tesis analisis de los metodos de planeacion financiera

7/22/2019 Tesis Analisis de Los Metodos de Planeacion Financiera

1/215

FACULTAD DE CDNTABIJIUA PUBUCA Y ADMXNJ?7mA.aON

A N A I i S I S D E L O S M E T O D O S D E P L A N E A O O NH N A N O E R A

P a r :UJIS TOBIAS LOZANO

COMO REQUISITO PA RG L P AR A OBTEN R'ELGRADO DE MAESTRIA EN COOTADURIA PUBUCAc o n m m M i J D m e h f i n a n z a s

MARZO, 2002


2/215

mayor grado de importancia en cuanto a su impacto en la variabilidad deresultados:

Crecimiento de ventas Margen de utilidad bruta Gastos de venta y administrativos Recu peracin de cuen tas por cobrar Inversin en inventarios Inversin en activos fijos Poltica de dividendo s

Entendindose por sensibilidad la cantidad de cambio que resulta almodificar una cifra significativa.

El anlisis de sensibilidad es un mtodo de comportamiento que utilizavarios clculos de rendimiento probable para proporcionar una idea de lavariabilidad entre los resultados. Un mtodo comn es el clculo derendimientos pesimistas, los ms probables y optimistas relacionados con unactivo espe cfico. En ste caso el riesgo del activo se mide co n el intervalo, quese obtiene al restar el resultado pesimista del resultado optimista. Cuanto mayosea el intervalo para un activo especifico, m ayor ser su va riabilidad o riesgo.

Para analizar ste mtodo veremos el siguiente ejemplo aplicado a lamisma empresa de pintura:


3/215

Se desea elegir entre dos alternativas de inversin presentadas en elcuadro no. 8, la primera seria com prar un molino para fabricar pintura industrial,ya que con los que se cuentan actualmente no ha sido posible cumplir con losrequerimientos en el tiempo que el cliente lo solicita, la segu nda alternativa sercomprar una mquina para pintar automviles para la lnea de pinturaautomotriz, la empresa lleva poco tiempo con est lnea de productos y esttratando de introducir su producto en el mercado tan rpido como sea posible.

Las dos alternativas requieren un desembolso aproximado de $ 450,000pesos y cada una o frece una tasa anual de rendimiento m s probable de 20% .

Para evaluar el riesgo de ambas inversiones la gerencia analizescenarios pesimistas y optimistas de los rendimientos relacionados con cadainversin.

Cuadro No. 8Evaluacin del Proyecto de Inversin

Molino MquinaInversin Inicial 450,000 450,000Tas a Anual de R endimientoOptimista 25% 30%Ms probable 20 20Pesimista 15% 10%Intervalo 10 20


4/215

La inversin en el molino es menos arriesgada que la compra de lamquina de repintado por que su intervalo de riesgo es menor 10% (25% -15%), (a compra de la maquinaria es ms riesgosa debido a que la pinturaautomotriz es un negocio en el cual est empresa apenas comienza aintroducirse en el mercado, por lo tanto existe mayor incertdumbre en cuanto alrendimiento. Al tomar la decisin financiera, el gerente que tiene aversin alriesgo preferir la inversin en el molino en lugar de la mquina, ste m todo seutiliza para evalua r de m anera a proximada el riesgo imp licado.

Un indicador estadstico ms comn del riesgo es la desviacin estndar,que mide la dispersin alrededor del valor esperado. El valor esperado de unrendimiento es el ms probable sobre un activo, y se calcula en base a laprobabilidad de ocurrencia de los rendimientos. El cuadro no. 9 mu estra losvalores esperados de rendimiento en ambos proyectos:

Posibles Resultados Probabilidad Re ndimientos Valor Ponde rado

Cuadro No. 9Valores Esperados de Rendimientos

Molino

Optimista 0.25 25.0% 0.06Ms probable 0.50 2 0 . 0 0 .10Pesimista 0.25 15.0% 0.04Total 1 . 0 0 60.0 0.20


5/215

Mquina de RepintadoPosibles Resultados Probabilidad Rendim ientos Va lor PonderadoOptimistaMs probablePesimistaTotal

0.250.500.251.00

30.0%20.010.0%60.0

0.080.100.030.20

Ambos Proyectos tendrn el mismo rendimiento esperado, pero al calcularla desviacin estnda r m ediante la frmula no. 7

a = \ / s ( X - X )N

cr = 2 ( k - k ) xPr

en el cuadro no. 10 se presenta el calculo de la desviacin estandar y secoincluye que el proyecto que tiene ms riesgo es la adquisicin de la mquinade repintado:


6/215

Cuadro No. 10

MolinoRendimiento Rendimiento DesviacinEsperado Medio Probabilidad del Perodo

X X ( X - X ) 2( X - X ) Pr25% 20% 5% 0.25% 25% 0.0006320% 20% 0% 0.00% 50% 0.0000015% 20% -5% 0.25% 25% 0.000631

0.00125

\ | 0.00125 = 0.0002%Mquina de RepintadoRendimiento Rendimiento DesviacinEsperado Medio Probabilidad del Perodo

X X ( X - X ) 2( X - X ) Pr30% 20% 10% 1.00% 25% 0.0025020% 20% 0% 0.00% 50% 0.0000010% 20% -10% 1.00% 25% 0.002500.005

0.005 0.0025%

Despus de sustituir la desviacin estandar y los rendimientos esperadospara el molino y la mquina de repintado los coeficientes de variacin son:.000001 = (.0002% /20% ) para el molino y .000125 = (.0025% /20%) para lamquina , concluyendo que la mquina tiene un coeficiente de variacin mselevado por lo tanto es m s arriesgado ese p royecto.


7/215

5.3.3 Presu pues tosEtimologa y Concepto

La palabra presupuesto se compone de 2 races latinas:pre - que significa an tes de o delante de y,suponer, supues to - del latn faci, fictus = herido, formado , h acer.

Por lo tanto, pres upues to significa antes de lo hecho.Es la tcnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases

estadsticas y apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios.Es la estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de

operacin y de los resultados a obtener por un organismo, en un perododeterminado.Objetivos

Sus objetivos son: Previsin, Planeacin, Organizacin, Coordinacin oIntegracin, direccin y control, es decir, comprende todas las etapas delproceso administrativo.a) Previsin: Tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboracin y

ejecucin del presupuesto.


8/215

b) Planeacin: Planeacin unificada y sistematizada de las posibles accionesen concordancia con los objetivos.

c) Organizacin: Adecu ada, prec isa y funcional estructura de la entidad.d) Coordinacin o integracin: Compaginacin estrecha y coordinada de todas

y cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de laentidad.

e) Direccin: Ayuda enorme en las polticas a seguir, toma de decisiones yvisin en conjunto, as como el auxilio correcto y con buenas bases paraconducir y guiar a los subordinados.

f) Control: Co mp aracin a tiemp o entre lo presupu estado y los resultadoshabidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacesuperaciones y correcciones.

Mtodos para Determinar el PresupuestoEl presupuesto puede ser determinado por los siguientes mtodos, que

van de lo simple a lo tecnificado.1. Mtodo basado en la opinin de los directores. ste mtodo representael sentir de los directores d e la empresa, basado en gran parte en la intuiciny conocimiento del negocio a travs de los aos. La estimacin debe serinteligente, basada en la sensibilidad de los factores y del mercado y en laexperiencia obtenida de las operaciones realizadas. En muchas compaaspequeas este mtodo es, frecuentemente, el nico disponible. La opinin


9/215

de los directores de la empresa siempre es vlida y recomendable parasancionar aun los presupuestos cientficamente preparados.

ste mtodo tiene la ventaja de que puede ser fcil y rpido de aplicar, norequiere la preparacin y elaboracin de datos estadsticos, rene una seriede juicios o puntos de vista especializados basados en la experiencia y esla nica forma para presupuestar en ausencia de la informacin adecuada.Tiene como desventaja que las cifras estn basadas en opiniones, serequiere del tiempo de directores presenta dificultades para separar elpresupuesto por productos, mercados, zonas o territorios, as como paradeterminar la venta mensual.

2. Mtodo basado en la opinin y experiencias obtenidas por la fuerza deventas. ste mtodo para presupuestar las ventas futuras esta determinadopor la opinin de la fuerza de ventas. La responsabilidad recae en el directoro gerente de ventas, y se prepara mas o menos formalmente. Losvendedores deben ser instruidos para que informen por escrito suestimacin sobre el territorio o zona en que trabajan, basando su estimacinen datos histricos que deben ser el punto de partida.

ste mtodo tiene como ventajas que esta preparado bajo el juicio depersonas que tienen un conocimiento especializado y que trabajan dentrodel mercado, que la responsabilidad de lograr los objetivos presupuestadosesta en manos de las personas que producen los resultados, lo cual motivaa la fuerza de ventas para lograr los objetivos que ellos mismos han


10/215

preparado; las metas presupuestadas son bastante confiables dada lamagnitud de la muestra, proporciona facilidad de detalle para formular elpresupuesto por producto, territorio, clientes, agente de ventas, etc.Las desventajas de este m todo pueden resumirse en que la opinin de losvendedores puede ser optimista o pesimista y no basada en lo que puedegarantizar el mercado; si los presupuestos son usados para marcar cuotas,estos van a ser bajos para lograr sus cuotas fcilmente. Los vendedoresgeneralmente conocen poco acerca de fuerzas econmicas generales, porlo que no pueden tomarlas en consideracin para su estimado. Se requierede un tiempo importante de los directores y gerentes de ventas paraconsolidar las cifras, as como del tiempo de los vendedores, quienes engeneral no lo tienen p ara este trabajo adm inistrativo.ste mtodo es usado con bastante frecuencia, siendo popular yaparentemente bastante efectivo. Cuando las empresas tienen polticas decrecimiento de inversin, redituabilidad, etc., gene ralmente no se utiliza; msbien es em pleado por empresas que no tienen metas m uy incisivas.

3. Mtodo de anlisis estadstico. El presupuesto de ventas bajo el m todo deanlisis estadstico, debe ser preparado conjuntamente con la participacinde todos los que tienen conocimiento d el mercado, de las condiciones de losnegocios, de las fuerzas econmicas generales, de la influenciaadministrativa, etc., bajo un procedimiento que rena toda la informacin.


