tesis elisa beatriz

5/7/2018 tesis Elisa Beatriz

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Elisa 8eatriz Jimenez Valladares de Mollinedo

Balanced Scorecard:Su aplicaci6n practica

---- universidad ----FRANCISCO MARROQuiNFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

GUATEMALA, 2004


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UFM~~ot:J universidad-----i~ FHANCISCO MAHHOQU IN7 i._ .. \ 1I1 '~ l r~ l~l.i"iull e- [a t'H~I'I-lalll;l.\ .di lu~~(in lit' ltl~ l 'J ' in.,ipios rtirus, juril iito!i y.t'(,oll~imi,fOSe un a sod , t 'd ad c i t ' pt'nonas l ib r es ~ - ~ t' ~ po n .~ a h lt ~ .('I;ln:/"\~V (J,lr fll/.~_qll" I.~ III 11'1/1'1.I//ld d,_~.HJ/I!lfllllt' Ih " efhfrn/, le ~t1 1 a nd econonur princ ip le s u f a son ely o f free and re. 'ptJn."hl f per sons ,

6 C allc ' fina l. z on a If) L u a t em al a . Lu a t em a la OIOIUC o r r l ' l I i M u i / il lt : _ I( M r t' .~ . ~A p a r l i l d u Ptl'ilill 6 3 2 : \ GlJil il 'mil la. GUillt'lIIill.t 0 1 ' 1 1 0T ( ' l r r u n o 11~If 'phl lne(+5021338-7700 , f i l x ( t5021 3 3 1 - 6 8 96 , " ,, , , . ... u lm . e d u

Guatemala 14 de enero de 2004

La Facultad de Ciencias Econ6micas de la Universidad Francisco Marroquinautoriza la publicaci6n del trabajo de tesis titulado "Indicadoras de gesti6nempresarial, Balanced Scorecard: Caso aplicado", presentado por ElisaBeatriz Jimenez Valladares previo a optar al grado academico Licenciada enAdministraci6n de Empresas.Atentamente,FACUL TAD DE CIENCIAS Ec6NOMICAS

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Guatemala, 6 de noviembre de 2003.

DoctorWencesJao Gimenez-BonetDecanoFacultad de Ciencias EconomicasUniversidad Francisco MarroquinPresente.-Senor Decano:Por este medio le comunico que he asesorado la alumna Elisa Beatriz Jimenez Valladaresen la elaboracion del trabajo de tesis titulado: "Balanced Scorecard, Su apJicaci6npractical! y en mi opini6n, el trabajo realizado satisface el nivel acadernico exigido por laUniversidad y constituye un aporte importante ala investigacion cientificaLa estudiante Elisa Beatriz Jimenez Valladares cumplio con las indicaciones yobservaciones que en el curso de los trabajos tuve oportunidad de hacer, 1 0 cual he podidoratificar al leer detenidamente la version fmal. Me es grato comunicarle que me sientosatisfecho con cI resultado obtenido y puedo asegurarle, como 1 0 garantice en micornunicacion anterior, que se trata de un trabajo original e inedito, Consecuentemente,puedo manifestarme solidario y co-responsables del resultado a1canzado tal y como 1 0 exigeel Regiamento de Tesis de la Facultad de Ciencias Econornicas.En base a 1 0 anterior me permito recomendar que cuando hayan concluido los trarrutesintermedios exigidos en e l reglamento mencionado, se proceda a la publicaci6n del trabajo"Balanced Scorecard, Su aplicaci6n practica " como requisito para obtener su grado deLicenciado en Administracion de Empresas.Atentamentc,

~hIng. GuilIc::2rta


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Esta tesis fue elaborada por el autor para obtener el grado de Licenciado en Administraci6n deEmpresas.

Asesor de Tesis: Ingeniero Guillermo Villacorta

Revisor de Tesis: Licenciada Carla de Hess

Los conceptos contenidos en este trabajo reflejan el punto de vista del autor.

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A mis padres, Beatriz y Carlos, por su apoyo y am or incondicional.

Ami esposo Sergio, con todo mi amor, por inspirarme cada dia.

A mi hijita Maria Paulina, que me lIenas de alegria e ilusi6n.

Muchas gracias a Guillermo Villacorta por su asesoria y apoyo continuo en el desarrollo deeste trabaja. Agradezca a Mirella Juarez y Stuart Pinsker de Citibank Guatemala par lavaliosa calabaraci6n que me brindaran. Y a Carla de Hess, muchas gracias par suentusiasmo y contribuci6n.

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Indice

I. Introducci6n 8II. EI Balanced Scorecard 10III. Una Visi6n Integral 14IV. Construyendo un Balanced Scorecard 19V. Consideraciones importantes para el exito del proceso 32VI. Herramientas para implementar el Scorecard 34VII. Caso practice: Citibank Guatemala 38VIII. Ejemplos 44IX. Conclusiones 49X. Bibliograffa 54

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I. Introducci6nEI concepto Balanced Scorecard se introdujo en un articulo publicado en 1992 en elHarvard Business Review titulado "Balanced Scorecard: Measures That DrivePerformance". Los autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, desarrollaron un nuevosistema para medir el desernpeno de la empresa el cual permite a los gerentes tener unpanorama completo de la misma. EI Scorecard contempla 4 perspectivas para evaluar eldesarrollo de la empresa, incluye mediciones financieras asl como mediciones de lasatistaccion de clientes, los procesos internos y la habilidad de la orqanizacion paraaprender y mejorar. EI desarrollo de un Balanced Scorecard supone traducir la misi6n dela empresa en objetivos y metas especfficas para cada una de estas perspectivas, 1 0 quecontribuye a reforzar la cultura corporativa a 1 0 largo de toda la organizaci6n.EI termino Balanced Scorecard puede traducirse al espanot como "CalificacionBalanceada" aunque en la practica se Ie ha dado distintos nombres, tales como:Indicadores de Gesti6n Empresarial, Tablero de Comando, etc. Sin embargo, he decididoutilizar en este trabajo el nombre original en ingles ya que creo que refleja mejor elconcepto adernas de utillzarse comunrnente en nuestro medio ernpresarial,

Este trabajo de tesis esta enfocado en presentar los conceptos generales del BalancedScorecard, como se implementa un proyecto de esta naturaleza y exponer un casopractice. Este es un tema muy comentado en nuestro medio que poco a poco va cobrandomas relevancia por 1 0 que es importante que los ejecutivos de las empresas guatemaltecasesten familiarizados con el Balanced Scorecard, rnantenlendose actualizados en lasnuevas tendencias administrativas que les ayudaran a mantener la competitividad de susempresas en el ambito mundial.

Para reallzar esta tesis, he investigado la bibliografia disponible sobre el tema de BalancedScorecard, desde los primeros artlculos publicados por Kaplan y Norton en el HarvardBusiness Review hasta diversos libros que han sido publicados como una qula practicapara la utilizaci6n de este sistema.

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La parte mas interesante fue la documentaci6n y anal isis del caso practice para 10cualconte con la participaci6n de Citibank Guatemala. Esto me permiti6 apreciar un BalancedScorecard en funcionamiento y as! poder comprender mejor su impacto a 10 largo de todala organizaci6n.

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II. EI Balanced ScorecardLos ejecutivos de hoy reconocen la importancia que las mediciones tienen en la evaluaci6n delos resultados de la empresa, pero rara vez piensan en estas como parte esencial de suestrategia por 1 0 que ccntinuan utilizando los mismo indicadores de hace decadas para medirnuevos objetivos y medir nuevos procesos.

Tradicionalmente las empresas han definido sus objetivos en base a resultados financieros,sin embargo estes guardan poca relaci6n con su visi6n estrateqica de largo plazo. EI estiloadministrativo tradicional se enfoca en la descentralizaci6n de responsabilidad por lasutilidades por 1 0 que cornunrnente la empresa se organiza en centros de costos y analiza losresultados de cada area en terminos monetarios. Los sistemas de control administrativopracncamente permanecieron iguales durante la mayor parte del siglo XX; algunos consideranque dejaron de evolucionar en 1925 cuando practicamente todos los procesos contablesutilizados actualmente ya existfan: presupuestos, costos estandar, el modelo DuPont, etc. EIrol del control administrativo era mantener a la empresa eficiente a s i que se concentraba enlos indicadores financieros. Este sistema tradicional de control ha existido en un ambiente deproductos maduros y tecnologia estable. Sin embargo, desde la Segunda Guerra Mundial, laindustria ha sufrido cambios tecnol6gicos importantes y la mayoria de organizaciones hancrecido y se han vuelto mas complejas. La sofisticaci6n de la tecnologia y los procesos deproducci6n han provocado nuevas exigencias para los sistemas de control administrativo.Durante la decada de los 90's las empresas se fueron dando cuenta que para mantener sucompetitividad esto no era suficiente porque la misi6n de las distintas areas de la empresa nopodia ser unicamente generar ingresos y retorno sobre la inversi6n. Los ejecutivos fueroncomprendiendo que las condiciones de hoy no son las mismas cuando surgieron los controlesadministrativos tradicionales y que era necesario invertir en el desarrollo de las habilidadesque les permitieran prosperar en el futuro, aunque en el corto plazo estas inversiones noresulten en utilidades y representen unicamente costos.

