revista perspectiva octubre 2007

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIII, No 10 OCTUBRE | 2007

DIRIGIDA POR: PABLO LUCIO PAREDES • PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDEDIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo • CONSEJO EDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Dr. Pablo Lucio Paredes, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg

PRODUCCIÓN E INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado • ASISTENTES DE INVESTIGACIÓN: Ing. Álvaro Xavier Andrade, Econ. Mónica Vergara B.DISEÑO GRÁFICO: Wendy Pincay Mussó • TRADUCCIÓN INGLÉS: Dr. Marcus Hunter Champion • IMPRESO POR MAXIGRAF

LAS OPINIONES VERTIDAS SON DE EXCLUSIVA RESPONSABILIDAD DE SUS AUTORES Y NO REPRESENTAN NECESARIAMENTE LA POSICIÓN DEL IDE

LA ECONOMÍA NORTEAMERICANA EN DUDAS6 SER O NO SER EN LAS MENTES

DILEMA CRUCIAL DE LAS MARCAS8 BREVE MIRADA AL SOCIALISMO12 PRIVATIZAR O NACIONALIZAR:EL CASO DEL AGUA14

aná l is is¿Debo vender mi empresa?1

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COLABORACIÓN ESPECIAL - IESE Business School

1 Publicado bajo autorización de la revista de antiguos alumnos del IESE Business School – España. Título original: “Vender o no vender, esa es la cuestión”.

Josep TàpiesProfesor de Empresa Familiar, [email protected]

Pedro NuenoProfesor de Iniciativa Emprendedora, [email protected]

Si usted es empresario, le vamos a enfrentar a una de las decisiones más complejas de su vida: ¿debo vender mi empresa? Lo que le planteamos en este artículo es la posibilidad de que, en determinadas ocasiones, la venta puede ser la mejor salida para una empresa. ¿Cómo saberlo? Aquí tiene algunas ideas.

Para un empresario es muy difícil considerar la venta de su empresa de una forma rigurosa y objetiva. Sin embargo, en muchos casos, la venta de la empresa puede ser la mejor solución para ésta y para el empresario. Este artículo no pretende prescribir a toda costa la venta, pero sí presentar el máximo número de encrucijadas en las que una acción potente es necesaria y la venta puede ser la alternativa. Si la acción potente no ocurre, el resultado es el inicio de un proceso de declive, con pérdida de valor en la empresa. Este proceso puede ser irreversible.

LOS INICIOS

Crear una empresa es un proceso que implica un fuerte compromiso emocional y, en muchas ocasiones, un cierto nivel de sacri�cio para quienes se involucran en él. Construir un negocio puede implicar la aceptación de riesgos �nancieros y un trabajo y dedicación constantes. Por tanto, una empresa es a menudo un proyecto personal o familiar con una importancia que va más allá de la genera-ción de recursos y de la creación de riqueza. Sin embargo, ninguna empresa opera en el vacío. El entorno social, político, tecnológico, económico, laboral, cambia cada día con su propia dinámica. Las ideas de negocio que pueden haber sido exitosas en el pasado no tienen por qué continuar siéndolo eterna-mente. Habría que evitar que el apego a las prácticas o enfoques tradicionales impida al empresario ser realista respecto a la situación en que se encuentra su empresa y sus opcio-nes de cara al futuro.

Debido a la carga emocional que a menudo acompaña a la creación y a la gerencia de la propia empresa, especialmente aquellas de propiedad familiar, muchas veces no se

plantea siquiera la opción de la venta, aunque ésta sea una buena alternativa para que los propietarios puedan obtener valor de ella, e incluso se asegure su continuidad. Un empre-sario racional debe ser capaz de tener una estimación realista del valor presente y futuro de su empresa, y de analizar en qué momento los cambios en el entorno y la situación competitiva de la empresa pueden marcar un punto de in�exión en su valor (ya sea positivo o negativo).

En ocasiones, una situación competitiva adversa podrá resolverse mediante medidas de gestión, como una reestructuración de plantilla, un nuevo plan de marketing o una racionalización de costes. En otros casos, sin embargo, los cambios en el entorno serán de un calado tan profundo que afecten a la misma naturaleza del negocio, y por ello habrá que pensar en un cambio más ambicio-so. Para poder decidir con garantías sobre el futuro de una empresa, es necesario llevar a cabo un análisis exhaustivo de cada uno de los factores que afectan su fuerza y posiciona-miento competitivo, una valoración integral y conjunta del impacto de los cambios en cada uno de ellos, y una re�exión fría y objetiva sobre el mejor curso de acción a seguir.

En el momento de estudiar la situación de una empresa, es necesario hacer un examen completo de los factores que determinan su valor. Es demasiado frecuente ver cómo los problemas de la gestión diaria impiden a las empresas replantearse su misión, su encaje

con el entorno y la dirección en la que están avanzando, o cómo unos directivos excesiva-mente visionarios descuidan la gestión opera-tiva. Un buen empresario o directivo debe hacer un esfuerzo para detectar los cambios que van a afectar a su empresa, ya sea que produzcan en el entorno inmediato o en industrias adyacentes.

¿MOTIVOS PARA VENDER? PIENSE EN SU EMPRESA...

¿Qué factores pueden hacer que haya un cambio en las perspectivas de futuro de una empresa y que justi�quen la necesidad de plantearse una operación de venta? El cambio de situación puede producirse por diferentes motivos, que se pueden caracterizar en razón de hasta qué punto son intrínsecos a la compañía o dependen más de factores externos. Normalmente, la empresa tendrá un mayor grado de control sobre los aspectos internos de su funcionamiento o de�nición, con lo que una transformación en los mismos podrá ser abordada con un mayor número de instrumentos o recursos que, por ejemplo, un cambio en la estructura de la industria en la que opera o un cambio fundamental en la regulación del sector.

1. Propiedad y gestión

Las empresas deben evolucionar para mante-ner su capacidad de competir y sobrevivir. A veces, el o los empresarios que les dieron vida pueden no ser las personas más adecuadas

O C T U B R E D E 2 0 0 72P E R S P E C T I V A

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Para poder decidir con garantías sobre el futuro de una empresa, es necesario llevar a cabo un análisis exhaustivo de cada uno de los factores que afectan su fuerza y posicionamiento competitivo, una valoración integral y conjunta del impacto de los cambios en cada uno de ellos, y una re�exión fría y objetiva sobre el mejor curso de acción a seguir.

para llevar el negocio adelante. Ello puede deberse a que sus per�les personales, en lo que se re�ere por ejemplo a capacidad de riesgo o liderazgo, ya no son los más adecua-dos para las necesidades del negocio. En otros casos, la estructura de gobierno que en un momento es adecuada para la empresa puede convertirse en una fuente de con�ictos ante la perspectiva de un relevo generacional. Por ejemplo, un empresario con muchos hijos o sin hijos puede plantearse la opción de incorporar a gestores profesionales y a un consejo de administración para asegurar el futuro de la empresa. Puede ocurrir que esta decisión resulte en con�ictos entre los nuevos gestores y los herederos una vez desapareci-do el fundador de la empresa.

2. Recursos

Una empresa no puede desarrollar su actividad a no ser que disponga de recursos. El mejor talento gestor no sirve de nada si no se combina con �nanciación, equipos productivos, propiedad intelectual y perso-nal cuali�cado. Un empresario debe ser consciente en todo momento de cuál es la situación del balance de recursos de su empresa, en el sentido más amplio. Para asegurar una óptima situación competitiva, un buen gestor debe conseguir que el balance de la empresa esté saneado en todo momento, pero también que los equipos productivos sean los más adecuados para su actividad y se renueven en el momento adecuado para evitar interrupciones de la producción.

Por otra parte, si el capital intelectual y

humano son partes cruciales de la actividad, hay que asegurar un desarrollo continuo, obteniendo nuevas patentes antes de que disminuya el valor de las existentes, y procu-rando atraer, motivar y retener a los mejores empleados para que se identi�quen con el proyecto de la organización. En caso de que la empresa detecte una debilidad en alguno de estos frentes, el empresario deberá decidir si la situación puede corregirse de forma interna o si es preciso plantearse un cambio más radical con la ayuda de terceros, como socios nuevos que aporten capital, nuevos proveedores de equipo productivo, investigadores externos o empresas consul-toras de recursos humanos. En caso de que estas carencias no se puedan resolver por la vía de la contratación, puede ser necesario hacerlo mediante la búsqueda de un nuevo propietario, o sea, la venta de la empresa.