11/215

Para llevar a cabo el trabajo del presupuesto de ventas deben realizarselos siguientes pasos :

1. Se deber contar con informacin de las ventas del ao base, quegeneralmente es e l que se encuentra en curso, tomnd ose los datos de lasventas realizadas y estimando las restantes para completar el ao. Esconveniente contar con informacin histrica de aos anteriores.

2. Se requerirn los datos y opiniones sobre los Factores Especficos de Venta.El gerente o responsable del presupuesto preparar formas apropiadas pararecolectar la opinin de los gerentes y jefes de Ventas y Mercadeo, as comola de los vendedores, opinin muy interesante, ya que esta se encuentra encontacto directo con el mercado.

3. Una vez recolectada la informacin, esta se debe r revisar (o modificar, ensu caso), con la colaboracin del gerente de manufactura, el economista ouna persona versada en la materia, el gerente general, el gerente dedistribucin o planeacin y el gerente de presupuestos, principiando por a)los factores de ajuste que no tienen carcter repetitivo y que afecta a lainformacin base; b)los factores de cambio del producto, volumen deproduccin, cambios del mercadeo en mtodos de venta, y c) los factorescorrientes de crecimiento que deben modificar la informacin base.

4. Una vez determ inados los ajustes por los factores especficos de ventas, seexaminarn y discutirn ampliamente las fuerzas econ micas generales queprevalezcan o que se estima existirn en lo futuro para determinar un factormodificador que exprese el efecto de las condiciones econmicas generales,


12/215

tenindose de esta manera una proposicin concreta del presupuesto, quedeber someterse a una revisin, ajuste y autorizacin final. Esta propuestadeber ser revisada y estudiada para determinar si cumple con las polticas,objetivos, y estrategias de la empresa (llmese a esto la influencia de laadministracin), como por ejemplo el grado de crecimiento, la participacinde cada producto en el mercado, si se cumple con la poltica de mrgenesde utilidad establecidos y, en su caso, con las metas fijadas en elpresupuesto a largo plazo. Deber adems estudiarse y evaluarse laestrategia de apoyo publicitario y de promocin, la poltica de precios, algncambio en el tipo de producto, rediseos, ajustes a la calidad, posiblescambios en (os canales de distribucin, etc., esto para determinar en sucaso, un ajuste en trminos de porcentaje a la alza o a la baja.

Mediante los 4 pasos sucesivos que se han sealado anteriormente seobtendr el presupuesto de ventas, en que se evaluar cada factor.Requisitos para un buen Presupuesto

En general, las condiciones que se deben cumplir para que unpresupuesto cumpla su objetivo en la empresa consisten en lo siguiente:

Conocimiento de la empresa. Expos icin del plan o poltica. Coo rdinacin para la ejecucin del plan o poltica. Fijacin del perodo presupuesta .


13/215

Direccin y vigilancia. Apoyo directivo.

Caractersticas del Presupuesto En cuanto a su formulacin:

a) adap tacin al tipo de compra.b) planea cin hacia un objetivo definido.c) coordinac in de funciones .d) control de funciones .

En cuanto a su presentacin:a) de acuerdo con normas contables y econmicas.

En cuanto a su aplicacin.a) Elasticidadb) Criterioc) (Considerar hacer cambios, incluso en el corto plazo).

Clasificacin del Presupues to Por el tipo de com pra:

a) Pblicos.b) Privados.

Por su contenido:a) Principales.


14/215

b) Auxiliares.Por su forma:a) Flexibles.b) Fijos.Por su duracin:a) Cortos (un ao o menos).b) Largos (ma s de un ao).Por la tcnica de valuacin:a) Estimados.b) Estndar.Por su reflejo en los estados financieros:a) De posicin mon etaria.b) De resultados .c) De costos .Por las finalidades que pretende:a) De promocin.b) De aplicacin.c) De fusin .Por reas y niveles de responsabilidad.a) Por programas .b) Base cero.


15/215

Componentes de P resupuestoLa estructura del presupuesto est formada por los siguientes

presupuestos parciales:I. Presupu esto de operac in.

1. Presu puesto de ingresos:a) Por produc tos (por trimes tres y / o por ao).b) Por zona s o distritos de venta.c) Presupuesto de cobranza.2. Presupuesto de produccin:a) Inventariob) Materialesc) Mano de obrad) Costos de produccine) Gastos de fabricacin

3. Presu puesto de distribucin.a) Cos tos de distribucinb) Gas tos de distribucinc) Presupuesto de ventasd) Prom ocin y publicidade) Gen erales de distribucinPresupuesto de administracin,a) Gas tos de direccin.


16/215

b) Gastos de tesorerac) Gas tos de personal administrativo.d) Gas tos generales de administracin

5. Presupuesto de impuestos.a) Impue sto sobre la rentab) Impu esto al valor agregado.c) Otros impuestos y derechos

6. Presup uesto de otros ingresos y egresos.a) Ve nta de desperdicios y recorteb) Otros ingresosc) Otros egresos

II. Presup uesto financiero1. Flujo de caja2. Reinversiones3. Capital adiciona l4. Dep reciacin y amortizaciones5. Participaciones y dividendos.6. Otros presupu estos financieros.

III. Presupuesto com plementario.1. Punto de equilibrio2. Orgenes y destinos3. An lisis de rentabilidad


17/215

4. Estadsticas de volm ene s, costos y uti lidadesControl PresupuestalResponsabil idad, Preparacin, Manejo y Administracin del ControlPresupuestal

La responsabil idad de la elaboracin del control presupuestal se delega enuna persona qu e ha br de fungir como director del mism o.

ste deb e ser una pe rsona con ampl ios conocimientos sobre la emp resa, yexperiencia en este t ipo de trabajos, usualmente un Contador Pblico o unLicenciado en Administracin, a quien nombran director de f inanzas.

ste director de f inanzas se al lega un equipo de colaboradores l lamadocomit de presupuestos, que puede estar compuesto por los ejecut ivos quetengan a su cargo las principales funciones como, el director general, el def inanzas, de ventas y mercadotecnia, de produccin o superintendente, jefe depersonal y el de compras, etc.

Las funciones principales de este comit son:a) Exam inar, aprob ar y ajustar las estimaciones.b) Apro bar o ajustar los procedimientos gene rales y parciales.c) Presentar los presupuestos a autorizacin del gerente general y ste al

consejo de adm inistracin


18/215

DuracinEs importante precisar el periodo de duracin del presupuesto,

regularmente los presupuestos abarcan mas de uno o 2 perodos (12 24meses) fraccionados en estimaciones mensuales, trimestrales y semestrales.Mecnica

Una vez que se ha establecido el perodo presupuestario, la seleccin delpersonal que deber trabajar en la elaboracin del presupuesto y es estudiopara su conexin con el sistema contable, debe buscarse sincronizacin ycoordinacin en todos los aspectos, si se quiere trabajar eficazm ente, por lo quees preciso fijar las fechas e n que la informacin deb e estar dispon ible para cadauno de los dems departamentos. Un auxiliar valioso para el control de lasactividades es la implantacin de un sistema de redes de actividades (caminocrtico) para determinar los puntos crticos que requieren la atencin de uncoordinador, tanto de la elaboracin del presupuesto como de la ejecucin.Fases

Previsin, planeacin, formulacin, aprobacin, ejecucin y coordinacin,control, evalua cin.Manual

El manual del control presupuestal tiene mucha similitud con los manualese instructivos de contabilidad, organizacin, etc. cuya finalidad es presentar en


19/215

forma escrita las polticas, operaciones, etc. de la empresa, as como definirresponsabilidad y lmites de autoridad de las personas que intervendrn en elcontrol presupuestal.

Dicho man ual debe contener en forma detallada:a) Las bases, propsitos y funcionamiento del sistema de presupuestos as

como la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento.b) El periodo que abarcar el presupuesto.c) La organizacin nece saria para su adm inistracin.d) Los procedimientos para formular el presupuesto.e) Grficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a

elaborar.f) Obligaciones d el director del presupuesto y relaciones con los diferentes

ejecutivos.g) Proced imiento a seguir para la elaboracin y revisin de las estim aciones .h) Procedimiento a seguir en la aprobacin.i) Obligaciones de todos y cada uno.Presupuesto de Operacin

El presupuesto de operacin es el que con mas frecuencia utilizan lasempresas y debe ser preparado, preferentemente, tomando como base laestructura de la organizacin y asignando a los gerentes o directores laresponsabilidad de lograr los objetivos determinados. De esta forma, en unaorganizacin funcional, una persona ser la responsable de las ventas, otra de


20/215

produccin, otra mas de las compras, etc.., esto es, asignado a primer nivel dela autoridad necesaria y responsabilidad. Es muy deseable que tanto laresponsabilidad como la autoridad se establezcan a segundos o tercerosniveles con el fin de manejar pequeos centros de utilidad para que seacontrolada y medida la actuacin gerencial a niveles que representen partessignificativas de la empresa. (Moreno J., Las Finanzas en la Empresa,Pag.371).

Hay que emplear el criterio profesional para determinar en cada empresaen particular hasta que nivel de responsabilidad debe controlarse y medirse atravs de planeacin financiera.

El computo anticipado de ingresos, es el primer paso en la implantacin detodo programa presupuestal, en los organismos privados, ya que este renglnes el que proporciona los medios para poder llevar a cabo las operac iones de lanegociacin. El presupuesto de ventas est formado por: Presupues to de ventas. Presupues to de otros ingresos.Presupuesto d e Ve ntas

Los factores del presupuesto de ventas que se estudian son:Factores A) Factores de ajuste, son a) Factores de ajuste perjudicialespecficos de acontecimientos (huelga, incendio, etc.) influyen


21/215

ventas. accidentales norecurrentes

B) Factores de cam bio.Ofrecen un m edio paraestimar las ventas si seestudiaran susposibilidades.

