técnicas de negociación para emprendedores

8/19/2019 Técnicas de Negociación Para Emprendedores

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C O M U N I D A D VA LE NC IA NA

CENTROS EUROPEOS DEEMPRESAS INNOVADORAS

S T R A T E G I A S

Técnicas deNegociación

para Emprendedores



EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana(CEEI CV)

DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana(CEEI CV)

Este manual ha sido elaborado por Alejandro Hernández Seijo

© 2014 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia) Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnológic 46980 Paterna (Valencia)

DISEÑO Debase Estudio Gráfico

MAQUETACIÓN Selket Comunicación

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titularesde Copyright, bajo una sanción establecida por Ley, la reproducción total oparcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la re-prografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediantepréstamo público.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (InstitutoValenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) através del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del Programade Asistencia al Emprendedor.



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www.redceei.comwww.emprenemjunts.es

Financiado por:

INSTITUTO VALENCIANO DECOMPETITIVIDAD EMPRESARIAL



I n d i c e I n d i c e

1. LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN 7 1.1 ¿POR QUÉ DEBE APRENDER A NEGOCIAR UN EMPRENDEDOR? 1.2 CÓMO IDENTIFICAR QUE ESTOY EN UNA NEGOCIACIÓN 1.3 LA INTERDEPENDENCIA 9

1.4 FASES DE LA NEGOCIACIÓN 9

2. LA NEGOCIACIÓN COMPETITIVA 16 2.1 VALOR DE LAS ALTERNATIVAS PARA UN ACUERDO NEGOCIADO 18

2.2 ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES 19

2.3 TÁCTICAS 20 2.4 POSICIONES ADOPTADAS DURANTE LA NEGOCIACIÓN 2.5 TÁCTICAS DE CIERRE DEL ACUERDO 25 2.6 TÁCTICAS DE PRESIÓN 26 2.7 CÓMO NEUTRALIZAR LAS TÁCTICAS DE PRESIÓN 2

3. LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA 31 3.1 EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

4. CONCLUSIONES 36



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TÉCNICAS DENEGOCIACIÓN PARA

EMPRENDEDORES



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1.1 ¿POR QUÉ DEBE APRENDER ANEGOCIAR UN EMPRENDEDOR?

Emprender es una carrera de fondo. En esta carrera de lar-

ga duración nos encontraremos con obstáculos muy varia-dos, algunos conocidos y otros que iremos descubriendoconforme desarrollemos nuestro proyecto. Entre todas lasdificultades que pueden aparecer,la negociación estarásiempre presente , porque en el camino tendremos que re-lacionarnos con multitud de personas con distintos interesesy con algunas de ellas, ineludiblemente, tendremos que lle-gar a acuerdos.

Negociamos todo el tiempo. Las parejas negocian para de-cidir dónde pasar las vacaciones. Los amigos negocian paraelegir donde cenar. Los directivos negocian para distribuirselos recursos. Las empresas negocian para compra materiasprimas y vender sus productos. Los abogados negocian paraalcanzar acuerdos antes de interponer una demanda. Una ne-gociación no es un proceso reservado para el cuerpo diplo-mático, los vendedores estrella o los fervientes defensoresde una causa organizada: es algo que todos hacemos, casi adiario. Si bien lo que está en juego no es tan trascendentalcomo un acuerdo de Paz internacional o una fusión cor-porativa, todos negociamos cosas con distintos grados derelevancia como, por ejemplo, las condiciones de un acuerdocomercial, el salario en un empleo o qué programa de tele-

visión veremos juntos en el sofá.

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LA NATURALEZA DE LA NEG




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Las negociaciones ocurren por varias razones y tie-nen las siguientes finalidades:

1. Acordar cómo compartir o dividir un recursolimitado, como una propiedad, un terreno o eltiempo

2. Crear algo nuevo que ninguna de las partes pue-de hacer por sí sola

3. Resolver un conflicto entre las partes

Hay veces que las personas no negocian porque noreconocen que se encuentran en una situación denegociación. Al elegir opciones diferentes, no consi-guen alcanzar sus metas, obtener lo que necesitan, nicontrolar sus problemas como les gustaría. Como noreconocen la necesidad de una negociación y carecende las habilidades necesarias, cometen errores al lle-var adelante una tarea que desconocen.

Algunas personas creen que negociar es utilizar algu-nas trampas y ventajas para conseguir lo que quieren.Otras piensan que negociar es, simplemente, intentar

conseguir los objetivos que uno se propone a costade la otra parte. Sin embargo, negociar es un cami-no, una aventura donde no hay fórmulas mágicas. Esun proceso de búsqueda conjunta de soluciones paratratar de conseguir un acuerdo que satisfaga razo-nablemente a ambas partes .

1.2 CÓMO IDENTIFICAR QUE ESTOYEN UNA NEGOCIACIÓN

Todas las situaciones de negociación tienen las mis-mas características fundamentales:

1. Existen dos o más partes, grupos, personas uorganizaciones con intereses aparentementecontrapuestos.

2. Existe unconicto de necesidades y deseos en-tre ellos, es decir, uno no quiere necesariamentelo mismo que el otro, y las partes deben buscaruna manera de resolver el conflicto.

3. Las partes negocian por decisión propia, porquepiensan que puedenobtener un acuerdo mejor al negociar que aceptando lo que la otra parte

voluntariamente les concede o permite. La ne-gociación es un proceso voluntario. Negociamosporque pensamos que podemos mejorar nuestroresultado, en comparación con sólo aceptar loque ofrece la otra parte. Es una estrategia acep-tada por decisión propia; rara vez nos piden quenegociemos y mucho menos nos obligan a ello.

4. Cuando negociamos, esperamos un proceso de“dar y recibir” que es fundamental para que lanegociación ocurra. Al principio pueden discutiracaloradamente por lo que quieren, pero al fi-

nal modificarán su posición inicial para alcanzarun acuerdo intermedio entre sus posiciones. Sinembargo, en las negociaciones verdaderamentecreativas las partes inventan una solución no-vedosa que cumple los objetivos de todas laspartes.

5. Las partes prefieren negociar y buscar un acuer-do en vez de luchar abiertamente o llevar ladisputa a una autoridad superior para resolverla.Una negociación ocurre cuando las partes pre-fieren intentar su propia solución para resol-ver el conflicto, cuando no existe un conjuntode reglas o procedimientos fijos o establecidosacerca de cómo enfrentarlo, o cuando eligen evi-tar esas reglas.

6. Una negociación exitosa implica gestionar lascuestiones explícitas y tangibles como el pre-cio o los términos de un acuerdo y los intangi-bles como la motivación implícita que afecta aambas partes. Ejemplos de intangibles son:

• la necesidad de ganar o vencer a la otraparte o evitar perder ante los demás

• la necesidad de verse bien, competente yseguro ante las personas que representa

• la necesidad de defender un principio im-portante e inamovible

• la necesidad de parecer justo para protegerla propia reputación

Los factores intangibles tienen una enorme in-fluencia en los procesos y resultados de una ne-




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TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN PARA EMPREN

gociación porque afectan a nuestro juicio acercade lo que es justo, correcto o adecuado al tratarel precio o los términos del acuerdo.

Hay ocasiones en las que se debe evitar una ne-gociación y es mejor, más ventajoso, defender elpropio territorio para salir ganando. Por ejemplo:

• Cuando negociar significa perder terreno: si anteuna situación puedo perder todo, es mejor elegirotras opciones distintas a la negociación.

•Cuando nos quedan pocas existencias de un pro-ducto muy demandado, lo mejor no es negociarsino aumentar los precios.

• Cuando las peticiones no sean éticas: si la con-traparte pide algo que no podemos proporcio-narle porque es ilegal, poco ético o moralmenteinadecuado. Si nuestra reputación está en riesgo,a la larga perdemos.

• Cuando no obtenemos nada con el resultado. Sininterés, tenemos todo por perder y nada por ga-

nar.• Cuando no tenemos tiempo: si la presión del

tiempo funciona en nuestra contra seguramentenos conformaremos con menos de lo que acep-taríamos en otra situación, cometeremos erroresy pasaremos por alto algunas implicaciones denuestras concesiones.

• Cuando actúan de mala fe, lo mejor es desacre-ditar a la contraparte y detener la negociación.Si no podemos confiar en la manera de negociar

mucho menos lo haremos de su palabra.• Cuando esperar puede mejorar nuestra posición:

si hay una gran probabilidad de ganar terrenocon un retraso, lo mejor es esperar.

• Cuando no estamos preparados. Si no estamospreparados nos arrepentiremos de lo que hemosdicho o hecho al terminar la negociación. Losmejores resultados se obtienen cuando reunimospreviamente información y ensayamos la nego-ciación.

1.3 LA INTERDEPENDENCIALa interdependencia es una característica propia delas situaciones de negociación pues para lograr losobjetivos o los resultados deseados las partes debennecesitarse entre sí. Es decir, deben coordinarse paralograr sus objetivos, o deben elegir colaborar porqueel resultado posible es mejor que el que pueden lo-grar al trabajar solas.

Las relaciones entre las partes se caracterizan pue-den ser de tres maneras:

• Independientes : las partes son capaces decumplir sus necesidades sin la ayuda y el apoyode los demás.

• Dependientes : una de las partes debe basarseen la otra para obtener lo que necesita, y comoparte dependiente tiene que aceptar y conciliar-se con sus caprichos. Por ejemplo, si un em-pleado depende por completo de su patrón paratener un puesto y un sueldo, deberá realizar eltrabajo como le indican y aceptar el sueldo quele ofrecen o quedarse sin nada.

• Interdependientes : las partes tienen metas re-lacionadas y se necesitan entre sí para lograrsus objetivos. Por ejemplo, en un equipo quequiere desarrollar un proyecto, ninguna personapuede culminar el trabajo por sí sola. Para queel grupo alcance sus metas, cada persona ha deconfiar en los otros miembros del equipo paraque aporten tiempo, conocimientos y recursos,y así coordinar esfuerzos. Tener metas inter-

dependientes no significa que todos quieran onecesiten exactamente lo mismo. Los diferentesintegrantes del equipo de un proyecto puedennecesitar cosas distintas, pero deben colaborarentre sí para alcanzar sus metas.

1.4 FASES DE LA NEGOCIACIÓNComo la negociación es un proceso, la podemos dividiren una serie de fases concretas. La siguiente secuen-cia se puede aplicar en cualquier ámbito, aunque lasocho fases no tienen por qué darse en un orden fijo,ni tienen la misma importancia en todos los casos.




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1.4.1 LA PREPARACIÓNPreparar bien la negociación es la vía más segurapara lograr el objetivo que te propongas. El trabajoque hagamos o dejemos de hacer antes de llegar alespacio de negociación se reflejará en el margen demaniobra que dispondremos cuando lleguemos a ella.Es más, un negociador mal preparado actuará de ma-nera reactiva frente a los acontecimientos y no podrátomar la iniciativa por lo que, antes o después, pondráen evidencia su ignorancia. En esta situación, la otraparte se dará cuenta, ganará seguridad en sí mismo yelevará el nivel de sus exigencias. Por tanto, la fasede preparación es la adecuada para definir las metasy cómo conseguirlas.

En esta primera fase podemos distinguir estos cuatroaspectos:

a. Los objetivos. El aspecto central de esta fasees establecer los objetivos propios y deducir losde la otra parte, así como explicitar el orden deprioridad de éstos. Para ello debemos recabarinformación sobre la otra parte, sus verdaderosintereses, sus motivaciones, etc.

b. La información. En esta fase debemos bus-car información sobre la otra parte, y valorar lainformación que estamos dispuestos a dar, enqué momento y de qué forma. Por regla general,los negociadores tienden a ocultar o maquillar lainformación, lo que puede llevarnos a perder eltiempo con discusiones sin sentido. Como raravez tendremos una información completa, lasnegociaciones se pueden convertir en un ‘jue-

go’ imprevisible, y también divertido. Es lógicopensar que cuanta más información recojamossobre la otra parte (situación personal, histo-rial comercial, estilo negociador, personalidad,intereses, motivaciones…), tanto mejor será elacuerdo al que se llegue. Aun así, no debemosperder de vista los dilemas del negociador: cuálserá la propuesta inicial y hasta dónde permi-tiremos modificarla, cuándo pararse y asegurarposiciones; en cualquier caso, disponer de infor-mación de calidad ayudará a decidir lo que debehacerse y cuándo debe hacerse.

c. La estrategia. Si bien la planificación de la es-trategia constituye una parte importante de lapreparación, debemos evitar que los planes deacción sean tan rígidos que nos impidan reaccio-nar y modificarlos ante los hechos surgidos en elcurso de la negociación.

d. Las tareas. En toda negociación hay que lle-var a cabo tres tareas fundamentales: dirigirla conversación, realizar síntesis y observar elproceso:

• Dirigir es llevar las riendas de la negocia-ción, hacer propuestas, tratar las concesio-nes y solicitar los aplazamientos o suspen-siones cuando convengan

• Sintetizar significa formular preguntas, acla-rar lo que se pida y resumir generalidades

• Observar supone escuchar, captar e inter-pretar las señales, prestando especial aten-ción a la comunicación no verbal y a lasincongruencias entre aquello que se dice y

como se expresaCuando exista un equipo negociador, estas ta-reas se repartirán entre los miembros del grupo.Si la negociación la lleva a cabo una sola perso-na, ésta deberá asumir todas las funciones.

