revista perspectiva julio 2007

EL CRISTAL CON QUE SE MIRA… ¿CÓMO ESTAMOS INVIRTIENDOEN EDUCACIÓN?

ESTRATEGIA Y POSICIONAMIENTO

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIII, No 07 JULIO | 2007

DIRIGIDA POR: PABLO LUCIO PAREDES • PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDEDIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo • CONSEJO EDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Dr. Pablo Lucio Paredes, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg

PRODUCCIÓN E INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado • ASISTENTES DE INVESTIGACIÓN: Ing. Álvaro Xavier Andrade, Econ. Mónica Vergara B.DISEÑO GRÁFICO: Wendy Pincay Mussó • IMPRESO POR MAXIGRAF

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aná l is isFiebre de Franquicias:

Cuatro ecuatorianas entre las mejores.POR: Julio José Prado, Dpto. Investigación IDE | Colaboración: Álvaro Andrade

www.ideinvestiga.com

Sólo el 35% de los negocios independien-tes logran superar los cinco años. El 95% de las franquicias sobreviven ese tiempo. Esta simple estadística, referente a empresas de los Estados Unidos, es un primer indicio de que la franquicia conlleva un menor riesgo que algunos otros modelos de negocio. ¿Éxito asegurado? No existe negocio libre de riesgo, y las franquicias no son la excep-ción. Son varios los ejemplos de grandes y reconocidas franquicias multinacionales que tuvieron que retirarse, pocos años (o meses) después de haber iniciado sus operaciones.

En Ecuador, se han multiplicado las exposi-ciones y los seminarios sobre este tipo de negocio, e incluso existen 2 o 3 asociacio-nes que reclaman para sí el honor de ser “la primera” o “la única reconocida”. A medida que se generaliza el concepto, aparecen personas que aseguran al posible franqui-ciante (o franquiciado) el éxito, e incluso varias publicaciones destacan las bonda-des sin mirar más a fondo. Todo es parte de un “nuevo” modelo que contagia, y gana adeptos. De cualquier forma, hay buenas noticias entre las franquicias existentes en el Ecuador, pero algunos mercados comienzan a verse saturados.

Una mirada profunda

Se ha hablado y escrito sobre los riesgos y

expuesto los casos de éxito. Mucho se conoce sobre los tipos de franquicias existentes, pero hasta ahora, poco se sabía sobre su desempeño en el Ecuador. Así, el Dpto de Investigación del IDE, ha creado el primer ranking de franquicias existentes en nuestro país. En este primer esfuerzo, se han tomado como referencia a 60 franqui-cias, de las que se pudo obtener informa-

Compañías (ver metodología).

A nivel agregado, las franquicias genera-ron el año pasado ventas por USD 590

ventas de Disensa que superan los 300 millones. Según el censo realizado por Front Consulting Group (FCG), el valor de la facturación sería de 800 millones de dólares en todo el país. La diferencia entre nuestras cifras y las de FCG, pueden deber-se al tamaño de la muestra (ya que el IDE

El promedio anual de ventas es de USD 4,5 millones, lo que coloca a las franquicias dentro de la categoría de PYMEs (con algunas excepciones). Desde el 2001, han venido creciendo en promedio a una tasa del 15% anual, que decreció ligeramente en 2005, aunque la tendencia sigue siendo al alza.

¿Y la rentabilidad? Para tratar de analizar este parámetro, era necesario buscar algún punto de referencia o de comparación. En lugar de comparar a las franquicias con el desempeño de un grupo pequeño de empresas, se tomó como referencia datos de 3000 empresas de todo el país, lo cual es una aproximación al promedio de

rentabilidad nacional. Los resultados son interesantes:

uso de los activos (ROA), para las franquicias presentes en Ecuador, ha sido siempre superior al promedio nacional durante los últimos 10 años.

2) La volatilidad de la rentabilidad es menor en las franquicias. Esto se aprecia, durante la crisis de 1999, pues las franquicias cayeron al igual que el resto de la economía pero en una proporción menor, y además tuvieron una mejor recuperación en la etapa posterior.

3) La rentabilidad neta, en cambio, es menor en las franquicias que en el resto de empresas. Lo cual suena bastante lógico si tenemos en cuenta que éstas deben pagar regalías y otras tasas especiales. Aquí, lo importante es apreciar que los niveles de rentabilidad neta han venido subiendo, hasta alcan-zar en la mayoría de franquicias situacio-

Surge entonces una primera explicación a

modelo de negocio, es en promedio más

comunes (no olvide siempre que los promedios sirven mucho, pero hay que usarlos con cuidado porque tienden a ser

franquicia, sobretodo cuando es un nego-cio que se ha probado en mercados inesta-bles y complicados como el ecuatoriano,

uno podría decir que los márgenes de ganancia neta que otorga una franquicia

Ante la falta de un gremio represen-tativo se corre el riesgo de generar malas prácticas, que pueden echar abajo el bien ganado nombre de las demás.

J U L I O D E 2 0 0 72P E R S P E C T I V A

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¿Sabe cuánto cuesta una franquicia? Inversión, Fee, etc, de las que están en el Ecuador.

Clave: Fee

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Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

ROE fran ROE prom

Fuente: Dpto Investigación IDE-Business School

son un poco más pequeños que los que se encuentran en otros negocios, pero al ser más estables, puede resultar una opción muy atractiva para el mercado ecuatoriano.

Quién es quién

Para rankear las franquicias, se utilizaron 5 indicadores ponderados según la metodo-logía creada para este efecto. El objetivo de este informe, es tener una percepción general de la situación, en base a informes �nancieros reales. Los últimos lugares, no necesariamente re�ejan una posición negativa, sino que pueden ser –como de hecho se da en este caso- una franquicia de reciente creación y por tanto sus cargas �nancieras son altas (valga la acotación ya que nuestro objetivo es dar una “foto” y eso no representa sino una parte de la realidad de las empresas).

Nos encontramos con una grata sorpre-sa. De las 10 franquicias que encabezan el ranking, 4 son locales (Disensa, Expo-color, Teleshop y Pinto). De hecho la lista está liderada por una empresa nacional, que ha tenido un crecimiento muy importante en el número de franquicia-dos en todo el país (ahora respaldada por un grupo multinacional). Las franquicias que se encuentran en la parte superior, no son necesariamente las más grandes pero sí las más e�cientes y rentables, por ejemplo, Sunglass (3era) es una empresa de tamaño mediano pero cuyas ventas han venido creciendo fuertemente,

mientras mantiene una rentabilidad alta, lo cual no es fácil obtener.

A pesar de lo que se podría pensar, entre las 15 franquicias mejor rankeadas, encontramos sólo 2 restaurantes: TGI Fridays (6to) y KFC (15vo). Comúnmente lo primero que se piensa cuando se oye de franquicia, es en comida; de hecho es el sector en dónde ha habido una mayor proliferación de negocios, por lo que la competencia ha subido y por tanto los márgenes no son los más altos (lo cual no quiere decir que deje de ser un segmento atractivo… pero sí más peleado –analiza-mos este tema más adelante).

Existe una gran cantidad de microfranqui-cias que han comenzado a surgir en todas las ciudades del país, pero no han podido ser tomadas en cuenta para el presente análisis debido a que no se dispone de datos �nancieros o�ciales. Hasta ahora, el crecimiento de estas micro-iniciativas, no ha sido muy ordenado. Ante la falta de un gremio que consolide y agrupe en forma unánime todas estas empresas, se corre el riesgo de generar malas prácticas y sistemas de franquicias poco profesiona-les, que pueden echar abajo el bien ganado nombre de las demás. De hecho, a lo largo de la investigación, se han encontrado gran variedad de pequeños negocios que se hacen llamar franquicias, cuando realmente no lo son (también se observaron algunas publicaciones nacio-nales en las que se asume que casi todas

las empresas multinacionales son franqui-cias, lo cual es errado).

¿Hay espacio para más?

Con tasas de rentabilidad crecientes, y el consumo de los ecuatorianos al alza, no cabe duda que existen los incentivos necesarios para que el modelo de franqui-cias tanto nacionales como extranjeras se multiplique. ¿Hay espacio para más? Sí, lo hay; pero depende del sector. Uno de los que mayores oportunidades para el ingre-so de nuevas franquicias ofrece, es el sector de servicios. En los últimos 2-3 años, se han instalado por ejemplo, empresas enfocadas en la salud, la nutrición, o similares, que han tenido buenos resulta-dos a pesar de su corta vida operativa. Más recientes aún, son las franquicias de educación infantil, que se enfocan en la estimulación temprana, entre las que se puede nombrar a Gymboree, Hups y Fastrackids (y posiblemente Imaginarium aunque con un concepto algo diferente). Esta última, por ejemplo, se ubica este año, al �nal de nuestro ranking, pero tiene un modelo de negocio sólido, que bajo una administración e�ciente debería crecer sin mucho problema. Por su parte, Hups (ecuatoriana), ha abierto ya una franquicia en Portugal, a la que se agrega-rían España y Brasil …sin duda un ejemplo a seguir.

