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¿Quién entiende a las mujeres?

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Marzo - Mayo 2010

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ISSN 2145-0560

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Investigación de mercados Modelación CRM Comportam

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Marzo - M

ayo 2010

Con el presidente a bordo Mercadeo: origen y evolución

Se aproxima el momento de reconocer lo más importante dentro de la

comunidad de mercadeo

Mayor información: www.m2m.com.co

ya llegan los P R E M I O S

Categorías:

Docentes:PosgradoPregrado

Gerentes de mercadeo:Consumo masivoServiciosIndustrial

Proveedores de productos y servicios de mercadeo:Publicidad ATLBTL InvestigaciónInternetConsultoría

L

Editorial w w w. m 2 m . c o m . c o

Luego de recibir y analizar los comentarios hechos por diferentes lectores de la revista, decidimos diseñar un contenido que abarcará las peticiones de tres sectores específicos de información, aca-demia, actualidad, y estilo de vida, por eso de la mano de reconocidos catedráticos, gerentes de mercadeo de grandes empresas, y firmas encar-gadas de imponer tendencias y moda en dife-rentes campos, diseñamos una serie de artículos que esperamos sean de su agrado.

Como eje central se realizó un minucioso es-tudio sobre los diferentes enfoques de gestión que un gerente de mercadeo debe conocer para que sus planes al frente del departamento sean eficientes y produzcan los resultados esperados. Estrategia, inteligencia e implementación será la estructura que en base a la opinión de destaca-dos personajes del mundo del mercadeo desa-rrollará la primera parte de nuestro impreso, el cual está enfocado en satisfacer las necesidades de nuestros lectores más especializados.

Las elecciones presidenciales se acercan y el mercado y la publicidad serán los caballos

de batalla de los diferentes candidatos, por eso nuestro segundo enfoque, la actualidad, trae un completo informe de las gestiones pu-blicitarias de las campañas que buscan insta-lar en la casa de Nariño al próximo dirigente colombiano. De igual manera preparamos un especial sobre cómo venderle a las mujeres y un ameno recuento por lo que ha sido la his-toria y evolución del mercadeo.

Nuestro tercer enfoque trae con sigo nues-tra nueva sección, Estilo de vida, espacio dedi-cado a traer las nuevas tendencias y productos que enmarcan al gerente de mercadeo de hoy. De esta manera nuestras páginas editoriales pretenden abarcar los diferentes campos del mercadeo de una manera amena que espera-mos llene sus expectativas.

Daniel FernanDo PolaníaeDitor

[email protected]

Un espacio para todos

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ISSN 2145-0560 ContenidoCifras, Investigaciones & Normatividad

Campañas& Eventos

360° de mercadeo

Catálogo de FichasTécnicas Anunciante

“Mujeres en su Dominio Digital”

Productos y servicios de mercadeo y publicidad

Conceptos de mercadeo que deben estar en su mente


Lo más reciente del mundo del mercado en expomarketing 2010

Con el presidente a bordo

2009, crisis económica de Estados Unidos Oportunidad del negocio digital

A profesionalizar el BTL

Mercadeo: origen y evolución

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114Guía de Proveedores

Encuentre más de 80 empresas

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Mercadeo

Desde laAcademia

Publicidad

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Tras el eslabón perdido

Perfiles de mercadeo

Federación Nacional de Cafeteros

Peugeot

Crem Helado

Eventos

Estilo de vida91

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El mercadeo tiene su Estilo 65

Propiedad intelectual registrada © Copyright 2010 por LEGIS S.A. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción parcial o total bajo cualquier forma o sistema. El Editor no se responsabiliza por el contenido, la forma, ni el fondo de los avisos publicitarios, incluido el uso de marcas y patentes. Esta edición incluye información de personas o empresas originadas en muy diversos medios que se publica sin costo para sus titulares. En el evento de que se presenten errores u omisiones involuntarias, se hará la rectificación en la siguiente edición. Legis S.A. en ningún caso asumirá responsabilidad alguna con los titulares de esa información por eventuales perjuicios derivados de dichos errores u omisiones. Legis S.A. tampoco asume ninguna responsabilidad por la utilización que se haga de los datos que aquí aparecen, ni garantiza que se acomoden a ninguna situación específica.

COLOMBIA - BOGOTÁ: Planta y Oficina Principal • Av. Calle 26 No. 82-70 • PBX (1) 425 52 55 Exts. 1778 -1312 • Fax (1) 425 53 05 • SUCURSALES • BARRANQUILLA: Cra. 53 No. 66-51 • PBX (5) 369 62 00 • Fax (5) 349 24 71 • CARTAGENA: Calle del Cuartel Carrera 5 No. 36-11 Edificio Pombo • Telefax (5) 664 16 95 - (5) 664 97 87 • E-mail: [email protected] • BUCARAMANGA: Calle 36 No. 13-55 • Tel. (7) 630 0273 • CALI: Cl. 19 Norte 2N-29 Edif. Torre de Cali Of. 4002 • PBX (2) 608 18 00 • Fax (2) 661 76 66 • PASTO: Calle 19 No. 25-77 Edif. Manhattan Lc. 4 P 1 • Tel. (2) 723 68 88 • Fax (2) 729 21 65 • E-mail: [email protected] • POPAYÁN: Calle 6 No. 8-81 • Tel. (2) 820 57 44 • E-mail: [email protected] • MEDELLÍN: Calle 16A Sur No. 48-193 • Tel. (4) 360 53 00 • Fax (4) 360 53 02 Ext. 4213 • PEREIRA: Centro Comercial Alcides Arévalo Calle 19 No. 6-48 Local 106 • PBX (6) 316 70 70 - 335 78 01 • ARMENIA: Cra. 14 No. 23-27 Of.10 • Edificio Cámara de Comercio • Telefax (6) 744 82 03 • Tel. (6) 744 16 14 • MANIZALES: Cra. 24 No. 22-02 Edf. Plaza Centro Lc. 8 • Tel.: (6) 873 0020 - 873 0040 • IBAGUÉ: Centro Comercial Quinta Avenida, Cra. 5 No. 38-56 Lc. 7 • Telefax. (8) 266 70 00 - 264 61 96 • NEIVA: Cra. 5 No. 10-49 Lc. 204 Centro C. Plaza Real • Tels. (8) 871 21 31 - 871 16 67 • Telefax (8) 871 18 91 • E-mail: [email protected] • TUNJA: Centro Comercial Plaza Real Lc. 120 • Tels. (8) 743 06 41 - 743 70 52 • Telefax (8) 740 42 85 • E-mail: [email protected] • VILLAVICENCIO: Cra. 31 No. 36-13 Lc. 30 Centro Comercial El Parque • Tel. (8) 662 85 12 • Telefax (8) 662 85 02 • E-mail: [email protected].

Fundadores - AsesoresTito Livio Caldas

Alberto SilvaMiguel Enrique Caldas

Presidente Luis Alfredo Motta Venegas

Director Consejo EditorialLuis Alfonso Acosta Rodríguez

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Editor Daniel Polanía Castro

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Colaboradores del Consejo Editorial para esta edición: Juan Ramón Samper, Robín Garzón,

Camilo Herrera, Claudia Mendoza

Redacción: Amado Hernandez, Diego Forero, Alejandro Pino, Daniel Vargas, Jorge Córdoba, Alina

Camacho, Juan Pablo Sanchez, Fabio Castillo. Stefany Cáceres, Alvaro Amaya.

Contactos Efectivos de Negocio - CEN

GerenteDavid De San Vicente Arango

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Gerente de Producto Luis Alfonso Acosta Rodríguez

Gerente ComercialTomás Enrique Cárdenas

Jefe de Operaciones y Circulación Cristian Chacón Lara

Ventas Publicidad:Bogotá

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Marcela Mosquera [email protected] - Cel. (311) 8767870

Medellín Lina Marcela Gil

[email protected] - Cel. (311) 5617609Costa CaribeAndrés Gutiérrez

[email protected] - Cel. (311) 5617689Bucaramanga Yimmy Mantilla

[email protected] - Cel. (313) 4221940Eje Cafetero

Nancy Guío [email protected] - Cel. (311) 5617623

Diseño y Diagramación

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Planner de producciónPedro C. Gutiérrez J.

Tráfico de materialesJosé Ernesto Roa, David Alejandro González

SuscripcionesLínea Gratuita Nacional

01 8000 514446 - En Bogotá (1) 4255203Preprensa e Impresión

Legis S.A.

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La comunidad

de mercadeoa sólo un click

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Noticias diarias de mercadeoInformes especialesDirectorio de proveedores

y más

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Conceptos de mercadeo que deben estar en su mente:

12. Plan estratégico16. Segmentación20. Propuesta de valor22. Posicionamiento26. Brand Equity30. Minería de datos32. Investigación de mercados34. Modelación36. El CRM38. Comportamiento del consumidor 42. C.I.M.48. PRICING50. Canales de distribución 54. Plan de integración con la fuerza comercial ¿Quién entiende a las mujeres?

Lo más reciente del mundo del mercado en expomarketing 2010

conceptos de mercadeoque deben estaren su mente

w w w. m 2 m . c o m . c oMercadeo

mercadeoB2B

TTan dinámico como es el mercado, debe ser el cono-cimiento que en cuanto a marketing se debe tener para explorar correctamente dicho ámbito. Es así como los datos e información resultan altamente perecederos e impone a la gestión del profesional de este campo el mantenerse en una permanente actualización. Ante esto resulta válido preguntarse ¿en qué punto se estará totalmente dotado de sufi-ciente, o al menos adecuado conocimiento para lo-grar un buen desempeño a la hora de implementar estrategias de mercadeo?

Por esto, en las siguientes páginas proponemos una exploración de tres fuentes de conocimiento que hacen parte de la comunidad de mercadeo: la academia a través de la teoría impartida en sus pro-gramas formativos; los proveedores de productos y servicios de mercadeo, que surten de metodologías e información a los clientes o usuarios y las empre-sas mediante la generación interna de conocimiento y mejores fundamentos prácticos.

Uno de los enfoques de la revista M2M es brindar información que apoye la gestión de los ejecutivos de mercadeo, por esto hemos reunido a un equipo de expertos en la materia pertenecientes a la comu-nidad M2M, junto a ellos formamos un compendio de valioso conocimiento que pretende abarcar los conceptos básicos que debe tener un profesional del mercadeo, de igual manera nuestro contenido editorial mostrará los errores que se cometen en la ejecución de dichos conceptos.

Esperamos que la propuesta editorial de este número sea una provisión útil para usted en su la-bor diaria y de paso, tener un punto de referencia para evaluar el estado del actual conocimiento.

consejo editorial

luis alfonso acosta rodríguez

gerente de Producto cen& director del consejo editorial de la revista [email protected]

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E

Plan

El plan estratégico es un prerrequisito básico para todas las empresas y su principal objetivo es orien-tar a la compañía hacia las diferentes oportunidades ofrecidas por el mercado al cual pertenece el pro-ducto o servicio. Dentro de las estrategias que se desglosan de la realización de un plan estratégico también se establece si los resultados se deben dar a corto, mediano o largo plazo.

El gerente de mercadeo juega un papel funda-mental dentro de un plan estratégico, su departa-mento debe ser quien trace el mercado objetivo, la meta, el mantenimiento y satisfacción del cliente de dicho sector. “Un gerente de mercadeo debe de-sarrollar una mente de estratega, porque además de los pasos a seguir en un plan estratégico, ne-cesita realizar mucho análisis y una interpretación

estratégicoLa llave maestra

Mercadeo w w w. m 2 m . c o m . c o

12 marzo • mayo 2010

creativa de la realidad de su empresa”. Comenta Gabriel Pérez, profesor asociado de la facultad de Administración de Em-presas de la Universidad de los Andes.

Juan Ramón Samper, director de la Especializa-ción en Mercadeo Estra-tégico del CESA, cree que las metas y el plan estra-tégico son una pareja que no puede separarse, ”una de dos, o las metas se modifican porque son inalcanzables o muy bajas, o se cumplen, pero no hay otra opción, si el mercado no da para cumplir esas metas, se deben modificar hacia la baja, si el mercado es más grande que lo que esas metas dicen, se deben modificar hacia arri-ba, si el mercado esta bien, pues se deben cumplir, pero si yo no tengo claro lo que el mercado es ca-paz de hacer dado lo que yo le ofrezco y lo que la empresa me exige, pues entonces no voy a tener un plan estratégico valido para la compañía”. Comenta el catedrático.

Para Juan Pablo Fernández, Vicepresidente Cor-porativo de Mercadeo de Alpina, lo más importante a la hora de realizar un plan estratégico es estar

"Lo más importante a la hora de realizar un plan estratégico es estar centrado en las personas". Juan Pablo Fernández, Vicepre-sidente Corporativo de Merca-deo de Alpina.

centrado en las personas. “Nuestro mundo es de humanos y como tal tiene que ser pensado. Los

números sólo existen en nuestro imaginario, pero la creencia de las perso-nas en que nosotros les generamos valor a sus vidas se retribuye con sostenibilidad económica para nuestros productos. Es una ecuación de doble vía que termina en núme-ros pero éstos no son el

fin, sólo manifestaciones de metas que nos coloca-mos” comentó el ejecutivo.

Es importante que el gerente de mercadeo tenga claro que antes de elaborar el Plan Estratégico se debe tener pleno conocimiento de las nece-sidades, sus posibles clientes y cómo el producto ayudará a mejorar su condición de bienestar.

JuAn RAMón SAMPeR, director de la especialización en Mercadeo

estratégico del CeSA

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Para el vicepresidente corporativo de Merca-deo de Alpina Juan Pablo Fernández, un error común es el denominado por el mismo: “el piloto automático”; todo el mundo hace lo que dicen los libros, sin pensar lo que la gente necesita, entendiendo a fondo las particula-ridades que hacen que cada situación en el mundo sea diferente a la otra. esto deriva en falta de profundidad en el conocimiento de las personas y en creer que todos tenemos la mis-ma cultura”. Otros errores que detectó revista M2M son.

1 No delegue por completo sus ventas Tenga en cuenta que dentro de las estrate-gias, ninguna proponga delegar por com-pleto el área comercial a un Outourcing, lo que no vende usted no lo va a vender otro.

2 No deje la revisión para fin de año Los planes estratégicos necesitan ser revi-sados y actualizados con regularidad para poder hacerle correcciones sobre la mar-cha, si espera hasta fin de año para medir el cumplimiento de los objetivos, pueda que sea muy tarde.

3 Que se entiendaSuele ocurrir que los informes del plan es-tratégico utilizan, en su redacción, lengua-je muy técnico y hay muchas personas que no están capacitadas para entender dicho léxico, lo que puede generar confusiones.

Errores

frecuentes

“Un Plan Estratégico debe servir para agregar valor continuamente al producto o servicio, y por ello la innovación es clave, se debe buscar ofrecer el mejor concepto de la mejor forma posible. En nuestro caso, esto pasa porque permanentemente investigamos el cómo unir la ciencia, la culinaria, la seducción, los procesos, los empaques y, en ge-neral, cómo juntar el arte y la ciencia para satis-facer las necesidades”, complementa Juan Pablo Fernández.

