six sigma

ConceptoMétodoAplicabilidad

Proyecto PREI Proyecto PREI - - MilleniumMillenium

2

Business Unit or Product Name

Presentation Title | Presentation Subtitle | Confidential © 2002 IBM Corporation

Fase de Control2.5

Fase de Mejoramiento2.4

Fase de Analisis2.3

Fase de Medición2.2

Fase de Definición2.1

Metodología 6 Sigma para mejora de procesos existentes (DMAIC)

2

Concepto y Antecedentes1

3



6 Sigma es el Método de mejora, creado por Motorola y adoptado por importantes y exitosas corporaciones, es una de las principales razones de éxito que los coloca como líderes mundiales en su ramo.6 Sigma es una práctica de negocios en organizaciones de Clase Mundial, estas son algunas de ellas:

General Electric Sun Microsystems Honeywell ABB FordAllied Signal

DuPont Conoco Bombardier Nokia Sony Otros

4



6CALIDAD

REINGENIERIA

CAMBIO CULTURAL

Satisfacción del CLIENTE

5



Es una Filosofía

Es una Métrica Es una Metodología

Es una Meta Organizacional6 Sigma es una filosofía de negocio para alcanzar niveles de rendimiento de clase mundial, enfocándose en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes de manera rentable a través de la eliminación de defectos en los procesos de atención. En este sentido Seis Sigma es una nueva manera de conducir el negocio.

6 Sigma es una unidad estadística de medición de la efectividad o capacidad de un proceso, expresado a través del numero de defectos por millón de oportunidades en un servicio o producto

Capacidad Defectos por millón (Sigmas) de oportunidades2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 34

6 Sigma es una estrategia que contiene al menos dos rigurosos métodos analíticos que emplean herramientas estadísticas ya sea para diseñar nuevos productos y procesos (DFSS) o para mejorar productos y procesos existentes (DMAIC)

Y = f (x)

6 Sigma es una meta organizacional que consiste en realizar todas las actividades diarias de una organización a través de la filosofía 6 Sigma para alcanzar niveles de desempeño que cubran o excedan las expectativas del cliente.

Para alcanzar niveles de 6 sigma debemos entender la relación entre el resultado y los componentes del proceso (Función de transferencia)

Objetivos organizacionales

6



SELECCIÓN DE ÁREAS PROBLEMA

Alto impacto al cliente

Críticas para el éxito

Alto retorno de la inversión

PROCESO

Apego al PropósitoConformidad con

Estándares

Q1 EFECTIVIDAD

Tiempo de Ciclo d/ProcesoCosto del Proceso

Q2 EFICIENCIA

Entrega Justo a TiempoControl de Proveedores

Q3 Sincronización

Regulaciones y Normalización de Facto

Q3 Regulaciones externas

¿Qué medir en los procesos? (Métricas)

De Conformidad con Estándares (CTS)

De Apego al Propósito (FFP)

De Tiempo de Ciclo de Proceso (PTM)

De Costo del Proceso (PCM)

CLIENTEProductos y

ServiciosMateriales

Datos

AUTORIDADES

Requerimientos y

restricciones

Instalaciones y fondos

SPONSOR

PROVEEDOR

7



El valor sigma indica la Capacidad que tiene un proceso de cumplir los requerimientos del cliente.Entre más alto sea el # de sigmas, menores serán los defectos en el proceso, los costos se reducen, se reduce el tiempo de ciclo y la satisfacción del cliente aumenta.6s = 3.4 DPMO6s = 99.99966% de efectividad

ObjetivoEspecificaciones

Del Cliente

Objetivo

12

3

36.6% Defectos

Antes

Despues

6Sin defectos!

Reducir la variación es la clave de Six Sigma Reducir la variación es la clave de Six Sigma

EspecificacionesDel Cliente

En un Proceso 3 caben 3 desviaciones

estándar entre el objetivo y las especificaciones del cliente

Meta

8



Unidad

Proceso

CTQ

Distribution

Project Y

LSE

Percepción del Cliente Percepción del Cliente sobre nuestro desempeño:sobre nuestro desempeño:

Unidad x UnidadUnidad x Unidad

Control de Nuestro Control de Nuestro Desempeño:Desempeño:

Proceso x ProcesoProceso x Proceso

Muchas unidades Sigma del

Proceso

9



Objetivo

LESLEI

Centrar el Proceso Reducir variación

Defectos

Reducir variación y centrar proceso . Los clientes sienten más la variación que el promedio (media). Reducir variación y centrar proceso . Los clientes sienten más la variación que el promedio (media).

