JULI

O |

2010

DEL IDE | AÑO XV, No7

EVOLUCIONANDO HACIA UN MARKETINGMÁS ESTRATÉGICO

DESGLOSANDO LOS RETOS DE LA LA LEY DE COMPETENCIA

LIBERTAD DE EXPRESIÓN

Estimo que hay tres cosas generales por las que se recordará a Sudáfrica 2010: las vuvuzelas, el mal nivel demostrado por los europeos frente a los sudamericanos, y por la grata mejora de selecciones tradicionalmente muy débiles en este deporte.

Las vuvuzelas son el legado incómodo que dejan al fútbol mundial los africanos, pero más allá de eso, es importante detallar el hecho de que el Mundial se haya llevado a cabo, por primera vez en la historia en un país africano, no es una coincidencia. Los países de esta región han hecho en la última década progresos enormes en términos de competitividad, comenzando desde cero en muchos casos a organizar la producción y orientarse hacia la creación de institucionalidad. Ahí están los ejemplos de Rwanda, Ghana, y Costa de Marfi l por nombrar algunos que han escalado posiciones en todos los ranking de competitividad y desarrollo. Aunque todavía están muy retrasados, algunos países de este continente comienzan a dar saltos importantes y seguro comenzarán a tener historias de éxito dentro de algunos años.

Del mal nivel de los europeos frente a los sudamericanos, la explicación más generalizada se ha encontrado en que casi todas las ligas del viejo continente están plagadas de extranjeros que elevan la calidad de los clubs a los que pertenecen pero que no hay “buenos” jugadores locales. Si bien ese puede parece un argumento que suena lógico, desde el punto de vista de la competitividad, no termina de ser convincente. Francia, Italia y Alemania, fueron ya sea campeones o fi nalistas durante los últimos mundiales y tienen ligas plagadas de extranjeros. España a pesar de un comienzo complicado en este mundial, demostró un buen nivel de juego y tiene una liga doméstica repleta de extranjeros. Es decir que el argumento de que los Europeos jugaron mal porque tienen muchos jugadores extranjeros, no resiste un análisis más profundo.

Pongámoslo al revés, bajo esa lógica, para tener un fútbol más competitivo los europeos deberían contratar menos extranjeros y obligar a que se contraten locales. ¿Eso ayudaría a la competitividad? Seguro que no: 1) algunos jugadores locales tendrían un menor incentivo para ser excelente porque saben que tienen un puesto asegurado y 2) los jugadores extranjeros perderían oportunidades de jugar en Europa, debiendo quedarse en su país de origen, lo cual puede ser bueno para el fútbol local en el corto plazo pero malo para los jugadores y el espectáculo. En el largo plazo, como hay menos mercado internacional para futbolistas de calidad, todos deben quedarse a competir en sus países por pocos puestos, lo cual genera pocos espacios para que nazcan y se prueben nuevas fi guras.

El último elemento que nos deja el mundial, es la mejora de los que antes no sabían ni como se escribía la palabra fútbol, especialmente, EEUU, Japón y Corea. ¿A qué se debe ese crecimiento? Otra vez obviando todas las posibles explicaciones deportivas, creo que hay un elemento económico de por medio. Estos países han logrado crear en forma exitosa “clusters” del deporte (conglomerados). Piense en Estados Unidos. El sistema educativo está atado al deporte, existen becas, existen cientos de instituciones públicas y privadas dedicadas al deporte, existen empresas dedicadas a mejorar el performance del deporte, existen carreras especializadas en temas del deporte (en temas tan extravagantes como “economía del deporte”, por ejemplo), etc, etc. Y ese sistema, les ha permitido ser los mejores en casi todos los deportes existentes. Salvo en el fútbol. Pero lógicamente, si el cluster de los deportes es fuerte, se genera un ambiente competitivo adecuado para comenzar a ser excelente también en el soccer. Los gringos, como casi en todo lo que hacen y al igual que los japoneses y coreanos, no basan su competitividad en las ventajas naturales (tener jugadores que “nacen” extraordinarios como los brasileros, los argentinos o los sudamericanos en general) sino que van creando las ventajas en base a una estrategia bien planifi cada.

Eso es lo lindo del fútbol y permítame agregar, eso es lo lindo de la economía.

Julio José Prado

COMERCIO DE EMISIONES: BUSCANDO UN FUTURO MÁS VERDE

11

DESGLOSANDO LA LEY DE

COMPETENCIA

8

LA SUMA Y MANEJO DE TODOS LOS

MIEDOS:LA GESTIÓN DE RIESGO INTEGRAL

DE LA EMPRESA (I)

14

,MBA

editorialcontenido

CLUSTERS,

LOS RETOS DE LA LIBERTAD DE EXPRESIÓN

18

VUVUZELAS Y GRINGOS.

POR: Álvaro Xavier AndradeDpto. de Investigación IDE

aandrade@ide.edu.ec

3P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 0

Regis Mc Kenna, uno de los ar-

tífi ces que impulsó a Silicon

Valley a ser lo que hoy conoce-

mos, que ha participado en el

desarrollo y lanzamiento de hi-

tos como: el primer microprocesador (In-

tel Corporation), la primera computadora

personal (Apple Computer), el primer pro-

ducto de ingeniería genética (Genentech,

Inc.) y la primera tienda de retail On line

(The Byte Shop), escribía hace ya 20 años:

“El marketing se preocupará mucho más

allá que de el proceso de vender, el mar-

keting defi nirá la manera cómo las empre-

sas harán negocios”

¿Y cómo es que este gurú asigna tanta

responsabilidad al marketing? ¿No parece

una afi rmación desmedida o, por lo me-

nos, demasiado optimista? Antes de res-

ponder a estas preguntas, expongamos

cómo algunas organizaciones entienden

todavía la función de marketing en la em-

presa para así poder hacer un examen in-

terno en nuestras organizaciones.

Para esto supongamos una escena –no

poco común- donde la cabeza de la com-

pañía llama a la headhunter de la empresa

para pedirle: “Encuéntrame una persona

buena en mercadeo para que forme el

área de Marketing”. Lógicamente ese to-

que de clarín pone a nuestra headhunter

a correr tras el perfi l deseado, asumiendo

que lo que el CEO requiere es una persona

capaz de encargarse de funciones como:

conseguir una buena agencia de publi-

cidad, rediseñar el logo de la compañía,

realizar brochures, entrenar a la fuerza de

ventas, llevar a cabo campañas de rela-

ciones públicas, organizar eventos y que

fi nalmente se encargue de reposicionar la

nueva imagen de la compañía.

Detrás de la llamada del CEO pidiendo

“una persona buena en mercadeo” hay

una visión y una concepción del marke-

ting como función externa a la compañía

separada y usualmente subordinada a las

funciones core del negocio; donde su res-

ponsabilidad es encontrar nuevos nichos

de mercado y lograr convencerlos para

que compren nuestros productos y servi-

cios; y que en el fondo deben encargarse

de “dorar la píldora” para que los clientes

caigan en las “garras” de la compañía. Si es

que alguna de estas intuiciones funcionó

en el pasado, ya no es un secreto que de

ahora en adelante estas percepciones

cada vez funcionan menos.

Hoy el Marketing ya no es una función

adicional. Por su permanente cercanía con

el cliente, éste defi ne la manera cómo las

empresas vislumbran los negocios. Visto

así, no es responsable tan solo de la nueva

campaña publicitaria o la promoción de

este mes (peor aún de engañar o falsifi -

car la imagen de la compañía), sino que el

proceso de mercadeo nace mucho antes,

nace de la mano de la estrategia.

Es por esto que antes de lanzar cual-

quier táctica de mercadeo es necesario

que conozcamos el ambiente -tanto inter-

no como externo- en el que se desenvuel-

ve la compañía, ya que si bien este ofrece

muchas oportunidades, a la vez impone

condiciones.

Este proceso puede resultar tan caótico

como se quiera. El problema del desorden

es que nuestro análisis puede perderse en

nimiedades dejando de lado temas im-

portantes sin terminar de clarifi car nues-

tro ambiente para la toma de decisiones.

Para evitar esto, vale la pena seguir

alguna metodología con los que varios

gurús ya nos han iluminado (Fuerzas de

Porter, Análisis PEST, FODA). Para nuestro

análisis hemos querido tomar el modelo

de las 5C´s el cual analiza: clientes, con-

texto, compañía, colaboradores y com-

petidores. Y para que el ejercicio no se

torne acartonado y tan académico, hare-

mos un sobrevuelo a la realidad de indus-

trias dinámicas como: retail, automotriz e

inmobiliario.

Fuente: HBR

IMPORTANCIA DE LAS 5 C´s

ANÁLISIS

¿A qué se debe que mis estrategias de mercadeo no terminen de lograr los resultados esperados? ¿No será que el mercadeo

todavía no es visto en su verdadera dimensión?

PRODUCTO/SERVICIO

Que se adapte mejor al mercado

Defi nir propuesta de valor (Posiciona-

miento)

ESTRATEGIA DE MARKETINGESTRATEGIA DE MARKETING

Contexto Clientes Competencia Compañía Colaboradores

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 04

ANÁLISIS

PRIMERA C: ANALIZAR A LOS CLIENTES.

Un correcto análisis de los clientes tizará

algunas líneas de la cancha como qué es

lo que debemos brindarles, en qué debe-

remos ser buenos e incluso en qué seg-

mento vamos a competir.Para conocerlos

a profundidad habrá que entender dos as-

pectos: las necesidades de nuestros clien-

tes y su proceso de decisión de compra.

Un producto o servicio no solamente

cubre necesidades funcionales sino tam-

bién necesidades simbólicas, emociona-

les y sociales. No olvidemos que muchas

veces el consumidor compra más que el

producto, lo que el producto signifi ca para

él. Con lo cual cabría preguntarse. ¿Cómo

nuestro producto ayuda a hacer su vida

mejor o más sencilla? ¿Qué signifi cado

dan los clientes a nuestro producto?