1.4.2 LA DISCUSIÓN

Como hemos visto, las personas negociamos porquetenemos, o creemos tener, un conflicto de derechoso intereses. Cuando las partes se reúnen por primera

vez es cuando son más conscientes de sus diferen-cias y cuando mayor es la desconfianza mutua. De ahíque suela haber más tensión y se puedan romper lasnegociaciones al poco de empezar si no se consiguedesarrollar una discusión positiva entre las partes.

El desarrollo de la fase de discusión afecta a la mar-cha y al resultado de las negociaciones. La discusiónno se limita a los primeros contactos, ya que éstafase puede volver a aparecer una y otra vez durantetodo el proceso. La fase de discusión es una opor-tunidad para estudiar a la otra parte, obtenerinformación sobre sus objetivos, compromisos e




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intenciones y hacer que operen a nuestro favor.La discusión nos permite explorar los temas que nosseparan de nuestro opositor, sus actitudes, interesese inhibiciones. Y nos ofrece una buena oportunidadpara romper prejuicios y contrastar las hipótesis quehicimos sobre él durante la preparación. Si cono-cemos una serie de cosas sobre su postura que élno sabe que conocemos, podemos poner también aprueba su franqueza o en último extremo, su inte-gridad.

Para que esta fase sea fértil, la discusión debe serpositiva y para ello hay que escuchar más y hablarcon propiedad. Cuando hablamos tenemos que pro-curar utilizar eficazmente el tiempo del que dispo-nemos haciendo preguntas positivas que animan a laotra parte a explicar y razonar su postura:“¿A qué sereere?” “¿Podría ponerme un ejemplo?” “¿Por qué leinteresa esta propuesta?” , etc.

De todas maneras, es legítimo que expliquemos lasrazones de nuestra oposición, total o parcial, a lo quenuestro interlocutor propone porque, en caso con-trario, estaríamos debilitando nuestra posición nego-ciadora. Es más, al cuestionar la posición de la otraparte en la forma en que la presenta, no estamos so-cavando las bases de la negociación, sino preparandoel camino para el avance, creando una plataformadesde la que dar los pasos siguientes.

1.4.3 LAS SEÑALES

Para facilitar el acuerdo, las partes deben hacer mo-vimientos de aproximación mutua. Pero claro, ¿cómopodemos asegurar que un movimiento nuestro iráacompañado por otro de la parte contraria? En cual-quier caso, conviene siempre premiar los movimien-tos hacia el acuerdo de la otra parte y penalizar losmovimientos hacia el desacuerdo.

Por tanto, la forma de manejar bien las concesionesconsiste en desarrollar la habilidad de hacer señales.La señal es un medio que utilizan los negociadorespara indicar su disposición a negociar sobre algoo no ceder terreno . Por ejemplo, las afirmacionesque se hacen al principio de una negociación como:

“no estoy dispuesto a aceptar ese aplazamiento en el

pago” o “esa propuesta habría que matizarla mucho”son señales de dureza para medir la flexibilidad yla capacidad de respuesta de la otra parte. Preguntascomo:“¿Cuándo podré realizar el pedido?” o “¿Cuándolo tendría instalado en mi empresa?” son señales deinterés y disposición para continuar con la negocia-ción.

Las ventajas de saber emitir e interpretar señales sonclaras. Pueden servir para contrastar percepciones,identificar prejuicios, fijar límites y guiar la conver-sación para mejorar las propuestas.

De ahí la necesidad de que los negociadores sepanescuchar: cuando hablan más que escuchan, no suelencaptar las señales de la otra parte. Asentir con lacabeza, inclinar el cuerpo hacia delante y sonreír, sonseñales no verbales que indican una actitud positiva.Fruncir el ceño, bostezar o cruzar los brazos sonseñales de desinterés o negatividad.

1.4.4 LAS PROPUESTAS

En esta fase el lenguaje ha de ser exploratorio y no

comprometedor. No debe forzarse el ritmo, sino quedebemos ir despacio y tener paciencia. Las propues-tas serán más específicas en la fase de intercambio,pero en la discusión se necesitan unos avances cau-telosos, no unas ofertas arriesgadas e inequívocas. Noconviene ni empezar cerca de nuestro límite superior,pues apenas nos dejaría terreno para movernos, niempezar muy alejados de tal límite, pues ello nosobligaría a movernos mucho. Lo aconsejable es em-pezar de forma realista, y moverse moderadamente.

Una manera de mejorar la presentación de una pro-puesta es separar ésta de las justificaciones de lamisma, exponiendo con claridad su contenido y de-jando las explicaciones para cuando surjan dudas; encaso contrario, si mezclamos todo, puede parecerque nos disculpamos y la otra parte podría tratar deobligarnos a hacer concesiones.

Por otro lado, al recibir una propuesta podemos su-gerir tres reglas importantes:

• Escuchar con atención

• No interrumpir nunca la exposición de las pro-




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puestas• No rechazarlas inmediatamente

Es mejor tratar a la propuesta y a su autor con ciertorespeto: escuchar la propuesta, hacer preguntas acla-ratorias para obtener señales y pedir tiempo antes dedar una respuesta. Un ‘no’ rotundo sin más explicaciónno sirve para nada, lo único que hace es llevarnos devuelta a la discusión e incluso la ruptura.

Por último, en esta fase conviene hacer uso de losdescansos para revisar y valorar la negociación enrelación con lo objetivos propios y los objetivos esti-mados de la otra parte, y reajustar nuestra estrategiasi fuera necesario.

Finalizadas estas cuatro primeras fases, las dos si-guientes constituyen las más intensas del proceso denegociación: el montaje del ‘paquete’ y el intercambio.Estas fases exigen mayor atención y práctica, porquees aquí donde se gana el dinero y las satisfacciones.Todo el proceso anterior ha ido dirigido precisamentea estas dos etapas.

1.4.5 EL ‘PAQUETE’

El montaje del ‘paquete’ se realiza en función de lasrespuestas dadas a los movimientos de apertura rea-lizados en el curso de la negociación y su propósitoes facilitar que las partes avancen hacia una posiciónde acuerdo. El ‘paquete’ no es una lista de peticio-nes o propuestas iniciales donde presentar nuestrosobjetivos a la otra parte sino que está formado pornuestros objetivos revisados en función de las reac-ciones que hemos ido observando de la otra parte alo largo de la negociación.Lo interesante del montaje del ‘paquete’ es que, ensu conjunto, no suele ofrecer nuevas concesiones,sino que puede eliminar concesiones otorgadas pre-viamente y sustituirlas por otras si se ve que asíel resultado global va a resultar más atractivo parala otra parte. En todo caso, los negociadores debenmontar el ‘paquete’ de sus propuestas con una mentereceptiva y comprensiva de los miedos que impidena la otra parte aceptar un acuerdo. Por tanto, lasreglas son:

1. Dirigir el ‘paquete’ a los intereses de la otra par-te

2. Montarlo con elementos que ayuden a eliminarsus miedos

3. Pensar creativamente en todas las posibles va-riables

4. Valorar las concesiones desde el punto de vistade nuestro opositor, pues lo que tiene conse-cuencias pequeñas para nosotros puede tener unvalor inmenso para la otra parte

De ahí que debamos valorar nuestras concesionesdesde la posición de la otra parte y no sólo de lanuestra. Por consiguiente, antes de hacer una conce-sión, convendría hacerse estas preguntas:

1. ¿Qué valor tiene la concesión para la otra parte?

2. ¿Qué perdemos nosotros al realizarla?

3. ¿Cuánto nos cuesta?

4. ¿Qué queremos a cambio?Por muy bajo que sea para nosotros el valor de unaconcesión, si ésta es importante para nuestro opo-nente, démosle valor, retengamos la concesión y ha-gamos que nos sirva para alcanzar nuestro objetivo.Esto es más valioso cuando nuestro opositor pidealgo que, sin saberlo, teníamos intención de ofrecerleen todo caso.

El negociador que está montando un paquete retendráestas conexiones y las introducirá en el paquete pre-sentándolas como muy importantes, nunca como algosin coste alguno. Ahora bien, dado que el paqueteconduce hacia el terreno del intercambio, debemosincluir en él puntos que puedan ser modificados ointercambiados con la otra parte. Esta es la razón porla que no debemos eliminar de nuestras propuestasiniciales todo aquello que resulte inaceptable a nues-tro opositor. Dejémosle que sea él quien las eliminemediante concesiones por nuestra parte. De hecho,cuanto más material de intercambio tengamos, mejorpara nosotros y mayores las probabilidades de llegar

a un acuerdo.




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1.4.6 EL INTERCAMBIOEs la parte más intensa del proceso de negociación yambas partes han de estar muy atentas a lo que ha-cen. Se trata de obtener algo a cambio de renunciar aotra cosa. Aquí la regla más importante es quetodapropuesta y toda concesión sean condicionadas .Por ejemplo:“si vosotros aceptáis X, nosotros aceptamos Y” , “siempre que vosotros aceptéis X, nosotrosaceptamos Y” . Es importante observar que la formade presentar la propuesta de intercambio, tanto lacondición como la oferta, han de ser concretas:“Sivosotros aceptáis/hacéis…, entonces, y sólo entonces, nosotros aceptamos/hacemos algo” .

No debe darse nada gratis, sino que cada concesiónnuestra debe ir seguida de una concesión de la otraparte. Con ello conseguimos dos cosas:

• que nuestro opositor reciba una señal clara delvalor que ponemos a la concesión, y en segundolugar,

• le estaremos educando para el intercambio: tie-ne que responder a nuestras concesiones conotras concesiones.

Por el contrario, si no le acostumbramos bien, supon-drá lógicamente que nuestra concesiones son algoque le corresponde por haber ejercido determinadapresión, por derecho o son una señal de nuestra de-bilidad. Y, la mejor manera de hacer esto es empezarpor las condiciones.

1.4.7 EL CIERRE

La negociación es siempre el terreno de lo inestable,lo inseguro y lo movedizo, más aún lo es en esta faseen la que el negociador se enfrenta a dos tipos detensión. La primera es laincertidumbre intrínseca atoda negociación: no saber realmente si hemos con-seguido sacar a la otra parte todas las concesionesposibles, por lo que solemos retrasar la decisión deaceptar lo que nos ofrece en un momento por sipodemos conseguir más. La segunda tensión es laque nos empuja a llegar a un acuerdo antes de quenuestro oponente nos saque más a nosotros. Cuantomás dura la negociación, más tiempo tenemos para

sacar todas las concesiones posibles a nuestro opo-sitor, pero también más tiempo tiene él para hacerlo mismo con nosotros. Por eso, no es raro encontrarnegociadores que incapaces de poner el punto finaly cerrar el trato, siguen negociando, a veces hacien-do concesiones aparentemente pequeñas pero quesumadas tienen un coste impresionante. Para evitaresta situación hay que aprender a utilizar las técnicasde cierre. Si cerramos con éxito una negociación,debemos llegar al acuerdo . No hay otra salida. Uncierre sin éxito nos devuelve por lo general a la fasede discusión y a otro ciclo de intercambio.

El cierre aumentará nuestra confianza y nos llevará alacuerdo con mayor rapidez y menor coste que si es-peramos a que nuestro opositor llegue a la conclusiónde que ya nos ha sacado bastante. Siempre es másfácil saber cómo cerrar que cuándo cerrar. Si inten-tamos cerrar demasiado pronto, nuestro opositor in-terpretará esta señal, en el mejor de los casos, comouna nueva concesión en la fase de intercambio y, enel peor, como un acto provocador y hostil. Puede queno haya acabado aún su fase de intercambio y que

nosotros tratemos repentinamente de cerrar. Si creeque, en ese momento, el intercambio de concesioneses asimétrico (ha dado más de lo que ha recibido yestá esperando a tratar otros temas para conseguiralgunas concesiones que equilibren el intercambio),se opondrá seguramente a abandonar el intercambioy entrar en la fase de cierre.