Proceso fuera de centro Excesiva variaciónObjetivo

LESLEI

Objetivo

LESLEI

10



DMAICDefinir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

DFSSDefinir

Medir

Analizar

Diseñar

Verificar

BPMSDesarrollar

Implantar

Operar

Mejorar

6BPMS

Administración de Procesos

DFS

S

Rediseño de P

rocesos

DM

AIC

Mej

ora

de P

roce

sos

11



La mayoría de las empresas operan con mas de un 90% de efectividad, pero .........

¿Es aceptable un 99% de calidad?

99.0% equivale a solo 3.8 sigmas.

12



20,000 piezas de correo extraviadas por hora.

7 horas de fallas eléctricas por mes en el Valle de México.

5,000 errores médicos por semana en los hospitales de México.

Solo 7 piezas postales perdidas por hora

1 hora sin electricidad cada 34 años.

1.7 errores médicos por mes

3.8 ó 99.0% 6 ó 99.99966%

13



= Sigma es una letra del alfabeto griego que se usa para designar la desviación estándar de la media (promedio) de cualquier proceso o procedimiento.

Indica qué tan bien se está realizando el proceso (Capacidad del Proceso).

Un # de sigmas alto es mejor, siendo mayor la capacidad del proceso para realizar un trabajo libre de defectos que causen insatisfacción al cliente.

66 es una metodología y proceso de cambio cultural.

14



Con 6 sigma, el índice de medición común es “defectos por unidad”, en donde una unidad puede ser virtualmente cualquier cosa:

producto

servicio

componente

pieza de material

línea de código

forma administrativa

tiempo de duración

distancia, etc.

15



Un fin por si mismo.La sustitución de la ingeniería o del conocimiento científico de los procesos.Sólo un grupo suelto de herramientas estadísticas.

16



Todo tipo de OrganizaciónIndustria

Servicios

Todo tipo de ProcesoManufactura

Comercial

Administración

Soporte

17



DPMODPMO SIGMA (St) SIGMA (St) MEJORAMEJORA

308,537308,537 22 basebase

66,81066,810 33 4.6X4.6X

6,8106,810 44 9.8X9.8X

233233 55 29.2X29.2X

3.43.4 66 68.5X68.5X

18



Green Belt Aplica la Metodología para mejorar su trabajoBlack Belt Administra el Proyecto de Mejora y Aplica la MetodologíaMaster Black Belt Mentor de Procesos 6s y Valida la aplicación de la Metodología

Champion Orienta el Proceso y Valida las decisionesSponsor Patrocina el Proceso

Improvement Team

Black Belt (Team Leader)

Improvement Team


Improvement Team


Improvement Team


Equipo de mejoras

Team Members

Green Belt

Champion

ProyectosProyectosProyectosProyectos

Equipo admon.

procesos

Business QualityCouncil (Estrategias)

Black Belt

Quality analyst

QualityLeader

(monitoreo de

procesos)

Estructura típica 6 Sigma

21



Problema Práctico

Problema Estadístico

Solución Estadística

Solución Práctica

D M A I C

DPMO

Consecuencias Financieras

•Forma

•Centrado

•Variación

1. Pruebas

2. Modelos

3.Estimaciones

Cambio en el

Proceso

Métricas p/cambio

22



¡ Usted Está Aquí !DMAICDMAICDMAICDMAIC

DefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar

A. Identificar Requerimientos del

Cliente


Cliente

B. Elaborar Contrato del Equipo


C. Desarrollar el Mapa del Proceso


1.SeleccionarRequerimientos del

Cliente


Cliente

2. Definir estándares de desempeño


3. Plan colección datos

validar Sist. Medición



4. Establecer Capacidad del

Proceso


Proceso

5. Definir Objetivos de Desempeño


6. Identificar Fuentes de Variación


7. Filtrar Causas Potenciales


8. Relacionar Variables y Proponer

soluciones


soluciones

9. Establecer Tolerancias y Pilotear


10. Validar Sistema de Medición (x)


11. Determinar Capacidad del

Proceso


Proceso

12. Sistema Control del Proceso y Cerrar

Proy.


Proy.