Una vez cubierta la fase anterior analiza-

remos el proceso de decisión de compra.

Entender el momento en el que el cliente

se percata de su necesidad y el proceso

que sigue hasta satisfacerla. Posteriormen-

te indagar las fuentes de información que

el cliente consulta para ver las alternativas.

En este punto es muy importante enten-

der cómo afecta su círculo de relaciones

para la posterior toma de decisión. (ami-

gos, familia, Internet, celebridades, etc.)

Hay que observar cuáles son los atri-

butos que nuestro cliente valora más a la

hora de realizar la decisión. Y fi nalmente

comprender sus actitudes posteriores a

la venta. ¿cómo usa el cliente el producto

adquirido?, ¿cuán satisfecho se va luego

de la compra?, etc. Veamos :

RETAIL

AUTOMOTRIZ

CONSTRUCCIÓN E INMOBILIARIO

Si hace el ejercicio de preguntar a cualquier ama de casa ¿por qué va a tal o cual autoservicio (supermercado)?, supongo que las respuestas serán muchas y muy variadas pero dentro de ellas seguro van más allá de los atributos puramente funcionales (precio, comodidad, higiene). De hecho el comprar en uno u otro lado marca una diferencia frente a los demás. Es distinta la persona que compra en Supermaxi, de la que compra en Mi Comisariato, o la que compra en Santamaría.

¿Qué tan bien han entendido esta C los gigantes automotrices? Basta ver un anuncio de cualquier tipo de auto para darnos cuenta que no compramos solamente movilización. Dependiendo del segmento al que esté dirigido el anuncio se enfoca en: espacio para la familia, aventura, resistencia, confort o puro status. Es innegable que las fi rmas que componen esta industria conocen bien a sus clientes, pero no deben olvidar que el cliente es siempre cambiante, al igual que sus necesidades. Cada vez más los consumidores exigimos productos que respeten el ambiente y de la mano de esto que sean efi cientes en el consumo de gasolina, incluso en nuestro medio ya se empieza a sentir una necesidad quizá antes no tan expuesta como que sea fácil de parquear. Véase cómo logrando un correcto análisis de los clientes podríamos descubrir espacios para diferenciar nuestra oferta.

Indistintamente del segmento del que estemos hablando, la compra de una casa es un hito en la vida de una persona o de una familia. De hecho “la historia” de las familias se cuenta de la mano de las casas en las que han habitado. Quedan dudas de si algunos de los participantes de esta industria han sabido entender esta necesidad más allá de lo funcional. Da la impresión de que todavía los bienes inmuebles en el país se siguen vendiendo tan solo como soluciones habitacionales dejando de lado que la oferta también debe llenar también necesidades emocionales incluso sociales. No es raro encontrar proyecto inmobiliarios que han arrancado sin el previo análisis del cliente al que pretende estar dirigida esa oferta. Hay todavía mucho camino por recorrer para conocer en forma adecuada al cliente.

SEGUNDA C: ANALIZANDO EL CONTEXTOEntender cómo los factores externos

afectan el modelo de negocio es deter-

minante de muchas oportunidades de

negocios. Por esto es necesario analizar

variables como entorno demográfi co,

económico, socio-cultural, político-legal,

tecnológico y ecológico.

Hay muchos y cada vez mejores análisis

del contexto en el que se encuentran las

empresas en nuestro país. Revista Pers-

pectiva ha hecho el esfuerzo de presentar

algunos. En este punto nos parece intere-

sante recoger algunas ideas del Informe

Especial. “El Torbellino Empresarial” realiza-

do en Mayo de este año, que analiza a un

nivel sectorial los ganadores y perdedores

de la última década en el país.

En el artículo se señala que “el Ecuador

de la última década es una mezcla de

dólar, petróleo, cambios de Gobierno, bo-

nanza y crisis, es decir, un país económica

y políticamente indescifrable”. En una bre-

ve pincelada recoge el entorno en el que

las empresas ecuatorianas trabajan.

Posteriormente en el estudio, a través

de cifras recogidas de la Superintenden-

cia de Compañías desde 1999 hasta el

2009, se hace un análisis en el que se ve

a la claras que en este período – gracias

al esquema dolarizado que adoptamos-

se incrementó el número de empresas

en un 55%.

Y se procede a desglosar estas cifras para

precisar los sectores en los cuales este cre-

cimiento fue mayor. El análisis descubre

que los vencedores en este período fue-

5P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 0

ANÁLISIS

ron: Actividades inmobiliarias y empresa-

riales, con un crecimiento del número de

empresas de 92%; Comercio al por ma-

yor y menor, sector en el que se creó un

139% adicional de empresas, Transporte

y almacenamiento, cuyo dinamismo es de

un 245% adicional y el sector de la Cons-

trucción, que vio las creación de un 139%

extra.

Análisis como este nos conceden la

claridad necesaria para fundamentar con

datos y conocer el contexto en el que se

encuentra nuestra industria, lo que ayu-

dará a determinar los riesgos específi cos

a los que se ve expuesta la organización

una vez cuando procedamos a tomar de-

cisiones.

TERCERA C: ANALIZANDO LA COMPAÑÍA¿Cómo le entra el agua al coco? ¿Qué es

lo que hace la empresa y cómo esto le ge-

nera ingresos? Para esto habrá que distin-

guir cual es la estrategia competitiva que

la fi rma persigue. Bien puede ser que lu-

che por tener los menores costos para dar

al cliente el precio más bajo; o que ofrece

algún benefi cio único, que tiene un rendi-

miento irrepetible y es apreciado por una

masa considerable del mercado; o bien se

orienta en un nicho pequeño del merca-

do al que sirve a la medida.

Posteriormente, para tener una idea

más clara de la estrategia de la compañía

deberemos indagar su ventaja competiti-

va, es decir, lo que hacemos (o podemos

hacer) que nuestros clientes valoran y

que nuestra competencia tardaría en imi-

tarnos en el largo o por lo menos mediano

plazo. Para esto habrá que hacer un análi-

sis de los atributos que hacen que nuestra

propuesta de valor se convierta en única.

Bien podría ser una cadena de valor con

costos menores, una marca bien posicio-

nada, alianzas estratégicas, una relación

estrecha con clientes, líneas de investiga-

ción para nuevos productos, un talento

humano superior, etc.

Lógicamente el alcance de este artículo

no se extiende a brindar una minuciosa

lectura de cada uno de los players en es-

tas industrias, esto debería ser un esfuerzo

interno de cada compañía por conocer su

modelo. Sin embargo damos algunas pin-

celadas que pueden iniciar el camino.

RETAIL

CONSTRUCCIÓN E INMOBILIARIO

Los principales jugadores en esta industria son Corporación La Favorita, Corporación El Rosado, Almacenes Tía, Mega Santa María. Si analizamos a cada jugador nos percataremos que Mega Santamaría, Akí e incluso Tía compiten por estrategias en las que se pelea por obtener bajos costos para poder ofrecer un mejor precio a sus clientes. Incluso el slogan de uno de ellos (“De todo a menor precio”) afi rma que la estrategia a la cual se dirige va por esa línea.

Supermaxi y mi Comisariato por otro lado luchan por ofrecer benefi cios cuasi-únicos e irrepetibles, que gran parte de los consumidores valoramos. Tales pueden ser, ofrecer gran variedad de productos en un solo sitio, respaldo de calidad, higiene, entre otras. En una encuesta realizada por la revista Negocios y Estrategias, se ve que la percepción del 54% de las amas acerca de Supermaxi está asociado con calidad, atributo que podría inferirse a limpieza, orden en el merchandising, iluminación, alimentos frescos, etc.

Los players que poseen los ingresos más altos en esta industria, son aquellas empresas cuyo enfoque de negocio va más hacia proyectos de obra pública. Nombres como HIDALGO E HIDALGO, CONSTRUTORA NORBERTO ODEBRECHT, HERDOIZA CRESPO CONSTRUCCIONES, FOPECA, PANAVIAL son los que se barajan en esta industria. Habría que analizar cada uno y meterse en sus números para ver en qué estrategia competitiva encaja cada uno de ellos. Hacerlo, requeriría meterse minuciosamente en sus números.

Sin embargo a groso modo, podríamos decir que este tipo de contratos se logra en concurso, y en dentro de ellos uno de los factores muy valorados es el presupuesto requerido para las obras, es decir el precio. De esta simple deducción desprendemos que el modelo de varias de estas compañías irá muy de la mano de lograr procesos que les den liderazgo en costos y que les permitan ofertar propuestas atractivas, sin afectar las exigencias de los contratos.

AUTOMOTRIZ

Dentro de esta industria el jugador más importante en nuestro país es sin lugar a dudas General Motors. Encasillar a este gigante en tan solo una de las tres estrategias competitivas sería demasiado reductivo.

En este punto cabe decir que históricamente dentro de la industria automotriz se había establecido que la estrategia de liderazgo en costos a través de economías de escala y producción en línea era la única y la más efi ciente. Sin embargo GM vino a patear este tablero e impuso nuevas reglas con una estrategia de diferenciación basada en una línea amplia, con características y precios superiores. A través de esta evolución, los competidores enfocados también tuvieron éxito. Hoy en día lo que se cuestiona es si a GM se le “pasó la mano” con esta estrategia. Luego de la reciente crisis, GM hizo un mea culpa y hemos visto cómo ha reducido la variedad de su oferta en tantos segmentos, tratando de no perder su estrategia competitiva.

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 06

ANÁLISIS

CUARTA C: COMPETENCIA

En este punto requerimos analizar com-

pañías que compiten con nuestra fi rma

ya que entregan productos similares a los

nuestros o satisfacen la misma necesidad

del cliente con una propuesta de valor di-

ferente.