Algunas criticas que surgieron al sistema tradicional de administraci6n:~ No considera los requerimientos de las empresas de hoy - la excesiva fijaci6n en los

indicadores monetarios provoca que las empresas no consideren indicadores de indoleno financiera.

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'" Promueve el pensamiento de corto plazo y la sub-optirnizacion ya que, por ejemplo,puede Ilevar a una reducci6n de la inversion en lnvestiqacion y Desarrollo,Entrenamiento y planes de inversion, 10 que conlieva una "sub-utlllzacion" con eltiempo. Es importante lograr un equilibrio entre el corto y ellargo plazo.

'" Provee informacion abstracta a los empleados - los indicadores financieros no hacensentido para la mayor parte de los empleados que no ven la relaci6n entre su trabajo ylas cifras mostradas en los reportes.

'" Pone poca atencion al ambiente de negocios - el sistema tradicional tiene un enfoqueinterno por 10que generalmente ignora factores externos como son la perspectiva delos clientes y los competidores que brindan seriales para prevenirnos sobre los cambiosque estan sucediendo en nuestra industria.

'" Puede proveer informaci6n engariosa - los lideres actuales tienden a concentrarse enlos reportes mensuales y trimestrales, un factor que tiende a favorecer las decisionesde corto plazo. Recientemente hemos visto varios casos, sobre todo en EstadosUnidos, en los que esta visi6n de corto plazo motiva la manipulaci6n de las medidasfinancieras por 10que los indicadores financieros resultan ser engariosos y pierdencredibilidad para efectos de analisis y toma de decisiones.

Despues de un proyecto de investigaci6n de mas de un ano en el que trabajaron con unnurnero de empresas para desarroliar el sistema de evaluaci6n del desemperio para las"organizaciones del futuro", Robert S. Kaplan y David P. Norton, ambos investigadores yconsultores exitosos, propusieron un nuevo sistema de medici6n que permite a los ejecutivosvisualizar la empresa desde distintas perspectivas de forma slrnultanea, Los resultados de sutrabajo fueron publicados por primera vez en enero de 1992 en el Harvard Business Reviewen un articulo revolucionario, "Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance".Desde entonces este concepto ha despertado la curiosidad de muchas empresas en todo elmundo que sienten la necesidad de algo mas que los reportes de corto plazo que hanprevalecido hasta ahora; algunas de estas empresas son: Coca Cola, Apple Computer,Electrolux, British Telecom, Volvo, Xerox y Advanced Micro Devices.

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Mas que un ejercicio de rnedicion, el Balanced Scorecard, es un sistema de administracionque permite desarrollar un esquema que traduce la rnlsion y los objetivos estrateqicos de laempresa en metas y mediciones especfficas. Adernas de incluir medidas financieras quereflejan los resultados de las acciones Iievadas a cabo anteriormente, tarnbien incluye tresconjuntos de medidas operacionales que muestran la satistaccion de los clientes, los procesosinternos y la habilidad de la orqanlzacion de aprender y mejorar.EI rol del Scorecard es mostrar a la orqanizacion hacia donee debe enfocar sus esfuerzos yrecursos. Los gerentes monitorean estos indicadores mientras trabajan para acercarse aestas metas. Pero adernas de ser un sistema para medir el desemperio, al concentrarse en elexito futuro de la empresa, el Balanced Scorecard puede ser utilizado como un sistemadlnarnico de administracion que refuerza, implementa y potencializa la estrategia corporativa.

EI sistema se centra en crear y comunicar a todos los miembros de la orqanizacion unaimagen total, una vision de largo plazo sobre 10que son los objetivos estrateqicos, como haceruso del conocimiento ganado a traves de la experiencia y la flexibilidad requerida de estesistema para afrontar el cambiante ambiente del negocio.

Algunos de los objetivos logrados con este nuevo enfoque son:./ Dar una dimension estrateqica al control administrativo./ Comunicar a todo el personal una descripcion clara del proposlto de su trabajo./ Discutir como se paqaran en el futuro nuestros esfuerzos para desarroliar la

competitividad, la relacion con los clientes y tecnologfa de informacion./ Crear oportunidades de crecimiento mediante la rnedlcion sistematica de los factores

que son importantes para el exlto./ Comprender y respetar que las cosas mas importantes que se hacen en una empresa

no resultan inmediatamente en mayores ingresos 0 reduccion de costos

EI objetivo principal del Balanced Scorecard es la creacion de una orqanizacion deaprendizaje. Se debe hacer mas para describir 10que esperamos de una operaci6n y poderevaluar que tan bien se estan alcanzando estas expectativas. C ) Kaplan y Norton describenel proceso como un cicio: Se define la Visi6n y se comparte; se comunica en terrnlnos deobjetivos e incentivos. Estos son utilizados para guiar los esfuerzos de los empleados,INils-Goran Olve, Jan Roy y Magnus Weller, Performance Drivers (Inglaterra, John Wiley & Sons Ltd., 1999) p.4 12


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asignar recursos y establecer metas. EI seguimiento resulta en aprendizaje que a su vez,conlleva a re-considerar la Visi6n. En cada paso, el Scorecard sirve como un medio decomunicaci6n y difusi6n.

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III. Una Vision IntegralEI hecho de utilizar indicadores clave para explicar el comportamiento de la empresa no esnada nuevo. La diferencia se basa en centrarse en un conjunto selecto de medidas yutilizarlas para comunicar y alcanzar una visi6n cornun de la estrategia de la organizaci6npara su desarrollo a largo plazo. EI Balanced Scorecard presenta a los gerentes con cuatrodistintas perspectivas para elegir sus mediciones, y como su nombre 10 indica, busca unbalance entre estos diversos factores, que son:

~ Perspectiva Financiera~ Perspectivade Procesos Internos~ Perspectiva del Cliente~ Perspectivade Aprendizaje y Crecimiento

En la Figura 1 se muestra el concepto del Balanced Scorecard sequn Kaplan y Norton.

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Estas medidas difieren de las mediciones tradicionales en algunos aspectos importantes:./ La mayoria de empresas aplican mediciones a su operaci6n pero estas medidas tienen un

enfoque de abajo hacia arriba mientras que las medidas del Scorecard se basan en losobjetivos estrateqlcos de la empresa y las demandas competitivas. AI requerir que losgerentes seleccionen un nurnero limitado de indicadores criticos dentro de cadaperspectiva, el Scorecard les ayuda a enfocar la visi6n estrateqica .

./ Por otro lado, las mediciones tradicionales reportan 10 sucedido en el ultimo periodo sinindicar c6mo pueden los administradores mejorar su desemperio en el siguiente. EIScorecard funciona como la base para el exlto presente y futuro de la empresa .

./ Adicionalmente, la informaci6n proporcionada por las cuatro perspectivas del Scorecard,proporciona un balance entre las medidas extern as - como ingreso de operaciones - conlas medidas internas - como el desarrollo de un nuevo producto.

AI visualizar la empresa desde estes cuatro puntos de vista, el Balanced Scorecard pretendeponer en linea los controles operativos de corto plazo con su visi6n y estrategia de largo plazo.Es un concepto que se basa en tres dimensiones en el tiempo: ayer, hoy y mariana, forzando a laempresa a controlar y monitorear las operaciones dla con dfa y c6mo atectaran el desarrollo el dfade mariana.

EI concepto del Balanced Scorecard ha sido muy bien recibido sobre todo a nivel de los mandosmedios pues les facilita ver sus operaciones como una busqueda de balance entre distintosaspectos importantes. En los niveles mas altos sin embargo, puede ser mas diffcil aceptar losindicadores clave y medidas no financieras en lugar de las mediciones tradicionales enfocadas enlas utilidades. Por esto es muy importante definir claramente 10que se busca con un BalancedScorecard y tomar en cuenta los obstaculos que se pueden presentar en el camino.

Mediciones

En el Balanced Scorecard, las mediciones de resultados se combinan con mediciones quedescriben los recursos utilizados 0 las actividades realizadas. En principio, las primeras secolocan en la parte superior de la Figura 1 y las segundas, mas abajo. Sin embargo, un resultadologrado bajo una perspectiva puede afectar a las otras perspectivas. 16


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Modelo Input - Output

Operaciones Resultados

Figura 2Nils-Goran Olve, Jan Roy y Magnus Weller, Performance Drivers (Inglaterra, John Wiley & Sons Ltd., 1999)

En la Figura 2 se muestra el enfoque administrativo tradicional de objetivos descentralizados deutilidad que se enfoca en los resultados logrados, es decir, el efecto conseguido con los recursosutilizados. Estos efectos influenciaran a la vez las operaciones futuras de la empresa, como unacadena de causa y efecto. En general es mas beneficioso hacer las mediciones hacia el ladoderecho de la Figura pues 5610cuando consideramos los efectos sabemos si el uso planificado deun recurso 0 una operaci6n bien administrada fueron realmente exitosos. Sin embargo muchasveces los efectos que esperamos no se pod ran medir inmediatamente. Es por esto que en lapractica, existen circunstancias per las que se debe ejercer el control administrativo desde elpunto de vista de las mediciones de la secci6n izquierda de la Figura 2 que son consideradoscomo PERFORMANCE DRIVERS, pues determinan 0 influencian los resultados en el futuro. AIcomprender y tener cuidado en administrar eficientemente los Recursos y las Operaciones de laempresa, podemos mejorar el desempeflo de forma que con el tiempo resulte en mejoresResultados y Efectos.

