six sigma jcvv-10007274-rev.0

UNIVERSIDAD GALILEOUNIVERSIDAD GALILEO

FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGIA E INDUSTRIAFACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGIA E INDUSTRIA

POSTGRADO EN PLANEACION Y ASEGURAMIENTO POSTGRADO EN PLANEACION Y ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDADDE LA CALIDAD

““ANALISIS ESTADISTICO DE PROCESOS”ANALISIS ESTADISTICO DE PROCESOS”

Six SigmaSix Sigma

Julio César VALLE VALDEZ, 10007274Julio César VALLE VALDEZ, 10007274

HERRAMIENTAS DE HERRAMIENTAS DE

CALIDADCALIDAD

HERRAMIENTAS DE HERRAMIENTAS DE

CALIDADCALIDAD

QFD / Casa de la Calidad. Aplicable en el ámbito laboral en las etapas de Desarrollo de Nuevos Productos (Fase de Definición)

Análisis de Kano. Aplicable en el ámbito laboral en las etapas de Desarrollo de Nuevos Productos (Fase de Definición)

5S. Aplicable en el ámbito laboral en la Fase de Control.

QFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la Calidad

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo, fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

prioridades en los requerimientos.


El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento

Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos.


A continuación se esquematiza una “Casa de calidad básica QFD”

Cómo cumplir los requerimientos del Cliente

(Carácteristicas de diseño)

MATRIZ DE RELACIONES

Valores meta de acuerdo aBenchmarking

Compración de Prioridades del cliente

Necesidades del cliente

Interrelaciones de Características de Diseño

Cómo cumplir los requerimientos del Cliente

(Carácteristicas de diseño)

MATRIZ DE RELACIONES

Valores meta de acuerdo aBenchmarking

Compración de Prioridades del cliente

Necesidades del cliente

Interrelaciones de Características de Diseño

ANALISIS DE KANOANALISIS DE KANOANALISIS DE KANOANALISIS DE KANO

Noriaki Kano desarrolló un modelo explicativo que demuestra la relación entre la satisfacción del cliente y la organización proveedora según se muestra en la siguiente figura

“El modelo de Kano muestra que existe un nivel básico de calidad que los clientes asumen que el producto traerá consigo. Sin embargo proveer dicha “calidad básica” no es suficiente para crear satisfacción al cliente.

ANALISIS DE KANOANALISIS DE KANOANALISIS DE KANOANALISIS DE KANO

La calidad esperada representa aquellas expectativas explícitamente consideradas por los clientes.

La calidad excitante (o exciting quality), muestra una curva que se encuentra en la zona de satisfacción. Este es el efecto de la innovación. Esto representa algún atributo inesperado por el cliente. Es decir los clientes reciben más de lo que esperan.

IDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE

NECESIDADES DEL CLIENTENECESIDADES DEL CLIENTE

IDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE


1. Etapa de Planificación (hacer

visibles los requerimientos del

cliente)

2. Etapa de Diseño (Definir operacionalmente

la voz del cliente)

3. Etapa de Desarrollo

4. Etapa de Producción

Nuevo servicio

Fase 1: Desarrollar una comprensión de las

necesidades y entorno del cliente

Fase 2: Convertir la comprensión en requerimientos

Fase 3: Definir operacionalmente los requerimientos para su

desarrollo

INVESTIGACION DE LAS INVESTIGACION DE LAS


INVESTIGACION DE LAS INVESTIGACION DE LAS


Paso 1: Planificación de la Exploración: ¿A quién visitar?, ¿Quién debe recoger los datos?, ¿Cómo hacer las visitas?

Paso 2: Recoger la Voz y el Contexto del Cliente: Encuesta Contextual, Encuesta Abierta

Paso 3: Desarrollar una Imágen

Paso 1: Planificación de la Paso 1: Planificación de la

ExploraciónExploración



¿A QUIEN VISITAR?

Clientes más difíciles

Usuario final del servicio

Usuarios “líderes”: Generan conceptos innovadores (nuevos servicios)

¿QUIEN DEBE RECOGER LOS DATOS?





¿COMO HACER LAS VISITAS?