3. Propuesta de valor

Un empresario debe ser consciente de cuáles son los elementos diferenciadores clave de su empresa. Debe saber si compite en valor añadido o en costes, o si su posición se basa en un dominio del diseño, en una marca reconocida o en una buena reputa-ción. Una vez identi�cada la o las ventajas competitivas esenciales, la empresa debe saber hasta qué punto va a ser capaz de sostener esas ventajas a largo plazo. Si se detectaalgún cambio o riesgo fundamental en los elementos que forman parte de dichas ventajas, habrá que replantearse el atractivo de seguir operando en la forma actual.

4. Entorno competitivo

Toda empresa debe conocer y controlar la evolución de la estructura de los mercados en los que opera. La empresa debe conocer y anticipar, por ejemplo, una tendencia a la concentración en su sector que pueda plantearle di�cultades para competir. Por otro lado, debe mantenerse siempre vigilan-te respecto a su posición en la cadena de valor del negocio, y detectar con su�ciente antelación en qué punto las dinámicas competitivas de sus clientes o proveedores pueden debilitar su poder de mercado de forma irreversible.

5. Sustitutos o interacción con otras industrias

La aparición de nuevas tecnologías o nuevas formas de combinar productos o servicios anteriormente independientes pueden crear amenazas para una industria en su conjunto, pero también pueden crear nuevas oportunidades de negocio, o hacer a la empresa más apetitosa para un potencial comprador. Una empresa ha de saber anticipar cómo estas dinámicas van a afectar el atractivo de su propia industria. También deberá entender hasta qué punto está preparada para sobrellevar estos cambios, en comparación con sus principales compe-tidores.

6. Regulación

Un cambio en el entorno legal en el que opera la empresa puede tener un impacto muy grande sobre su valor. En determinados casos, la de�nición misma de la empresa depende de su marco legal, como es el caso de las empresas que operan en régimen de


concesión, por lo que saber anticipar los cambios se convierte en una tarea de vital importancia. En otros casos, la regulación dicta las barreras de entrada y de salida aplicables en un mercado. Si la empresa es muy dependiente de estas barreras para mantener su competitividad, hará bien en anticipar las tendencias de reforma legal. Un empresario debe tener presentes cada uno de estos factores que afectan al valor de su empresa, y anticipar los riesgos que pueden aparecer en cada uno de ellos. Una vez que los riesgos ya son claros y notorios para los propietarios de la empresa, también lo serán para los potenciales compradores o para el mercado en general, con lo que dichos problemas serán descontados del valor de la compañía y, por tanto, del precio en una eventual transacción. El empresario puede y debe hacer uso de la información que dispo-ne, por estar en contacto directo con la actividad, para anticiparse a los problemas que puedan aparecer para su empresa en su actual con�guración, y escoger la solución más adecuada. Hay que resaltar que ello no implica necesariamente ocultar información

BARRERAS EMOCIONALES PARA LA VENTA DE UNA EMPRESA

Aunque un empresario sea consciente de las di�cultades de su empresa para competir de cara al futuro, habiendo analizado todos los factores antes descritos, muchas veces es mayor su miedo a las incógnitas que le plantea un proceso de venta. Aquí recogemos un muestrario de las dudas más comunes que se plantean, aunque puede haber tantas como personas que se enfrenten a la disyunti-

va de continuar su actividad como hasta el momento o emprender el camino de la venta.

1. ¿Y yo qué haré cuando venda mi empresa? Si se rechazan opciones válidas de venta por este tipo de argumentos, se debe ser consciente de que se está pagando por trabajar y no consiguiendo dinero a cambio. Además, con la venta de la empresa vendrá otro problema diferente, pero también real: cómo administrar el patrimonio para que éste no decrezca o perjudique a la familia por ser tangible. Es el cambio que los americanos denominan del “family owned business” al “family in business”.

2. ¿Qué dirá la gente de mí si la vendo? (círculos sociales)

La dirección de una empresa puede ser a menudo valorada más allá de su atractivo económico por el acceso que puede dar a determinados lugares sociales de prestigio, por ejemplo la pertenencia a (o dirección de) asociaciones del sector. Vender la empresa supone no sólo la pérdida de la actividad cotidiana, sino también el cierre de este acceso. El hecho de perder la categoría de empresario puede ser un golpe al orgullo y puede suponer la pérdida de rango social en su entorno. Sin embargo, hay que tener en cuenta que es mejor no ser empresario que ser el propietario de una empresa sin futuro.

3. Sería una deslealtad a mis trabajadores

En ocasiones, el propietario de la empresa se siente no sólo empresario, sino patriarca y protector de una “gran familia” de empleados. Puede ser difícil psicológicamente renunciar a este papel. En cualquier caso, hay que saber que el vínculo afectivo a menudo es unilateral (no siempre los empleados se sienten “hijos” del empresario), y que por tanto el supuesto “daño emocional” que la venta les pueda suponer es menor del esperado.

Por otra parte, si la empresa no es viable y su posición de mercado se está deteriorando irreversiblemente, el empresario hace un �aco favor a su plantilla al privarla de mejores opciones de cara a asegurar la continuidad

del empleo, como las que puede proporcio-nar una venta cuidadosamente estudiada a otra empresa.

4. Esto no se puede vender

A menudo esta apreciación se debe a falta de imaginación. En determinados casos puede ser cierto que, efectivamente, nadie estuviera dispuesto a comprar la empresa para seguir operando exactamente del mismo modo que la dirección o los propietarios, es decir, vendiendo los mismos productos o servicios en los mismos mercados y de la misma forma. Si realmente ésta es la causa, el empresario debe asumir que lo ha hecho muy mal, pues nadie valora nada en su empresa o los aspec-tos negativos son superiores a los positivos. De todas formas, ya dijo Antonio Machado que «sólo el necio confunde valor y precio», y siempre se suelen encontrar ofertas de compra. La dirección puede estar pasando por alto que el valor de sus activos, su capital intelectual, sus patentes o su cartera de clientes pueden ser mayores para otro propie-tario. Un empresario racional debería estar siempre abierto a estudiar estas opciones.

5. Si pongo la empresa a la venta estoy perjudicando su valor

Muchos empresarios temen que el que se sepa que una empresa está a la venta pueda ser utilizado en su provecho por los competidores. El empresario puede pensar que los competi-dores intentarán robarle clientes, argumentan-do que una venta puede resultar en más bajos niveles de servicio o precios más altos, y presentándose como una alternativa más segura. Una adecuada política de comunica-ción con los directivos de la compañía puede ayudar a disipar sus temores, y un compromiso continuado con la calidad y el buen servicio puede desmentir con hechos cualquier campaña lanzada por la competencia.

En muchos casos, lo que puede perjudicar más el valor de la empresa es negarse siquiera a estudiar su venta. Por otra parte, poner en conocimiento del mercado la posibilidad de vender puede servir para que los posibles compradores hagan estudios o se planteen cómo la empresa en venta puede encajar con su negocio, y por tanto puede producir en un incremento de su valor.


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En muchos casos, lo que puede perjudicar más el valor de la empresa es negarse siquiera a estudiar su venta. Por otra parte, poner en conocimiento del mercado la posibilidad de vender puede servir para que los posibles compradores hagan estudios o se planteen cómo la empresa en venta puede encajar con su negocio, y por tanto puede producir en un incremento de su valor.

6. Abrir la puerta a los rivales.

Si pongo mi empresa en venta, estoy abrien-do la puerta de mis secretos comerciales a mis competidores y a negociaciones intermina-bles que sólo persigan descubrir mi posición en el mercado Desde la perspectiva del vendedor de una empresa, es un requisito ineludible que todos aquellos potenciales compradores que tengan acceso a informa-ción con�dencial de la empresa estén sujetos a un deber de con�dencialidad con relación a dicha información. Este deber de con�dencia-lidad se formaliza con la �rma por parte de los potenciales compradores (y de sus asesores) de un compromiso de con�dencialidad frente al vendedor que, esencialmente, prohíba la revelación de dicha información a terceros (incluyendo a sus propios empleados, con la excepción de aquellos que participen en el proceso de compra) y limite su uso exclusiva-mente para el análisis de la posible compra. Por otra parte, la información realmente clave sólo se suministra cuando el compromiso de adquisición es muy �rme.

7. Todavía no es el momento

Puede ser que los propietarios o gerentes de una empresa crean que el proyecto puede seguir adelante y que ellos mismos pueden liderar el cambio. En tal caso, habrá que desear-les la mejor suerte. Por otro lado, también es posible que, efectivamente, sea necesario hacer cambios o reformas en la empresa antes de que sea atractiva para su venta.