Cuando el control administrativo se concentra unicarnente en las utilidades por area de cortoplazo, presenta una visi6n mas limitada de la operaci6n. Las utilidades son un buen indicadorpero generalmente no nos dicen mucho de c6mo se esta administrando la operaci6n. Por otrolado, un buen Scorecard combina la medici6n de los resultados, de los cuales las utilidades son5610 uno de elios, y de los PERFORMANCE DRIVERS. Muchas veces es diffcil marcar la

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diferencia entre unos y otros pues estan interrelacionados en una cadena de causa y efecto; 1 0que para un departamento puede ser un resultado, para otro puede ser un Performance Driver.Es por esto que el Scorecard tarnblen nos ayuda a ilustrar la relaclon que existe entre cada una delas areas de la empresa.

EI proceso de aprendizaje de la empresa pone especial entasls en como se relacionan unasmedidas con otras. Si queremos ser rentables, nuestros clientes deben ser leales; si queremosque sean leales, debemos proporcionarles un buen servicio. Para proporcionar un buen servicio,necesitamos procesos apropiados que funcionen bien, y para esto, debemos desarrollar lacapacidad de nuestros empleados. Por 1 0 tanto, un Balanced Scorecard bien construido debemostrar la historia de la vision de la empresa. Debe identificar y hacer evidente la secuencia de larelacion causa-efecto entre las medidas de resultados y de los Performance Drivers.

Todos estamos conscientes que vivimos en una era de cambio donde la tecnologfa afectanuestras vidas mas que nunca. Los mercados se fragmentan a medida que los consumidoresbuscan cada vez mas satisfacer sus necesidades individuales. La cornunlcaclon con losconsumidores debe ser adaptada para satisfacer practlcarnente a cada individuo. Esta evolucionha representado un nuevo reto para la capacidad de adaptacion de las empresas. Con unenfoque individualista, el mercadeo de relacion supone que contamos con la capacidad paraadministrar adecuadamente nuestros clientes y productos, por 1 0 que cad a vez seran masdecisivos los sistemas de informacion y la capacidad de los empleados.

Para afrontar estos requerimientos se hace necesaria una empresa dinamica con un alto grado deautonomfa para los empleados. Los controles financieros tradicionales no se adaptan bien a esteambiente, no solo porque la informacion que producen muchas veces es imprecisa como paraproveer una base de decision sobre clientes y productos, sino ademas, porque los empleadosnecesitan metas e incentivos diferentes a los basad os en utilidades y retorno sobre la inversion.Se necesitan otras gufas que sean consistentes con la vision del negocio. Por esto el BalancedScorecard tiene un rol importante que jugar; brinda una ayuda en el proceso de alcanzar unconsenso sobre las prioridades de la empresa y aporta una nueva base para el control estrateqicode la operacion,

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IV. Construyendo un Balanced ScorecardEI Balanced Scorecard no es una plantilia que puede ser aplicada a cualquier negocio 0 a unaindustria en general. Debido a las diferentes condiciones del mercado, las estrategias de productoy la competencia, cada Scorecard es unico y cada orqanizacion sigue su propio camino paraconstruirlo. Precisamente una de las razones por las que el Balanced Scorecard ha sido tanexitoso es porque se adapta a la situaclon real de cada empresa.

A. ConceptosAlgunos conceptos que seran utiles en el proceso son:

VISION: nos referimos a la sltuacion futura que deseamos para la empresa. EI proposlto de laVision es guiar y motivar a toda la orqanizacion hacia la realizacion de la concepcion de laempresa en el futuro.

MISION: define el negocio en que esta 0 debe estar la orqanizacion,

ESTRATEGIAS: los principios que muestran como la orqanizaclon alcanzara sus principalesobjetivos 0 metas durante un perfodo determinado de tiempo.

OBJETIVOS Y METAS: plantean de forma mas concreta 10que se debe alcanzar y cuando seespera que se alcancen los resultados.

PERSPECTIVA: la vision general de la empresa se compone y se describe en terrninos de unnurnero de perspectivas. Las perspectivas utilizadas cornunrnente en un Balanced Scorecard sonlas de los accionistas 0 financiera, la de los clientes, la de los procesos intern os y la perspectivade aprendizaje y crecimiento de la empresa, que puede enfocarse tarnbien en innovacion.Algunas empresas han tomado por separado la perspectiva de los empleados.

B. EI Proceso

En algunos casos, una persona fntimamente familiarizada con la planeacion estrateqicas delequipo de altos ejecutivos puede construir el Scorecard inicial sin requerir demasiada discusion.

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Sin embargo, frecuentemente los altos ejecutivos tendran que definir 0 revisar las estrategias de laorqanizacion, incluso el proceso de desarrollo del Scorecard puede traer nuevas ideas sobre larnision de la empresa.

En la Figura 3 se ilustran los pasos a seguir en el proceso de desarrollo del Balanced Scorecardpara promover el compromiso de sus ejecutivos de alto y mediano nivel.

Balanced ScorecardProceso de Elaboraci6n

Preparacion

Entrevistas

Revisar Mision

Formular Planes Estrategicos ID-Identificar Factores Criticos

Desarrollar Medidas

Establecer Scorecard

Establecer metas

Plan de Accion

Revisiones perlodlcas

Figura 3Nils-Goran Olve, Jan Roy y Magnus Weller, Performance Drivers (inglalerra, John Wiley & Sons Ltd., 1999)

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1. Preparacion

Se debe nombrar a un facilitador que organice el proceso del BalancedScorecard, este puede ser un consultor externo 0 un ejecutivo de la empresa.Es muy importante que el Gerente General 0 Presidente de la empresa estetotalmente comprometido con todo el proceso pues debe tomar una parte activaen el desarrollo del Balanced Scorecard y debe asegurarse que la tarea seaconsiderada como prioritaria y sea apoyada por toda la orqanizaclon. Tarnbienes esencial involucrar desde el principio al mayor ruirnaro posible de lideres deopinion dentro de la empresa los cuales actuaran como "misioneros" altamentemotivados para Ilevarel mensaje a todos los dernas.

Para empresas pequerias y medianas, 10mejor sera crear un Scorecard paratoda la orqanizacion. En el caso de una orqanizaclon que sea muy compleja,se recomienda definir la s unidades de negocio para las cuales se cesarronarael Scorecard; estas deberan contar con sus propios clientes, canales dedistnbuclon, insta/aciones de produccion y medidas financieras. En este caso,10mas apropiado es empezar con uno 0 dos proyectos piloto y luego continuarcon el resto de unidades de negocio.

Otra consideracion importante es cuando iniciar el proyecto tomando en cuentala sltaacion de la empresa en un determinado momento. Una ocasion ideal essi la empresa se encuentra en una sltuaclon de cambio turbulento, ya que elmismo proceso de desarrollo del Scorecard puede ser una herramienta muy uti lpara superarla. En estos casos, capacitar a todo el personal de la empresa enel Balanced Scorecard ayudara a crear un mayor entendimiento entre lasdistintas areas y a alcanzar un consenso en cuanto a las estrategias futurasque debera adoptar la empresa.

La curacion del proceso varia y es importante no apresurar/o demasiado puesel desarrollo del Scorecard en si es muy valioso y cada uno de los involucradosdebe contar con el tiempo suficiente para entenderlo. E I tiempo varia enrelaci6n al tamario de la organizaci6n; para una empresa pequeria puede

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completarse en seis meses mientras que en una empresa mas compleja, elproceso puede tomar varios anos para lIegar a cubrirla toda. Debeconsiderarse adernas, que el proceso del Balanced Scorecard nunca lIega a sufin, ya que se ha demostrado que en los casos mas exitosos, el BalancedScorecard se mantiene en constante transtormacion, pues al ser parte delcontrol estrateqico de la empresa, debe mantenerse vivo y en continuaadaptacion a la cambiante situaclon de la empresa.

2. Entrevistas: Primera ronda

Se entrega material de referencia sobre el Balanced Scorecard a cada uno delos altos ejecutivos de la unidad de negocio asi como docurnentacion internasobre su vision, miston y estrategias. Tarnbien se debe asegurar que todos losinvolucrados esten de acuerdo en cuanto a la definicion de las caracteristicasde la industria y de la comparila en si, para 10cual, se debe contar con elsuficiente tiempo y recursos para que todos reciban la informacion necesaria ypuedan formar una opinion bien fundada. Muchas veces la adrninistraclonsubestima los beneficios que trae a la orqanlzacion el que los participantesesten bien informados sobre la situaclon actual tanto dentro como fuera de lacomparua, muchas veces porque este tipo de informacion se rodea de"confidencialidad". Sin embargo, debe considerarse que otros empleadostambien necesitan contar con este tipo de informacion para poder tomarmejores decisiones, y principalmente, para poder responder de forma rapida ydinamica a las situaciones que se les presentan. Este punto es particularmenteimportante si se requiere que los empleados cambien su comportamiento dealguna forma a raiz de las recomendaciones surgidas del Balanced Scorecard;no es suficiente decirles que tienen que cambiar, deben estar convencidos de lanecesidad e importancia de estos cambios. EIcomportamiento de las personasesta regido por sus valores y actitudes, que a su vez estan basados enexperiencias previas. Para conseguir los cambios deseados, debemos crear unambiente que conduzca a nuevas experiencias que gradualmente atectaran lasactitudes y posteriormente el comportamiento de los empleados.