•Voz del cliente: Difícil

•No son datos cuantitativos y específicos

•Imágenes vagas o lenguajes emocionales

•Utilizar Principios de Kawakita: “Capacidad intuitiva” y “aprovechar las oportunidades” y Mentalidad de 360º

•Encuestas ilimitadas

•Observación del proceso

•Observación del participante

ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION

DE ENCUESTASDE ENCUESTAS



Entrenamiento

•Forma de preguntar

•Tomar notas

Formación en grupo

•Simulación en la empresa: Visita a otro departamento (clientes internos), clientes amables y clientes exigentes.

•No recomendable cuestionarios estructurados

•Cuestiones abiertas (breve lista)

•No preguntar por hechos una y otra vez

•Hablar de generalidades no de puntos específicos





5 W + 1 H (Quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo?

•No utilizarlas de manera directa

¿Qué?

•Centrado en distintos acontecimiento o sucesos: ¿Qué problemas has experimentado en el servicio?

¿Cómo?

•Centrado en el proceso, secuencia, cómo hacer las cosas: ¿Cómo utiliza usted este servicio?

¿Porqué?

•Poco adecuadas, requieren explicación y presentan hipótesis, no hechos.





Preguntas de tipo condicional

•Podría darme un ejemplo

•Piensa usted que….

•Cree usted que….

•Podría usted decirme

No es recomendable utilizar grabadores

•Conviene tomar notas





Dos personasUna realiza la entrevista y otra toma nota.

Toma de notas o apuntes

•Respetar al cliente (todo sin interpretación). Palabras exactas del cliente.

•Lo que dice el cliente y las cosas que rodean al cliente


exploraciónexploración


exploraciónexploración

Aprender utilizando PDCAPlanear la visita (P)Realizar la visita (D)Debilidades de la visita por revisión (C)Actuar sobre las debilidades (A)

No es necesario reunirse con muchos clientes

15 a 20 entrevistas hay pocos aportes nuevos

Visita de 10 clientes se consigue el 70 % de datos del cliente

Aplicar el Principio de la “pecera”Aplicar el Principio de la “pecera”Aplicar el Principio de la “pecera”Aplicar el Principio de la “pecera”

Según Shoji Shiba (MIT)

Investigación tradicional

Observación

Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL

CONTEXTO DEL CLIENTECONTEXTO DEL CLIENTE



ENCUESTA CONTEXTUAL (entorno real del cliente)

•Observación del proceso

•Método de “nadar en la pecera

•Entorno de trabajo real del usuario en la que las personas desarrollan los servicios

•Se sientan con los clientes conforme trabajan





ENCUESTA ABIERTA

La Voz del Cliente

Aplicar principios de Kawakita y de la Pecera

Elementos:

Temas del pasadoTemas del presenteTemas del futuro

ENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTA

Temas del PasadoAveriguar necesidades latentes del clienteHacer preguntas de tipo abierto del pasado: ¿Qué

problemas ha tenido usted en el pasado con mis servicios?, ¿Podría usted explicarme alguno de los problemas que han surgido con nuestros servicios en el pasado?

Temas del Presente Teléfono celular: ¿Dé algunas de las nuevas características

de este teléfono celular?, ¿Qué característica cree usted que es la más importante?

ENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTA

Temas del FuturoQuizá la más fácilTeléfono celular: ¿Qué nueva característica quisiera añadir a

este teléfono?, ¿Qué característica de nueva función, o de nuevo rasgo desearía añadir?, ¿Qué es lo que le gustaría añadir en el teléfono en el futuro?

Preguntas de imagen¿Qué tipo de imagen, cuadro, foto le viene a su mente

cuando piensa en un teléfono celular?¿Cuál es tu imagen del Centro de Atención al Cliente?