Fuerzas

negativamente en las ventas.b) Factores de ajuste saludable(contratos especiales, relacionespolticas, etc.) influyenbenficamente en las ventas.c) Cambio de producto, material,diseo, etc.d) Cambio de produccin,instalaciones, etc.c) Cambio de mercado, de

moda, etc.

f) Cambio de mtodos de venta,publicidad y propaganda,comisiones y compensaciones,etc.

C) Factores corrientes de g) Superacin de ventas ,crecimiento.

h) Desarrollo o expansin.i) Crdito m ercantil, etc.

Son factores externos que Precios, produccin, ocup acin,


22/215

econmicasgenerales.

Factores deinfluenciasadministrativas.

tam bin influyen en el poder adquisitivo de la moned a,momento de cuantificar las finanzas, informes sobre laventa s. banca y crdito, ingreso y

produccin nacional, ingreso percpita, por ocupacin, por clase,por zona, etc.

Este factor es de carcter Se tom a la decisin despus deinterno, se refiere a las conocer los factores especficosdecisiones que toman los de ventas y las fuerzasdirectivos y que influyen en econmicas generales,el estudio del presupuesto Cambio de naturaleza o tipo dede ventas.

producto, estudio de nuevapoltica de m ercados, aplicacinde nueva po ltica de publicidad,variacin en la poltica d eproduccin, de precios, etc.

Influencia de la AdministracinConstituye un factor importante en el xito o fracaso futuro de las ventas

de la emp resa y es te determinado en gran medida por las polticas o estrategiasque se dicten y los programas que se preparen, debindose tomar en cuenta:


23/215

1. Posibles cam bios en el t ipo de los productos, principalmente o riginado s porel adelanto de la tcnica; por ejemplo en los lt imos aos, la sustitucin deun sin numero de productos de di ferentes mater iales por productos deplstico.

2. Necesidades de rediseo de los productos para adaptarlos a distintossegm entos de l mercado co n el f in de que sean com ercial izados en una zo naya sea de precios superiores o inferiores.

3. Restablecimiento d e la cal idad que requiere el producto, toma ndo e n cuentala competencia y la polt ica establecida en la empresa.

4. Evaluacin de l costo de los cana les de distribucin. Esto incluye polt icas deventas en cuanto a la forma de venta de detal le, ma yoreo, lotes completos,etc. , as como el mnimo del valor por venta. Con frecuencia las empresashacen la mayor parte de sus ventas con un nmero reducido de cl ientes yt ienen una gran cant idad de cl ientes que hacen una mnima parte de lasventas lo que ocasiona en este l timo segme nto rendimientos neg at ivos que,en adicin, tal vez provoque fal las en la eficiencia total de la empresa encuanto a servicio de distribucin y problemas administrativos en todo elproceso que or igina un a venta.

5. Tam bin d eb e con siderarse la forma d e distribucin y las p osiblesalternativas, tal vez la sustitucin de una bodega central por bodegasregionales, as como la forma en que opera la organizacin de la fuerza deventas.

6. La amplitud de los me dios publicitarios y prom ocinales para el apoy o a lasventas es una decisin de mucha importancia en algunas empresas. La


24/215

partida que debe destinarse para estos propsitos debe usarse en formaproporcional? Las campaas deben efectuarse a nivel local o a nivelnacional, mediante TV, radio, peridicos, revistas, etc.? Estas y otrasinterrogantes deben ser analizadas y estudiadas con profundidad para lograrlos objetivos de la empresa. Las variaciones que se produzcan en las ventasrealizadas con respecto a las presupuestadas tiene una influencia directasobre lo que la competencia haya realizado en este campo.

7. Es fundamental la poltica de precios as como la poltica en cuanto a losmrgenes de utilidad bruta que deben mantenerse. Desde el punto de vistade la influencia de la administracin el precio debe verse dentro del contextode las fuerzas econmicas generales de la inflacin y la deflacin con que seenfrentan los negocios del poder de compra del consumidor, del resultadode las batallas comerciales, etc.

Presupuesto de Otros IngresosSe refiere a ingresos propios y ajenos, que no son los normales no

consuetudinarios, o sean los accesorios que tiene una entidad, como:a) Prstamos y operaciones financieras en los que se integran aspectos

bancarios, refaccionarios, de habilitacin y avo, emisin de obligacioneshipotecarias, etc.

b) Aum ento de cap ital, por entregas de efectivo, etc.


25/215

Presupuestos de Egresos e InversionesEst integrado por:

a) Presupuesto de invntanos de produccin, costo de produccin, y compras.b) Presupuesto de costos de distribucin y administracin (Gastos de venta y

gastos de administracin).c) Presupuesto de l impuesto sobre la renta.d) Presupuesto de aplicacin de utilidades.e) Presupuesto de otros ingresos, yf) Presupuesto de inversiones a ms de un ao.g) Presupuesto de Inventarios, Costo de Produccin y Com prasPresupuesto de Inventariosa) Para formular el presupuesto de produccin es indispensable predeterminarla existencia necesaria pa ra cubrir en forma eficiente las ventas precalculadas.b) Un inventario excesivo ocasionara gastos innecesarios, derivados delmanejo y almacenamiento de inventarios ociosos, pago de seguros, intereses,obsolescencia, etc.c) Por otra parte, un inventario insuficiente dara lugar a demoras en eldespacho de pedidos y por ende baja en las ventas.


26/215

d) Para medir la eficiencia de la operacin mencionada, se puede utilizar elprocedimiento denominado rotacin de inventarios, que es una medida deanlisis para determinar las veces que los inventarios han dado vuelta enrelacin a las ventas, de tal manera que cuanto mayor sea la rotacin, menorser la utilidad de operacin e n relacin con e l capital invertido.e) Para calcular la rotacin de inventarios en unidades s e utiliza la frmu la no. 9y es igual a ventas en unidades entre Inventario promedio anual en unidade s.

Presupuesto de Produccin y Costo de Produccina) Est basado en el presupuesto de ventas, ya que debe satisfacer susrequerimientos, considerando: Cap acidad productiva de la planta. Disposiciones y limitaciones financieras. Acce sibilidad a los eleme ntos del costo, maquinaria y equipo, locales,

instalaciones, etc. Requ erimientos y/o polticas sobre inversiones.b) La determinacin de este presupuesto debe hacerse en 2 partes (unidades yvalores).

En unidades:


27/215


28/215

1 0 2 0 1 4 7 5 3


29/215

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LENF A C U L T A D D E C O N T A D U R A P B L IC A Y A D M IN IS T R A C I N

A N L IS IS D E L O S M T O D O S D E P L A N E A C I N F IN A N C IE R A

Por

L U IS T O B A S L O Z A N O

Com o requis ito parcia l para ob tener el Gr ado deM A E S T R A E N C O N T A D U R A P B L IC Acon Especialidad en Finanzas

M a r z o , 2 0 0 2


30/215

T iz? *f

e yT e ,

FONDOt e s i


31/215

A N A L IS IS D E L O S M T O D O S D E P L A N E A C I N F IN A N C IE R A

Aprobacin de la Tesis:

M.A. Alfonso G arca MartnezPresidente

M .A. Mara del Socorro Garza LazcanoSecretario

M.C.A. Eugenio Bueno PalaciosVocal

MA P. Francisco Javier Jardines GarzaSubdirector de Estudios de Postgrado


32/215

AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar m i ms sincero agradecimiento a los maestros M ara delSocorro Garza, Alfonso Garca y Eugenio Bueno por sus valiosas sugerencias,e inters en la elaboracin de este trabajo.

A mis padres, por su paciencia y apoyo, a veces basto slo con unapalabra suya para que me llegara la calma necesaria para seguir adelante.

En forma muy especial a Mayra Moneada por haberme dado la fuerza yapoyo incondicional para lograr ste proyecto, sin ella esto no hubiera sidoposible. Con ella tambin a Ren Gonzlez quien fue mi amigo ms valiosodurante el transcurso de mis estudios de posgrado.

A mis am igos del R.V.: Luis Salazar, Arturo Valenzuela y Luis Faras, enespecial a ste ltimo quin me ayu d en forma muy espe cial para terminar misestudios de preparatoria.

A mis amigos de la secundara: Rodolfo Santil lana, Carlos Tonatiuh,Ricardo y Rafael Santos por compartir sus conocimientos y tambin por suapoyo.


33/215

A m is amigos d el trabajo por todo su apoyo y ayuda para tener el tiemposuficiente para cumplir con ste y con la tesis, a David Gu zmn, Carlos Nava yVernica Gonzlez e n especial, pero tambin a Jos Lucio, Margarita Buentelloy Yadira Ga lvn.

A mis amigas Silvia Estrada y Reyna Ledezma por sus palabras dealiento y comprensin en todo mom ento.

Tambin a algunos otros que me ayudaron directa o indirectamentecomo Chayito Garza, Doa Juanita, Elvia Corona, Alberto Banda y HctorGarza, y a todos los que m e apoyaron para lograr que esto fuera posible.

Y por ltimo, y de los ms importantes, a Dios por brindarme laoportunidad de seguir viviendo experiencias como sta, sin abandonarme enningn momento.


34/215

DEDICATORIA

A mis padres por el apoyo que siempre m e han brindado a travs de todami formacin p rofesional, siempre buscan do lo mejor para m .

A mi herma na, su esposo y M arifer por ser una parte muy especial de mivida.

A Mayra por haber l legado a mi vida en el momento justo.A Dios por siempre llevarme siempre por el camino correcto.


