel para desarrollar organizaciones eficaces de alto

rendimiento y el Centro de Liderazgo Superior, una organizacin

sin fines de lucro dedicada a incrementar el nmero de empresas

y lderes comprometidos con la creacin de valor econmico y

social.

Ha investigado y escrito ampliamente sobre la efectividad en la

organizacin, el cambio en la organizacin, las organizaciones de alto rendimiento, el

liderazgo, as como la gestin de recursos humanos.

OBRAS

Beer, Michael, Russell A. Eisenstat, Nathaniel Foote, Tobias Fredberg, and Flemming

Norgreen. Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social

Value. Boston: Harvard Business Press, 2011.

Beer, Michael. High Commitment, High Performance: How to Build a Resilient

Organization for Sustained Advantage. Jossey-Bass, 2009.

Beer, Michael and Nitin Nohria, eds. Breaking the Code of Change. Boston: Harvard

Business School Press, 2000.

Beer, M., R. A. Eisenstat, and R. Spector. The Critical Path to Corporate Renewal. Boston,

MA: Harvard Business School Press, 1990.

Herv Serieyx

Economista, Consultor. Graduado del Instituto de

Estudios Polticos de Pars.

Lleva una actividad paralela como profesor en Pars, es

responsable de la formacin de los facilitadores locales y

se convirti en el presidente del Instituto Regional de Lille

de la Administracin de 1987 a 1996.

Es Vice Presidente del Consejo de Supervisin ITEO Grupo

y la Federacin Francesa de grupos de empleadores y

miembro del Consejo Econmico y Social.

Con ms de cuarenta aos de experiencia y una veintena de libros, entre ellos diez acerca

de las organizaciones, este especialista del desarrollo sostenible y la tica sostiene que el

verdadero rendimiento intelectual, econmico, social y poltico de una empresa

depender de la calidad de las personas, su compromiso, su capacidad colectiva y por lo

tanto la fuerza del proyecto que los una.

Segn Serieyx, cuando nos enfrentamos a la realidad del maana con las representaciones

y organizaciones mentales de ayer, se producen los dramas del hoy. Para evitar este

peligro, el autor, plantea que hay que ponerse las gafas del "pensamiento complejo", para

poder cambiar nuestros puntos de vista y para cuestionar nuestras propias

representaciones mentales.

OBRAS

1995. El Big Bang de las Organizaciones. Cuando la empresa entra en mutacin.

Buenos Aires. Granica, Management.

Radiografa de las organizaciones- Empresas, administraciones, ciudades, regiones,

sindicatos estructuras polticas, que explotan al contacto con realidades nuevas y se

rearman segn nuevos principios.

El pensamiento complejo como estrategia para la construccin de organizaciones ms

simples.

Esta obra junto con "La compaa del Tercer Tipo" y "Zero desprecio" es sin duda uno

de los tres libros ms vendidos de Herv Srieyx que ayud a establecer en la Unin

Europea, as como en Canad Francfona, la conciencia en el campo de la gestin de las

organizaciones.

Michael Fullan

Naci en 1940, es un investigador educativo canadiense y ex

decano del Instituto de Ontario para Estudios en Educacin

(OISE). Es conocido por su experiencia en la reforma educativa,

y ha consultado a los distritos escolares, grupos de docentes,

institutos de investigacin y los gobiernos.

Fullan naci en Toronto, Ontario. Obtuvo un doctorado en

sociologa en 1969 por la Universidad de Toronto, y luego

trabaj como profesor de posgrado, investigador y jefe de

programas en servicio.

Fullan fue decano de la Universidad de la Facultad de Educacin (FEUT) de Toronto en

1988. Dej el cargo en 2003, y sirve ahora como Profesor Emrito.

Fullan se desempe como Asesor Poltico Especial en la Educacin de Ontario el 2004.

En marzo de 2013, se reuni con el gobernador California, Jerry Brown para discutir la

posibilidad de llevar a cabo las reformas educativas en California similares a los de

Ontario.