Mayores di�cultades, presenta el sector de comidas. Si bien, no es un sector con bajas rentabilidades, sí es aquel en que se han presentado la mayor cantidad de fracasos (o al menos los más “famosos”). La pregunta es entonces: ¿habrá lugar para otra pizzería? Las grandes cadenas estadounidenses, Pizza Hut y Domino´s, han visto crecer su competencia en forma exponencial, sobre-


A pesar de lo que digan los más optimistas consultores: no todos los negocios son franquiciables, ni todos los empresarios son buenos franqui-ciados.

Gráfico 2

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Rentabilidad neta

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

RN franquicias RN promedioEmpresas

Fuente: Dpto Investigación IDE-Business School

3,0%3,6%

todo por parte de las micropizzerías que compiten con precios bajísimos. Uno pensaría que es una locura importar otra franquicia ¿no es así?

Pues, Papa John´s, ha apostado por el segmento de ingresos más altos, con una diferenciación basada en sus ingredientes exclusivos; es un nicho especí�co que no estaba cubierto. Pero ahora, parece que su estrategia está comenzando a cambiar para acomodarse -en precio- y captar a otro segmento, el tiempo dirá si es una buena idea. En las franquicias como en cualquier negocio tradicional, se debe estudiar bien el mercado y encontrar una diferenciación; un nombre conocido abre puertas pero no otorga una ventaja competitiva.

Quizás, ese sea el “problema” con cadenas como Applebee´s y Tony Roma´s. Entraron, más tarde y trataron de competir con el exitoso Friday´s, pero sin una diferenciación clara a los ojos del consumidor nacional. En Estados Unidos, estos restaurantes son muy concurridos, y todos logran atraer clientela, pero en Ecuador la fórmula no se ha replica-do con el mismo resultado (de hecho, en otros países latinos, se han registrado resultados negativos similares). Pero de cualquier forma, Tony Roma´s, al menos en los números, parece estar saliendo adelan-te, bajo un modelo algo sui géneris (almuerzos ejecutivos). Applebee´s, todavía no encuentra la fórmula…¿Será cuestión de tiempo? Lo que se vende bien en EEUU no necesariamente se vende bien en Ecuador; y las ventajas competitivas que se tiene en un mercado no son necesariamen-te replicables en otro.

Próximo paso: Autodepuración

Blockbuster y Tower Record´s cerraron en varios países de América Latina, debido a la piratería. Tony Roma´s, cerró locales en el Norte de México. Wall Street Institute, vendió todas sus franquicias en España. Subway, la mejor franquicia de EEUU según el Ranking de la Revista Entrepreneur, no logró mantenerse a �ote en Ecuador.

Grandes nombres, han tenido grandes

fracasos. Tener el respaldo de un grupo con experiencia, es sin duda un espaldarazo para iniciar un negocio. Pero en las franqui-cias al igual que en cualquier empresa, los factores críticos de éxito son siempre los mismos: una adecuada administración, un enfoque estratégico claro y adaptable a las condiciones de la demanda, y quizás ese feeling que algunos llaman suerte. A pesar de lo que digan los más optimistas consul-tores: no todos los negocios son franquicia-

bles, ni todos los empresarios son buenos franquiciados.

Desde la llegada al país de la primera gran franquicia, Martinizing en los años 70, el camino recorrido ha sido largo. Ahora las condiciones económicas en Ecuador, así como la profesionalización de las activida-des empresariales, generan el marco ideal para la evolución de las franquicias. Este es un modelo que puede ser muy ventajoso para crecer sin comprometer fondos propios, pero urge la estandarización, y una mayor organización. Sin esto, las embriona-rias iniciativas de consolidar y posterior-mente exportar franquicias ecuatorianas, pueden fracasar y generar efectos negati-vos sobre un modelo de negocio que ha demostrado ser exitoso.


aná l is is

GROSOR DE LA CAPA DE HIELO EN EL ARTICO

TEMPERATURA Y TORMENTAS

ideinvestiga.com

Lea un estudio anterior del IDE sobre franquicias.

Clave: Franquicias

1. El ranking, busca dar una referencia de la situación financiera de las

franquicias. Se trata de una “foto” en un momento dado, y por tanto,

cada caso requiere un análisis específico (no es nuestro objetivo

catalogar como “buenas o malas” a las franquicias).

2. Se tomaron datos sólo de aquellas franquicias cuyos reportes

financieros están contenidos en el Programa Indicador de la Super-

intendencia de Compañías. Empresas registradas bajo nombres de

personas naturales no se tomaron en cuenta, por falta de datos.

3. Cuando fue posible, se tomaron datos tanto de las matrices, cuanto

de las sucursales, sólo en territorio nacional. En algunos casos las

ventas reales totales, pueden ser mayores a las que registramos en

el ranking, pues no se contabilizaron todas las sucursales (ver punto

2).

4. En contados casos, cuando no hubo datos de variación de ventas, se

tomó el promedio del “Sector Franquicias”, como una aproximación.

5. El Ranking IDE, se construye ponderando 5 indicadores: Ventas

(25%), Variación de ventas (15%), ROA (20%), ROE (25%), ROP (15%).

6. Todos los datos son de los balances reportados en Abril/2006.

7. Se eliminaron del ranking arbitrariamente algunas empresas en las

que no se pudo separar la actividad normal de la actividad franqui-

ciada (por ejemplo, una empresa de telefonía celular que franquicia

cabinas).

8. Fuentes: Dpto. investigación IDE, Superintendencia de Cías; Revista

Ekos, Front Consulting Group, Entrepreneur, SRI

Tabla 1Metodología:


NOMBRE PAÍS SECTOR RANKING IDE VENTAS VAR 05 ROA ROE ROPDisensa Ecuador Construcción 333.465.120 8,9 44% 76% 6%Payless Shoes EEUU Retail 17.066.752 23,8 11% 25% 11%SunglassHot EEUU Retail 1.590.609 47,9 30% 86% 10%Expocolor Ecuador Servicios 10.540.064 20,7 24% 38% 6%Teleshop Ecuador Retail 4.919.565 23,9 11% 21% 7%TGI Fridays EEUU Restaurante 2.753.252 7,2 34% 43% 26%Cinemark EEUU Servicios 7.965.082 47,0 6% 11% 5%Teledomestic España Servicios 12.932.023 12,3 2% 97% 1%Hotel Radisson EEUU Hotelería 2.650.565 2,2 9% 61% 5%Pinto Ecuador Retail 16.530.943 10,7 3% 6% 7%Tommy Hil�ger EEUU Retail 1.155.723 31,8 10% 17% 9%D&Bond Ecuador Retail 3.089.592 42,6 4% 5% 2%Radio Shack EEUU Retail 2.792.310 5,8 7% 17% 7%Coca Cola EEUU Bebidas 10.651.142 -13,5 9% 26% 0%Pepsi /KFC/ Taco Bell EEUU Comida rápida 54.085.990 19,8 1% 18% 1%Hotel Hilton EEUU Hotelería 564.675 -15,0 81% 92% 94%Fossil EEUU Retail 1.494.471 21,9 5% 39% 3%New Horizons EEUU Servicios 560.284 18,4 9% 85% 7%Dominos Pizza EEUU Comida rápida 3.429.415 0,6 10% 14% 6%Crepes y Wa�es Colombia Restaurante 2.246.851 11,2 7% 18% 3%Martinizing EEUU Servicios 6.893.524 13,7 3% 5% 3%Tony Roma´s EEUU Restaurante 1.921.082 4,8 3% 122% 1%Pizza Hut EEUU Comida rápida 10.448.678 252 0% 2% 0%China Wok Perú Comida rápida 1.829.867 164,9 -9% 99% -3%Armi/Pronto Colombia Retail 968.641 204,0 -5% 556% -8%McDonalds EEUU Comida rápida 11.083.605 10,8 1% 2% 2%Hugo Boss EEUU Retail 1.647.062 1043,0 1% 5% 1%Servientrega Colombia Servicios 10.210.316 13,2 2% 10% 0%Tower Records EEUU Servicios 2.322.167 9,3 3% 4% 1%Surmaxi Ecuador - 251.304 28,7 2% 34% 2%Guess EEUU Retail 740.734 88,7 0% 12% 1%Gold´s Gym EEUU Servicios 1046094 40,0 3% 0% 0%Marriot EEUU Hotelería 10.261.681 0,6 2% 3% -8%Truly Nolen EEUU Servicios 565366 40,0 3% 0% 0%Boots n Bags Colombia Retail 623.590 8,3 1% 4% 1%Budget EEUU Vehiculos 2.553.166 3,9 1% 1% -7%Berlitz EEUU Idiomas 443.650 44,9 -40% 61% -19%Yogurt Persa Ecuador Comida rápida 6.459 40,0 5% 17% -170%Artesanos Camiseros España Retail 63.200 -23,5 1% 41% 1%Burger King EEUU Comida rápida 5.706.994 -15,5 0% 0% -1%PIM´s Ecuador Restaurante 600.000 40,0 3% -99% 0%WallStreet Institute EEUU Idiomas 2.519.356 4,7 -2% -14% 0%Hampton EEUU Hotelería 2.450.443 12,4 -5% -13% -18%Hups Ecuador Educación 178.548 23,8 -14% 18% -8%Lacoste Francia Retail 913.995 -17,3 0% 1% 0%Xerox EEUU Servicios 16.256.596 -10,1 -18% -192% -12%Western Union EEUU Servicios 102.289 96,0 -2% -18% -6%Cinnabon EEUU Comida rápida 712218 40,0 -11% -24% -27%Ace EEUU Retail 137.830 -77,0 -34% 338% -69%Baskin Robbins EEUU Comida rápida 1.824.883 11,1 -13% -37% -20%Heel Quick EEUU Servicios 262.354 -7,4 0% 1% 0%GNC EEUU Retail 2.034.240 -21,5 -10% -41% -4%NineWest EEUU Retail 600.558 91,5 -19% -116% -16%Hertz EEUU Vehiculos 605.132 40,0 -15% -56% -52%Avis EEUU Vehiculos 639.256 2,7 -5% -57% -15%Archies Pizza Colombia Restaurante 491.011 1230,2 -42% -3268% -29%Imaginarium España Servicios 171.718 40,0 -6% -523% -27%Applebees EEUU Restaurante 181.425 40,0 -28% -125% -270%Fastrackids EEUU Educación