El análisis debería ser tan minucio-

so de llegar a descubrir el modelo de

negocio de nuestros competidores,

sus estrategias competitivas, su venta-

ja competitiva y estrategias de marke-

ting de cada fi rma para compararlas.

Estudiar el ambiente competitivo en cada

industria es difícil resumirlo en un párrafo,

es por esto que presentamos breves pin-

celadas que pueden esclarecer el panora-

ma y no descartamos realizar posterior-

mente un análisis más profundo.

RETAIL

AUTOMOTRIZ

CONSTRUCCIÓN E INMOBILIARIO

En esta industria hemos tomado ideas de un análisis previo realizado en Revista Perspectiva de Agosto 2008, para dibujar el ambiente de competencia que existe en este sector:

Corporación La Favorita C.A. Supera los 1.100 millones de dólares en ventas. Maneja varios formatos de tiendas Super y Mega. Engloba a Megamaxi, Supermaxi, Akí, Gran Akí, Juguetón, entre otros. El grupo tiene establecidas alrededor de 75 tiendas en todo el país.

Corporación el Rosado S.A., sin duda es el competidor más fuerte y que ha hecho de Guayaquil su fortín, donde ha ubicado 20 de sus 33 tiendas. El año anterior sus ventas ascendieron a 680 millones de dólares. Maneja dos tipos de formatos: Hiper y Super. A la Corporación pertenecen también empresas como Mi Comisariato, HiperMarket, Mi Juguetería, Supercines, entre otros.

Almacenes TÍA. Participante con un modelo muy peculiar y una estrategia “sui-generis” ya que le ha apostado a atender pequeñas ciudades e incluso pueblos. Es una empresa con más de 50 años en el país, posee 107 locales en 58 ciudades. Su modelo va muy de la mano con su visión de aportar al desarrollo social de los lugares donde opera, lo cual no resta en lo absoluto su atractivo fi nanciero. En el 2008 este grupo vendió 241 millones, creciendo un 30% respecto al período anterior.

Mega Santamaría, En el 2008 vendió la nada despreciable suma de 184 millones de dólares. Esto le ha representado un crecimiento en ventas de 64%. Posee alrededor de 12 tiendas y su desarrollo se ha enfocado en Quito. Ha podido competir con los otros gigantes gracias a su enfoque claro de atender segmentos donde los otros grupos no estaban.

En esta industria General Motors hace gala del liderazgo a nivel general. Sin embargo hay ciertos segmentos donde otros participantes le plantan cara. A continuación una ojeada de los jugadores y la competencia en este sector:

GM: Con un 43% de participación en el mercado ecuatoriano. Es el líder en las categorías de : automóviles, camionetas, SUV´s. Según datos de la Superintendencia de Compañías hasta el 2008, las empresas que venden modelos de General Motors superaron los 400 millones de dólares. En el 2009 vendió cerca de 43.000 automotores.

Hyundai: Vendió al 2008 la cifra de 230 millones de dólares incrementando sus ingresos un 37% respecto al año anterior. Es líder en el segmento de furgonetas (VAN) con un 30% de participación en ese segmento. También es un competidor a tomar en cuenta por GM en la categoría de SUV´s. A nivel total Hyundai tiene un 12,7% de participación.

Mazda: Posee un 8% de participación en unidades en el mercado ecuatoriano. Es un fuerte competidor en el segmento de Camionetas donde posee un 33%. Segmento en el cual la lucha es codo a codo con GM que también atesora una participación similar.

Toyota: El gigante japonés en el Ecuador es el cuarto en participación de mercado por unidades. Ostenta un nada despreciable 7% de participación. En cifras de la Super de Compañías esto se ha manifestado en ingresos cercanos a los 300 millones de dólares

Las empresas más grandes en ingresos según la Superintendencia de Compañías en el año 2008 fueron:

HIDALGO & HIDALGO: Con ingresos aproximados de 153 millones de dólares en el 2008, es líder dentro de esta industria.

CONSTRUCTORA NORBERTO ODEBRECH: Con una facturación de 98 millones de dólares decreció un 6% en su facturación respecto del período anterior.

HERDOIZA CRESPO COSNTRUCCIONES: Con facturación de 81 millones en el 2008, es uno de los grandes ganadores en esta industria ya que duplicó su facturación respecto al año 2007.

QUINTA C: COLABORADORES

Son organizaciones y/o personas que

ayudan a la compañía a brindar nuestro

servicio a los clientes. Dentro de este ám-

bito tenemos a los proveedores y a todos

los players que forman el canal de distri-

bución: distribuidores, mayoristas, mino-

ristas, etc. Además gente que infl uye a la

compra y compañías que venden produc-

tos complementarios y que se benefi cian

cuando nuestra demanda crece.

RETAIL

AUTOMOTRIZ

CONSTRUCCIÓN E INMOBILIARIO

De los factores críticos de éxito más importantes en este modelo, es la relación (y poder) que uno alimenta cara a los proveedores. Controles de calidad minuciosos del producto que entregan; indicar políticas y procesos para que los despachos sean puntuales y en cantidades óptimas; plazos de pago amplios; todas estas han sido políticas que funcionan en este modelo de negocio y gracias a estas fi rmas se cuentan dentro de las “ganadoras” cada año.

De los 93.000 autos vendidos en el país cerca del 44% son importados, esto quiere decir que uno de los colaboradores más importantes en esta industria son todas las empresas que participan en esta parte de la cadena de valor de estas fi rmas. Otro colaborador de gran relevancia para el negocio son los concesionarios. GM posee cerca de 70 concesionarios en todo el país, son sus “bocas” cara al cliente, y más de una vez su “cara”, con lo cual son participantes de los que no puede descuidarse.

Uno de los colaboradores y jugadores más importantes dentro de la industria de la construcción y más específi camente de la obra pública es el Estado. Este gobierno ha apostado por una fuerte inversión en obra pública, lo cual ha abierto una venta de oportunidades para estas fi rmas, siempre y cuando hayan sabido cultivar esa relación con este colaborador y jugador tan relevante.

En conclusión, aconsejamos que si pre-

tendemos descubrir segmentos y nichos,

tomar decisiones de construcción de mar-

ca, disparar estrategias de posicionamien-

to, pues primero realicemos un barrido

profundo de cada una de estas C´s. Caso

contrario no nos extrañe que a la efecti-

vidad de las estrategias de mercadeo sea

mínima o nula y que sigan califi cando el

trabajo de Marketing simplemente como

el de un “party planner”.

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 08

¿ Es necesaria una ley de competen-

cia? Hay un debate que se remonta

a los inicios de la economía como

“ciencia”, allá en Europa hace más

de 250 años: ¿Los mercados fun-

cionan mejor cuando son controlados y

regulados o cuando se los deja libres para

que actúe la mano invisible? El péndulo del

pensamiento económico se mueve entre

el intervencionismo y el liberalismo, en fun-

ción de las fuerzas políticas, sociales y en

especial en razón de las crisis económicas

y de quién ejerce el liderazgo de los merca-

dos del mundo. Así, durante el siglo XIX se

vivió en el liberalismo, impulsado por Ingla-

terra. La Gran depresión de los años 30 hizo

que el mundo retomara con fuerza las me-

didas de intervención y control sobre los

mercados. Después de la segunda guerra

mundial, la bipolaridad entre EEUU y URSS,

llevó al mundo a enfrentarse ante dos pos-

turas: el capitalismo y el comunismo.

A medida que el capitalismo se impo-

nía como modelo económico exitoso, se

dio paso a una mayor liberalización de los

mercados, en especial durante la década

de los 80 y 90, con grandes privatizaciones

de empresas y desregulaciones en Europa

y Estados Unidos. Pasando por alto varios

años de histórica económica, llegamos a

la segunda década del S.XXI. Después de

que la economía mundial sufriera la 2da

crisis más grande de la historia moder-

na, el péndulo se ha inclinado con fuerza

hacia el intervencionismo y es altamente

probable que se mantenga ahí durante un

buen tiempo. La explicación para esto, pa-

rece para muchos bastante lógica y clara:

“la liberalización de los mercados falló, es

hora de que los Gobiernos se hagan cargo

de la economía hacia un nuevo modelo

más controlado y regulado”.

Pero a esta afi rmación, le falta una con-

sideración importante. El mundo nunca ha

sido blanco ni negro. Es más, el viejo debate

DESGLOSANDO

POR: Julio José Prado Director de Investigación IDE

jprado@ide.edu.ec

entre “derecha” e “izquierda” no responde a

la realidad de las economías, responde a las

necesidades de los políticos y de los parti-

dos. En la historia del mundo hemos visto

gente que supuestamente era de “derecha”,

promoviendo leyes fi nancieras; y hemos

visto a gente de “izquierda”, promoviendo

la austeridad fi scal y los acuerdos comer-

ciales. Esto ante los ojos de ciertos radicales

derechosos o izquierdosos, parece una he-

rejía. Pero la realidad de los mercados y de

la economía no está en los extremos.

Para no alargar mucho esta discusión

introductoria, podríamos recordar algo

que ya hemos mencionado antes (Revis-

ta Perspectiva Abril 2009 “Especial: El IDE

ante la crisis”): La intervención del Gobier-

no en la economía es como un bisturí, si

se utiliza adecuadamente, corta el tejido

dañado y salva al paciente; si se utiliza mal,

genera más daño del inicial, corta donde

no debe, y mata al paciente. De la misma

forma podemos decir que el mercado en

su estado puro, puede ser un poco “cua-

drado” y que la regulación permite “limar

las puntas” para que funcione y fl uya me-

jor. Los mercados requieren de un marco

claro para funcionar que está dado por la

institucionalidad, de la cual hace parte el

LA LEY

1 Los comentarios emitidos en este documento están basados en la versión del 12/11/2009, denominada “Proyecto de ley orgánica para el control y regulación del mercado”.