OBRAS

Change Forces: Probing the Depths of Educational Reform (1993)

What's Worth Fighting for in Your School? (1996)

What's Worth Fighting for in the Principalship? (1997)

What's Worth Fighting for Out There? (1998)

Change Forces: The Sequel (1999)

The New Meaning of Educational Change (2001)

Leading in a Culture of Change (2001)

The Moral Imperative of School Leadership (2003)

Change Forces with a Vengeance (2003)

Leadership & Sustainability: System Thinkers in Action (2005)

Breakthrough (2006)

Learning Places: A Field Guide for Improving the Context of Schooling (2006)

Turnaround Leadership (2006)

The New Meaning of Educational Change (Fourth Edition) (2007)

What's Worth Fighting for in the Principalship? (Second Edition) (2008)

Change Wars (2008)

The Six Secrets of Change: What the Best Leaders Do to Help Their Organizations

Survive and Thrive (2008)

Realization: The Change Imperative for Deepening District-Wide Reform (2009)

Turnaround Leadership for Higher Education (2009)

The Challenge of Change: Start School Improvement Now! (2009)

All Systems Go: The Change Imperative for Whole System Reform (2010)

Motion Leadership: The Skinny on Becoming Change Savvy (2010)

The Moral Imperative Realized (2011)

Change Leader: Learning to Do What Matters Most (2011)

Motion Leadership in Action: More Skinny on Becoming Change Savvy (2012)

Professional Capital (2012)

Stratosphere: Integrating Technology, Pedagogy, and Change Knowledge (2012)

Putting Faces on the Data (2012)

Cultures Built to Last: Systemic PLCs at Work (2013)

John P. Kotter

Profesor de Liderazgo de Harvard Business School y un

orador frecuente en las mejores reuniones de gestin de

todo el mundo.

Fue nombrado el Konosuke Matsushita Profesor de

Liderazgo. Kotter fue profesor de tiempo completo en la

Universidad de Harvard en 2001.

En 2008, fue co-fundador de Kotter Internacional, donde

actualmente se desempea como presidente. Esta

consultora de negocios, aplica la investigacin de Kotter en

el liderazgo, ejecucin de la estrategia, la transformacin, y cualquier forma de cambio a

gran escala.

Desde inicios de su carrera, Kotter ha recibido numerosos premios por el liderazgo en su

campo, de la Harvard Business Review, Bloomberg Business Week.

OBRAS

Kotter, John P. (1974). Mayors In Action. John Wiley & Sons Inc.

Kotter, John P. (1991) [1978]. Self Assessment & Career Development. Prentice Hall.

Kotter, John P. (1979). Power in Management.

Kotter, John P. (1979). Organization - Texts, Cases, and Readings on the Management

of Organizational Design and Change. R. D. Irwin.

Kotter, John P. (1986). The General Managers.

Kotter, John P. (2008) [1985]. Power and Influence.

Kotter, John P. (1988). The Leadership Factor.

Kotter, John P. (1990). A Force for Change..

Kotter, John P. (2011) [1992]. Corporate Culture and Performance.

Kotter, John P. (1995,1997). The New Rules.

Kotter, John P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.

Kotter, John P. (1997). Matsushita Leadership: Lessons from the 20th Century's Most

Remarkable Entrepreneur. New York:.

Kotter, John P. (1999). John P. Kotter on What Leaders Really Do.

Kotter, John P. (2002). The Heart of Change.

Kotter, John P. (2006). Our Iceberg is Melting.

Kotter, John P. (2008). A Sense of Urgency. United States: Harvard Business School

Publishing. .

Kotter, John P. (2008). Managing Your Boss.

Kotter, John P. (2010). Buy In. Kotter, John P. (2014). Accelerate: Building Strategic

Agility for a Faster-Moving World. p. 224.

Pilar Pozner

Naci en 1950 en Argentina, Ciudad de Buenos Aires. Hizo estudios de licenciatura y profesorado en Educacin,

en la Universidad de Buenos Aires. Tambin, estudi una

maestra en Educacin en la Universidad Iberoamericana de

Mxico y en la actualidad cursa su doctorado en el Colegio

de Mxico.

Desde hace ms de diez aos ha venido trabajando en el

fortalecimiento de la gestin Institucional, en la

formacin de equipos directivos y supervisores para el

desarrollo de competencias especficas en la gestin y el

liderazgo escolar.

Actualmente, es consultora de la Organizacin de los Estados Americanos, OEA y de

REDES, para la organizacin y administracin de redes escolares en Argentina.

Pilar Pozner (2007) afirma que La revolucin tecnolgica que se expande desde finales

del siglo pasado ha trado aparejada una profunda transformacin en la organizacin

social, y en la concepcin del mundo y de la vida que trastoca valores, instituciones, y

creencias e imaginarios de la vida personal y social, imponindose con una energa

arrasadora. La autora reconoce el papel transformador de los avances tecnolgicos en la

los humanos de hoy.

Pozner (2007) establece un significado econmico a esta transformacin tecnolgica

cuando diceEsta denominada tercer revolucin mundial es, un hecho econmico, que

impacta ms all de las confines de los cambios productivos, es revolucin tecnolgica

que constituye un punto de inflexin y de ruptura, esencialmente, de tipo social y cultural,

que se impone con tal energa que revuelve tanto valores, instituciones y creencias de la

vida personal y social.