Un intento de cierre prematuro puede suponer arries-gar la misma posibilidad de cerrar. Y hay que tenermuy claro que la finalidad del cierre es llegar a unacuerdo. Con el cierre estamos lanzando el siguiente

mensaje a la otra parte: “Ahora tiene usted que aceptar las cosas tal como están” . De ahí que tengamosque presentar esta alternativa de forma que quedeclara nuestra determinación de no hacer más conce-siones y que lo que interesa a la otra parte es llegara un acuerdo en ese momento.

Las dos técnicas de cierre más usuales y de mayoréxito son las siguientes:

1. Elcierre con concesión es la forma más fre-cuente en las negociaciones. Equivale a acabarla fase de intercambio ofreciendo una concesión




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para conseguir un acuerdo. Las fases de ela-boración del ‘paquete’ y de intercambio suelenrevelar las áreas más adecuadas para utilizarun cierre con concesión. Estas son las cuatroposibilidades que aquí existen:

b. Conceder una petición importante de nues-tro opositor

c. Ceder en un punto de menor importancia

d. Ceder en uno de los grandes obstáculos dela negociación

e. Presentar una nueva concesión, no exigidaanteriormente pero atractiva para nuestroopositor

De todos modos, somos nosotros quienes tene-mos que decidir sobre la magnitud de nuestrasconcesiones finales. Una concesión grande pue-de no cerrar el intercambio si nuestro opositorsupone que apretándonos, obtendrá aún más. Sila concesión es pequeña, puede ser insuficiente

para animar el acuerdo. Sin embargo, es mejorhacer el cierre con una concesión pequeña quecon una concesión sobre un punto importante,especialmente si ésta afecta a un principio tam-bién importante. De hecho, si abrimos la puertaen estos puntos en el momento del cierre delintercambio, podemos encontrarnos con el re-sultado opuesto al que buscamos: la negociación,en lugar de cerrarse, continúa, ya que nuestraconcesión puede animar a la otra parte intentarconseguir más.

2. El cierre con resumen . Se trata de terminar lafase de intercambio haciendo un resumen de to-dos los acuerdos alcanzados hasta el momento,destacando las concesiones que la otra parte haconseguido de nosotros y subrayando lo ven-tajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntospendientes. Consiste pues en hacer una largalista de las concesiones de cada parte y de lasventajas de un acuerdo. Por ejemplo:“Despuésde tantas horas de trabajo y el largo camino quehemos recorrido juntos sería una pena terminar

fracasando, cuando podemos llegar dignamente

a un acuerdo sobre los temas pendientes” . Estetipo de declaraciones a veces precede y otrassigue al resumen del posible acuerdo. Si la otraparte acepta nuestro argumento responderá que“sí” . Puede que responda “sí, pero…” y dé lavuelta a algunos de los puntos que considerapendientes. En este caso tenemos dos opcionescomo mínimo. Podemos pasar a un cierre conconcesión:“¿Quiere usted decir que si cedemosen este punto aceptará el acuerdo?” o a una de-claración formal de que ésta es nuestra últimaoferta: “He resumido los acuerdos alcanzados.Como puede ver he cedido todo lo que podía ceder en estos puntos. Mi cesto está vacío y prolongar la negociación en la creencia de que hay máses una pérdida de tiempo para ambos. Esta es miúltima posición y creo justo que acepte lo que leofrezco –sin olvidar las importantes concesionesque ya ha obtenido- y rme el acuerdo” . Si la otraparte admite que éste es el fin del camino yquiere un acuerdo, aceptará la propuesta. Si nola acepta, es a nosotros a quienes correspondedemostrar que nos atenemos a nuestra palabra.

1.4.8 EL ACUERDO

El acuerdo es la última fase de la negociación, a laque han ido dirigidas todas las demás.Negociamospara llegar a un acuerdo . El acuerdo es, sin embar-go, un momento muy peligroso. El alivio que suponellegar a la fase final, cuando empiezan a desaparecerlas tensiones, provoca un alto nivel de euforia. Y estaeuforia puede resultar ‘hipnótica’, hacer bajar la guar-dia a los negociadores y descuidar algunos detallesque nos causen interminables problemas posterior-

mente.Cuando llega la ejecución del acuerdo y cada una delas partes tiene su propia versión es cuando surgenlas acusaciones de ‘trampa’, ‘engaño’, ‘trucos, ‘juegosucio’, etc. Este tipo de sentimientos provoca unatensión emocional que tarda mucho en desaparecer.Y lo peor es que es muy probable que ambas partesestén sinceramente equivocadas respecto al conte-nido real del acuerdo. Es fácil creer que se habíaacordado algo cuando en realidad no es así.

La mejor forma de evitar estas malentendidos es




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Hace un año, Antonio decidió mudarse a un lugar máscercano para vivir donde trabajaba. Después de tomaresta decisión, puso en venta su vivienda y empezó abuscar una nueva, sin resultados. Meses después recibióuna oferta de compra y, después de una breve negocia-ción, acordó un precio de venta. Como todavía no habíaencontrado un piso para comprar, propuso el cierre de laventa durante seis meses con el fin de tener más tiempopara encontrar lo que quería. A la compradora, María, nole agradó tener que esperar tanto por los inconvenientesde que un banco le asegurase una tasa de interés para unpréstamo con tanta anticipación. Antonio ajustó el precio

para que María aceptara este retraso, pero era evidenteque se sentiría mucho más contenta si la fecha fueramás cercana.

Había relativamente pocos pisos a la venta en el áreadonde Antonio quería vivir y ninguno cumplía sus expec-tativas. A los pocos meses se puso en venta una viviendaque le gustó. El vendedor, Luis, fijó el precio en 145.000

, que era 10.000 más caro de lo que Antonio espe-raba, pero 5.000 menos de lo que estaba dispuesto apagar. Antonio sabía que cuanto más pagara por el piso,menos dinero dispondría para hacer algunas modificacio-nes, comprar muebles y nuevos electrodomésticos.

LA NEGOCIACIÓN COMPETIT02




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El ejemplo anterior presenta los elementos básicosde una negociación competitiva o de tipo ganar-perder . En un caso de negociación competitiva, lasmetas de una de las partes suelen estar en conflictocon las metas de la otra parte. Los recursos sonfijos y limitados, y ambas partes quieren sacar elmayor beneficio. Como resultado, cada parte utilizaráun conjunto de estrategias para maximizar lo que lecorresponda. Una estrategia importante es protegercuidadosamente la información: una parte proporcio-na información a la otra sólo cuando representa unaventaja estratégica. Al mismo tiempo, es muy con-veniente obtener información de la otra parte paramejorar el poder de negociación. Un caso de este tipoes básicamente una competencia sobre quién va aobtener más de un recurso limitado, el cual suele serel dinero. El que una o ambas partes consigan o nosus objetivos dependerá de las estrategias y tácticasque empleen.

Para muchas personas, las estrategias y tácticas deuna negociación competitiva representan una verda-dera negociación, les atrae esta visión de la negocia-

ción dura donde las personas discuten y defiendensus puntos de vista. Por ese motivo, todos los nego-ciadores necesitan conocer cómo contrarrestar susefectos y que estas tácticas competitivas tambiénpueden ser contraproducentes y costosas. Suelenprovocar que las partes que negocian se concentrenmás en las diferencias e ignoren lo que tienen encomún. No obstante, estos efectos negativos, las es-trategias y las tácticas de la negociación competitivason muy útiles cuando un negociador quiere maximi-zar el valor obtenido en un solo acuerdo, cuando larelación con la otra parte no es importante y cuandose está en la etapa de declarar un valor en las ne-gociaciones.

Utilizaremos el ejemplo anterior para describir cómofunciona un proceso de negociación competitiva. Enla compra del nuevo piso de Antonio se mencionaronvarios precios:

1. El solicitado por Luis

2. El que Antonio preferiría pagar por la vivienda

3. El precio por encima del cual Antonio no compraría

Estos precios representan puntos importantes en elanálisis de cualquier situación de negociación com-petitiva.

El precio que prefiere Antonio es elpunto objetivo ,aquel en el cual al negociador le gustaría concluir lasnegociaciones, su aspiración.

El precio más allá del cual no irá es elpunto de re-sistencia , una línea de referencia del negociador: lomáximo que pagará como comprador (si fuese ven-dedor, sería la cantidad más pequeña que aceptará).

Por último, elprecio solicitado es el que ha sidoestablecido por el vendedor. Antonio puede decidircontrarrestar el precio solicitado por Luis con suoferta inicial: la primera cantidad que mencionará alvendedor.

¿Cómo decide Antonio una buena propuesta inicial?Si Antonio abriera la negociación en su punto ob-jetivo (135.000 ) y después tuviera que hacer unaconcesión, esta primera concesión lo alejaría de supunto objetivo y lo acercaría a su punto de resisten-cia. Si realmente quiere lograr su objetivo debe haceruna propuesta inicial más baja que su punto objetivocon el fin de tener margen para hacer concesio-nes . Al mismo tiempo, la propuesta inicial no pue-

de estar muy lejos del punto objetivo. Si Antoniohace la primera propuesta demasiado baja (100.000, por ejemplo), Luis puede cancelar la negociación

por considerarlo irrazonable o descabellado. Si bienlos juicios acerca de cómo determinar las primeraspropuestas pueden ser bastantes complejos y afectarde manera drástica el curso de una negociación, porel momento supongamos que Antonio decidió ofrecer133.000 como una primera propuesta razonable:menos que su punto objetivo y bastante debajo de supunto de resistencia. Conviene recordar que aunqueeste ejemplo se refiere sólo a un precio, todos losotros asuntos o conceptos de una agenda para una

130.000 135.000 140.000 145.000 150.000

Punto objetivode Antonio

Preciosolicitadopor Luis

Punto deresistencia de

Antonio




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negociación tienen su propuesta inicial y su puntoobjetivo y de resistencia.

La propuesta inicial suele estar en la declaracióninicial de cada parte. El punto objetivo se conoceo se deduce cuando se realizan las negociaciones.Las personas suelen ceder el margen entre su puntoinicial y su punto objetivo cuando hacen las conce-siones. La otra parte no conoce el punto de resisten-cia, el punto que una persona no superará y dondeinterrumpirá las negociaciones, y debe mantenerseen secreto. Es probable que una parte no conozcael punto de resistencia de la otra incluso despuésdel final de una negociación exitosa. Después de unanegociación fallida, una parte puede deducir que elpunto de resistencia de la otra estaba cerca de la úl-tima oferta que la otra estaba dispuesta a considerarantes de terminar la negociación.

Los puntos objetivo, de resistencia y las propuestasiniciales desempeñan un papel importante en la nego-ciación competitiva. Lospuntos objetivos influyen enlos resultados del negociador y en la satisfaccióndel negociador con sus resultados; las propuestasiniciales cumplen un papel importante al influir enlos resultados de la negociación , y los puntos deresistencia desempeñan una función muy importanteporque señalan la presencia detácticas de presión .

2.1 VALOR DE LAS ALTERNATIVASPARA UN ACUERDO NEGOCIADO

Además de las ofertas iniciales, los puntos objetivosy los puntos de resistencia, en las negociaciones en-tra un cuarto factor: un resultado alternativo quepuede obtenerse al completar un acuerdo con alguienmás.

En algunas negociaciones, las partes sólo tienen dosopciones: alcanzar un acuerdo con la otra parte oromper la negociación. Sin embargo, existen nego-ciaciones donde una o ambas partes pueden tenerla posibilidad de una alternativa con otra parte. En elcaso anterior de la compra de una vivienda, podríaaparecer otra vivienda en el barrio donde Antonioquiere comprar. Igualmente, si Luis espera lo sufi-

ciente o reduce el precio como reclamo, es probable

que encuentre otro comprador interesado. Si Antonioelige comprar otro piso en lugar del que está nego-ciando y consigue un precio mucho mejor, ese preciorepresenta su alternativa.

La alternativa puede ser idéntica al punto de resis-tencia en cuanto al valor que tienen, aunque los dosprecios pueden no ser iguales.