Todo gerente de mercadeo debe tener en cuenta la misión que rige la empresa, esto es fundamental ya que ésta representa las funciones operativas que va a suministrar a los consumidores, asimismo es importante que domine conceptos como: identifi-cación del negocio, análisis de la situación actual, selección de las estrategias, establecimiento de controles.

“Un plan estratégico de una compañía no pue-de ser pasivo frente al mercado, hay que antici-parse a las posibles movidas de los competidores, lograr que los planes planteados hagan que la competencia replantee los suyos, si esto ocurre, podemos pensar que la estrategia de mercado está funcionando” comenta Juan Ramón Samper, director de la Especialización en Mercadeo Estra-tégico del CESA.

Según Gabriel Perez profesor de la facultad de Administración de Empresas de la Universidad de los Andes, hay dos fuentes de error frecuentes a la hora de hacer un plan estratégico: la primera co-rresponde al análisis de la situación, a veces no se tiene la suficiente información del entorno macro y micro de la organización. Una mala interpretación de esa realidad puede conducir a una decisión in-correcta. El otro radica en la implementación de un plan estratégico con un sentido distinto al que se pensó en el papel. En ocasiones no se ejecutan las cosas como están pensadas y, desde luego, toman un sentido distinto.



LLa segmentación es el proceso de identifi-cación de un mercado heterogéneo en gru-pos de consumidores que se parecen entre sí, de acuerdo con algunos criterios espe-cíficos. Se trata de distinguir subconjuntos homogéneos a los cuales se les ofrecerá un bien o un servicio según sus necesidades.

Este proceso consta de dos etapas bási-cas: macro segmentación y micro segmen-tación. La primera es cuando “el personal administrativo de la compañía define los mercados en los que quiere competir, a través del análisis de ventajas competitivas y oportunidades de negocio. Cuando se definen los mercados, los productos y las tecnologías para atender las necesidades de esos segmentos, los de mercadeo tenemos que analizar y desarrollar cada uno de esos mercados en términos concretos”, explica Mauricio Bejarano Botero, jefe del Departa-mento de Mercadeo de la Universidad Eafit, seccional Medellín.

Para ir de lo general a lo concreto es preciso entrar en la segunda etapa: “Es aquí donde pasamos a la micro segmentación. Es

SEGMENTACIÓNLa aguja en el pajar



identificar a las personas que valoran el servicio en el segmento corporativo señalado. A ello se llega mediante una investiga-ción, teniendo como base las variables pertinentes para cada caso: geográ-ficas, demográficas, psi-cográficas, conductuales, híbridas y socioculturales.”, aclara Bejarano.

La segmentación es un ejercicio de exploración del mercado (consumidor), en el cual el profesional participa más como observador que como actuante, según lo indica el académico de Eafit: “Lo que ha-cemos los de mercadeo es identificar las diferencias que un mercado tiene, nosotros no actuamos sobre él, sólo identificamos qué hay para luego ser cohe-rentes de acuerdo con sus necesidades”.

Tras la piedra preciosaAl lado de otras empresas grandes del país, Ban-

colombia es una de las que más empeño presta en las investigaciones relacionadas con los diferentes ámbitos del mercadeo. Si bien los resultados de es-tos estudios hacen parte de la “reserva del sumario”

-una forma de proteger el valor de marca- los efec-tos de estos se reflejan en el cada vez mayor posicio-namiento de la empresa .

Con el fin de llegar a lo más profundo de los clien-tes para poder atender a sus expectativas, Banco-lombia desarrolla cons-

tantes y detallados estudios de segmentación: “Para nosotros, una organización orientada a los clientes, es importante realizar permanentemente estos estudios y evaluar si los segmentos definidos se deben modificar o si se debe ampliar nuestro mercado a otros”, explica Lina María Duque Echeverri, Directora de Segmentos Banca de Personas y Pymes, Bancolombia, Medellín.

La segmentación, además de practicarse perma-nentemente, debe estar limitada por las realidades del segmento definido, por las circunstancias de la propia compañía y por las exigencias que plantea el contexto global: “Estudio de la competencia nacio-nal e internacional, no sólo de la industria bancaria si no en otros sectores: Panel de expertos con la fuerza comercial (que tienen el contacto directo con el cliente). Sesiones de grupo con los clientes. Los

“La segmentación es a largo plazo. Un buen estudio conlleva a un ma-yor valor agregado para el cliente, mayor fidelidad y crecimiento en el producto que tiene el cliente” Lina Duque, Bancolombia.

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estudios internos y externos nos traen información importante para evaluar nuestra segmentación”.

Para la especialista Lina Duque, el “aterrizaje” de información y datos en una propuesta de acción efectiva ha sido un proceso trascendental: “Nuestra entidad ha hecho una labor de llevar la orientación al cliente a nuestra fuerza comercial, para lo cual he-mos bajado la información a través de un mensaje muy sencillo, dado el gran número de vendedores. Los estudios de segmentación nos dan la informa-ción teórica, sin embargo, esto se debe complemen-tar con el know-how que se tiene del negocio”

Y complementa: “Nuestra segmentación se basa en los ingresos o ventas. Sin embargo, esto no quie-re decir que no nos soportamos en otro tipo de seg-mentación para dirigir las estrategias de relaciona-miento con los clientes o para campañas específicas (campañas de nuevos productos, nuevos canales, crecimiento de la red de sucursales)”.

Pero aunque todo esté muy claro, Duque alerta sobre los errores en los cuales se puede incurrir al realizar una estrategia de segmentación. De ahí que sea “importante hacer una evaluación costo bene-ficio de la implementación de un nuevo segmento, pues crear un segmento tiene costos muy impor-tantes, dado que existen procesos especiales para cada uno: fuerza de ventas, productos específicos”. La comunicación al interior de las diferentes áreas para hallar asesoría y respaldo también hace parte de una afortunada ejecución, infiere la especialista: “El apoyo en esta iniciativa por diferentes áreas es importante, también, vender a nivel interno los be-neficios de la segmentación”.

Errores

frecuentes

1 Se falla al obviar el proceso por el afán de pasar al mercado meta. Segmen-tación es un proceso que tiene que desarrollarse.

2 Hacer planes a corto plazo por la pre-maura de obtener resultados inmedia-tos, sacrificándose una mayor enver-gadura corporativa.

3 Falta una visión más integral de la compañía. En mercadeo se detectan oportunidades de negocio pero cues-ta mucho identificar si éstas son es-tratégicas.

4 Falta trabajo interdisciplinario. Se ha-cen planes de mercadeo de forma aislada, sin hablar con dirección finan-ciera, recursos humanos, publicidad, ventas...

5 Desconectarse de la estrategia. Se suele ser efectivos diseñando pro-puestas pero flojos trabajando en su implementación, en cómo será la pro-puesta de valor, cediéndose esto al de logística, operaciones, servicios...

6 Descuidar la parte financiera. La fama es que mercadeo gasta mucha plata y genera un montón de actividades sin saber cómo éstas crearán valor para la compañía



EEntender al cliente y darle un producto o servicio de calidad que cubra sus necesidades y además se diferencie de otros, es en principio lo que cons-tituye una buena propuesta de valor de cualquier organización. Esta es la mezcla única de produc-tos servicios, beneficios y valores agregados que una organización le ofrece a sus clientes, los cua-les la hacen una oferta diferente en el mercado.

Partiendo de este concepto existen tres acto-res importantes dentro de una propuesta de va-lor eficiente. En primer lugar aparece una organi-zación representada en sus productos o servicios ya que es allí donde se toman las decisiones y se produce aquello a ser vendido o comercializado.

En segundo lugar está el mercado, los clien-tes a quienes se quiere llegar y de donde se parte para dar ciertas características al producto con el fin de que cubra sus necesidades a la vez que le resulte llamativo y lo considere como una buena, si no la mejor opción.

ProPuesta

Diferencias que enriquecende valor



Errores

frecuentes

Por último está la competencia, las otras empre-sas u ofertas similares en el mercado, ya que es de ellas que se busca una diferenciación.

Según Michael Porter, economista estadouniden-se, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en Gestión y Administración de Empre-sas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad, “la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para brindar una mezcla única de valor”, lo que habla de la importan-cia de una propuesta diferenciadora de valor como eje de la competitividad.

De acuerdo con lo anterior, una buena estrategia de valor debe ser creada teniendo en cuenta tanto el punto de vista de la organización como de los clien-tes, con el fin de que esta no deje de lado ninguno de los aspectos importantes como la caracterización y las necesidades del cliente o sus expectativas, la estrategia comercial y los recursos o posibilidades de la institución.

Para Carlos Alberto Mejía, consultor y gerente de Planning S.A., el punto de partida para la creación de una propuesta de valor es: conocer lo que motiva al cliente a comprar un bien o un servicio y a permane-cer con una u otra marca, cuáles son las expectativas de estos frente a la propuesta de valor y el tipo de relación establecida entre los clientes y la organiza-ción, así como la importancia de esta dentro de la propuesta de valor.

Una buena estrategia de valor debe ser creada teniendo en cuenta tanto el punto de vista de la or-ganización como de los clientes.

Durante la creación de una propuesta de valor se puede llegar a caer en ciertos errores que pueden llevar al fracaso de algún tipo de pro-ducto o servicio o en detrimento del valor su-perior que perciben los clientes. A continuación algunos de ellos:

1 Desconocer el nicho de mercado: es muy importante no descuidar elementos como las necesidades y motivaciones del cliente, porque es de ahí que se parte a la hora de agregar o suprimir características a un producto o un servicio con el fin de ser más competitivo dentro de un merca-do específico.

2 No tener en cuenta elementos claves de competitividad: es de gran impor-tancia que las personas dentro de la or-ganización que formulen una propuesta de valor tengan conciencia e incluyan elementos como el precio del producto, el tiempo de entrega o de colocación al cliente final, los procesos de venta, servi-cio de posventa, entre otros.

3 No tener siempre presentes los ob-jetivos y sus elementos: los gerentes de mercadeo no pueden dejar nunca de lado ni desconocer los objetivos de una propuesta de valor así como otros elementos que se relacionen con estos como el plan de ventas, la productividad esperada, el nivel de riesgo y las inver-siones involucradas.

21

LSiga siendo el rey

La principal meta en la estrategia de mercados consiste en llegar a la mente del consumidor, en donde lo primordial es estar a tiempo y en el mo-mento indicado. Así, una comunicación eficiente y rápida, esto ocurre en el mercado, es producto de la subjetividad del consumidor.

Para Lorena Barragán directora general de Trout and Partners Group, el posicionamiento es la gestión que realiza la organización para administrar las per-cepciones de sus distintos públicos objetivos acerca de su marca, para así generar el reconocimiento ordena-do de los atributos de la marca según su identidad.

¿Para qué posicionar?• Para facilitar el reconocimiento de la marca en los

públicos objetivos. • Para ayudar al cliente en su percepción de los be-

neficios. • Para diferenciar la marca ante la competencia.• Para brindar singularidad. • Para simplificar el proceso en la toma de decisión

al momento de la compra.• Para especializarse en una línea y no ofrecer de

todo para todos.• Para generar ventaja competitiva.

Posicionamiento



La ventaja principal radica en ser primero, en llegar antes qué o en es-tar más rápido qué. Un ejemplo claro de ello es cuando se pregunta a la gente: ¿quién fue el segundo hombre en pi-sar la luna?, o ¿cuál es el segundo monte más alto del mundo? La respuesta siempre va dirigir al pri-mero y seguido a ellos la mente trabajará para bus-car en su base de datos el segundo de la línea.

Proceso de posicionamiento1. Identificar productos competidores.2. Identificar los atributos (también llamados dimen-

siones) que definen el ‘espacio’ del producto.3. Recoger información de una muestra de consumi-

dores acerca de sus percepciones de los atributos relevantes de cada producto.

4. Establecer la cuota de cada producto que ocupa en la mente de los consumidores.

5. Determinar la localización actual de cada producto en el espacio de este.

6. Determinar las combinaciones favoritas de atributos de quienes constituyen los mercados objetivos (res-pecto a un vector ideal).7. Examinar la concordan-cia entre: •Las posiciones de pro-ductos y competidores.• La posición de tú pro-ducto.•La posición de un vector ideal.8. Seleccionar la posición óptima.

Davivienda posición sin discusiónEn Colombia, uno de los casos más recientes y

de mayor éxito ha sido el de Davivienda. Entidad bancaria que con el cambio de su imagen adoptó nuevos valores para sus clientes y fidelizó, así, su posicionamiento en el mercado.

Carlos Torres, director de Mercado de Davivien-da, opina que el éxito de la marca se debe a un esfuerzo de muchos años por mantener la conti-nuidad y la sencillez a la hora de expresarse, y por supuesto, “a la coherencia de responder por cada una de esas promesas que desde Davivienda le

El posicionamiento es la gestión que realiza la organización para administrar las percepciones de sus distintos públicos acerca de su marca, para así generar el reco-nocimiento de los atributos de la marca según su identidad.

23

Errores

frecuentes

hemos hecho a las personas en Colombia”, reitera este directivo.

Con la premisa “El lugar equivocado” Davivienda se otorga el firme lugar de los usuarios que la rela-cionan inmediatamente con la marca. “Nuestra gente ha jugado un papel fundamental, especialmente en aquella promesa que a través de nuestra publicidad, “El lugar equivocado”, le hemos dado; en Davivienda somos felices y así hacemos sentir a nuestros clien-tes”, aseguró para este medio, Carlos Torres.

El Director de Mercado de Davivienda, con dicho éxito y con el papel relevante que mantiene en el mercado, también hace un aporte a las cosas que no se deben hacer a la hora de implementar la estrate-gia de posicionamiento:

Según Torres, un error, por ejemplo, es olvidar que el posicionamiento de marca es un proceso de construcción de muchos años y muchas acciones, y no el resultado inmediato de una campaña. Otro error frecuente es no ser coherente a la hora de ac-tuar, es decir prometer y no poder cumplir. “Le sigue en mi lista tratar de vender o comu-nicar a las personas los atributos de los productos, y no los verdaderos valores que esos productos le entregan a los clientes”, recalca este importante directivo.

Lorena Barragán explica cuáles podrían ser los errores más frecuentes dentro de la estrategia de posicionamiento, para no caer en ellos. Estos son:

1 Creer que posicionamiento es top of mind.

2 No medir el posicionamiento de la marca en el mercado.

3 Gestionar el posicionamiento basado en la percepción del gerente de mercadeo.

4 Saturar la comunicación con múlti-ples mensajes al público.

5 Querer amparar nuevos productos con la marca existente.

6 Pretender que la marca se adapte a todos los segmentos.

7 Establecer la identidad de marca sin tener en cuenta la manera como per-cibe y entiende el consumidor.

8 Pretender gestionar el posicionamien-to basado sólo en la comunicación.

LorENa BarraGáN, directora general de Trout and Partners Group



lLa lexicografía del mercadeo, tan dada a alimentarse de la cultura anglo, le abrió la puerta al término “brand equity” hace unas dos décadas atrás, cuando los directivos y accionistas de las compañías más impor-tantes del mundo intentaban avaluar de forma real y precisa sus empresas ante el asedio de compradores y especuladores que, aprovechando las ondulaciones de la bolsa de valores, buscaban sacar provecho indiscriminado dentro de un mercado en el cual las propiedades pasaban de mano en mano sin mayor control.

