sesion 8 - diagnostico capacidad estrategica

Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com

Escuela Internacional de Ciencias Económicas y AdministrativasPrograma de Mercadeo y Logística Internacional

CURSODireccionamiento Estratégico

Sesión 8Diagnostico de Capacidad Estratégica yDesarrollo de la Capacidad Estrategica


Diagnóstico: Análisis Interno y Externo

La Cadena de Valor es el instrumento propuesto

por Porter para identificar las habilidades críticas para la consecución de ventajas competitivas perdurables.

Desagrega todas las actividades y tareas que la unidad denegocio lleva a cabo para crear valor

La cadena del valor se divide en: Actividades primarias yActividades secundarias



Al analizar el proceso de creación de valor

de una empresa,se deben tener explícitamente en cuenta

las sinergias potenciales Entre las distintas fuentes, tal como lo sugieren

los vínculos entre diferentes actividades de valor dentro de la

cadena de valor.



Actividades primarias

• Logística interna• Operaciones• Logística externa• Marketing y ventas• Servicio

Actividades de apoyo

• Adquisiciones• Desarrollo de tecnología• Manejo de RRHH• Infraestructura



LOGISTICAINTERNA

OPERACIONESLOGISTICAEXTERNA

MARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

ABASTECIMIENTO

DESARROLLO TECNOLOGICO

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

MARG

EN

MARGEN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADESDE APOYO



CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORESCADENA DE VALOR DE PROVEEDORES

La Cadena de Valor Ampliada


Porque un mismo sector o industria presenta diferencias en la rentabilidad?

• Dentro de un mismo sector industrial y con las mismas estrategias genéricas, hay diferencias en la rentabilidad entre empresas.

• ¿Cuál es la explicación de esta diferencia?• Estudios señalan que el efecto Sector es

responsable de un 15% de la variación de la rentabilidad de un negocio, mientras que las ventajas competitivas dan cuenta de un 38%.


Cambios de paradigma (Ejemplos…)

““El fonEl fonóógrafo no tienen ninggrafo no tienen ningúún valor comercialn valor comercial”…”…Thomas Thomas EdisonEdison a su asistente a su asistente SamSam InsullInsull, 1880, 1880

““Volar con mVolar con mááquinas mquinas máás pesadas que el aire ni ess pesadas que el aire ni esprprááctico ni tendrctico ni tendríía mayor importancia, adema mayor importancia, ademááss

de ser completamente imposiblede ser completamente imposible””SimonSimon NewcombNewcomb, astr, astróónomo, notas personales, 1902nomo, notas personales, 1902

““Es un sueEs un sueñño ino inúútil imaginar que los automtil imaginar que los automóóviles viles tomartomaráánn

el lugar de los ferrocarriles en el transporte de el lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajerospasajeros

a larga distanciaa larga distancia””AmericanAmerican RoadRoad CongressCongress, 1913, 1913

©

2000 Juan Ignacio Dalmau

Porta


Cambios de paradigma (Ejemplos…)

“¿“¿Pero quiPero quiéén puede estar interesado en n puede estar interesado en escuchar hablar a los actores?escuchar hablar a los actores?””

HarryHarry WarnerWarner, de , de WarnerWarner BrothersBrothers PicturesPictures, 1927, 1927

““Yo no creo que el mercado mundial pueda ir Yo no creo que el mercado mundial pueda ir mmáás alls alláá de cinco ordenadoresde cinco ordenadores”…”…

Thomas Thomas WatsonWatson, Presidente de IBM, 1943, Presidente de IBM, 1943

No hay razNo hay razóón alguna para que los individuos n alguna para que los individuos tengan un ordenador personal en sus casastengan un ordenador personal en sus casas””

KenKen OlsenOlsen, Presidente de Digital , Presidente de Digital EquipmentEquipment CorporationCorporation, 1977, 1977

©

2000 Juan Ignacio Dalmau

Porta


1. Capacidad Estratégica

• Adecuación y ajuste de los

RecursosRecursos y CompetenciasCompetencias de

una organización para que esta

pueda sobrevivir y prosperar.


• Recursos:– Tangibles: Activos Físicos de una organización.

– Intangibles Activos Inmateriales

• Recursos Físicos

• Recursos Financieros

• Recursos Humanos

• Capital Intelectual



• GeneralesOrganización: Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura

Gerencia: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias

• OperacionesCostos de producción, tecnología, flexibilidad, Know How propietario, patentes, control de calidad, clima laboral, control sobre las materias primas, integración vertical, recursos humanos, acceso a recursos externos

• FinanzasFortaleza financiera, Flujo de caja, capacidad de endeudamiento, costos generales, costos compartidos, habilidad gerencial financiera, rotación de personal

• Marketing & VentasImagen de la marca, amplitud del portafolio de productos, canales de distribución, relaciones con el canal, calidad de servicio del canal, investigación de mercado, habilidades en venta, capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos



2. Capacidad Umbral

Son aquellas capacidades esenciales para que la organización sea capaz de competir en determinado mercado. Sin estas capacidades puede desaparecer la organización.


3. Recursos Únicos – Competencias Nucleares

Recursos Unicos: Son aquellos que sostienen de forma crítica la ventaja competitiva y que la competencia no puede copiar o imitar.