DE COMPETENCIA1

¿

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 0 9

ABC economía

Gobierno. Ojo, una cosa es limar las “aspe-

rezas” del mercado, otra es “controlar” el

mercado, pretendiendo que un grupo de

personas puede tomar mejores decisio-

nes que la colectividad (representada en

el propio mercado).

Ahí es donde se circunscribe el borrador

de la “Ley de Competencia” del Ecuador

que es el tema central de este análisis.

¿Hace falta una ley como esa? La respues-

ta es sí. Los mercados del Ecuador podrían

funcionar en forma más adecuada si exis-

tiera un marco jurídico que establezca re-

glas claras para fomentar la competencia y

la rivalidad. De hecho, pensamos que una

ley de ese estilo, puede ser fundamental

en un país como el Ecuador en dónde los

grupos de poder político y económico se

han enraizado impidiendo una sana com-

petencia. Pero cuidado, si lo que se va a

tener es una ley defi ciente, ambigua y con

una visión sesgada, debemos decir con

toda claridad que es mejor NO tener una

Ley y dejar las cosas como están. Aquí no

aplica aquello de “peor es nada”.

¿Ley de competencia o antiempresa?

De lo mencionado en el párrafo ante-

rior, entendemos entonces que una Ley

de Competencia debería tratar de dismi-

nuir las “fallas de mercado”, que son ge-

neradas tanto por las empresas privadas

cuanto por la acción del sector público.

La idea general sería fomentar la rivalidad

entre las empresas, evitar que existan

prácticas monopólicas que perjudiquen

al consumidor, permitir que haya un

aumento de la transparencia y la infor-

mación en el mercado, etc, y todo esto

debería hacerse con un solo objetivo en

mente: mejorar la efi ciencia, la producti-

vidad y en defi nitiva el bienestar de los

agentes económicos del Ecuador. ¿Persi-

gue ese objetivo el actual borrador de la

Ley? Detallamos a continuación, algunos

de los puntos.

LO QUE DICE:

LO QUE CONSEGUIRÁ:

LO ADECUADO:

• Art. 6 y 9: La discriminación de precios se considera abuso de posición dominante y al mismo tiempo una práctica anticompetitiva.

El resultado será una clara interferencia en uno de los mecanismos más utilizados por las empresas de todo el mundo. Si las empresas solo pueden poner “un” precio en lugar de diferenciar los precios según los diferentes segmentos de demanda, lo más probable es que opten por poner precios más altos y atender solo a cierto segmento de la población. La pregunta en este caso sería, cómo se va a proceder por ejemplo, con la discriminación de precios que se hace en los pasajes de avión, los cines, la venta de autos usados, los descuentos por volumen (sí eso también es discriminación de precios), la preventa de tickets para conciertos y eventos, etc… Además si la autoridad decide ponerse “estricta”, los cupones de descuento, las tarifas por temporada, los happy hour y varias otras estrategias de precio, podrían ser consideradas como anticompetitivas.

La discriminación de precios es una estrategia que no debe ser contemplada dentro la ley de competencia o en el peor de los casos (como sucede en otros países) las condiciones de una “mala discriminación de precios” deben ser muy explícitos (abuso de posición monopólica, por ejemplo). En el IDE hacemos una defensa a rajatabla de la discriminación pues es una forma de segmentar de mejor forma los diferentes tipos de consumidores, cobrar un precio adecuado en función de la disposición a pagar del consumidor, tener mayor rentabilidad empresarial y es además un mecanismo de responsabilidad social pues permite que distintos segmentos de la población puedan acceder a productos que de otra forma no estarían disponibles. Este es un claro ejemplo de intervencionismo inadecuado que dañaría el mercado. La discriminación de precios mal ejecutada por parte de las empresas es un boomerang que afecta solo a la propia empresa, por eso el Estado no debería tener nada que decir en este caso. Este es un asunto de las empresas y los consumidores.

SOB

RE L

AS

ESTR

ATEG

IAS

DE

PREC

IO

LO QUE DICE:

LO QUE CONSEGUIRÁ:

LO ADECUADO:

• Art 11, 12 y 13: En estos se hace referencia a las exoneraciones de la Ley. El Presidente de la República tiene la potestad, mediante decreto ejecutivo, de fi jar precios mínimos o máximos. Las prohibiciones y regulaciones que contempla la Ley, no se aplicarán para “operadores económicos que por su escasa importancia no sea capaces de afectar de manera signifi cativa a la competencia, dentro de los cuales se encuentra la economía social y solidaria”.

También podríamos ponerlo más explícito, la Ley aplica para todas las empresas y operadores económicos salvo que el Presidente determine lo contrario o que se trate de un empresa pequeña, artesanal o de economía solidaria. Si lo que se trata de conseguir es seguridad jurídica para atraer más inversiones y fomentar la competencia, lo que hacen estos artículos es justamente lo contrario. Aquí existe una clara discrecionalidad de la Ley. De hecho, en varios artículos hay una clara intencionalidad de favorecer a la empresa pequeña y artesanal en detrimento de la empresa mediana y grande. Una importante pregunta es cómo va a proceder esta Ley frente a la informalidad? ¿Se va a permitir por ejemplo que “actores de poca importancia” hagan una competencia desleal por el simple hecho de que es mejor tener un empleado informal que un desempleado? En la Ley dice que se va a prohibir la piratería, pero la informalidad no está claramente contemplada.

No puede haber un trato especial o diferenciado por el hecho de que las empresas sean pequeñas o de economía solidaria (concepto ya de por sí ambiguo). O la Ley es para todos o entonces no tiene sentido llamarla “Ley de competencia”. Las empresas pequeñas y artesanales no necesitan ser protegidas para que mejoren su competitividad, lo que necesitan es acceso a los mercados, acceso al crédito, capacitación, trasparencia en los procesos, etc. Lo que esta Ley debería hacer, es procurar que los recursos productivos estén disponibles para todas las empresas, sin importar su origen o tamaño. Es cierto que las empresas más pequeñas han estado históricamente en desventaja, pero no se puede esperar que la prosperidad de las pequeñas venga de poner barreras a las grandes. Ese es un error conceptual fundamental.

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CIA

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 01010

LO QUE CONSEGUIRÁ:

LO ADECUADO:

• Art. 9 numerales 9, 11, 12, 15: Se consideran prácticas anticompetitivas la venta atada; el denegar la entrada a otros operadores económicos a una asociación, gremio o similar; el difi cultar la permanencia de un competidor actual o potencial en el mercado; la fi jación injustifi cada de precios de reventa.

Las empresas perderían la capacidad de utilizar cierto tipo de ventajas competitivas y barreras lícitas. Gran parte de los temas que en estos numerales se mencionan, pueden ser parte de la estrategia empresarial por motivos muy diversos, muchos de los cuales no tienen nada que ver con prácticas anticompetitivas. Por ejemplo, si usted niega la entrada a una persona o empresa a un club, asociación o gremio, esta Ley puede considerarlo como práctica anticompetitiva, eso haría perder la lógica básica de las asociaciones que es dar servicios exclusivos solo a cierto tipo de miembros. Otro de los numerales dice que difi cultar la permanencia de un competidor en un mercado puede ser anticompetitivo. Aquí hay que preguntar ¿en qué casos? Una estrategia completamente válida y lógica de las empresas es hacerle la vida difícil a la competencia. De hecho, mientras más intensa es la rivalidad entre las empresas, más competitiva se vuelve la industria o el sector donde compiten. Este numeral tal como está planteado, afecta directamente a la esencia de la competencia y los mercados. Finalmente, el tema de la fi jación de los precios de reventa, no es más que el acta de defunción de la estrategia de discriminación de precios. Como todo empresario sabe, una condición indispensable para que se pueda utilizar la discriminación en forma adecuada es que no haya la posibilidad de reventa. Una forma de evitar esa reventa es fi jar precios a través del canal de distribución, pero tal como está escrita la Ley, eso ya no se puede hacer (viva los revendedores, viva la competencia informal).

En el caso de los clubes, asociaciones o gremios, lo que se debería buscar es que si alguien no está satisfecho con el servicio, tenga la potestad de salir sin tener una multa. En ese sentido lo que la Ley debería procurar es que exista total independencia para que la persona o la empresa pueda decidir si quiere o no pertenecer a una asociación. Por ejemplo, ¿por qué debería ser obligatorio, para tener una empresa, el estar afi liado a una cámara específi ca? La competencia tiene un efecto de “destrucción creadora”, lo que la Ley debería favorecer es que ese proceso se fomente y se mantenga. De ninguna manera se debe crear una Ley para evitar que las empresas quiebren, pues ese debe ser un proceso “natural”. Lo que sí se debe hacer, es crear el marco jurídico para que después de la “destrucción” haya “creación” y ese debería ser un enfoque claro de esta Ley (pero no lo es). La empresa debe tener toda la capacidad de infl uir sobre los precios que fi ja. De hecho, toda la teoría de la oferta y del management están enfocadas en crear algún poder (marca, innovación, franquicia, costos bajos, economías de escala, etc), con el único objetivo de poder infl uir sobre el precio que están dispuestos a pagar los consumidores. Una Ley no puede fi jar los precios o infl uir sobre las estrategias pues mata el mecanismo de comunicación más importante que tienen las empresas y los consumidores.

LO QUE DICE: SO

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LO QUE DICE:

LO QUE CONSEGUIRÁ:

LO ADECUADO:

• Art 31, 32, 36 (entre otros): El Superintendente de la Competencia (SupCom) será nombrado por el Consejo de Participación Ciudadana, de una terna enviada por el Presidente de la República. Entre las atribuciones del SupCom está designar a los Vocales del Tribunal Administrativo de Competencia y también designar al Fiscal Nacional de la Competencia.