BRAND EQUITY

El valor de lo intangible



“Para hacer un antecedente del término ´brand equity´, que literalmente significa capital o valor de marca, tenemos que remitirnos a unos 15 ó 20 años atrás, desde cuando empezó a desarrollar-se otro anglicismo bastante utilizado: “branding”. Branding es la gestión y la construcción de marca, pero nosotros lo entendemos en la academia como ´gerencia de marca´”, cuenta Guillermo León Ville-gas Castaño, coordinador de la Especialización en Mercadeo de la Universidad EAFIT.

Y precisa el académico: “Esta nueva orientación del mercadeo, que está haciendo eco en empresas de consultoría, en la academia y en la aplicación práctica de las compañías, es en-tender la marca como un activo. Al entenderla así, la marca se administra exac-tamente igual como se administra la maquinaria o la flota de camiones de una compañía. Ese activo se acuña en el concepto ´brand equity´”

Dotar a la marca de una identidad, construir conciencia de ésta, hacer que sea reconocida por el cliente, darle un valor superior al punto que genere lealtad por parte de quienes la prefieren, lograr que se mantenga un mercado cautivo entorno de ella y así darle per-durabilidad en el tiempo, son formas de edificar capital de marca.

“Ese capital o valor de marca se gerencia y se administra, se planea y se construye a través de la recordación en la mente de los consumidores, dotándolo de una identidad clara y diferencial, además, dándole una proposición de valor y cons-truyéndole todos los elementos de identidad: nom-bre, slogan, mascota, colores, merchandising, em-paques, marca de furgones, creación de ambientes, oficinas. Todo esto es construcción de la marca, es valorización de la marca como activo”.

Tallando en la memoria del consumidor

Cuando el Canal Te-leantioquia decidió dejar de ser una organización cerrada, abrió sus puer-tas, exhibió lo que antes era visto como intimidad sagrada y se entregó al

público, este medio de comunicación transformó su historia, rompió no sólo sus propios récords, también los de sus otros competidores y terminó valorizando y blindando su propia marca, en lo que bien podría verse como una afortunada aplicación del concepto brand equity.

“Eso obedece al esfuerzo hecho en presencia de marca, branding de marca. Por primera vez en la historia de Teleantioquia y en la historia de los canales regionales, un canal como el de nosotros le quita el poder a Señal Colombia y a Canal 13 como el canal público más visto en el país. Hacia allá lo reorientamos y eso es Teleantioquia hoy”, afirma Diego Alberto Cano Bastias, gerente de mercadeo del canal paisa.

La puesta en escena de la marca requiere de una preparación especial para que realmente su función

“Las marcas que no generen experiencias exitosas con sus clientes difícilmente serán recordadas.” Diego Alberto Cano, Gerente de mercadeo de Teleantioquia.

27

Errores

frecuentes

sea recordada. “Las grandes marcas se pelean por estar entre las diez marcas más recordadas por cual-quier persona dentro de cada categoría, esa es la gran pelea, la pelea se tiene que dar en la mente del consumidor, en las relaciones que se hacen y que se crean como experiencias exitosas con la marca”

Para penetrar en su mente, en su imaginario simbólico y convertirse en un eco de perdurable resonancia, hay que estar al lado de la gente, adhe-rirse a su piel y de esa forma percibir sus pálpitos, reconocer qué la hace sentir y qué no. “Si tú tienes un producto y no generas experiencias de compra, de marca, difícilmente te van a recordar. Cuando llegué al Canal, éste era totalmente cerrado, no ha-bía contacto con la gente, con los televidentes, con los medios de comunicación. No estoy diciendo que esa estrategia era mala o buena, pero no coincidía con el direccionamiento que nosotros queríamos”, recalca Cano.

Tras hacer una restructuración organizacional en su interior, empezó a virar hacia otro horizonte, con-fiesa su gerente de mercadeo: “Nosotros decidimos hacer una estrategia grande de medios, obviamente, eso requirió una reinvención de la estructura organi-zacional. Primero la marca estaba en poder de comer-cialización y por comercializar descuidó la marca. Se dedicó a vender y lo intangible, fue olvidado”

Y concluye: “El gerente general dijo: ´No señor, la marca tiene que estar en comunicación porque es un área transversal. Comercial se dedica a los clientes, a vender, mientras que Comunicaciones y Mercadeo a gerenciar y a gestionar la marca. Fue así como en

1 Falta generar cultura, hay ignorancia al respecto. En Colombia, todavía no se construye marca, se carece de esa pre-ocupación. Las empresas nacionales apenas empiezan.

2 En las micros y medianas empresas no hay conciencia sobre proteger la marca, al menos registrando el nombre en la Su-perintendencia de Industria y Comercio.

3 Todavía no hay en los presupuestos de las empresas un rubro para invertir en la marca, investigar sobre ella, protegerla, potenciarla y explotarla.

4 “Debe haber una conjunción de la aca-demia, de la empresa, de los gremios, de los anunciantes, de los consultores, de las agencias de publicidad. Debe existir un cír-culo cerrado en torno a la importancia de trabajar las marcas sobre todo con miras a los tratados de libre comercio y a la llega-da de la competencia, que nos obligará a tener marcas poderosas”, Guillermo León Villegas Castaño – Mercadeo Eafit

año y medio pasamos a ser el canal público más vis-to en Colombia”.

Al abrir las puertas para que la gente entrara en los estudios y viera cómo se hacía televisión, al poner a sus presentadores en contacto con el público y al hacer actividades de interacción con la comunidad, Teleantioquia protagonizó uno de los procesos más exitosos de brand equity en el país.



Marca MediosAgencia

TITO LÓPEZ (RCN RADIO)IN HOUSE RCNMANOLO BELLON (CARACOL RADIO)IMMERSION GAMESTELEPACÍFICOEL PAÍSEL TIEMPOPLAYBOYQUALA (EGO)PEPSI COM2M EL CLAVO WUNDERMAN Y MUCHO MÁ S

AAunque el término es algo desconocido para la gente del común, ésta herramienta es muy impor-tante a la hora de conocer los hábitos de consumo masivo. Sin embargo, esta forma de conseguir información a través del análisis minucioso de las bases de da-tos, no es comúnmente utilizada por las empresas de Colombia y Latinoamérica, así por lo menos lo asegura, Edward Canney, director de Arquitectura de Soluciones Gerencia S.A. “Encontramos que todavía organizaciones en mercados altamente competidos como telecomunicaciones, retail, automotriz, finan-ciera, consumo masivo y otras, siguen tomando

decisiones a ciegas sobre procesos de fideliza-ción de clientes, up-selling, cross-selling,

performance management. Y siguen preguntándose por qué sus pro-cesos de pronóstico de la deman-

da periódicamente tienen una confiabi-lidad baja”, asegura.

Minería Al interior de los datos

de datos



Objetivos y características • Con la minería de datos se puede encontrar in-

formación que antes no se conocía. • Por lo general este tipo de datos se clasifican y

se consolidan en un almacén de datos, servidores en la web e Intranet.

• Debido a la gran cantidad de datos, en ocasiones, resulta necesario usar procesamiento en paralelo para la minería de datos.

• Con el uso de esta herramienta se produce infor-mación para hacer clasificaciones, agrupamientos, secuencias, asociaciones y pronósticos.

Avances desde la academiaDesde la universidad este tipo de formación se

ha venido fortaleciendo con especializaciones en esta materia. Para Alfonso Pedraza, profesor de la Facultad de Administración de Negocios de la Uni-versidad de los Andes, aprender cómo analizar datos es particularmente importante para los estudiantes en Colombia, donde el clima político y económico es más crítico que el de algunas de las naciones vecinas y países occidentales. “El ambiente colombiano tiene altos niveles de incertidumbre y riesgo para las com-pañías. Esto nos ofrece retos para preparar a nuestra gente. Ellos necesitarán resolver problemas que no existen en otros sitios”, asegura.

En la última década, las compañías en Colombia así como el sector Gobierno han comenzado a recoger grandes cantidades de información en bases de datos. “Nadie está analizando esta información a profundi-dad”, dice Pedraza.

En esta universidad se dicta un curso especiali-zado, en donde se forma a los estudiantes a utilizar el software SAS Enterprise Miner, (SAS), una herra-

Errores

frecuentes

1 Por lo general los Gerentes de merca-deo no utilizan esta herramienta cuando toman decisiones empresariales.

2 Casi siempre se invierte dinero en aná-lisis sobre los hábitos de consumo de la gente y no se tiene en cuenta las bases de datos antiguas.

3 La información es de uso privilegiado de la empresa y por lo general, no tienen claves de seguridad alta, lo que hace vulnerable a la compañía.

4 En muchas ocasiones no se actualiza con datos nuevos

5 Algunos gerentes delegan el manejo de esta información en personas poco ex-pertas y esto pone en riesgo la informa-ción de la empresa.

mienta, en donde se enseña el manejo eficiente de la minería de datos.

Aprender SAS le brinda a los estudiantes una venta-ja competitiva. Aún cuando hoy en día hay unas pocas compañías en Colombia que utilizan la minería de da-tos. “Nuestros egresados tienen una ventaja muy gran-de”, dice Pedraza, “Para él esta herramienta tecnológica ayuda a los estudiantes a aprender sobre la construc-ción de modelos. Predecir y preparar escenarios algo que no puede ser logrado con programas en hojas de cálculo. Además de utilizar herramientas de software para detectar fraude o para preparar una campaña de mercadeo a la medida. “Ellos ven el valor del ahorro de tiempo y el poder del análisis”, concluye.

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UUno de los frentes cruciales en una gerencia exitosa es la investigación de mercados, reconocida como un sis-tema de información útil para un mejor conocimiento del consumidor y por ende, que permite lograr mejo-res resultados para el negocio.

De hecho Claudia Gómez, profesora de Investiga-ción de Marketing del Colegio de Estudios Superiores de Administración (Cesa), considera que es necesario interpretar y definir adecuadamente las necesidades de información y convertirlas en objetivos de investi-gación, conocer las metodologías (cuantitativas y cua-litativas) utilizadas para la investigación de mercados, analizar la información para la toma de decisiones e implementación de estrategias, además de conocer las bases y generar criterios de evaluación para la apli-cación de la investigación y la ética en este proceso.

Pero eso no es todo. Un buen gerente debe estar familiarizado con el diseño y desarrollo de planes de

InvestIgacIón

Más allá de la experimentaciónde mercados



Errores

frecuentes

1 Creer que la toma de buenas decisio-nes está garantizada por tener infor-mación disponible. Más allá de recopilar información, hay que tener claros los pro-pósitos de esa necesidad de hacer la in-vestigación y si se justifica su realización.

2 Tomar decisiones sólo por el precio. “Resulta preocupante ver compañías, en las que las decisiones sobre el provee-dor de investigación recae en manos del departamento de compras”, afirma Dora Gómez, socia de Market Insight, firma es-pecializada en investigación cualitativa y docente en la materia universidades como el Externado y el Cesa.

3 Caer en el “ya”. No tiene sentido decir que “ya” se está haciendo el estudio, pregunte-mos también esto y aquello, distrayendo el objetivo real del estudio, afirma Ricardo Martínez, gerente comercial de Cindamer.

4 Mi producto no vende. Pretender encon-trar en la investigación de mercados una fórmula salvadora para problemas más profundos.

5 Investigación “sólo para ver”. Ocurre cuando un gerente de mercadeo no tiene más ideas sobre el proyecto y sólo va a ver lo que dicen los consumidores. Tampoco falta quien investiga por “falta de coraje”, es decir, testean 12 soluciones, en lugar de eliminar previamente algunas.

investigación, tabulación y análisis de la información obtenida, de lo contrario la tarea estará condenada al fracaso.

También es esencial conocer el perfil del equipo de sus proveedores de investigación: hoja de vida, nivel de experiencia, clientes y tipo de proyectados manejados.

Una de las firmas más reconocidas en la materia es Ipsos Napoleón Franco, que señala como necesaria la investigación de mercados cuando “nuestro juicio, ex-periencia y capacidad profesional resultan insuficien-tes. Además, nuestra experiencia puede estar basada en el consumidor de ayer, la realidad puede haber cambiado”, señala un documento de la empresa pre-parado para M2M.

Investigar siempre, no es necesario. Cuando el problema puede ser resuelto con la información ya existente o un juicio profesional, no vale la pena. Tampoco es recomendable cuando el costo de la investigación es mayor que el costo de la actividad planteada o del valor de la información, ni cuando las diferencias entre las alternativas a evaluar son menores a la capacidad de percepción del consumi-dor. Mucho menos cuando los resultados están dis-ponibles después del plazo marcado para la toma de la decisión.

ClauDIa GóMEz, profesora de Investigación de Marketing del Colegio de Estudios Superiores de administración (Cesa)

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PPara toda empresa es muy importante cono-cer a fondo las diferentes características de su mercado objetivo: los clientes. De ahí que, mediante diferentes herramientas como la modelación, que a su vez se vale de diferen-tes procesos, un departamento de mercadeo pueda llegar a conocer el comportamiento de un grupo humano determinado.

De acuerdo con John Alexander Rueda y Carlos Eduardo Maldonado, profesores de la fa-

cultad de administración de la Universidad del Ro-sario: “Lo primero que se debe abordar es la diferen-

cia entre un modelo de mercadeo y una modelación. El primero, entendido como una conducta o un patrón a seguir diseñado para cumplir con los objetivos de

una empresa, desde el área de mercadeo. El segun-do, una modelación, tendría por objetivo explorar

comportamientos posibles por medio de algoritmos computacionales”.

Cabe también distinguir a la simulación que es un modelamiento, que no tie-ne en cuenta lo que sucede

ModelaciónComportamientos que venden



Errores

frecuentesEntre los errores más frecuentes que cometen las organizaciones se encuentran, de acuerdo con Alexander Rueda y Carlos Eduardo Mal-donado, los siguientes:

1 Una política de mercadeo que no se encuentra alineada, coordinada, sin-cronizada con la estrategia de empre-sa: “eso significa un marcado contraste con la forma habitual de entender y tra-bajar el mercadeo, pues usualmente no se mide el impacto del modelo, con los requerimientos organizacionales necesa-rios para que funcione; esto es, recurso humano, finanzas y logística. Las inves-tigaciones cuantitativas y cualitativas de mercado, no arrojan un panorama claro en términos de probabilidad de éxito del modelo, para ilustrarlo basta con observar la tasa de fracaso de nuevos productos que alcanza más del 80%.