¡ Bienvenido !¡ Bienvenido !

23



Etapa de Caracterización

Fases de Medición y Análisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeño

Se selecciona una o más de las características clave y se crea una descripción detallada de cada paso del proceso.

Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos de la empresa.

Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual para lograr los objetivos establecidos

Identificación y comparación competitiva (benchmark) de las características clave del producto. Análisis de brechas y factores de éxito.

24



DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente








Proceso


Proceso








soluciones


soluciones






Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

A.1 Identificar al clienteA.2 Recolectar los datos para identificar los requerimientos del clienteA.3 Construir un mapa de proceso a detalle para identificar los requerimientos

del cliente

A.1 Identificar al clienteA.2 Recolectar los datos para identificar los requerimientos del clienteA.3 Construir un mapa de proceso a detalle para identificar los requerimientos

del cliente

¡ Usted Está Aquí !

25



DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente








Proceso


Proceso








soluciones


soluciones






Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

B.1 Definir el impacto en el negocio B.2 Desarrollar el enunciado del problemaB.3 Desarrollar el enunciado de la meta B.4 Evaluar el alcance del proyectoB.5 Seleccionar a los integrantes del equipo y sus rolesB.6 Desarrollar el contratoB.7 Buscar la aprobación del contrato

B.1 Definir el impacto en el negocio B.2 Desarrollar el enunciado del problemaB.3 Desarrollar el enunciado de la meta B.4 Evaluar el alcance del proyectoB.5 Seleccionar a los integrantes del equipo y sus rolesB.6 Desarrollar el contratoB.7 Buscar la aprobación del contrato


26



Ud. Esta aquí

DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente








Proceso


Proceso








soluciones


soluciones






Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

C.1 Desarrollar mapa de proceso de alto nivelC.1 Desarrollar mapa de proceso de alto nivel

27



Herramientas para la Fase 0: Definición

Identificación y Definición del proyecto Formación de equipos de trabajo Mapeo del proceso (costo, tiempo de ciclo, calidad) Programa de actividades del proyecto

28



Etapa de Identificación

Fases de Identificación y Definición de proyectos en relación con los aspectos clave del negocio

Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales.

Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad.

Definir cuales son las características críticas del proceso de negocio.

29



DMAICDMAIC

DefinirDefinir MedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar


Cliente


Cliente






Cliente


Cliente








Proceso


Proceso








soluciones


soluciones






Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

1.1 Identificar características medibles del requerimiento del cliente (CTQ´s) para el proyecto.

1.1 Identificar características medibles del requerimiento del cliente (CTQ´s) para el proyecto.


30



DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente








Proceso


Proceso








soluciones


soluciones






Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

2.1 Desarrollara el definiciones operacioineales para el proceso a ser medido2.2 Identificar el Objetivo de mejora del proceso2.3 Establecer márgenes de tolerancia (límites de especificación)2.4 Definir los conceptos de unidad, defecto y oportunidad de defecto

2.1 Desarrollara el definiciones operacioineales para el proceso a ser medido2.2 Identificar el Objetivo de mejora del proceso2.3 Establecer márgenes de tolerancia (límites de especificación)2.4 Definir los conceptos de unidad, defecto y oportunidad de defecto


31



DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente



3. Plan colección datos validar Sist. Medición



Proceso


Proceso








soluciones


soluciones






Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

3.1 Desarrollar el Plan de recolección de datos3.2 Validar el Sistema de Medición (Y)3.3 Colectar datos según lo planeado

3.1 Desarrollar el Plan de recolección de datos3.2 Validar el Sistema de Medición (Y)3.3 Colectar datos según lo planeado


32




MEDICIÓN Seleccionar las características clave del producto a mejorar

2) Crear el diagrama sistemático de variabilidad del producto

3) Definir las variables de desempeño

4) Crear mapa de procesos

5) Medir las Variables de desempeño

6) Determinar la capacidad de desempeño y del proceso en término de niveles de sigma.

33



Herramientas para la Fase 1: Medición

Métricas del negocio Desempeño de Indicadores Diagrama de flujo Matríz de Causa Efecto Análisis Multi varianza - Benchmarking Defectos por unidad Rendimiento real Análisis de sistemas de medición R&R Despliegue de la función de calidad (QFD) Análisis de causa y efecto Capacidad del proceso

34



Validación del sistema de Medición

Las fuentes del error en las características observadas son:

Errores por la medición (debe ser de máx. 30%) y la variación del proceso

Los errores por la variación del proceso son causadas por el operador, las máquinas, las partes, etc.