REAS DE DESEMPEO

Asesora a Ministros de Educacin de pases de Amrica Latina.

Formacin de cuadros altos e intermedios de los sistemas educativos.

Formacin en competencias para equipos de gestin institucional para equipos

directivos, de supervisin, docentes.

Gestin y liderazgo de procesos de capacitacin y actualizacin (virtuales y

presenciales)

Diseo de materiales y recursos de capacitacin.

Consultoras a diversos organismos nacionales e internacionales.

OBRAS

1997. La gestin escolar es la base fundamental de la transformacin de los sistemas

educativos : reportaje a Pilar Pozner H 922 1997(13). Zona educativa, Ao 2, no. 13.

El papel de la supervisin en la mejora de la calidad de la educacin en texto AAVV.

Texto de UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL, en conmemoracin de sus 30 aos,

Mxico, D.F. 2009.

Desafos para avanzar en la gobernabilidad pedaggica en Amrica Latina, en el texto

Organizaciones educativas al servicio de la calidad. Coord. Joaqun Gairn y Serafn

Antnez como coordinadores del mismo texto. Editado por Wolters KLUGER educacin,

en Barcelona, Espaa, 2008.

La supervisin de educacin bsica: impulsar mejora continua: impulsar mejora

continua. Texto OEIAFSEDF, D.F. Mxico, 2005-2006.

La gestin de las escuelas del siglo xxi exige otra profesionalizacin de los sistemas

educativos, documento presentado como coordinadora del programa gestin

educativa y escolar en el the workshop for the caribbean educational sector on the oas

horizontal cooperation program; july 14th to 18th, 2003; institute of advanced studies

for the americas (ineam), oea. Http://www.oas.org/udse/caribworkshop

Coordinadora, escritora y diseadora de Diez mdulos destinados a los responsables de

los procesos de transformacin educativa, de 350 pginas Buenos Aires, INSTITUTO

INTERNACIONAL DE PLANEAMIENTO DE LA EDUCACIN-Ministerio de Educacin de la

Nacin Argentina, 2000.

CD-ROOM: Gestin educativa y Escolar en el Continente, del informe final del Proyecto

que rene a 19 pases del hemisferio americano Multilateral Refuerzo de la Gestin

Educativa y Desarrollo Institucional, auspiciado por OEA y el Ministerio de Educacin

de la Nacin Argentina, 1999-2001.

Diseo, desarrollo y coordinacin de los materiales bsicos realizados dentro del

Programa Nacional de gestin Institucional, del Ministerio de Educacin de la Nacin,

Argentina- para la formacin de los directivos de las escuelas de distintos niveles del

sistema educativo de cada estado provincial, este kit se compone entre otros

materiales- por 4 cuadernos tericos-prcticos, que se explicitan a continuacin:

Serie cuadernos:

CUADERNO N 1: ESCUELA Y SOCIEDAD EN TRANSFORMACIN Herramienta para la

accin: CRCULO DE DIRECTIVOS ESCOLARES

CUADERNO N 2: GESTIN ESTRATGICA DE ESCUELAS Herramienta para la accin:

ELABORACIN DE PEI PARA LA MEJORA DE LOS APRENDIZAJES ESCOLARES.

CUADERNO N 3: HACIA CULTURAS COLABORATIVAS EN LA ESCUELA. Herramienta para

la accin: ACUERDOS INSTITUCIONALES. REUNIONES PARA TRABAJAR EN EQUIPO.

CUADERNO N 4: BUENAS PRCTICAS DE GESTIN ESCOLAR Herramienta para la

accin: MIRAR Y VER PARA DECIDIR BUENAS PRCTICAS ESCOLARES.

Diseo, desarrollo y coordinacin de materiales para formar una red de capacitadores

de directivos escolares a nivel provincial en temticas relacionas con la mejora

institucional de las escuelas que promuevan y desarrollen la formacin de los directivos

en cada provincia con una perspectiva nacional.

Serie documentos

LA FORMACIN CONTINUA DE LOS DIRECTIVOS ESCOLARES.

LA CONSTRUCCIN Y EL USO DE LA INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN

LA GESTIN ESCOLAR.

COMPILACIONES Y APORTES PARA LA GESTIN INSTITUCIONAL.

LA ESCUELA MEDIA: ENTRE LA REFLEXIN Y LA ACCIN.

PASANTAS DE EQUIPOS DIRECTIVOS Y OBSERVACIN.

HACIENDO ESCUELA MEDIA: UN INTERCAMBIO CON RECTORES. CONTEXTOS Y

RESOLUCIN.