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1011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859 41091 40,0 -34% -110% -19%

Tabla 2 Datos de las franquicias existentes en Ecuador

Fuente: Dpto Investigación IDE-Business School – Citar fuente obligatoriamente

CAPÍTULO I

DE LAS REFORMAS A LA LEY GENERAL DE INSTITUCIONES DEL SISTEMA FINANCIERO

Art. 2.- Inclúyase al �nal del artículo 40, los siguientes incisos:

“El sistema �nanciero deberá contar con un Fondo de Liquidez, el que será administrado por un �duciario privado del país o del exterior, de reconocida experiencia y solvencia, selecciona-do por las instituciones �nancieras privadas y noti�cado por la Junta Bancaria. Dicho �duciario mantendrá informada a la Junta Bancaria sobre la operación del Fondo de Liquidez.

La Junta Bancaria establecerá políticas sobre la administración del riesgo de liquidez del sistema �nanciero de acuerdo a las mejores prácticas internacionales y en especial en base a las recomendaciones del Comité de Basilea.

El Fondo de Liquidez será constituido exclusiva-mente con los aportes que realicen las propias instituciones �nancieras privadas, las que tendrán la responsabilidad exclusiva de dar las instrucciones necesarias al �duciario para su administración y funcionamiento. Los recursos de este Fondo no podrán provenir del Estado Ecuatoriano ni podrán ser invertidos en títulos emitidos por el Estado Ecuatoriano o por institu-ciones del sector público.

Las instituciones �nancieras privadas aportarán al Fondo de Liquidez los mismos porcentajes que han venido aportando para este �n, sin perjuicio de que al ser un ente privado, las instituciones privadas resuelvan modi�car dicho aporte, exclusivamente con el �n de incrementarlo.

Los rendimientos obtenidos por la inversión de los recursos del Fondo de Liquidez, deberán ser obligatoriamente reinvertidos en dicho Fondo, de acuerdo a la estructura de participación de cada uno de los aportantes”.

Art.6.- A continuación del artículo 139, agréguense los siguientes artículos innumera-dos:

“Art. ...(1) Se prohíbe que las instituciones del sistema �nanciero, ya por decisiones individual o colectivamente concertadas, �jen precios o impidan, restrinjan o distorsionen la libre competencia dentro del sistema �nanciero.

El Superintendente de Bancos y Seguros, respetando el debido proceso, iniciará de o�cio o a petición de parte, los procedimientos necesarios para suspender las prácticas anticompetitivas que observe en el sistema �nanciero. Art. ...(4) La Junta Bancaria, la Superintendencia de Bancos y Seguros y cualquier otro cuerpo colegiado o autoridad administrativa, promove-rá la libre competencia en el sistema �nanciero a través de:a) La apertura de nuevas instituciones del

sistema �nanciero privado, sin establecer ningún tipo de moratoria;

b) La constitución o establecimiento de institu-ciones �nancieras del exterior en el Ecuador o la inversión de capital extranjero en el sistema �nanciero ecuatoriano, sin estable-cer requisitos distintos a los exigidos a los nacionales; y,

c) La constitución o funcionamiento de empre-sas emisoras o administradoras de tarjetas de crédito que no estén vinculadas a grupos �nancieros, siempre que no capten recursos del público.

El Estado Ecuatoriano promoverá la participa-ción de entidades �nancieras internacionales de primer nivel, en iguales condiciones de la banca nacional, con el propósito de ampliar la oferta de crédito y la participación de mayores actores en el mercado �nanciero, para que con mayor competencia y oferta bajen las tasas de interés y costo del dinero en general, en bene�cio del sector productivo ecuatoriano.”.

Art. 9.- Sustitúyase el artículo 201, por el siguiente:

“Art. 201.- Las tarifas que cobren por servicios activos, pasivos o de cualquier otra naturaleza que presten las instituciones �nancieras, serán acordados libremente entre las partes contra-tantes y tendrán como máximo el promedio por servicio del sistema más dos desviaciones estándares, el que brindará un 95 por ciento de con�abilidad. La Superintendencia de Bancos y Seguros calculará y publicará semestralmente el nivel promedio ponderado de dichas tarifas, las que serán publicadas en las páginas de internet de la Superintendencia de Bancos y Seguros y de las instituciones �nancieras.

Se prohíbe el cobro de tarifas que no impliquen una contraprestación de servicios. Igualmente se prohíbe el cobro simulado de tasa de interés a través del cobro de tarifas.

Las tarifas y gastos deben responder a servicios efectivamente prestados o gastos incurridos. No se podrá cobrar tarifas o gastos por servicios no aceptados o no solicitados por el cliente.

De existir gastos a pagarse a terceros, distintos de la entidad prestamista, como honorarios de peritos avaluadores, registro de la propiedad, registro mercantil, primas de seguros, deberán ser autorizados previamente por el prestatario y

actua l idad

¿Un nuevo entorno �nanciero?

J U L I O D E 2 0 0 L6P E R S P E C T I V A

A continuación reproducimos los princi-pales puntos de la nueva ley financiera aprobada por el Congreso, que recibió un veto parcial del Gobierno, y que modifica el sistema de regulación del mercado bancario.

Dejamos a su análisis e interpretación los puntos más sobresalientes que están muy claros en estos extractos de la Ley; algu-nos puntos, cambiarán cuando se aprue-be el debate definitivo en el Congreso, pero es importante conocerlos.


presentados en la respectiva liquidación.

Los servicios legales directos para el otorga-miento del crédito no deben ser cobrados.

Se prohíbe a todo acreedor cobrar cualquier tipo de comisión en las operaciones de crédito.

Se prohíbe a los acreedores cobrar comisión o cargo alguno por el o los pagos anticipados que hagan sus deudores, cuando la tasa de interés pactada sea reajustable.

La Superintendencia de Bancos y Seguros podrá suspender la aplicación de cualquier tarifa por servicios, cuando:a) Se determine que no corresponde a un

servicio efectivamente prestado; y,b) La información sobre el costo y condiciones

de la tarifa no haya sido previamente divulgada y pactada con el cliente.”.

CAPÍTULO II

DE LAS REFORMAS A LA LEY DE RÉGIMEN MONETARIO Y BANCO DEL ESTADO

Art. 12.- A continuación del artículo 22, agréguense los siguientes artículos innumera-dos:

“Art. ...(1) Para todos los efectos, el costo del crédito estará expresado únicamente en la tasa de interés efectiva, más los correspondientes impuestos de ley, debiendo entenderse por tasa efectiva aquella que añade a la tasa nominal y la forma de pago del crédito.

El Directorio del Banco Central del Ecuador establecerá de modo generalmente obligatorio la metodología para calcular la tasa de interés efectiva por segmentos de crédito. La resolución que para lo dispuesto en el presente artículo dicte el Directorio del Banco Central del Ecuador, será igualmente de aplicación obligatoria para todas las personas naturales y jurídicas que, en el giro de su negocio, otorguen crédito.