Los errores por el sistema de medición son:

RepetibilidadReproducibilidadLinealidad y exactitud.

VariaciónDel Proceso

(VariaciónReal)

Variación x Mediciones

VariaciónTotal(VariaciónObservada)

Variación del Sistema de Medición

- Se determina A través de un

Estudio R&R”

Real (Partes) + Sistema Medición = Observada (Total)

ProcesoEntrada Salida Entrada Proceso deMedición

Salida• Observaciones• Medidas• Datos

35



Salidas de la Fase de Medición

Planteamiento de Problema ¿Qué es y no es, Cuándo, Dónde, Cuánto?

Análisis de costos

Compromiso de la gerencia y de la direcciónValidación del sistema de Medición Diagrama de flujo del proceso Capacidad de proceso, DPMO inicial y a largo plazo Creación de la base de datos del proyecto

36



Estimación de la capacidad

Se utilizan herramientas como Histogramas, curvas de distribución normal y gráficas de control,

La distribución normal con sus parámetros de media y desviación estándar nos permite evaluar la capacidad del proceso.

La capacidad a corto plazo no tiene causas especiales y representa las causas comunes únicamente

La capacidad a largo plazo refleja la influencia de causas aleatorias así como de causas comunes.

Actual (LT) Potential (ST)

0.7700.7690.7680.7670.766

Process Performance

USLLSL

Actual (LT) Potential (ST)

1,000,000

100,000

10,000

1000

100

10

1

3002001000

Potential (ST)Actual (LT)

Sigma

PPM

(Z.Bench)

Process Benchmarks

0

3.42

309

6.00

Process Demographics

Opportunity:

Nominal:

Lower Spec:

Upper Spec:

Units:

Characteristic:

Process:

Department:

Project:

Reported by:

Date:

Report 1: Executive Summary

37



Estimación de la capacidad

La capacidad de largo plazo es igual a la de corto plazo menos 1.5 de corrimiento que incluye los efectos de las todas las causas de influencia en el largo plazo.

El margen de diseño se mide por los Indices de Capacidad del Proceso Cp y Cpk con sigma a corto plazo.

Los Indices Pp y Ppk son similares pero consideran la desviación estándar a largo plazo.

El Cpk ideal es de 2 para tener 12 sigma de amplitud del proceso. Sin embargo como hay corrimiento en el centrado, es aceptable tener hacia un lado 4.5 sigma lo que da 3.4 ppm de defectivo.

38



DMAICDMAIC

DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar


Cliente


Cliente






Cliente


Cliente





4. Establecer Capacidad del Proceso









soluciones


soluciones






Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

4.1 Analizar datos gráficamente para para la Y del proyecto. (datos continuos)4.2 Calcular el sigma inicial (de referencia) para la Y del proyecto.

4.1 Analizar datos gráficamente para para la Y del proyecto. (datos continuos)4.2 Calcular el sigma inicial (de referencia) para la Y del proyecto.


39



DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente














soluciones


soluciones






Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

5.1 Definir objetivos de rendimiento5.1 Definir objetivos de rendimiento


40



DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente














soluciones


soluciones






Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

6.1 Identificar las posibles causas de variación 6.2 Reducir la lista de causas potenciales.

6.1 Identificar las posibles causas de variación 6.2 Reducir la lista de causas potenciales.


41




ANALISIS 7) Seleccionar las variables de desempeño

8) Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño

9) Descubrir el desempeño mejor en su clase

10) Realizar un análisis de brechas

11) Identificar factores de éxito

12) Definir objetivos de desempeño

42



Herramientas para la Fase 2: Análisis

Pruebas de HipótesisPrueba F de varianzasPrueba t para mediasPrueba ANOVA para mediasPrueba Chi CuadradaCorrelación y RegresiónAnálisis de confiabilidadAnálisis de tolerancias linealesPruebas no paramétricasAnálisis de MontecarloCapacidad del Proceso

43



Salidas de la Fase 2: Análisis

Análisis de la influencia de las variables claveCapacidad del proceso a corto plazoIdentificar aspectos vitales

Identificación de las fuentes de variabilidad a través del Diagrama sistemático de solución de problemas