ESCUELA: DIVERSIDAD Y CONSTRUCCIN DE SENTIDOS COMPARTIDOS.

EDUCACIN INCLUSIVA: PROCESO Y DESAFO.

CONFERENCIAS 2000-2001 DEL TRAYECTO DE FORMACIN DE ESPECIALISTAS

PROVINCIALES EN GESTIN INSTITUCIONAL EDUCATIVA.

ESTRATEGIAS DE TRABAJO PARA EL CAMBIO:

INVERSIN EN LAS INICIATIVAS DE CAMBIO

El cambio requiere inversin de tiempo, energa y de recursos. Las iniciativas de

cambio se relacionan a las metas y procesos de trabajo concreto, buscan equilibrar

el cambio con reflexin, indagacin y la experimentacin.

REPENSAR PARA AFRONTAR DIFICULTADES

Permanente bsqueda de estrategias de actuacin actualizadas en la gestin de la

organizacin tal como lo indica Senge (2000) Si no repensamos nuestras empresas

no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que

produce nuevas tensiones; ms desconexin y competitividad interna; gente que

trabaja ms en lugar de aprender a trabajar mejor, y problemas cada vez ms

insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organizacin.

DISCUTIR LAS SITUACIONES CON TOLERANCIA SIN PONERSE A LA DEFENSIVA.

El temor es una emocin que traba la comunicacin y lo explica Senge (2000)Las

personas empiezan a discutir los temas que no se discuten slo cuando desarrollan

la reflexin y destrezas de investigacin que les permiten hablar abiertamente de

cuestiones complejas, conflictivas, sin ponerse a la defensiva. Empiezan a ver

interdependencias y causas ms profundas de los problemas, y a entenderse con

ellas, slo cuando desarrollan las destrezas del pensamiento sistmico.

LA RENOVACIN DE LAS PRCTICAS DE DIRECCIN

Es una de las claves estratgicas para poder adecuarse al nuevo marco de una

sociedad globalizada, de mercados dinmicos, de rpidos cambios tecnolgicos y

de surgimiento de nuevas expresiones identitarias. Para ello es necesario desarmar

o deconstruir este pasado an muy presente de la organizacin escolar de corte

administrativista, y confrontarlo con las nuevas formas organizativas que se vienen

proyectando.

REVISAR EL MODELO ORGANIZACIONAL VIGENTE

Permitir, por un lado, detectar y analizar sus puntos neurlgicos, as como las

premisas y las creencias sobre las que se basa; y, por otro, ponerse en condiciones

de reflexionar sobre los requerimientos, desafos y oportunidades que se le

presentan actualmente a los sistemas educativos.

APLICACIN EN UNA INSTITUCIN EDUCATIVA:

LA ESCUELA DEBE RESPONDER AL DESAFIO DEL CAMBIO

La Cuna-Jardn 12, insiste en dar la misma respuesta desde hace ms de 10 aos, con

frecuencia se escucha en las docentes las expresiones como Siempre lo hemos hecho

as y nos da resultado, Qu podemos hacer nosotras si el propio gobierno no lo hace

Ya me falta poco para cesar, entonces que cambien las cosas, los nuevos docentes que

vengan

Pozner (2007)Los cambios globales y veloces de los procesos econmicos y

productivos que inciden actualmente con tanta fuerza en la organizacin social, en la

concepcin del mundo y de la vida misma; inciden en la educacin y muy precisamente

en el sistema educativo y sus instituciones que reciben el embate de estas

transformaciones y se encuentran ante el desafo de dar respuesta a la ciudadana ante

las demandas sociales de ofrecer a las personas una propuesta significativa y adecuada

para su vida personal, social y productiva.

LA ESCUELA DEBE RESPONDER AL DESAFIO DEL CAMBIO

En la Cuna-Jardn 12, se ha venido trabajando en base a planes programticos que

marcan rutas de cmo realizar algo, pero que no incluyen los componentes de

evaluacin ni reajuste, por lo que no haber Metacognicin de lo realizado no hay

pensamiento complejo para construir estrategias de mejora continua.

LA ESCUELA ESTANCADA EN CREENCIAS

En la Cuna-Jardn 12, se han afincado creencias que le impiden asumir los cambios:

Que la colocacin de equipos mulimedia en las aulas, ya implica innovacin, aun

cuando slo se utilizan como proyectores de imgenes.

Que el material u otros que fueron adquiridos con el apoyo de los padres del aula

le pertenece a ese docente, por lo que decide no compartirlo con los dems,

aunque no lo utilice o necesite.

Que la responsabilidad de las dificultades de aprendizaje o comportamiento es de

los mismos nios y nias.