8. Ahora estoy demasiado ocupa-do para esto

Las actividades diarias que comporta la gestión de una empresa a menudo dejan poco tiempo para plantearse su futuro. Sin embargo, es muy importante hacer un hueco en las agendas para evaluar la estrategia de la empresa y replantearse su posicionamiento, pues eludir estas cuestiones no hará más que empeorar el problema. (“Quien no plani�ca, plani�ca para el desastre.”)

9. Tengo que dejar la empresa a mis hijos en cualquier caso

Aunque la sucesión familiar es un objetivo muy comprensible y muy razonable, en determinadas ocasiones no es la mejor opción. Hay que pensar que el objetivo al

dejar la empresa a los hijos es el de darles la posibilidad de asegurar su futuro. El objetivo no debe de ser que los hijos gestionen la compañía per sé. En este sentido, si la sucesión no está claramente plani�cada, la mejor opción para proteger el futuro de los hijos puede ser vender la empresa y dejar que cada uno de ellos encauce su actividad (y su capital) hacia el terreno que le resulte más interesante.

10. Si yo me voy, esto se hunde

Aunque la experiencia acumulada por un empresario es, sin duda, un activo valiosísimo para una empresa, no debe caerse en el error de juzgarla insustituible. Precisamente en ocasiones puede darse el caso de que haber pasado años o décadas al frente de una compañía impida ver nuevos enfoques u oportunidades de negocio que para otra persona puedan ser evidentes. De nuevo, el orgullo es mal consejero para llevar un negocio.

11. La economía no está en un buen momento

Muchos empresarios se niegan a estudiar la venta de su empresa pensando que la coyun-tura económica o la situación de su sector especí�co no es la más favorable, y que por tanto el precio percibido por la misma va a ser inferior al que es justo y razonable. Puede ser que efectivamente las coyunturas económica o sectorial no sean favorables en un momen-to dado. Sin embargo, si el resto de aspectos del negocio ya mencionados (propiedad y gestión, propuesta de valor, entorno competi-

tivo, sustitutos y regulación) no son favora-bles, es difícil pensar que una mejor coyuntura económica (cuya llegada es siempre incierta) vaya a ser su�ciente para compensar estas debilidades. En este tipo de situaciones, el empresario hará bien en estudiar la venta de la empresa a pesar de la coyuntura negativa.

12. ¿Dónde invertiré el patrimonio después?

El empresario puede tener mucha experiencia en su propio negocio, pero esto no necesaria-mente se traduce en la experiencia en la gestión de activos �nancieros. En la mayoría de los casos, uno venderá la empresa tenien-do ya los objetos de la futura inversión en mente (por ejemplo, un nuevo negocio). Para los demás, el consejo sería buscar un asesor �nanciero que, basándose en el per�l del inversor, ayude a de�nir el abanico de los posibles activos con la rentabilidad, niveles de riesgo y plazos preferidos. El análisis de las grandes fortunas familiares que han sido capaces de sostenerse a lo largo de muchos años muestra un notable nivel de diversi�ca-ción en las inversiones.


En ocasiones, haber pasado años o décadas al frente de una compañía impide ver nuevos enfoques u oportunidades de negocio que para otra persona pueden ser evidentes. El orgullo es mal consejero para llevar un negocio.


VAMOS 10 AÑOS ATRÁS

Euforia en el mundo tecnológico y en los mercados �nancieros. El desarrollo de nuevas y enormes oportunidades alrededor de las comunicaciones y la electrónica, despierta la creatividad y los apetitos. Alrededor del Internet se crean miles de empresas aprove-chando la llamada nueva economía y todas las opciones del “mundo.com”. Hay miles de iniciativas y la mayor parte son recibidas con enorme interés por los inversionistas que vierten cientos de miles de millones de dólares hacia estas nuevas empresas (usted podía tener casi cualquier idea y hacerse millonario, porque los inversionistas en busca de la oportunidad y de diversi�car sus riesgos le apostaban a casi todo). Esto llevó a records históricos en el mercado de valores y sobre todo en las acciones tecnológicas. Desde el punto de vista de la macroeconomía esto signi�ca mayor inversión, y en general un aumento del gasto de las empresas y los hogares empujados por el aumento de su riqueza patrimonial (por el mayor valor de las acciones y del inmobiliario que, aunque con más cautela, va en la misma dirección). Incluso se habla de “la nueva economía” según la cual los preceptos de la economía tradicional ya no sirven (utilidades, genera-ción de valor, satisfacción de cliente, etc..). Y de repente …

… el mercado cambia y se derrumba. La gente se da cuenta que los fundamentos de la economía, ayer y hoy, son los mismos y que muchas empresas tecnológicas que se iniciaron con esplendor no cumplen esos

requisitos. Hay una enorme caída hacia el año 2000 de los valores accionarios (en promedio cerca de 50%, en muchos casos empresas que simplemente se evaporan). Esto tiene un enorme impacto en la macroeconomía: contracción de la inversión tecnológica y caída del gasto de los hogares por la pérdida patrimonial que implica el derrumbe de las Bolsas de Valores. Y pocos meses después el drama del 11 de septiembre. Más incertidum-bre, más temor.

La Reserva Federal reacciona como reaccio-nan los bancos centrales en estos casos, bajando las tasas de interés de referencia (mercado interbancario) abruptamente del 5% al 1% (incluso la FED toma esta decisión para no caer en el aparente error del Banco Central japonés que 10 años antes reacciona muy tardíamente ante una situación similar) y ayudando con liquidez a un par de institucio-nes �nancieras muy afectadas por este problema. Los efectos son positivos: los mercados reaccionan bien y hacia el 2002-

2003 la economía ha recuperado todo su vigor. Esto no es evidente que suceda tan fácilmente, porque ante la baja tan pronuncia-da y rápida de los intereses, la reacción de los agentes económicos podría haber sido de pensar “la FED nos está diciendo que algo anda muy mal en la economía en consecuen-cia debemos mantenernos muy cautos” (eso sucedió en el Japón), pero más bien pensaron que las bajas tasas de interés debían llevar a endeudarse y ahorrar menos, aumentando el gasto e impulsando la economía.

¿Qué gasto se privilegió? Todo en general, pero en particular el que tiene relación con deuda, y con mucha fuerza deudas hipoteca-rias. Obvio, es una gran oportunidad para tener vivienda o hacer negocios alrededor de la vivienda. Y se cae en excesos que son difícilmente evitables cuando las tasas de interés son bajas y la euforia se enciende. El mercado de préstamos hipotecarios se va ampliando, e inevitablemente se amplía hacia sectores de la economía que normalmente no

actua l idad

POR: Pablo Lucio Paredes - Director Dpto. Investigación IDE

La Economía Norteamericana en dudas

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T a sas d e in teré s d e la F E D (% )

Fuente: BCE

Es un tema que nos afecta a todos, aquí y en el mundo entero: ¿qué tan graves son los desequilibrios de la economía norteamericana y a dónde la (nos) conducen?

tienen ese acceso, sectores que por de�nición son pagadores de mayor riesgo. Hay excesos enormes: deudas sin su�ciente garantía, con enormes plazos de gracia, �ujos de pago bajísimos. Son las llamadas “deudas subprime”. Pero los mercados �nancieros tienen tanto apetito por cualquier instrumento �nanciero (en alguna parte hay que colocar los excesos de liquidez generados por las bajas tasas de interés), que estas deudas “se empaquetan” y se venden en los mercados globales (aparentemente con situaciones colusorias donde se esconde información y se hacen valoraciones sospechosas). Hasta hace unos 12 meses atrás, todo el mundo aparentemen-te satisfecho: clientes, sistema �nanciero e inversionistas globales. Y de repente….

VOLVAMOS AL PRESENTE

…el mercado se voltea. La gente percibe que los valores alcanzados por los bienes inmobi-liarios son excesivos, y el mercado se vuelve de vendedores en lugar de compradores. Hay menos ventas (17% menos en 2006 que en 2005), los precios se frenan (en los años anteriores subían alrededor del 15% anual) y luego bajan (más de 3% este año en prome-dio). Se acabó el juego de contar con nuevos incrementos de precios para seguir �nancian-do la expansión. Y ahí surgen los problemas del excesivo �nanciamiento a clientes de alto riesgo. La morosidad aumenta y los mercados �nancieros globales, por un lado entran en pérdidas directas, por otro lado en serios problemas de liquidez porque ya nadie quiere prestarles para seguir �nanciado una expan-sión arti�cial. Viene entonces el dilema para los bancos centrales (ya no solo el de los EEUU sino en Europa, porque hasta allá han circulado los paquetes de deudas).