Preparación de la fase de MejoraActualizar base de datos y reporte de avances

44



DMAICDMAIC

DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizar MejorarMejorarMejorarMejorar ControlarControlar


Cliente


Cliente






Cliente


Cliente














soluciones


soluciones






Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

7.1 Verificar las x´s vitales7.1 Verificar las x´s vitales


45



DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente













8. Relacionar Variables y Proponer soluciones







Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

8.1 Generar una función de transferencia para optimizar los cambios de las x´s críticas

8.2 Proponer la solución8.3 Refinar la solución

8.1 Generar una función de transferencia para optimizar los cambios de las x´s críticas

8.2 Proponer la solución8.3 Refinar la solución


46



DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente




















Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

9.1 Establecer las tolerancias operativas para las x´s vitales. 9.2 Pilotear solución

9.1 Establecer las tolerancias operativas para las x´s vitales. 9.2 Pilotear solución


47



Etapa de Optimización

MEJORA 13) Seleccionar variables de desempeño;

14) Diagnosticar desempeño de las variables;

15) Definir variables causales (DOE);

16) Confirmar variables causales;

17) Establecer límites de operación;

18) Verificar mejoramiento del desempeño

48



Herramientas para la Fase 3: Mejoramiento

Planeación y Diseño de experimentosFactoriales completos

Fraccionales

Balanceados en bloque

Operaciones Evolutivas (EVOP)

Superficies de respuestaIngeniería de calidad de TaguchiBúsqueda de variables y Análisis B vs. CEstandarización

49



Salidas de la Fase 3: Mejoramiento

Identificación de variable(s) causales “X”. Verificar la validez del sistema de medición.% de Contribución de cada una de las variables.Planes para pasar de la solución estadística a la solución práctica.Parámetros de Control para variables críticas.Reporte de cada Diseño de Experimentos (DOE) .

50



DMAICDMAIC

DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlarControlarControlar


Cliente


Cliente






Cliente


Cliente




















Proceso


Proceso


Proy.


Proy.

10.1 Validar el Sistema de Medición10.2 determinar si el Sistema de Medición es apropiado para obtener variable

X’s Vitales

10.1 Validar el Sistema de Medición10.2 determinar si el Sistema de Medición es apropiado para obtener variable

X’s Vitales


51



DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente



















11. Determinar Capacidad del Proceso



Proy.


Proy.

11.1 Evaluar la capacidad del Proceso mejorado11.2 Confirmar estadisticamente que la meta de mejora fue alcanzada

11.1 Evaluar la capacidad del Proceso mejorado11.2 Confirmar estadisticamente que la meta de mejora fue alcanzada


52



DMAICDMAIC



Cliente


Cliente






Cliente


Cliente





















12. Sistema Control del Proceso y Cerrar Proy.

12. Sistema Control del Proceso y Cerrar Proy.

12.1 Implementar la estrategia de control de cada variable Xs Vital12.2 Preparar el Plan de Control del Proceso12.3 Implantar la solución12.4 Cerrar el Proyecto

12.1 Implementar la estrategia de control de cada variable Xs Vital12.2 Preparar el Plan de Control del Proceso12.3 Implantar la solución12.4 Cerrar el Proyecto


53




CONTROL 19) Seleccionar variables causales;

20) Definir el sistema de control estadístico;

21) Validar el sistema de control;

22) Implantar el sistema de control;

23) Auditar el sistema de control;

24) Monitorear las métricas de desempeño

54



Herramientas para la Fase 4: Control

Control estadístico del procesoControl avanzado del procesoA prueba de erroresDiseño robustoPlan de controlInstructivos de operaciónFASE DE ESTANDARIZACIÓN E INTEGRACIÓNActualización y Control de documentosIntegración a la cultura de operación

55




Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor

Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor variación que influyen negativamente en el proceso.

Se identifican las variables clave o “pocas vitales” que impactan al proceso, a través del DOE y se ajustan para optimizar el proceso.

Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.

56



Salidas de la Fase 4: Control

Especificar Plan de Control del proceso e implantarlo.Verificación de Mejora

Validación del sistema de medición Cuantificación de resultados

Cambio mayor implantado. Estandarización del cambio.Reporte final incluyendo el registro en base de datos de DPMO.

six sigma

Documents

usted est

lmites de

filtrar causas

mapa de proceso

para el proyecto

del proyecto

para la

de referencia