ENCUESTA ABIERTA: Pasos de ENCUESTA ABIERTA: Pasos de

la Entrevistala Entrevista

ENCUESTA ABIERTA: Pasos de ENCUESTA ABIERTA: Pasos de

la Entrevistala Entrevista

Identificación de áreas a explorar5 a 6 áreasDecidir temas a explorar, siempre con visión global de 360º

Realizar preguntas del pasado, presente y futuroCalidad, costo del servicio, proceso de entrega del servicio,

seguimiento del servicio entregado

Realizar preguntas de seguimientoPreguntas precisasDistinguir entre “opinión” y “hecho”Sin “hechos” no hay datos

Paso 3: Desarrollar una imágenPaso 3: Desarrollar una imágenPaso 3: Desarrollar una imágenPaso 3: Desarrollar una imágen

Escuchar al cliente: Difícil

Interpretación: Igualmente difícil

Interpretar: Descubrir los criterios de diseño específicos del servicio

Imagen clara de lo que hacen los clientes y como utilizan el servicio

Fase 2: CONVERSION DE Fase 2: CONVERSION DE

NECESIDADES EN REQUERIMIENTOSNECESIDADES EN REQUERIMIENTOS

Fase 2: CONVERSION DE Fase 2: CONVERSION DE

NECESIDADES EN REQUERIMIENTOSNECESIDADES EN REQUERIMIENTOS

Paso 4: TRANSFORMAR LA VOZ DEL CLIENTE EN REQUERIMIENTOS

Conectar voz con el

contexto

Extraer el elemento clave

Trasladar a expresiones de

requerimientos del cliente

Recoger e identificar escenas

del uso del producto/servicio

Recoger la voz del cliente

Chequear CR con voz e imágenes

DIRECTRICES DE DIRECTRICES DE

TRANSFERENCIATRANSFERENCIA



Evitar propuestas de forma negativa. Describir desde una perspectiva afirmativa o positiva.

Evitar conceptos de dos valores (0-1) y usar atributos multivariables.

Evitar las palabras abstractas, tales como “fiable”, “durable”, y “apropiado para el entorno”. Emplear palabras específicas del servicio y su uso.





Evitar propuesta de “solución” que indiquen la forma de construir o fabricar el servicio.

Evitar detalles prematuros, antes de completar el análisis de los requerimientos de clientes.

Evitar los conceptos intangibles. Emplear términos más concretos.

TRANSFORMAR LA VOZ DEL TRANSFORMAR LA VOZ DEL

CLIENTE EN REQUERIMIENTOSCLIENTE EN REQUERIMIENTOS

TRANSFORMAR LA VOZ DEL TRANSFORMAR LA VOZ DEL

CLIENTE EN REQUERIMIENTOSCLIENTE EN REQUERIMIENTOS

Temas Comunes

Refinamiento sucesivo

Voz del cliente 1º Intento de elemento

clave

1º Intento de requerimiento

de cliente

Imagen

3º Intento de elemento

clave

2º Intento de elemento

clave


de cliente


Opinión

Consistente

Paso 5. Seleccionar los Paso 5. Seleccionar los

Requerimientos de Clientes más Requerimientos de Clientes más

significativossignificativos

Paso 5. Seleccionar los Paso 5. Seleccionar los

Requerimientos de Clientes más Requerimientos de Clientes más

significativossignificativos

Método “Multipickup” (MpM)

Visita a cliente

Opiniones Imágenes

KJ

Requerimientos del cliente

Toma de notas

7 reglas de transferencia o

traducción

Chequeo

CRs vitales (pocos)

MPM

Paso 6: Desarrollar ideas sobre las Paso 6: Desarrollar ideas sobre las

Relaciones entre RequerimientosRelaciones entre Requerimientos

Paso 6: Desarrollar ideas sobre las Paso 6: Desarrollar ideas sobre las

Relaciones entre RequerimientosRelaciones entre Requerimientos

Organizar los CRs seleccionados

Caracterizar su función en la satisfacción del cliente

Construcción de un diagrama de afinidad de requerimientos de clientes

Paso 7: Investigar las características Paso 7: Investigar las características

de los Requerimientos de Clientes: de los Requerimientos de Clientes:

KanoKano



KanoKano

Ideas invisibles sobre la calidad que pueden hacerse visibles.