35/215

RESUMEN

Luis Tobas Lozano Fecha de Graduacin: Marzo, 2002Universidad Autnoma de Nuevo LenFacultad de Contadura Pblica y A dministracinTtulo del Estudio: AN L ISIS DE L OS MTODOS DE PL ANEA CINFINANCIERANm ero de pginas: 198 Com o requisito parcial para obtener el Gradode M aestra en Contadura P blica c onEspecialidad en Finanzas.rea de Estudio: FinanzasProps i to y Mtodo de l Estud io : La planeacin es la primera etapa delsistema presupuestario y en ella es necesario analizar los factores queinfluyen directamente en el futuro financiero de la empresa. Un estudio deeste tipo nos permitir decidir que acciones se deben realizar en lo futuro

para lograr los objetivos trazados, y mediante ello: planear lo que se quierehacer, llevar a cabo lo planeado y verificar la eficiencia de cmo se hiz.Para la realizacin de ste proyecto de investigacin se investig endiversos libros y revistas sobre temas relacionadas con la administracinfinanciera, aplicando los mtodos de planeacin a una empresamanufacturera, adems de recabar informacin adicional mediante laaplicacin de encuestas.Con t r i buc iones y Conc lus iones : A travs del desarrollo de ste proyecto fueposible apreciar como mediante la elaboracin de presupuestos, laevaluacin de proyectos y la aplicacin de todos, o cualquiera, de los

mtodos de planeacin financiera, es posible percatarse del hecho de quese puede eliminar el r iesgo de que una empresa fracase en el futuro en labsqueda de maximizar uti l idades, ya sea incursionando en nuevosproyectos, o simplemente en la situacin en que se enc uentre actualmente.

F IR M A D E L A S E S O R :


36/215

TABLA DE CONTENIDO

Captulo Pgina1. INTROD UCCIN 1

1.1 Con ceptos Generales 61.2 Impo rtancia. 112. DEFINICIN DEL PROBLEM A 122.1 Ob jetivos 142.2 Alcances 15

3. JUSTIFICACI N Y VIABILIDAD 214. ANT ECEDE NTES HISTRICOS 245. MA RCO TERICO 26

5.1 Unidades Estratgicas de Negocios 265.1.1 Ob jetivos Organizacionales 285.1.2 Escenario Financiero 325.1.3 Planes Financieros 355.2 Form ulacin de Estrategias de Planeacin 385.2.1 Estrategias de Produccin 385.2.2 Estrategias Financieras 415.2.3 Estrategias de Recurso s Hu man os 425.2.4 Estrategias de Me rcadotecnia 445.3 M todos de Planeacin y Control Financiero 485.3.1 Mo delo Costo-Vo lumen-U tilidad 485.3.2 Pron sticos Financieros 625.3.3 Presupu estos 725.3.4 Adm inistracin del Capital de Traba jo 1245.3.5 Evaluacin de Proyectos de Inversin 1595.3.6 Valor Econm ico Agregado 167


37/215

6. METO DOLO GA 1736.1 Hip tesis 1746.2 Diseo Utilizado 1756.3 Universo, Sujeto y Muestra 1766.4 Instrumento de Medicin Aplicado 1776.5 Proced imiento 181

7. RESULT ADO S 1837.1 Graficac in 1837.2 An lisis de Datos 1897.3 Prue ba de Hiptesis 193

8. CONC LUSIONES Y RECOMEN DACIONES 194BIBLIOGRAFA 198


38/215

LISTA DE GRFICAS Y FIGURAS

Lista Pgina1. Proceso de Planeacin Financiera 372. Gr fica acerca del actual grado de estudios de los encuestados 1833. Gr fica de puesto que los encuestados desemp ean en sus empresas 1844. Grfica de conocimiento de los encuestados acerca de los Estados Finan cieros. 1845. Gr fica de conocim iento de los encuestados acerca de los Mtodo s de

Planeaci n Financiera 1856. Gr fica de opinin acerca de la Evaluacin de Proyectos de Inversin 1857. Gr fica de opinin acerca de los Pronsticos de Venta 1868. Gr fica de opinin acerca del Anlisis del Capital de Trab ajo 1869. Gr fica de opinin acerca del Presupuesto M aestro 187

10. Gr fica de opini n acerca del Punto de Equilibrio 18711. Gr fica de opini n acerca de la Planeacin Financiera 188


39/215

LISTA DE FRM ULAS

Lista Pgina1. Punto de Equ ilibrio 502. Apalancamiento Operativo 613. Apalancamiento Financiero 614. Apalancamiento Total 615. Suavizacin Expon encial 656. Anlisis de Regresin 667. Desviacin Estandar 708. Flujo de Efectivo 989. Capital de Trab ajo 124

10. Rotac in de Cue ntas por Cobrar 14311. Rotacin de Inventarios de Producto Termin ado 14812. Rotac in de Inventarios de Producc in en Proceso 14813. Rotac in de Inventarios de Materia Prima. 14814. Rotac in de Cuen tas por Pagar 15215. Prueba del c ido 15616. Ciclo Con table 15817. Perodo de Recup eracin 16118. Valo r Presente Ne to 162


40/215

19. Tasa Interna de Rendimiento20. Valor Econm ico Agregado


41/215

LISTA DE CUADROS

Lista Pgina1. Estado de Resultado s Actual 512. Estado de Resu ltados de Lnea Industrial para validar el Punto de Equilibrio . . 533. Estado de Resultados para clculo de porce ntaje de participacin en la utilidad . 544. Estado de Resultados para clculo de margen de contribucin ponderado . . . 555. Estado de Resultados para calcular el Punto de Equilibrio para varias Ln eas . . .566. Estado de Resultados para validar el Punto de Equilibrio para varias L n e a s . . . 577. Estado de Resultado s Com parativo Real contra Presupuesto 608. A nlisis de escenarios para la Evaluacin de un Proyecto de Inversin 689. Va lores de rendimiento esperados de dos Proyectos de Inversin a comp arar . . 6910. Clculo de la Desviacin Estandar de dos Proyectos de Inversin 7111. Clculo de Presupuesto de Produccin en Un idades 9212. Presupuesto de Comp ra de Materiales en Unidades 9413. Presupu esto de Aplicac in de Utilidades 9614. Estado de Resultados Actual 10915. Presupu esto de Ven tas 11016. Presupu esto de Producc in en Unidad es 11117. Presupu esto de Ma teriales Directos 11218. Presupuesto de Com pra de Materiales Directos 112


42/215

19. Presupu esto de Man o de Ob ra Directa 11320. Presupuesto de Gastos 11321. Presupu esto de Inventario Final 11622. Presupuesto de Costo del Inventario 11723. Presupuesto de Costo de Ventas de Materia Prima 11824. Presupu esto de Otros Ingresos y Gastos 11825. Presupu esto de Gastos y Productos Financieros 11926. Presupu esto de Impu estos 11927. Estado de Resultad os Presupuestado 12028. Flujo de Efectivo Proyectado 12129. Balance General Actual 15330. Estado de Resu ltados Actual 15531. Clculo del Valor Presente Ne to 16532. Clculo de la Utilidad despus de Impuestos 16933. Clculo del Capital de la Emp resa 17034. Clculo del Costo Promed io de Capital 17235. Clculo del Valor Econm ico Agregado 172


43/215

CAPTULO 1INTRODUCCIN

La planeacin financiera se usa ms frecuentemente para planear a cortoplazo. Sin embargo, las empresas emplean esta tcnica cada vez mas paraplanear a largo plazo.

La planeacin a corto plazo cubre un perodo de doce meses, por logeneral fraccionado por meses con el fin de ir comparando mensualmente lasituacin financiera y resultados obtenidos segn lo presupuestado. Algunascompaas siguen la prctica de preparar un presupuesto revisado cadatrimestre, es decir, actualizan las estimaciones con las cifras obtenidas,toman do por ejemplo las cifras reales del primer tr imestre y estimando los otrostres tr imestres faltantes, y as sucesivamente, para tener cubiertos de maneraconstante cuatro tr imes tres presupuestados. A este sistema presupuesta se lellama sistema mvil.

Mens ualmente se comparan los resultados del mes con lo presupuestado,obteniendos diferencias o variaciones que deben analizarse para estudiar sutendencia a fin de tom ar las decisiones qu e correspondan para llegar a obtenerlos objetivos; asimismo, se comparan los resultados acumulados incluyendo elmes en curso.


44/215

Los planes financieros a corto plazo (operativos) especifican las accionesfinancieras a corto plazo y su impacto pronosticado. La informacin necesariafundamental incluye el pronstico de ventas y diversas formas de datosoperativos y financieros. La informacin final comprende varios presupuestosoperativos, el presupuesto d e efectivo y estados financieros pro forma.

La planeacin financiera a corto plazo comienza con el pronstico deventas, a partir de ste, se preparan planes de produccin, que toman encuenta los plazos de entrega (preparacin) e incluyen los clculos de los tipos ylas cantidades de materias primas que se requieren. Con el uso de estosplanes, la empresa puede calcular los requerimientos de m ano de obra directa,los gastos indirectos de fabricacin y los gastos operativos. Una vez realizadosestos clculos, se prepara el estado de resultados pro forma y el presupuestode efectivo de la empresa. Con la informacin necesaria bsica (el estado deresultados pro forma, el presupuesto de efectivo, el plan de disposicin defondo para activos fijos, el plan de financiamiento a largo plazo y el balancegeneral del perodo actual) se elabora finalmen te el ba lance general pro forma .

La planeacin a largo plazo es cada vez ms usada en las empresas ycubre generalmen te periodos de cinco aos y en algunos casos hasta diez aoso ms. Este presupuesto no es preparado con mucho detalle, como cuando seprepara un presup uesto anual. Frecuentemente se elabora sin la intervencin oparticipacin de personal de niveles inferiores ya que su propsito es mostrar ala direccin gen eral los planes que guiarn a la empresa y como consecuencia,las n ecesidades d e expa nsin, nuevos productos de inversin, de capital, etc.


45/215

En esta planeacin es conveniente determinar a qu resultados se llegaracon los productos existentes, de manera que se conozcan los requerimientos denuevos productos para lograr las polticas determinadas. La planeacin a largoplazo sirve de gua para la planeacin a corto plazo. Son instrumentosimportantes para establecer y hacer funcionar un buen control presupuestal latcnica de punto de equilibrio y la estimacin de las ventas futuras. M ediante laprimera tcnica, una vez que se halle el punto de equilibrio, cualquier empresapuede de terminar la relacin de toda clase de costos y ga stos con los ingresos,pudiendo asimismo seleccionar la mejor opcin. La segunda tcnicaproporciona los medios por los cuales pueden estimarse las ventas anualesprobables segn las caractersticas especficas de cada empresa. Cadaempresa tiene sus propias peculiaridades, y para que un sistema de controlpresupuestal funcione es necesario estudiarlo en forma particular para queresponda eficientemente a las necesidades y caractersticas de cada empresa.