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EI facilitador realiza entrevistas de aproximadamente 90 minutos con cada unode los miembros de la alta gerencia para obtener su contribucion sobre losobjetivos estrateqicos de la empresa y sus propuestas tentativas para lasmedidas del Balanced Scorecard. EI facilitador podra tarnblen entrevistar a loslideres de opinion dentro de la empresa, a algunos de los principalesaccionistas para conocer sus expectativas financieras del negocio, as i como aalgunos de los clientes clave para conocer sus expectativas para un proveedorestrella.

Durante las entrevistas es importante desarrollar la vision de la empresa y desus caracteristicas desde todos los anqulos posibles. EI modelo FODA,Fortalezas - Oportunidades - Debilidades - Amenazas, puede ser muy util paralograrlo. (Figura 4)

Anallsls FODA

Positivo NegativoInternoExterno

OebilidadesortalezasAmenazasportunidades

Figura 4

Tarnblen se debe averiguar 1 0 que los involucrados piensan que puede sucederen el futuro de la empresa. Para evitar influenciar la respuesta de losparticipantes, el entrevistador debe plantear preguntas abiertas, como porejemplo: "i,Como cree usted que la industria evolucionara en los proxirnos 5arios?"

Es necesario documentar todas las entrevistas; se recomienda grabarlas yluego extraer las opiniones relevantes de cada persona.

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3. Establecer la vision de la empresa

Ya que el modelo del Balanced Scorecard esta basado en una visioncompartida de la empresa, es esencial que desde una etapa inicial se asegureque existe dicho consenso. Por 10tanto, el siguiente paso en el proceso deldesarrollo del Scorecard consiste en reunir al equipo de la alta gerencia 5 con elfacilitador y debatir sobre la vision de la empresa tomando en cuenta lasituacion interna y externa de la misma, as! como una serie de factores, talescomo:

-/ Ambiente de negocio-/ Requerimientos de los propietarios-/ Finanzas-/ Competencia-/ Desarrollo tecnoloqico

Luego de establecer la vision de la empresa, se debe obtener una contirrnaclonfinal de como la percibe cada uno de los participantes. Para esto, se puedepedir a cada uno que exprese su interpretacion de la vision en unas cuantaspalabras clave desde la perspectiva Financiera, Clientes, Procesos yDesarrollo. Luego se realiza una dlscusion final donde sera evidente cualquierdiferencia dramatica de opinion y donde se debera establecer la prioridad entredichas palabras clave.

Antes de adoptar definitivamente una vision, deberan responder a lassiguientes preguntas:

-/ l.La Vision les brinda la seguridad que necesitan?-/ l.La Vision les brinda el reto que necesitan?-/ l.La Vision les puede ayudar a formular sus metas personales de una

manera satisfactoria?-/ l.Sienten que la Vision es significativa y que es "suya"?

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4. Formular los planes estrateqicos

EI modelo del Balanced Scorecard debe ser visualizado como un instrumentopara traducir una visi6n abstracta en planes y metas especificos. EI prop6sitode este paso es plasmar la Visi6n en terminos tangibles para cada una de lasperspectivas para luego alcanzar el balance entre elias, 10que consiste en lacaracteristica particular de este modelo.

a. La Perspectiva Financiera

Esta perspectiva muestra los resultados obtenidos de las decisionesestrateqicas tomadas en las otras perspectivas al mismo tiempo que establecevarios de los objetivos de largo plazo y por 10tanto, una gran parte de las basesy premisas para las otras perspectivas. Aqui encontramos la descripci6n de 10que los accionistas esperan de la empresa en terrninos de crecimiento y derentabilidad. Kaplan y Norton se refieren a tres temas principales que son:

~ L a tasa de crecimiento y la mezcla de productos,~ La reducci6n de costos y mejoramiento de la productividad,~ Las reglas basicas para utilizaci6n de la capacidad y estrategia deinversi6n.

b. La Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva describe las formas en que la empresa creara valor para susclientes, c6mo la demanda de los clientes por este valor debe ser satisfecha ypor que los clientes estan dispuestos a pagar por 131.Podemos decir que estaparte del proceso es el coraz6n del Scorecard ya que si la empresa falla enproveer los productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientesde forma eficiente, tanto en el corto como en el largo plazo, no se qeneraraningresos y la empresa sucumbira.

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Mucho del esfuerzo esta dirigido en determinar como incrementar y asegurar lalealtad de los clientes. Para esto, es necesario comprender a fondo cadaaspecto del proceso de compra del cliente. Por ejemplo, hay que preguntarsesi los productos y servicios brindados constituyen un elemento esencial en elproceso del cliente de crear valor para sus propios clientes 0 si no influyemucho. i,Que tan importante es el precio para el cliente en comparacion conotros factores como calidad, funcionalidad, tiempo de entrega, imagen,relaciones, etc.? AI familiarizarse con estos detalies se podra decidir sobre lasestrategias bas.casen relacion con los clientes y el mercado y asi continuar conlas otras perspectivas. Para hacer los anausts necesarios, se debe contar coninformacion actualizada sobre:

./ Participacion de mercado

./ Lealtad de los clientes, medida por ejemplo en frecuencia de nuevascompras

./ Flujo de nuevos clientes

./ Satlstaccion de los clientes con los productos y servicios

./ Rentabilidad por cliente

Tambien es importante detectar las tendencias en cuanto a los gustos ypreferencias de los clientes y su comportamiento, para 10cual, se pueden Iievara cabo entrevistas periodicas con los clientes. La empresa no se puedeamarrar a sus clientes y productos actuales, debe tener el potencial para atraera nuevos clientes y ofrecerles nuevos productos.

c. La Perspectiva de los Procesos Internos

Como primer paso, se debe identificar los procesos de la empresa de formageneral, para 10cual es muy utll el modelo de "Cadena de Valor" de Michael E.Porter que se muestra en la Figura 5.

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L a ca de na d e v alo r

ACTIVIDADESDESOPORTE

INFRAESTRUCTURA FIRME \ADMINISTRACI6N DEL RECURSO HUMANO \

DESARROLLO DE TECNOLOGiA \PROVEEDURIA }

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETINGY '~'fNTERNA EXTERNA VENTASACTIVIDADES PRIMARIAS

Figura 5Nils-Giiran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter, Performance Drivers (lnglaterra, John Wiley & Sons Ltd., 1999)

EI modelo contempla describir todos los procesos de la empresa desde elanalisls de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto 0 servicio.Estos procesos son luego analizados en mas detalie con el fin de eliminar losprocesos que no crean directa 0 indirectamente valor para el cliente. Algunosde los procesos mas importantes que se deben analizar son aquellos queayudan a aumentar la base de clientes y los que afectan directamente sulealtad, por ejemplo, los procesos de producci6n y entrega. Tambienimportantes son los procesos de desarrollo de productos y su relaci6n con lasnecesidades de los clientes.

La perspectiva de procesos de negocio incluye la identificaci6n de los recursosy de la capacidad que la companla necesita para superarse, y muchas veces,tam bien es importante la relaci6n con los procesos internos de otras empresasque colaboran con ella.

d. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

En esta perspectiva, la empresa debe considerar no s610 10que se necesitapara mantener y desarrollar el "know-how" requerido par entender y satisfacerlas necesidades de los clientes, sino tamblen c6mo puede sostener la eficiencia

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y productividad de los procesos que actualmente crean valor para los clientes.Oebido a que el "know-how" es cada vez mas un bien perecedero, sera cadavez mas importante decidir que competitividad central debera cultivar laempresa como base para su futuro desarrollo. Como consecuencia, laempresa tambien debera determinar c6mo obtener el "know-how" que aunnecesita en las areas en las que ha decidido que no tendra su competitividadcentral.

Un modelo que puede resultar utH para desarrollar las estrategias decompetitividad es el de Hamel & Parlad que se muestra en la Figura 6.

MercadoExis ten te Nuevo

Nuevo


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5. Identificar los factores criticos de exito

EI proximo paso consists en discutir y juzgar que se requiere para que la visionsea exitosa y que factores tendran el mayor impacto.

Una forma de iniciar esta parte del proceso es formar grupos de dtscuslon paradeterminar, por ejemplo, cuales son los cinco factores mas importantes paralograr los objetivos estrateqicos establecidos previamente. Luego continuar conuna reunion general para resumir y profundizar en la discusion para lograr unacuerdo sobre el conjunto de facto res principales para el exito, 10 queproporcionara una base para establecer las medidas clave.

6. Desarrollar medidas, identificar causas y efectos

En la practica, este paso se divide en dos etapas: Primero, como en otrospasos, se inicia con una lIuvia de ideas para proponer las medidas para cadaperspectiva en la que ninguna idea sea rechazada. En la etapa final seespecifican las medidas criticas que pueden ser monitoreadas y que de hechopermiten ser medidas, y se ordenan sequn su importancia.

EI gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un balanceentre las distintas medidas bajo cada perspectiva de forma que las mejoras decorto plazo no esten en conflicto con las metas de largo plazo.