Requisitos “debe ser”Requisitos

UnidimensionalesRequisitos “atractivos”



KanoKano



KanoKano

Requisitos clasificados mediante cuestionarios

1. Me gustaría fuese así2. Debe ser así3. Me da igual4. Puedo tolerarlo5. Me disgusta

A = AtractivoM = Debe serO = Unidimensional

R = Inversa1 = IndiferenteQ = Cuestionable



Tabla de evaluación de KanoTabla de evaluación de Kano



Tabla de evaluación de KanoTabla de evaluación de Kano

Requerimientos de clientes

Disfuncional

1. Gusta 2. Debe ser

3. Neutral 4. Soportable 5. Disgusta

Funcional

1. Gusta Q A A A O

2. Debe ser R I I I M

3. Neutral R I I I M

4. Soportable

R I I I M

5. Disgusta R R R R Q

DIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIAL

El diagrama matricial (DM) es una herramienta que ordena grandes grupos de características, funciones y actividades de tal forma que se pueden representar gráficamente los puntos de conexión lógica existentes entre ellos. También se muestra la importancia relativa de cada punto de conexión en relación con el resto de co-relaciones.

Se base en el principio de que si se sitúa un conjunto de elementos en las filas de una matriz (horizontales) y otro conjunto de elementos en columnas de la misma matriz (verticales), los puntos de intersección de filas y columnas indicarán la relación entre ambos conjuntos. Una de las características más importantes de éste diagrama es la utilización de símbolos que indican de forma visual la forma visual la fuerza de las relaciones existentes en cada intersección.

DIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIAL

Ejemplo: Desear establecer un DM para determinar las expectativas de los clientes de un restaurante de comida rápida (conjunto B) y las características de ”diseño” de dicho alimento (conjunto A).

Conjunto A 1.1.1.1.1.1

Relación Fuerte: Relación Moderada: Relación Débil:

Pes

o d

e la

p

orc

ión

1.1.

1.1

.1.2

%

n

utr

icio

nal

re

qu

erid

o

1.1.

1.1

.1.3

%

H

idra

tos

de

C

arb

on

o

1.1.

1.1

.1.4

T

iem

po

de

pre

par

ació

n

1.1.

1.1

.1.5

#

de

pla

tos

re

qu

erid

os

1.1.

1.1

.1.6

$

de

ing

red

ien

tes

1.1.

1.1

.1.7

#

de

ing

red

ien

tes

Conjunto B

Sacia el apetito

Es nutritivo

Tiene buen gusto

Sencillo de preparar

Sencillo de limpiar

Es barato

No produce excesiva basura

METODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAIC

• Fase 0. Definición D Define

• Fase 1. Medición M Measure

• Fase 2. Análisis A Analyze

• Fase 3. Mejora I Improve

• Fase 4. Control C Control

Problema de Negocio

Problema Estadístico

Solución Estadística

Solución de Negocio

• Fase 0. Definición D Define

• Fase 1. Medición M Measure

• Fase 2. Análisis A Analyze

• Fase 3. Mejora I Improve

• Fase 4. Control C Control

Problema de Negocio

Problema Estadístico

Solución Estadística

Solución de Negocio


Fases de Identificación y Definición de proyectos en relación con los aspectos clave del negocio.

–Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales.

–Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad.

–Definir cuales son las características críticas del proceso de negocio.

Fases de Medición y Análisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeño

–Se selecciona una o más de las características clave y se crea una descripción detallada de cada paso del proceso.

–Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos de la empresa.


–Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual para lograr los objetivos establecidos

–Identificación y comparación competitiva (benchmark) de las características clave del producto. Análisis de brechas y factores de éxito.

MEDICIÓN

–Seleccionar las características clave del producto a mejorar

–Crear el diagrama sistemático de variabilidad del producto

–Definir las variables de desempeño

–Crear mapa de procesos

–Medir las Variables de desempeño

–Determinar la capacidad de desempeño y del proceso en término de niveles de sigma.


ANALISIS

–Seleccionar las variables de desempeño

–Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño

–Descubrir el desempeño mejor en su clase

–Realizar un análisis de brechas

–Identificar factores de éxito

–Definir objetivos de desempeño

Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor

–Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor variación que influyen negativamente en el proceso.


–Se identifican las variables clave o “pocas vitales” que impactan al proceso, a través del DOE y se ajustan para optimizar el proceso.

–Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.