La evaluación de las decisiones por parte de la FED es un tema extremadamente interesante porque mientras tanto se ha dado el cambio a un nuevo líder de la institución: salió Greenspan entró Bernanke. El gran dilema en estas circunstancias es claro y contun-dente: ¿hay que ayudar a las instituciones �nancieras en problemas (aunque ellas mismas se hayan creado sus problemas), o hay que dejarlas pagar el precio de sus errores?

Tema de enorme contenido económico, social, político y ético. Greenspan de cierta manera fue bastante claro: la estabilidad del sistema �nanciero es tan impor-

tante para la economía que es necesario rescatarlo a toda costa cuando hay aprietos de liquidez y signos de debilitamiento. Y la baja inmediata y drástica de las tasas de interés a inicios del 2000 fue una señal contundente en esa dirección; Bernanke tuvo dudas durante un tiempo, pero al �nal hace un mes empren-dió un camino similar: la FED aumenta sus líneas de crédito al sistema, baja los requisitos para otorgarlas, aumenta plazos (lo mismo sucedió en Europa) y baja la tasas de interés en sus ventanillas de descuento (de 6.25% a 5.75%). Pero no baja las tasas de interés de referencia en el mercado interbancario para que la señal de apoyo al sistema no sea tan generalizada; ...sin embargo al �nal cedió a las mismas tentaciones anteriores y acaba de bajar la tasa interbancaria de 5.25 a 4.75%

¿Resultado? Una aparente tranquilidad en el sistema que recicla ahora esta liquidez adicio-nal. Pero el problema de fondo sigue pendien-te ¿cómo se va a ajustar la economía america-na a la caída del mercado inmobiliario (se han duplicado las demandas por incumplimientos hipotecarios)? Y ahí se mantienen presentes dos versiones. Por un lado los que creen que ya ha pasado lo peor, y que los inversionistas y

hogares volverán a su senda de crecimiento del gasto (los últimos meses la economía americana ha crecido por debajo de un modestísimo 2%), y por otro lado los que creen que el ajuste está aún por venir y que eso conducirá a una recesión no despreciable en el 2008 (los creyentes en la recesión han aumentado del 10% a más del 30% entre los profesionales).

Los pesimistas basan sus previsiones en la acumulación de problemas macroeconómi-cos en los EEUU, en particular un dé�cit comercial que requiere un �nanciamiento externo de 2 mil millones de dólares diarios para lo cual el país debe ofrecer tasas de interés atractivas, pero se preguntan ¿qué tal si el dólar se sigue devaluando frente a las grandes monedas del mundo y eso incita a los inversionista a retirarse del dólar por la pérdida patrimonial que eso implica? ¿Habrá entonces que subir los intereses para retener-los? Vendrá entonces una recesión y quizás con más in�ación porque el nivel de importa-ciones (que se encarecerían) ya no es tan despreciable en la economía americana. Los optimistas piensan que la alternativa de buscar otros mercados y otras monedas es limitada, y que los inversionistas le seguirán apostando a �nanciar a los EEUU. De alguna manera el hecho que el euro no rompa la barrera de los 1.38 dólares por segunda ocasión en año y medio, es una señal que los inversionistas dudan mucho entre estas dos opciones. Pero también es una señal de que algo puede pasar. Hay que seguir muy de cerca el tema.


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Non-jumbo Conventional Jumbo Conventional Subprime Alt A Home Equity FHA/VA

COLOCACIÓN DE NUEVOS CRÉDITOS EN EEUUPOR TIPO DE PRÉSTAMO (Billones de US$)

Fuente: O�cina Federal de Empresas de Vivienda (OFHEO)Tipo de préstamos:Non-jumbo Conventional: Monto del préstamo dentro de los límites establecidos por el Gobierno Federal (GF)Jumbo Conventional: Sin garantía del GF pues sobrepasan límites de monto establecidosSubprime: Dirigidos a clientes con historial crediticio de�ciente y con tasas variablesALT A: No tiene requerimiento de documentación de soporte para el créditoHome Equity: Están garantizados por la utilidad que generaría la venta de la propiedadFHA/VA: Están auspiciados por el GF a través de la Administración Federal de Vivienda (FHA) y la Administración de Veteranos (VA)

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Consulte los datos más recientes de las tasas en EEUU.

Clave: FED


Ser o no ser…. el gran dilema del Branding: Se es famoso o se es un ilustre desconocido. Parece no existir términos intermedios. Trate de pensar en un país, un libro, una compañía o una marca que tenga un factor de recono-cimiento del orden del 50%. ¡No es nada fácil!

Por otra parte, tan solo un puñado de marcas brilla en medio de una oscuridad que deja a la gran mayoría sumida en el más profundo y patético anonimato. Esta realidad se puede constatar al visitar cualquier librería al azar.

Al recorrer las estanterías comprobaremos que la mayoría de los textos disponibles nos resultarán totalmente desconocidos. Tan solo unos cuantos, los denominados best seller, poseerán una posición distintiva en nuestras mentes. Este patrón que se repite una y otra vez, en casi todas las categorías de productos y servicios, es representado grá�camente mediante la Campana de Gauss Invertida.

En el lado izquierdo observamos un pequeño grupo privilegiado de marcas con un alto nivel de reconocimiento y por lo tanto de liderazgo en el mercado. A la derecha del espectro se encuentra la gran multitud: Aquellas marcas totalmente desconocidas para la mayoría de personas. El fondo vacío de la campana representa el ausentismo de marcas con un nivel intermedio de posiciona-miento en las mentes.

¿Por qué se encuentra empantanado un

ejército de marcas en el sector derecho del espectro? Principalmente por los problemas de Branding tratados a continuación.

MARCAS NO EXPLICADAS

Al dictar una conferencia sobre posiciona-miento de marcas, propuse a algunos de los asistentes responder por escrito, utilizando solo dos o tres palabras, aquellas que brotaran espontáneamente en las mentes, el siguiente interrogante… ¿Qué es un Subaru?

Estas fueron sus respuestas: -Un auto-. -Marca automovilística-. -Ni idea-. -Un carro-. -Progra-ma Multimedia-. -Carro moderno-. -Marca de automóviles-. -Carro lujoso-. -Carro cómodo-. -Un vehículo-. -Auto muy bueno-, -Un automóvil-. Evidentemente, Subaru no ha explicado claramente al mercado, lo que su marca representa. En otras palabras, ¿Por qué deberíamos adquirir un Subaru, en lugar de cualquier otra marca de vehículo? Subaru es por tanto una marca no posicionada, ubicada a la derecha del espectro de la Campana de Gauss Invertida, lo que en la práctica signi�ca que Subaru se encuentra estancada en las últimas posiciones del ranking de ventas.

En contrapartida, cuando se pregunta al mercado americano ¿Qué es un Volvo?, los resultados no son en absoluto dispersos o variados. La mayoría de las de�niciones coinciden o giran en torno a una sola idea en

particular: -La seguridad-. Precisamente el concepto que explica lo que Volvo representa, que es a su vez, la máxima diferenciación de esa exitosa marca sueca.

Volvo es una marca poderosamente posicio-nada en el mercado y por tanto ubicada a la izquierda del espectro. ¿Cuántas marcas de automóviles disponibles en el mercado podrían ser descritas con tanta claridad por parte de los clientes y no clientes? Muy pocas.

Estos dos escenarios ilustran la diferencia entre ser o no ser en las mentes. Uno de los postulados más importantes del Branding lo resume así: -Producto no de�nido en los mismos términos por las mayorías… produc-to no posicionado en esas mayorías-

CONOCIDO EL NOMBRE PERO NO EL CONCEPTO

Una marca no se posiciona por el simple hecho de haber estado mucho tiempo entre nosotros. Independiente de los años, -una marca sin una posición de�nida en las mentes, puede perfectamente ser catalogada como una marca nueva-.

Algunas marcas que nos resultan familiares, se encuentran ubicadas en el sector derecho del espectro, junto a aquellas marcas de las que jamás escuchamos hablar. ¿Sorprendente? No. Se trata de nombres de marca que -nos suenan- debido a la publicidad, o porque las hemos visto en los puntos de venta o talvez

branding

POR: Ing. Francisco Hidalgo Cuesta - [email protected] (Colaboración especial)

Ser o no ser en las mentesDilema crucial de las marcas

Este célebre cuestionamiento existencial plantea a nivel empresarial un dilema de trascendental importancia, debido a que en términos de posicionamiento: -Las marcas existen, o no existen en las mentes-. Mientras que todos hemos oído hablar de Google.com, nadie ha escuchado acerca de Outpost.com. Mientras que todos estamos familiarizados con Afganistán… ¿Quién ha oído sobre Turkmenistán?


circulando por las calles, al tratarse de vehículos.