Entre las empresas se distinguen cuatro grupos. En el primero estn lasque operan con rdenes de trabajo; no tienen una lnea continua y suproduccin se realiza mediante rdenes de clientes, con especificaciones yvolmenes diferentes. El segundo grupo corresponde a las empresas cuyaproduccin es de un slo producto en forma continua. En el tercer grupo estnlas empresas q ue producen diferentes productos pero todos corresponden a unmismo patrn y tienen la misma sensibil idad econmica de mercado, porejemplo, los productos de consumo masivo. Por ltimo, el cuarto grupo es deempresas que producen una gran variedad de productos sin que estos


46/215

correspondan al mismo patrn ni tengan la misma sensibil idad econmica demercado. El presupuesto debe considerarse como una herramientafundamental en la administracin de la empresa y no como una funcincontable. Su estructura, como se ha dicho anteriormente, est formada porcentros de responsabilidad y debe mostrar los costos y gastos controlablesseparadamente de lo que no lo son, esto es, costos y gastos fi jos, conocidostambin como de estructura, que se generan por el trascurso del tiempo y nopor el volumen.

En la elaboracin del presupuesto participan los encargados de los centrosde responsabilidad, quienes han de estar de acuerdo con las metaspresupuestadas para que se comprometan a lograrlas. Si no se logra estaparticipacin, es muy probable que el presupuesto sea visto con una actitud deindiferencia o resentimiento, lo cual dificulta el logro de objetivos. Esrecomendable que en esta elaboracin se redacte un manual que incluya unprograma para que los responsables tengan una clara comprensin del procesodel presupuesto. Las cifras presupuestadas deben representar metasrazonablemente obtenidas, ni tan altas que no puedan ser alcanzadas a pesardel esfuerzo y por ello produzcan frustracin, no tan bajas que propiciencom placencias e ineficiencias.

En la comparacin de los resultados reales contra las cifraspresupuestadas debe prestarse atencin a las excepciones significativas quesirvan para tomar decisiones importantes. Es inconveniente que el sistemapresupuestal se elabore con m uchos detalles y refinamientos porque esto eleva


47/215

el costo, solo podra aceptarse si se obtuviera una informacin manifiesta queclaramente lo justifique. La funcin presupuestal auxilia a la funcin de lneaque es la que toma las decisiones y realiza los planes.

Todo presupuesto requiere aprobaciones parciales y una aprobacin finalque deb e ser com unicada a todos los centros de autoridad y responsabilidad dela em presa.

Los planes financieros a largo plazo (estratgicos) determinan las accionesfinancieras planeadas d e una empresa y su impacto pronosticado. Es comn eluso de planes estratgicos a cinco aos, que se revisan conforme surge nuevainformacin. Por lo comn, las empresas que experimentan altos grados deincertidumbre operativa, ciclos de produccin y de mercadotecnia, gua a laempresa hacia el (ogro de los objetivos estratgicos. Estos planes a largo plazoconsideran las disposiciones de fondos para (os activos propuestos, lasactividades de investigacin y desarrollo, las acciones de mercadotecnia y dedesarrollo de productos, la estructura de capital y las fuentes importantes definancia mien to; tamb in incluyen la termina cin d e proyectos ex istentes, lneasde productos o lneas de negocios, el reembolso o el retiro de las deudaspendientes y cualquier adquisicin planeada. Una serie de proyectos deutil idades y presupuestos a nuales sustentan dichos planes.


48/215

1.1. Conc eptos Genera lesLa planeacn financiera es una tcnica que rene un conjunto de

mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresapronsticos y m etas econm icas y financieras por alcanzar, toma ndo en cuentalos medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. Tambin puededecirse en forma ms simple que la planeacin financiera es un procedimientoen tres fases para decidir que acciones se deben realizar en lo futuro paralograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo loplaneado y verificar la eficiencia de cmo se hizo. (Moreno J., Las Finanzas enla Empresa, P ag.369).Planeacin

Para planear lo que se quiere hacer se tienen que determinar los objetivosy los cursos de accin que han de tomarse, seleccionando y evaluando culser la mejor opcin para el logro de los objetivos propuestos, bajo qu polticasde empresa, co n qu procedimientos y bajo qu programas. D e esta manera, laplaneacin es la primera etapa del sistema presupuestario en la que se debenanalizar los factores que influyen en el futuro de la empresa, como por ejemplo,lo relacionado con los productos, personal, estructura financiera, condiciones dela planta y equipo etc. considerando el entorno econmico y financiero en quevive la empresa, el mercado en que se desenvuelve la situacin econmica,sindical, impositiva etc... y finalizando con la preparacin e implantacin de unplan que determine claramente los objetivos (realistas y logrables) que deban


49/215

alcanzarse y bajo que polticas o reglas definidas para cada caso en particular,para lo que es muy conveniente se establezca un programa con procedimientosdetallados en el que se seale la secuencia de accin para lograr talesobjetivos. (Moreno J., Las Finanzas en la Empresa, Pag.369).Organizacin, Ejecucin y Direccin

Para llevar a cabo lo planeado se requiere organizacin, ejecucin ydireccin. La organizacin es un requisito indispensable en el procesopresupuestado que conceptualmente identifica y enumera las actividades quese requieren para lograr los objetivos de la empresa, agrupndolas en razn deunidades especficas de direccin y control, a las que se debe definirclaramente su g rado de autoridad y responsabilidad.

Deben establecerse lneas de comunicacin entre los diferentes niveles yunidades de direccin y control, para desarrollar la cooperacin efectiva yeficiente de todos los grupos que integran ia emp resa.

Existiendo una buena organizacin, se requiere la ejecucin por parte delos miembros del grupo para que lleven sus tareas con entusiasmo. Laejecucin incluye una buena poltica de personal, reclutamiento, seleccin,adiestramiento, promocin, planes de beneficio, retiro e incentivos, as como lasfacil idades con que contar cada cual para el desempeo de sus funciones,equipo, instalaciones adecuadas etc. todo esto es de suma importancia ya queel elemento humano es el que va a hacer funcionar el presupuesto y laempresa.


50/215

Al hablar de ejecucin se requiere necesariamente direccin que es lafuncin encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio de suactividad los objetivos que se han propuesto. (Moreno J., Las Finanzas en laEmpresa, Pg.370).Control

Para verificar la eficiencia de como se hizo se requiere el control de lasactividades, para saber si se estn realizando las acciones (cuando, como ydone) de acuerdo con los planes. Para ejercer un buen control se requiereevaluar los resultados comparndolos con patrones o modelos establecidospreviamente, de manera que se tomen decisiones correctivas cuando surjacualquier variacin o discrepancia con el fin de minimizar hasta donde seaposible las desviaciones entre lo que se intenta obtener y lo que se estaobteniendo.

Las cinco funciones planeacin, organizacin, ejecucin, direccin ycontrol estn interrelacionadas. La ejecucin de una funcin no cesa totalmenteantes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivoespecfico o proyecto en particular. (Moreno J., Las Finanzas en la Empresa,Pag.370).

Planeacin financiera significa analizar los flujos financieros de unacompaa, hacer proyecciones de las diversas decisiones de inversiones,financiamientos y dividendos, as como soportar los efectos de las diversasalternativas.


51/215

El objetivo, en s, es determinar dnde ha estado la empresa, dnde seencuentra en el presente, y hacia dnde va.

La planeacin financiera es una parte importante de las operaciones d e laempresa, porque proporciona esquemas para guiar, coordinar y controlar lasactividades de sta con el propsito de lograr sus objetivos.

La planeacin financiera e s primordial en las decisiones de financiamientoa corto plazo, ya que gracias a sta, la empresa especifica las operacionesfinancieras a corto plazo pretendidas y los resultados esperados.

Los encargados de llevar a cabo el proceso de planeacin financiera,directa o indirectamente, son:a) El personal de contabilidad, que prepara los estados financieros pro forma y

proporciona a otros departamentos datos histricos para utilizarlos en elproceso de planeacin financiera.

b) Los analistas de sistemas de informacin, quienes disean los mdulos d eplaneacin financiera y de preparacin de presupuestos en el sistema deinformacin financiera.

c) La gerencia (o administracin), porque adopta un plan estratgico queconstituye la base de los planes financ ieros a corto y a largo plazos.

d) El departamento de mercadotecnia, porque proporciona un pronstico deventas, qu e es e l dato fundamental para el proceso de planeacin financiera.


52/215

El proceso de planeacin financiera comienza con planes financieros alargo plazo, o estratgicos, que a s u vez conduc en a la formulacin de planes ypresupuestos a corto plazo u operativos. Por lo general, los planes y lospresupuestos a corto plazo cumplen los objetivos estratgicos a largo plazo(Gitman L., Admn. Financiera, Pag.461).

Dos aspectos fundamentales del proceso de planeacin financiera son laplaneacin del efectivo de la empresa y la planeacin de las utilidades. Laprimera implica el presupuesto de e fectivo de la empresa y la segunda entraala preparacin d e estados financieros pro forma.Etapas para la Planeacin Estratgica1. Preparacin para el cambio.- consiste en identificar los recursos humanos

con los que se contaremos para el enfoque empresarial slido porcontraposicin a aquellos que no estuvieran de acuerdo a ste enfoque.

2. re as claves.- son las reas en las que e l xito contribuirasignificativamente a mejorar los resultados o en las que el fracaso tendra unimpacto adverso sobre los mismos.

3. Acuerdo de estrategias.- en donde nos preguntamos dnde estamos?,qu creem os que suceder en el futuro?, y a dnde queremos llegar?. Endonde se producen las estrategias las cuales habrn de observarse en todaaccin futura


53/215

1.2. Importanc iaLa planeacin f inanciera es una parte importante de las operaciones de la

empresa, porque proporciona esquemas para guiar, coordinar y controlar lasactividades de esta con el propsito de lograr sus objetivos. Dos aspectosfundamentales del proceso de planeacin f inanciera son la planeacin deefectivo y la planeacin de las uti l idades. La primera implica la preparacin delpresupuesto de efect ivo de la empresa y la segunda entraa la preparacin deestados f inancieros pro forma. Estos estados no slo son t i les para laplaneacin f inanciera interna, sino tambin para los prestamistas actuales ypotenciales que los requieren de m odo rutinario.