2 Desconocimiento del contexto cultural: “en el caso de las multinacionales, estas diseñan estrategias globales sin preocu-parse por adaptarlas a las costumbres y regionalismos propios de la cultura de cada país o región. Esto quiere decir que el mercadeo debe incorporar elementos de análisis de otras disciplinas como: la antropología, la sociología, la psicología, los sistemas computacionales, la termo-dinámica del no equilibrio, los sistemas dinámicos y la complejidad, entre otros”.

en el mundo real, sino que trabaja con espacios po-sibles de solución.

En ese sentido, la modelación de mercadeo debe inscribirse en un doble panorama paralelo: el de la empresa entendida como un organismo vivo, y el de la inscripción de la empresa en un sector económico y en un sector estratégico. A su vez se deben compren-der las diversas interrelaciones de carácter endógeno y exógeno, es decir, que se desarrollen en el interior o en el exterior de una organización, que genera el sistema de mercadeo con su entorno externo y con las demás aéreas funcionales de la empresa.

De acuerdo con Rueda y Maldonado también “es importante tener en cuenta dinámicas marcadas por la incertidumbre que permita por tanto la adaptación del modelo a espacios posibles”.

Es de esta manera que empresas en Colombia como Corona han creado modelos estadísticos que les permiten identificar con certeza sus segmentos de interés.

Según Natalia Muñoz, jefe de marca corporativa de Corona, “la Organización ha venido desarrollando grandes esfuerzos en este sentido a través de la reali-zación de estudios de mercadeo que les han permiti-do conocer cómo es el comportamiento de sus consu-midor en el marco de su categoría”.

En Corona han identificado, a partir de ciertas buenas prácticas, a sus consumidores y han lo-grado entender qué características buscan en los productos de la categoría, qué productos deben ofrecerles y cómo debe ser la comunicación que deben dirigir hacia ellos.

35

MMuchas veces hemos visto las siglas CRM dentro de las estrategias de mercado. Bueno, pues si fuéra-mos a la definición directa de ellas: Costumer Rela-tion Manager; es decir, la gestión sobre la relación con los consumidores, entenderíamos que esta se refiere a un tema global del mercado y no a uno en particular.

El tema no es nuevo y nos enfrentamos a un mo-delo que logra identificar y administrar los clientes y cuentas más valiosas de la empresa. Sin embrago ahora lo vemos novedoso por que se ha implementa-do la tecnología para potencializarlo.

Componentes del CRMSobre el tema se encuentran investigaciones que lo

radican y lo ligan con cuatro vertientes fundamentales, a la hora del desarrollo del CRM, las cuales son: Estra-tegia, Personas, Procesos, Tecnología.

El CRMMás allá de un software



Errores

frecuentes

1 Marketing: genere demandaProporcione a los profesionales de mar-keting herramientas de segmentación y depuración de datos, funciones de gestión de campañas y análisis comple-tos para: aumentar la efectividad de los programas, generar demanda y mejorar el seguimiento de los indicadores de ren-dimientos claves.

2 Ventas: cierre las operaciones rápidamente

Permita que los vendedores puedan crear una sola vista del cliente con herramientas que optimicen y auto-maticen los procesos de venta diarios, ayudándolos a reducir los ciclos de ventas, aumentar las tasas de cierre y mejorar la retención de clientes.

3 Servicio al cliente: Proporcione información de clientes, gestión de casos, historial de servicios y conocimiento de soporte en los escri-torios del personal a cargo, poniendo a su disposición las herramientas para realizar un servicio eficaz y consisten-te, que aumente la rentabilidad y la fi-delidad de los clientes.

Finalmente, una completa asesoría antes de implementar su modelo CRM sería el cami-no indicado al éxito de una estrategia que podría abrirle las puertas a su empresa.

Sin embargo vemos que el modelo fue amplián-dose y ha tenido mayor relevancia, por eso se ha considerado una serie de elementos que parten de los cuatro conceptos básicos y que hacen parte fun-damental de la gran estrategia:• Funcionalidad de las ventas y su administración • El telemarketing • El manejo del tiempo • El servicio y el soporte al cliente • La mercadotecnia• El manejo de la información para ejecutivos• La integración del ERP (Enterprise Resource

Planning) • La excelente sincronización de los datos • El e-commerce • El servicio en el campo de ventas

Puntos claves del CRMSi bien el CRM puede ser la herramienta que le

brinde el acceso a la fidelidad de sus clientes, tam-bién puede llegar a ser el instrumento por el cual su estrategia falle. Pueden ser muchos los errores que se ejecuten durante la implementación de la estrategia, por eso destacamos algunos puntos que se debe tener en cuenta a la hora de implementar la estrategia CRM:• Tener siempre un experto en CRM, quien esté en

constante comunicación con el resto de los depar-tamentos de la empresa.

• Formación e información a los empleados, ya que ellos son quienes llenan las bases de datos.

• Definir el plan y definir las necesidades de la empre-sa, antes de comunicarle a los vendedores.

• Fijar metas razonables, porque el objetivo es mejorar los procesos para el cliente y no buscar cambiarlo.

• Hacer pruebas con los usuarios y/o clientes. Es bueno adoptar usuarios antes de la implemen-tación de la estrategia. Esto, permitirá captar cualquier problema antes de entrar en la fase de ejecución.

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C“Comportamiento del consumidor” y “seg-mentación”: son dos conceptos que están emparentados estrechamente dentro del universo del mercadeo. “El comportamiento del consumidor es el análisis de las variables que influyen en cómo las personas o grupos de personas se comportan en un ambien-te de mercado, en cómo toman decisiones relacionadas con sus hábitos de compra, consumo y desecho”, según lo define el in-vestigador Mauricio Bejarano Botero de la Universidad Eafit.

El análisis del comportamiento del con-sumidor puede abordarse mediante las mis-mas variables utilizadas en las investigacio-nes de segmentación, es decir: geográficas, demográficas, psicográficas, conductuales, híbridas (estilo de vida) y socio-culturales.

Pero el matrimonio entre “comportamiento del consumidor” y “segmentación” invita al re-planteamiento periódico del segundo concepto en el interior de la compañía.

COMPORTAMIENTO

Clientes bajo el microscopioDEL CONSUMIDOR



“Muchas veces se ha-bla de investigar al con-sumidor para emprender acciones concretas de mercado, hacer propues-tas de valor o definir cómo desarrollar un nuevo ser-vicio, pero la segmenta-ción tiene que revisarse permanentemente. Hay compañías que se quedan con una segmentación definida y la revisan cada cuatro o cinco años. Cada que se investiga al consumidor para ofrecerle un ser-vicio o un producto nuevo se tendría que actualizar la segmentación de la compañía o verificar que esté vigente”, afirma Bejarano.

Otra reflexión que debe hacerse es sobre cómo se aborda el estudio del consumidor. El profesional de mercadeo tiene que “untarse” de gente. No sólo se trata de pensar como el consumidor. Hay que es-tar a su lado para analizar cómo actúa, es necesario meterse en sus zapatos. Más que posar los ojos so-bre el consumidor es ver cómo ve para entenderle

“Muchas compañías trabajan más con base en lo que plantea la com-petencia. Debemos trabajar es para satisfacer las necesida de los clientes”, Luis Germán Quin-tero docente y conferencista.

y así lograr una propues-ta relevante que satisfaga sus necesidades. Igual, hay que hacer pruebas, experimentos en los cua-les éste interactúe con el producto o el servicio.

La estrella del reparto

Gran parte de la filoso-fía se ha concentrado en las

reflexiones sobre el “ser”, desde los presocráticos has-ta los pensadores contemporáneos, y el tema aún no se agota. El mercadeo, especie de filosofía de la oferta y la demanda, también se concentra en el “ser” pero desde otra óptica. El estudio sobre el comportamiento de la persona, vista como consumidor, es primordial para entender muchos fenómenos del mercadeo.

En este ambiente, el consumidor emerge como pro-tagonista central: “él es quien le impone las condicio-nes al mercadeo, él es la evaluación del mercadeo. No saco productos para luego ver a quien le vendo, sino entender las necesidades y con base en eso desarrollar

39

Errores

frecuentes

1 Se quiere pasar muy rápido de los he-chos a los datos. Se prefiere lo cuanti-tativo: encuestas, verificar a la gente me-diante cifras y sondeos pero, a veces, es mucho más importante entender qué es lo que está pasando con el consumidor.

2 Vigencia de los estudios. Hay que hacer exploración constante de los cambios y no esperar a que aparezcan los aconteci-mientos para hacer planes reactivos.

3 Más que mirar al otro, a la competen-cia, hay que fijarse en el mercado propio, en la estrategia propia, en el consumidor elegido y sus necesidades.

4 Malas copias. Se puede conocer la es-trategia ajena pero si no se saben cuá-les fueron las razones que la motivaron, difícilmente se puede hacer una buena copia. Hay que diferenciarse pero inspira-dos en el estudio de las necesidades del consumidor propio.

la oferta de valor”, manifiesta Luis Germán Quintero Mesa, quien fuera gerente nacional de mercadeo de Protección, como también de otras compañías, y hoy asesor en el campo del mercadeo relacional.

Para poder responder a preguntas afines con el mejoramiento de la toma de decisiones por parte de la alta gerencia, en temas de mercadeo, servicio, venta y fidelización, el profesional tiene que penetrar en la esencia del consumidor con su agudeza investi-gativa: “se evalúan las necesidades de los clientes, el nivel de desempeño de los componentes de la oferta de valor, la satisfacción de los clientes, la competen-cia...”, indica Quintero.

Conocedor de los secretos guardados por los departamentos de mercadeo, gracias a sus múlti-ples años de labor y su constante ejercicio acadé-mico, este Administrador de Empresas piensa que al abordarse la investigación “el error más común es pensar que la única fuente de conocimiento de los consumidores es la investigación de mercados, cuando hoy un gerente de mercadeo tiene otras posibilidades como la minería de datos, el análisis de las quejas y reclamos, el escuchar las fuerzas de ventas o los call center”.

Los estudios sobre el consumidor deben realizarse periódicamente con base en las necesidades informa-tivas de cada compañía. Lo ideal es desarrollarlos cada año. “Estamos en un mundo cambiante, creo que la intuición y la observación nos van mostrando qué tan desactualizado puede ser un estudio. La actualización constante nos permite tener una mejor segmentación de clientes y con ella la definición de la oferta de valor

por segmento, además, conocer el nivel de satisfac-ción de estos”, explica el docente.

La dualidad sobre la realización de un estudio cuantitativo o uno cualitativo muchas veces podría re-solverse de una forma simple: “En ocasiones pensamos que la solución es hacer un estudio cualitativo o cuan-titativo, no nos damos cuenta de que muchas de las respuestas pueden estar en la empresa, ya sea en las bases de datos o en el personal de la compañía”.



c

C.I.M.

Con la consolidación del BTL (below the line) como la principal estrategia de comu-nicación directa con el cliente, la promoción de productos y servicios ha encontrado una manera de incrementar su interactividad. Si usted es gerente de mercadeo o lidera una estrategia BTL tenga en cuenta que la crea-tividad y la planeación son los factores que hacen la diferencia.

En el terreno de la publicidad y el merca-deo cada vez es más evidente que muchos clientes se están inclinando a promocionar sus productos por medio de estrategias BTL. De esta manera, exigen a sus anunciantes diseñar campañas BTL, dejando a un lado los medios tradicionales o ATL.

Pero ¿Cuál es la clave para diseñar una estrategia BTL efectiva? Para la Asociación Colombiana de BTL (acbtl) “hay que enfo-car la relación entre marca y cliente como emisor- interlocutor y no como emisor- re-ceptor”. Ésta consigna lleva a pensar que

BTL: planear o fracasar, esa es la cuestión



frecuentesErrores

1 La falta de claridad presupuestal: no hablarle claro a la agencia de cuánto dis-pone y qué requiere con eso. Siempre argumentan que no dan cifras para “no sesgar la creatividad.

2 La demora en aprobación y el afán en implementación: se toman meses en aprobación y se quiere implementar en dos días, esto afecta la calidad y aumenta los riesgos y los costos.

3 No hay planeación: en la mayoría de las empresas no se planea el BTL. Éste es un recurso reactivo ante alguna amenaza o necesidad. Es raro que un gerente de Mercadeo tenga un plan estructurado de BTL con etapas, fechas, y presupuestos.

4 La “Multiagencialidad”: les encanta tra-bajar la misma marca con 10 agencias y 20 operadores logísticos. Cuando lo más sano para sus marcas, sus presupuestos y sus resultados sería tener su agencia inte-gral de BTL, como lo hacen con las de ATL, para construir la marca sin arriesgarla.

5 Planear una actividad de BTL (evento, activación etc.) sin tener claro el objeti-vo a conseguir. Paso seguido exigirle a su agencia BTL los resultados sobre algo que ésta no planeó, solo ejecutó.

6 Creer que el BTL es una actividad táctica en vez de ser estratégica.

aunque su implementación debe ser dinámica directa y de fácil asimilación, no significa que el diseño de esta estrategia de comunicación directa se realice a la ligera. Mucho menos si se maneja desde la gerencia de mercadeo. Ojo, la planeación le puede evitar los desaciertos.

Concluyendo, el BTL se está reinventando cons-tantemente en gran medida por su alto grado de creatividad. Siempre aparecerán nuevas formas para su implementación. Pero ¿Qué viene en el futuro cer-cano? Al respecto, Andrés Vargas, director ejecutivo de la acbtl, opina que “El BTL es el lado vanguardista del ATL por así decirlo. Hablar de tendencias es me-dio antítesis. Pero digital se mueve mucho por estos días, promoción en PDV y activaciones de marca a los canales. Lo que sí se proyecta, es que la inversión del ATL se está cambiando al BTL, porque éste logra que las marcas interactúen con el consumidor y eso genera venta a más corto plazo que el ATL”.

Subestimar la elaboración de un BTL puede ser el primer error. En consecuencia, Vargas, enumera algunos de los errores más frecuentes que puede cometer un gerente de mercadeo a la hora de pensar y ejecutar el producto BTL.

ANDRES VARGAS, director ejecutivo de la acbtl

43

EEl vasto océano de información que ofrece inter-net, causante de un uso cada vez más frecuente por parte del usuario, ha llevado a las agencias de publicidad a gestar un nuevo fenómeno digital que para los anunciantes resulta ser una gran alternati-va a la hora de comercializar productos y servicios.

Se puede asegurar que cualquier tema se encuentra en internet, basta con escribir una palabra para que el buscador arroje cientos de posibilidades. Los comerciantes no podían dejar pasar esta alternativa para ofrecer sus productos por medio de la web.

Pero cuidado, como la mayoría de cosas en la vida la implementación de la publicidad en internet debe tener una estrategia. Desde luego, lo mejor es que sea estructurada desde la gerencia de mer-cadeo para que después no se le convierta en un conjunto de anuncios entrometidos en la pantalla de su posible cliente.