Que todos los padres de familia son dejados, irresponsables y del mismo modo lo

sern sus hijos, por lo tanto para que hacer algo diferente.

Que los actuales cambios en los enfoques pedaggicos son moda y lo de antes es

ms apropiado y seguro

LA GESTIN DEL TEMOR

En la Cuna-Jardn 12, frente a las dificultades en el desempeo de algn docente o

trabajador, se le armaba un expediente pidiendo su destitucin en la entidad educativa

administrativa superior (UGEL), imponiendo el directivo, de este modo una gestin basada

en el temor, la desconfianza y el rompimiento de relaciones humanas.

Iniciar la prctica de un enfoque de negociacin (ganar/ganar), donde todas las

partes estn de acuerdo en alcanzar tratos equilibrados.

Para que las negociaciones en la escuela sean exitosas deben ser empticas,

centrar su atencin en los intereses de ambas partes, trabajar sobre bases de

opciones en lugar de presin, ser flexibles, abiertos y sobre todo hacerlas en un

clima de confianza para lograr la credibilidad.

EL CAMBIO EMPIEZA EN CADA PERSONA DE LA COMUNIDAD ESCOLAR

En la Cuna-Jardn 12, se trata de cambiar a partir de decretos emanados de la entidad

administrativa inmediata superior (UGEL), esto hace que no exista mayor impacto en la

escuela.

Se debe generar el cambio a partir de las personas. Si de forma individual no se

asume, comienza la incongruencia, los conflictos y el ruido en el proceso. Cuando

el individuo toma para s los beneficios del cambio, lo incorpora a su forma de vida

y adems lo promueve, est generando una nueva cultura organizacional, que en

el caso de las instituciones de capacitacin para el trabajo es la cultura del cambio.

EL CAMBIO NO ES LA INNOVACIN EN S

No significa adoptar una innovacin tras otra, significa generar la capacidad de buscar,

de valorar de manera crtica y de incorporar selectivamente nuevas ideas y prcticas

todo el tiempo, dentro y fuera de la organizacin. En la Cuna Jardn 12, se asume que

un proyecto didctico curricular es innovacin, siendo esto casi siempre una secuencia

de desarrollo de una clase en formato tradicional.

Frente a ello se est intentando, ver mejor el contexto social y establecer

las necesidades de aprendizaje de los estudiantes para la construccin de

estrategias pedaggicas que mejoren el proceso educativo.

NO TODAS LAS INSTITUCIONES REQUIEREN TODO EL TIEMPO EL MISMO ESTILO DE

LIDERAZGO

En la Cuna-Jardn 12, el estilo de liderazgo ha sido hasta hace poco, el autoritario que

segn Pozner (2007) no es el que tiene autoridad, porque con esto no quiero abolir

la autoridad, un equipo directivo responsable tiene que mantener la responsabilidad

con la institucin, otra cosa es el autoritarismo que moviliza a las personas muchas

veces en su propia direccin y no en la direccin del desarrollo institucional o de los

nios.

Es necesario reconocer un abanico de posibilidades de liderazgo para saber cul es ms

adecuado en un momento o en una situacin.

El estilo coercitivo que demanda conformidad todo el tiempo, a veces hace falta

pero no siempre.

El estilo afiliativo, es el que ms reina en nuestros sistemas educativos, buscan

crear mucha armona y vnculos emocionales pero se olvida de los nios y el

aprendizaje y del mandato social que tenemos como institucin; puede servir en

un momento, de coyuntura, pero si lo mantienen siempre estn evadiendo su

autoridad simblica y profesional.

El estilo democrtico se da a travs de la participacin, aunque no es suficiente.

Abogo por el estilo formativo, el transformador, que implica el

democrtico, pero va ms all, porque genera en su propio equipo la

capacidad de pensar cmo mejorar las prcticas, cmo generar

futuro, escucha al que ve de otra manera, pero avanza y focaliza en

la formacin de los estudiantes, es el que genera y estimula

procesos de transformacin en las instituciones.

BIBLIOGRAFA

Fullan, Michael. Las fuerzas del cambio, Volumen 5 de Educacin pblica. Traducido por Josefina Caball Guerrero. Ediciones AKAL, 2002 Kotter, John P. Leading Change, Editorial Harvard Business Press, 1996 Pozner, Pilar. La gestin escolar es la base fundamental de la transformacin de los Sistemas educativos: reportaje. Zona educativa, Ao 2, no. 13, 1997

Senge, Peter M. La danza del cambio, Editorial Norma, 2000

http://www.colombiaaprende.edu.co/html/home/1592/article-189023.html

http://www.gestiopolis.com/gestion-cambio-organizacional-resistencia-cambio-enfoque-

hermeneutico/

http://codice.anahuacmayab.mx/2101-1-

El+Cambio+Organizacional+en+las+Instituciones+Publicas+de+Capacitacion+para+el+Trab

ajo.html#.VYvXAPnjLcc

TRABAJO 3 VIDEO: ESPERANDO A SUPERMAN

1. Descripcin de la situacin norteamericana visionada.

La educacin norteamericana no es igualitaria para todos los que viven en

este pas. La democracia de la cual se jactan es aplicada en otros mbitos.