La tasa de interés efectiva en las ventas a plazo se calculará en base al precio de venta de contado de los bienes o servicios objeto de la venta.

El método para calcular la tasa de interés de mora será �jada por el Directorio del Banco Central del Ecuador, para lo cual se tomará en cuenta la tasa de interés efectiva pactada entre las partes.

Art. ...(2) La tasa de interés efectiva deberá hacerse constar obligatoriamente en los documentos contractuales, en los documentos

de crédito, en los documentos de liquidación de las operaciones activas y pasivas y en la publici-dad en que se haga referencia implícita o explícita a tasas de interés.

Cuando los créditos y demás operaciones activas se pacten a tasa de interés reajustable, junto a la tasa de interés efectiva vigente para el período inicial, se hará constar la siguiente frase: “variará con los reajustes de la tasa de interés de referencia”. No obstante esta disposición, el acreedor informará al deudor, en cada período de reajuste, la nueva tasa de interés efectiva de ese período, la que en ningún caso podrá superar la tasa de interés efectiva máxima referencial por segmento vigente a la fecha del reajuste.

Art. ...(3) Los montos otorgados y las tasas de interés efectivas que las instituciones del sistema �nanciero hayan pactado en sus operaciones activas y pasivas, deberán ser informadas por éstas, mensualmente al Banco Central del Ecuador y a la Superintendencia de Bancos y Seguros.

Sobre la base de la información mencionada en el inciso precedente, el Banco Central del Ecuador deberá publicar, en forma comparativa, por segmento de crédito y por institución �nanciera, los promedios ponderados de las tasas de interés efectivas a las que hayan conce-dido sus créditos las instituciones del sistema �nanciero.

También se publicará en forma comparativa la información relativa a las operaciones pasivas, por instrumento de captación, plazo e institu-ción. Dichas publicaciones serán mensuales en dos diarios de mayor circulación nacional y en el portal de internet del Banco Central del Ecuador.

Art. ...(4) El Banco Central del Ecuador calculará y publicará mensualmente las tasas de interés activas efectivas referenciales para cada uno de los segmentos y subsegmentos de crédito: comercial, consumo, vivienda y microcrédito, en base a la información que reciba de las tasas de interés efectivas aplicadas a las operaciones de crédito concedidas por las instituciones del sistema �nanciero privado.

Las características de los segmentos señalados en esta Ley serán de�nidas por el Directorio del

Banco Central del Ecuador mediante regulación.

Igualmente, el Banco Central del Ecuador publicará mensualmente las tasas de interés efectivas pasivas referenciales para las captacio-nes de depósitos de plazo �jo por rangos de plazo, con base en la información que reciba de las tasas de interés aplicadas por las institucio-nes del sistema �nanciero privado en sus operaciones pasivas.

Las tasas activas efectivas referenciales se calcularán obteniendo el promedio de las tasas de interés efectivas convenidas en las operacio-nes correspondientes realizadas en la semana precedente, promedio que será ponderado por monto.

El Directorio del Banco Central del Ecuador reglamentará la aplicación de lo dispuesto en este artículo con base en criterios técnicos, quedando facultado para determinar, entre otros aspectos, la forma de cálculo de los montos promedio ponderados, los días de inicio y de �n de la semana para el cómputo de las tasas referenciales, la forma de publicación de los resultados.

Art. ...(5) Las tasas de interés efectivas máximas a las que las instituciones del sistema �nanciero privado podrán otorgar créditos directos en los distintos segmentos determinados en el artículo que antecede, serán calculadas por el Banco Central del Ecuador de la siguiente manera: La tasa máxima efectiva por segmento crediticio será igual a la tasa promedio pondera-da del respectivo segmento más dos desviacio-nes estándares que brindará un 95 por ciento de con�abilidad.

Las tasas máximas de interés de cada segmento así calculadas, serán publicadas por el Banco Central del Ecuador y tendrán vigencia durante el mes siguiente a los cuatro que sirven de base para el cálculo.

En los sobregiros ocasionales y contratados otorgados a sus clientes, las instituciones del sistema �nanciero privado podrán cobrar hasta la tasa máxima del segmento de consumo publicada por el Banco Central del Ecuador.

Art. ...(6) El Banco Central del Ecuador determi-nará y publicará la tasa de interés efectiva máxima referencial y la tasa de interés legal, las que tendrán vigencia mensual.

Al momento de la contratación, nadie puede �jar una tasa de interés efectiva que exceda la tasa de interés efectiva máxima vigente al momento de la contratación. De hacerlo, el infractor estará sujeto a lo previsto en el artículo 583 del Código Penal.”.


Cuenta una vieja historia, que un Sultán soñó que había perdido todos los dientes. Después de despertar, mandó llamar a un sabio para que interpretase su sueño. "¡Qué desgracia, Mi Señor! Cada diente caído representa la pérdida de un pariente de Su Majestad", dijo el sabio. "¡Qué insolencia! ¿Cómo te atreves a decirme semejante cosa? ¡Fuera de aquí! ¡Que le den cien latigazos!", gritó el Sultán enfurecido. Más tarde ordenó que le trajesen a otro sabio y le contó lo que había soñado. Este, después de escuchar al Sultán con atención, le dijo: "¡Excelso Señor! Gran felicidad te ha sido reservada. El sueño signi�ca que sobrevivirás a todos tus parientes". Se iluminó el semblante del Sultán con una gran sonrisa y ordenó que le dieran cien monedas de oro. Cuando éste salía del Palacio, uno de los cortesanos le dijo admirado: "¡No es posible! La interpretación que has hecho de los sueños es la misma que la del primer sabio. No entiendo porque al primero, le pagó con cien latigazos y a ti con cien monedas de oro.

Este pequeño cuento nos introduce a una de las trampas más frecuentes que podemos tener al tomar una decisión: el marco de referencia ganancias/pérdidas. La forma en

que se contextualiza un problema puede afectar profundamente las decisiones que tomamos. Casi siempre, uno de los primeros pasos que damos al tomar una decisión, consiste en �jarnos un marco de referencia a partir del cual percibimos nuestra decisión como una ganancia o una pérdida. Un primer paso que puede resultar una trampa fatal.

Decisiones de vida o muerte

Una serie de estudios han encontrado que tendemos a tratar a una misma decisión de forma distinta, dependiendo de si ésta se presenta como ganancia o como pérdida. Consideremos, por ejemplo, el siguiente experimento:

Se separa a los participantes en el experimento en dos grupos. A cada grupo se le dice que se les acaba de diagnosticar un cierto tipo de cáncer. Al primer grupo se le ofrece dos posibles tratamientos y se le pide que escoja una alternativa para tratarlo:

► A: Cirugía: De cada 100 personas que se someten a la cirugía, 10 fallecen durante la cirugía, 32 mueren antes de un año

(incluyendo a los de la cirugía), y 66 personas mueren en 5 años o menos (incluyendo a los 32 anteriores).

► B: Radioterapia: De cada 100 personas que se someten a la radioterapia, ninguna muere durante el tratamiento, 23 mueren antes de �nalizar el primer año y 78 (incluidas las 23 anteriores) están muertas en un plazo de cinco años.

Al segundo grupo se le plantean las mismas alternativas, pero en términos de los sobrevi-vientes a cada tratamiento:

► A Cirugía: De cada 100 personas que se someten a la cirugía, 90 sobreviven a la cirugía, 68 están vivas después de un año y 34 están vivas después de 5 años

► B Radioterapia: De cada 100 personas que se someten a la radioterapia, todas sobrevi-ven al tratamiento, 77 están vivas dentro de un año y 22 están vivas dentro de 5 años.

Está claro que las opciones de los dos grupos son idénticas. Di�eren en que en el primer grupo las alternativas están en términos de pérdidas: posibles muertes, mientras que en el segundo están en términos de ganancias: vidas

capac i tac ión

POR: Antonio Villasís, PhD. Profesor del IDE-Business School

El cristal con que se mira…

Casi siempre, uno de los primeros pasos que damos al tomar una decisión, consiste en �jar un marco de referencia a partir del cual percibimos nuestra decisión como una ganancia o una pérdida. Un primer paso que puede resultar

una trampa fatal.


salvadas. A pesar de las similitudes, la mayoría de personas que participan en este tipo de experimentos suelen escoger la alternativa B en el primer caso y la alternativa A en el segun-do.

La explicación a esta conducta se encuentra en que dentro de nuestra mente percibimos que las pérdidas son mucho más dolorosas que las ganancias. En otros experimentos se ha encon-trado que en las alternativas en las que existe un cierto riesgo, preferimos asegurar una ganancia pequeña y segura, antes que ir por una ganancia grande pero incierta. Por otra parte, cuando la alternativa consiste en pérdidas, preferimos escoger una pérdida grande pero incierta, pensando que probable-mente no perderemos nada, antes que dar por cierta una pérdida segura.