Anuncie en la web, pero anuncie bien

C.I.M.Mercadeo w w w. m 2 m . c o m . c o


frecuentesErroresPara Emilia Restrepo, gerente general de Indexcol,

existen varias disposiciones que un gerente de merca-deo debe tener en cuenta para la elaboración y ejecu-ción de una estrategia de publicidad digital: primero, “conciencia, voluntad y relevancia. Tres palabras cla-ves, pues es fundamental entender que el cibernauta actúa desde sus intereses y necesidades particulares y que no desea que le impongan información y publici-dad intrusiva no relevante para él”.

Precisamente, este es un punto muy delicado en la publicidad digital, se debe lograr llegar al usuario de una manera atractiva, hay que despertar la curiosidad del que está frente a la pantalla del computador, no debe ser inoportuno pero hay que estar ahí, o como agrega Emilia Restrepo, “¡no espere que sus clientes lleguen donde usted, esté presente en donde ellos es-tán! participe activamente con contenido relevante y de interés para sus consumidores en: redes sociales, blogs, YouTube, etc.”

En todo caso, este es sólo uno de varios factores importantes en el desarrollo de una estrategia de pu-blicidad digital. Según Juan Sebastián Bonilla, Gerente de Tribal Colombia, “se debe ser lo más básico posi-ble, muchas veces tratamos de establecer métricas y objetivos a alcanzar en el mundo digital que no se entienden o no podemos relacionar de forma directa con los objetivos macro de la campaña, por eso hay que tratar de ser lo más esencial posible y relacionar de forma directa y medible las métricas digitales con los objetivos a medir en la empresa”.

Así las cosas, en toda estrategia de publicidad en internet es necesario pensar en los atributos del produc-to o servicio y articularlos con las necesidades, requerimien-tos y expectativas del usuario de la red digital.

Ahora es oportuno conocer algunos errores que desde la gerencia de mercadeo se pue-den cometer en la emisión de publicidad por internet, Emilia Restrepo enumera los que a su juicio son los principales:

1 Usar las redes sociales sin un propósito claro, desvinculadas de una estrategia integral.

2 No hacer de su estrategia digital parte de su mix de medios desde el inicio.

3 No definir indicadores basados en sus objetivos de negocio.

4 No darle continuidad a su estrategia di-gital, creer que son acciones tácticas de seis u ocho semanas como en los medios tradicionales y no usar el medio como herramienta de relacionamiento perma-nente con el consumidor.

5 No aprovechar el potencial de los medios digitales para conocer mejor a sus con-sumidores.

Internet es un ente cambiante, así mismo, los parámetros para desarrollar y ejecutar estra-tegias de publicidad digital se deben adaptar a su presente. Lo fundamental de todo esto es que aquel que quiera promocionar un producto en internet tenga plena conciencia de estas transformaciones que inciden en el comportamiento de los usuarios.EmiLiA RESTREPo,

gerente general de indexcol

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A

C.I.M.

Aunque los requerimientos del mundo actual han llevado a los anunciantes a establecer estrategias para llegar de una forma más directa a sus clientes, la masividad de los medios de comunicación tradi-cionales sigue siendo el principal canal para promo-cionar productos y servicios. Por eso, si se necesita llegar a millones de personas, lo más sensato es que se proponga una campaña ATL (above the line).

Es importante que el gerente de mercadeo conoz-ca muy bien el producto, incluso que trabaje junto al cliente para que el costo de pautar en medios sea una buena inversión. Para Andrés Novoa, profesor de la universidad Jorge Tadeo Lozano, “al cliente se le debe tratar como a un socio estratégico porque él conoce muy bien su marca y, en trabajo coordinado con la agencia se, puede llegar a encontrar solucio-nes a problemáticas particulares”. • Investigación: la investigación nos ayuda a re-

colectar la información necesaria del producto o servicio y de la marca con la que se está traba-jando. Entre más profundo se investigue menor

ATL: la publicidad tradicional nunca muere



frecuentesErroresserá el rango de error en la toma de decisiones.

Obtendremos datos importantes como el grupo objetivo, los objetivos de la campaña.

• Análisis: la información recopilada se debe analizar para escoger lo pertinente para la rea-lización de la estrategia. Acá se identifican los problemas a trabajar, lo cual nos da más del 50% de las soluciones.

• Creatividad: se puede definir como la identifica-ción del problema y la propuesta de soluciones.

• Efectividad: es el monitoreo constante de las es-trategias que se implementaron. Aquí se evalúa si las estrategias tuvieron el efecto deseado.

Adicionalmente, Novoa considera que “el ge-rente de mercadeo debe saber tomar decisiones, manejar muchos grupos de trabajo, trasmitir se-guridad con su equipo y con el cliente, además de siempre ser el socio estratégico”.

Desde luego, los medios de comunicación están evolucionando todo el tiempo, ahora se pretende un mayor acercamiento con el público y con el consumi-dor. Novoa asegura que “en términos de creatividad y producción de mensajes se buscan historias más cercanas al diario vivir del consumidor. La Producción de contenidos busca involucrar al consumidor gene-rando en ellos experiencias, tomando los nuevos me-dios y la interactividad por medio de redes sociales y virtuales, generando medios contestatarios”.

La publicidad tradicional o ATL se encuentra en todo lugar: en la televisión, en

los periódicos, en las revistas, en las vallas ubicadas en sitios

estratégicos de las grandes ciudades. La conquista es-pacial de las campañas ATL genera nuevos retos para

Uno de los factores más delicados en el diseño de una estrategia ATL es el presupuesto. Hay que pensar muy bien qué y cómo se quiere comunicar, porque el precio del espacio en el medio escogido para la difusión suele ser bas-tante alto. Si el espacio se desaprovecha con una propuesta desatinada, no se alcanzará el objetivo, se perderá el dinero invertido e inclu-so, se puede causar el efecto contrario al espe-rado. Por esta razón, Andrés Novoa plantea los errores más frecuentes que están directamente relacionados con los conceptos anteriores:

1 Si tengo mal el proceso de investigación, por ende se realizará un análisis con da-tos incompletos, o que no responden a las necesidades del cliente.

2 Si se hace un mal análisis, la creatividad se verá afectada lo mismo que las decisiones que se tomen, el mensaje que se plasma en la campaña, y la efectividad que ésta ha de tener en el grupo objetivo.

3 El Gerente de mercadeo debe ser una persona de mente abierta que no crea siempre tener la razón. muchas veces el gerente de mercadeo piensa que sus ideas son la verdad absoluta y se olvida del trabajo en equipo.

que los anuncios alcancen su objetivo y no se con-viertan en información de poco interés que obliga a cambiar el canal en los intermedios de los progra-mas de televisión favoritos o a pasar rápidamente la hoja de un impreso.

ANDRES NoVoA,Profesor de publicidad de la Universidad Jorge Tadeo Lozano

47

LLa premisa fundamental que debe tener en la cabeza todo gerente de mercado es la necesidad de fijar el precio de un producto, no con base a una valoración financiera, sino al valor que esté dispuesto a pagar el mercado por él.

“Los consumidores tienen en su mente, de forma vaga, un sentido de valor de los productos, que el mo-mento de comprar, se compara con el precio fijado. Si se fija un valor que es siempre ligeramente menor a esta valoración, el cliente tendrá la sensación de estar haciendo un buen negocio y aumenta su satisfacción”, afirma Carlos Trujillo, profesor de mercadeo de la Uni-versidad de Los Andes.

Según el catedrático, las diferencias en las valo-raciones o precios comportamentales de los consu-

midores, son una herramienta de segmentación y pueden generar grandes márgenes.

El ‘pricing’ es una herramienta vital que se hace evidente en nego-

cios como las aerolíneas, compañías de telefonía

celular, supermerca-dos y en general, productos básicos

que compiten con fuerza por el factor precio.

PRICINGEl precio es correcto



frecuentesErrores

Eso lo sabe Alfonso Ávila, directivo del sector de transporte aéreo, quien después de trabajar una buena temporada en Aerorepública, hoy está al frente de Easy Fly, una compañía colombiana inspi-rada en la experiencia de empresas aéreas de bajo costo en el mundo.

“El factor esencial en la fijación de precios en este sector es la oferta y la demanda. En este negocio el mercado es transparente y el usuario puede conocer los precios con mucha facilidad y por eso tiende a buscar los más competitivos”, afirma Ávila.

De hecho, en el caso de las compañías del sec-tor aéreo es obligatorio considerar la competencia y analizar el factor estacional. “Si estamos en un ciclo bajo, los precios deben ser bajos”, dice.

Un factor importante a la hora de fijar un precio es considerar que si la idea es elevar la percepción de una marca, es mejor elevarlos un poco, de la mano de procesos que garanticen la calidad del producto.

“Las aerolíneas han llegado a un nivel de comple-jidad en la segmentación por precios muy altos. Va-riables como la anticipación, el día y la hora del viaje, así como la flexibilidad del viajero, juegan un rol en el precio final. Esta es una industria en la que se vol-vió imposible fijar márgenes con base en la estructu-ra de costos”, dice el académico de Los Andes.

Es decir, que en industrias como esta, es imperati-vo el desarrollo de estos esquemas de segmentación para maximizar la rentabilidad posible de cada viajero y sus circunstancias particulares.

En el caso de compañías como Surtifruver, parte de la estrategia de precios está ‘amarrada’ a la esta-

1 Fijar un precio muy bajo. Cuando se fija un precio muy bajo se afecta el posicio-namiento de una marca. Dependiendo del sector en el que se mueva el producto, no hay que hacer demasiadas promociones.

2 Andar a ciegas. No contar con una es-trategia de precios basada en el conoci-miento del consumidor.

3 Realizar demasiadas promociones. Si no se tiene clara la estrategia de posi-cionamiento que incluya y se refleje en el precio.

4 No explotar las posibilidades de seg-mentación por precios. Hay que apren-der de las estrategias de compañías como las de telefonía celular, que tienen planes adecuados para todo tipo de público y di-versos precios.

cionalidad de los productos. “Para ello es necesario tener un conocimiento del sector y de las cosechas, habilidad para la negociación, exhibi-ciones de abundancia y estrategia de venta”, afirma Sandra Milena Novoa, jefe de compras de la cadena.

CarloS Trujillo, profesor de mercadeo de la Universidad

de Los Andes.

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PPor lo general, varias compañías, sobre todo pymes, tienen problemas a la hora de distribuir sus produc-tos eficientemente. Sin embargo, para saber sobre la importancia de los canales de distribución en las empresas es necesario comenzar por saber con cla-ridad qué es y cómo se articulan en la cadena de producción.

En síntesis, un canal de distribución es una estructura de negocios y de organizaciones inter-dependientes. Estas organizaciones, formadas por individuos y compañías, se conectan a lo largo de la cadena de producción y van desde el punto del origen del producto hasta llegar, finalmente, al consumidor.

Para Robín Garzón Ramos, director del Centro de Mercadeo de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colom-bia, las nuevas tendencias pasan por el uso de la Web, lo que supone un cambio en las estrategias de mercadeo.

Canales de

Un Canal eficientedistribución



“Antes el canal más utilizado era la tienda de barrio, luego llega-ron las grandes super-ficies, sin embargo, hoy tenemos centenares de empresas que utilizan la internet como canal de distribución y como ca-nal informativo; esto depende en gran medida del producto que se va a comercializar”, indica. Tras advertir, que el uso de la Internet para comerciali-zar y distribuir los productos debe ser previamente delimitado. “Los que utilizan esta herramienta son, por ejemplo, las empresas de flores, pero hay que ser cuidadoso en delimitar el sitio: ciudad o zona donde la empresa tenga capacidad de distribu-ción, asegura.

La distribución cambia dependiendo del producto. No son lo mismo los canales utilizados para entregar un chicle o un comestible, que los canales utilizados

por una empresa que co-mercializa carnes o llantas. Por ejemplo, para Carlos Portela, director de Mer-cadeo para Goodyear Co-lombia, la distribución de las llantas en el país, pasa por su planta de produc-ción local y varias plantas

proveedoras a nivel global, y comienza por el uso de una estructura logística.

“Tenemos una planta ubicada en Yumbo, que surte una red de distribución de la compañía con más de 100 puntos en todo el

En síntesis, un canal de distribución es una estructura de negocios y de organizaciones interdependientes. Estas organizaciones, se forman por individuos y compañías.

Robín GaRzón Ramos, director del Centro de mercadeo de

la Facultad de administración de Empresas de la Universidad Externado

de Colombia

51

frecuentesErrores

son muchas las equivocaciones que se co-meten en la cadena de distribución. a menu-do se presentan inconvenientes que afectan la imagen de su producto y por ende, las de su empresa. Para evitar esto aquí encontrará algunos errores, que según Robín Garzón, es-pecialista en el tema, ha visto recurrentemen-te en los gerentes de mercadeo y se deben tener en cuenta:

1 Falta de planeación: no adecuar el pro-ducto al canal, es decir, tiene que existir una sincronía entre el primero y el segun-do. El afán de algunos gerentes de mer-cadeo por los resultados, los lleva a pro-mover artículos al mercado sin un previo análisis de los riesgos que esto trae.

2 Presupuestos adecuados: por lo gene-ral dentro de los planes de mercadeo es-tán previstos los recursos para publicidad y campañas, pero no están establecidos, claramente, los presupuestos para la apertura y mantenimiento de los canales.

3 Falta de personal calificado y especiali-zado en consecución de nuevos canales.

4 Algunos gerentes no tienen presente el ciclo de vida del producto, lo que afecta la venta del mismo.

5 Falta de creatividad en la formulación de nuevos canales.

país, los cuales entregan el producto al cliente final. Estos distribuidores son unidades comerciales inde-pendientes de Goodyear, en cuanto a constitución de capital y naturaleza jurídica, pero están integradas en nuestra organización a través de una completa estrategia que cubre: desarrollo de negocios, planes comerciales y de mercadeo, capacitación, comunica-ción en red a través de la Web y participación en grandes eventos”, puntualiza.

Un canal adecuadoEl objetivo es uno: satisfacer las necesidades del

cliente y llevarle el producto en las mejores condi-ciones para mantener la relación comercial entre el vendedor y el comprador. Para ello es importante te-ner claro varios criterios que le ayuden a seleccionar un buen canal de distribución. “Es importante tener un canal de distribución, pues es la única forma de hacerle llegar lo que vendemos a nuestro cliente, por eso, hay que tener en cuenta ciertos criterios a la hora de seleccionar su canal”, asegura Robín Gar-zón. Estas son algunas sugerencias:

• Tener en cuenta canales especializados.• Delimitar el tipo de mercado, por ciudades, por

región y por zonas, para luego, comenzar a ex-pandirse.

• Saber quién es su potencial comprador, cuáles son sus hábitos de consumo.

• Segmentación del mercado: género, edad, estra-to, entre otros.

• Tener un plan estratégico y en lo posible novedo-so, para la venta de su producto.



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PPartiendo de la importancia de los clientes para una organización y de la necesidad de ésta de comer-cializar sus productos o servicios para garantizar su supervivencia en el mercado, se puede asegurar que toda empresa necesita una fuerza comercial y un plan de integración que articule a todos sus miembros.