Las familias migrantes se asientan en poblados de migrantes o poblaciones

con grandes dificultades econmicas. Esto hace que los hijos de estas

familias acudan a escuelas estatales de mala calidad educativa, ya que por

su poltica educativa no pueden estudiar en otras escuelas que no sean de

su distrito escolar. Se forma un crculo sin salida para estos estudiantes,

donde muy pocos logran escapar de l y por medio de la educacin

ascender social y econmicamente.

Esperando a Superman es la idea que se convierte en una esperanza de

mejora de la calidad de vida en migrantes, afroamericanos y cada

norteamericano pobre. Esta idea navega por los medios de comunicacin,

en la literatura de entretenimiento y llega a internarse en las mentes de

estos estudiantes, frenando su reflexin metacognitiva, su capacidad de

cambio y alimentando la creencia que deben esperar que otros los saquen

de su situacin, que hay un Superman que se encargar de sus problemas y

hasta que llegue debern esperar y conformarse con lo que les toc vivir.

Estos estudiantes de bajo rendimiento escolar abarrotan estas escuelas de

los vecindarios pobres, que por vivir cerca de estas escuelas les

corresponde instituciones superiores tambin de baja calidad.

La educacin norteamericana no es el sueo dorado de las oportunidades si

el estudiante es pobre. Su conjunto de oportunidades estn desde ya

determinadas por su estatus socioeconmico.

En estas escuelas prolifera el pandillaje, las drogas u otros menesteres

delincuenciales.

Existen instituciones con tecnologa de punta pero que no se ubican en

estos barrios.

El estado asiste y subvenciona a estas escuelas pobres con asistencia social

u acciones caritativas. Esta la penitencia de los ciudadanos ricos.

norteamericanos.

Los maestros tambin son parte de estas fronteras marcadas por la

pobreza, generalmente en estas escuela de baja calidad educativa estn los

maestros con deficiencias profesionales.

2. Establecer una comparacin entre las situaciones descritas respecto a la educ.

norteamericana con la situacin nuestra.

A diferencia de EE.UU en el Per, no existe esa restriccin que impida que

un estudiante pueda acceder a la escuela que desee, los nuevos grupos

sociales que van ascendiendo econmicamente adquieren el poder de

movilizarse a escuelas e instituciones de mejor calidad.

Existe una situacin un poco cercana a Esperando a Superman, en

pueblos muy alejados de la sierra peruana, donde creen que un da volver

el Incarri, personaje mtico cuyas partes se juntarn y ser el nuevo

emperador y cabeza del Tahuantinsuyo, que los reivindicar en sus

derechos.

Los maestros peruanos con grandes deficiencias profesionales se

encuentran en las escuelas e instituciones de tipo estatal a nivel nacional a

diferencia de los norteamericanos que estn en los vecindarios muy

pobres.

La currcula peruana estatal es de baja calidad y se debe aplicar en todos

los colegios estatales, a diferencia de las escuelas de EE.UU, donde cada

distrito escolar ejerce su autonoma para el diseo de su currcula.

3. Conclusiones y recomendaciones que amerita lo visionado.

Que la democracia que de alguna forma practique una nacin, no es

garanta que exista acceso equitativo a la educacin entre sus pobladores.

La escuela como comunidad educativa, tambin sufre el impacto de las

condiciones socioeconmicas que la rodean afectndose su calidad

educativa.

La esperanza de cambio a una mejor calidad de vida considera a la escuela

como un modo de ascenso y mejora, siendo esto slo para algunos.

Al maestro peruano se le exige calidad profesional sin ver cul es su contexto social de vida y ubicacin laboral. Es como Superman, no importa

dnde ni como se encuentre, a l siempre se le exige tener el perfil ideal

esperado. La escuela por serlo, no es garanta de calidad. Es su organizacin, su

gestin de aprendizajes, su impacto en sus estudiantes, lo que la determina

como una fuente de cambio y mejora.