7. Establecer el ScorecardAI finalizar los pasos anteriores, se elabora el Scorecard del alto nivel para suaprobacion y presentacion a las personas involucradas. EI equipo debeacordar un plan de lrnplernentaclon,que incluya la integraci6n del Scorecard enla filosofia administrativa de la empresa.

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Sequn el tarnario de la empresa y su organizaci6n, el Scorecard de alto nivelgeneralmente se descompone y se aplica a las unidades organizacionales demenor nivel. Ya que uno de los principales objetivos del Balanced Scorecardes que los empleados yean claramente c6mo la Visi6n y los ObjetivosGenerales de la empresa afectan las operaciones del dia a dla, es necesariolIevar el Scorecard hasta un nivel en el que sea suficientemente tangible yentendible.

Los cinco niveles en los que puede dividirse la organizaci6n son:./ C ornpanla./ Unidad de Negocio./ Departamento / funci6n./ Grupo./ Individuo

Si la empresa es 10suficientemente pequena como para que todos puedan verel efecto del Scorecard de alto nivel en su trabajo, no se requiere que esta seadescompuesta.

8. Establecer metas

Se deben establecer las metas de corto y de largo plazo para cada una de lasmedidas planteadas para que la empresa pueda revisar continuamente suavance y tomar las acciones correctivas necesarias de forma oportuna.

Como parte de este proceso se podrla desarrollar un nuevo sistema deinformaci6n ejecutiva que integre los indicadores crlticos a todo nivel y quepermita a monitorear la informaci6n de una forma practica, confiable ycentralizada.

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9. Desarrollar el plan de acci6n

Para completar el Scorecard, se deben especificar los pasos a tomarse paralograr las metas trazadas y la Visi6n que se ha establecido. Este plan debeespecificar quienes son las personas responsables y el calendario parareporteria. Debido a que este plan algunas veces es muy extenso y ambicioso,se recomienda que el grupo acuerde una lista de prioridades y tiempos.

10.Revisiones peri6dicas

Para que cumpla su funci6n como una herramienta dinarnica de administraci6n,es importante mantener vigente el mteres en el Scorecard y darle seguimiento.Cada mes 0 cada trimestre, se prepara un libro azul 0 formato digital con lainformacion de los indicadores del Balanced Scorecard para la revision porparte de la alta gerencia y su discusi6n con los gerentes de area.

Es importante que el Scorecard sea utilizado a 1 0 largo de la organizaci6n entodos los aspectos diarios de la administraci6n del negocio. Proporciona labase para la agenda diaria de cada area, y por su impacto, en la reporteria ycontrol de la operaci6n del dia a dia.

Se recomienda que los indicadores del Balanced Scorecard sean revisadoscada ano como parte de la planeaci6n estrateqica y el proceso deestablecimiento de metas y asignaci6n de recursos.

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v. C onsideraciones im portantes para el exlto del p rocesoHemos presentado el proceso general para el desarrollo de un Balanced Scorecard lnlcial, sinembargo, en la practica se presentaran muchas situaciones en las que se debera tomardecisiones que atectaran el curso de este proceso. A continuaci6n se presentan algunos delos puntos que influyen en el desarrollo del Balanced Scorecard.

Orqanfzaclon del trabajo

Planteamos la importancia de que se integre un cornlte que gufe el proceso del BalancedScorecard, sin embargo, en la realidad encontramos que los miembros del equipo ejecutivo seencuentran bastante ocupados. Por esto muchas veces se designa a un consultor externocomo Ifderdel proyecto quien rnantendra involucrados a todos los participantes.

Las perspectivas

EI modelo de Kaplan & Norton propone cuatro perspectivas para cubrir las principalesfunciones de la empresa 10cual permite concentrarse en un nurnero limitado de factorescrfticos y poder buscar un balance entre el corto y el largo plazo. En la practlca encontramoscasos en los que las empresas han enfocado sus mediciones en una 0 un grupo de lasfunciones de la empresa, en un departamento especffico 0 en una de sus subsidiarias. Enotros casos, las empresas han agregado otras perspectivas como la "Perspectiva del RecursoHumano", el "Enfoque en el Medio Ambiente", la "Perspectiva de la Informatica", yen el casode empresas virtuales, el "Enfoque en los Socios". Lo que es importante es evitar que elScorecard se vueIva demasiado extenso de forma que ya no sea practice y que pierda suvisi6n general de la empresa.

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Las medidas y descripciones

EI Balanced Scorecard incluye medidas que proveen un indicador 10mas enfocado posible enlos aspectos y condiciones criticos para el negocio y que los sistemas tradicionales deadmintstracion no reflejan can gran claridad. Es aqui donde encontramos un dilema: algunasde esta medidas no seran perfectas, puede ser que no reflejen de forma completa el tenornenoque nos interesa 0 puede que se presten a ser manipuladas y como consecuencia su valorpuede ser cuestionado. Siempre debemos buscar la mejor medida posible pero no podemosdescartar una medida solo porque no sea perfecta.

Estas medidas son una descripci6n comprimida de las observaciones realizadas, algunasveces saran nurnericas y otras veces verbales, como "excelente". Es importante al estableceruna medida, definir cual sera el lenguaje utilizado para describirla de forma que todos los quela observen la interpreten de la misma forma.

Scorecard individual

Algunas empresas buscan desglosar su Scorecard hasta lIegar al nivel del individuo. Si estapolitica es adecuada depende del tipo de negocio, en general sera util en el caso de empresascon empleados mas independientes y que se dedican a cultivar el contacto con los clientes 0alguna funci6n muy especifica. Por ejemplo, para vendedores y consultores que representanalgunas veces centros de cost os individuales, esta medida puede ser provechosa; 10contrarioen el caso donde los trabajadores trabajan mas en equipo.

EI Scorecard individual puede ser muy util para evaluar con el empleado su desarrollo asicomo un medio para su auto-evaluacon.

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VI. Herramientas para implementar el ScorecardEI Scorecard en si, provee la estructura para describir la visi6n y estrategia de la empresa enterminos de metas y medidas especificas, pero para mantenerlo vivo, este debe actualizarseconstantemente con informaci6n actualizada y relevante. Por esto, una consideraci6n cruciales el establecer los procedimientos y sistemas de medici6n que no s610 recopilen lainformaci6n necesaria, sino que ademas permita comunicarla a los empleados y socios delnegocio. Es indispensable que la empresa se asegure de la confiabilidad y validez de sussistemas y rnetodos de medici6n.

AI formular nuevas medidas de desempeiio, la orqanlzaclon debera establecer nuevossistemas de medici6n que permitan obtener la informaci6n sin desviar tiempo de lasactividades criticas de la empresa. EI realizar mediciones de forma manual puede significaruna gran cantidad de trabajo adicional que restara productividad a los empleados por 10que seprefiere utilizar medios digitales en la medida que sea posible.

Soluciones de Informatica

Algunas ventajas de elegir un sistema de informaci6n son:-/ Integran informaci6n proveniente de distintos sistemas.-/ Presentan la informaci6n de una forma muy comunicativa, incluyendo numeros, tablas,

diagramas, graficas, etc., que facilitan la asimilaci6n de la informaci6n.-/ Ofrecen una interfase amigable que es simple de usar.-/ Permiten acceder la informaci6n requerida desde cualquier lugar.-/ Recopilan y presentan la informaci6n de forma eficiente en cuanto a costos y tiempo.

Existen tres categorias principales de soluciones de informatica que pueden considerarsepara ser utilizadas en un proyecto de Balanced Scorecard:

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Sistemas de informacion para el Balanced ScorecardInterfase de Usuario Modelos de Slmulaclon

Tercera Generacl6nTipos Visual Basic DLAP ithink

Excel Pearl PowersimHTML

Objetivos Presentaclon amigable y Presentacion amigable y Simula como sefacil acceso a la facil acceso a la desarrollara la empresainformacion. informacion. basandose en hipotesisComparar unidades en el Comparar unidades en el y datos historicos.tiempo. tiempo.

Copllacion automaticade informacion dedistintos sistemas.

Caracteristicas Se basa en informacion Profundiza en los datos Se basa en htpotesls yproveniente de distintas de soporte. relaciones de causa yfuentes. efecto.Textos y graficas se Interfase personalizada. Permite simularpresentan juntos. decisiones estrateqicas

alternativas.Proporciona la Medio efectivo deinformacion en un comunicacion deformato opciones estrateqlcas ymultidimensional. relaciones de causa y

efecto.

Fjgura 7Nils-Giiran DIve, Jan Roy y Magnus Weller, Performance Drivers (Inglaterra, John Wiley & Sons Ltd., 1999)

1. Interfase de Usuario - PrimeraGeneraci6n

Permite presentar datos y compararlos entre unidades y a 1 0 largo del tiempo. Lainformaci6n puede basarse en distintas fuentes de datos, provenientes tanto de sistemasmanuales como automatlcos. Este es el tipo de soluci6n mas comunrnente encontrada enproyectos de Balanced Scorecard.

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La introduccion del Balanced Scorecard generalmente se inicia en los niveles operativos.EI proposito de Informatica es proveer una vision completa de las medidas definidas en elScorecard. AI referirnos a "interfase de usuario" nos referimos a que la informacion es defacil acceso y esta presentada de forma amigable. Debe existir una base de datos que laso porte pero se pueden desarroliar las aplicaciones utilizando herramientas sencillas como:Visual Basic, Excel, Lotus Notes, HTML, etc. EI requerimiento principal es que laherramienta permita la facil mteqracion y presentacion de texto junto con qraflcas, y por 10tanto, comparaciones entre distintas unidades de tiempo.