Este es otro de los elementos que hacen de esta Ley una posible herramienta de control político sobre las empresas. La fi gura del Superintendente de Competencia se convierte en una de las más poderosas del Estado, pues tiene la capacidad de investigar, juzgar, fi scalizar y multar a las empresas que no cumplan con la Ley. Pocas veces se ha visto una tan clara concentración de funciones en una sola persona o entidad. El tribunal administrativo se conforma con 3 vocales y para las resoluciones se requiere mayoría simple. Es decir que con solo 2 votos se puede culpar a una empresa de prácticas desleales o anticompetitivas. La SupCom, podrá ordenar allanamientos con una simple orden del Presidente del tribunal o del Superintendente, sin notifi cación previa. Durante la etapa de investigación (sin límite de tiempo), se puede ordenar que las actividades consideradas como anticompetitivas se dejen de realizar, lo cual puede resultar en pérdidas gigantescas para las empresas investigadas. En términos generales se estaría ejerciendo una “justicia administrativa” y los inculpados tendrán muy poca opciones de defensa.

La forma en la que se está conformando la Superintendencia y nombrando al Superintendente, al Tribunal y al Fiscal de competencia, se presta para una amplia politización y discrecionalidad. No se puede tener tanto poder concentrado en tan pocas manos, sin mecanismos de control adecuados. Todos los temas de competencia de esta Ley deberían ser revisados, tramitados y resueltos por un cuerpo colegiado que no tenga ninguna injerencia política ni partidista. Por otra parte las multas que se planean para los infractores, son mucho más elevadas que las que se encuentran en las normas internacionales (CAN, ONU) y se deja también a un reglamento posterior a ser elaborado por la Superintendencia la fi jación defi nitiva de las multas.

Otros elementos no adecuados del pro-

yecto son: se condena el uso “abusivo y

desmedido” de la propiedad intelectual

(¿?); no se especifi ca con claridad si esta

Ley también aplica a empresas y monopo-

lio públicos; y se dejan muchos conceptos

a interpretación posterior de la autoridad.

Si bien hay varios elementos positivos en

la Ley, en especial aquellos que buscan

proteger al consumidor, los pocos acier-

tos no compensan los errores.

La visión con la que se ha redactado el

proyecto no deja de ser preocupante. No

se trata de una Ley de Competencia, sino

tal como lo indica el último borrador es

una “Ley de Control y Regulación del Mer-

cado”. Eso no es lo que necesita el Ecuador.

Necesitamos crear una cancha equilibrada,

sobre la que las empresas puedan fl orecer.

En esta Ley la cancha sigue inclinada.

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 0 1111

descifrando las cifras

MERCADO DE EMISIONES: BUSCANDO UN

FUTURO MÁS VERDE

Fuente: Statistical Review of World Energy 2010

60 cmlo que llegaría

a crecer el nivel del mar en los

próximos 90 años

Actualmente, son pocas las dudas de

que el clima está cambiando y que la

principal causa radica en la actividad

humana. Las pruebas son ‘inequívocas’,

según el Informe de Evaluación del

Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el

Cambio Climático (IPCC), el período comprendido

entre 1997 y 2008 incluye los 10 años más cálidos

de los que se tiene constancia desde que comenzó

El informe advierte que si las tendencias actuales

se mantienen, la temperatura podría subir en más

de seis grados Celsius y los niveles del mar podrían

superar los 60cm en todo el mundo de aquí a 2100.

Las consecuencias probables del cambio climático

varían según la región, pero suponen, sin duda, fe-

nómenos generalizados de sequía, desertifi cación,

inundaciones y deshielo de los glaciares.

En 1997, con la fi rma del Protocolo de Kyoto los

países industrializados se comprometían a recortar

las emisiones de gases de efecto invernadero para

el año 2012 en una media del 5,2% con respecto a

los niveles de 1990. Sin embargo, en la década ya

transcurrida, las emisiones globales de gases de

efecto invernadero no han dejado de aumentar.

Soluciones de mercadoDesde un principio estaba claro que el Protocolo de

Kyoto era insufi ciente. Pero como condición sine qua

non para adoptar incluso esta ‘solución’, la delegación

estadounidense introdujo en las negociaciones una

serie de propuestas para el comercio de emisiones.

¿Cuál fue la idea? Permitir que los países industria-

lizados participantes, en caso de no querer reducir

las emisiones en su propio territorio, pudieran inter-

POR: Mónica Vergara Bonilla Dpto. de Investigación IDE

mvergara@ide.edu.ec

Fuente: Statistical Review of World Energy 2010

S

K

n

e

s

l

l

Emisiones de Carbono por región

el registro instrumental de la temperatura.

Millones de toneladas

Norteamérica

Centro y Sur América

Europa y Eurasia

Medio Oriente

África

Asia Pacífi co

Total Mundial

2006

7.518

1.100

7.435

1.555

985

11.461

30.054

2007

7.657

1.156

7.421

1.615

1.033

12.142

31.023

2008

7.452

1.188

7.389

1.735

1.082

12.707

31.552

2009

6.981

1.159

6.850

1.799

1.066

13.273

31.130

2.253número de proyectos

registrados como Mecanismos de

Desarrollo Limpio

1212 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 0

cambiar estos compromisos por la prome-

sa de rebajar las emisiones en otros países.

El quid de la cuestión, teóricamente, era

conseguir un equilibrio general en lugar

de insistir que cada país cumpliera con sus

propios objetivos. Así, la ‘mano invisible’

del mercado se encargaría de orientar el

proceso hacia las reducciones que resulta-

ran más económicas.

El comercio de emisiones es un sistema

muy complejo con un objetivo muy senci-

llo: abaratar los costos que empresas y Go-

biernos deben destinar para cumplir con

los objetivos de reducción de emisiones.

Este comercio se presenta en dos forma-

tos: el sistema ‘tope y trueque’ (cap and

trade) y el sistema de ‘compensaciones’.

1. ‘Tope y trueque’ es un mecanismo

que permite a Gobiernos u organismos

intergubernamentales como la Comisión

Europea distribuir licencias para conta-

minar (‘permisos de emisión’) entre las

grandes industrias. En lugar de cambiar

su comportamiento, la industria conta-

minante puede negociar estos permi-

sos con otra que podría realizar cambios

‘equivalentes’ de forma más barata. Éste es

el enfoque en el que se basa el régimen

comunitario de comercio de derechos de

emisión de la Unión Europea cuyo valor

ascendía a US$63.000 millones en 2008.

En teoría, la oferta de permisos de emi-

sión se irá reduciendo paulatinamente

hasta que comenzará a escasear, lo cual

signifi cará que el mercado mantendrá su

valor y, al mismo tiempo, forzará una re-

ducción de los niveles generales de con-

taminación. Pero, se debe tomar en cuenta

que este mecanismo, da a las empresas un

mayor margen de maniobra para abordar

el problema de las emisiones. Por ello, las

propuestas de comercio de emisiones se

denominan ‘mecanismos fl exibles’; y, esa

fl exibilidad tiene un precio: lo que resulta

barato a corto plazo no equivale a lo que

sería efi caz a largo plazo ni a lo que es justo

desde el punto de vista social y ambiental.

2. Sistema de compensaciones: con

este mecanismo, en lugar de reducir las

emisiones en el origen, las empresas –y, a

veces, organismos fi nancieros internacio-

nales, Gobiernos y particulares– fi nancian

‘proyectos de ahorro de emisiones’ fuera

de su territorio. El principal programa de

este tipo es el Mecanismo de Desarrollo

Limpio (MDL), administrado por las Na-

ciones Unidas, el cual permite que los

proyectos que lograrían una reducción de

emisiones en países en desarrollo obten-

gan créditos por los certifi cados de reduc-

ción de emisiones (CER). Un CER equivale

a una tonelada de CO2.

Aunque las compensaciones se suelen

presentar como emisiones reducidas, lo

cierto es que no reducen emisiones. In-

cluso en teoría y en el mejor de los casos,

se limitan a desplazar las ‘reducciones’ ha-

cia donde resulta más barato realizarlas,

lo cual suele traducirse en un traslado de

los países del Norte a los países del Sur. El

‘ahorro’ de emisiones se mide calculando

cuántos gases de efecto invernadero se

supone que se liberarían si el proyecto

no existiera.

Los proyectos que cuentan como ‘aho-

rro de emisiones’ van desde aquellos que

capturan CO2 (reforestación) hasta la

construcción de represas hidroeléctricas.

Actualmente, el MDL cuenta con 2.253

proyectos registrados y los países que tie-

nen mayor participación son China (39%),

India (23%), Brasil (8%) y México (5%). A

precios actuales, los créditos para los pro-

yectos aprobados podrían generar hasta

el 2012 más de US$60.000 millones.

Según las Naciones Unidas, los proyec-

tos que tienen mayor acogida son aque-

llos vinculados a la industria de energía de

recursos renovables que suman el 56%;

le siguen el manejo de desperdicios con

19%; agricultura 6% e industria manufac-

turera 5%. Se estima que a fi nales del 2012

se habrán entregado más de 2.900 millo-

nes de CER’s.

Por otro lado, los mecanismos de fl exibi-

lidad tienen sentido ambiental, económi-

co y político; pues combinan la voluntad

política combinada con apoyo técnico

y fi nanciero para reducir las emisiones.

Además involucran a los grandes sectores

a través de incentivos en la venta de las

reducciones de emisiones y suponen una

oportunidad comercial y de negocio.

Potencial en mercados emergentes

La inadecuada utilización de los recursos

naturales, la desigualdad social y económi-

ca tanto entre los países como al interior

de ellos, así como el riesgo de un colapso

ambiental, son pruebas de que la humani-

dad enfrenta una gran crisis mundial.

Desde la celebración de la “Cumbre de

la Tierra” en Río de Janeiro, se enfatizó que

a fi n de alcanzar la conservación y manejo

sostenible de los recursos naturales era ne-

cesario generar estructuras que internali-

cen los costos y benefi cios de los procesos

productivos en los sistemas de mercado.

En este sentido se ha buscado incorporar

una perspectiva integral económico-eco-

lógica, basada en la cuantifi cación de los

bienes y servicios ambientales.