El proceso de planeacin f inanciera comienza con planes f inancieros alargo plazo, o estratgicos, qu e a su vez condu cen a la formulacin de planes ypresupuestos, a corto plazo u operativos. Por lo general, los planes y lospresupuestos a corto plazo cumplen los objet ivos estratgicos a largo plazo dela empresa. Este captulo destaca sobre toda a preparacin de los planes ypresupuestos f inancieros a corto plazo; los tres siguientes se centran en laejecucin de dichos planes a corto plazo. Sin embargo, pr imero se harncom entar ios sobre los planes f inancieros a largo plazo.


54/215

CAPTULO 2DEFINICIN DEL PROBLEMA

El problema qu e se plantea es la importancia que tiene para las em presasla aplicacin adecuada de los mtodos de planeacin financiera para conocersus fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, y evaluar las mejoresoportunida des e n base a los objetivos que se persigan, lo que le permitirobtener una importante ventaja sobre las dems, adems de optimizar losrecursos con los que cuenta.

Una adecuada planeacin financiera permitir a la empresa analizar susflujos financieros, hacer proyecciones de las diversas decisiones de inversiones,financiamientos, y dividendos, as como soportar los efectos de variosalternativas.

La planeacin financiera le permitir a la empresa determinar donde haestado, donde se halla ahora y hacia donde va .

Las premisas de la planeacin financiera son:a) An lisis de los intereses internos.- es hacer una definicin de los valores de

la alta gerencia y principales accionistas de la empresa.


55/215

b) Anlisis de la informacin.- es definir el propsito social y econmicofundamental de la empresa.

c) Anlisis de factores externos.- es hacer un examen analtico del medioambiente econmico, social, poltico para determinar y evaluaroportunidades y riesgos.

d) Anlisis de la competencia.- es hacer un anlisis de las fuerzas ydebilidades de la empresa en relacin a las dem s em presas de la industriacon las que interacta.


56/215

2.1. Objet ivosLos objetivos de esta tesis van enfocados hacia el desarrollo del futuro

econmico de la empresa, as como incrementar el valor del negocio para lossocios o accionistas a travs del crecimiento de la misma.Para lograr los objetivos planteados es necesario desarrollar planes

financieros y monitorear mes a mes su ejecucin.Las herram ientas para lograr esos objetivos s on los estados financieros de

la comp aa. Cuand o se analizan los estados financieros de una compaa setrata de evaluar la actuacin de la misma en relacin a la economa del pas.Para lograr esto los analistas se enfocan en tendencias histricas y ciertasrazones que indican como se ha com portado la compaa.

Es entonces cuando entra en accin el anlisis mediante los mtodos deplaneacin financiera como son las razones financieras para analizar el capitalde trabajo, la evaluacin de proyectos, el presupuesto maestro o el valoreconmico agregado.

Mediante la utilizacin de estos mtodos se busca:

1. Lograr una acertada toma de decisiones.2. Ase gurar el futuro econmico de la empresa.3. Maximizar los beneficios econmicos y productivos de la empresa, y en

consecuencia incrementar el precio de las acciones.4. Mantener en forma estable el buen nivel que se consiga.


57/215

2.2. AlcancesLos planes de la empresa para sus negocios existentes le permitirn

proyectar sus ventas y utilidades totales. Sin embargo, con frecuencia lasutilidades y ventas proyectadas sern menores de lo que desea lograr laadministracin corporativa en su horizonte de planeacin. Despus de todo enel plan de cartera se incluir la desaparicin de algunos negocios, los cualesdeben sustituirse. D e existir alguna brecha en tre las ventas futuras deseadas ylas proyectadas, la administracin corporativa tendr que desarrollar o adquirirnuevos negocios para cubrir esta brecha de planeacin estratgica.

Una em presa puede cubrir la brecha de tres maneras:1. Identificar nuevas opo rtunidades para crecer dentro de los negocios actuales

de la com paa, que son las oportunidades de crecimiento intensivo.2. Reafirmar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negociosrelacionados con los que actualmente tiene la empresa (oportunidades de

crecimiento integrante).3. Encontrar oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados

con los actuales de la empresa (oportunidades de diversificacin delcrecimiento).

Crecimiento IntensivoLa administracin corporativa debe investigar, primero, si hay nuevas

posibilidades p ara mejorar el desempeo de sus negocios existentes.


58/215

A continuacin mencionamos las tres estrategias principales delcrecimiento intensivo:

1. Estrategia de penetracin en el mercado. Aqu la administracin buscar lasformas de incrementar a participacin de sus p roductos actuales en el mercado.2. Estrategia de desarrollo del mercado. La administracin debe buscar nuevosmercados cu yas necesidades puedan satisfacerse con sus productos actuales.3. Estrategia de desarrollo del producto. La administracin deber consideraralgunas posibilidades de desarrollo de nuevos productos.Crecimiento Integrante

La administracin debe revisar cada uno de sus negocios para identificarsus posibil idades de crecimiento integrante. Con frecuencia las ventas yutilidades de un negocio pueden incrementarse dentro de la industria de unnegocio mediante integracin regresiva, progresiva y horizontal.Crecimiento de a Diversificacin

El crecimiento de la diversificacin se justifica cuando pueden encontrarsebuenas oportunidades fuera de los negocios actuales. U na gran oportunidad es,por supuesto, aquella en la cual la industria es altamente atractiva y la empresatiene la mezcla de los puntos favorables de los negocios que se requieren paraalcanzar el xito. Pueden considerarse tres tipos de diversificacin:


59/215

1. La empres a puede buscar nuevos productos con potencias demercadotecnia, y/o tecnologas con las lneas de productos existentes, ancuando los productos pudieren atraer a un nuevo tipo de cliente (estrategiade d versificacin concn trica).

2. La empresa tratar de encontrar nuevos productos para conservar a susclientes actuales, aunque stos no estuvieran tecnolgicamenterelacionados con su lnea actual de produccin (estrategia de diversificacinhorizontal).

3. La empresa emprender nuevos negocios no relacionados con sutecnologa, productos o mercados actuales (estrategia de diversificacinconglomerada).

Existe una gran cantidad de variables interrelacionadas q ue hay que tomaren consideracin al pensar en el futuro econmico de la empresa, pero parasimplificar comentaremos lo fundamental, que es definir el nivel de actividadrequerido por la organizacin; a partir de ste podremos determinar otras dosvariables clave que inciden en el tamao de esta actividad:Primera. Las inversiones, necesarias para hacer posible el nivel de actividad.Segunda. La capacidad y condiciones de gestin que garanticen llegar a esenivel.

Ambas se refieren a los medios necesarios para conseguir su objetivo,pero para que esto suceda es necesario contar con recursos financieros, lo


60/215

primero es em pezar por determinar la capacidad de autogeneracin de recursosy las posibilidades de financiamiento.

El nivel de la actividad es el principio de la planeacin, y comenzar con unestudio del m ercado, en el cual deber d e identificarse por ejem plo: Tamao Competencia Caractersticas Pos ibilidades de crecimiento futuro.

Dentro de esta identificacin ser necesario conocer lo ms posible lascaractersticas del sector o industria en las que se mueve nuestra empresa: Crecimiento Planes gubernam entales Tratados y convenios internacionales Clima poltico Ava nces tecnolgicos clave Tipo de me rcado (mono polio, oligopolio, etc.).

De este anlisis, del conocimiento e interpretacin del estudio surgir unpronstico de v entas que podr ser expresado en un volumen a vender y en unX precio por unidad, lo cual implica tomar una decisin basada en una serie defactores que significarn un riesgo, el cual debemos minimizar al mximoaceptando un riesgo calculado.


61/215

En sntesis, es conveniente que un plan de inversiones rena ciertascaractersticas, como:

Qu e sea n suficientes para cum plir la cifra de ven tas. Que sean flexibles, es decir, capaces de fabricar otros productos (en caso

necesario). Que sean susceptibles de ampliacin futura. Que contem plen las necesidades de investigacin y desarrollo. Que no olviden las inversiones en activo circulante.

La capacidad g erencial es otro factor que debe toma rse en cuen ta, ya que,aun cuando exista tecnologa avanzada, puede suceder que la empresa no lasoporte, sobre todo en su etapa de gestacin, por lo que se debern hacerpreguntas relacionadas con:

Tenemos capacidad para util izar ciertas tcnicas, como just in time para laadministracin de stocks?Podem os m antener los niveles de stocks de la compe tencia?Somos capaces de cobrar para mantener los niveles en clientes que noshemos fi jado?

Cumplir con el objetivo de ventas no slo requiere inversiones en activofijo, sino tambin determinado nivel de gastos, por ejemplo: Personal


62/215

Gas tos de luz, agua, telfono, etc. Arrendamiento Servicios externos , etc.

Adems de los gastos de venta que se producirn a medida que stas serealicen, como otros gastos variables de tipo comercial.Capacidad de Autofinanciamiento

El nivel de la actividad determinar las inversiones necesarias en el activo,pero es posible que stas no obtengan el suficiente financiamiento, lo quetraer como consecuencia revisar el objetivo planteado en ventas, pero antesde realizar cualquier modificacin, es necesario determinar si el desarrollo de lapropia actividad ser capaz de generar fondos y financiar las necesidades. Aesto se le llama capacidad de autofinanciamiento, y es una de las medidas deendeudamiento que se ve reflejada en un estado de resultados en la utilidad,antes de gastos financieros e impuestos.

Si esta utilidad es mayor, mayor ser la capacidad de la empresa parahacer frente a sus compromisos de financiacin extema, si es pequea, lo msseguro es que no sea capaz de cubrir los intereses que genera la deuda ydifcilmente encontraremos fuentes dispuestas a financiarnos.