Si unimos estos dos comportamientos, resulta que cuando nos enfrentamos a una situación incierta, tendemos -aunque suene paradójico- a buscar las pérdidas y a evitar las ganancias. La trampa de la clasi�cación pérdidas/ganancias se encuentra en que a una misma decisión la podemos ver como una ganancia o una pérdida, dependiendo del marco de referencia del que partamos, por lo que al clasi�car una decisión como pérdida o ganancia elegimos la peor alternativa.

Cuando ganar implica perder

De un estudio de dos casos de oferta de autos nuevos se desprende que el marco de referen-cia ganancias/pérdidas in�uye decisivamente a la hora de determinar qué y cuánto compra-mos. En el primer caso de ese estudio, el auto era ofrecido con todos los extras posibles y el comprador debía eliminar las opciones que no le interesasen. En la segunda opción, el auto no tenía ningún extra y el comprador debía añadir aquellos en los que estuviere interesa-do. A los que se les ofreció el auto con todos los añadidos terminaron con muchos más extras que aquellos a los que se les ofreció el auto sin ningún componente adicional. Este comportamiento se explica por la asimetría que hay entre ganancias y pérdidas. Cuando los extras se ofrecen junto con el auto, estos se consideran como una parte del auto y descar-tarlos se siente como una pérdida. Cuando las opciones no son incluidas con el auto, añadir-las se considera como una ganancia. Debido a que las pérdidas son más dolorosas que las ganancias, quitar una radio de 400 dólares (pérdida) que viene con el auto resulta más doloroso que la satisfacción de ahorrarnos los 400 dólares (ganancia). Por otra parte, cuando la radio no viene con el auto, poner la radio

(ganancia) no compensa los $400 que cuesta (pérdida).

Un ejemplo de la vida real de la asimetría ganancias/pérdidas se dio en Estados Unidos. Para reducir los costos de los seguros, los estados de New Jersey y Pensilvana decidieron modi�car las cláusulas de los seguros obligato-rios de los autos. Los conductores tendrían la alternativa de escoger que el seguro incluya o no las demandas por daños y perjuicios morales. Pero los dos estados establecieron marcos de referencia muy distintos para esta nueva política. En el caso de New Jersey se ofrecían, por defecto, seguros que excluían las demandas, y el que quisiese este tipo de cobertura debía pagar un valor adicional. En el caso de Pensilvana el seguro incluía las deman-das y al conductor que no le interesase esta cobertura se le devolvía la cantidad de dinero correspondiente. En los dos casos, la mayoría de los conductores no hicieron ninguna modi�cación a la propuesta inicial. Debido a la forma en que se contextualizó esta opción, el estado de Pensilvana fue incapaz de ahorrar los 200 millones de dólares que ahorró New Jersey con este cambio de regulación.

La aversión a las pérdidas está muy presente en el mundo �nanciero. Pensemos en un inversionista que compra una acción con un precio de $100. La acción empieza a bajar. Podría vender ahora y minimizar las pérdidas, sin embargo el inversionista se resiste a vender, pues de lo contrario obtendría una pérdida, por lo que decide esperar hasta poder vender en un precio en el que al menos recupere su inversión inicial. Pasa el tiempo y la acción sigue bajando de precio. El inversio-nista cada vez se ve menos dispuesto a vender, pues cada vez la pérdida con relación a la cantidad inicial es mayor. El tiempo pasa y la compañía que emite la acción quiebra. El inversionista pierde todo su dinero. Un famoso ejemplo de este comportamiento se dio en el hundimiento del banco Barings en 1995 por parte de Nicholas Leeson. Leeson consiguió tener una cuenta oculta en la que operaba privadamente comprando y vendiendo valores bursátiles. Cuando empezó a perder dinero, en lugar de reconocer estas pérdidas ante sus jefes, dobló la apuesta para ver si se recuperaba. Al no ser así Leeson volvió a doblar la apuesta y continuó hasta que al �nal llevó al Barings a la bancarrota.

No caer en la trampa

La diferencia mental entre ganancias y pérdidas nos lleva a no admitir que nos hemos equivocado y tendemos a mentir, esconder-

nos, o “huir hacia delante”. Algunas situacio-nes típicas en que esta “aversión a las pérdidas” se encuentra presente son las siguientes:

• Resistirse a pedir ayuda.• Resistirse a pedir indicaciones cuando uno

no encuentra una dirección. • Resistirse a admitir que hemos comprado

un producto defectuoso.• No dar un tiempo real de entrega de un

producto.• Las empresas evitan gastar en manteni-

miento y seguridad, especialmente si tienen pérdidas.

• En emergencias, resistirse a evacuar o ir a un refugio.

• Tomar una decisión arriesgada cuando pasamos por una crisis, enfermedad, o depresión.

Los efectos perjudiciales del marco de referencia pueden ser limitados siguiendo alguna de las siguientes precauciones:

• Las pérdidas pueden ser muy dolorosas. No se deje nublar por lo que siente y piense en el problema como si afectará a un tercero.

• No acepte mecánicamente el marco de referencia inicial que usted o alguien le ha planteado. Examine el marco ganancias/pérdidas con que se le presenta el problema. Confróntelo con distintos marcos de referencia.

• No permita que el marco ganancias/pérdidas le engañe. Ponga las cosas en una perspectiva neutral. Por ejemplo, evalúe los bene�cios de un proyecto en términos de cuanto puede perder o ganar con esa inversión y en términos del impacto en su patrimonio total.

• Al igual que la historia del principio, debemos intentar utilizar la trampa del marco de referencia ganancias/pérdidas a nuestro favor. Por ejemplo, si cobramos más por los pagos hechos con tarjetas de crédito, no debemos presentarlo como un recargo a las tarjetas, sino como un descuento al pago en efectivo.

Cuando la alternativa consiste en pérdidas, preferimos escoger una pérdida grande pero incierta, pensan-do que probablemente no perderemos nada, antes que dar por cierta una pérdida segura.

J U L I O D E 2 0 0 71 0P E R S P E C T I V A

desc i frando las c i fras

El sector automotor es muy sensible a las variaciones macroeconómicas. La estabilidad cambiaria y en general macroeconómica, ha sido favorable pues se ha observado una tendencia al alza en las ventas de vehículos a partir del 2003, debido a que tanto los bancos como el público recuperaron la con�anza en el mercado.

En el período enero-abril del 2005, el número de unidades vendidas incrementó en 37% respecto al mismo periodo del 2004. Este importante crecimiento fue producto de la ampliación de las alternativas de �nancia-miento para la adquisición de estos bienes. Los bancos y demás instituciones �nancieras incrementaron sus carteras de crédito automotriz, ofreciendo condiciones cada vez más ventajosas (plazos más amplios y meno-res tasas de interés) para quienes estuvieran interesados en comprar vehículos nuevos o usados. La situación se consolidó aún más a través de las alianzas entre el sector �nanciero y el automotor para el desarrollo de nuevos productos que incentivaron las ventas.

Para el año 2006, en el mismo periodo de análisis, también se registró un incremento de las ventas del 11%, porcentaje mucho menor pero que aún demuestra cierta estabilidad en el mercado y la con�anza de los ecuatorianos. Con estos antecedentes, las expectativas para este año a nivel de ventas asciende a 85.000 vehículos, para lograr esta meta la industria necesita vender en promedio 7.000 automó-viles mensuales. ¿Se está logrando esto?

La situación durante los cuatro primeros meses no augura un resultado tan positivo, pues se registra una leve disminución en la

rentabilidad del sector. La tendencia que mantenían las ventas cambió, pues se calcula una reducción del 14% con respecto al año anterior, con ventas mensuales de 5.600 vehículos en promedio. Esto indudablemente tiene que ver con el clima de incertidumbre. Por otro lado, los bancos han estado más restringidos y han incrementado en alrededor del 2% las tasas de interés que cobran en los créditos para autos.

A pesar de que las ventas mensuales han disminuido, la con�anza empresarial del sector industrial se mantuvo con altas tasas hasta abril del presente año, según la encues-ta mensual realizada por el BCE; en conse-cuencia, la producción de vehículos entre enero y abril aumentó en un 27% con respec-to al año pasado. Ojo, puede deberse a que la producción ya estaba plani�cada y no se puede mover tan rápido ante variaciones de la demanda, pero lo que se ha podido observar es un aumento del stock. Las impor-taciones, durante el período de análisis, fueron de 20.221 unidades que representa un incremento del 17% y las exportaciones se incrementaron en 930 unidades con respecto al año anterior, registrando un crecimiento de 15 %.