Pero, ¿de qué depende el éxito de un plan de in-tegración con la fuerza comercial? Primero, hay que resaltar que la fuerza comercial debe ser el princi-pal activo competitivo de la empresa. De aquellos que la componen emanan las ideas para mantener a la compañía sobre sus metas trazadas en cuanto a promoción y comercialización de los productos o servicios que ofrecen a su nicho de mercado.

La efectividad de la fuerza comercial recae en gran parte en el gerente de mercadeo. Éste es el en-cargado de empalmar el trabajo de los ejecutivos de venta y los investigadores de mercado. Para Juan Alberto Gaviria, profesor del Colegio de Estudios Su-periores de Administración (CESA), es fundamental el conocimiento del gerente de mercadeo, pues “de-

Plan de integración con la fuerza comercial

La venta ahora es integrada



berá conocer los aspectos relevantes de un análisis de plataforma estraté-gica, es decir, conocer el entorno, la competencia y el funcionamiento de la estrategia actual”.

Esto le servirá para determinar el desempe-ño de determinada estra-tegia y evaluar el trabajo que se está desarrollando. Aunque no es sufi-ciente, Gaviria añade que el gerente de mercadeo: “también deberá tener la capacidad para inferir los cambios que se podrían producir en los merca-dos, detectando oportunidades competitivas para la empresa, que le permitan a la fuerza comercial desarrollar su implementación táctica con mayor efectividad”. En otras palabras, el gerente de mer-cadeo debe saberlo todo con respecto a la relación cliente-producto. Con herramientas como el análi-sis de factores claves de éxito y la construcción de

mapas estratégicos com-petitivos podrá detectar y resolver los problemas de sus clientes más rápido que sus competidores.

En el ámbito interno de la organización, también es fundamental que el gerente de mercadeo co-nozca el potencial de cada integrante de la fuerza de

ventas. A partir de esto, podrá de-terminar la estructura del grupo de trabajo realizando los enlaces pertinentes. Es decir empeza-rá a efectuar el plan de in-tegración. Así mismo, debe

De la fuerza comercial recae en gran parte en el gerente de mer-cadeo. Éste es el encargado de empalmar el trabajo de los eje-cutivos de venta y los investiga-dores de mercado.

Juan alberto Gaviria, profesor del Colegio de estudios Supe-

riores de administración (CeSa)

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frecuentesErrores

desarrollar una confianza mutua, que la fuerza de venta confíe en la toma de decisiones de la persona que los maneja y que esta última tenga plena seguri-dad en las tácticas desarrolladas por quienes dirige.

Finalmente, Gaviria aconseja:

• Integrar la fuerza comercial con mercadeo (principal herramienta de investigación de mer-cados).

• Enseñar a los equipos comerciales las técnicas de investigación de mercados.

• Involucrar a la fuerza comercial en los procesos de planeación y diseño del marketing mix (ele-mentos centrales del plan de mercadeo).

• Entregar, desde mercadeo, las herramientas de planeación estratégica y táctica a la fuerza co-mercial, a fin de generar en ésta un sentido de pertenencia que la haga sentir parte de la gesta-ción del plan.

Estos son los aspectos más importantes para el diseño de un plan de integración con la fuerza co-mercial. Recuerde que de la fuerza comercial depen-de la consecución de los objetivos comerciales de su negocio. Una fuerza comercial integrada entrega soluciones acertadas a sus clientes en menos tiempo y de una manera óptima.

1 Entorpecer la fuerza de ventas y la re-lación directa entre cliente y producto. Por esta razón, adquiere gran relevan-cia la figura del gerente de mercadeo, pues sus decisiones influyen notable-mente en el producto final.

2 Pérdida del posicionamiento de la or-ganización.

3 Desarticulación de la estructura que compone la fuerza de ventas.

existen otros errores que parten de la forma como el gerente de mercadeo dirige la co-municación hacia la fuerza comercial. al res-pecto, Juan Gaviria expone los siguientes:

4 en muchas ocasiones la gerencia de mercadeo no es capaz de trasmitir a la fuerza comercial los atributos re-levantes de los productos y servicios que los hacen más atractivos para los clientes al convertirlos en beneficios.

5 Si hay un desconocimiento de los be-neficios se sesga el objetivo

6 Sin una comunicación fluida el geren-te de mercadeo no podrá explotar las capacidades de cada integrante de su equipo de trabajo o fuerza de ventas.



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Revista

La obra

para exponersu marcaperfecta

L

No se puede hablar de una mujer consumidora promedio porque existen infinidad de segmentos dentro de este mercado: desde la empresaria exitosa quien no abandona su rol como eje de la familia, hasta el ama de casa quien se preocupa por con-servar su belleza y delicadeza.

Redacción M2M

La mujer cada vez cobra más protagonismo en el mundo empresarial, político, académico y social: Ana Patricia Botín, catalogada la banquera más in-fluyente de Europa; Michelle Bachelet, primera pre-sidenta en la historia de Chile; J.K Rowling, autora de la historia fantástica de Harry Potter y Yelena Isinbá-yeva, bicampeona olímpica de salto con garrocha; demuestran su liderazgo en la última década.

Muy de cerca, el mercadeo y la publicidad han seguido el vertiginoso ascenso del género femenino. “Ellas compran hasta el 80% de los bienes domés-ticos, encabezan más del 30% de los hogares lati-noamericanos, y, al año gastan más de US$100.000 millones en todo el mundo”, explica Emilio Betech, especialista en Gerencia de Mercadeo y Doctor en Dirección de Empresas.

Estas cifras (resultado de diversas investigaciones en México, Estados Unidos, Japón y Canadá) expo-nen algunos patrones de consumo en este enorme mercado. “El estereotipo de la mujer adicta a las compras ya está obsoleto. También la noción equi-

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vocada de que es una consumidora más emocional e impulsiva. Y hay que olvidarse de que sólo adquiere ropa, alimentos y cosméticos. Hoy la realidad es muy distinta”, advierte Betech.

Parecidas, pero diferentesSegún el informe “Tendencias Mundiales del Em-

pleo de las Mujeres”, publicado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en marzo de 2009, nunca antes hubo tantas mujeres económicamente activas. De las 3.000 millones de personas emplea-das en el mundo en 2008, 1.200 millones pertene-cían al género femenino (40,4%).

“En los últimos años, la mujer ha ganado espa-cios de poder que, sin embargo, no le han hecho renunciar a sus tareas clásicas cotidianas. Ser em-presaria, profesional o empleada no la exime de su labor ancestral de organizar el hogar”, dice Marti Barletta, directora de TrendSight, firma es-pecializada en marketing femenino.

En este sentido, no se puede hablar de una con-sumidora promedio. “Las diferencias son infinitas. Una mujer de 15 años no se comporta igual que una de 51. Ni una mujer casada presenta patrones de consumo similares a una soltera. Además, existen diferencias en cuanto al lugar de residencia, nivel socio-económico, estilo de vida y profesión”, agrega Barletta.

Entre las características de este segmento, so-bresale que la mujer da más valor a los beneficios de un producto o servicio, y está dispuesta a pagar más por algo de mayor calidad. “Ella ve en las com-pras una labor de responsabilidad. Generalmente, su

consumo va encaminado a satisfacer las necesidades de sus hijos y su marido”, señala la especialista.

Al mismo tiempo, la mujer crea mayor recomen-dación de boca en boca ha-cia una empresa eficiente y responde mejor a estas referencias porque valora el testimonio de sus amigas y compañeras. “Con frecuen-cia asume la decisión de

las compras claves de su familia, como: automóviles, bienes raíces, seguros, medicamentos y muebles”, fi-naliza Barletta.

El consumo solidario es otra particularidad del segmento. Al respecto, TrendSight calcula que el 79% de ellas prefiere comprar productos y servicios a ne-gocios operados por mujeres, incluso, cuando la mer-cancía no satisface plenamente sus expectativas.

“En los últimos años, la mujer ha ganado espacios de poder que, sin embargo, no le han hecho re-nunciar a sus tareas clásicas co-tidianas. Ser empresaria, profe-sional o empleada no la exime de su labor ancestral de organizar el hogar”, dice Marti Barletta, direc-tora de TrendSight, firma espe-cializada en marketing femenino.



5 tipos de mujeres compradoras

Las agencias de publicidad identifican sus ni-chos de mercado en pequeños segmentos con estilos de vida bien definidos. Esto, a pesar de ser una generalización y una simplificación, permite elaborar campañas de difusión más enfocadas.

1 Mamás Gallina Son ahorradoras y protectoras; buscan el

máximo rendimiento de los productos y cui-dan la economía. Su mayor preocupación es el bienestar familiar.

2 Materialistas: Presentan altos niveles de vanidad y, en

consecuencia, compran productos que sean símbolos de éxito. Quieren prestigio, estatus y gratificación inmediata.

3 Sofisticadas: Son más conocedoras y selectivas hacia las

marcas. Buscan que éstas reflejen su buen gusto y refinamiento. En sus compras se inclinan por la exclusividad y la distinción.

4 Soñadoras: Son idealistas y se enamoran de las cau-

sas sociales. Tienden a ser ecológicamente conscientes. Están en la búsqueda perma-nente de nuevas experiencias, así como de reconocimiento.

5 Abnegadas: Son de edad madura y sus compras

están orientadas al precio. Otra ca-racterística es que son poco leales a

la mayoría de las marcas. Prefieren la economía y se identifican con los valores

tradicionales.

Mayor poder adquisitivo “La mujer como inversionista es hábil, prudente

y responsable”, asevera Ricardo Guayara, especia-lista en Sicología del Consumidor de la Universidad Konrad Lorenz de Bogotá. “Presenta mayor inci-dencia en la solicitud de préstamos a largo plazo, lo que habla de una visión desarrollada de sus fi-nanzas”, dice.

De hecho, el empoderamiento económico de la mujer está relacionado con su crecimiento en el trabajo. “Hace 10 años la agricultura era el princi-pal proveedor de oficios; en la actualidad es el sec-tor de servicios. De todas las mujeres empleadas en 2008, 46,3% se desempeñaban en este último”, indica Guayara.

En contraste, su nivel educativo continúa eleván-dose en todo el mundo y en muchas regiones se re-ducen las brechas de género asociadas a indicadores laborales. “La zona de mayor crecimiento económico durante la última década, Asia Orien-tal, es también donde se registra la mayor tasa de participación de las mujeres en la fuerza de trabajo y las menores tasas de desempleo”, concluye el experto.

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Lo que ellas quieren

Las áreas de oportunidad para hacer nego-cios con las mujeres consumidoras son ilimi-tadas. De acuerdo con Emilio Betech, espe-cialista en Gerencia de Mercadeo y doctor en Dirección de Empresas, estas son las 10 indus-trias de mayor auge en el mercado femenino:

1 Alimentos naturales, orgánicos y ba-jos en calorías.

2 Cosmetología y cuidado personal.

3 Cuidado de la salud.

4 Telecomunicaciones y accesorios.

5 Muebles, decoración y arte.

6 Servicios de capacitación empresa-rial, técnica y de idiomas.

7 Viajes para la mujer soltera (sin im-portar su edad).

8 Servicios de mantenimiento y refac-ciones de automóviles.

9 Ropa y accesorios.

10 Entretenimiento, fiestas, eventos y redes sociales.

Conquistando a las mujeres “Que sea independiente no te hace menos hom-

bre”, dice una bella mujer. Luego se sube a su auto-móvil y se aleja manejando. La imagen se desvanece con el slogan: “Lo que hay que tener”.

Este comercial de televisión, realizado en 1997 por Ford, presenta por primera vez a una mujer au-tosuficiente que adquiere un producto tradicional-mente pensado para el varón. “La empresa estado-unidense dirigía el 60% de sus avisos publicitarios a los hombres. Paradójicamente, el género femenino adquiría el 65% de los automóviles o decidía cuál comprar”, relata Emilio Betech.

Este cambio de estrategia resultó un magnífico descubrimiento: “Una marca históricamente rela-cionada con la fortaleza y durabilidad de sus vehí-culos (atributos pensados para convencer al hom-bre), puso sus ojos en la mujer y obtuvo ganancias superiores a US$ 80.000 millones en aquel año”, finaliza Betech.



Lo más reciente deL

mundo deL mercadeo en

ExpomarkEting

2010 Con más de 100 expositores, 2.000 visitantes, toda la logística que Corferias ofrece a los mejores eventos y el lema “actualizarse es tu mejor estrategia” vuel-ve la feria más importante del mercadeo en Colombia: Expomarketing 2010.

63

PPara su cuarta versión, que se realizará del 14 al 16 de abril, Expomarketing 2010 espera ratificarse como la principal fuente de información actualizada y certifica-da sobre conocimientos, prácticas y últimas tendencias del mundo del mercadeo. Por esta razón, el evento ten-drá, durante tres días, una muestra comercial en donde los expositores presentarán al público sus productos y servicios, además de concretar nuevos negocios.

Adicionalmente, la feria contará con un espacio académico que, por dos días, acogerá a varios de los más renombrados conferencistas de la industria, quienes hablarán sobre mercadeo, innovación, inter-net, ventas, branding, liderazgo, efectividad, marke-ting ferial y casos exitosos, entre otros temas.

Los protagonistasTim Sanders, de Estados Unidos, abrirá las puer-

tas del evento con la conferencia “Liderazgo del si-glo XXI en mercadeo y ventas”. Sanders, con gran bagaje en negocios y mercadeo de vanguardia, fue jefe de soluciones de Yahoo y conocedor del merca-deo en el negocio tecnológico y de la incidencia de la tecnología en el comportamiento humano.

Posteriormente, la conferencia “Branding emo-cional” tendrá como interlocutor al argentino Diego Gómez, innovador en la industria del marketing y las comunicaciones en Latinoamérica. Actualmente, es el presidente de la empresa Kalidoskopio especiali-zada en estrategia, creación y crecimiento sustenta-ble de negocios a futuro.

La psicoanalista y escritora inglesa, Susie Orbach, autora del libro “Fat is a feminist issue”, realizará la conferencia “Cambiándole la cara a la bellez. La historia de Dove”, que, desde el psicoanálisis, exa-minará la incidencia de la globalización y el merca-deo de productos, en la feminidad y la construcción de una imagen del cuerpo.

Así mismo, el director general de Vivaldi Partners y The E-Edge Company, Erich Joachimsthaler, inter-vendrá con el conversatorio “Crecimiento, innova-ción y el nuevo mundo del mercadeo”. En esta oca-sión, el expositor hablará sobre nuevas estrategias de mercadeo, desarrollo y valor de marca.

Chris Velasco, de Estados Unidos realizará la con-ferencia “Ingenio y efectividad en publicidad onli-ne” cuyo eje central estará ligado a las claves para optimizar el alcance de la publicidad en la web. Este expositor es el director de marketing de Microsoft Advertising. Desde su cargo, ha contribuido con la consolidación de MSN y Windows Live como los por-tales preferidos por anunciantes de todo el globo.