2. Sistema Gerencial de Informacion - Segunda Generacion

Permite recolectar datos automaticarnente de los diversos sistemas esten ya funcionando.Esta soluclon es idonea en el caso de los Balanced Scorecards sofisticados donde lainformacion esta dispersa en varios sistemas ya existentes y muchas veces no compatibles,como pudieran ser por ejemplo: el sistema de contabilidad, el sistema de pedidos y elsistema de control de produccion.

Uno de los requerimientos para el sistema de informacion que soporta un BalancedScorecard es presentar una interfase qrafica facil de manejar para el usuario. EI Sistemade Gerencia de Informacion adernas de cumplir con este requerimiento, cuenta con laflexibilidad de poder personalizar la interfase para cada tipo de usuario sequn lasnecesidades especificas de las diferentes unidades organizacionales. AI mismo tiempo,maneja una misma base de datos para todas estas unidades para asegurar la consistenciay validez de la informacion. Este sistema se basa en tecnologfa OLAP (on-line analyticalprocessing) que maneja los datos de forma similar a una hoja de trabajo pero con mas dedos dimensiones, 10que permite realizar calculos estadfsticos para establecer tendencias ypronosticos.

Otra caracterfstica importante es que provee la capacidad de "drill down", 0 de profundizaren la informacion obtenida pudiendo examinar los datos que explican el comportamiento dela misma.

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EI uso de Intranet hace muy atractiva esta so lucian ya que no requiere almacenar losprogramas en las computadoras de los usuarios sino que pueden utilizarlos cuando seanecesario. La Internet tam bien brinda un gran valor agregado a los Sistemas Gerencialesde Informacion ya que permite al usuario accesar a la informacion desde cualquier lugar yen cualquier momento.

3. Modelo de Simulaclon - Tercera Generacion

Permite proyectar el Scorecard de una empresa en el futuro 0simular el efecto de cambiosen las medidas. Describe relaciones de causa-efecto entre las distintas perspectivas aconsiderarse sirnultaneamente en un Balanced Scorecard. La clave esta en reconocer lospatrones escondidos en la compleja estructura de un negocio, descubrir como estaninterconectados distintos tenomenos en lugar de considerarlos como eventos aislados.

AI utilizar las herramientas de slmulacion, podremos ver el negocio de una forma masdinarnica y tomar mejores decisiones. Aunque es imposible predecir el futuro, podemosutilizar el Modelo de Simulackm para probar distintas alternativas de decision y asiestablecer una base de discusion que lIeve a un mejor proceso de decision.

Aun no es muy comun encontrar este tipo de soluciones en sistemas de BalancedScorecard.

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VII. Caso practice: Citibank GuatemalaEI sistema de Balanced Scorecard ha sido implementado con exito en una gran variedad deindustrias alrededor del mundo como parte integral de las estrategias de negocios y la toma dedecisiones del dla a dia, dejando atras rnetodos anticuados y empfricos. En algunos casos, elproyecto se inicia abarcando toda la orqanlzacion, y en otros, se inicia con una de lasernpresas 0 departamentos de la misma para luego extenderlo al resto de areas. En lamayorfa de casos, la experiencia ha demostrado que la implementacion del proceso deBalanced Scorecard toma un tiernpo considerable, sin embargo, los involucrados coinciden enque esto es necesario ya que el Scorecard introduce una nueva forma de pensar que debe ser"vendida" y no impuesta a todos los que forman parte de la empresa 1 0 cual permite manejarmuchomejor un factor natural conocido en las empresas como es la "ResistenciaAI Cambio".Un caso en el que el Balanced Scorecard ha sido implementado con exito es el de CitibankGuatemala que iniclo el proyecto en su Departamento Financiero. EI objetivo inicial fue contarcon la informacion necesaria para poder analizar de forma integral el negocio y asl tomarmejores decisiones en linea con la Mision y Objetivos Estrateqlcos de la empresa. Acontinuacion presentamos una reseria sobre como se llevo a cabo el proceso y los resultadosque han obtenido, gracias a la informacion proporcionada por Mirella Juarez, GerenteFinanciero y Ifder del proyecto, y Stuart Pinsker, coordinador del mismo. En este casopodemos apreciar como las soluciones de software disponibles en el mercado son unaherramienta utll para facilitar la implernentacion de un proyecto de Balanced Scorecard.

Perfil de la empresaCitigroup esta presente en los 6 continentes, 101 parses, 128 monedas, con 230,000empleados y US$77,OOO,OOO,OOOe ingresos. Su Vision lee: "To be a global bank, unique inworldwide presence, dedicated to our customers... financially strong ... consistent ... committedto our staff and its development ... delivering sustained superior performance to investors. "

Citigroup tiene presencia en 24 pafses de Latinoamerica, con mas de 10millones de cuentas y25,630 colaboradores. Cuenta con activos de $43.5 billones, sus ingresos anuales en el ano

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2000 ascendieron a $4.4 billones con una Utilidad Despues de Impuestos de $956 millones.Citigroup en tatlnoamenca ocupa el Primer Lugar en Mergers & Adquisitions, Loans, DebtExchanges y el Segundo Lugar en Capital y en Fixed Income.

EI Proyecto

EI Departamento Financiero de Citibank Guatemala identific6 la necesidad de contar con unmedio para centralizar la informacion mas relevante para ser utilizada por el Area de Negociosdel banco en la evaluaclon de su desemperio desde distintos puntos de vista y no solo entermmos de utilidades. Asf mismo se establecio la necesidad de contar con un sistema quepermitiera centralizar y comunicar a todos los interesados la informacion obtenida para unmejor monitoreo del avance de su area. En ese momenta a pesar de contar con ciertainformacion en distintas hojas electronlcas, esta no era utilizada por las areas de negocios delbanco pues recurrfan a consultas por teletono al personal del area financiera 0 simplemente noconocfan los componentes financieros de su negocio. A medida que crecfan las necesidadesde informacion asf como distintos reportes relacionados tanto de clientes como del area queellos manejaban, las hojas electrorucas lIegaron a su Ifmite en cuanto a la capacidad dealmacenamiento, flexibilidad y versatilidad. Se vieron entonces en la tarea de evaluar lasnecesidades crfticas de informacion y buscar alternativas que cumplieran con las necesidadesdel Departamento Financiero y de las Areas de Negocio.

Los requisitos que deberfa lIenar la nueva soJuci6n fueron definidos como:

~ Sintetizar y centralizar la informaci6n crftica del negocio, tanto de fndole financiera comono financiera.

~ Permitir establecer el avance de los resultados perlodicos con los objetivos trazados.~ Amigable para los usuarios, con capacidad "drill down" que no es mas que la capacidad

de navegar de 1 0 general a 1 0 especffico 1 0 cual se puede abordar mediante una graficao desde una tabla de resultados "pivot table".

~ De rapida implementaci6n y facil administraciOn.~ Que permitiera el acceso a la informacion a traves de un browser, cabe resaltar que

para efectos de manipulaclon de la data y/o naveqaclon pudiera haber ciertaslimitaciones dependiendo de cual browser este configurado.

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~ Facil comparaci6n de la ejecuci6n presupuestaria, proyecciones y datos de anosanteriores.

Fue asf como naci6 el proyecto BUSINESS PERFORMANCE REVIEW el cual se enfoc6 enintegrar los indicadores entices de la operaci6n y su medici6n contra los presupuestos0metasestablecidas.Para lIevara cabo el proyecto, se integr6 un equipo multidisciplinario conformado por personalde Citibank Guatemala y personal de la ernpresa GYSSA que aporto sus servicios deconsultorfa, capacitaci6n e implementaci6n tecntca del proyecto. Se realizaron focus groupscon cada una de las areas involucradas del banco para identificar sus necesidades deinformaci6n y la disponibilidad de la misma. AI finalizar los focus groups cada area aport6 lalista de los indicadores crfticos financieros y no financieros que necesitaban y se elaboraronlos Scorecards con las mediciones estandar para cada una de las areas y las medicionesvariables sequn las necesidades de cada una de elias. Luego se desarroll6 la aplicaci6n pararecopilar, presentar y distribuir esta informaci6n, la cual fue desarrollada para dos tipos deusuarios: Analistas y Ejecutivosy se utiliz6 productos de Brio Software que distribuye GYSSA.Se capacit6 a los analistas de Citibank en el uso de las herramientas de software y seelaboraron los distintos analisis para los usuarios finales.

EI proyecto se inici6 el 12 de febrero de 2001 y se complet6 a finales de marzo de ese mismoano, un mes y medio antes de la meta y 1 0 que representa un logro importantisimo.Inicialmente el BUSINESS PERFORMANCE REVIEW se enfoc6 en solventar losrequerimientos de Citibank en Guatemala y EI Salvador, pero a ralz de los beneficiosobtenidos, naci6 la iniciativade extenderlo a toda Centro America y EICaribe.