En los países emergentes, especialmen-

te en América Latina, una de las fuentes

de mayor número de bienes y servicios

ecológicos reconocidos son los ecosiste-

mas forestales, que sin embargo sufren

una pérdida anual cercana al 0,5%. Las

graves consecuencias de su disminución,

como la pérdida de la biodiversidad y el

aumento de gases de efecto invernadero

ha incentivado a nivel mundial al estable-

cimiento de acuerdos generales sobre el

manejo y preservación de todos los tipos

de bosques.

La diversifi cación del manejo de los bos-

ques naturales destinados a la producción

de madera y el reconocimiento y la valora-

ción económica-ecológica de sus bienes

y servicios ambientales, constituyen algu-

nos de sus principales desafíos.

Fuente: CDM Statis tics

Proyectos registrados por región

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 0 1313

Los bosques han adquirido mayor im-

portancia por su participación en la re-

gulación del CO2 atmosférico, principal

promotor del efecto invernadero y del

cambio climático global. Los bosques del

mundo cubren un total de 3.454 millones

de hectáreas, es decir 25% de la superfi cie

del planeta y constituyen grandes depó-

sitos de carbono. Comparados con otros

ecosistemas terrestres, poseen entre 20 y

100 veces más contenido de carbono por

unidad de área. Si bien la destrucción de

los ecosistemas forestales a nivel mundial

es la segunda causa de emisión de este

gas, actividades en torno a la conserva-

ción y reforestación de los bosques po-

drían constituir un valioso sumidero capaz

de reducir en los próximos 100 años.

El reconocimiento de esta capacidad de

los bosques de acelerar o revertir el incre-

mento del CO2 en la atmósfera según sea

su manejo, ha hecho que se les incluya

dentro de los mecanismos de mitigación

del cambio climático propuestos por el

Protocolo de Kioto.

proyecto de gas de botadero de basura y

el más reciente, aprobado en enero 2010,

para reducir emisiones de metano.

Así como a nivel mundial, el sector eléc-

trico se ha benefi ciado de los CER’s pues

justamente fueron dos proyectos de ge-

neración hidroeléctrica, Sibimbe y Abani-

co los pioneros en el 2006.

Según informes del Banco Mundial, el

impacto de las fi nanzas de carbono en

un proyecto es considerable, razón por

la cual esta asistencia es atractiva, más

aún para empresas de generación eléc-

trica renovable. Sus principales efectos

se refl ejan en elevados fl ujos de ingresos

anuales y tasas internas de retorno (TIR),

pues se estima que para el caso de ge-

neración eléctrica renovable la TIR es su-

perior al 3%. Un elevado fl ujo de ingresos

permite a estos proyectos acceder con

mayor facilidad al fi nanciamiento a tra-

vés del mercado de capital e inclusive los

CER’s se convierten en garantía para la

mayoría de entidades fi nancieras interna-

Para los Gobiernos y las grandes empresas, el atractivo de los programas de comercio de emisiones está en que dan la sensación de abordar el cambio climático pero, en realidad, no exigen cambios estructurales necesarios para enfrentarlos.

cionales, por ejemplo la

generadora hidroeléctrica Abanico, cuyo

fi nanciamiento proviene del BID al poder

asegurar sus pagos con los recursos pro-

venientes de la venta de bonos.

¿Se logrará un futuro más verde?Los defensores del MDL apuntan que,

en el futuro, los proyectos alcanzarán un

equilibrio mediante el que se irá incenti-

vando paulatinamente la producción de

energías limpias y un mayor desarrollo

sostenible. Sin embargo, no hay pruebas

que confi rmen esta idea, especialmen-

te si se tienen en cuenta el gran número

de proyectos de combustibles fósiles que

está obteniendo el respaldo del MDL. Pues

para acogerse al sistema, un proyecto sólo

necesita probar que produce energía de

forma más limpia de lo que es habitual en

la región o país donde está ubicado. Dado

que las nuevas plantas suelen ser más efi -

cientes que las antiguas, esto no es una

tarea difícil. Por ejemplo, un estudio de las

nuevas centrales eléctricas alimentadas

con gas en China, reveló que las 24 centra-

les con turbinas de gas de ciclo combina-

do que se construirían entre 2005 y 2010

habían solicitado subsidios MDL.

PROYECTOS MDL

Tata Motors, parte de Tata Group, es el mayor fabricante de automóviles de India, con ingresos consolidados de US$20.200 millones 2009. Tata Group tiene 16 proyectos MDL registrados, entre los que se cuentan tres de energía eólica. Estos proyectos eólicos persiguen reducir 836 mil toneladas de CO2 para el año 2012.

La minicentral es una iniciativa privada, desarrollada conjuntamente entre Coca Cola y el grupo KFC que inició operaciones en 2006.. El proyecto se realizó en dos fases; la primera con una capacidad de 15 MW, y, la segunda fase incrementó en 22,62 MW la producción de energía. La primera fase demandó una inversión de US$21 millones que se fi nanciaron el 33% aportes de los socios; el otro 33% es de la Corporación Interamericana de Inversiones (ente privado del BID) y el restante 34% corresponde a la emisión de avales del Banco del Pichincha.

Los objetivos de este proyecto se basan en la generación de energía limpia, creación de empleo en una zona económicamente deprimida, reemplazo del uso de energía contaminante y mejorar la efi ciencia y competitividad de algunas industrias ecuatorianas. El aporte del proyecto se traducirá en una reducción de emisiones de 2,2 millones de toneladas de CO2 para el 2019.

Es una empresa productora de hierro en lingotes. Su proyecto MDL en el estado brasileño de Minas Gerais fue uno de los primeros en recibir el apoyo del Fondo prototipo del carbono del Banco Mundial (PCF), que preveía la compra de mas de 1,5 millones de CRE’s (alrededor de US$25 millones) que permitirán reducir más de 112 mil toneladas de CO2 para 2012.

El proyecto se inició en 2004 para reducir las emisiones de metano en el proceso de producción de carbón vegetal y permitir el establecimiento de rigurosas normas para la producción de carbón limpio y efi ciente. Desde entonces, ha contribuido a los objetivos de desarrollo sostenible en las siguientes maneras:

-Captura de metano en la producción de carbón vegetal para evitar las emisiones de gases nocivos de efecto invernadero del metano en la atmósfera.-Adopción de mejores procedimientos de producción de carbón vegetal que limita la contaminación atmosférica y mejora la seguridad ambiental en las proximidades.-Aplicación de medidas que abordan la salud ambiental y seguridad de los trabajadores en la producción.-Contribución a los objetivos de desarrollo rural, proporcionando empleo a la población local.

Plantar S.A. – Brasil

Tata Group – India

Abanico – Ecuador

De los mecanismos que existen para

la disminución de emisiones, el MDL re-

sulta muy importante para los países en

desarrollo como Ecuador. Es la única vía

de cooperación entre éstos y los países

industrializados y tiene como doble man-

dato el promover el comercio de créditos

certifi cados para la reducción de emisio-

nes y ayudar al desarrollo sustentable de

los países en desarrollo.

A través de este mecanismo, estudios

recientes del Banco Mundial y Naciones

Unidas, en países de América Latina mues-

tran que el potencial de captura estimado

de estos proyectos va de 144 a 723 tone-

ladas métricas de CO2 anualmente, con

un costo menor a US$10 por tonelada de

carbono capturada por proyecto.

Y en Ecuador…El Tratado de Kyoto fue ratifi cado en

diciembre de 1999, actualmente cuenta

con 14 proyectos registrados, los cuales

se dividen en siete proyectos para gene-

ración hidroeléctrica, tres para manejo de

desechos, uno de electricidad eólica, uno

de generación de bagazo de caña como

combustible para generar electricidad; un

P E R S P E C T I V A /1414 J U L I O D E 2 0 1 0

Generalmente la gestión de las

empresas se enfoca en la ge-

neración de retornos que ex-

cedan las expectativas de los

accionistas, lo que en la men-

te del empresario se traduce naturalmente

en buscar el crecimiento de los ingresos,

controlar costos, o mejorar productivida-

des. Sin embargo, como demuestra la cri-

sis del sector fi nanciero de hace dos años,

y la crisis internacional de deudas sobera-

na en Europa hoy, las ganancias obtenidas

pueden esfumarse de la noche a la maña-

na, y costar la desaparición de cualquier

empresa, cuando no se toman en cuenta

los riesgos incorporados a cada oportuni-

dad o actividad que decidimos tomar.

¨Bye Bye Lehman¨: Una empresa de 100 años que quebró en pocas semanas

Lehman Brothers, uno de los principales

bancos de inversión americanos, generó

durante muchos años grandes ganancias

con la creación y comercialización de

instrumentos de inversión derivados de

portafolios de hipotecas. Como resulta-

do entre el año 2000 y 2007, sus acciones

pasaron de 20 USD a 80 USD por acción.

Sin embargo aunque su modelo de toma de

decisiones de inversión estaba basado en la

diversifi cación de activos para reducir el ries-

go de su portafolio. Poseía ciertas caracteris-

ticas perversas, contenía escasa información

sobre los efectos en la diversifi cación duran-

te épocas de crisis del sector. Por otra consis-

tía en asumir una apreciación constante de

los precios de las propiedades.

En el 2008, cuando se revirtió la ten-

dencia del mercado, descendió drástica-

mente los precios de las propiedades, y se

generalizó la imposibilidad de los dueños

de vivienda para cubrir tan altos pagos de

hipoteca, Lehman se encontró con pape-

les que no valían nada, y con una monta-

ña de deuda. Como resultado de la crisis,

y como se puede observar en el

gráfi co abajo, sus acciones

bajaron a 16 USD en pocos

meses, y tocaron fondo a

tan solo 15 centavos por

acción en el transcurso

de dos semanas, hacien-

do imposible incorporar

capital fresco al negocio

sufi ciente para cubrir

sus altamente apalan-

cadas posiciones. La

equivocada evalua-

ción y gestión de los

riesgos de su negocio,

combinando riesgo estratégico y riesgo

fi nanciero, costó a este Banco de Inversio-

nes con más de 100 años de existencia, su

desaparición en unos cuantos meses.