Las alternativas son importantes porque dan a losnegociadores el poder para abandonar cualquier ne-gociación cuando el acuerdo previsible no es bueno.

En las negociaciones donde hay muchas alternativasatractivas se pueden fijar metas más altas y hacermenos concesiones. En las negociaciones donde noexisten alternativas, como cuando se hacen negocia-ciones con un solo proveedor, el poder de negocia-ción es mucho menor. Para ser un buen negociadorcompetitivo hay que identificar muchas y buenas al-ternativas reales antes de comenzar el proceso denegociación para calibrar de antemano la firmeza quehay que aplicar en la negociación. Las alternativastambién se pueden mejorar conforme está en cursola negociación.

Si las negociaciones entre Antonio y Luis se alargandemasiado, lo mejor sería buscar en el mercado otrasalternativas tal vez mejores y continuar negociandoun acuerdo mejor con el dueño de la vivienda alterna-tiva. Ambas opciones implican esfuerzos de Antoniopor mantener y ampliar su poder de negociación almejorar la calidad de sus alternativas.

Los negociadores necesitan asegurar que compren-den con claridad su MAPAN (Mejor AlternativaPara un Acuerdo Negociado) . Lo mejor es tenervarias alternativas ya que la mejor de ellas afectarála decisión para cerrar el acuerdo o abandonar. Com-prender la MAPAN y aumentar su fuerza, ofrecerá aun negociador más poder, porque la MAPAN aclara loque hará si no es posible llegar a un acuerdo.

2.1.1 EL PUNTO DE ACUERDO

El objetivo de ambas partes en un proceso de nego-ciación competitiva es alcanzar un acuerdo lo máscercano posible al punto de resistencia de la otra

parte. En una negociación competitiva ambas partes




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saben que tienen que conciliar por menos de lo quepreferirían (su punto objetivo), pero esperan que elacuerdo sea mejor que su propio punto de resistencia.

Para que haya un acuerdo, ambas partes deben creerque el acuerdo que tienen, aunque menos deseablede lo que preferirían, es lo mejor que pueden obte-ner. Esta noción es importante, tanto para alcanzar unacuerdo como para asegurar el apoyo para el acuerdodespués que concluya la negociación.

Los negociadores que no creen que obtienen el me-

jor acuerdo posible, o creen que pierden algo en eltrato, pueden tratar de salirse del acuerdo después oencontrar otros modos de recuperar sus pérdidas. SiAntonio piensa que no obtuvo beneficio alguno en elacuerdo de la vivienda, puede realizar más adelanteextrañas reclamaciones a Luis sobre daños ocultosque ha descubierto en el piso o defectos que haencontrado en las instalaciones y cosas por el estilo.

2.1.2 LAS PIEZAS DE LA NEGOCIACIÓN

En el ejemplo que llevamos tratando sobre la compra

de una vivienda, como en todas las negociaciones, serequiere un acuerdo sobre varios aspectos: el precio,la fecha límite de la venta, el precio de los artículosque pueden ya existir en el interior del piso (electro-domésticos, lámparas, toldos…).

El conjunto de aspectos que puede incluir una ne-gociación son las piezas con las que podemos ju-gar. Cada artículo tiene una importancia obvia paraambas partes; otros sólo son importantes para unaparte. Los negociadores necesitan comprender quées importante para ellos y para la otra parte, y tomaren cuenta estas prioridades durante el proceso deplanificación.

2.2 ESTRATEGIAS FUNDAMENTALESEl objetivo principal en la negociación competitivaes maximizar el valor del acuerdo. En el ejemplo queestamos tratando, el comprador dispone de cuatroestrategias fundamentales:

1. Impulsar un acuerdo cercano al punto de resis-

tencia (que no conoce) del vendedor intentando

influir en su opinión sobre qué acuerdos son po-sibles al hacer ofertas extremas y concesionespequeñas

2. Convencer al vendedor para que cambie su puntode resistencia al influir en la noción del vendedoracerca del valor de la vivienda (comentándole,por ejemplo, que es un piso demasiado caro parala zona donde se encuentra) y aumentar de esemodo el margen para la negociación

3. Convencer al vendedor para que reduzca su pun-

to de resistencia o cambiar su propio punto deresistencia para crear una coincidencia. De esemodo, Antonio podría convencer a Luis para queacepte un precio más bajo, o puede decidir quetiene que pagar más de lo que quería

4. Convencer al vendedor para que crea que ‘éstees el mejor acuerdo posible’ ya que el senti-miento y la satisfacción personal de haberloconseguido es tan importante como haber lo-grado el objetivo

En todas estas estrategias, el comprador intentainfluir en las percepciones del vendedor de que esposible a través del intercambio de información yel convencimiento. Sin tomar en cuenta la estrategiageneral adoptada, en todas las situaciones de nego-ciación competitiva son importantes dos tareas:

1. Descubrir el punto de resistencia de la otraparte, y

2. Inuir en el punto de resistencia de la otraparte

2.2.1 DESCUBRIR EL PUNTO DE RESISTENCIA

Cuanto más sepamos del objetivo, el punto de re-sistencia, los motivos, los sentimientos que produ-cen confianza y demás de la otra parte, más fuerzatendremos en una negociación y más fácilmente po-dremos conseguir un acuerdo favorable. Al mismotiempo, desearemos que la otra parte no tenga ciertainformación sobre nosotros.

Es mejor encubrir nuestro punto de resistencia, algu-no de nuestros objetivos y la información confiden-




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cial sobre nuestras debilidades estratégicas. Tambiénes posible que nos interese que la otra parte conozcacierta información y no otra, y como cada una sabeque la contraparte quiere obtener y ocultar infor-mación, la comunicación suele volverse compleja yevoluciona mediante un código particular con el finde mostrar u ocultar aquello que conviene en cadamomento.

2.2.2 INFLUIR EN EL PUNTO DE RESISTENCIA

Para planificar la estrategia y las tácticas en una

negociación competitiva es fundamental determinarel punto de resistencia de la otra parte y la relaciónde ese punto de resistencia con el nuestro. El puntode resistencia se establece mediante el valor espe-rado de un resultado particular y los costos asocia-dos para alcanzar ese resultado. Antonio establece supunto de resistencia en base a la cantidad de dineroque puede pagar (en los pagos hipotecarios totaleso mensuales), el valor estimado en el mercado de lavivienda y otros factores dentro de las piezas quecomponen la negociación como, por ejemplo, la fechade cierre.

Un factor importante al modelar la forma en que laotra persona comprende lo que es posible –y portanto, el valor que asigna a los determinados resulta-dos– es que entienda nuestra situación. Por lo tanto,al influir en el punto de vista de la otra persona,también debemos manejar cómo comprende la otraparte el valor que le damos a un resultado específico,los costos que asignamos a un retraso o a una difi-cultad en la negociación y el costo que asignamos acancelar las negociaciones.

A partir de estos factores, se pueden definir cuatropropuestas:

1. Cuanto más alto calcule la otra parte que a no-sotros nos cuesta un retraso, más fuerte será elpunto de resistencia de la otra parte. Si la otraparte se da cuenta de que tenemos prisa y que-remos una negociación rápida, puede aprovecharesta oportunidad y presionarnos para conseguirmejorar su resultado. Las expectativas de la otraparte se elevarán y establecerá un punto de re-

sistencia más exigente. Cuanto más convenza-

mos a la otra parte de que perdemos poco onada por retrasar o cancelar las negociaciones(que no tenemos prisa y podemos esperar loque queramos), más modesto será el punto deresistencia de la otra parte.

2. Cuanto más alto calcule la otra parte sus propioscostos por un retraso, más débil será el punto deresistencia de la otra parte. Cuanto más necesitauna persona un acuerdo, más bajo establecerásu punto de resistencia. Por lo tanto, cuantomás pueda convencer a la otra parte que retra-sar o cancelar las negociaciones será costoso,más probable será que la otra parte establezcaun punto de resistencia modesto. En contras-te, cuanto más atractivas sean las alternativas(MAPAN) de la otra parte, es más probable queestablezca un punto de resistencia elevado.

3. Cuanto más bajo valore la otra parte un puntode negociación, más bajo será el punto de resis-tencia. El punto de resistencia se suaviza cuandola persona no considera el punto de negociaciónimportante para él. Si convencemos a la otraparte de que la posición no es atractiva comocreen los demás, la otra parte ajustará su puntode resistencia.

4. Cuanto más convenzamos a la otra parte de quevaloramos una cuestión particular, más presiónpondrá para que ampliemos nuestro punto deresistencia en esta cuestión. Sin embargo, al sa-ber que una posición es importante para la otraparte puede hacer que ésta se resista a cederen ese aspecto, por lo tanto, puede ser menor

la posibilidad de un acuerdo favorable en esaárea. Como resultado, tal vez necesitemos re-ducir sus expectativas a un punto de resistenciamás modesto.

2.3 TÁCTICASEntre las estrategias fundamentales de una negocia-ción competitiva hay tres tácticas importantes queun negociador ha de tener en cuenta:

1. Valorar el objetivo y el punto de resistenciade la otra parte




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2. Controlar y modicar las impresiones de laotra parte

3. Inuir en los costos reales de retrasar o con-cluir las negociaciones

2.3.1 VALORAR EL OBJETIVO Y EL PUNTO DE RESIS-TENCIA DE LA OTRA PARTE

Lo primero que ha de hacer un negociador es obtenerinformación acerca de los puntos objetivos y de re-sistencia de la otra parte. El negociador puede lograresa tarea de dos modos:

• Modoindirecto . Las personas decidimos un pun-to de resistencia con base a distintos factores.Por ejemplo, ¿cómo decidimos cuánto pagar dealquiler al mes? ¿cómo decidimos qué valor tie-ne un coche de segunda mano o una vivienda?Una valoración indirecta supone determinar lainformación que probablemente utilizó la per-sona para establecer sus puntos objetivos y deresistencia y cómo interpretó esa información.En el caso de la negociación de la compra de

una vivienda o un local son importantes factorescomo cuánto tiempo ha estado la propiedad enel mercado, cuantos compradores potencialesexisten en realidad, qué urgencia tenemos paraocupar la vivienda o abrir el negocio, el estadofinanciero del vendedor… En el de la compra deun vehículo habrá que considerar la cantidad decoches nuevos en existencias en el distribuidor,deducir el ranking de ventas a través de revistasespecializadas, informarse acerca de la popula-ridad del modelo o averiguar lo que le cuesta elvehículo al distribuidor.

• Mododirecto . En una negociación la otra parteprocurará ocultarnos información acerca de susobjetivos, expectativas y puntos de resistencia.Sin embargo, cuando existe un precio máximo lí-mite o la necesidad de un acuerdo rápido, la otraparte puede ser más clara. Por ejemplo, en elcaso del comprador de una vivienda éste puededecirle al vendedor su precio máximo y apoyarlocon una explicación de sus ingresos y gastos.En estos casos, la parte que revela la informa-

ción cree que el valor propuesto está dentro del

rango que posibilita el acuerdo; y que la otraparte aceptará como verdadera la informaciónofrecida, en lugar de considerarla como un trucopara el cierre.

Sin embargo, no es habitual que la otra partese muestre tan confiada y amigable, y algunasveces los métodos para obtener información di-rectamente son más complejos y retorcidos. Porejemplo, en algunas negociaciones se entretienea los posibles clientes con bebidas alcohólicasen espera que se desinhiban y revelen infor-

mación interesante. También se pueden simularataques de enfado o rabia en espera de que laotra parte, en un esfuerzo por evitar un final nodeseado, revele lo que quiere en realidad.

2.3.2 CONTROLAR Y MODIFICAR LAS IMPRELA OTRA PARTE

Los buenos negociadorescontrolan la informaciónque envían a la otra parte sobre sus puntos objetivosy de resistencia, y la guían para que se forme unaimpresión determinada de ellos. Saben encubrir lainformación acerca de sus posiciones y presentar-se como les gustaría que los otros los vieran. Estasactividades son más importantes al inicio de una ne-gociación que más adelante, cuando se pueden in-terpretar mejor los signos y señales que se utilizan.

El modo más sencillo de encubrir una posición es de-cir y hacer lo menos posible. Al responder preguntashay que ser escueto o simplemente no hacerlo parareducir la probabilidad de cometer deslices verbalesu ofrecer pistas que la otra parte pueda utilizar paraobtener conclusiones; en su lugar, hay que hacer usode la palabra para interrogar al otro negociador. Siparece decepcionado o aburrido, si se mueve inquietoo indaga con interés, son señales de la importanciaque asigna a los puntos que se están discutiendo. Eldisimulo es la actividad estrella del encubrimiento.