MEJORA

–Seleccionar variables de desempeño;

–Diagnosticar desempeño de las variables;

–Definir variables causales (DOE);

–Confirmar variables causales;

–Establecer límites de operación;

–Verificar mejoramiento del desempeño


CONTROL

–Seleccionar variables causales;

–Definir el sistema de control estadístico;

–Validar el sistema de control;

–Implantar el sistema de control;

–Auditar el sistema de control;

–Monitorear las métricas de desempeño

METODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICA continuación se esquematiza las herramientas utilizadas en cada una de las fases:

DMAICDMAIC

DefinirDefinirDefinir MedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorarMejorar ControlarControlarControlar

1. Mapa de Proceso

2. Despliegue de la

Función de

Calidad (QFD)

3. Modelo Kano

4. Diagrama Matricial

5. Benchmarking

6. Costos de Calidad

1. Mapa de Proceso

2. Despliegue de la

Función de

Calidad (QFD)

3. Modelo Kano


5. Benchmarking


1. Mapa de Procesos

2. Diagrama de:

Pareto,Causa-

Efecto,Árbol,

Afinidad

3. Métodos de

Muestreo

Estadístico

4. Capacidad del

Sistema de

Medición

5. Distribución

Normal

6. Capacidad del

Proceso

1. Mapa de Procesos

2. Diagrama de:

Pareto,Causa-

Efecto,Árbol,

Afinidad

3. Métodos de

Muestreo

Estadístico

4. Capacidad del

Sistema de

Medición

5. Distribución

Normal

6. Capacidad del

Proceso

1. AMEF

2. Cartas Multi Vari

3. Correlación

4. Regresión lineal

Simple y lineal

Múltiple

5. Pruebas de

Hipótesis

6. Análisis de

Varianza (ANOVA)

1. AMEF


3. Correlación


Simple y lineal

Múltiple

5. Pruebas de

Hipótesis

6. Análisis de

Varianza (ANOVA)

1. Análisis de

Experimentos

(DOE)

2. Diseño Factorial

2K

3. Diseño Fracción

Factorial

4. Diseño Taguchi

5. Diseño de Mezclas

6. Métodos de

Superficie de

Respuesta

1. Análisis de

Experimentos

(DOE)


2K


Factorial

4. Diseño Taguchi


6. Métodos de

Superficie de

Respuesta

1. Plan de Control

2. Cartas de Control

3. Poka Yoke

4. Mejora continua

(Kaizen)

5. Las 5 S´s

6. Kanban

1. Plan de Control


3. Poka Yoke

4. Mejora continua

(Kaizen)

5. Las 5 S´s

6. Kanban

Herramientas

DMAICDMAIC

DefinirDefinirDefinir MedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorarMejorar ControlarControlarControlar

1. Mapa de Proceso

2. Despliegue de la

Función de

Calidad (QFD)

3. Modelo Kano


5. Benchmarking


1. Mapa de Proceso

2. Despliegue de la

Función de

Calidad (QFD)

3. Modelo Kano


5. Benchmarking


1. Mapa de Procesos

2. Diagrama de:

Pareto,Causa-

Efecto,Árbol,

Afinidad

3. Métodos de

Muestreo

Estadístico

4. Capacidad del

Sistema de

Medición

5. Distribución

Normal

6. Capacidad del

Proceso

1. Mapa de Procesos

2. Diagrama de:

Pareto,Causa-

Efecto,Árbol,

Afinidad

3. Métodos de

Muestreo

Estadístico

4. Capacidad del

Sistema de

Medición

5. Distribución

Normal

6. Capacidad del

Proceso

1. AMEF


3. Correlación


Simple y lineal

Múltiple

5. Pruebas de

Hipótesis

6. Análisis de

Varianza (ANOVA)

1. AMEF


3. Correlación


Simple y lineal

Múltiple

5. Pruebas de

Hipótesis

6. Análisis de

Varianza (ANOVA)

1. Análisis de

Experimentos

(DOE)


2K


Factorial

4. Diseño Taguchi


6. Métodos de

Superficie de

Respuesta

1. Análisis de

Experimentos

(DOE)


2K


Factorial

4. Diseño Taguchi


6. Métodos de

Superficie de

Respuesta

1. Plan de Control


3. Poka Yoke

4. Mejora continua

(Kaizen)

5. Las 5 S´s

6. Kanban

1. Plan de Control


3. Poka Yoke

4. Mejora continua

(Kaizen)

5. Las 5 S´s

6. Kanban

Herramientas

six sigma jcvv-10007274-rev.0

Documents