Por su parte, Francisco Samper, presidente de la agencia de publicidad Lowe/SSP3, presentará la con-ferencia “Son personas, no consumidores”, donde hablará de la incidencia en el consumidor del comer-cio fomentado por el capitalismo salvaje.

El Marketing Ferial estará representado por Barry Siskind y su conferencia “Marketing face to face en la segunda década del siglo XXI”. Siskind es el presidente de International Training and Management Company y tiene varias publicaciones sobre marketing ferial.

El ecuatoriano Álex Aldas, expondrá su charla denominada “Todo cambia cuando cambiamos. De la percepción a la realidad de las marcas”. Como director de Aldasbrand, empresa especializada en procedimientos de Branding y packaging, ha ganado gran reconocimiento en gestión de marca.

Finalmente el canadiense Tom Wujec, será el encar-gado de finalizar las conferencias con su charla “ROI: Return On Imagination”. Wujec es socio de la compa-ñía Autodesk, enfocada en producción de software.

Definitivamente, Expomarketing 2010 promete convertirse en una de las ferias más importantes de Latinoamérica en el campo del mercadeo, entregando a los asistentes todo un mundo de soluciones y estrate-gias para desarrollar un marketing adecuado, de acuer-do a los requerimientos de cada negocio. Para mayor información visite www.expomarketing.com.co



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Con el presidente a bordo

2009, crisis económica de Estados Unidos Oportunidad del negocio digital

A profesionalizar el BTL

Aunque no pudo ser candidato, Álvaro Uribe Vélez es protagonista de todas las campañas presidenciales de quienes aspiran a sucederlo. El mandatario parece la amenaza fantasma de estas elecciones.

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marzo • mayo 201066

“Se puede asegurar que la campaña presidencial

de Juan Manuel Santos, candidato por el partido de la U, es una de las de mayor cobertura mediática. Su gran cubrimiento en medios ATL le garantiza un alto nivel de recordación y vigencia, y su parti-cipación en redes sociales como Facebook y Twitter refuerza el acercamiento con sus posibles electores. La estrategia ratifica el vín-culo con el actual mandata-rio por lo que le apuesta a la continuidad de su política de seguridad democrática.

Detalles visuales: de-bido a que al cierre de esta edición no se encontraba aun el afiche oficial de su campaña, este punto se analizará a partir de sus apa-riciones en público. Juan Manuel Santos ha maneja-do dos facetas: la mayoría de las veces aparece ante los medios con atuendos extremadamente formales y corbata que en semiología es un símbolo de serie-

dad. En otras ocasiones, se muestra de paño pero sin corbata o con ropa informal para refrescar un poco su imagen y no verse tan rígido. Últimamente se ha presentado con camisetas del logo del partido de la U,

el cual posee muchos colores, entre ellos el verde, amarillo y rojo buscando connotar la pluralidad de ideas.

Detalles audiovisua-les: los comerciales televisi-vos de Juan Manuel Santos suelen estar acompañados de la figura del presiden-te Álvaro Uribe. Como ya

se ha visto, esta estrategia pretende evidenciar su interés por continuar con la política de gobierno de Uribe, en especial la de segu-ridad democrática. No en vano, la primera consigna que aparece en uno de los comerciales más difun-didos es “un partido que lucha por la seguridad”. En este caso, la intención es lograr la adhesión de más ciudadanos a su partido.

“¿Le gustaría que Uribe se lanzara al senado?” La pregunta retumba en la radio y varias voces, de supuestos ciudadanos del corriente, responden emocionadas que “sí”, que “claro que sí”, que “por supuesto”. Lo curioso de la cuña radial, que es lo que en última es esto, es que al final no se trata del presidente Álvaro Uribe sino de Nicolás Uribe, candidato al Congreso por el Partido de la U, cuyos publicistas utilizaron, estratégicamente, la coyun-tura política para crear impacto.

Así fueron las cosas en esta campaña electoral, la presencia de Álvaro Uribe se hizo sentir incluso después de que la Corte Constitucional declarara

inexequible la ley que convoca-ba un referendo para modificar la Constitución y así permitirle al presi-dente una segunda reelección.

Antes, cuando era un candidato virtual y aún no declarado, su nombre fue utilizado para basar las campañas presidenciales en los puntos en común o en las diferencias con el man-datario. Pero después de la decisión de la Corte, cuando ya todos los candidatos supieron que la pe-lea sería entre ellos y no contra Uribe, la presencia del Presidente se hizo más notoria como veremos en el siguiente análisis.

El del presidente

Por: AlejAndro Pino

67

Noemí Sanín no utiliza la imagen de Uribe en su campaña. Su lema es: “Con Noemí ganas tú,

gana Colombia”, en una estrategia de sus asesores de imagen por dejar a un lado el fantasma del Presidente y llegarle directamente al elector. Aunque la precan-didata habló continuamente de sus inclinaciones al continuismo en diversas entrevistas a lo largo de la campaña, publicitariamente no queda esa idea.

Detalles visuales: la candidata aparece en el centro de sus vallas y afiches con los brazos arriba representan-do una ‘V’, símbolo de la victoria. El fondo azul del cielo evoca el color del Partido Conservador y tras ella apa-recen sonrientes cientos de colombianos con los brazos en ‘V’ y sonrientes. El otro afiche muestra una cordille-ra verde con una ciudad de fondo, que perfectamente puede ser cualquier urbe de la región andina del país. Sanín viste una camisa blanca que evoca pureza y anti-

corrupción, y aparece con las mangas recogidas,

que en semiótica es un símbolo de trabajo duro y ac-ción. Además, el pelo no aparece perfectamente peina-do en una apuesta por la informalidad.

Detalles audiovisuales: el comercial de Noemí está escenificado en un estadio de fútbol. “Nuestra gente quiere pasar de la banca a la cancha” es el mensaje inicial para darle pie a todo tipo de ciuda-danos que cobran un penal que le anota un gol a la pobreza. El mensaje trata de cubrir todos los frentes de posibles votantes, especialmente el voto joven y el femenino. La candidata se muestra con la misma apa-riencia de las vallas.

Ganas tú

Sergio Fajardo es el candidato del Movimiento Compromiso Ciudadano por Colombia, una colectividad cuyo símbolo es una mano abierta con los colores de la bandera nacional. Uno de los colores imperantes en el movi-miento es el verde, símbolo de esperanza y de independencia al no estar vinculado ni con el azul (Conservador),

el rojo (Liberal) o el amarillo (Polo). El lema de Fajardo es: “La gente + Fajardo = oportunida-des”, y le apunta a abrir una nueva mirada después de la administración Uribe. También es una seña a la democracia, al trabajo conjunto entre el candidato y sus electores.

Detalles visuales: Fajardo no aparece en sus vallas con corbata, pero lleva una camisa azul clara, casi blanca, lo que refleja honestidad. La mirada del candidato no va directamente al observador de la valla sino al infinito, en una clara propuesta de trascender. El candidato además tiene la camisa remangada, lo que es un signo de trabajo. La mano abierta, logotipo del Movimiento, es un símbolo universal de confianza y reciprocidad, y el hecho de que lleve los colores de la bandera nacional es una invitación nacionalista para que esa confianza sea en el colectivo al cual representa.

Detalles audiovisuales: los videos de Fajardo siempre lo muestran con una apariencia informal y en actitud académica. Se quiere dejar muy en claro que es un maestro, un hom-bre educado y preparado, sin complicaciones y sin apariencias. Es más, la campaña invita a que sus partidarios utilicen camisetas blancas en sus manifestaciones (se autodenomina ‘La mancha blanca’), en una clara alusión a la búsqueda de la paz y el alejamiento de los colores

La gente + Fajardo



La campaña del Partido Verde ha sido la más curiosa de todas publicitariamente hablando., Antanas Mockus, Luis Eduardo Garzón y Enrique Peñalosa sólo tuvieron palabras de elogio y res-peto entre ellos. Esta muestra de madurez po-lítica ha ido acompañada con una campaña Sui generis en los medios alternativos, ya que se han hecho presentes moderadamente en radio, pren-sa y televisión, pero su fuerte está en Facebook y Twitter, y en el ‘voz a voz’.

Detalles visuales: el verde es el color impe-rante, aparece en vallas, anuncios y camisetas. Es un color que evoca esperanza y medio ambiente, ambos ejes temáticos de la propuesta presiden-cial. El hecho de que sean camisetas y no camisas habla de informalidad. Sobresale también un gi-rasol que siempre está mirando al sol, semioló-gicamente un símbolo de honestidad y trabajo. El lema es: “Hicimos ciudad, haremos país”, evo-cando las administraciones exitosas de los tres símbolos del partido.

Detalles audiovisuales: el comercial televisi-vo es una introducción al trabajo destacado de los tres en sus respectivos gobiernos como alcal-des de Bogotá. De Mockus se muestran imágenes que resaltan la cultura ciudadana, de Peñalosa los avances en la infraestructura y las obras en la ciudad y de Garzón el trabajo a favor de la niñez y las clases populares”.

El mismo lema de Germán Vargas Lleras, candi-dato presidencial por Cambio Radical, deja ver una idea de continuidad a las políticas de la adminis-tración Uribe con la propuesta de que si al elector le gusta lo que se ha hecho hasta ahora, al votar por Vargas Lleras obtendrá algo aún mejor. Es un lema inteligente por parte de los publicistas del candidato, ya que la campaña comenzó con una expectativa en la que se mostraba a colombianos de todas las edades y razas diciendo: “Soy uribista, no reeleccionsita”. Por supuesto, superada la duda de la reelección uribista, la apuesta fue total por el “Mejor es posible”.

Detalles visuales: Cambio Radical (CR) es una colectividad que recoge antiguos partidarios de los partidos Conservador y Liberal, de ahí los colores rojo y azul, en una alusión directa a los seguido-res de esas vertientes para que ahora respalden a CR. La imagen de Vargas Lleras varía en algunos anuncios; en unos aparece con corbata y saco, signo semiológico de seriedad, en otros aparece sin ellos, pero en todos lleva camisa blanca, sím-bolo de pureza, que es lo contrario a la corrupción. La ropa es impecable. Lo curioso es que la foto del candidato está en blanco y negro, un recurso utili-zado generalmente para evocar elegancia o, como en este caso, para mostrar neutralidad y seriedad.

Detalles audiovisuales: los comerciales de Vargas Lleras lo muestran siempre parado en un estrado. El mensaje es claro: el ex senador es un hombre público, un líder que está dispuesto a di-rigir a sus posibles electores, y por eso una voz masculina cierra los anuncios diciendo: “Mejor es posible, mejor Vargas Lleras”.

Mejor es posible

Hicimos ciudad,haremos país



El candidato del Partido Liberal, Rafael Pardo, apela indirectamente al gobierno Uribe

ya que su lema es “El siguiente paso”. No se trata de continuismo, pues no se exalta la labor del presidente, pero se destaca la idea de que hay que seguir adelan-te después de ocho años de gobierno de una misma persona y que el camino es un posible gobierno del ex ministro”.

Detalles visuales: el lema “El siguiente paso”, apa-rece en letras blancas sobre una flecha roja, color del Partido Liberal, y apunta hacia la derecha, lo que re-presenta un avance. Además, la flecha sale del mismo candidato representando que el siguiente paso es él. Curiosamente, la foto de Pardo está en blanco y ne-gro, símbolo de elegancia y de seriedad, y aunque él lleva un saco, no tiene corbata. Su camisa está abierta en el cuello, lo que indica que es un hombre informal,

y esta es blanca, símbolo de que no hay corrupción. La mirada del candidato no se fija directamente en el interlocutor, sino que está clavada en algo más allá, signo este de trascendencia, y si se ve bien, el fondo de la valla es una representa-ción del pueblo colombiano.

Detalles audiovisuales: el comercial de “yo voto liberal, yo voto colombiano” nos muestra a un Par-do de camisa blanca y corbata roja, combinación que refleja la honestidad del candidato y a la vez del par-tido, que no lleva puesto un saco, lo que evoca una intención de trabajo, y que le habla directamente a la cámara con énfasis en su mano derecha. La pauta de radio muestra primero las voces de colombianos del común que sufren de alguna necesidad básica, y después va la intervención del candidato señalando que las cosas no pueden seguir así y que hay que dar

El siguiente paso

El ex-senador Gustavo Petro propone una conciliación nacional: “Acordemos el futuro”. Los publicistas de Petro saben que su candidato tiene la imagen de polémico, opositor del uribismo y responsable de muchos

debates en el Congreso, y por eso el lema es un contrapeso a esa imagen.Detalles visuales: la apuesta gráfica de Petro es considerada como arriesgada. Su

afiche es una evocación al arte pop, más específicamente a una obra de Andy Warhol en la que la imagen de Petro es reproducida en diferentes colores y tonos, siempre pasteles y sobre fondo amarillo, en donde se lee “Petro presidente, acordemos el futuro”. La idea es mostrar que se pueden unir en la figura del candidato del Polo todas las corrientes y queda latente la sensación que la propuesta es de unidad nacional. La foto del senador lo muestra con una camisa y sin corbata, símbolo de informalidad, y con una amplia sonrisa que expresa amabilidad.

Detalles audiovisuales: cada vez que sale en televisión Petro lleva una camisa blanca, símbolo de honestidad, y viste de forma informal pero no descuidada. Sus comerciales no llevan precisamente su imagen, sino que la arriesgada apuesta publicitaria consiste en juegos de frases en los que el texto está vivo tratando de captar la atención del televidente para culminar con la invitación a votar por el candidato. El partido, además, le apostó de frente a los nuevos medios y se mueve bastante entre los usuarios de redes sociales, aparte de crear un personaje contestatario llamado “El pequeño tirano” con el que ataca de frente al uribismo

Acordemos el futuro



2009, crisis económicade estados Unidos

El 2009 marcó la historia de la economía mundial y financiera con la crisis y la recesión que tuvieron un impacto negativo en la publicidad, el comer-cio electrónico y los medios norteamericanos. Sin embargo, la actividad de consumo digital se incrementó y los norteamericanos vieron en la crisis una oportunidad.

OpOrtunidaddel negocio digital

73diciembre 2009 • febrero 2010


ComScore (EE.UU.) hizo una revisión sobre las tendencias predominantes en el uso de medios. Este informe analiza los acontecimientos, en EE.UU, sobre el uso de la Internet, la actividad de búsqueda, el e-commerce, el consumo de vídeo en línea, la publi-cidad en línea y móvil, y las estrategias digitales más importantes para el éxito en 2010.

2009 primer año que registra disminución del e-comerce

El e-comerce (comercio económico) en 2009 tuvo una disminución sustancial de cara a la recesión eco-nómica mundial. Alcanzó 209,6 mil millones dólares en 2009, un 2% menos en comparación con el año anterior y el primer año récord con tasas de creci-miento negativas. Las ventas al por mayor se reduje-ron en 5% a 79,8 millones dólares, mientras que las ventas al por menor se mantuvieron prácticamente planas en 129,8 mil millones dólares.