En contraste con la tenden-cia de las ventas de automóviles, el sector asegurador experimenta un crecimiento, especial-mente, en seguros de vehículos, pues en los cuatro primeros meses del año ha mantenido la misma tendencia del año

anterior con un ligero repunte en la contrata-ción de pólizas de seguros de vehículos. Esto se debe, posiblemente, al incremento de los robos de automotores usados porque no cuentan con las seguridades implementadas en los autos nuevos. Según estadísticas del Ministerio Público, entre enero y abril del 2007 se registraron 741 denuncias de las cuales el 50% corresponde a vehículos de medio uso, por ello los propietarios han tomado las medidas necesarias para protegerse de la delincuencia y una de ellas es asegurar su automóvil. Los seguros de vehículos entre marzo 2006 y marzo 2007 se incrementaron en US$8,23 millones, que representa un aumento del 18% en el rubro de primas recibidas. Las proyecciones revelan que con relación al 2006, estos seguros crecerán un 20%.

El tema de seguros vinculados al sector automotor, es interesante porque una caída en la venta de autos afecta en el primer mercado, pero hasta ahora lo que se puede apreciar es que la estrategia ha estado por el lado del aumento de la cobertura en el parque automotor “viejo”, para compensar la caída en las previsiones de ventas de “nuevos”. Habrá que seguir de cerca el tema, pues es un buen termómetro de la economía.

POR: Econ. Mónica Vergara B. Dpto. de Investigación IDE

Autos: no terminan de arrancar

23,56826,285

22,663

17,159

37.35%

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5,000

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15,000

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25,000

30,000

2004 2005 2006 2007

Fuente: AEADE - Registro de Marcas.

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

Unidades vendidas Variación anual

Situación del sector automotorEnero - Abril

Año Producción Importación Exportación

2004 9,705 10,112 2,8172005 13,562 20,777 3,9792006 15,391 17,200 6,1372007 19,588 20,221 7,065

Fuente: CINAE, AEADE.

Sector AutomotorEnero - Abril

Una de las críticas generalmente recibidas dentro del mundo académico es que las teorías deberían aterrizar a la realidad, ya que de poco sirven si éstas no impactan en la vida cotidiana. Y la verdad es que más de una vez estas objeciones tienen fundamento.

Independientemente de la formación que tengamos, todos hemos sufrido más de un desencanto profesional al enfrentarnos con el “mundo real”. El que ha estudiado leyes, tarde o temprano, cae en cuenta que la Constitución -en el día a día- no está tan por encima de las demás leyes (como teóricamente debería estar); el ingeniero entiende que las pruebas de resistencia de materiales en el laboratorio son muy distintas de las que usa para edi�car una obra; e indudablemente una de las desilusiones que sufrimos los que estudiamos el mercado, es que el modelo de competencia perfecta no existe. ¿Es así?

Pues bien, como recordará más de una persona, para que exista competencia perfecta se deben cumplir los siguientes requisitos: homogenei-dad de la información, libre entrada y salida de participantes; gran cantidad de demandantes y ofertantes; y libertad para elegir.

Hace más de una década, en el imperfecto mundo en que vivimos, Pierre Omidyar, utilizando una receta milenaria (el trueque), revolucionó la manera de intercambiar produc-tos al crear la comunidad de subastas virtuales más popular y rentable de la actualidad, y que hoy en día conocemos como eBay. Lo curioso es que este exitoso modelo de negocio de compra y venta se aproxima muchísimo a lo que en los libros se conoce como “competencia perfecta”.

La “perfección” de eBay

El mundo donde se desarrolla esta “punto com” mantiene sus servicios en línea las 24 horas, 7 días a la semana, 365 días al año. Generar con�anza en el sistema y que la experiencia de los usuarios sea placentera en el momento de la transacción, es parte muy importante dentro de la estrategia de eBay. Para lograrlo procura ser muy transparente en el manejo de la información, permite comparar precios, ver actualizaciones de los últimos artículos ofrecidos, ofrece motores de búsqueda más so�sticados para lograr un intercambio fácil y e�ciente tanto para compradores como para vendedores e inclusive desarrolló su propio sistema de pago (PayPal) para rea�rmar la seguridad del usuario.

En este mercado los costos para mantenerse informado son mínimos e inclusive nulos. Por ejemplo si ingresa al sitio de eBay en búsqueda de anillos de compromiso basta que ingrese en el buscador lo requerido e inmediatamente 1074 ítems con precios entre los 2000 y los 280000 dólares se despliegan en su pantalla, en la mayoría de los casos con una foto del anillo y una breve descripción del mismo . ¿Se imagina usted lo que costaría averiguar esta información en el mundo “real”? Acudir a tiendas, pedir proformas, el costo de moviliza-ción de una tienda a otra, tiempo, etc, mientras que en este modelo con un par de clicks estamos perfectamente informados.

Por otro lado, en este sitio ofertantes y deman-dantes tienen completa movilidad, nada les ata a mantenerse dentro del mercado, de hecho los participantes pueden entrar o salir con la facilidad de un click. Gracias a estas libertades

el número de usuarios con�rmados que intercambian a través de eBay ha ido incrementándose trimestre a trimestre, y actualmente están registrados 233 millones de personas que visitan el sitio frecuentemente, de los cuales el 50% se encuentran fuera de los Estados Unidos (entre los cuales seguramente está Ud.)

Es difícil encontrar un mercado “físico” como éste, en el que se realizan 2 millones de transacciones al día, y en el que se ingresan cerca de 250.000 nuevos productos diariamen-te, debido a que no se podría reunir tal cantidad de compradores y vendedores de bienes en el mismo sitio. La cantidad de ofertantes es muy grande y cada minuto entran y salen nuevos “jugadores”.

Hoy por hoy el gran reto de eBay y de su CEO, Margaret C. Whitman, es consolidar la diversi�-cación que ha venido realizando ya que en los dos últimos años ha reenfocado su estrategia incursionando también en comunicación vía Internet con la compra de Skype e incluso en la publicidad on line luchando contra gigantes como Google y Yahoo, que son también otros modelos de mercado (casi) perfecto.

Con tan solo 12 años al aire, Ebay, ha revolucio-nado la forma en que se organizan los merca-dos. Tanto es así, que muchos analistas están desempolvando sus libros de “competencia perfecta” que se habían tornado algo caducos. Pero ojo, este modelo de negocio no contradi-ce la teoría económica sino que la rea�rma, pues lo que está detrás de Ebay es la misma “mano invisible” de la que se ha hablado duran-te varios siglos… pero ahora esa mano tiene un nombre y una marca…


pulso de mercado

POR: Álvaro Xavier Andrade, Dpto. Investigación IDE

Competencia perfecta. ¿Mundo irreal?eBay: Millones de usuarios

147 157 168181 193 203 212 222 233

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Mill

ones

de

usua

rios

abc de la economía

Durante el periodo 2000-2006, el gasto para el sector de la educación se ha incrementado de USD 307,5 millones en el año 2000 a USD 1.096,5 millones en el 2006, sin que ello implique una mejora de la calidad educativa, dado que la mayor parte de este gasto se destina a cubrir gastos corrientes, dejando poco margen para realizar gasto de inversión en mejora de la infraestructura, así como de la calidad de los docentes.

Entre 1980 y 2004, la tendencia del gasto social, dentro del cual está inmerso el gasto para educación y salud, muestra importantes �uctuaciones asociadas a los ciclos económi-cos y políticos. El gasto social como porcenta-je del PIB ha tenido un promedio de 4,5% en el período 1980-2000. A partir del 2000 se eleva el porcentaje de gasto social, al crecer en términos corrientes y como porcentaje del PIB a 4,97% en el 2001 y a 6,4% en el 2002. En este período se da mayor importancia a los progra-mas de transferencias y asistencia social como el Bono Solidario, alimentación escolar y beca escolar.

En el Ecuador siempre se ha destinado a la educación una fracción importante del gasto social, así en 1980 los desembolsos realizados para el sector fueron 80% del presupuesto del sector social, porcentaje que disminuyó al 50% en el 2001 y a cerca del 44% para el 20041.

Según la CEPAL, el gasto efectivo del sector puede dividirse, inicialmente en tres etapas: (i) durante la década de los años ochenta, cuando el presupuesto del sector tuvo un drástico descenso al pasar de una asignación de USD 524 millones en 1980 a USD 275 millones en 1989; (ii) cuando el sector se reactiva con el incremento de USD 272 millones en 1990 a USD 626 millones en 1998; y, (iii) re�eja una ligera disminu-ción del gasto desde 1999. El presupuesto del sector de la educación se distribu-yó en los años 80 entre el Ministerio de Educación y Cultura, y organismos como la Casa de la Cultura Ecuato-

riana, IECE, DINACE, DINADER, y otras2. L

En el periodo 2000-2006, el presupuesto destinado al sector educación crece en términos nominales de USD 307,5 millones a USD 1.096,5 millones, sin que ello signi�que mayor acceso y permanencia en la escuela ni mejora en la calidad3. Este gasto, ha tenido un crecimiento promedio anual del 26% y se podría decir que se ha incrementado 2,5 veces durante este periodo, por lo cual el gasto en educación por alumno alcanzó los USD 131 en el año 2000, en tanto que para el año 2006 se incrementó a USD 402,6. Esto lo podemos observar en los grá�cos.