Otro método es que el negociador destaque direc-tamente su posición para hacerla parecer más fuer-te ante la otra parte. En este caso, el negociadorpresenta selectivamente los hechos necesarios paraapoyar su caso o para que la otra parte se forme la

impresión deseada de sus puntos de resistencia, con




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el fin de crear posibilidades para un acuerdo másfavorable.

También se pueden explicar o interpretar los hechosconocidos con el fin de presentar un argumento ló-gico que muestre los costos o los riesgos para símisma si se implementaran las propuestas de la otraparte: “si estuvieras en mi situación, así se verían loshechos ante la propuesta que has presentado” . En lamisma línea, el negociador puede ayudar a interpre-tar a la otra parte lo que en realidad serán los resul-tados de su propuesta, explicando de manera lógica

los inconvenientes que se generarían si la otra parteconsiguiera lo que solicita.

Otra forma de alterar las impresiones de manera di-recta es mostrar una reacción emocional determi-nada. La decepción o el entusiasmo suelen sugerirque un asunto es importante, mientras que el abu-rrimiento o la indiferencia comunican que es trivialo carece de importancia. Un estallido de enojo o unarespuesta ansiosa sugieren que el tema es muy im-portante y que la discusión se verá influida por estaemoción. Pero claro está que las reacciones emo-cionales pueden ser reales o fingidas. El tiempo y lacantidad de detalles utilizados al presentar un puntode oposición también comunican importancia. Unacomprobación cuidadosa de los detalles que la otraparte ha presentado acerca de un concepto, o insistiren aclaraciones y verificaciones, comunican la impre-sión de importancia. Aceptar de manera casual losargumentos de la otra parte como verdaderos da laimpresión de desinterés sobre el tema que se analiza.

Alterar intencionadamente la impresión de la otra

parte conlleva una serie de peligros potenciales. Unacosa es seleccionar ciertos hechos para presentar ydestacar u ocultar su importancia y algo muy dis-tinto es inventar y mentir. Lo primero se espera ycomprende dentro del contexto de una negociacióncompetitiva; lo último, incluso en negociaciones bajofuerte presión, genera malestar, protestas y rabia sise descubre. Sin embargo, entre los dos extremos, loque uno dice y hace como encubrimiento inteligentepuede ser percibido por la otra parte como una dis-torsión deshonesta.

El propósito de controlar las impresiones es ocultar

lo verdaderamente importante y alejar la atención dela otra persona, pero existe un peligro: la otra partepuede darse cuenta de esta maniobra y ceder sinproblema en los puntos menores, con lo cual obtieneel derecho a exigir concesiones igualmente genero-sas en los puntos importantes. Con esta estrategia,la otra parte supera su maniobra con su propio juego.

2.3.3 MANIPULAR LOS COSTOS REALES DEL

Los negociadores manejan sus tiempos y sus fechasde cierre. Los contratos tienen fechas de finalización,

los acuerdos han de alcanzarse en un plazo determi-nado, la reunión ha de terminar antes de que parta unvuelo… Es costoso prolongar las negociaciones másallá de una fecha de terminación, sobre todo para lapersona que tiene esa fecha como tope, porque debeampliarla o regresar con las manos vacías. Lo curiosoes que, en la mayoría de las negociaciones competiti-vas, casi todos los acuerdos se alcanzan cuando estácerca la fecha de terminación.

La presión de tiempo suele reducir las exigenciasde la otra parte, por lo que manipular la fecha determinación o no poder acordar una fecha de ter-minación específica pueden ser recursos poderososen manos de la persona cuyo retraso no supone unproblema. En cierta manera, el arma definitiva en unanegociación es amenazar con concluir las negociacio-nes, lo cual impide a ambas partes alcanzar un acuer-do. En tal caso, un lado se sentirá más presionado queotro, de modo que la amenaza es un recurso potente.

Hay tres formas de manipular el costo de un retrasoen una negociación:

• Planicar una interrupción. Una manera deprovocar una solución es aumentar los costospor no alcanzar un acuerdo negociado. Por ejem-plo, que los trabajadores de una cadena de mon-taje o de un negocio se pongan de huelga, boi-cotear los productos de una empresa o detenerlas negociaciones hasta que se alcancen unosrequisitos mínimos son formas de interrupciónque aumentan los costos para los negociadorespor no conciliar y, por lo tanto, los hacen regre-sar a la mesa de negociación. Estas prácticas

pueden funcionar pero también pueden aumentar




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la rabia e intensificar la escalada del conflicto.• Incorporar al proceso a partes externas

como mediadores profesionales, agencias de ca-lificación estatal o consultorías independientesque aporten una visión imparcial y justa de cómose está llevando el proceso.

• Controlar la agenda. Suele ocurrir que quiencontrola la agenda del proceso de negociaciónfije los horarios con el fin de que la otra par-te no consiga descansar o recuperarse después

de llegar de viaje, por ejemplo. También puedeocurrir que la parte anfitriona utilice tácticas deretraso para presionar en los últimos minutosque quedan de una sesión con el fin de obtenerconcesiones de la parte visitante. En el caso dela venta de automóviles, es probable que losvendedores negocien de manera distinta con uncliente media hora después del cierre del nego-cio el sábado que al principio de la jornada dellunes. Los compradores del sector industrial seenfrentan a una negociación más difícil cuandotienen poco tiempo de preparación porque susfábricas pueden quedar inactivas si ellos no con-siguen a tiempo un contrato nuevo de materiasprimas.

2.4 POSICIONES ADOPTADASDURANTE LA NEGOCIACIÓN

Los buenos negociadores competitivos conocen elsignificado y el valor de adoptar posiciones durantela negociación, lo cual incluye laimportancia de laoferta y la postura inicial , así como la utilidad dehacer concesiones durante el proceso. Al principiode las negociaciones, cada parte adopta una posiciónque suele cambiar más adelante en respuesta a lainformación y a la conducta de la otra parte.

Los cambios en la posición suelen estar acompaña-dos por nueva información acerca de las intencionesde las partes, el valor de los resultados y las zonasde conciliación. Una negociación es unproceso inte-ractivo y relacional donde ambas partes comunicaninformación sobre sus posiciones que produce cam-

bios en ellas.

Las propuestas iniciales. Cuando empieza una ne-gociación, el negociador se enfrenta a un problemaconfuso. No sabe cuál debe ser su propuesta inicialo si la que hace será considerada muy exigente yrechazada o muy baja y supondrá una ventaja para laotra parte. Tampoco sabe si la propuesta inicial hade estar cerca del punto de resistencia para dar lasensación de buscar posturas de cooperación. Estasy otras dudas se vuelven más claras a medida que elnegociador conoce mejor los límites y la estrategiade la otra parte, pero aún así no le indica exactamen-te qué tiene que hacer.

Generalmente, hacer la primera propuesta representauna ventaja para el negociador que la hace. Pareceque las primeras propuestas afianzan una negocia-ción, sobre todo cuando no se considera la informa-ción sobre las alternativas que existen. No obstante,los negociadores pueden amortiguar el efecto de laprimera propuesta al concentrase en su propio obje-tivo y en el punto de resistencia del otro negociador.

En cuanto a si la propuesta inicial debe ser exigenteo no, hay estudios que indican que los negociadoresque hacen propuestas iniciales exigentes alcanzanacuerdos mejores que quienes hacen propuestas mo-destas o bajas. Las razones por las que una propuestaexigente es mejor son dos:

1. Proporciona al negociador espacio para moversey, por lo tanto, le da tiempo para conocer lasprioridades de la otra parte

2. Funciona como un mensaje subliminal en la men-te de la otra parte indicando que el camino arecorrer para lograr un acuerdo va a ser largo yque tal vez tenga que hacer más concesiones delas que tenía planeadas

Las desventajas son también dos:

1. Puede ser rechazada inmediatamente

2. Comunica una actitud de dureza que puede dañarlas relaciones a largo plazo con la otra parte

Cuanto más exigente sea la propuesta, mayor es laprobabilidad de que sea tajantemente rechazada porla otra parte. Por lo tanto, los negociadores que hacen




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ofertas iniciales de ese calibre también deben teneralternativas viables que puedan emplear si el nego-ciador contrario rehúsa a tratar con ellos.

La actitud inicial. Otra decisión que debe tomarseal inicio de una negociación competitiva es la actituda adoptar durante el proceso. Algunos negociadoresadoptan una postura agresiva y atacan las posiciones,las ofertas e incluso el carácter de la otra parte.Como respuesta, la otra parte puede reflejar la pos-tura inicial y enfrentar esta actitud con la mismaagresividad. Otros negociadores adoptan una postura

de comprensión, que parece favorecer la resolucióndel proceso para beneficio de ambas partes.

Es importante que los negociadores analicen con cui-dado el mensaje que pretenden comunicar con supostura inicial y las concesiones que se den a conti-nuación, porque existe la tendencia de que las partesrespondan de la misma manera, es decir, los nego-ciadores tienden a igualar las prácticas competitivasde la otra parte con las propias.

Para comunicarse con eficacia, el negociador debeintentar enviar un mensaje que coincida con la ofertay la postura iniciales. Una posición de comprensiónrazonable suele generar una postura amigable; sinembargo, una posición de sumisión exagerada sueleestar acompañada con una postura competitiva aúnmás dura. Cuando están en conflicto los mensajesque enviamos con la oferta y las posturas iniciales,la otra parte tendrá dificultades para interpretarlos ycontestarlos según lo esperado.

Las concesiones iniciales. Una propuesta inicialsuele generar una contrapropuesta, y ambas definenel rango de la negociación inicial. A veces la otra par-te no genera una contrapropuesta, sino que simple-mente declara que la primera es inaceptable y pideque las siguientes sean más razonables. En cualquiercaso, después de la primera ronda de propuestas, lonatural es preguntase sobre cuál va ser el siguien-te movimiento o qué concesiones se van a realizar.Los negociadores pueden decidir no hacer ninguna,mantenerse firmes e insistir en la posición original, opueden realizar algunas concesiones. Si van a hacerseconcesiones tendremos que preguntarnos de que ta-maño van a ser, ya que, como hemos visto, la primera

concesión comunica un mensaje, a menudo simbólico,sobre cómo continuará la negociación.

Las propuestas iniciales, las actitudes iniciales y lasconcesiones iniciales son elementos del principio deuna negociación que utilizan las partes para comuni-car cómo pretenden negociar. Una propuesta inicialexigente, con actitud dura y una concesión inicial muypequeña indican una posición de firmeza; una pro-puesta inicial moderada, con actitud cooperadora yuna concesión final razonable comunican una posturabásica de flexibilidad.

Al adoptar una posición firme, los negociadores in-tentan captar gran parte del rango de concertación,con el fin de maximizar su resultado final o conservarel máximo espacio de maniobra para después en lanegociación. La firmeza también crea un clima en elcual la otra parte puede decir que las concesionesson tan escasas que puede rendirse y conciliar rápi-damente en vez de alargar las cosas. Es una paradojaque la firmeza, en realidad, acorte las negociaciones.Sin embargo, también existe la posibilidad muy realde obtener firmeza como respuesta. Una o ambaspartes pueden volverse intransigentes o disgustarsey retirase por completo.

Hay muchas y buenas razones para adoptar una po-sición flexible. Primero, al adoptar diferentes postu-ras durante una negociación, uno puede conocer losobjetivos de la otra parte y las posibilidades perci-bidas al observar cómo responde a las diferentespropuestas. Los negociadores pueden establecer unarelación cooperadora en vez de combativa, en esperade obtener un acuerdo mejor. Además, la flexibilidad

hace avanzar la negociación; cuanto más flexible pa-rece uno, más posible es que la otra parte confíe enuna conciliación.

Propuestas nales. En algún momento un negocia-dor tendrá que comunicar el mensaje de que no haymás espacio para moverse, que su propuesta actuales la definitiva, que es todo lo que puede hacer o queno puede llegar más lejos. Sin embargo, en ocasioneses evidente que no basta una simple declaración yhay que hacer concesiones o dejar que la ausenciade las mismas comunique el mensaje a pesar de lasolicitud de la otra parte.




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La otra parte quizá no reconozca al principio que laúltima propuesta fue la definitiva y que puede acce-der a una concesión adicional para obtener una res-puesta. Al comprobar que no hay más concesiones, laotra parte puede sentirse traicionada y percibir quese violó el esquema de ‘yo concedo-tú me concedes’montando en cólera y complicando la negociación.