63/215

CAPTULO 3JUSTIFICACIN Y V IABILIDAD

Entre los beneficios que se pueden obtener de una adecuada planeacinfinanciera estn: Minimizacin de Riesgos de Prdidas, Maximizacin de Seguridad, Maxim izacin de Ven tas, Maxim izacin de la Calidad en el Servicio Max imizacin de ta Fluctuacin Cclica en la Em presa, Maxim izacin de la Fluctuacin Cclica de la Econom a, Maxim izacin del Bienestar de los Em pleados, Creacin o Mantenimiento de una Imagen Pblica Conven ienteLa Misin

Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividaddel negocio.

En la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisisdel macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible,


64/215

para que sea posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de laempresa en dicho mercado.

Dimensin del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero enel mercado de dicho n ego cio). Tende ncia del negocio y dimensin del negocio. Tas a de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. Segm entacin interna del negocio. Barreras de entrad a y salida. Tende ncia de precios que puedan llegar al alcance de todos los

consumidores. Estructura de la oferta, mediante promociones del producto. Motivos de la com pra que tiene el cliente en comparacin con las dems

industrias. Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa. A quin se dirige la empresa, con qu tecnologa.

La viabilidad de ste estudio de los m todos de planeacin financiera esteplenamente justificada, toman do com o base los alcances que se buscan con e l.

Para la realizacin de un estudio de este tipo no es necesaria una graninversin de recursos financieros y materiales ya que se cuenta con librossuficientes referentes a este tema, adems de material de apoyo, que fuefacilitado por los maestros a lo largo del curso de maestra en finanzas.


65/215

En cuanto al factor tiempo, se realiz una adecuada planeacin del tiempoque se pensaba invertir en ste proyecto, con el fin de garantizar la seguridadde que se podra cumplir al 100% con el objetivo.

En cuanto al factor humano, se cuenta con el apoyo de maestros yprofesionistas especializados en la planeacin financiera de empresas, adem sque la experiencia profesional de un servidor.


66/215

CAPTULO 4ANTECEDENTES HISTRICOS

Hasta hace dos dcadas era relativamente fcil determinar escenarios yfijar objetivos, se conoca bien a cada emp resa, se conoca a la competencia, alos clientes, a los proveedores, se saba los posibles efectos que generara unincremento en el precio; en fin era fcil disear estrategias. Sin embargo, ahoray en el principio del presente siglo, ante la globalizacin en Mxico, el mundoreal en que viviremos nos demostrar que no es tan fcil redisear lasestrategias suponiendo determinadas variables conocidas, porque ahora lacompetencia actuar de diferente manera atendiendo su cultura y su moral; elmundo poltico y econm ico repercutir en las em presas y sus estrategias.

Ahora que en Mxico hemos decidido competir con los pasesindustrializados y entrar en sus mercados tenemos que estar ms atentos a losfenmenos econmicos, sociales y polticos que ocurran en dichas naciones,siempre cua lquier evento que aconteca en dichos pases tena algn efecto ennuestra econom a, hoy somos ms sensibles a cualquier camb io o circunstanciaque ocurra en los pases desarrollados, como lo es el mercado comn Europeo,Estados Unidos, Caada, Japn, etc. En fin, cada da a los negocios losafectarn ms las seales indirectas que las directas, es decir, si al planear no


67/215

se toman en cuanta las variables no estructurales, estaramos diseando unaplaneacin muy pobre y endeble, ante cualquier impacto externo; de ah laimportancia de aprovechar el pensamiento reflexivo de los ejecutivos parasimular y fijar planes de accin ante las diferentes circunstancias que puedenacontecer.

Los presupues tos siguen siendo valiosos, en la medida q ue sirven de gua,pues ayudan a monitorear si lo implementado est bien y si estn logrando losresultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que sequiere, no podr llevarse a cabo un plan; no hay que olvidar que la planeacindebe ser dinmica, dado que los clientes, los proveedores y quienes fijan laeconom a y la misma organizacin est integrada por seres humanos.

El presupuesto ha existido en la organizacin econmica humana desdelos tiempos de las culturas antiguas como lo demuestra el hecho de que losegipcios hacan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechasde trigo, con objeto de prevenir los aos de escasez.


68/215

CAPTULO 5MARCO TERICO

5.1 . Un idades Est ra tg icas d e Negoc iosLa principal herramienta en la planeacin estratgica es el anlisis de la

cartera de negocios, mediante la cual la gerencia evala los negocios queforman a la empresa. Esta querr poner recursos fuertes en los negocios msrentables, y reducir o abandonar los men os productivos. Puede m antener al dasu cartera de negocios fortaleciendo o agregando negocios en crecimiento yretirando los decadentes.

El primer paso de la gerencia es identificar los negocios clave quecomponen a la empresa. Estos pueden denominarse unidades estratgicas denegocios (UEN) idealmente una UEN tiene las siguientes caractersticas: Es un solo negocio Posee una misin definida Tiene sus propios compe tidores Cuenta con un gerente responsable Con trola ciertos recursos Pue de beneficiarse de la planeacin estratgica


69/215

Puede planificarse independientemente de otros negociosLa (JEN puede ser una o ms divisiones de la empresa, una lnea de

producto dentro de una divisin, o a veces un solo producto o marca.La definicin de las unidades bsicas del negocio para el anlisis de

cartera, a menudo suele ser una tarea complicada y requiere que la gerenciaevale el atractivo de sus diversas (JEN para decidir cuanto apoyo m erece cadauna. En algunas empresas esto se hace de modo informal. La gerenciareconoce que la firma es una cartera de diferentes negocios o productos y usael discernimiento para decidir como deber contribuir cada una de las UEN aldesempeo corporativo general y cuanta inversin deber recibir cada una.Otras empresas usan modelos de planeacin de cartera formales yestructurados: m odelos hechos a la medida, diseados especficamente para lafirma, o modelos estndar desarrollados por otros y adaptados a lasnecesidades de las empresas.

La mayora de los enfoques estndar de anlisis de cartera utilizan unamatriz que evala las UEN en dos dimensiones importantes:

1. El atractivo de l mercado o industrias de las UEN .2. La fuerza de la posicin de las UEN en el mercado o industria.


70/215

5.1.1. Objet ivos OrganizacionalesLas decisiones estratgicas pueden considerarse fundamentales, como el

nacimiento, crecimiento y contraccin de las organizaciones. En cuanto a ladecisin bsica del nacimiento de una organizacin pueden existir muchascausas, entre las que podemos mencionar: Encontrar una necesidad del mercado no satisfecha. Determinar que un nicho de mercado no est siendo satisfecho de la mejor

manera, ya sea por tecnologa, costos, conocimientos u otras causas. La necesidad de un empresario de independizarse y crear su propia

empresa. El desem pleo y muchas otras causas ms.

Del mismo m odo, cuando una empresa ya se encuentra en funcionam ientopuede suceder que quiera expandir sus actividades, pero Podr crecerindefinidamente?, sus productos seguirn siendo aceptados?, qucondiciones hay que cumplir para que no salga del mercado? stas y otrasinterrogantes son las que el empresario debe hacerse para planear lasupervivencia y el futuro de su com paa.

Las oportunidades de crecimiento de una empresa estn relacionadas,entre otros factores, con las posibilidades que representa el mercado, suposicin competitiva y su capacidad de reaccin ante la competencia. Estasoportunidades traen con sigo ciertas necesidades d e recursos.


71/215

Los recursos son limitados y entonces se produce el tpico problemaeconmico: hay que priorizar esas oportunidades porque no pueden abordarsetodas a la vez. La estrategia se basa en el cumplimiento de ciertos principiosque permiten seleccionar las oportunidades ms adecuadas para cadamomento. Estos principios son los siguientes:a) Escasez. Los recursos monetarios son escasos y hay que adaptarse a ellos.b) Eficiencia. La asignacin de los recursos escasos debe realizarse con

criterios de eficiencia.c) Oportunidad. De la eleccin del momen to adecuado depender el xito de la

operacin.d) Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para responder a los cambios

estratgicos.Todo crecimiento trae consigo necesidades de financiamiento y a la vez

genera recursos.Las necesidades provocadas por el crecimiento se refieren a las

inversiones primordiales o requerimientos de capital de trabajo tradicionales.Los recursos que gene ran el crecimiento se basan e n el flujo de caja, es decir,en las util idades de spus d e impuestos y amortizaciones.

Si confiramos en que el potencial de crecimiento de la empresanicamente est determinado por su capacidad de autogeneracin, entoncesrenunciaramos a una parte importante de las posibilidades estratgicas.


72/215

Se puede potenciar ms el crecimiento con recursos adicionales, como lacontratacin de deuda a largo plazo o la aportacin de capital. Tambin haynecesidades adicionales que disminuyen la potencialidad, por ejemplo, unapoltica de dividendos elevados, o la amortizacin exigible a largo plazo.

Lo importante ser equilibrar las necesidades con los recursos disponibles.La empresa busca permanentemente, determinado nivel de equilibrio,

definido por los objetivos estratgicos.Se intenta conseguir este equilibrio a nivel interno, diseando una

estructura de relaciones (sistema) que permita a la funcin limitante tener unacapacidad superior a la mnima necesaria para conseguir los objetivosestratgicos planeados.

Se trata de conseguir "la masa crtica," entendida como el conjunto decapacidades suficientes y equilibradas para abordar determinado volumen deactividad, consiguiendo el aprovechamiento mximo de la estructura (economade escala) para permitir a la empresa sobrevivir y desarrollarseestratgicamente.

Es necesario un equilibrio con el entorno. El mercado evoluciona y entrelos elementos que cambian o alteran su comportamiento est su propiocrecimiento. Un mercado que crece es un atractivo para nuevos competidores,si se dejan espacios libres.


73/215

Se necesita un tamao mnimo para ocupar una posicin dentro delmercado, si no es as seremos una vctima ms de la mortalidad de lasempresas.


74/215

b) Tipo de cambioc) Tasa de intersd) Impuestose) Mercado (competencia, segmentos, precios, etctera).