Competencias Nucleares: Son las actividades y los procesos que se utilizan para organizar los recursos de manera que se logre una ventaja que los demás no puedan imitar u obtener.


4. Competencias vs. Competencias centrales vs. Las Competencias distintivas

• Una competencia de la compañía es el producto del aprendizaje y experiencia organizacional y representa la habilidad real para realizar una actividad interior

• Una competencia central es una actividad interior bien realizada (no periférica o incidental) que es clave para la competitividad y rentabilidad de una compañía

• Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una compañía realiza mejor que sus rivales


Provenir de una

Brecha Brecha en la Competenciaen la Competencia

Ventaja Competitiva

Ventaja Competitiva

Ser

Duradera Duradera en el Tiempoen el Tiempo

Ser

Percibido Percibido por el Clientepor el Cliente

5. Ventaja con Sentido Estratégico


6. Producir la Ventaja Competitiva

La Ventaja competitiva

Los Recursos estratégicos y Logros

de Mercado Competencias centrales

y Competencias Distintivas

Capacidades competitivas

Recursos de la empresa


Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 18

• Elaboración del producto con la más alta calidad

• Proporcionar un servicio superior a los clientes

• Lograr menores costos en los rivales

• Tener una mejor ubicación geográfica

• Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento

que las marcas de la competencia.

7. Fuentes de Ventaja Competitiva

La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización

para adaptarse a los cambios


8. La Competencia distintiva • Una competencia distintiva es un actividad

competitivamente significante que una compañía realiza mejor que sus competidores

• Una competencia distintiva Representa competitivamente una valiosa

capacidad que los rivales no tienen Presenta un potencial atractivo por ser una

piedra angular de estrategia Puede proporcionar una ventaja competitiva

en el mercado porque representa una fortaleza superior de los recursos


Valor Competitivo de un Recurso• Para calificar como la base para la ventaja

competitiva sustentable, un" recurso" debe pasar 4 pruebas 1. ¿El recurso es difícil de copiar? 2. ¿El recurso tiene el poder de ser

durable y permanente? 3. ¿El recurso es realmente superior

competitivamente? 4. ¿El recurso puede verse superado por las

diferentes capacidades de los rivales?


9. Duración de la Ventaja Competitiva• En algún plazo, todo es posible de ser imitado.

– Muchas veces la imitación ocurre mucho más rápido de lo que una empresa quisiera.

– Un ejemplo es la industria de la moda; también el diseño de automóviles

• Los defensores del RBVF están de acuerdo con esto:– Simplemente nos ayudan a entender las bases de

una ventaja competitiva.– Pero no nos dicen que tan perdurable será.


• Las empresas tratan de extender la ventaja que le otorgan sus capacidades y recursos con movilidad imperfecta.

• Una posibilidad es poner barreras a la imitación, como las patentes (caso aspartame/Nutra Sweet).

• Categorías de recursos difíciles de imitar:

– Contratos de exclusividad, patentes, acceso preferencial a recursos escasos (minas, frente costero, agua, clima)

– Curva de aprendizaje, economías de escala (megabuques), conocimiento de la marca (caso LUV, caso Nutra Sweet)

– Desarrollo lento del recurso (caso generación eléctrica, nuevos medicamentos)

– Recursos complementarios (aviones y pilotos)

9. Duración de la Ventaja Competitiva


Ejemplos•• CanonCanon

– óptica; microelectrónica; mecanismos de precisión/ Cámaras fotográficas, fotocopiadoras, fax, impresoras laser

•• HondaHonda– motores de gran calidad, altas revoluciones y buen rendimiento;

transmisiones/Motocicletas, motos, autos, motores marinos, generadores eléctricos

•• SonySony– óptica; microelectrónica; / Cámaras de video, grabadoras de video

•• YamahaYamaha– tecnologia de audio / instrumentos musicales electrónicos


•• PhillipsPhillips– óptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes

•• 3M3M– revestimientos y adhesivos/ Post-it, s autoadhesivas

sellantes

•• BlackBlack andand DeckerDecker– motores eléctricos pequeños /Herramientas caseras e

industriales

•• CasioCasio– pantallas LCD /calculadoras y agendas electrónicas

Ejemplos


Desarrollar y explotar las competencias esenciales

• Fomentando su desarrollo dentro de la empresa mediante inversión en recursos humanos y materiales; lo anterior requiere movilidad para desplazar recursos y personas (talentos, competencia profesional) al interior de la empresa

• Compartiéndolas en toda la empresa; buscando sinergias entre diversas unidades de la empresa que permitan crear a menor costo y más rápidamente que la competencia nuevos productos; esto mejora la capacidad profesional


• Aplicándolas en la fabricación de productos esenciales, lo que las hace crecer y perfeccionarse

• Desarrollando alianzas con otras empresas

• Estudiando muy bien que comprar y que autofabricar

Desarrollar y explotar las competencias esenciales


• Sistemas de propulsión híbridos para automóviles

• Motores eléctricos para automóviles

• Nanotecnología

• Componentes para robots

• Genética; intervención para mejorar enfermedades genéticas

10. Hacia el Futuro

sesion 8 - diagnostico capacidad estrategica

Documents