protocolo técnicas de negociación

Tcnicas de negociacinAutor: Emilio Jose Villanueva Valle[Ver curso online]

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Presentacin del cursoLa negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o mspersonas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones ypoder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

As empieza este curso en el que aprenderemos a cmo llevar a buen puertonuestras negociaciones con los clientes.

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1. Negociacin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/negociacion]La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o mspersonas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones ypoder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienenlas partes.

Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.

La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando lasposiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.

Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de losafectados en tratar de alcanzar un acuerdo.

Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habranegociacin.

Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente elpoder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.

No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario,hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajarestrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdoaceptable.

Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personassino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga lasnecesidades de todos los implicados.

No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacinse convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer suvoluntad, buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente.

En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en casode alcanzarse se corren ciertos riesgos:

Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.

Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nuncams con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicasduraderas.



En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga encuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.

De este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como unasolucin que ha venido impuesta.

Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lopactado y con inters en mantener esta relacin profesional que ha resultado tanbeneficiosa.

Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin nosea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basadoen la confrontacin.

Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando lacolaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.



2. Caractersticas del negociador[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/caracteristicas-negociador]Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lodiferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellaspodemos sealar las siguientes:

Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contemplacomo un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociacionescomplicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.

Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmoy energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el intersde la otra parte. Se expresa con conviccin.

Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos quesean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.

Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmentesus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin,sabe "leer" el lenguaje no verbal.

Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as comosus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencinreal de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad paraentablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear unaatmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada,oportuna.

Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin yconsidera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo,beneficioso para todos.

Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.

Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmerocualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.

Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin lascaractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puedesatisfacer las necesidades de la otra parte.



Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad suspresentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da muchaimportancia a los pequeos detalles.

Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puedeceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave enlas formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).

En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto noimplica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental estener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se dejaimpresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo deloponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.

gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona conrapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar suposicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de lanegociacin. No deja escapar una oportunidad.

Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe quecada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales sonsus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, nodesiste sin plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, perosin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigenun tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de lacompaa).

Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Unono debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" solucionesnovedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innatapara la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo acursos de formacin y base de prctica.



3. Estilos de negociacin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/estilos-negociacion]Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.

No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.

No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.

No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin inmediatanegociacin inmediata y la negociacin progresiva.

La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparseen tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.

La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ellajuega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intentacrear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.

A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otrasprefieren establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.

Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundosvaloran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad,honestidad, etc.). Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin convieneutilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario sepretende mantener una relacin duradera con la otra parte.

La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la comprade una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutorimportancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.

En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. Eneste tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costadel otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayortrascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.

Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el queinteresa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacinpersonal.

No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costanuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.



Cuando interesa mantener un vnculo duradero hay que preocuparse por quecada negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrecharla amistad.



4. Tipos de negociadores[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/tipos-negociadores]Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene sumanera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muydefinidos.

Negociador enfocado en los resultados: lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costaalcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar unclima de tensin.

Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesin de la verdad.Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto deconseguir el mximo beneficio posible.

Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco losintereses del oponente.

Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo suplanteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.

Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero estotalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener unabuena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antesque molestar a la otra parte.

Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que lesoliciten, planteando claramente sus condiciones.

Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en lapalabra del otro, cede generosamente y no manipula.

Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de laque se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde almodelo anterior.

En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entreestos dos extremos.

Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generarun clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por unaexcesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.

El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,



considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene quedefender con firmeza sus posiciones.

Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, elnegociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba,a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin.

Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproximacon el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar decorregirlas.

Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta eloponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar susmovimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.



5. Estrategias[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/estrategias]La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata deconducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos . Se pueden definir dosestrategias tpicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,compartiendo el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximobeneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que seamutuamente beneficioso.

En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin setienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaboradorcon el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucinsatisfactoria para todos.

Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen quetienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s unacuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con elresultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte delacuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin sepueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puedeser mayor que la inicial.

Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamientode un producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas deproductos.

Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Laspartes querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizaren el largo plazo el beneficio de su colaboracin.

Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada unobusca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la quequeda el otro.



Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin,en esta estrategia el ambiente es de confrontacin.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante alque hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a basede presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdoresistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamentalen aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera,contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que untercero se haga con este contrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hacefalta voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacinaislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parteperdedora quiera volver a negociar.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a basede presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdoresistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamentalen aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera,contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que untercero se haga con este contrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hacefalta voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacinaislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parteperdedora quiera volver a negociar.



6. Tcticas[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/tacticas]Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en laejecucin de su estrategia.

Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son lasacciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategiaelegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque ala otra parte.

Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitarla del contrario.

Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.Algunos ejemplos son:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quienvaya por delante.

Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamentenecesaria.

Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de laotra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacinpersonal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin delcontrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacerconcesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte deapaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que unosabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no secorresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular



ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.

Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darletiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personasinteresadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente estaurgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que laotra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otraparte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo denuevas exigencias.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta condelegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones dela otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente dela conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevasexigencias.

Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unascondiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modificanhabr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su vistobueno.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: unade ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacerconcesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, semuestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta,antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.

Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de laspartes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor sesienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que seaconsciente de que est siendo vctima de esta estratagema.

Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofreceuna silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por dondeentra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedandorelegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente poragotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comidaregada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sloen el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se leurge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden serbeneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una



imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.

Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no loperciba.

Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.

La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin delas negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de losintereses.

Para finalizar destacar algunas ideas:

Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguirni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientementepreparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.

Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientosuno vaya ajustando su actuacin.

Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte ylas tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos ytomar las medidas oportunas.



7. Comunicacin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/comunicacion]El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buenacomunicacin entre las partes.

Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son susplanteamientos y cuales son sus objetivos.

Adems deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensajeque uno ha transmitido.

Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta msfcil buscar puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.

Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.

Adems, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a susintereses.

Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causade que stas no lleguen a buen trmino.

No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ningunade ellas conozca realmente cual es la posicin de la otra.

La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que nosabemos escuchar.

Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nosdicen.

Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones, noslleva a adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primercomentario del con el que no coincidamos.

La buena comunicacin exige una escucha activa:

Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando enlo que uno va a responder.

Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir suspalabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemosentendido perfectamente.



La otra persona agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar elambiente de la negociacin. En su momento l tambin nos prestar la atencindebida. Otro aspecto fundamental es saber preguntar.

Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntaspor miedo a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an msdifcil insistir.

Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo ainsistir si la contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para queresponda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorespondindose.



8. Lenguaje[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/lenguaje]El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, quefacilite la comprensin.No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno poseesino de facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.Si se trata de un profesional de la materia se podr utilizar un lenguaje ms tcnico;si sus conocimientos son ms limitados habr que utilizar un lenguaje menosespecializado.Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que seacomprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin.Hay que evitar emplear trminos que parte de los presentes puedan desconocer (aparte de que es poco delicado, puede disponer a parte del grupo en contra).No obstante, habr momentos en que se toquen ya temas ms tcnicos (deingeniera, financieros, jurdicos, etc.) donde los especialistas de cada grupoutilizarn un lenguaje ms especfico.Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una personaextranjera, con diferente lengua materna.Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, porlo que hay que facilitarle al mximo la comprensin utilizando un vocabulario fcilde seguir.Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacinnecesaria, que est perfectamente capacitado para realizar esta labor.El nico modo de tener plena seguridad de que rene estos requisitos esseleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por laotra parte.Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal denuestro interlocutor.

Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resultamuy difcil de manipular.

Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, est distrada,mira al reloj...), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta montona,cansina...), sus gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo...), su postura,movimientos, acciones (apenas toma notas de lo decimos, puede que no leinterese...).



9. Asertividad[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/asertividad]Decir "NO" a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideasmuy claras.

En ocasiones es ms fcil asentir, an no estando de acuerdo, con objeto de evitarun conflicto.

No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando.

Es frecuente encontrar dos tipos de personas.

Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento yprefieren evitarlo, cediendo si hace falta.

Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impactonegativo que pueda tener en la otra persona.

La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontnea,sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte.

Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultadespecial. Son personas asertivas por naturaleza.

Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderlacon una buena prctica.

Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.

Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociacionessigan avanzando y en el ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.

El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicarclaramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo "NO"en caso contrario.

Por ltimo, sealar que es preferible no llegar a ningn acuerdo que cerrar unoque no convenga.



10. Lugar de la negociacin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/lugar-negociacion]En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tresposibilidades.

Negociar en nuestras oficinas

Negociar en sus oficinas

Negociar en terreno neutral

Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.

A.- Negociar en nuestras oficinas

Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.

Se dispone de toda la informacin necesaria. Adems, es fcil consultar con algnespecialista de la empresa si fuera necesario.

Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de laspersonas,...), seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda.

Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf,reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio).

El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse suagradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unasmodernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).

B.- Negociar en sus oficinas

En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otraparte. No obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas.

Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tomeuna decisin sobre la marcha.

Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no sedispone all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de laempresa, se puede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.

C.- Terreno neutral



En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo queninguna de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.

Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad (hay que verificar previamenteque rene las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).

Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compaas (seevita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).

Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursosque dispone en su oficina y que tambin podra poner al servicio del visitante.

Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar lasnegociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, amedida que se vaya avanzando resultar probablemente ms cmodo seguirnegociando en una de las sedes.

Sala de reunin

Una vez decidida la sede donde tendrn lugar las negociaciones, hay que elegir unasala de reuniones apropiada.

Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociacin.

Entre los aspectos que hay que cuidar:

Buena luz y temperatura agradable.

Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos).

Amplitud suficiente.

Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las personas (no sepuede situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros enlos sitios peores).

Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.).

Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por sinecesitaran estar a solas para sus deliberaciones.

No debe comenzar la negociacin mientras uno no se sienta plenamentecmodo con las condiciones del sitio.

Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puede tener la mentedistrada por culpa de la incomodidad del lugar.



No se puede admitir que el anfitrin disfrute de ciertas ventajas.



11. Momento de iniciar la negociacin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/momento-iniciar-negociacion]Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento msoportuno para hacerlo.

Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado parainiciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril. No resulta convenienteesperar a julio (demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en octubre del ao anterior(demasiado pronto).Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a travs de una cadenacomercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa denavidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones.Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si enagosto se van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece ms lgico esperar aseptiembre para ponerlas en marcha.Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones.Hay que estimar el tiempo que stas pueden prolongarse, con vista a poder tenercerrado un acuerdo en una fecha oportuna.No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos msinesperados, en cuyo caso no cabe ms que reaccionar con agilidad.Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestraposicin negociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamosvender la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamenteavanzada la venta de la antigua.Si las cosas se presentan as y no hay ms remedio que negociar con prisas, habrque tratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia.

Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar,dentro de lo posible, el ritmo de negociacin de la otra parte.Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitanun periodo de reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar enexceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensivadificultando la negociacin.



12. Fases de la negociacin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/fases-negociacion]En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellasigualmente importantes.

1.- Preparacin2.- Desarrollo3.- Cierre

La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es untiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:

Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestroscompetidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.

Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y lastcticas que vamos a emplear.

Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los queles pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.

Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dndepodemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirnautorizacin de los rganos superiores.

El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa denegociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen susposiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas medianteconcesiones.

Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis depaciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendopreferible esperar a que las ideas vayan madurando.

El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.

Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no quedaningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera lospuntos tratados.

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Esfrecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos



detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.

Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas oexpresas, jurisdiccin pertinente, etc.

Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quedeambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.

La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no convieneprecipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que convienecontemplar cuando se negocia.

Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar consentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos queconviene mejorar.

La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.

Cada negociacin es un ensayo general de la siguiente.



13. Preparacin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/preparacion]En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muyconcienzudo.

Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin,permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.

Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, loque le har sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.

Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a lascircunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a permanecerinmvil, sin capacidad de respuesta.

En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas,gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condicionesde pago y financieras, etc.