2. Polticos:a) Sistem a polticob) Centralizacin-descentralizacinc) Legislacind) Centros de podere) Tiem pos polticos

3. Sociales:a) Demografab) Niveles de consum oc) Educacind) Segm entacin de la poblacine) Asis tencia y bienestar social

4. Tecnolgicos:a) Vida del productob) Capa cidad de produccinc) Optimizacin de insumosd) Tecnologa de mercado

Indicadores estratgicos generadores de expectativas de crecimientoeconmico:


75/215

a) Apertura de nuevos negociosb) Am pliacin del crdito al insumoc) Crecim iento del crdito a la expan sin fabrild) Aum ento en los pedidos de bienes de capitale) Baja en el dficit comercialf) Crecimiento en los ingresos personalesg) Incremento en la construccin de casas-habitacinh) Aum ento en los pedidos de bienes de consum oi) Mayor gasto perso nalj) Optimismo de los directores de comprask) Au me nto en el dficit comercial.

Por lo general existen tres tipos de escenarios que se construyen a partirde los indicadores estratgicos:1. Optimista2. Pesimista3. ModeradoLimite de C recimiento de la E mpresa

El lmite financiero puede establecerse con bastante precisin. Enprincipio, los recursos deberan ser iguales o mayores que las necesidades ypueden ser los que se generen con el propio crecimiento, o los que puedenobtenerse externamente.


76/215

5.1.3. Planes FinancierosPlanes Financieros a Largo Plazo (Estratgicos)

Los planes financieros a largo plazo (estratgicos) determinan las accionesfinancieras planeadas de una empresa y su impacto pronosticado, duranteperodos que varan de dos a diez aos. Es comn el uso de planesestratgicos a cinco aos, que se revisan conforme surge nueva informacin.Por lo comn, las empresas que experimentan altos grados de incertidumbreoperativa, ciclos de produccin relativamente cortos, o ambos, acostumbranutilizar perodos de planeacin ms breve. (Gitman L., Admn. Financiera,Pag .461).

Los planes financieros a largo plazo forman parte de un plan estratgicointegrado que, junto co n los planes de produccin y de mercadotecnia, gu a a laempresa hacia el logro de sus objetivos estratgicos. Estos planes a largo plazoconsideran las disposiciones de fondos para los activos fijos propuestos, lasactividades de investigacin y desarrollo, las acciones de mercadotecnia y dedesarrollo de productos, la estructura de capital y las fuentes importantes definanciamiento; tam bin incluyen la terminacin de proyectos existentes, lneasde productos o lneas de negocios, el reembolso o el retiro de las deudaspendientes y cualquier adquisicin planeada. Una serie de proyectos deutilidades y presupuestos anuales sustentan dichos planes. (Gitman L., Adm n.Financiera, Pag.461).


77/215

Planes Financieros a Corto Plazo (Operativos)Los planes financieros a corto plazo (operativos) especifican las acciones

financieras a corto plazo y su impacto pronosticado. Estos planes abarcan amenudo un periodo de uno a dos aos. La informacin necesaria fundamentalincluye l pronostico de ventas diversas formas de datos operativos yfinancieros. La informacin final comprende varios presupuestos operativos, elpresupuesto de efectivo y estados financieros por forma. La planeacinfinanciera a corto plazo comienza c on el pronstico de ventas. A partir de ste,se preparan los planes de produccin, que toman en cuenta los plazos deentrega (preparacin) e incluyen los clculos de los tipos y las cantidades dematerias primas que se requieren. Con el uso de estos planes, la empresapuede calcular los requerimientos de mano de obra directa, los gastosindirectos de fabricacin y los gastos operativos. Una vez realizados estosclculos se prepara el estado de resultados pro forma y el presupuesto deefectivo de la empresa. Con la informacin necesaria bsica (el estado deresultados pro forma, el presupuesto de efectivo, el plan de disposicin defondos para activos fi jos, el plan de fnanciamiento a largo plazo y el balancegeneral de periodo actual) se elabora finalmente el balance general pro forma.(Gitman L., Admn. Financiera, Pag.461).

El diagrama de flujo describe el proceso de planeacin financiera a cortoplazo, desde l pronostico de ventas inicial hasta la elaboracin del presupuestode efectivo, el estado de resultados pro forma y e l balance general (Ver G rficaNo.1).


78/215

Estadod e PresupuestoResultados DePro forma Efectivor

Grfica No.1

BalanceGeneral

Pro forma

Plande ,DisposicindeFondos^

ipara ActivosFijos


79/215

5.2 . Form u lac in de Est ra teg ias de P laneac in5.2.1 Estrateg ia de Produccin

El plan estratgico de produccin que en esencia es parte del plan denegocios de la empresa, fija a mediano y largo plazos, lo que producir enfuncin del mercado o mercados donde desee operar; asimismo, ste nivel deplan establece las estrategias generales de produccin e n cuanto a orientacintecnolgica, lugar y ventajas competitivas deseadas, en funcin alposicionamiento que al plan de negocios establece como objetivo tanto para laorganizacin co mo para sus productos.Desarrollo del Plan Estratgico de Produccin Primer paso. Consiste en el establecimiento de los objetivos que se

pretenden c on la formulacin y puesta en ope racin del plan; Segundo paso. Identificacin de la carencias y/o necesidades varias para

cumplir con los objetivos planteados, para el rea de produccin en el planestratgico;

Terce r paso. Del anlisis de las carencias y neces idades especificadas en elpunto anterior, se desarrollan diversos proyectos para solucionar losproblemas y satisfacer las carencias del rea de produccin.

Cuarto paso. Corresponde a la formulacin de estrategias que debern regirel desenvolvimiento de las acciones relativas al plan de produccin; el tipo ynmero de estrategias puede ser muy variado y depender de la situacin


80/215

real de cada empresa, adems de su cultura organizacional y estilos degerencia que se m anejan en cada una de ellas, pero dentro de ese universode estrategias las ms com unes son:a) Estrategias con respecto a la actualidad tecnolgica.b) Estrateg ias en cuanto a la estanda rizacin o adap tacin de los productos

a las caractersticas diferentes de mercados y/o clientes.c) Estrategias con respecto a la investigacin y desarrollo de nuevos

productos.d) Estrategias con respecto a la utilizacin de subcontratacin en los

procesos de produccin.e) Estrateg ias con respecto a la variabilidad de prod uctos.f) Estrategias en cuanto a la fuerza de trabajo de l rea de produccin.g) Estrateg ias con respecto al diseo.h) Estrateg ias con respecto a la ubicacin de la planta.i) Estrategias con respecto a la calidad de proceso s y productos.

Quinto paso. Para asegurarnos que el plan de produccin cumpla en calidady tiempo con los objetivos que se propone, es conveniente identificar yoperar los parmetros de control, adems de los ndices e indicadores degestin que permitan oportunamente identificar problemas y corregirdesviaciones.Dentro de los parmetros de control, tenemos los siguientes:a) Volum en real contra el terico.


81/215

b) Vo lum en de ven ta actual contra el histrico.c) Porcentaje de productos con defecto y anlisis por tipo de de fecto.d) Nivel de despe rdicios.e) Observanc ia de tiempo tericos de produccin.f) Eva luacin de costos reales contra costos estndar.g) Nm ero de accidentes y gravedad de los mismos.h) Rotac in de personal.i) Nm ero de reclamaciones o devoluciones a causa del producto,

haciendo anlisis de las causas. Sexto paso. Consiste en la elaboracin del programa de trabajo, indicando

actividades, duracin estimada de cada una de ellas, fecha planeada deinicio, recursos asignados, fecha de terminacin, fechas de revisin deavance , responsables, etc..

Sptimo paso. Corresponde a la formulacin del presupuesto y flujo defondos que indique el monto de recursos financieros y la fecha en que debanser e jercidos.


82/215

5.2.2 Estrateg ias FinancierasEn la estrategia financiera se toma en cuenta la situacin patrimonial de la

empresa, y se calculan los resultados econmicos y financieros.Se detalla analticame nte un ao y en forma global entre tres y cinco, para

el horizonte inmediato se pronostica generalmente por mes o trimestre, lo cuales importante, ya que en el flujo financiero el comportamiento en periodoscortos puede afectar significativamente el resultado cuando la actividad no esestable.

Un modelo de planeacin financiera debe estar compuesta de ciertoselementos:a) Un Pronstico de Ventas.b) Elaboracin de Estados Pro forma.c) Requerimiento de Activosd) Requerimientos de Capitale) Supuestos Econmicos


83/215

5.2 .3 Est ra teg ia de Recurs os Hum anosLa planeacin de una estrategia de recursos humanos es un paso crtico

para la administracin. Cualquier error podra dejar a la compaa sinempleados para mantener la produccin al nivel que la deman da requiere.

Oferta y demanda son factores muy importantes en la planeacin derecursos humanos. El pronstico comienza con estimaciones de demanda, elnmero y tipo de em pleados que necesitar en los diversos m om entos.

Los cuatro pasos principales en la planeacin de recursos humanos sonlos siguientes:1. Planeacin de necesidades futuras, cuntas personas con determinadas

habilidades necesitar la organizacin para permanecer en operacin en unfuturo cercano?

2. Planeacin de equilibrio futuro, cuntas de las personas actualmenteempleadas se espera que permanezcan en la organizacin? La diferenciaentre este nmero y el que necesitar la organizacin nos lleva al siguientepaso.

3. Planeacin del reclutamiento y la seleccin o de despidos. de qu man erapuede la organizacin conocer e l nmero de empleados que necesitar?

4. Plane acin de desarrollo, cmo debera adm inistrarse el adiestram iento ymovimiento de los individuos dentro de la organizacin, de modo que statenga la seguridad de contar siempre con un nmero suficiente de personalexperto y capaz?


84/215

Para llevar a cabo las etapas anteriores, los gerentes de un programa deplaneacin de recursos humanos han de atender a varios factores. El factorprimario es el plan estratgico de su empresa. La estrategia bsica y las metas,los objetivos y tcticas detalladas para ponerla en practica definirn lasnecesidades de personal en la organizacin.

Otro factor que deben tomar en cuenta los gerentes es el cam bio potencialen el ambiente externo de la organizacin. Esto puede signific

tesis analisis de los metodos de planeacion financiera

Documents