EI BUSINESS PERFORMANCE REVIEW esta estructurado por area y se enfoca no solo enlos Ingresos y Gastos y medidas con un impacto financiero, sino tarnblen cubre otros temasque son importantespara identificar posibles oportunidades de mejoramiento sequn el area. Esasf como permite evaluar la operaci6n mensualmente tomando en cuenta toda la informacionrelevante, financiera y no-financiera, a traves de una interiase amigable y versant que ofreceqraficas, anallsls, comparaciones con el presupuesto y desemperio de cada ejecutivo decuenta, por segmento de negocio y por cliente. EI sistema tarnbien ha permitido obtenerinformaci6nmas detallada sobre la operaci6n, como por ejemplo la rentabilidadde cada cliente

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y por cada producto que maneja, recurso que antes no estaba disponible. Incluye adernas elacceso al Resumen Mensual del pais, el cual muestra las condiciones rnacroeconomtcas,poltticas y economicas, la informacion de los principales negocios del banco, las oportunidadespor segmento, etc.

Los alcances de esta herramienta Ilegan mas alia de simplemente manejar la informacionexistente sino el poder incorporar la flexibilidad de una base de datos relacional que permitaconsolidar informacion de varias fuentes por medio de una lIave 0 campo comun para efectosde unificarlos.

Beneficios obtenidos

./ Ha permitido establecer los indicadores mas relevantes para cada area delDepartamento Financiero e integrar la informacion con un formato cornun de forma quesea faci! de revisar y dar seguimiento .

./ Se cuenta con un conjunto de indicadores estandar para cada area y un conjunto deindicadores variables sequn las necesidades de cada una de elias .

./ Permite comparar el avance obtenido en un perfodo contra los presupuestos y metastrazadas ../ Dirige la informacion relevante a las personas indicadas obteniendo mas tiempo y mejorcalidad en el anallsis, no solo del departamento financiero sino de todo el Banco,permitiendo la toma de decisiones formales e informales mejor informadas teniendo unimpacto positivo en los resultados .

./ EI sistema ha brindado independencia a los usuarios para el acceso de la informacionque les es crftica generando una mayor satistaccion del cliente interno, logrando que sesientan "duerios" de su informacion y descargando la necesidad de soporte del area deinformatica para asi concentrarse en otras actividades que generan mas valor .

./ Facilita la cornunlcacion entre las distintas areas brindando un medio de informacionformal.

./ Abarca una amplia gama de informacion, financiera y no financiera, incluyendo datoshistorlcos, actuates. presupuestos, proyecciones y cualquier dato proveniente de losdiversos sistemas del Banco.

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-/ Facilita la preparaclon de los reportes y las consultas a TODO nivel, integrando datos dedistintas fuentes y formatos y disminuyendo el tiernpo de respuesta.

-/ La capacidad de "Drill Down" permite navegar desde la informacion general hasta lamas espedfica para un analisis profundo de la informacion.

-/ EI sistema ha permitido incluir otros indicadores financieros desde distintos puntos devista - producto, segmento, cliente, oficial de cuenta, etc.-/ Centraliza toda la informacion relevante de los clientes permitiendo el monitoreo saldos,

tasas, costa de fondos, balance de antigOedad de saldos, etc. Ahora adernas de contarcon un sistema de costeo a nivel de sub-producto y por segmento, el sistema tarnblenpermite medir la rentabilidad de cada cliente, desglosada por producto, para lograr unoptirno manejo de las cuentas.

-/ Ha creado puntos de control en la operaclon, facilitando la deteccion de errores y denuevas oportunidades de negocio por medio de la venta cruzada de productos.

-/ Ha permitido una mejor rnediclon y adrninlstraclon del riesgo.-/ Permite un control detallado de gastos directos e indirectos por area y tipo de gasto.-/ En el futuro, cada pais podra personalizar sus propios reportes y consultas sequn sus

propias necesidades logrando que la gente se sienta dueiia de su informacion peromanteniendo cierta estandarlzacion.

-/ EI software utilizado permite diseiiar reportes para poder brindar informacion de anal isisfinanciero para el cliente, ofreciendo un mejor servicio y asesorfa. Cualquiera puedeutilizar esta herramienta, es sumamente tacu de usar y no requiere conocimientostecnlcos. Ofrece herramientas para el anal isis qratico y es facil de expandir e integrarsea nuevas aplicaciones y herramientas.

Con el Business Performance Review, Citibank Guatemala reciblo el TEAM QUALITY AWARD2001 en la cateqorla de Corporate Business para America Latina. Un total de 42 iniciativasfueron sometidas al concurso y 5 fueron premiadas sequn distintas categorlas. Seleccion delproyecto, trabajo en equipo, tecnlcas de analisis, soluclon, resultados, duracion del proyecto ytransferencia del exito fueron los criterios tornados en cuenta por el Panel de Jueces integradopor 23 Gerentes Senior de diferentes regiones y areas de negocio. Este es un reconocimientoa los proyectos realizados para incrementar la lealtad de los clientes internos y extern os,reducir ciclos de tiempo y resaltar la propuesta de valor de Citibank, 1 0 que representara unimportante beneficio en costos e ingresos.

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Actualmente el proyecto se regionaliz6 a toda Latino America ya no bajo el software de BRIOsino BUSINESS OBJECTS el cual utiliza el mismo data model original las mismascaracterfsticas que BRIO con el objeto que para el usuario la translcion sea 10 mastransparente posible.

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VIII. EjemplosA continuaci6n presentamos algunos ejemplos de medidas para cada una de las Perspectivasy un ejemplo de Balanced Scorecard. De ninguna forma deben considerarse como medidassugeridas, pues como hemos planteado anteriormente, las medidas del Balanced Scorecardreflejan la estrategia particular de cada empresa.

A. Perspectiva Financiera1. Total activos2. Total activos / empleados3. Ingresos / total activos4. Ingresos por nuevos productos u operaciones5. Ingresos / empleados6. Utilidades / total activos7. Utilidades por nuevos productos u operaciones8. Utilidades / empleados9. Valor de mercado10. Retorno sobre activos netos11. Valor agregado / empleado12. Retorno sobre el total de activos13. Retorno sobre capital empleado14. Margen de utilidad15. Contribuci6n / ingreso 0 Margen de Contribuci6n16. Contribuci6n / empleado17. Flujo de caja18. Capital de accionistas / total de actlvos, 0Solvencia19. Retorno sobre la inversi6n20. Costo total

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B. Perspectiva del Cliente

1 . N urnero de clientes2. P art ic ipaci6n de mercado3. V entas anuales I cl iente4. Tiem po prom edio em pleado en relaciones con clientes5 . C lientes I empleados6. V entas cerradas I c ont ac to s d e v en ta7 . fn dic e d e c lien te s sat isfec ho s8. fndice de lealtad de clientes9. Costo I cl iente1 0. N umero de v isitas por cliente1 1 . N umero de q uejas1 2 .G ast os d e me rc ad eo1 3. f ndice de im agen de m arca1 4 .Dura ci6 n p romed io d e la re la ci6n c on c lien te s1 5 . T ama rio promedio d e c lie nt e1 6. V isitas de los clientes a la empresa

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C. Perspectiva de Procesos

1. Gastos administrativos / ingresos totales2. Tiempo de procesamiento3. Porcentaje de entregas a tiempo4. Tiempo promedio para toma de decisiones5. Rotaci6n de inventarios6. Mejoramiento en producci6n7. Capacidad en informatica (CPU y DASD)8. Capacidad en informatica / empleados9. Cambio en inventario de informatica10. Gastos en informatica / gastos administrativos11. Emisiones de producci6n al ambiente12.lmpacto ambiental de productos en uso13. Costo de errores administrativos / ingresos administrativos14.Gastos administrativos / empleados

D . Perspectiva de desarrollo empresarial1. Gasto en Investigaci6n y Desarrollo2. Gasto en Investigaci6n y Desarrollo / gastos totales3. Horas en Investigaci6n y Desarrollo4. Recursos en Investigaci6n y Desarrollo / Recursos totales5. Inversi6n en entrenamiento / clientes6. Inversi6n en investigaci6n7. Inversi6n en soporte y entrenamiento en nuevos productos8. Inversi6n en desarrollo de nuevos mercado9. Comunicaciones directas a clientes / ario10. indice de satisfacci6n de clientes11. Gastos de mercadeo / cliente12. Porcentaje de empleados bajo X edad13. Raz6n de nuevos productos sobre el cataloqo completo de la empresa

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E. Perspectiva del Recurso Humano

1. [ndlce de liderazgo2. lndtce de motivaci6n3. Nurnero de empleados4. Rotaci6n de personal5. Promedio de aries de servicio de empleados con la compariia6. Edad promedio de empleados7. Tiempo en entrenamiento (dias / ano)8. Empleados temporales / empleados totales9. Porcentaje de empleados con titulo universitario10. Abstencionismo promedio11. Numero de gerentes mujeres12. Nurnero de aplicaciones de empleo en la empresa13. Numero de gerentes14. Porcentaje de empleados con menos de 40 anos15. Costo de entrenamiento per capita por ario16. Empleados que pasan menos del 50% del tiempo habil en las

instalaciones de la empresa17. Costo anual de entrenamiento, comunicaciones y programas de soporte

per capita

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EJEMPLO DE BALANCED SCORECARDVIS ION: A I ser los proveedores preferidos de