Para efectos de resultados, qué es lo que cuenta… un nombre conocido no basta! Debemos terminar de comprender que lo que hace a una marca no es el nombre, sino el concepto. Pero un concepto irresistiblemente diferenciador, capaz de movilizar a todo un mercado.

Por otra parte, comunicar la categoría, -algo que numerosas marcas han logrado- tampoco es su�ciente. ¿Sirve de algo que la gente identi�que a Subaru como una marca de vehículos, si no es la única, puesto que existen muchas otras en el mercado? Muy poco, a menos que Subaru represente un concepto relevante. De no ser así, Subaru seguirá siendo el nombre de un vehículo más de la categoría, pero no, un tipo especial de vehículo, como sin duda Volvo lo es, en el campo de la seguridad. In�nidad de marcas ubicadas a la derecha del espectro enfrentan invariablemente este tipo de di�cultades, pero, ¿Cuál es realmente la raíz del problema?

GLOBOS MULTICOLORES

Durante una entretenida reunión, al hablar acerca de marcas de automóviles, una de las damas presentes comentó: -Parecen todos ellos… globos multicolores-. Difícil imaginar el alcance de aquellas palabras.

¿Por qué una multitud de globos multicolores lucen casi todos iguales, si son al mismo tiempo tan diferentes debido a la variedad de color? Respuesta: Porque lo que los diferencia a todos ellos es exactamente lo mismo: -El color-. En un escenario multicolor es difícil contrastar precisamente mediante el color. Persiguiendo la diferenciación, los fabricantes de automóviles han venido apuntando inconscientemente al mismo patrón: -el diseño-. ¿Los resultados? Estamos inundados de una gamma abrumadora de modelos y diseños todos ellos tan disímiles, que se vuelve muy difícil la diferenciación. El efecto de los globos multicolores en acción!

Trátese del diseño, el servicio, la calidad, etc… -lo que esté de moda-, las empresas en�lan casi siempre hacia el mismo patrón de diferen-ciación. Éste es el problema de fondo que aqueja a las marcas ubicadas a la derecha del espectro. ¿Debe llamar la atención la falta de resultados?

En este escenario resulta casi una lotería encon-

trar diferenciación estratégica en algún produc-to o servicio determinado. Talvez por esta razón las agencias de publicidad se han visto avocadas a recurrir a la creatividad, como elemento de diferenciación. Pero al elegir el mismo patrón de diferenciación, en este caso la creatividad, no solo se ha vuelto a caer en el mismo círculo vicioso de los globos multicolo-res.

El problema es que la creatividad en la publici-dad -está erosionando la singularidad de las marcas- al llegar a promover slogans como: -DRIVERS WANTED-, -WAKE UP AND DRIVE-, -GET IN. BE MOVED-, -THE ULTIMATE DRIVING MACHINE-

Seguramente usted podrá identi�car fácilmente de qué marcas se trata. Por supues-to que no… Tampoco los clientes! ¿Cómo entonces Volkswagen, Mitsubishi, Mazda y BMW respectivamente, esperan elevar su desempeño en el mercado con esta -creativi-dad-?

-GET IN. BE MOVED-, podrá mover muchos dólares hacia la agencia publicitaria, pero no muchos Mazda fuera del almacén. Este tipo de incoherencias intolerables en el manejo de las marcas, justi�ca plenamente la urgencia de involucrar a la alta dirección en la gestión estratégica del Branding. Es momento de retomar el control de la situación.

¿A LA DERECHA O IZQUIERDA DEL ESPECTRO?

Para determinar cuáles marcas del portafolio se encuentran ubicadas en el sector izquierdo o derecho de la campana de Gauss Invertida, es recomendable efectuar una encuesta similar a la planteada, tomando como ejemplo a Subaru.

A mayor variedad o dispersión en las respues-tas, menor posicionamiento y presencia en el mercado. En tales circunstancias estaremos ante una marca ubicada a la derecha del

espectro.

Volviendo a los automóviles, sería interesante conocer los resultados obtenidos al preguntar a los clientes: ¿Qué es un KIA?, ¿Qué es un Mazda?, o ¿Qué es un Skoda?, pero especial-mente, comparar si existe coincidencia o no, con las respuestas obtenidas al efectuar esta misma encuesta, a los principales directivos de esas marcas.

Si las respuestas convergen alrededor de un concepto o idea en particular, lo que sería el escenario ideal, mejor no cantar victoria tan de prisa. ¿Estaría feliz el presidente de Mazda si el mercado respondiera consistentemente: -GET IN. BE MOVED-? Posiblemente sí … Después de todo por eso pagó y los contrató. Si la mayoría de las respuestas coinciden o convergen alrededor de aquel concepto que de�ne la singularidad de la marca, como seguridad, en el caso de Volvo, estaremos sin lugar a duda, en presencia de una marca líder ubicada a la izquierda del espectro.

Cabe entonces el siguiente planteamiento: ¿Es factible la emigración de marcas desde la derecha hacia la izquierda del espectro? Para la mayoría, no! Esto se debe a que en un alto porcentaje se trata de productos basados en mejoras incrementales, tipo -más de lo mismo-, que no aportan a los clientes ninguna innovación del valor.

Tan solo unas cuantas marcas, aquellas posee-doras de conceptos estratégicamente diferen-ciadores, -aún no explotados y comunicados al mercado-, tienen todavía opciones de cruzar al lado ganador. ¿Cómo lograrlo?

Mediante la aplicación de una revolucionaria técnica de posicionamiento para marcas nuevas, que rompe todos los esquemas tradicionales, porque no se basa en la publici-dad, sino en las relaciones públicas. Una intere-sante propuesta que podría ser abordada más ampliamente en una futura oportunidad.

¿Por qué una multitud de globos multicolores lucen casi todos iguales, si son al mismo tiempo tan diferentes debido a la variedad de color? Porque lo que los diferencia a todos ellos es exactamente lo mismo: -El color-. En un escenario multicolor es difícil contrastar precisamente mediante el color.

O C T U B R E D E 2 0 0 71 0P E R S P E C T I V A

Estas palabras expresan la importancia de prestar mayor atención a este sector en países como el nuestro en el que buscamos con urgencia catalizadores que nos ayuden a conseguir crecimientos sostenidos tanto en nuestra compañía como en el país.

Por concepto todo desarrollo tecnológico busca mejorar la calidad de vida de la sociedad. La revolución tecnológica de la información y el conocimiento es igual o más importante que lo que fue en su época la revolución industrial.

Las TIC llegaron al mundo para quedarse y en un futuro cercano serán tan cotidianas como es hoy la luz eléctrica, el control remoto, el automóvil o el calzado. La pregunta es: ¿qué tan cercano es ese futuro para Latinoamérica? Y en concreto ¿cuánto nos falta a los ecuato-rianos?

Brecha digital

Ante estas preguntas nos topamos con la fuerte desigualdad que surge en las socieda-des entre los que acceden a las nuevas tecno-logías de la información y las comunicaciones (TIC) e incorporan su uso en la vida cotidiana, y aquellos que, o no pueden, o no saben acceder.

El presente artículo pretende analizar este tipo de diferencias provocadas por el acceso a tecnología, que se conoce como “brecha digital”. Lo trataremos desde dos puntos de vista: el primero “casa adentro” es decir lo que pasa en el país y segundo “casa afuera” es decir

la posición de nuestro país en relación con los países de la región y con países más avanzados considera-dos como sociedades de la información.

• Brecha interna.- Esta nueva forma de desigualdad –que se suma a la ya existente, derivada de las diferencias en los niveles de renta— puede acabar generando un agrava-miento de la exclusión social de ciertos sectores de la población.

Expertos en la industria señalan que en Ecuador solamente el 6% tiene acceso a Internet, en Latinoamérica un 17% mientras que en países desarrollados se dice que por lo menos el 70% de la población puede conec-tarse (incluso se podría llegar a decir que el que no se conecta es porque no quiere hacerlo).

La pérdida de oportunidades por la poca penetración de Internet todavía no se ha medido en términos cuantitativos, sin embar-go solo hace falta salir un poco más allá de nuestras fronteras para observar la potenciali-dad que tiene este canal y tener una leve idea de lo que podríamos ganar.