Una manera de comunicar el mensaje de que unapropuesta es la definitiva es hacerla de mayor peso.Esta propuesta final ha de ser lo bastante grandepara que destaque, pero no tanto como para levantarla sospecha de que el negociador se ha contenido ytiene más concesiones disponibles para otros asuntosque forma las piezas de la negociación. Otro modo detrasmitir la última concesión consiste en personalizarla propuesta y hacerla a medida para el caso que setrata.

2.5 TÁCTICAS DE CIERRE DELACUERDO

Después de negociar durante un tiempo y conocer las

necesidades, posiciones y tal vez el punto de resis-tencia de la otra parte, el siguiente desafío para unnegociador es cerrar el acuerdo. Existen varias prác-ticas para que los negociadores cierren un acuerdo;elegir la mejor táctica para una negociación específi-ca es más cuestión de arte que de ciencia.

2.5.1 OFRECER VARIEDAD DE ALTERNATIVAS

En lugar de ofrecer una sola oferta final, los negocia-dores pueden ofrecer dos o tres paquetes de alter-nativas para la otra parte, con un valor más o menossimilar. A todos nos gusta tener opciones para elegir,porque nos aporta sensación de control, y ofreceralternativas con una descripción de costos y benefi-cios de cada una es una manera eficaz de cerrar unanegociación.

2.5.2 DAR POR HECHO EL CIERRE

Esta técnica la usan muchos vendedores. Después dediscutir en detalle las necesidades y posiciones delcomprador, el vendedor saca un formulario de pedidoy empieza a rellenarlo. El vendedor pide primero elnombre y la dirección del comprador, antes de pasar

a los puntos más serios (por ejemplo, el precio, elmodelo…). Al usar esta técnica, los negociadores nopreguntan a la otra parte si quiere hacer una compra,más bien actúan como si la decisión ya hubiera sidotomada, de modo que empiezan con determinaciónlos trámites burocráticos de la compra.

2.5.3 DIVIDIR LA DIFERENCIA

Está es quizá la táctica de cierre más extendida. Aquíel negociador ofrece un resumen de la negociacióncomentando el tiempo dedicado, las concesiones mu-

tuas que se han realizado, etc. Y después sugiere que,debido a que los objetivos están tan cerca lo mejorsería dividir la diferencia.

Si bien ésta puede ser una táctica de cierre eficaz,supone que las partes comenzaron con ofertas ini-ciales justas. Un negociador que emplea una ofertainicial exagerada y después sugiere un cierre conla diferencia dividida está empleando realmente unatáctica de presión con todas las consecuencias quepuede llevar asociada.

2.5.4 PROPUESTAS A PUNTO DE ESTALLARUna propuesta a punto de estallar contiene una fechade terminación muy cercana para presionar a la otraparte y que acepte con rapidez. Por ejemplo, la ventade un producto lleva asociada una serie de descuen-tos en otros artículos muy atractivos, pero tambiénindican que la oferta sólo durará un tiempo limitado.

El propósito de la propuesta a punto de estallar esconvencer a la otra parte para aceptar y dejar deconsiderar las alternativas. Esto es muy eficaz ensituaciones donde la parte que recibe la propuestatodavía está en el proceso de desarrollar alternativasque pueden o no resultar viables. Sin embargo, a laspersonas les incomoda recibir este tipo de propues-tas porque sienten que están bajo una presión injusta.

La propuesta a punto de estallar parece funcionarmejor para quienes tienen los recursos con los cualeshacer una oferta muy atractiva al inicio de una ne-gociación para evitar que la otra parte siga buscandouna propuesta potencialmente superior.

2.5.5 LA GOLOSINA




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Esta técnica consiste en guardar una concesión espe-cial para el cierre. Al otro negociador se le dice:“Ade- más, le daremos... si acepta el acuerdo” . Por ejemplo,al vender un local, para cerrar el acuerdo el propie-tario acepta incluir el aparato de aire acondicionado,las estanterías o la instalación de luz que no estabanincluidas en la negociación antes. Sin embargo, parautilizar esta táctica con eficacia, los negociadoresnecesitan incluir desde el principio ‘la golosina’ enla planificación de la negociación o pueden llegar aperder demasiado en el cierre.

2.6 TÁCTICAS DE PRESIÓNLas tácticas de presión están diseñadas para presio-nar a los negociadores a hacer cosas que no harían enotras circunstancias, y su aplicación suele disfrazarla preferencia del usuario por un método de negocia-ción competitivo y agresivo. Parece no estar clarocon cuánta frecuencia o lo bien que funcionan estastácticas, pero funcionan mejor contra negociadoresmal preparados.

A muchas personas las tácticas de presión les pare-cen ofensivas, que están más allá de los límites decualquier negociación y buscan una revancha cuandosienten que las están utilizando contra ellas. No serecomienda su uso porque implican un riesgo paraquienes las utilizan y suelen ocasionar más proble-mas que beneficio, entre ellos daño a la reputación,imposibilidad de un acuerdo sostenible, publicidadnegativa y venganza por la otra parte. No obstante,es importante conocerlas y saber cómo funcionanpara reconocerlas y detenerlas si las utilizan contranosotros.

2.6.1 POLI BUENO / POLI MALO

El nombre de la táctica proviene de la técnica deinterrogatorio policial, en el cual dos agentes (unoamable y otro duro) se turnan para interrogar a unsospechoso. El interrogador malo presenta una po-sición inicial dura, con amenazas e intransigencia.Después sale de la habitación por cualquier motivo yentra el interrogador bueno, que aprovecha la ausen-cia de su compañero para intentar llegar a un acuerdorápido antes de que regrese el malo y compliquela situación. Una forma más útil de esta táctica es

asignar al malo la función de hablar sólo cuando lasnegociaciones se encaminan en una dirección que noconviene; mientras las cosas vayan bien, quien hablaes el bueno. Parece ser que aunque la táctica delbueno y el malo es bastante evidente, suele conducira concesiones y acuerdos negociados.

Esta táctica adolece de muchas debilidades. Como yase mencionó, es relativamente evidente, sobre todocuando se utiliza varias veces. Una manera de contra-rrestarla es mencionarla abiertamente y descubrirlapara desinflarla incluso si la otra parte niega estar

utilizándola.Esta táctica suele provocar enemistad y desconfianzaen la otra parte y hace que los negociadores consu-man mucha más energía en hacer funcionar la tácticaque en lograr los objetivos de la negociación.

2.6.2 PROPUESTAS EXIGENTES

Quienes utilizan esta táctica empiezan la negociacióncon una propuesta tan exigente que saben que nuncala conseguirán. La idea que subyace es que una pro-

puesta exigente hará que la otra parte reconsidere supropuesta inicial y se acerque (o se aleje) a su puntode resistencia. El riesgo de emplear esta táctica esque la otra parte pensará que negociar es una pér-dida de tiempo y cancelará la negociación. Inclusosi la otra parte sigue negociando después de recibiruna oferta exigente, se necesita un negociador muycreativo para justificar una oferta inicial tan extre-ma y devolver la negociación al punto donde la otraparte haga una concesión en la dirección de la ofertaexigente.

La mejor manera de enfrentarse a esta táctica es nohacer una contraoferta, sino solicitar a la otra par-te una propuesta inicial más razonable. El motivo sedebe a que esta táctica funciona en el momento justoentre escuchar la propuesta inicial de la otra parte yla exposición de la primera oferta hecha por noso-tros. Si cedemos a la tendencia natural de cambiarnuestra propuesta inicial debido a que nos avergüen-za empezar las negociaciones con tanta diferencia,o porque la propuesta inicial de la otra parte noshace replantear la amplitud de la zona de acuerdo,

habremos sido víctimas de esta táctica y estaremos




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coaccionados.La importancia de la preparación y la planificaciónde una negociación se evidencia en la defensa fun-damental contra esta táctica. Un estudio previo nosayudará a conocer el rango general del valor delconcepto que se analiza y nos permitirá responderverbalmente con alguna de las siguientes estrategias:

• Insistir en que la otra parte empiece con unapropuesta inicial razonable y negarnos a conti-nuar negociando hasta que se esto ocurra

• Afirmar que conocemos el valor que tiene en elmercado el artículo o el asunto que se analiza,apoyándolo con cifras y hechos, y, al hacerlo,mostrar a la otra parte que no será tan fácilengañarnos

• Amenazar con abandonar la negociación, tempo-ral o definitivamente, para manifestar que no nossatisface que la otra parte utilice esta táctica

• Responder con una contrapropuesta exigente

para enviar un mensaje claro de que no queda-remos coaccionados por la oferta extrema quenos han hecho

2.6.3 ENCUBRIMIENTO

Esta táctica se basa en simular que es muy impor-tante una cuestión de poca o ninguna importanciapara después, durante el trascurso de la negociación,cambiar esta cuestión por concesiones grandes enlas cuestiones que en realidad importan. Esta tácticaes más eficaz cuando los negociadores identifican

aquello que tiene valor para la otra parte, pero pocopara ellos mismos. Por ejemplo, un comerciante pue-de tener un producto en el almacén listo para entre-gar. Sin embargo, al negociar con un comprador, elcomerciante puede solicitar concesiones, en el precioo en el tamaño del pedido, si consigue servirlo rápi-damente.

La esencia de la táctica del encubrimiento consisteen argumentar como si quisiéramos algo en concreto(cuando de hecho no lo preferimos) y luego, a cambiode concesiones grandes de la otra parte, aceptar latarea que en realidad preferíamos (pero que fingía-

mos no desear). Como se observa, esta táctica esengañosa y puede resultar difícil de representar. Laotra parte negociará de buena fe y nos tomará en se-rio cuando hablemos sobre una cuestión que estamosencubriendo. Esto puede provocar la curiosa situaciónde que ambos negociadores argumenten contra susverdaderos intereses y terminemos aceptando un malacuerdo: lo fingido puede ser algo que realmente noqueremos, y tal vez la otra parte tampoco.

Es difícil defenderse contra esta táctica, pero estarpreparados nos hará menos susceptibles de caer enella. Cuando la otra parte adopta una posición com-pletamente contraria a lo que nosotros esperamoso al final de una negociación aparecen cambios deposición súbitos, lo más probable es que esté utili-zando el fingimiento. Para reducir la eficacia de estatáctica nos puede ayudar indagar las razones por lasque la otra parte desea un resultado específico ypreguntar con cuidado por qué de repente es acepta-ble lo opuesto evitando dar demasiadas concesionesdespués del cambio de posición.

2.6.4 EL EXTRA

Los negociadores que utilizan esta táctica piden unapequeña concesión sobre algo que no se ha mencio-nado antes para cerrar el trato. Por ejemplo, despuésde probarnos muchos trajes en una tienda, podríamospedir al dependiente que nos llevaremos un traje de-terminado si incluye una corbata gratis. La corbataes el ‘extra’.

En un contexto comercial, la táctica se desarrollacuando después de haber dedicado mucho tiempo auna negociación y está cerca el acuerdo, una partepide incluir una cláusula que no se discutió antes yque costará a la otra parte una cantidad proporcional-mente pequeña. Tan pequeña para no echar a perderel acuerdo, pero lo bastante grande para molestar a laotra parte. Aquí radica la principal debilidad de estatáctica: muchas personas sienten que la parte queutiliza el extra no negocia de buena fe porque en unproceso de negociación justo, todos los artículos quese van a analizar deben incluirse en la agenda des-de el principio. Incluso si la parte solicitante afirmasentirse avergonzada por haber olvidado el artículo,la parte afectada no se sentirá bien con el proceso




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y buscará devolver la jugada en las negociacionesfuturas.

Existen dos maneras de contrarrestar la táctica:

• Responder a cada extra con la pregunta:“¿quéotra cosa quieres?” , hasta que la otra parte pon-ga sobre la mesa todos los artículos que deseapara después discutir conjuntamente todos losartículos al mismo tiempo

• Tener preparados nuestros propios extras paraofrecer a cambio, así cuando la otra parte sugie-ra un extra sobre un artículo, nosotros podemosresponder con nuestro propio extra acerca deotro

2.6.5 ENTRE LA ESPADA Y LA PARED

Los negociadores que emplean esta táctica combinanun alarde de chulesca valentía con amenazas paraobligar a la otra parte a retirarse como mejor sa-lida y concederle lo que ellos quieren. Debido a laagresividad con la que se menciona la propuesta, a

la otra parte le cuesta poner en duda la veracidad delos hechos temiendo las consecuencias en caso dellevarse a efecto.