2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado ptimoresultado ptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultadomnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).

Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por siestos objetivos se muestran inalcanzables.

Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia entre nocerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.

3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todasestn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul es elproceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo tendr queremitir la propuesta a niveles superiores.

4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas ydebilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qupueden querer de nosotros.

5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo comparancon los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu aspectosnuestra oferta es superior y en cules no.

6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y



condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor enbolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en mercados de segunda mano,tasaciones de expertos, etc.

Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas fuentesdiversas fuentes:

Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas Web, consultasa expertos del sector, cmaras de comercio, etc.

Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar losargumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.

Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccinaprendida, evitando tener que improvisar.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofreceruna lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad denuestra posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menorpeso.

Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear ypreparar las respuestas oportunas.

En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo debe estarperfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin ya que se corre elriego de sufrir un serio varapalo.

Y por ltimo, una norma que siempre conviene recordar:

Nunca subestimar al oponente.



14. Conocer la propia oferta[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/conocer-propia-oferta]Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento muyexacto de la oferta que presenta.

Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.

Variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.).

Plazo de entrega.

Garanta.

Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, prontopago, etc.).

Facilidades financieras.

Puntos de asistencia tcnica.

Etc.

No obstante, habr aspectos ms precisos (de tipo tcnico, jurdico, financiero,etc.) que uno puede desconocer.

En dicho caso quedar en hacer la consulta al departamento correspondiente yfacilitar una respuesta lo antes posible.

Tambin se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes deambas empresas.

Lo que no se debe hacer bajo ningn concepto es tratar de salir del paso inventando una respuestainventando una respuesta (uno podra quedar en evidencia perdiendo toda sucredibilidad).

Tambin hay que tratar de conocer en qu medida el producto o servicio que unoofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.

Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitir una mayor seguridaddurante la negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor agilidad. Adems,uno proyectar una imagen de profesionalidad, ganndose el respeto del oponente.



15. Conocer a la otra parte[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/conocer-parte]En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin a tratar de conocera la otra parte.

Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremospara la negociacin.

Entre otras informaciones nos interesan las siguientes:

Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama deproductos, mercados geogrficos, cuota de mercados.

Estrategias, objetivos, metas que persigue.

Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin), tcticas que suele emplear,caracterstica personales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad,etc.).

Conocer toda esta informacin permite:

Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.

Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes.

Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas.

Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.

Relacin de poder

El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible relacinde poder durante la negociacin:

No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea.

No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaaque tratar un asunto marginal.

No es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con la otraparte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.

No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de



poder entre las partes, en ltimo caso sta vendr determinada por el inters quetenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo.

Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se jueguems, es quin tendr una posicin negociadora ms dbil.

Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de lamejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no sealcance dicho acuerdo.

Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B lacomercializacin de sus productos a travs de la cadena de tiendas de mbitonacional que sta posee.

En caso de no llegarse a ningn acuerdo la mejor opcin de A ser tratar de vendersus productos por catlogo (con muy mala experiencia en aos anteriores), mientrasque la mejor opcin de B ser contactar con otra empresa juguetera (son numerosasy todas ellas estn deseando trabajar con B).

En este caso est claro que si no hay acuerdo, la opcin alternativa de B essustancialmente ms atractiva que la de A, por lo que B negociar desde unaposicin de fuerza.

En todo caso, aunque la relacin de poder nos sea desfavorable, uno no puedecomenzar una negociacin con un sentimiento de inferioridad, con elconvencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va abarrer: estaramos perdidos.

Siempre hay que acudir a la negociacin con el objetivo de alcanzar el mejorresultado posible.

Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos inaceptablestan slo nos quedarn la opcin de romper la negociacin.

Para concluir sealar:

Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo anegociar.



16. Objeto de la negociacin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/objeto-negociacion]En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado sepretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.

Est demostrado que mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar unanegociacin, mayor empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado queobtenga.

Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no loobtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados vlidos. Esterango vendr determinado por los siguientes valores:

Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.

Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente buenopara cerrar el acuerdo.

Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesacerrar ningn acuerdo.

Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a lanegociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa(como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).

El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestramejor alternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo.

Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisicin de una nueva. Si nola vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitir obtener unarenta mensual), seguir habitndola (me ahorro los gastos de financiacin de la nuevacasa), cederla a un familiar, etc.

De todas estas posibles alternativas seleccionar la ms interesante y proceder avalorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibir una renta mensual de unos1.000 euros, lo que me permitir hacer frente a las cuotas mensuales de unprstamo de 200.000 euros.

Por tanto, el precio mnimo que debo aceptar por mi casa antigua ser de 200.000euros. Por debajo de este importe sera preferible alquilar la casa antigua y solicitarun prstamo por esta cantidad.

Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, esconveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestromnimo aceptable.



Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parteimagina, ms vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitara nuestraposicin negociadora).

Adems de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta fase posibles alternativasposibles alternativas por si la negociacin no se desarrollase por los derroterosprevistos.

Tambin hay que decidir en esta fase de preparacin cual va a ser nuestra posicinde partida.

Es la posicin inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrarbastante alejada de la posicin de partida del oponente.

Esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estar porencima incluso de nuestro resultado ptimo.

Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por sims tarde hay que hacer concesiones.

No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevadaya que la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio (con laconsiguiente prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.

Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante concesionesmutuas las partes irn aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjanen un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.

El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime msa nuestros objetivos (si bien, la otra parte har algo similar).

Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser losobjetivos que persigue la otra parte.

Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buenservicio post-venta, etc.

Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.

Tambin resulta conveniente estimar cual podra ser su mejor alternativa en casode que no hubiese acuerdo.Esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estar porencima incluso de nuestro resultado ptimo.

Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por sims tarde hay que hacer concesiones.



No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevadaya que la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio (con laconsiguiente prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.

Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante concesionesmutuas las partes irn aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjanen un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.

El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime msa nuestros objetivos (si bien, la otra parte har algo similar).

Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser losobjetivos que persigue la otra parte.

Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buenservicio post-venta, etc.

Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.

Tambin resulta conveniente estimar cual podra ser su mejor alternativa en casode que no hubiese acuerdo.



17. Agenda de la reunin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/agenda-reunion]En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado,es aconsejable fijar con la otra parte antes del da la reunin la agenda de lamisma.

Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.

Quienes van a intervenir por cada lado.

Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.

Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una formaordenada:

Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratary acudan a la reunin con los especialistas oportunos.

Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las partespueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no hayapreparado.

Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que algunopueda quedar en el tintero.

Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guin que hay queintentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.

Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadoresdeben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.

La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevasideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.).

La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitircierta libertad de movimiento.



18. Desarrollo[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/desarrollo]Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente afrente con objeto de iniciar propiamente la negociacin.

Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima deconfianza:

En este primer momento se tratarn temas generales (situacin econmica,evolucin del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas,etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociacin.

Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonapuede facilitar enormemente la negociacin. Por ello, hay que prestarle laatencin debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretendeestablecer una relacin duradera.

Muchos negociadores cometen el error de desdear este "contacto personal" ytratan de entrar directamente en la negociacin. No hay que olvidar que conindependencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociacin tienelugar entre personas y en sus decisiones van a influir, adems de los argumentosobjetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar.

Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos.

A continuacin, las partes entrarn ya en materia.

Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentacin de la misma.

Acto seguido empezarn a intercambiar informacin, tanteando cual es la posicinde cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que les separa.

A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo las partestratarn de acercar posiciones. Defendern sus planteamientos, argumentarn encontra de los del oponente, irn haciendo (pequeas) concesiones, etc.

El desarrollo ser normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay quedejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.

En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay que tratarde respetarlo: presionar ms all de cierto lmite puede ser contraproducente.

Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. Aotros en cambio les gusta una aproximacin ms lenta, ms gradual.



Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puedeganar en rapidez si:

Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca, abierta, evitandomalentendidos.

Se consigue generar una atmsfera de confianza.

Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les dar mayor seguridad,mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo que la negociacinvaya avanzando.

Por ltimo, sealar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones yaque uno puede terminar perdiendo perspectiva.

Tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin acalorada, unoprobablemente haya olvidado cules eran sus objetivos, qu estrategia queraemplear, etc.

Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizarcon cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en elque se encuentra la negociacin.



19. Presentacin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/presentacion]En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza la parteoferente.

Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejarnada a la improvisacin ya que de ella puede depender en gran medida el xito de lanegociacin.

Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza,evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.

En esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de la otra parte,despertarle su inters por nuestra oferta.

La presentacin debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no setrata de atosigar a la otra parte con un aluvin de informacin; ya habr tiempodurante la negociacin) y sugerente.

En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma:

Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada),tono, gestos, movimientos, mirada, etc.

La presentacin gana en inters si se apoya con medios audiovisuales(transparencias, presentacin en Power Point, planos, folletos, etc.). Tambin resultainteresante presentar una muestra del producto.

Durante la presentacin se contestarn las preguntas que vayan surgiendo pero demodo escueto, sin profundizar sobre el tema.

Se trata de que la presentacin discurra con la mayor fluidez posible, sin perdersu hilo argumental. Adems, no es el momento todava de entrar en la discusin,por lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicarcortsmente que una vez concluida la presentacin se abordar con mayorprofundidad el tema que plantea.

Es muy importante realizar la presentacin en un momento del da en el que lagente est fresca, siendo preferible por la maana:

Hay que evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o altima hora de la tarde (la gente estar especialmente cansada).

Tampoco el lunes por la maana puede que sea el momento ms oportuno.



20. Discusin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/discusion]Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posicionesdistantes.

Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica yracional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultarprobablemente egosta e indefendible.

Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigoal que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.

El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otraparte son tan legtimos como los nuestros.

Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que efectivamente haydos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que laspersonas tengan que estar tambin enfrentadas.

En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontraruna solucin satisfactoria para ambas partes.

Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociacin.

Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn de atrincherarse ensus posiciones.

En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacinpero mostrando el mximo respeto hacia las personas.

Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato personal exquisitotrato personal exquisito hacia el interlocutor.

Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellosplanteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin daar laimagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podran resentirse.

Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.

Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Unadisputa profesional se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras queun ataque personal es muy difcil de olvidar.



El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas ypersonas:

No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy enabsoluto de acuerdo con su nueva propuesta".

La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo sedaa la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.

El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de firmeza.

No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir"lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".

El uso del lenguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el ambiente,sin que por ello pierdan claridad los mensajes.

Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas decortesa:

No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), nomonopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.

Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejara un lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar unaatmsfera ms distendida.

Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en lamesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.

Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociacin dela vertiente personal.

La negociacin genera a veces tal estado de tensin que puede llevar a uno a perderlos nervios.

Sube el tono de la discusin, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas queno se piensan, surgen los enfados, etc.

Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipode reaccin del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; sonreacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia).

Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener lacalma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar enuna espiral de insultos que podra dar al traste con la negociacin. Ademsganaremos en estatura moral.



Por ltimo, indicar que en ninguna discusin se debe acorralar al oponente,siempre hay que tratar de darle una salida airosa.



21. Centrarse en los intereses[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/centrarse-intereses]Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en unadiscusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario.

Este tipo de negociacin favorece la intransigencia: aquella parte ms reacia aceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre ms cercade sus posiciones.

No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable queno se llegue a ningn compromiso.

Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a unpunto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos posicionesde partida.

Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente enposiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el puntointermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.

Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor,ralentizando y dificultando la misma.

El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia, dependeexclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor omenor intransigencia mostrada durante la negociacin.

En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partesse centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones delmodo que ms les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscarsoluciones alternativas.

Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces demanera significativa, las relaciones personales entre las partes.

No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin duradera.

Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcilaproximar dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas implicadas).

Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con mltiples matices.

Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a losintereses de cada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamentesatisfactoria.



Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es lanica variable, puede que tambin le preocupen las condiciones de pago, el plazode garanta, la opcin de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar elcontrato a principios del prximo ao (por ejemplo) por motivos fiscales, el poderentregar en pago su casa actual, etc.

Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria exclusivamente endiscutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista aencontrar una solucin interesante para ambas partes.

Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios interesessino tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buenacomunicacin.

Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por unvehculo potente alegando que su principal preocupacin es la seguridad de sufamilia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisin haya sidosu pasin por la conduccin deportiva o el considerar dicho coche como un signo deestatus.

La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o biena que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin, etc.) o aque ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estarplenamente convencida de que en su decisin ha influido nicamente supreocupacin por la seguridad de su familia).

Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.

Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos(precio, prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos interesessuelen primar en las negociaciones entre empresas.

Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagenpblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entreparticulares.

Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que laspartes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.

Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucinmutuamente satisfactoria.

Este tipo de negociacin favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevassoluciones que sean vlidas para todos.

Adems, no slo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo alcontrario, contribuye a cimentarlas.



22. Argumentos y objeciones[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/argumentos-objeciones]En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan alos intereses reales de la otra parte.

Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informtica elmantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu es loque valora principalmente el banco (un precio econmico, la seguridad, la fiabilidad,el apoyo tcnico, etc.).

Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, fiabilidad) debe utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.

En la argumentacin hay que ser selectivo.

No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunasprobablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso,aquellas que sean realmente irrefutables.

La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a lamesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestrapropia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posiblesintereses de la otra parte.

El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear. Amedida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales delinterlocutor se ir centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a lasmismas.

Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero sinprepotencia (podra originar rechazo en la otra parte).

Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra partees frecuente que ste plantee objeciones.

En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles objecionesque nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.

La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo quesurge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una seal de que la otraparte est interesada en la negociacin (en caso contrario no se molestara enobjetar, simplemente se limitara a finalizar la negociacin).

Adems, la objecin es una fuente de informacin ya que nos indica qu esrealmente lo que le preocupa a la otra parte, dndonos la posibilidad de afinar mejor



nuestra oferta y de ser ms selectivo en nuestra argumentacin.

En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (quehabr que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son merasexcusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociacin queno le interesa.



23. Aplicacin de criterios objetivos[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/aplicacion-criterios-objetivos]Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es aplicaralgn criterio objetivo.

En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensanumantina de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, estemtodo consiste en acordar entre las partes la aplicacin de un criterioincuestionable.

Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociacinconsiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador yvendedor. En cambio, este nuevo mtodo busca definir y aplicar algn criteriotcnico (por ejemplo, precio del m2 en la zona, tasacin de un experto...).

Mientras que con el primer mtodo de negociacin el resultado final es arbitrario (vaa depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo mtodo sepuede llegar a un resultado ms justo.

Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio tcnicopara determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionardicho criterio y no tratar de imponer el suyo.

El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, tcnico y que sea lgica su aplicacin en esa negociacin concreta.

Si cada parte plantea un criterio diferente se debera seleccionar aqul que seams utilizado en transacciones similares; tambin se puede consultar con unexperto para ver cual es el criterio ms apropiado.

Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes ycalcular un valor medio.

Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los lazospersonales ya que la negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos, menosemocionales.

No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutirsobre qu criterio tcnico emplear.

Este mtodo de negociacin es especialmente indicado en negociacionesmultilaterales donde hay muchas partes implicadas.



24. Flexibilidad y creatividad[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/flexibilidad-creatividad]Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la creatividad.

La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cadasituacin concreta.

La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas,para encontrar puntos de acuerdo all donde aparentemente no los hay.

Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes desentarse a negociar.

En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. Noobstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de lasnegociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar lanegociacin un rumbo completamente diferente.

Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, antela nueva informacin y ante los nuevos planteamientos.

Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que habapreparado sino que tiene que tener capacidad de adaptacin.

Una buena preparacin (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer losintereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margende negociacin, etc.) permite una mayor flexibilidad.

Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil, temerosode apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algn error.

Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra adar tambin muestras de flexibilidad.

La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las posibilidades de cerrar con xito la negociacin.

La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo queponen en peligro el acuerdo.

El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos,por ser capaz de analizar la situacin desde diferentes puntos de vista, de encontrarsoluciones novedosas que sean aceptables para todos.



La creatividad permite tambin ensanchar el rea de colaboracin. Se inicia lanegociacin con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y setermina encontrando nuevas reas de colaboracin.

Por ejemplo, una fbrica de muebles inicia negociaciones con una serrera paraadquirir un lote determinado de madera y termina firmando un contrato desuministro a 5 aos.



25. Concesiones[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/concesiones]Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn distanciadas(si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigirque ambas partes hagan concesiones.

Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margencuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar.

Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de maniobrapor si tuviera que realizar concesiones.

Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima delobjetivo. No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear posicionesiniciales extremas que lo nico que hacen es dificultar la negociacin.

Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociadorpierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va arenunciar a negociar.

Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizandoconcesiones, aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede ciertafuerza moral ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.

Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento enque pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.

Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, ocuando se espera obtener una contraprestacin de la otra parte.

Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parteresponda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sinobtener contrapartidas.

Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorguequien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacerconcesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros noscuesten relativamente poco.

Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puededecidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costarpoco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.

Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a unaamenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto



no ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el xito de suestrategia y contine presionando.

Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar unaconcesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal debuena voluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms de que halogrado un buen resultado.



26. Bloqueos en la negociacin[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/bloqueos-negociacion]Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algnmomento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya aterminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstculo que surge en el caminoy que hay que tratar de superar.

Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de parlisis:

1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin informal con la otraparte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera de lasala de negociacin. En estas conversaciones ms distendidas es posible encontrarsoluciones novedosas que permitan superar el obstculo.

2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado enotros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se ganatiempo para tratar de encontrar una solucin al punto conflictivo. Es posible inclusodejar el problema acotado.

Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que ms adelante tratarn deprecisar.

El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia ennumerosos puntos y que los aspectos problemticos son tan slo unos pocos.

3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores paraver si ellos son capaces de encontrar una alternativa vlida.

4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea simplemente a efectos deasesoramiento (mediador), ya se trate de una opinin vinculante (arbitro).

5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacinmenor que el inicialmente previsto.

Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 aos, se puede reducir su vigencia a unao con posibles prrrogas, lo que permitir ver como se desarrolla e irlo ajustando.

Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, sepuede limitar su aplicacin a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo enexclusividad, se puede renunciar a esta clusula.

Si se pretenda llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, sepuede limitar inicialmente su aplicacin a determinados artculos.



En definitiva, se tratara de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menorante la imposibilidad de llegar a uno ms vinculante.

Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad,empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas.

Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan msfcilmente si hay un ambiente de colaboracin entre las partes, si la negociacinse desarrolla en una atmsfera de cordialidad y confianza.

Por ltimo, sealar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, queuno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no seencuentran soluciones satisfactorias, ms vale romper las negociaciones quellegar a un mal acuerdo.

Siempre ser mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.



27. Notas de las reuniones[http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/notas-reuniones]Resulta muy til cuando se negocia elaborar un pequeo dossier de cada reuninen el que se vayan registrando los aspectos ms relevantes.

Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar ladebida atencin a la otra parte.

Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros enlos que las posiciones estn alejadas.

Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atencin,aquellos puntos a los que concede especial atencin.

Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros planteamientos,tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales le resultan ms difciles deaceptar.

Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen reaccionando los distintoscomponentes del otro equipo, quines parecen estar ms cerca de nuestrosplanteamientos y quines se muestran ms crticos.

Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder y sobre laque hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayorbrevedad.

Sealar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizar de cara a laprxima reunin (estudios, consultas, nuevos planteamientos...).

Estas breves notas de la reunin sern ms adelante de gran ayuda al permitirnosrecodar con precisin todo lo ocurrido durante la negociacin.

Son especialmente tiles en negociacion

protocolo técnicas de negociación

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