En Colombia hay más de un caso en que el acceso a terminales de Internet alejados de las grandes ciudades, han cambiado las condi-ciones de los puntos débiles de la cadena de valor como por ejemplo agricultores. Median-

t e her ra -

m i e n t a s básicas como un

correo electrónico han logrado expandir mercados, han facilitado la formación de grupos y asociaciones mejoran-do su capacidad de negociación y han permi-tido conocer de manera inmediata las variaciones de precio, logrando a �n de cuentas colaborar para elevar su gestión como proveedores.

Otro de los sectores que indudablemente puede ser empujado en el mediano plazo gracias a una correcta aplicación de las TIC´s es la educación. Seguramente alguna vez ha visto la imagen del profesor de primaria de escuela rural en la que el mismo profesor de matemáticas, también dicta clases de lengua-je y a la vez de ciencias naturales. Además es profesor ¡de segundo hasta quinto grado! Sin pretender despersonalizar la educación ni despreciar la labor de estos “magos” de la educación, pero el lector coincidirá en que esta labor podría ser muchísimo más enrique-cedora cuando tanto alumnos como profeso-res, puedan abrir una puerta al conocimiento al tener acceso a Internet. No se trata de sublimizar a las tecnologías de la información, pero es un hecho que las personas y sociedades que tienen acceso -y lo han utilizado de manera correcta-, han mejorado procesos, han acortado distancias y han generado mayores conocimientos.

abc de la economíapu lso de mercado

POR: Álvaro Xavier Andrade - Dpto. Investigación IDE

La Revolución de la Tecnología de la Información: ¿Qué tan lejos?

“Un alto número de tomadores de decisión evitan el tema de las TI porque no lo comprenden, y no lo comprenden porque lo evitan. No es necesario obtener un doctorado en tecnologías automotri-ces para elegir y conducir un auto, de igual forma tampoco es necesario ser especialista en TI para elegir y utilizar exitosamente las soluciones que hoy nuestra industria pone al alcance de todos los actores económicos del país”. 1

1 Rafael Funes Lovis, Presidente de la Asociación Mexicana de la Industria de las Tecnologías de Información, A.C.


• Brecha externa.- La consultora Everis junto con CELA-IESE Business School han recabado información sobre variables claves de 5 países Latinoamericanos (Argentina, Brasil, Chile, México y Colombia) para conocer la evolución de las TIC en Latinoamé-rica y tener una visión más clara de lo que pasa en nuestro continente.

Junto con el análisis anterior el Dpto. de Investigación de IDE ha procurado enriquecer el estudio añadiendo datos de nuestro país proporcionadas por la Superintendencia de Telecomunicaciones.

Las variables en la que sufrimos el mayor desfase en relación con Estados Unidos y la región son: número de ordenadores y usuarios de Internet.

Esta brecha va atada directamente con el gasto per cápita en TIC que se hace en un país desarrollado frente a un país latinoamericano, la relación es prácticamente de 10 a 1. En

nuestro país con cálculos no o�ciales podría-mos llegar a decir que se gasta menos de 50 dólares al año por persona en TIC, tomando en

cuenta en este gasto la compra de computa-doras y software que no necesariamente se

debería contemplar dentro de este rubro. Sin embargo, aún así, estamos por debajo del gasto promedio en la región.

Gastamos poco en TIC…ahora analicemos ¿en qué gastamos? Según la consultora Pulso Ecuador, dentro del total de gasto que una familia hace en tecnología en nuestro país, el componente más grande es la compra de computadoras de escritorio, seguido de accesorios y “laptops”, es decir que el mayor componente del gasto se hace en hardware.

Todavía el gasto de una familia en instalación, pago de tarifa o alquiler de Internet es margi-nal, lo cual es lógico ya que como veíamos anteriormente el porcentaje de usuarios de Internet no llega ni a la décima parte de los ecuatorianos. A nivel general podemos decir que el ecuatoriano medio primero debe preocuparse por tener computadora, y el acceso ha Internet es una decisión a futuro.

Sin embargo no todo es gris, ya que el crecimiento de usuarios de Internet en nuestro país es uno de los más altos de la región. Además podemos ver cómo la penetración de teléfonos celulares cada vez va aumentando, incluso nuestro país supera la media de la región. No olvidemos que muchas aplicaciones empresariales interesantes (aparte de mensajes escritos) pueden brindar-se también a través de este canal que en el país todavía está por explotar.

Una conclusión clara es que debemos invertir en IT más e�caz y rápidamente, esperamos que los esfuerzos que se hacen en este sector nos lleven poco a poco, a ver más casos exitosos en los que las TIC´s impulsen el desarrollo de empresas en diversos sectores, como ya ha ocurrido en países vecinos.

Gasto total per cápita en TIC ( proyecciones septiembre 2007)

0

1000

2000

3000

4000

5000

255 257 443 490 551

4078

México Colombia Argentina Brazil Chile EEUU

Variables claves de TIC (proyecciones septiembre 2007)

0 100 200 300 400 500 600 700 800

EE.UU Latinoamérica Ecuador

Fuente: Everis; CELA-IESE Business School; Dpto. Investigación IDE

Fuente: Everis; CELA-IESE Business School

Ecuador: Gasto en computadoras e Internet

Fuente: Pulso Ecuador. Sistema Interactivo

592.32

785146

83700

24069

767622

690

Servidores cada 1000 habitantes

Ordenadores cada 1000 habitantes

Usuarios de Internet cada 1000 habitantes

Teléfonos móviles cada 1000 habitantes

Accesorios paracomputadoras

31,3%

Computadoras de escritorio58,3%

Gasto en Internet2,4%

Computadoraspersonales

8,0%

$ dólares

Valor total: 10’298.941 USD

opin ión

La Revolución Rusa que dio origen al socialis-mo impuesto por el Estado, duró apenas 70 años, fue el sistema político-económico más corto de la historia de la humanidad. El agrario se prolongó por miles de años pero fue terriblemente ine�ciente, el mercantilis-mo estuvo en vigencia tres siglos, pero fracasó por favorecer a un limitado grupo de personas y el capitalismo tiene más de 200 años y va para largo.

El socialismo, nacido de una transformación sangrienta que coarta las libertades individua-les y crea una estructura estatal centralista, ordenando a los ciudadanos lo que tienen que hacer, está condenado al rotundo fracaso como efectivamente sucedió y sucederá. Pues se basa en ocultar el conocimiento, eliminar las iniciativas de la gente y al hacerlo, lejos de crear riqueza, limita el crecimiento económico.

Los socialistas de la actualidad, que atacan la globalización se olvidan que el Politburo soviético pretendió globalizar el nefasto sistema a todos los continentes; lo intentó en Europa, África, Asia y América. En todas las regiones creó miseria; ejemplos sobran: China, Corea del Norte, India, Alemania Oriental, Angola, Congo, etc. Ahora Chávez también pretende globalizar el socialismo y se repetirá la historia.

Con el feudalismo, mercantilismo, socialismo o comunismo, jamás hubiéramos alcanzado

los niveles de productividad que el mundo disfruta actualmente. En el mundo precapita-lista no existía su�ciente producción agrícola e industrial, el consumo era insu�ciente, así como la distribución de bienes y servicios. El cambio era esporádico, por no haber incenti-vos para la creatividad, esencial en el proceso innovador, y la falta de conocimientos impedía el desarrollo tecnológico.

Sin embargo, la visión apocalíptica del mundo cambió a partir de la segunda mitad del siglo XVII, cuando economistas ingleses desarrollaron teorías revolucionarias sobre cómo manejar la economía. Una de ellas es la importancia de la especialización para incrementar la productividad y por ende la producción. Cuando nació el capitalismo, se inició la carrera para alcanzar la prosperidad. Todos los países tuvieron la misma opción pero no todos la aceptaron.

En 200 años, países que eran pobres pasaron a ser ricos, pero otros optaron por seguir siendo pobres. En esta última categoría se encuentran la mayoría de las naciones latinoamericanas, incluyendo lamentable-mente al Ecuador.

Son abrumadoras las evidencias históricas actuales de los bene�cios de la economía de mercado; sin embargo, el pensamiento de izquierda no admite esa realidad. El sistema de libre mercado y empresa, es el mejor

sistema económico para basar el futuro del mundo. De acuerdo a una encuesta realizada por Globalsacan, los países asiáticos creen más en el capitalismo que los latinoamerica-nos, China ocupó el primer lugar con 74%, seguido de Filipinas con 73%, Corea del Sur e India con 70%. En EEUU 71% respondió favorablemente, México 61%, Brasil 57% y Argentina 42%.