La debilidad de la táctica es que convierte la nego-ciación en un juego peligroso en el cual una o ambaspartes tienen dificultades para distinguir la realidadde las posiciones de negociación adoptadas. ¿Cumpli-rá la otra parte sus amenazas? A menudo esto no sesabe con certeza porque las circunstancias deben deser serias para hacer creíble esta práctica.

A un negociador le cuesta mucho defenderse de estatáctica. La preparación vuelve a ser esencial paraidentificar dónde termina la realidad y dónde empiezala táctica de retiro. En la medida en que la amena-za pueda reducirse, replantearse o ignorarse, puedeperder su fuerza. Una opción de defensa es utilizar laobjetividad que aportan expertos externos para ve-rificar la información o para ayudar a replantear lasituación.

2.6.6 ASUSTAR SUTILMENTE

Bajo este apartado se reúnen una serie de tácticas

que tienen en común obligar a la otra parte a aceptarla propuesta mediante una treta emocional. La máscomún es mostrar enfado para indicar la seriedadde una posición. Otra treta consiste en aumentar laapariencia de legitimidad recurriendo a políticas yprocedimientos inventados y difíciles de contrastar,con el fin de imponérselo al otro negociador. Porejemplo, presentando manuales, formularios o acuer-dos oficiales preparados previamente para el caso enlugar de limitarse a comentarlos verbalmente duran-te la discusión. ¿Quién se ha podido leer y entendercompletamente los extensos y detallados contratospara solicitar un préstamo? Cuanto mayor es la apa-riencia de legitimidad, es menos probable que la otraparte cuestione el proceso o los términos propuestosdel contrato.

El sentimiento de culpa también se puede incluirdentro de esta categoría. Por ejemplo, un negociadorpuede cuestionar la integridad de la otra parte o lafalta de confianza en ellos para ponerla a la defensivay que no discuta algunos términos de la oferta.

Las tácticas de intimidación están diseñadas para ha-cer que el provocador se sienta más poderoso que laotra parte y conseguir que los otros hagan concesio-nes por razones emocionales, en vez de racionales yobjetivas. Cuando nos demos cuenta de que no hayuna razón objetiva para hacer determinada concesióny la otra parte intenta mostrase superior sin serlo, esprobable que esté actuando la intimidación y reper-cuta en el resultado.

Si reconocemos la táctica, lo mejor es analizar laactitud con el otro negociador, sincerarnos y expli-

carle que nuestra política es llegar a un acuerdo justoy respetuoso y queremos ser tratados del mismomodo. Otra manera de enfrentarse es ignorar los in-tentos de asustarnos puesto que este ataque sólonos afecta si nosotros lo permitimos. Las figuras deautoridad sólo tienen poder sobre aquellas personasque así lo perciben, es una cuestión subjetiva que noafecta a todos por igual. Si creemos que nos puedeafectar esta percepción, por las características per-sonales que conocemos de la otra parte, podemosemplear un equipo para negociar. Como las personasno siempre se intimidan ante las mismas personas,en grupo se pueden analizar mejor las prácticas de la




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otra parte y recibir apoyo mutuo si la intimidación sevuelve incómoda.

2.6.7 EXIGENCIA EXTREMA

Una táctica en la línea de la anterior pero más ex-trema incluye varias maneras de ser exigente paraimpulsar nuestra posición o atacar la posición delcontrario. Por ejemplo, exigir la mejor oferta al iniciode las negociaciones alegando que hacer otra cosa esuna pérdida de tiempo, o pedir que se explique y sejustifique cada una de las propuestas de la otra par-

te artículo por artículo al detalle. El negociador queemplea estas técnicas manifiesta una posición intran-sigente y agresiva que intenta obligar a la otra partea hacer muchas concesiones para lograr un acuerdo.

La mejor manera de defenderse de estas prácticas esdefender una toma de decisiones en base a los inte-reses mutuos y no en base a las agresivas exigenciasde la otra parte. De nuevo, una buena preparación ycomprender las necesidades y los intereses propiosy los de la otra parte facilitan responder a las estástácticas porque se encuentran argumentos para re-saltar los méritos mutuos para alcanzar un acuerdo.2.6.8 INFOXICACIÓN

Esta táctica ocurre cuando los negociadores abrumana la otra parte con tanta información que al finaltienen problemas para determinar qué hechos tie-nen valor y cuáles son meras distracciones. Algunospolíticos emplean esta táctica con el fin de evitarresponder a algo, emitiendo raudales de informaciónsin concretar o utilizando un lenguaje muy técnicopara ocultar una respuesta sencilla a una preguntaformulada por alguien que no es experto. Ingenieros,abogados, economistas, médicos, etc. pueden em-plear esta táctica para inundar a la otra parte demucha información y un lenguaje críptico que sóloentiende ellos. El objetivo es que el receptor ‘infoxi-cado’ acepte de manera pasiva el minucioso análisistécnico si no quiere parecer un ignorante.

Los negociadores que quieran contrarrestar esta tác-tica tienen varias opciones. Primero, deben eliminar eltemor de preguntar hasta que reciban una respuesta

comprensible por ellos. Segundo, si el contenido que

se analiza es muy técnico, puede solicitar la presen-cia de un experto de su confianza para analizar esascuestiones. Por último, hay que estar muy atento paraescuchar con atención e identificar si la informaciónque nos presenta es coherente o no y cuestionarlatan pronto como se detecte.

2.7 CÓMO NEUTRALIZAR LASTÁCTICAS DE PRESIÓN

Para que una táctica de presión sea neutralizada re-quiere que el negociador la identifique con rapidezy comprenda qué es y cómo funciona. Casi todaslas tácticas están diseñadas para mejorar la posiciónde la persona que las utiliza y reducir las opcionesdisponibles para la otra parte. Por lo tanto, el me-jor modo de responder a una táctica dependerá denuestros objetivos y del contexto que envuelve a lasnegociaciones. No existe una respuesta universal nireceta infalible para cada práctica pero sí unos pa-trones comunes que podemos utilizar:

• No hacerle caso. Ignorar una táctica es una

respuesta muy poderosa a pesar de parecer locontrario. Mientras la otra parte consume suenergía representando un papel que sabemosque es ficticio, nosotros podemos aprovecharpara satisfacer nuestras necesidades. No res-ponder a una amenaza suele ser la mejor manerade manejarla: fingir no escuchar, solicitar un des-canso y cambiar de tema para dirigir la atenciónhacia otro que nos interesa reducen los efectosde una amenaza.

• Identicarla. El mejor modo de enfrentarse auna táctica de presión es señalarla e indicar ala otra parte que sabemos qué está haciendo.Después se solicita negociar el propio proce-so de negociación, incluidas las expectativassobre el comportamiento de las partes, antesde continuar con la discusión de las propuestas.Podemos proponer utilizar métodos menos agre-sivos porque nosotros también podemos mos-trarnos igual y estas conductas no benefician aun acuerdo donde ganan las dos partes. La mejoractitud es ser duros con el problema y suave

con las personas. Que busquemos objetividad en




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los criterios de la discusión no significa que nosmaltratemos o descalifiquemos mutuamente.

• Devolver la jugada. Siempre es posible me-terse en el juego y responder con otra tácticade presión. Aunque es un comportamiento quepuede provocar una escalada de presión, generarresentimiento y ser contraproducente, no es unaopción que debamos descartar. Una vez reco-nozcan ambas partes que son capaces de pelearsin tregua y aparezca el cansancio, será el mo-mento de intentar algo nuevo. Responder de igual

manera puede ser lo más útil al tratar con unaparte que pone a prueba nuestras reacciones ocomo respuesta a posiciones exageradas en lasnegociaciones.

•

Aproximación emocional. Otro modo de en-frentarse a negociadores agresivos es tratar deser amables y aproximarse emocionalmente aellos antes de que utilicen las tácticas con no-sotros. Este método se basa en la evidencia deque es mucho más difícil atacar a un amigo quea un enemigo. Si buscamos aquello que tenemosen común y encontramos un enemigo exterior aquien culpar (la competencia, el sistema, la buro-cracia…) podremos reorientar el comportamientode la otra parte y evitar el uso de técnicas depresión.

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El modelo de negociación colaborativa propone unmétodo donde las partes pueden satisfacer sus interesessin necesidad de que alguien se vaya de la mesa de ne-gociación con las manos vacías. Pongamos como ejemploel caso de dos hermanos que se pelean por una naranja.La madre, en actitud salomónica, decide partirla por lamitad y dar una parte a cada uno para terminar con ladiscusión. Acto seguido, uno de los hermanos peló la na-ranja, tiró la pulpa y utilizó la piel para hacer mermelada.El otro hermano, tiró la piel y se comió la pulpa. Si lamadre hubiese preguntado a sus hijos para qué querían lanaranja ambos hubiesen podido aprovechar la naranja ensu totalidad y no parcialmente como hicieron.

Aunque parezca extraño, en muchas negociacionesnoes necesario que haya ganadores y perdedores . En

vez de suponer que las negociaciones son situacionescompetitivas donde gana uno y pierde el otro, se buscansoluciones donde ganen ambas partes y a esta manera deproceder se le llama negociación colaborativa.

En este tipo de negociaciones, las metas de ambas par-tes no son excluyentes. Si una parte consigue sus metas,no evita que la otra también alcance las suyas. Aquelloque gana una parte no es a expensas de la otra y ambaspueden alcanzar sus objetivos. Si bien al principio pareceque la situación es de ganar o perder, la discusión y laexploración mutua de opciones harán que aparezcan al-ternativas que benefician a las dos partes.




ategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-as estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate-estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias

LA NEGOCIACIÓN COLABORA03




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La diferencias principales con la negociación com-petitiva son:

• La actitud de colaboración está presente du-rante todo el proceso

• Se pone el foco en las similitudes y no en lasdiferencias

• Existe uncompromiso para tener en cuenta lasnecesidades de todas las partes implicadas

• Se da un intercambio de información e ideas

• Hay que buscar opciones donde las partes impli-cadas obtengan unaganancia mutua

• Se emplean criterios objetivos para valorar elavance de las negociaciones

3.1 EL PROCESO DE UNANEGOCIACIÓN COLABORATIVA

Una negociación colaborativa requiere un proceso

fundamentalmente diferente al de la negociacióncompetitiva. En la colaborativa, los negociadores de-ben intentar sondear bajo la superficie de la posiciónde la otra parte, descubrir sus necesidades implícitasy crear un flujo de información abierto donde utili-zar su interés para satisfacer a ambas partes. Si losnegociadores no tienen esta actitud para estructurarel diálogo y se relacionan con la otra parte como sifuese el enemigo, no puede darse una negociacióncolaborativa.

Los pasos fundamentales que han de darse en unanegociación colaborativa son cuatro:

1. Identificar elproblema

2. Centrarse en los intereses y las necesidades

3. Generarsoluciones

4. Evaluar y seleccionar lasalternativas

3.1.1 IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA

Este paso suele ser el más difícil, en tanto las perso-nas han de dejar en suspensión sus egos y ponerse en

lugar del otro para identificar el terreno común dondedefinir el problema. Para ello, los negociadores han deconsiderar los siguientes requisitos:

• Que la denición del problema sea acepta-ble para ambas partes. Lo ideal es que el pro-blema se defina de manera conjunta pero estono suele ocurrir. Una preocupación comprensibleen una negociación colaborativa es pensar quedurante el proceso de definición del problema, laotra parte manipulará para su provecho la infor-mación con la que se plantea el problema. Paraque esto no ocurra, ambas partes deben plantearel problema en términos neutrales de tal ma-nera que quede expresado de un modo que nofavorezca las preferencias de una de las partes.Por ejemplo, se puede revisar varias veces elplanteamiento del problema hasta que coincidanconjuntamente en su redacción.

• Que el problema se plantee con una inten-ción práctica. Como hemos dicho, el plantea-miento del problema debe ser lo más claro po-sible. Sin embargo, si el problema es complejoy el planteamiento no revela esa complejidad, elobjetivo debe ser decidir si se dividirá en partesy se abordará cada una de ellas por separado ose tratará como un solo problema.

• Identicar los obstáculos para alcanzar lameta. Las partes deben definir el problemacomo un meta específica por alcanzar y especi-ficar los obstáculos que se pueden encontrar. Silas partes no abordan los obstáculos de maneraeficaz, y si el tiempo u otros recursos son limi-

tados, los obstáculos marcan los límites para lanegociación.