POR: Prof. Gabriel Rovayo, Director General IDE | Colaboración: Mónica Torresano

¿Cómo estamos invirtiendoen educación?

Si se analiza el gasto en educación con referencia al PIB, desde el 2000 tiene un promedio de 2,5%. Este gasto es inferior al realizado por algunos países de la región como Bolivia y Venezuela con el 6,7% y 5,1% respectivamente y muy inferior al

realizado por Cuba con el 12%.

GASTO EN EDUCACION, PERIODO 2000-2006

200

400

600

800

1000

1200

307,5

733,5

885,7

1096,5

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Mon

to d

estin

ado

(US$

mill

ones

)

1. CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe: División de Desarrollo Social. Base de datos sobre gasto social.2. Ibid 13. VITERI, Galo. Situación de la Educación en Ecuador, UNESCO-BID, 2006.

Si se analiza el gasto en educación con referencia al PIB, desde el 2000 tiene un promedio de 2,5%. Este gasto es inferior al realizado por algunos países de la región como Bolivia y Venezuela con el 6,7% y 5,1% respectivamente y muy inferior al realizado por Cuba con el 12%. Además, no cumple con el gasto recomendado por organismos internacionales que se estima entre un 6 a 8%4.

En la actualidad en el Ecuador, según la proforma presupuestaria del 2006, se denota que el principal destino de dinero asignado al sector de la educación, según la naturaleza del gasto, es para gasto corriente con el 91%, seguido por el gasto para inversión con apenas el 8,1% y la diferencia, 0,2% para gasto de capital. Considerando el grupo de gasto, para el mismo año, se destaca que el 84,8% se destina a gasto de personal, seguido por gasto para bienes y servicios de consumo con el 3,5%, previsiones para re inversión el 2,3%5. Este comportamiento en la conformación de la proforma es similar al de años anteriores, donde la característica general ha sido la carencia de políticas de mediano y largo plazo para enfocar el desarrollo que debería tener el sistema educativo del país, por lo cual se han desarrollado una serie de proyectos y progra-mas educativos coyunturales y con la visión del gobernante de turno. Cabe señalar que se está impulsando la ejecución del “Plan Decenal de Educación”, que al menos plantea un horizonte de plani�cación más adecuado, pero que deberá ser evaluado en su formula-ción y ejecución a lo largo de los años.

Sin embargo, a pesar de los incrementos de gastos para la educación, los problemas

principales son: mala calidad de la educación, persistencia del analfabetis-mo, bajo nivel de escolari-dad, tasas de repetición y deserción escolares elevadas, y de�ciente infraestructura educativa y material didáctico.

Si se analiza el tema de la mala calidad de la educa-ción en el país, ésta se re�eja en los bajos logros académicos que muestran

una tendencia al deterioro. Según la ultima evaluación de APRENDO realizada en el año 2000, las cali�caciones promedio alcanzadas en las pruebas, en tercer nivel de Lenguaje y Comunicación y Matemáticas, disminuyeron de 10.43 y 9.33 en 1996 a 9.45 y 8.48 en el 2000, respectivamente. Los resultados de dichas pruebas para el 2000, evidencian mayores de�ciencias tanto en las áreas rurales como en las escuelas �scales: lengua-je y comunicación (10.95 particular, 9.84 �scal y 8.43 rural) y matemáticas (9.70 particular, 8.90 �scal y 7.53 rural). Adicional-mente, La problemática expuesta se traduce en la baja preparación del país para una economía globalizada considerando la variable educación, es así como el estudio de PREAL evidencia que el Ecuador está menos preparado para un proceso de globalización, en función de la educación, inclusive con relación a los países de la Comunidad Andina de Naciones.

Con referencia al analfabetismo se debe mencionar que es persistente y demuestra la vulnerabilidad del sistema educativo. En el Ecuador el porcentaje nacional de la pobla-ción analfabeta de 15 años en 1990 alcanzó el 16,5% y para el 2001 se redujo al 9%. Sin embargo, a nivel rural la realidad es diferente, tasas cercanas al 18% en mujeres y al 12% en hombres de alguna forma indican las inequi-dades existentes, pues estos grupos han sido menos favorecidos en términos de acceso a la educación. Cabe señalar que el analfabe-tismo del Ecuador es similar a la media latinoamericana, pero muy inferior al 1,2% que registran los países desarrollados. Adicionalmente, el problema es más grave en términos de analfabetismo funcional6,

que para el 2001 alcanzó un porcentaje cercano al 21%.

La escolaridad de la población ecuatoriana a nivel nacional es de 7.3 años en el 2001, lo que demuestra la di�cultad del sistema de generar mecanismos de acceso a la educa-ción básica para todos los ecuatorianos. En el área urbana este indicador alcanza los 8.7 años, en tanto que en el área rural es de apenas 4.9 años. Adicional a este problema, desde el 2000 se mantienen tasas de repeti-ción escolar similares a las de periodos anteriores, con todos los problemas econó-micos y sociales que ello implica.

Las tasas de matriculación para el 2001 fueron: primaria (90.1%), secundaria (44.6%) y superior (11.9%); más altas que las registradas la década anterior. Sin embargo, cada año quedan excluidos de matrícula cerca de 100.000 niños de 5 años y 757.000 niños/as y jóvenes entre 5 y 177.

Son notorios los problemas de infraestructura del que adolecen los planteles educativos del país, algunos de ellos sin servicios básicos para garantizar su adecuado funcionamiento. Problema visible cada que se inicia la tempo-rada escolar en las diferentes regiones del país. Otro indicador preocupante es el nivel de preparación de los profesores, en la evalua-ción realizada por el SINEC, para el periodo 2004-2005, el 82% de los profesores tiene título docente, sin embargo apenas el 1,8% de ellos tiene nivel de postgrado y el 53% nivel universitario, con diferencias entre los profesores de niveles primario y secundario.

Con todo lo mencionado cabe preguntarse si en realidad el sistema educativo del país ha mejorado en calidad, los indicadores son decidores, se ha incrementado el gasto para el sector, pero aún se requieren concentrar esfuerzos para que esto incida directamente


La escolaridad de la población ecuato-riana a nivel nacional es de 7.3 años en el 2001, lo que demuestra la di�cultad del sistema de generar mecanismos de acceso a la educación básica para todos los ecuatorianos

4. LABARCA, Guillermo. ¿Cuánto se puede gastar en Educación?. CEPAL, Chile 1995.5. Ibid 3. 6. analfabetismo funcional, es la condición de las personas que no pueden entender lo que leen, o que no se pueden dar a entender por escrito, o que no pueden realizar operaciones matemáticas elementales y que para propósitos de medición son aquellas personas que han asistido a la escuela primaria tres años o menos.7. Milton Luna: La educación en los últimos años, Contrato Social por la Educación, Anexo 3.

GASTO EN EDUCACION/PIB,PERIODO 2000-2006

1,5

2,0

2,5

3,0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

1,9

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2,92,6 2,7

2,6

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Porc

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branding

Una investigación publicada en Julio del 2003 en Harvard Business Review, conducida por Nitkin Nohria, William Joyce y Bruce Rober-son, llegó a una conclusión similar. De acuerdo a la revista, no se trataba de una publicación más, sino del -estudio más riguroso de prácticas de gestión jamás realizado-

Los investigadores citados encontraron que lo que realmente funciona en los negocios, no son el TQM, CRM, BPR ni otras herramien-tas o modas. De acuerdo al estudio, en este mundo competitivo se obtienen resultados, -siendo experto en los aspectos básicos de cada negocio-. Entonces, lo verdaderamente esencial es poseer una estrategia, pero no una estrategia cualquiera, sino la estrategia adecuada. Pero será la adecuada, sólo si está basada y enfoca-da en aquella habilidad especial que nos hace únicos, que nos separa y distingue sustancialmente del resto de competidores.

Orígenes del posicionamiento

Recientemente, luego de transcurridas más de tres décadas desde la introducción de la teoría del posicionamiento, Jack Trout ha revelado por primera vez la fuente de su inspiración. Una de�nición de estrategia que encontró en un diccionario: -Llevar las fuerzas disponibles a la posición más ventajosa, antes del posible enfrentamiento con el enemigo-

A partir de esa de�nición tomada del argot

militar llegó a la conclusión que ese punto decisivo se encontraba ubicado en un territo-rio completamente distinto e inescrutable: las mentes de los clientes. ¿El enemigo? Los implacables competidores.