LECCIONES QUE APRENDER

Vietnam

Ha tenido una a s o m b r o s a transformación, de una nación

s i g n i � c a t i v a -mente más pobre

que la nuestra, a una q u e se encamina a superar nuestro nivel de vida en pocos años. Gradual-mente está desapareciendo el desastroso legado soviético de la plani�cación centraliza-da de la economía y paulatinamente el Estado va disminuyendo su participación en la economía.Hoy es una economía con crecimiento sostenido espectacular de 8% anual y gran incremento de la prosperidad; es el segundo país asiático con mayor tasa de aumento del PIB, después de China y por encima de la India. Vietnam está creciendo, al abrir la economía, siendo la exportación y la inversión extranjera, los pilares para mejorar el nivel de vida.


POR: Guillermo Arosemena

Breve mirada al Socialismo1

1 En base a varias investigaciones y artículos de Guillermo Arosemena. Las opiniones vertidas son de responsabilidad del autor.

La liberalización de la economía está convir-tiendo a millones de vietnamitas en consu-midores, y grandes corporaciones como Intel, HP y Acer, están enseñando habilida-des tecnológicas de información a más de 30.000 vietnamitas.Este país aún tiene mucho por recorrer, la corrupción permanece en el sector público y hay un sector importante que pretende mantener el status quo, pero al pueblo no le interesa el socialismo, ha aprendido que la prosperidad surge de la libertad económica y es el primero en seguir exigiendo cambios.

Corea

En la Península de Corea hay mayor evidencia de los enormes bene�-

cios de la libertad económica y los

devastadores resulta-d o s de la intervención del Estado. Al comenzar los años 50 hubo una guerra entre los que querían imponer el comunismo y los que querían tener libertad para incursionar en cualquier tipo de actividad económica lícita; por lo cual la península se separó en dos países: la República Democrática de Corea (RDDC) conocida como Corea del Norte, dirigida por un dictador de ideología comunista-maoísta; y la República de Corea del Sur (RDCS), donde hay elecciones libres y se privilegia al sector privado, la producción y el progreso humano.Medio siglo más tarde, la gente de RDDC sufre permanente hambruna, solamente existen pobres, es un país sin libertades. El ingreso por habitante es inferior a US$1.000 y sus exportaciones representan el 25% de las ecuatorianas.

En la RDCS es todo lo contrario, el ingreso por habitante es de US$19.000, 700% superior al ecuatoriano, la gente tiene un elevado nivel de vida, hay abundancia de todo, incluyendo Phd’s en carreras vanguardistas orientadas a las ciencias exactas. Es el décimo país más grande en exportación con US$300.000 millones.Una Corea es poderosa fuerza industrial, mientras la otra es marginalmente agrícola. Al comparar las abismales diferencias entre las dos Corea hay que concluir que el control del Estado y la ideología mantenida por los gobernantes de RDDC han traído consecuencias funestas para el pueblo, que se encuentra física y mentalmente aislado del mundo. Por su parte, la gran apertura

de la economía de la RDCS ha sido muy bene�ciosa para un pueblo altamente educado que goza de un elevado nivel de vida.

Panamá

De este país, el lector común conoce que es donde se

encuentra el Canal de

Panamá, que la ciudad de Colón es

desde donde se embarca mercadería para otros países de la región y que tuvo un dictador llamado Manuel Noriega que trató de destruir el país. Pero Panamá es más que eso, es un emporio de actividad económica.Este país no conoce ninguno de los males monetarios que hemos sufrido en Ecuador. Los niveles de in�ación son inferiores a 3% anual, no existen crisis sistémicas bancarias, hay abundantes recursos �nancieros, siendo el monto del crédito bancario del tamaño del PIB, lo que equivaldría a que en Ecuador, los bancos tuvieran una cartera superior a US$30.000 millones.Se convirtió en el país más globalizado de América Latina; el año anterior, la economía panameña creció a más de 7,2%, 6,45% en el 2005 y lo hará a 6,7% en el 2007. En todos los sectores productivos hay auge, especial-mente en la construcción que ha crecido 22% en relación al año anterior. Es uno de los tres mercados de bienes raíces de mayor crecimiento en la región.Panamá tiene el centro bancario internacio-nal más grande de América Latina, nada menos que US$34.600 millones en activos bancarios y las telecomunicaciones también han tenido un espectacular crecimiento de 15,8% y seguirá creciendo en los próximos años.

¿CÓMO SE VE AMÉRICA LATINA?

En el artículo “El Continente Perdido” de la revista Foreign Policy se menciona que América Latina es incapaz de competir en el escenario mundial y su importancia ha ido declinando desde 1970-2005, al punto de hacer noticia únicamente referente al populismo que se encuentra plagado en la región. Si la conducta de la sociedad latinoamericana ha sido la misma en los últimos dos siglos y parece que no cambia-rá en el actual, es señal de que algo muy malo existe en nuestra cultura.

Es así que, el fracaso económico crónico durante siglos tiene raíces culturales y de institucionalidad; nuestra región ha sido incapaz de progresar al ritmo de otras regiones. El cambio tiene que ver con innovación, ésta con investigación y la última con curiosidad; ninguna de estas características se identi�can con el latino-americano.

Desde la creación del capitalismo, se han dado tres revoluciones: la Primera Revolu-ción Industrial (siglo XVIII); la segunda Revolución Industrial (segunda mitad del siglo XIX) y la Revolución de la Información y Telecomunicaciones (años 70); todas éstas impactaron favorablemente en la transformación de la vida de los seres humanos. Por el contrario, las revoluciones comunistas y socialistas han servido para acallar las libertades y eliminar la iniciativa individual.

Es muy penosa la confusión existente en los ciudadanos de Ecuador y otros países latinoamericanos, quienes por desconoci-miento sostienen que el capitalismo es la causa de la pobreza en el mundo al asociar-lo con gente rica; pues el capitalismo cumplió un rol totalmente diferente al que se sostiene, sirvió para disminuir la pobreza y dar oportunidades a la gente para mejorar su nivel de vida.

Mientras otros países progresan y no nos enteramos de sus logros o no queremos conocerlos, en Ecuador continuamos con las eternas pugnas ideológicas, espectando cómo los políticos se hacen pedazos, los diferentes grupos de interés siguen lucran-do del Estado, y no hacemos nada. La realidad es que el mundo no espera, el progreso no llega a los países que veneran el absurdo, en los demás, la gente sigue mejorando su nivel de vida y gozando de las maravillas de las revoluciones tecnológi-cas. En los primeros se sigue apelando a la limosna por pertenecer al Tercer Mundo.


En 200 años, países que eran pobres pasaron a ser ricos, pero otros optaron por seguir siendo pobres. En esta última categoría se encuentran la mayoría de las naciones latinoameri-canas, incluyendo lamentablemente al Ecuador.

Anticipamos que este análisis y las conclusio-nes no pueden ser extrapoladas a todas las privatizaciones o nacionalizaciones (es sólo análisis puntual para el caso del agua). Hay muchos otros elementos que entran en juego, y como en todo, hay empresas buenas y malas, lo importante sería potenciar a las primeras sin importar si son del sector público o privado.

Dos modelos distintos

GUAYAQUIL PRIVATIZALos servicios básicos en el puerto principal del Ecuador, agua potable y saneamiento estuvie-ron separados en dos empresas prestadoras de estos servicios, sujetas a un fuerte clientelismo político, con bajo nivel de e�ciencia y cobertu-ra. A inicios de 1990, el sistema estuvo a punto de colapsar debido a la mala administración �nanciera, mantenimiento e inversiones inadecuadas y una historia de exceso de personal y asignaciones políticas que merma-ron los recursos de las compañías públicas, deshabilitándolas para proveer los servicios básicos a las comunidades no plani�cadas que surgieron con la construcción de la vía perime-tral. Únicamente el 64% de la población tenía acceso al servicio de agua y el 46% accedía a alcantarillado. Con esta cobertura extremadamente baja, las comunida-des fueron excluidas de la red o�cial y debían subsistir c o m p r a n d o

agua a tanqueros, pagando 125 veces más que quienes estaban conectados al sistema.