INGENIERiA Y nuestros clientes, seremos los lideres de la Fechade actuallzaci6n:industria.CONSTRUCCION Ultimos 3 arios Actual 2004Item Medida 2001 2002 2003 2004 Target 01 02 03 04

PERSPECTIVA FINANCIERA1 Retorno sobrela inversi6n2 Flujo de caja3 Utili dad porproyecto

Cumplimienlo4 delpresupueslo

PERSPECTIVA DE CLIENTES5 indice deprecios

indice de6 satisfacci6n declientes7 Participaci6nde mercado

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS8 Tasa de exitode propuestas9 Cicio de cierrede proyectos

indice de10 incidentes deseguridadPERSPECTIVA DE INNOVACI6N V CRECIMIENTO

% de ingresos11 por nuevosservicios% de inversi6nen

12 investigaci6n ydesarrollosobre inversi6ntotalEncuesta de13 actitud deempleadosNo. de14 sugerencias deempleados

15 Ingresos porempleado

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IX. ConclusionesGuando hablarnos de un Balanced Scorecard, nos referimos a distintos tipos de balance: elbalance entre el corto y largo plazo, el balance entre las distintas partes del scorecard y entrec6mo nos vemos a nosotros mismo y c6mo nos perciben otros. EI concepto del BalancedScorecard es un concepto atractivo, pero no sencillo de aplicar en la practica. Encontrar lasmedidas para establecer el balance en estos distintos aspectos no es tarea facil, aunque lahistoria del Balanced Scorecard es corta, ya se han visto varios intentos frustrados. Acontinuaci6n se presentan algunos consejos para IIevar el proyecto al exlto.

A. Control estrateqlco y control operacionalHemos discutido c6mo el Balanced Scorecard es util tanto para prop6sitos estrateqlcos comooperacionales. Permite a la empresa aprender y revisar su estrategia y a la vez, modificar susistema de control administrativo y ganar nuevas experiencias.

Las organizaciones pasan por distintas etapas a traves del tiempo por 10que deben revisar susprioridades, tanto como respuesta a influencias externas como a cambios intern os. Gada una deestas etapas hace necesario un nuevo liderazgo, un nuevo sistema de control administrativo ynuevas formas de pensar. EI Balanced Scorecard puede hacer una contribuci6n importante a esterespecto ya que promueve el intercambio de informaci6n a 10largo de la organizaci6n y obliga a laempresa a evaluar constantemente las relaciones causa-efecto con respecto a facto res intern os eextern os de su negocio. De esta forma las empresas continuamente pueden probar y confirmarlas asunciones que ha heche a rafz de sus experiencias pasadas y tamblen probar nuevaship6tesis.

Lo importante es mantener la correlaci6n entre las funciones operativas y estrateqlcas deScorecard. No debemos conformarnos con la discusi6n estrateqica si no extenderla y aplicarla ala parte operativa. Tarnblen debemos reforzar que el Scorecard no es una extensi6n de losreportes operativos de la empresa, sirve para probar las hipotesis basicas de la adrninistraclon dela empresa y de su entorno de negocios.

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B. Soporte y Partlclpaclon

Sin el soporte de la alta gerencia es extremadamente diffcil implementar un concepto como el delBalanced Scorecard, es necesario que apoye el proyecto y sus ideas y que Ie asigne los recursosnecesarios. Tarnbien es importante que una gran parte de la organizaci6n participe en el procesode desarrollo del Scorecard de forma que 10visualicen como un medio para que la empresarealice sus metas y no como un instrumento mas para controlarlos. Una forma de lograr esto espermitir que sea la misma organizaci6n la que decida el nombre que la empresa utilizara para suScorecard.

C. Priori dad

En los ultlrnos aries las empresas han pasado por grandes cambios y la rapida sucesi6n deproyectos de cambio han IIegado a exasperar a muchos empleados. Por esto es crftico que la altagerencia sea capaz de hacer comprender el prop6sito del Balanced Scorecard y su relaci6n conproyectos previos realizados en la empresa.

D. EI equipo

EI concepto del Balanced Scorecard tiene como objetivo mostrar una imagen 10mas completaposible de la empresa por 10que es necesario que todas las areas de la orqanlzacion estenrepresentadas en el equipo a cargo de guiar el proyecto y contribuyan con sus puntos de vista enel proceso de desarrollo. Muchas veces tiende a haber un mayor nurnero de personas del areacontable y esto hace que favorezcan las medidas financieras tradicionales, por 10que se debetratar de contar con participantes con una variada preparaci6n.

EI numero de participantes puede ser de 4 hasta 15personas, no se puede generalizar en cual esel nurnero ideal,pero no debe de ser tan grande que pierda eficiencia y libertad de acci6n y nodebe ser tan pequerio que ciertas areas de la orqanizaclon no tengan voz en el proceso.

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E. Cobertura del Proyecto

Se debe encontrar un balance en cuanto a la cobertura del Proyecto pues si se trata de abarcarmas de la cuenta existe el riesgo de que sea una carga demasiado grande para los recursos de laempresa, por un lado, y por otro que se tome mucho mas tiempo para lograr el apoyo para elproyecto y para obtener los resultados esperados. Si consume mucho tiempo del personal claveinvolucrado, se percibira como una carga. Algunas empresas han optado por empezar con unproyecto piloto a nivel de una subsidiaria 0 un departamento de forma que la empresa puedaaprender de sus errores y as! facilitar la implementaci6n a una mayor escala.

F. Basar el Scorecard en la Estrategia de la Empresa

Es fundamental que el Scorecard este basado en la visi6n y objetivos estrateqicos de la empresapara garantizar que toda la organizaci6n este trabajando hacia un mismo prop6sito. EI principalreto es lograr un balance entre la maxima participaci6n en el proceso de la formulaci6n de laestrategia y mantener el foco en las operaciones, por 10que muchas empresas han optado pordelegar la formulaci6n de la estrategia en un pequerio grupo mientras que el resto de laorganizaci6n elabora planes de negocio, establece indicadores y metas.

G. Medidas claras y consistentes

Las medidas utilizadas en el Balanced Scorecard deben ser definidas de la misma forma a 10largode toda la organizaci6n, de esta forma la empresa podra comparar el progreso en las distintasareas de la empresa. Se recomienda contar con un manual 0 base de datos que contenga todaslas definiciones de los indicadores que van a utilizarse como una tacll referencia para todos losempleados.

H. Estableciendo Metas

Se deben establecer metas para cada una de las mediciones, estas deben ser consistentes con lavisi6n y objetivos estrateqlcos de la empresa. Adernas, deben ser realistas y alcanzables al

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mismo tiempo que sean 1 0 suficientemente ambiciosos para motivar el desarrollo de laorganizaci6n.

Las empresas requieren tanto metas de corto como de largo plazo. Las metas de corto plazodeben ser de un perfodo de 3 a 18 meses y pueden consistir en sub-rnetas para las metas delargo plazo. Para mantener el foco en las metas de corto plazo, las mediciones deben realizarseconstantemente, posiblemente mensualmente. Las metas de largo plazo abarcan un perfodo de 2a 5 arios y usualmente son medidas cada ario, preferiblemente cada trimestre.

I. Relacion con Sistemas de Control Existentes

EI Balanced Scorecard es un rnetodo de control estrateqico y debe estar correlacionado con lossistemas existentes de control de la empresa. Los presupuestos, reportes y sistemas deincentivos deben ser adaptados y ultimadamente integrados al Balanced Scorecard de forma quela responsabilidad y recompensa monetaria este relacionada no con los resultados monetarios,sino con el logro de las responsabilidades derivadas del Scorecard.

J. Entrenamiento e informacion

Es imposible dar a una organizaci6n demasiado entrenamiento e informacion. Es importante quela informacion relacionada con el concepto del Balanced Scorecard este disponible y seacomprendida por todos. Esto se puede lograr mediante el usa de manuales, Intranet y seminarios.La experiencia ha demostrado que la informacion es transmitida mas eficientemente a grupos de20 personas 0 menos, pues en grupos mas grandes, las personas pueden estar menosdispuestas a hacer preguntas y participar.

K. Aprendizaje Organizacional

Durante el proceso del Balanced Scorecard, la estrategia es desmembrada en distintas medidas ymetas especfficas. Este proceso promueve la participaci6n, la descentralizacion del proceso detoma de decisiones y la responsabilidad por alcanzar las metas que se han trazado. Como

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consecuencia, debe existir un anallsls de la consecuci6n de las metas para que ta organizaci6npueda sacar conclusiones sobre 10ha esta haciendo bien y 10que puede mejorar.

L. Seguimiento

Para mantener su competitividad, la empresa debe revisar constantemente su estrategia y almismo tiempo, su relaci6n con las medidas del Balanced Scorecard. Esta discusi6n deberealizarse por 10menos una vez al ano.

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X. BibliografiaNils-Goran Dive, Jan Roy y Magnus Wetter, Performance Drivers. Inglaterra: John Wiley & SonsLtd., 1999.

Robert S. Kaplan, David P. Norton, Putting the Balanced Scorecard to Work. Boston: HarvardBusiness Review, septiembre-octubre 1993.

Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and MaintainingResults. Inglaterra: John Wiley & Sons Ltd., 2002.

Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How BalancedScorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard BusinessSchool, septiembre, 2000.

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tesis elisa beatriz

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