Hoy, a la luz de la madurez que deja el paso de los años, Trout nos conduce al corazón mismo de la estrategia, al de�nir su esencia en los siguientes términos: -Aquello que nos lleva a ser únicos y que mejor posiciona esa diferencia, en las mentes de los clientes-

Es decir, la estrategia en última instancia es un asunto de singularidad y posicionamiento. Ambos a la vez. Aquella singularidad, esa diferenciación que nos vuelve únicos, es la -fuerza disponible- que debe ser llevada a la -posición más ventajosa-, -the top of mind-, antes del arribo de los competidores.

Posicionar la diferencia

En la Revista Perspectiva de Agosto 2006, ilustrábamos mediante casos lo difícil que resulta en la práctica, encontrar -aquello que hace únicas- a las compañías, en relación a las demás. El objetivo actual es enfocarnos en -aquello que mejor posiciona esa diferencia- en las mentes de los clientes.

No basta ser únicos, debemos comunicar cuidadosamente esa singularidad a los clientes, sobre todo al inicio, al introducir un nuevo producto o servicio. Hace unos pocos años, Apple perdió la gran oportunidad de

introducir exitosamente al mercado una verdadera innovación tecnológica, al no encontrar la mejor manera de posicionar la diferencia inherente a su nuevo producto. Cuando Apple bautizó a su nuevo Newton como PDA, es decir, Auxiliar Digital Personal… simplemente lo estropeó. ¿Qué era un Newton? ¿Qué lo hacía diferente de todos los demás? ¿Se trataba de una compu-tadora de bolsillo? ¿Un localizador personal? ¿Un calendario digital?

Lamentablemente Apple jamás respondió a ese interrogante en forma clara y sencilla al mercado. Un competidor que llegó después, no tuvo ningún problema en explicar que el nuevo producto no era otra cosa que una -agenda electrónica-. ¿Su nombre? Palm. El resto ya es historia.

De�nitivamente, no es lo mismo ser el prime-ro en el punto de ventas… que ser primero en las mentes. En otras palabras: -Más impor-tante que llegar primero al punto de ventas, es llegar primero a las mentes-, es decir, posicionar el producto. Esta ley del Branding es conocida como la Ley de Américo Vespu-cio, debido a un hecho histórico muy conoci-do.

Cristóbal Colón fue el descubridor de Améri-ca, pero este continente no lleva el nombre de su descubridor, sino el de Américo Vespu-cio, un navegante que llegó cinco años después, pero que se introdujo primero en las


POR: Ing. Francisco Hidalgo, [email protected]

Estrategia y Posicionamiento

En una de sus últimas publicaciones, Jack Trout, coautor del célebre best seller “Posicionamiento”, concepto que revolucionó la gestión y comunicación tradicional de las marcas, expone el siguiente planteamiento: -Luego de recorrer in�nidad de empresas alrededor del mundo, lo que he aprendido una y otra vez es que el éxito no tiene que ver con disponer de las personas adecuadas, la actitud adecuada, las herramientas adecuadas, los modelos o la organización adecuada. Todo esto ayuda, es necesario, pero no lo su�ciente para llegar a la cima. Todo depende de tener la estrategia adecuada-.

mentes de los europeos de la época, quienes llegaron a atribuirle el descubrimiento del nuevo mundo. En contrapartida Colón, el primero, murió en medio de la pobreza y el anonimato (posteriormente se le dio el recono-cimiento por su hazaña, pero en esa época no). El problema de de�nir incorrectamente a los nuevos productos introducidos al mercado, es un hecho que ocurre con más frecuencia de la que podríamos imaginar, especialmente al tratarse de nuevas tecnologías, lo cual puede abrir potencialmente las puertas a nuevos Américo Vespucio.

Por desconocer que las ideas obvias son las que mejor funcionan en el posicionamiento, generalmente se tiende a emplear palabras demasiado técnicas o so�sticadas para descri-bir los nuevos conceptos introducidos al mercado. Por ejemplo, ¿Quienes realmente conocen el signi�cado de las palabras -telefo-nía celular-? Tan sólo unos cuantos expertos en telecomunicaciones. En realidad se trata de redes de antenas que se instalan por mencionar un ejemplo, a lo largo de una autopista. Cada antena tiene un alcance radial limitado, por lo que a medida que el usuario conduce por dicha vía, su teléfono celular se interconecta de modo imperceptible, de un enlace radial a otro. De allí la denominación de células.

Lo correcto hubiera sido emplear desde el principio las palabras teléfono móvil, las cuales explican claramente lo que el producto es en realidad. De hecho, en otros países se los conoce no como teléfonos celulares, sino como teléfonos móviles.

En la actualidad Paci�ctel enfrenta precisamen-te un problema similar. Se encuentra introdu-ciendo su nuevo concepto denominado -telefonía inalámbrica �ja-. El problema es la palabra -�ja-. ¿Se trata de un teléfono que se lo �ja en una pared? ¿Un teléfono que no se mueve? No es nada claro, por lo tanto este concepto demandará de una mayor inversión publicitaria para su posicionamiento en el mercado.

La mejor manera de posicionar esa diferen-cia en las mentes de los clientes potencia-les en este caso debía haber sido algo así: -Telefonía inalámbrica residencial-, ya que la palabra residencial, es mucho más clara y conocida para la mayoría de la gente. Esto es exactamente a lo que Trout se re�ere, al de�nir la esencia de la estrategia en los términos antes descritos.

Por su puesto que en el caso de una empresa como Paci�ctel, disponer de los recursos necesarios para llegar a posicionar ese nuevo concepto, aunque no sea el más apropiado, no será ningún problema (pero ya hubo un costo asociado a este error). Al �nal la gente termina-rá empleando, como en el caso de los teléfonos celulares, las palabras -teléfono inalámbrico �jo-. Pero la mayoría de las empre-sas no cuentan con ese tipo de recursos, casi ilimitados.

El boca en boca en el branding

¿Por qué es tan importante encontrar la mejor manera posible de explicar toda nueva idea o concepto de producto? Porque contrario a lo que muchos piensan, las marcas se riegan mayoritariamente como la gripe, -por contagio-, esto es, mediante la comunicación de boca en boca por parte de la gente. ¿Cuando fue la última vez que usted se enteró acerca de la existencia de un nuevo producto por medio de la prensa, revistas u otros medios de comunicación? La mayoría de las veces nos enteramos sobre los nuevos productos o servicios por medio de familiares, amigos o conocidos. Ya sea en el trabajo, la casa, un encuentro casual, una reunión, un viaje, una �esta, etc. Inclusive al chatear por el Internet o mensajear por el celular, especialmente en el caso de los jóvenes.

El boca en boca es por tanto el arma más poderosa de todo el arsenal disponible en el campo de la comunicación, por ello debemos proporcionar a las personas las palabras apropiadas para que el proceso natural de boca en boca, pueda desempeñar exitosamente la función más importante del Branding: la propagación de las nuevas marcas.

En el caso del Newton de Apple, la gente jamás llegó a utilizar, menos a repetir a terceros, las palabras Auxiliar Digital Personal,

por ser incomprensibles y además de difícil recordación. Seleccionar las palabras apropiadas para un nuevo producto es un asunto nada trivial. Nos puede ahorrar mucho tiempo y dinero en el lanzamiento de nuevos productos, al acelerar su difusión y adopción por parte del mercado.

También nos puede ser de mucha utilidad en otro tipo de circunstancias, como voltear favorablemente una percepción negativa: Las palabras -afro americano- tienen la ventaja de cambiar el enfoque del color de la piel, hacia el legado cultural.

Pro-vida o libre elección, dejan claramente establecida la posición a favor de la vida, en el tema del aborto. ¿Podría algún político llegar a oponerse a una ley bautizada con un nombre como: -Ley para la eliminación de la discriminación de los ancianos-? (algo similar acaba de hacer el Gobierno con su ley para �jar tasas de interés).

El poder que puede llegar a desplegar el uso de las palabras adecuadas es realmente inimaginable. En el Ecuador, la palabra -foraji-dos- se regó como pólvora, detonando una movilización que terminó con la destitución del entonces Presidente de la República.

Volskwagen llegó a capturar más del 60% del mercado de vehículos importados en los Estados Unidos, gracias a dos memorables palabras: -THINK SMALL-. Pero una frase impactante puede no ser su�ciente. -¿Donde está la plata?-, fue un concepto fuerte y de alta recordación, pero falló en dos aspectos básicos. No explicaba lo que era el candidato, pero en especial, qué lo hacía único y diferente de todos los demás.

La esencia de toda estrategia es la diferenciación. Ser diferente es no ser igual. Para ser diferente hay que ser -único-. Para ello es preciso contar con una idea original que nos separe del

resto de competidores. Pero eso no basta… Hay que encontrar las palabras

que mejor posicionan esa diferencia, en las mentes de los clientes.


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revista perspectiva julio 2007

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