Lamentablemente para Lehman, y para

muchas empresas parecidas, las discu-

siones sobre riesgo usualmente vienen a

darse en tiempos de crisis, cuando la ca-

pacidad de reacción es limitada, y se olvi-

dan a medida que el contexto de negocio

regresa a la normalidad.

El Riesgo: Siempre con nosotros en las buenas, las malas, y las maduras

El mensaje aquí entonces, es que el

riesgo está siempre con nosotros, y se

defi ne como toda variación frente

a lo esperado o más probable. Así

pues, el riesgo tiene dos caras que

lo hacen más o menos agradables

dependiendo de nuestros intereses. La

una cara es la de los tiempos buenos o

efectos benefi ciosos, a lo que llamamos

positivamente “sorpresas” u oportuni-

dades, y la otra, la de los tiempos malos

y que producen daño a la empresa, a las

que llamamos “problemas” o crisis.

AgroAndina, una empresa productora

y exportadora de banano, tiene una bue-

na cartera de clientes en Estados Unidos

POR: José Abel DeFina adefi na@ide.edu.ec

LA SUMA Y MANEJO DE TODOS LOS MIEDOS:LA GESTIÓN DE RIESGO

Las cabezas de la organización son dueñas de la tarea de

encontrar los riesgos capitales y de decidir cuáles deben mantenerse y cuáles no

INTEGRAL DE LA EMPRESA (I)

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 0 1515

y Europa producto de la calidad de su

producto y años de cumplimiento de sus

compromisos. Sin embargo, observando

en los últimos dos años la tendencia del

Euro a apreciarse frente al dólar, ha busca-

do cada vez más desarrollar su mercado

en Europa y enfocarse en él, y dejar de

atender a sus clientes en Estados Unidos.

De esta forma, su exposición al euro ha

sido cada vez mayor, y por tanto sus be-

nefi cios. Un año después, un cambio en la

tendencia del tipo de cambio como suele

suceder, hará que la exportadora tan ex-

puesta en sus ingresos en moneda Euro,

sufra más que otras por cada evento de

depreciación del Euro frente al dólar. Más

aún, su posición de mercado en los Esta-

dos Unidos donde los clientes valoran la

consistencia en la entrega, ha sido ocu-

pada por otras empresas, con lo cual su

capacidad para retornar a un balance en-

tre su posición en Euro y Dólar en el corto

plazo se ve seriamente comprometida, en

tanto que su capacidad instalada de pro-

ducción es difícilmente reducible.

Este caso nos muestra la tendencia nor-

mal de las empresas, como la exportadora

(o de los países hoy en crisis) que desco-

nocen la naturaleza de los riesgos que

asumen. Para éstas lo natural será actuar

en los tiempos buenos, tomar riesgos que

se muestran en forma de oportunidades, y

apegarse a ellas. Entre mayor sea la opor-

tunidad, más tenderá la empresa a ir con

el fl ujo de eventos a fi n de tomar el mayor

impulso y benefi cio posible. Sin embargo,

este mismo riego, generador de oportuni-

dades, al revertirse, tendrá un mayor im-

pacto negativo sobre la empresa, al aga-

rrarla con la guardia baja.

Las empresas son portafolios de riesgos

pues en su mayor parte, cada activo, cada

estrategia y cada operación que realizan

puede para bien y para mal ser impactado

por algún riesgo. El valor de un terreno pue-

de aumentar o disminuir por las variaciones

en la demanda debidas al riesgo de creci-

miento económico del país. El plan estra-

tégico de la empresa para posicionarse en

un segmento de mercado, puede fallar por

el riesgo de aceptación del producto en el

mercado. La producción de una orden para

un cliente puede fallar por el riesgo de falta

de materia prima, o por el riesgo de daño

en la maquinaria, o por el riesgo de huel-

ga de los operarios. Las utilidades pueden

esfumarse, por el riesgo de precio de las

materias primas utilizadas, o por un incre-

mento en las tasas de interés que consume

las utilidades operativas generadas.

Por otra parte, estamos entrando en

una nueva crisis de crédito soberano en la

cual algunos Estados serán incapaces de

cumplir sus tremendas obligaciones con

acreedores, generando una mayor ralen-

tización de la economía global, luego de

la crisis fi nanciera anterior de deuda sub-

prime. Grandes paquetes de ayuda pero

también grandes sacrifi cios de orden

fi scal serán necesarios para salir de esta

crisis. Cabe recordar sin embargo, que los

efectos de la crisis son producto de haber

incorporado riesgos excesivos en tiempos

de bonanza, con Estados aprovechando

sorprendidos y ensimismados, durante

algunos años la disponibilidad de capital

barato, y poco controlado, sin respaldo.

colaboración

Fuen

te: Y

ahoo

Fin

ance

!

La estrepitosa caída de Lehman

El Manejo de Riesgo Integral de la Empresa

Como vemos los riesgos pueden ser

de distintos tipos, como áreas de toma

de decisiones y actividad de la empresa,

a saber, estratégico, operativo, fi nanciero,

macroeconómico, legal, etc. Y su gestión

por tanto, puede superar las barreras fun-

cionales impuestas en las organizaciones,

cuando se encuentra en juego el éxito

de nuestra empresa. La gestión integral

de riesgo tiene como objetivo, por tanto,

asegurar que la capacidad de riesgo no

supera en su conjunto los límites acepta-

bles para el negocio.

Ante estos riesgos, si no hacemos nada

al respecto, su impacto puede ser masivo

sobre la empresa. Como es el caso de la

exportadora, el desconocer los riesgos, su

potencial de impacto negativo, y cómo

manejarlos, puede sumir a la empresa en

una incapacidad absoluta para cubrir sus

obligaciones, hacer inversiones, o respon-

der a presiones competitivas.

Sin embargo, pocas son las empresas

que hacen de la gestión de riesgo parte

de sus procesos de toma de decisiones. El

principal problema, creemos, reside en la

falta de una metodología clara para que

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 01616

los Directores, y quienes toman decisiones

en la empresa, puedan analizar y dominar

los riesgos que surgen de distintas áreas

y actividades de la empresa en el contex-

to de su impacto sobre el negocio en su

conjunto, o lo que se denomina gestión

integral de riesgos del negocio.

Para triunfar en la tarea de llevar ade-

lante con calidad su gestión integral de

riesgos, los Directivos de la empresa y sus

colaboradores deben empezar por tener

claro cuáles son los factores o claves de

éxito del negocio en el que se encuen-

tran, y visto éstos enfocarse en los pocos

riesgos y eventos que impacten negativa-

mente la concreción de estos factores de

éxito del negocio. De esta forma, aquellas

listas largas de cosas malas que pueden

ocurrir, y que resultan en frustración y

tiempo perdido, se reduce signifi cativa-

mente a aquellos eventos negativos real-

mente importantes, sobre los cuáles se

generarán procesos para su evaluación y

gestión de manera efi caz.

La alineación de la organización alrede-

dor de la identifi cación aprovechamiento,

y manejo de riesgos requiere que las ca-

bezas de la organización se hagan due-

ñas de la tarea de encontrar los riesgos

capitales, decidir cuáles son los que debe

mantenerse o no, y desarrollar las compe-

tencias necesarias para gestionarlos efi -

cazmente. Las competencias desarrollas

en el manejo de los riesgos del día a día,

permiten también crear la cultura empre-

sarial necesaria para manejar las grandes

incertidumbres sobre el futuro.

Siguiendo estos principios, explora-

remos con mayor profundidad en las si-

guientes entregas, la forma correcta de

evaluar y gestionar los riesgos que en-

frentan nuestras empresas.

Aquellas empresas que consiguen

aterrizar una gestión integral de riesgos,

prueban ser exitosas tanto en los buenos

como los malos tiempos. Están mejor

preparadas para actuar constantemente

evaluando la recompensa de las acciones

en contraste con los riesgos asumidos, y

buscando el mayor retorno posible no

solamente sobre el capital invertido, sino

sobre el riesgo a que se somete este ca-

pital.

“Nadie es más esclavo que aquellos quienes falsamente creen ser libres”.

Estas palabras del fi lósofo alemán Goethe están más de actualidad

que nunca. Al menos así lo afi rma John Perkins en su polémico libro

“Confessions of an Economic Hit Man” (Confesiones de un gángster económico).

El libro narra cómo los “gángsteres económicos” al servicio de las multinacio-

nales estafan en miles de millones de dólares a países empobrecidos del tercer

mundo, emiten dictámenes fi nancieros fraudulentos para infl ar las deudas exter-

nas de esos países, amañan elecciones y sobornan gobiernos corruptos.

Es la confesión de un hombre que vendió su alma al diablo para enriquecerse

personalmente, trabajando entre 1971 y 1981 como gángster económico para

la CIA a través de consultoras privadas que no tuvieran ofi cialmente ningún vín-

culo con el Gobierno norteamericano.

Desde Indonesia hasta Panamá, la misión de Perkins era persuadir y corrom-

per a políticos para que sus países entregaran lucrativos proyectos a contra-

tistas de empresas estadounidenses. “Muy bien, no pueden pagar sus deudas

entonces deben vender petróleo a nuestras compañías a precios bajos, votar

con nosotros en NNUU, apoyar la agenda del Gobierno de EEUU en materia

de Asuntos Exteriores (validando invasiones y guerras contra otros países); e,

incluso obligan a estos países a construir bases militares como la

que había en Manta.