VIDEO: PPT 81 A ritmo de tango"

1. PROBLEMA: Estoy en mi I.E y no tengo un programa de induccin a docentes nuevos.

PROPUESTA DE SOLUCIN

Programa de Induccin a Docentes nuevos en la

Institucin Educativa Inicial 12

JUSTIFICACIN

Este programa de Induccin representa el proceso inicial para el docente nuevo

en la IEI N12, mediante el cual se le proporcionar informacin bsica y

necesaria, que le permita orientarse e involucrarse con el Modelo

Educativo que se trabaja en la institucin.

PARTICIPANTES

Todos los docentes nuevos de la institucin educativa.

DURACIN:

Mes de marzo, dentro y fuera del horario de trabajo.

1. Taller presencial de induccin: se brindar la informacin

completa sobre la Misin, Visin, el Reglamento Interno de la

Institucin, el Modelo Educativo y el material complementario

para el inicio de la labor docente en la institucin.

2. Taller virtual de induccin: para dar informacin de la

documentacin tcnico-pedaggica usual en la institucin.

3. Taller de observacin de sesiones de aprendizaje en aula: los

docentes nuevos realizarn hasta 3 observaciones de sesiones

de aprendizaje con nios de la edad que atendern.

4. Taller de acompaamiento: los docentes nuevos realizarn

hasta 5 sesiones de aprendizaje bajo el acompaamiento de

un docente ms experimentado o el Directivo.

5. Etapa evaluativa: los docentes nuevos sern evaluados

mediante:

Su portafolio.

Los resultados de los instrumentos de desempeo aplicados.

VIDEO: PPT 82 dos videos de 5'

1. PROBLEMA: Mi I.E no cuenta con un sistema de evaluacin del Desempeo de

Docentes.

Plan de Evaluacin del Desempeo Docente

INSTITUCIN EDUCATIVA SAN JOS- 2015

INTRODUCCIN

El docente de la IEI San Jos, es un agente de cambio, su responsabilidad es realizar un

proceso de enseanza que genere aprendizajes de forma significativa y contextualizada

para lograr el desarrollo integral de los nios y nias de la Urb. Ingeniera, Distrito del

Rmac. La mejora de su prctica pedaggica es una constante en su labor profesional. De

all la importancia de analizar su desempeo, para valorar su impacto.

FACTORES CLAVE EN EL DESEMPEO DOCENTE

1. APTITUDES Y HABILIDADES DOCENTES

Las aptitudes docentes se consideran el conjunto de conocimientos, destrezas y

competencias bsicas, que le permiten al profesor cumplir con sus responsabilidades

profesionales de manera adecuada.

El profesor con su forma de actuar influye en la conducta y personalidad de los alumnos,

es por ello que su actuacin debe basarse en principios ticos fundamentales.

2. MTODOS DE PLANEACIN Y ESTRATEGIAS DIDCTICAS

Planeacin Didctica

Planear es preparar las clases y cursos, es considerar las caractersticas de los estudiantes,

reflexionar sobre lo que se ensea, preparar las actividades y los materiales necesarios,

con ello el profesor se asegura que sus alumnos aprendan en forma significativa

Estrategias Organizativas y Didcticas

Las estrategias organizativas y didcticas, denominadas tambin estrategias de enseanza

son la secuencia de actividades del profesor y alumnos en diversos estilos de trabajo,

combinando mtodos y tcnicas de enseanza en funcin de los objetivos a lograr, las

caractersticas de los alumnos, los contenidos, los recursos, el ambiente, etc.

Es el manejo de diversas opciones de enseanza para distintos problemas de aprendizaje,

3. MTODOS Y TCNICAS PARA LA ENSEANZA

Mtodos de Enseanza

El mtodo didctico es el conjunto de procedimientos que renen tcnicas y mtodos

para el desarrollo de las actividades en el aula. En la actualidad se ha identificado que el

proceso de aprendizaje requiere de una variedad de procedimientos, estrategias y

tcnicas, por ello el mtodo brinda al profesor criterios para modelar el mtodo que mejor

responda a la situacin didctica que pone en prctica.

4 .DIVERSIDAD EN LA ORGANIZACIN DEL AULA

Organizacin del Aula

El aula es el espacio, la situacin, el mbito humano especfico, que proporciona un

conjunto de experiencias, condiciones y estmulos.

Una buena distribucin y organizacin del entorno permite mejorar el aprendizaje de los

alumnos, debe ser un espacio educativo donde los alumnos se puedan mover con libertad,

debe ser confortable, segura y funcional, los colores, luz y temperatura no deben ser

agresivos.

La disposicin del ambiente es una estrategia de aprendizaje, que complementa otras

estrategias didcticas. La disposicin del ambiente puede enviar mensajes de: incitacin al

movimiento, llamar la atencin sobre los materiales, estimular la concentracin y motivar

el trabajo. Pero mal organizado puede provocar lo contrario.