La situación se agravó mucho más cuando el Municipio de Guayaquil, deslindó su responsa-bilidad social de la provisión de estos servicios ante la comunidad, trasladándola al Estado en 1994, pero mantuvo su control político a través de la conformación de la ECAPAG, ente presta-dor del servicio que operó 6 años antes de ser concesionada.En el lapso se sentaron las bases para la privati-zación; el BID otorgó un préstamo de US$40 millones al Ecuador para llevar adelante este objetivo. La licitación la ganó la empresa Interagua, subsidiaria de BECHTEL INTERNATIO-NAL única empresa que ofertó al cabo de un segundo proceso.

QUITO CON MANEJO MUNICIPALDesde 1960 el Municipio de Quito ha enfrenta-do dos problemas con respecto a la cobertura de servicios básicos: el acelerado ritmo de crecimiento poblacional, así como la amplia-ción del área habitacional. Por ello, los proyec-tos de abastecimiento de agua potable han estado encaminados a cubrir la demanda de

una población en constante crecimiento, mediante

la búsqueda de asesoramien-

to extran-jero en

el área de plani�cación, así como la captación de fuentes hídricas provenientes de regiones lejanas a la ciudad.

En la década del 90 la EMAP entró en un proceso de transformación referente a las políticas de abastecimiento de agua y se fusiona con la Empresa Municipal de Alcantarillado “en un marco de desarrollo en defensa del medio ambiente”. Aunque la EMAAP-Q ha trabajado mejor que las compañías públicas en Guayaquil, la compañía municipal también enfrentó di�cul-tades �nancieras a inicios de los 90’s. Pero en lugar de optar por la privatización, se introduje-ron reformas para crear más prácticas orientadas como reducción de costos y una fuerte orienta-ción empresarial, lo cual incrementó la e�ciencia y por ende la cobertura.

Cobertura

De acuerdo al estudio del BID, “Stay public or go private?: A comparative analysis of water services”, en Guayaquil en promedio general, no hay cambios signi�cativos en la probabili-dad de acceder al servicio de agua antes y después de la concesión. Sin embargo, sí se observa que las familias en los quintiles más pobres tienen menos oportunidad de recibir el servicio de agua después de la concesión, pues su probabilidad de acceso se ha reducido en 7% aproximadamente.


desc i frando las c i fras

POR: Mónica Vergara Bonilla – Dpto. de Investigación IDE

Privatizar o nacionalizar:el caso del agua

A pesar de la atención que se ha dado a la privatización del agua durante los últimos 15 años, los servicios hídricos en el mundo entero continúan predominantemente en manos del sector público. Lo sucedido en Ecuador, especí�camente en las ciudades de Quito y Guayaquil, puede servir de punto de inicio para analizar los efectos de dos políticas distintas.

Por otro lado, el contrato de concesión garanti-zaba que en los primeros cinco años, el agua llegue a toda la ciudad, pero la cobertura actual es de 84% a seis años de concesión, que si bien representa un 26,51% de incremento desde el 2001, no llega a la meta ofrecida por la empresa. Hasta el 2006, Interagua debió realizar 55.262 conexiones de agua y alcantari-llado sanitario, sin embargo sólo realizó 38 mil conexiones de agua y 27 mil de alcantarillado.

En Quito, la situación es diferente, pues el acceso general al servicio de agua ha aumen-tado notablemente en todos los quintiles. Así, la probabilidad de acceso de las familias con bajos recursos se ha incrementado en 3,5%. Actualmente la cobertura total es del 96%. (Grá�co 1)

Un estudio del BID determinó que la percep-ción en Guayaquil sobre el cambio en la calidad del agua después de la concesión no di�ere mucho de la situación en Quito en el mismo período. Sin embargo, la presión del agua en Guayaquil se ha reducido notable-mente y esto se debe a que Interagua aumen-tó conexiones sin incrementar la producción de agua, en consecuencia, la presión empeora inevitablemente.

Precios

Desde inicios de 1996 a octubre de 1999, el agua era en promedio el 66% más cara en Guayaquil. Por otro lado, desde noviembre de 1999 hasta mayo del 2000, el agua era 25% más costosa en Quito. Sin embargo, unos meses después de la concesión, la tendencia cambió y los precios en Guayaquil sobrepasaron nueva-

mente a los de Quito. Una vez que los primeros cinco años de concesión culminaron, Interagua tiene la potestad de cambiar las tarifas sin la aprobación de ECAPAG. El impacto más penetrante de la privatización del servicio del agua ha sido el aumento de precios, que se pudiera justi�car si el servicio brindado es de mejor calidad. ¿Es así?

E�ciencia de las empresas

La e�ciencia de la administración pública y privada en el manejo del agua se determina en 6 aspectos principales: 1) respuesta a reclamos, 2) tasa de recaudación, 3) número de emplea-dos por conexión, 4) porcentaje de pérdida de agua, 5) �nanzas generales y, 6) administración e innovación técnica.

Los proveedores en ambas ciudades tienen mecanismos para receptar los reclamos de los clientes. En Quito se observa mayor e�ciencia en respuesta y atención. Para el 2005, la tasa de reclamos se redujo a 0,35%. En Guayaquil, desde la concesión, se ha observado una reducción en el número de reclamos mensua-les de 2.000 a 800, sin embargo, el tiempo de respuesta es mayor y la atención es de�ciente.

Con respecto a la tasa de recaudación, en ambas ciudades ha incrementado al 80% y 76% en Quito y Guayaquil respectivamente, debido a la diversi�cación en los métodos de pago de las planillas.

El número de empleados por conexión es un buen indicador que determina la e�ciencia y el rendimiento administrativo, en este tipo de industria se recomienda de 2 a 3 empleados

por conexión. En Quito hay aproximadamente 6 empleados y en Guayaquil 3. En este aspecto, se puede a�rmar que la privatización ha tenido un buen impacto en la e�ciencia, consideran-do que antes Guayaquil tenía un ratio por conexión mucho más elevado.

Otro punto importante de análisis son las pérdidas de las compañías en la cantidad de agua no facturada por fallas del sistema, conexiones ilegales o no pago de los usuarios. En Quito la pérdida asciende al 30% de toda el agua distribuida, mientras que en Guayaquil, antes de la concesión, era de 79%, porcentaje que si bien ha disminuido, aún es alto, pues es del 68% desde la concesión.

En temas �nancieros, la EMAAP-Q tiene un presupuesto de US$200 millones, de los cuales el 60% es para inversión, 10% pago de deuda, 20% mantenimiento y operación y el 10% costos administrativos. Desafortunadamente, la información �nanciera de Interagua no es pública, de acuerdo con ECAPAG, el presupuesto de la concesionaria es de US$80 millones, el 50% para gastos operativos, 30% para inversión y el 20% restante se desconoce su direccionamiento.

Finalmente, entre las innovaciones realizadas en Quito están la implementación de un sistema digital de mapeo con el cual los técnicos identi�can con mayor facilidad rupturas o daños en el sistema de distribución. El equipamiento de las plantas de tratamiento con un sistema para controlar la calidad del agua automática y continuamente. En la administración, la empresa ha desarrollado un sistema de comunicación efectivo para coordi-nar actividades entre las 22 plantas de tratamiento, usa una estrategia de largo plazo en el cálculo de las tarifas, pues no basa el precio del agua en costos corrientes sino que incluye costos de proyectos futuros.

Para Guayaquil, en los años previos a la conce-sión, ECAPAG expandió la red incorporando a 43.000 usuarios de las áreas marginales, realizó numerosos proyectos para rehabilitar y optimi-zar el funcionamiento del sistema, diseñó un plan para proveer agua al suburbio de la ciudad y realizó varias reformas para mejorar la administración. Como subsidiaria de una multinacional con acceso a los últimos avances tecnológicos, Interagua ha continuado con los procesos de modernización iniciados por ECAPAG. Sin embargo, como la información no está disponible, las innovaciones implementa-das por la empresa desde el 2001 no se pueden cuanti�car.

Ahí tenemos unos cuantos elementos de juicio. Dejamos las conclusiones al lector.


55%40%

Agua por tubería dentro de la viviendaAgua por tub. fuera de la vivienda pero dentro loteGrifo y pozo público o privadoRío, acequia, manantial, ojo de aguaOtro

80,6015,20

1,900,102,10

60,5019,404,300,1015,70

QUITOAÑO: 2005 GUAYAQUIL

Tabla 1: Medio de abastecimiento de agua (%)

Grá�co 1: Cobertura del servicio de agua potable

0

20

40

60

80

100

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

QUITO GUAYAQYUIL

Fuente: EMAAP-Q y Municipio de Guayaquil.

Fuente: ENDEMAIN

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