• Evitar personalizar el problema. En las ne-gociaciones conflictivas, las partes tienden aevaluar y juzgar más. Consideran sus propiasacciones y estrategias como aceptables y posi-tivas en comparación con las que utilizan la otraparte. Además, estos juicios, emocionales en sumayoría, interfieren la objetividad que requiereuna negociación colaborativa. En esta situación,es importante despersonalizar la definición delproblema y tratarlo imparcialmente aceptando




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que existen diferentes puntos de vista a la horade abordarlo.

• Separar la denición del problema de labúsqueda de soluciones. Antes de plantearsoluciones, es importante que los negociadorescolaborativos desarrollen los criterios que ten-drán en cuenta para juzgar cómo se adaptan lasposibles alternativas que vayan apareciendo. Al-gunas preguntas que pueden ayudar a evaluar losprogresos en este sentido son: ¿cómo sabremosque el problema está solucionado? ¿cómo iden-tificaría una persona ajena al proceso que nues-tras diferencias han desaparecido? ¿hay algúninterés que el resultado que hemos alcanzado nocontemple?, etc.

3.1.2 CENTRARSE EN LOS INTERESES Y EN LAS NE-CESIDADES

El aspecto más importante de una negociación co-laborativa para lograr un acuerdo integrador es lacapacidad de las partes para comprender y satisfacerlos intereses mutuos. Los intereses son las preocu-paciones, necesidades, deseos o temores implícitosque motivan a un negociador a adoptar una posiciónen particular. Un ejemplo clásico para comprenderlas diferencias entre intereses y posiciones es el si-guiente:

‘Dos hombres se pelean en una biblioteca. Uno quierela ventana abierta y el otro la quiere cerrada. Discu-ten si debe estar un poco abierta, a la mitad o trescuartos. Ninguna solución satisface a ambos. Entrala bibliotecaria y le pregunta a uno para qué quiereabierta la ventana:“Para tener aire fresco” , responde.Pregunta al otro por qué la quiere cerrada:“Para evitar las ráfagas de viento” , responde el otro. Despuésde pensar un momento, la bibliotecaria abre otra ven-tana de la sala que permite que entre aire fresco sinlas incómodas ráfagas.’

En este ejemplo, las posiciones son la ‘ventana abier-ta’ y la ‘ventana cerrada’. Si se sigue en busca de unacuerdo de posiciones o bien gana quien defiendela ventana abierta o bien quien defiende la ventanacerrada o se encuentra una solución intermedia en la

cual ninguno obtiene lo que quiere. En este caso la

solución intermedia es más un modo de perder-per-der que de ganar-ganar. Las preguntas que formulala bibliotecaria transforman el problema y se centraen el ‘para qué’ quiere cada uno la ventana abierta.Comprender estos intereses permite a la biblioteca-ria encontrar una solución que satisfaga los deseosde ambos. La suposición es que si cada parte com-prende los factores de motivación de la otra, puedenreconocer las compatibilidades en los intereses queles permitan inventar nuevas opciones que aceptenambas.

3.1.3 GENERAR SOLUCIONESEs la fase más creativa de la negociación colabora-tiva. Uno de los métodos básicos que se utilizan enesta fase es la tormenta de ideas . En esta técnicapequeños grupos se reúnen con el objetivo de generarla mayor cantidad posible de soluciones para un pro-blema mientras alguien anota las ideas, sin comen-tarlas, conforme van apareciendo. Se recomienda quelos participantes sean espontáneos, que se despren-dan de la lógica correcta y eviten censurar o evaluarlas ideas de nadie. En resumen, los puntos a tener encuenta durante una sesión de tormenta de ideas son:

• No juzgar ni evaluar las soluciones. La críticainhibe el pensamiento creativo, por lo tanto, esimportante evitar juzgar las posibles solucionescuando vayan apareciendo ni eliminarlas hastaque el grupo concluya la generación de opciones.

• Separar a las personas del problema. Antesituaciones donde se generan alternativas encomún por las partes en conflicto, las ideassuelen limitarse porque cada uno se apropia delas soluciones preferidas. En este caso, los ne-gociadores deben concentrarse en despersona-lizar el problema y tratar todas las ideas comoigualmente viables sin tomar en cuenta quién laspropuso. Por ejemplo, anotar en una pizarra laspropuestas que van apareciendo ayuda a desper-sonalizar cualquier idea en particular y tratar to-das independientemente de su origen. Cualquierotra técnica que asegure el anonimato evitaráque las emociones interpersonales y los prejui-cios interfieran a la hora de generar opciones.




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•

Asegurarse de completar la tormenta deideas. Generalmente, las mejores ideas suelenaparecer durante la etapa final de la reunión.Generar una gran cantidad de ideas parece queaumenta la probabilidad de desarrollar ideas demejor calidad. Las ideas cuando se expresan,tienden a activar otras ideas y como las ideaspueden desarrollarse a partir de otras, las que segeneran al final suelen ser superiores a las quehan aparecido al principio. Si dejamos inacabadao terminamos prematuramente la técnica, perde-remos algunas propuestas valiosas que puedanaparecer.

• Apoyarse en personas ajenas a la negocia-ción. Aquellos que no saben nada de la historiade la negociación ni de los problemas, suelensugerir opciones y posibilidades que no han sidoconsideradas. Los observadores externos, im-parciales y objetivos, pueden ayudar a mantenercentradas a las partes y proporcionar alternati-vas que ayuden a mejorar el proceso.

3.1.4 EVALUAR Y SELECCIONAR LAS ALTERNATIVAS

En esta fase se recomienda seguir una serie de pa-sos para evitar sentirse abrumado con la cantidad deinformación recogida anteriormente. Los negociado-res necesitan ponderar o clasificar cada opción enfunción de criterios claros. Si ninguna opción parececonveniente y aceptable, es un indicio de que el pro-blema no se definió con claridad o que los criteriosdesarrollados para evaluarlo no eran realistas. Laspartes necesitarán participar en alguna forma delproceso de toma de decisiones, en el cual debatirá el

valor de las opciones preferidas por cada negociadory acordarán seleccionar las mejores opciones. Parafacilitar la evaluación y la selección de alternativasconjuntamente conviene recurrir a las siguientes ac-ciones:

• Examinar lalista de opciones generadas, con-centrarse en la que se apoyan con más firmezay eliminar las más débiles.

• Evaluar lassoluciones en base a criterios ob-jetivos y aceptables. En la medida en que las

partes apoyen sus argumentos con hechos,

deducciones lógicas y criterios racionales susplanteamientos serán más persuasivos. Los ne-gociadores se tienen que esforzar en buscarantecedentes, decisiones de un árbitro u otrosprocesos objetivamente justos que sirvan comolíneas de referencia para legitimar la imparciali-dad del acuerdo.

• Consensuar anticipadamente loscriterios deevaluación de las alternativas. Las partes debendebatir los criterios antes de empezar a nego-ciar y determinar cuáles son más importantes

para decidir en base a ellos la opción que mejorencaja. Estos criterios se pueden comprobar yrevisar periódicamente con el fin de determi-nar si cada negociador les continua asignando lamisma prioridad que al principio.

• Considerar elvalor de los intangibles en la se-lección de alternativas. Las opciones se puedenelegir en función del grado de satisfacción deun intangible como, por ejemplo, obtener deter-minado reconocimiento en algo, sentirse comoun ganador, parecer fuerte o mejor, no hacer elridículo… Es una buena práctica ayudar a la otraparte a identificar esos intangibles y sacarlosa la luz como parte del proceso de evaluación.

• Hacerdescansos . Puede parecer obvio, pero laspartes necesitan tomarse sus descansos pararecuperarse. Si el enfado aparece con demasia-da frecuencia, la comunicación se interrumpe osienten que no se reconocen las preferencias delas partes se debe hacer un descanso. Este esun buen método para refrescar las emociones y

mantener las discusiones en aspectos específi-cos de las propuestas y no en las personas quelas defienden.

• Explorar la ayuda cruzada . La estrategia deayudarse mutuamente es eficaz no sólo parainventar opciones, sino también como un meca-nismo para combinar las opciones en paquetesmás grandes. Son tres los métodos relacionadoscon este apartado:

1. Aprovechar las diferencias en las pre-

ferencias de riesgos. Como las personas




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toleran el riesgo en diferentes niveles po-demos crear un paquete que reconozca susdiferencias. Por ejemplo, dos emprendedo-res que quieren montar un negocio anali-zan su futuro conjunto. Uno tiene poco quearriesgar en el momento y todo por ganaren el futuro; el otro tiene mucho en juegoahora y no quiere arriesgarse a perderlo siel futuro es malo. Si ambos simplementeacuerdan dividir las ganancias en el futuro,quien tiene el mayor riesgo actual puedesentirse vulnerable. Proponer una ayudamutua alrededor de estos intereses puedecrear una solución que proteja primero lainversión presente de un emprendedor, almismo tiempo que proporciona ganancias alargo plazo para el otro emprendedor.

2. Aprovechar las diferencias en las ex-pectativas. Estas diferencias permiten alas partes inventar una solución que atiendalas necesidades de ambas. Por ejemplo, elemprendedor que tiene mucho que perder

ahora también puede tener expectativaspesimistas acerca del negocio conjunto fu-turo, mientras que el emprendedor que tienepoco que perder se siente más optimista alrespecto. Por lo tanto, el optimista puedeestar dispuesto a arriesgar más en la ren-tabilidad y las ganancias futuras, mientrasque el pesimista puede estar dispuesto aconcertar por un pago más pequeño peromás seguro.

3. Aprovechar las diferencias en las pre-ferencias del tiempo. Por ejemplo, a unemprendedor le pueden preocupar cumplircon las necesidades a corto plazo, mientrasque al otro le interesan las recompensasa largo plazo. El interesado a corto plazobusca una gratificación inmediata mientrasque quien espera recompensas a largo plazopuede estar dispuesta a sacrificios actualespara asegurar una ganancia futura.

• Retrasar los registros escritos para el final del

proceso. Cuando se está negociando, o en plenafase de generación de alternativas, los negocia-dores prefieren no encerrarse en acuerdos ver-bales o escritos hasta que ven cerca un consen-so. Sin embargo, cuando se abre el camino a unacuerdo, una parte debe anotar los términos quevan apareciendo. Más tarde, este documento seutilizará como texto base para ir modificándolopor ambas partes hasta que todas acepten suredacción final.




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Tal y como hemos podido comprobar,no existe un mé-todo único para afrontar un proceso de negociación .La elección de una estrategia dependerá de nuestro esti-lo negociador, los intereses en juego y el contexto dondese desarrollen las propuestas. Como es algo complejo, noexisten reglas fijas ni recetas milagrosas. En este sen-tido, la competencia principal a desarrollar por un buennegociador es intentar mantener la máxima racionalidaden cada una de las fases, controlando las emociones y

evitando reacciones impulsivas. Al fin y al cabo, se tratade explorar las posibilidades de un acuerdo a partir deintereses contrapuestos al principio, pero que pueden serparcialmente compartidos al descubrir nuevas opcionesdurante el proceso negociador.

Una negociación en la que el tema de discusión se re-duzca a una única variable y en la que tanto el acuerdocomo la realización del mismo se produzca en el cortoplazo, obliga en muchas ocasiones a utilizar un estilo denegociación competitivo. Por el contrario. la ausencia dealguno de estos condicionantes lleva la recomendacióndel estilo colaborativo.




ategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-as estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate-estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias04

CONCLUSIONES




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Las reglas básicas a tener en cuenta para el desa-rrollo de negociaciones competitivas se centranen la necesidad de conocer previamente a la otraparte, reflexionar sobre el valor de las alternativas,definir los puntos objetivos y de resistencia así comoidentificar y saber defenderse de la posibles tácticasde presión.

Para el caso de las negociaciones colaborativas las recomendaciones se refieren a centrarse en losintereses, definiendo éstos como aquello que estádetrás de la posición: los motivos del conflicto. Aveces los intereses no son fáciles de conocer. Deahí que en un proceso de negociación colaborativola primera tarea de los negociadores sea el dar aconocer sus intereses respectivos y averiguar los dela parte contraria.

En la práctica, las situaciones cotidianas se presen-tarán entre los dos modelos que se han visto y elúnico principio inamovible será laexibilidad de losplanteamientos . Aunque el éxito en una negociaciónnunca está asegurado, si la preparamos con detalletendremos grandes probabilidades de lograr acuerdosque satisfagan a ambas partes.

técnicas de negociación para emprendedores

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