Entre otros “países esclavizados por la deuda”, Perkins desta-

ca: Irán (1953), Guatemala (1954), Ecuador y Panamá (ambos

en 1981). A diferencia de otros líderes de Estado, el

denominador común de sus cuatro

presidentes, Mohammed Mossadegh,

Jacobo Arbenz, Jaime Roldós y Omar

Torrijos, respectivamente, era que “no se

dejaron sobornar y corromper” por gánste-

res como Perkins.

Estos cuatro líderes pretendían destinar los benefi cios obtenidos de sus recur-

sos naturales para mejorar las condiciones de vida de la población nativa, algo

que atentaba contra los intereses norteamericanos. De ahí que cuando él o sus

colegas fallaban en su misión entraban en acción los que Perkins llama “chaca-

les”, listos incluso para asesinar a líderes políticos tratando de que sus muertes

parezcan accidentes. Si éstos fallan y como última medida, “interviene directa-

mente el Ejército de EEUU”. Su excusa: “Luchar en contra del terrorismo mundial

para garantizar la seguridad nacional de la primera potencia mundial”.

Detrás de todas estas operaciones se encuentra un “imperio clandestino diri-

gido por la llamada Corporatocracia, compuesta por la élite política, empresarial

y fi nanciera de EEUU”. Y en opinión de Perkins, “es justamente a este proceso de

manipulación de la Corporatocracia a través de la deuda, los sobornos y los de-

rrocamientos políticos que se le está llamando globalización”.

Recomendado por: Mónica Vergara BonillaVersión leída: EspañolAño: 2005Precio: US$ 11 (Paperback)

cios obtenidos de sus recur-

CONFESSIONS OF AN ECONOMIC HIT MAN

biblioteca

Con la proliferación de canales y medios de comunicación

cada vez los medios más enfocados han ganado relevancia.

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A LOS MEDIOS MASIVOS,

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P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 01818

POR: Jaime Vintimilla Saldaña Profesor – Escuela de Gobierno, IDE, y Colegio de Jurisprudencia, USFQ

LOS RETOS DE LA LIBERTAD DE EXPRESIÓN

GobernanzaSerie

onforme lo dispone la Carta

Democrática Interamerica-

na (2001), la democracia se

transforma en un derecho

fundamental que presenta

como componentes fundamentales de

su ejercicio a la libertad de expresión y

de prensa.

El tema resulta altamente oportuno,

pues en los últimos meses hemos adver-

tido algunos casos que demuestran que

esta libertad se encuentra en entredicho,

verifi cando, de este modo, que aún nos

encontramos lejos de alcanzarla plena-

mente y que enfrentamos retos para, de

forma cabal, respetarla.

Paralelamente, nos hallamos en el im-

portante debate de la Ley de Comuni-

cación, habiéndose deslizado algunos

criterios contrarios a las normas del siste-

ma interamericano del cual el Ecuador es

miembro, pues la Convención Americana

es una verdadera, aunque ignorada, Carta

Magna de los Derechos Humanos, de allí

que resulte crucial conocer la trayectoria

de la Corte Interamericana de Derechos

Humanos, que le ha dedicado, a este dere-

cho, un espacio importante y privilegiado,

mediante sus opiniones y sentencias.

Antes de nada debe conocerse que la

protección de la libertad de expresión

dentro del sistema presenta tres elemen-

tos: el normativo, el jurisprudencial y el

doctrinario.

El primero lo componen la Carta de

la OEA, la Declaración y la Convención

Americanas, y la Declaración de Princi-

pios sobre Libertad de Expresión de la

Relatoría Especial.

Lo segundo se conforma por las de-

cisiones de la Comisión y de la Corte in-

teramericanas; y el tercero incorpora co-

municados de prensa y los informes de la

Comisión Interamericana y de la Relatoría

Especial, la Declaración de Chapultepec y

las obras de destacados autores y organi-

zaciones defensoras.

No se puede olvidar que la “libertad de

expresión es una piedra angular en la exis-

tencia misma de una sociedad democráti-

ca. Es indispensable para la formación de

la opinión pública y para que la comuni-

dad, a la hora de ejercer sus opciones, esté

sufi cientemente informada”, pues “es posi-

ble afi rmar que una sociedad que no está

bien informada no es plenamente libre”.

Por lo expuesto, resulta trascendental

conocer los mecanismos específi cos de

protección de este derecho amenazado,

ya que se hace necesario conocer las di-

mensiones que presenta para defenderlo

cabalmente.

En este aspecto, conforme lo dispone

el artículo 13 de la Convención America-

na de Derechos Humanos, debidamente

interpretado por la Corte Interamericana,

la libertad de pensamiento y expresión

“comprende la libertad de buscar, recibir

gobernanza

y difundir informaciones e ideas de toda

índole”. Es decir, se advierte una doble di-

mensión: individual y colectiva.

Por una parte, se encuentra el derecho y

la libertad individual de expresar el propio

pensamiento, pues nadie puede ser me-

noscabado o impedido arbitrariamente

de manifestarlo, existiendo además, de

manera complementaria, el derecho co-

lectivo de la ciudadanía a recibir cualquier

información y a conocer la expresión del

pensamiento ajeno.

por cuanto la comunicación periodística

supone no sólo ejercicio del derecho de

información, sino del derecho más amplio

de expresión y de opinión a partir de unos

datos fácticos veraces”.

El caso Samán vs. Palacio, marca un

antecedente preocupante. La Relatoría

Especial para la Libertad de Expresión de

la Comisión Interamericana de Derechos

Humanos (CIDH) remitió un comunicado

de prensa donde exhortaba a las autorida-

des ecuatorianas a aplicar los estándares

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 0 1919

interamericanos en materia de libertad

de expresión, en particular, en cuanto se

refi eren a evitar el uso del derecho penal

para sancionar las expresiones críticas re-

lativas a la actuación de las autoridades en

asuntos de interés público.

El órgano de promoción y defensa “consi-

dera que la decisión judicial referida repre-

senta un retroceso en el proceso regional

impulsado por varios Estados que han refor-

mado sus marcos jurídicos con la fi nalidad

de no usar el derecho penal para sancionar

a quienes emiten opiniones personales o

formulan denuncias contra funcionarios

públicos, incluso si las mismas son ofensi-

vas, perturbadoras o infundadas”.

Por otra parte, es pertinente recordar

que la jueza competente olvidó por com-

pleto el régimen neo constitucionalista

garantista que se encuentra en vigor, pues

omitió, en su decisión, la Declaración de

Principios sobre Libertad de Expresión.

No es posible ignorar el principio 11 que

expresa que “los funcionarios públicos es-

tán sujetos a un mayor escrutinio por par-

te de la sociedad” así como el hecho cierto

que “las leyes que penalizan la expresión

ofensiva dirigida a funcionarios públicos

generalmente conocidas como leyes de

desacato atentan contra la libertad de ex-

presión y el derecho a la información”.

Tampoco es factible descartar el princi-

pio 10 en el sentido que “la protección a la

reputación debe estar garantizada sólo a

través de sanciones civiles, en los casos en

que la persona ofendida sea un funciona-

rio público o persona pública o particular

que se haya involucrado voluntariamente

en asuntos de interés público”.

Finalmente la jurisprudencia interameri-

cana ha expresado que “la opinión sobre

la actuación de funcionarios públicos, en

tanto juicio de valor, no puede ser sancio-

nada, por más ofensiva, chocante o per-

turbadora que la misma resulte”.

Este breve esbozo nos conduce a pen-

sar en la generación de nuevos modelos

de liderazgos que nos ayuden a encon-

trar pautas para una gobernabilidad ade-

cuada así como en la imperiosa necesi-

dad de jueces probos que sean el nexo

preciso entre las normas y la realidad

socio-económica y política sujeta a ten-

siones cotidianas.

No olvidemos que el magistrado debe

estar adornado de grandes dosis de cono-

cimiento jurídico, pero éstas tendrán ma-

yor realce si están acompañadas de virtu-

des éticas y morales que permitan vencer

la tentación del dinero fácil, el fatuo poder

y la pasajera fama.

Necesitamos jueces talentosos que

piensen con libertad y que actúen con

prudencia, caso contrario, el cambio de

nomenclatura institucional habrá sido

vano y sin ninguna trascendencia, por-

que la sociedad no habrá sido capaz de

obtener uno de los aspectos más valio-

sos: la justicia.

Además debemos escoger aquellos lide-

razgos que van a ayudarnos a ser mejores,

pues en esencia se orientan a infl uenciar

a sus seguidores, de allí que si las perso-

nas líderes profesan criterios constructivos

tendremos ciudadanos propositivos, pero,

al contrario, si aparecen ideas que pro-

mueven la división y la confrontación, el

resultado, indeseable, será contar con per-

sonas fundamentalistas que no acepten la

diferencia ni el respeto.

La misma Corte ha indicado que la demo-

cracia “no es concebible sin el debate libre

y sin que la disidencia tenga pleno derecho

de manifestarse”, por ello su orden público

reclama “que se respete, escrupulosamen-

te, el derecho de cada ser humano de ex-

presarse libremente y el de la sociedad en

su conjunto de recibir información”.

Ecuador ha seguido la tendencia de se-

parar la libertad de pensamiento y expre-

sión del llamado derecho a la información

o comunicación, especialmente para suje-

tar a este último derecho a la exigencia de

la veracidad por suponérsele apoyado en

hechos objetivos.

Considero que se trata, por más norma

constitucional que sea, de una suerte de

censura previa indirecta, ya que la infor-

mación es también una especie de la ex-

presión del pensamiento donde se esgri-

men no solamente hechos sino también

opiniones y hasta juicios de valor.

La Jurisprudencia española ha sido clara

y nos indica que “la asepsia u objetividad

informativa no puede implicar la comuni-

cación escueta de hechos o noticias que

no se da siempre en un estado química-

mente puro, con lo que sería un límite

constitucionalmente inaceptable para

la libertad de prensa el impedir formular

conjeturas, opiniones y juicios de valor,

No se puede olvidar que la libertad de expresión es una piedra angular

en la existencia misma de una sociedad democrática.