5. INTERACCIONES Y ACTITUDES POSITIVAS

Interacciones

La relaciones que establece el profesor con sus alumnos exigen una actitud positiva, con

orientacin acadmica y metdica, el profesor debe ser abierto, atento y amable, pero sin

caer en extremos.

Motivacin

Los alumnos que no atienden, no le interesan los temas, alborotan o llaman la atencin

continuamente son seales de que no estn motivados. La mejor forma de potenciar el

aprendizaje es favoreciendo la motivacin.

HABILIDADES EN EL MANEJO DEL AULA

Gestin y Clima del Aula

Un buen manejo de aula se logra cuando se conoce su estructura ecolgica, esto facilita

realizar arreglos, ajustes y organizarla de tal manera que se disminuya el mal

comportamiento y se promueva una adecuada conducta.

Un profesor considerado eficiente es aquel que crea un buen ambiente en el aula y

adecuadas actitudes en sus alumnos, mantiene a sus alumnos con tareas y realiza una

clase que mantiene el inters de los alumnos.

Normas de Convivencia

La disciplina en el aula, es el gobierno de la clase para que la actividad educativa se

desarrolle ordenadamente, sin interferencias.

Vivir en un mundo social requiere de reglas y normas de grupo que garanticen la

convivencia. El saln de clases tambin requiere de ellas para su buen funcionamiento.

PROCESOS DE EVALUACIN EN EL AULA

Es un proceso sistemtico de valoracin de los conocimientos, habilidades y actitudes, con

el fin de retroalimentar el aprendizaje. Su propsito fundamental es tomar conciencia del

proceso de aprendizaje, valorar dificultades, tomar decisiones para cambiar metodologas,

intervencin individual o mejorar los procesos en general,

MODELO DE EVALUACIN

INSTRUMENTO

DIMENSIN NORMATIVA (40%)

En esta dimensin se valora el cumplimiento en los aspectos normativos de la Institucin,

comprende los siguientes indicadores:

INDICADORES

ESCALA DE EVALUACIN

EXCELENTE

3

BUENO

2

INSUFICIENTE

1

PUNTAJE

Asistencia

Portafolio de Evidencias

Cumplimiento en la entrega

de la Planificacin Didctica

Calidad de la Planificacin

Didctica

Entrega de Evaluaciones

Entrega de Reporte de

Asistencias

Participacin en Actividades

Extracurriculares

Participacin en Actividades

de Capacitacin y

Actualizacin permanente

Cumplimiento en actividades

de Tutora

Cumplimiento en actividades

de Asesora

TOTAL

DIMENSIN DESEMPEO EN EL AULA (60%)

Esta dimensin, considerada la de mayor peso en el Modelo de Evaluacin, por la

relevancia que tiene, la integran los indicadores del Modelo de Evaluacin del Desempeo

Docente para lo cual se utiliza la Gua de Evaluacin y la Rbrica para la Evaluacin del

Desempeo en el Aula.

INSTRUMENTO

Se evalan los siguientes indicadores:

INDICADORES

ESCALA DE EVALUACIN

EXCELENTE

3

BUENO

2

INSUFICIENTE

1

PUNTAJE

Aptitudes y Habilidades

Docentes

Planeacin y Estrategias

Didcticas

Mtodos y Tcnicas de

Enseanza

Diversidad en la

Organizacin del Aula

Interacciones y Actitudes

Docentes

Expectativas de los

Alumnos

Disciplina en el Aula

Evaluacin del Aprendizaje

TOTAL

2. ETAPAS EN EL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DOCENTE

4 INTEGRACIN DE RESULTADOS

Una vez aplicados los instrumentos se integra la calificacin individual, distribuyendo los

resultados de acuerdo a los pesos relativos de cada dimensin. El resultado final se

entrega al docente en un formato de reporte, con las recomendaciones tcnicas

necesarias. En los casos donde los resultados resultan en los niveles de insuficiente y

suficiente, se solicita al docente un Plan de Mejora que incluye su participacin activa en

un proceso de asesora especializada, que atiende especficamente las debilidades

detectadas.

INDICADORES

TIEMPO CRONOLGICO

1

BIMESTRE

2

BIMESTRE

3

BIMESTRE

4

BIMESTRE

Motivacin y sensibilizacin X

Integracin de la Comisin

de Evaluacin del

Desempeo Docente

X

Integracin del Plan de

Evaluacin del Cuatrimestre

X

Taller de anlisis de los

instrumentos de medida y

recoleccin de datos

X

Recoleccin de informacin X X X X

Anlisis de informacin X X X

Informe de resultados X X X

Conclusiones y Plan de

Mejora

X X X