Durante el año de recesión sólo un puñado de sectores como los libros, tuvieron un crecimiento

del 12%. Seguido de programas de ordenador y programas de deportes y fitness con un 7% y un 6% respectivamente. Joyería y relojería tuvieron un crecimiento del 4%, este sector en especial se recu-peró de un 2008 especialmente débil.

Otros campos con números positivos fueron las categorías incluidas como videojuegos, con-solas y accesorios con un 3 %, electrónica de con-sumo con un 3 % y equipos, periféricos y las PDA con un 1%.

Ganancias tras los buscadoresEl mercado de búsquedas en 2009 vio un poco

de reorganización con la introducción, en junio, de Bing, nuevo motor de búsqueda de Microsoft, lo que ha permitido a dicha empresa obtener una renovación en el mercado de los motores de bús-queda. Durante el transcurso del año, los sitios de la compañía pasaron de un 8,3% al 10,7% de parti-cipación de todas las consultas de búsqueda.

A pesar de las ganancias iniciales del nuevo mo-tor, Google Sites continuó manteniendo un fuerte liderazgo en el mercado de motores de búsqueda de EE.UU., con el 65,7% de todas las búsquedas hasta diciembre del 2009.

Facebook y Twitter surgen… Facebook subió a la primera posición entre las

redes sociales para mayo y continuó su crecimiento durante todo el año, cerrando con 112 millones de visitantes en Diciembre de 2009, Twitter terminó el año con cerca de 20 millones de visitantes a su sitio web, frente a sólo 2 millones de visitantes del 2008. Gran parte del crecimiento de audiencia ex-traordinaria de Twitter ocurrió durante los primeros meses de 2009, donde saltó de 4 a 17 millones de visitantes, entre febrero y abril.

C

Positive Growth U.S. Retail E-Commerce Categories in 2009

Fuente: comScore, Inc. (U.S.)

Por:Jorge Córdoba



demográfico más notable en dicha red social du-rante el año ocurrió en las personas entre los 25 y los 34 años, quienes reprsesentan el 23% de la audiencia, por encima del 18,8% respecto al año anterior.

Twitter: el éxito inicial de Twitter fue en gran me-dida por los usuarios entre los 25 a los 54 años edad de edad, quienes constituyen el 65% de todos los vi-sitantes al sitio, a diciembre de 2008. Para personas entre 18 a 24 años de edad representa apenas el 9% de los visitantes.

Video on-line se dispara a nuevas alturas

En el 2009 se aceleró el número de personas quienes hicieron uso del video a través de la red en un 19%. Los estadounidenses también vieron un nú-mero significativamente mayor de videos en el 2009 frente al año anterior, debido al aumento tanto del consumo de contenido como a un número creciente de anuncios de vídeo en la Web.

El año pasado Hulu continúo su rápido ascenso como uno de los principales proveedores de conte-nido de vídeo. Los espectadores de Hulu vieron más de mil millones para un total, de 5.8 mil millones de minutos (97 millones de horas) hasta 140 % más frente al año anterior.

Salir de la recesiónEl 2010 es un año en donde la industria de me-

dios digitales debe fructificar el fin de la crisis con un moderado optimismo.

Muchas empresas, obligadas a racionalizar las operaciones, centran sus negocios principales y bus-can oportunidades en nuevos mercados; por esta ra-zón, los motores de crecimiento de la empresa, a largo plazo, pueden ser muy eficaces. La pregunta crítica es si la economía va a tener un incremento sostenido en la demanda de los consumidores, aspecto fundamen-tal a fin de impulsar el crecimiento continuado en el sector de la publicidad digital.

17%3,8%

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Smartphone PenetrationSmartphone OS Marketshare

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Smartphone Penetration Rises in 2009

2009 Visitor Trend to Facebook.com, MySpace Sites, Twitter.com

Fuente: comScore Media Metrix (U.S.)

Fuente: comScore Media Metrix (U.S.)

Las redes enfocadas por tendencias demográficas

MySpace: cambió hacia el público de menores de 24 años, quienes ahora alcanzan el 44,4% de la au-diencia del sitio.

Facebook: se dividió uniformemente entre me-nores y mayores de 35 años de edad. El cambio



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A profesionA lizAr el

Aunque a simple vista parezca una herramienta utilizada por los anunciantes para llamar la atención del consumidor de una manera directa, el BTL tiene una compleja metodología que lleva a pensar en la necesidad de su profesionalización.

BTL w w w. m 2 m . c o m . c o


BA profesionA lizAr el

Por:DaviD amaya

BTL son las siglas de “below the line” término utilizado para diferenciar las estrategias de comuni-cación directa al consumidor con las estrategias ATL o “Above the line” que componen la publicidad tra-dicional. En este orden de ideas, para la Asociación Colombiana de BTL (acbtl), “el BTL es una modalidad de comunicación directa dirigida hacia el consumi-dor buscando que éste interactúe con los mensajes y las marcas”.

Vale la pena señalar, que a pesar que el BTL no se considera una estrategia tradicional, no significa que haya aparecido recientemente. Las organizaciones han realizado estrategias de co-municación directa con sus clientes desde hace varias décadas. Por ejemplo, las degustaciones de alimentos en el punto de venta o los elementos de merchandising.

Pero ¿en qué consiste la profesionalización del mercado del BTL? Según la acbtl, la profesionaliza-ción consta de varios factores que, en las próximas páginas, se explicarán en detalle.

La Asociación Colombiana de BTL (acbtl) fue fun-dada en el año 2006 y agremió a 19 de las más im-portantes agencias de BTL del país. Entre sus princi-pales objetivos está la profesionalización del BTL y el incremento de su participación dentro del mercado de las comunicaciones en Colombia. Según cifras de la acbtl, la facturación actual de sus asociados es de US$ 75 millones.

Los actores de la industriaEn primera instancia, hay que resaltar que el

negocio del BTL se mueve como una estructura, un mecanismo donde, por medio de la tercerización de servicios, se delegan funciones de acuerdo con la especialización de cada agente y el requerimiento del cliente.

Agencias integralesSon aquellas que desarrollan propuestas para

la elaboración de una estrategia BTL. Poseen gran potencial en el proceso de planeación estratégica e intervienen en el proceso creativo. Además, se pueden enfocar en ejecución de tácticas y están conformadas por departamentos de servicio al cliente, creativos, planners, productores y admi-nistración.

Agencias estratégicas y creativasEstas agencias son similares a las agencias inte-

grales, pero están mejor direccionadas en el proce-so creativo de las campañas BTL que se convierten en el centro de su operación. También, realizan planeación estratégica, pero las estrategias las ejecutan por medio de contratos de outsourcing. Generalmente los terceros que las ejecutan son las agencias tácticas. Las agencias estratégicas están conformadas por unidades de servicio al cliente, planners y creativos.

BTL

7979

Gama de servicios BTLMercadeo estratégico Conceptualización de campañas Procesos creativos

Planeación estratégica y adaptación a los diversos mercados

Acciones de Trade Marketing Punto de venta A cliente 0020 Fuerza de ventas

Eventos Dirigido al consumidor final B2B, internos (convenciones, capacita-ciones, presentaciones, celebraciones)

Patrocinio

Activaciones de marca Sampling, off trade, on trade Mercadeo de guerrilla Marketing móvil

Promociones RRPP Comunicaciones estratégicas Free press, publicity

Visibility Exhibición punto de venta Ferias POP

Agencias tácticasEl mercado de este tipo de agencias está enfo-

cado en la ejecución de campañas, procesos crea-tivos y estrategias. También, tienen un espacio para la planeación estratégica, aunque su especialidad es la ejecución y materialización de las ideas generadas en el proceso creativo.

Operadores logísticos y proveedores especializados

En el proceso de implementación aparecen otros dos agentes que materializan la efectividad de la es-trategia de comunicación directa. Por un lado, los operadores logísticos se encargan de efectuar la operatividad de campo que también debe tener su debida planeación. Del mismo modo, los proveedo-res especializados se encargan de ejecutar las pro-puestas de las diversas agencias y su valor agregado es ofrecer un servicio puntual, sin contratiempos y totalmente preconcebido.

Los tres pilares de la profesionalización del BTL

Tres acciones se articulan para la puesta en mar-cha de la estrategia BTL. Para la acbtl son tres pilares de su profesionalización: la planeación estratégica, el proceso creativo y la ejecución de tácticas.

Planeación estratégicaEl proceso de planeación de una estrategia BTL

inicia en las agencias. Después de que el cliente ha identificado una necesidad de su negocio, se definen los objetivos que son el norte. Después, la estrategia va a definir cómo llegar a ese objetivo. Una estrate-gia generalmente está compuesta de varias tácticas o acciones encaminadas a cumplir con el objetivo.

Proceso creativoEn este paso es vital la participación del comité es-

tratégico y creativo, pues son los principales genera-dores de ideas. Éstas pueden partir de una estrategia o de un brief y su intención es recopilar toda la infor-mación del cliente y sus requerimientos para trans-formarla en ideas que serán evaluadas y ejecutadas.

Ejecución de tácticas Finalmente llega la implementación de la pieza

de BTL, un paso muy delicado porque sólo se tiene una oportunidad para poner a interactuar la estra-tegia con el grupo objetivo que ha sido identificado previamente. Para que este modelo de comunicación directa funcione es imperativo realizarlo con toda la meticulosidad que cada caso requiere.

BTL w w w. m 2 m . c o m . c o


Portadilladesde academia

82 Mercadeo: origen y evolución

C

Mercadeo:

evolución

Por:redacción M2M

Conforme la humanidad evolucionó de igual ma-nera lo hicieron sus necesidades, cada vez mayores. En efecto, tener un buen nivel de vida exigía poseer una mayor cantidad de recursos que no podían ser cubiertos en su totalidad por la propia producción. Asimismo, la sobreproducción se convirtió en un ele-mento relevante para las negociaciones.

origen yVariaciones económicas y sociales han hecho del mercadeo una disciplina trascendental para la vida humana, a lo largo de la historia bienes y servi-cios se fueron adecuando como una práctica habitual del hombre

Como consecuencia de lo anterior surgieron figu-ras como la del mercader, vital para la expansión de los conceptos y procesos que dieron origen al mer-cadeo. Adicionalmente, elementos como los enfren-tamientos bélicos, la expansión de las civilizaciones, la conformación de sociedades con poderes centra-

lizados, contribuyeron de forma directa para el enriquecimiento de procesos de intercambio comercial.

Este proceso, visto en forma general, puede ser considerado como el origen

de las bases conceptuales del mercadeo y del desarrollo de un gran número de

prácticas que lo componen y lo definen, pero solo con el desarrollo de sistemas

Desde la academia w w w. m 2 m . c o m . c o


económicos y sociales más definidos se puede comprender esta disciplina en una dinámica más cercana a la actual.

Para Robin Garzón, director del Centro de Mercadeo de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado, a pesar del desarrollo de las bases del mercadeo, una de las pri-meras condiciones para su desarrollo es la aparición del capitalismo como sistema económico.

“La libertad de tenencia de los bienes, de inter-cambio y de decisión del ciudadano en relación con su compra son elementos del capitalismo que gene-ran una adecuada plataforma para que el marketing se desarrolle”, añade Garzón.

El Mercadeo en el siglo XXDurante los años anteriores a la década de 1910,

se dio origen a diferentes conceptos que enriquecie-ron al mercadeo como: el intercambio, los sistemas económicos y sociales, la comercialización, entre otros; pero, es sólo hasta esta época en donde se empieza a considerar la existencia del marketing como una disciplina susceptible de estudio.

Existen aproximaciones a la evolución del merca-deo dentro de las que se encuentra una publicación de la Universidad Externado de Colombia, avances de mercadeo, conceptualización del mercadeo, en donde se establece un recorrido histórico de esta disciplina, allí se pueden apreciar los cambios de este y de su estudio, de manera paralela a los de la eco-nomía y la tendencia de la sociedad norteamericana. En este contexto, de acuerdo con Robin Garzón, el marketing logra su más amplio desarrollo.

La primera década del siglo: a principios del siglo XX se encuentran los primeros antecedentes académicos del mercadeo. En la Wharton School of Finance and Commerce, al igual que en otros centros educativos de Estados Unidos, el marketing, como parte del plan de estudios, se incorpora por primera vez dentro de las aulas dedicadas a las discusiones económicas.

Los años 20: a pesar de la creciente de-manda de nuevos productos y al desarrollo

del concepto de utilidad en la sociedad nor-teamericana, el mercadeo y sus prácticas se en-

contraron detenidas en el tiempo, sin sufrir muchos cambios en relación con los años anteriores.

1920 a 1930: en esta década, la economía sufre un descenso considerable y las empresas ven dismi-nuidas sus utilidades. Esto lleva a los empresarios a centrar sus esfuerzos y los del mercadeo en las ventas y en la publicidad.

Debido al aumento en el número de ofertas y a la competencia, los productores se centraron más en la calidad de sus productos. Esta situación, a su vez, mejoró las condiciones del cliente, quien tuvo más opciones para escoger.

Durante este periodo aparecen conceptos como gerente de mercadeo y mercadeo estratégico, lo que habla de un aumento en la importancia otorgada a este concepto.

1930 a 1940: La Depresión Económica Mundial, que deja como consecuencia la baja en los precios de la mayoría de los productos comercializados y la disminución en la capacidad de adquisición de las personas, obliga a las empresas a focalizar aún más sus esfuerzos para mejorar las cadenas de distribu-ción y a ser más competitivos en este aspecto.

1940 a 1950: La Segunda Guerra Mundial genera unas condiciones desfavorables para el desarrollo del comercio; por consiguiente, la evolución del marke-ting se ve afectada en gran parte de la década. Sin embargo, conceptualmente el mercadeo comienza a adoptar conceptos y prácticas de las Ciencias Socia-les como la Psicología y la Sociología; situación que lo acerca más a ser considerado como una disciplina independiente de la Economía y con objetos de es-tudio particulares.

Durante este periodo comienzan a darse cambios en torno a los conceptos del mercadeo, dándose las primeras aproximaciones para centrar las activida-des relacionadas con éste en el consumidor y no en

83

la producción, por lo tanto se generarán grandes cambios en las prácticas y en las dinámicas vincu-ladas con la disciplina. Como consecuencia de esto aparecen conceptos como por ejemplo: mezcla de mercadeo, vigente hoy en muchos contextos.

1950 a 1960: en esta época se vivieron grandes cambios en el mundo debido al estado de devas-tación en que se encontraba Europa después de la Segunda Guerra mundial y a su posterior recons-trucción. Este escenario dio origen a variaciones, a todo nivel, en el interior de las sociedades y en sus dinámicas como por ejemplo, la aparición de un co-mercio internacional, conceptualmente, más rico. Es en esta década en donde se establece de manera formal el concepto de mercadeo y se le da un lugar de gran importancia dentro de las organizaciones.

Los esfuerzos durante este periodo son claramen-te dirigidos hacia la satisfacción del cliente, que en adelante será quien determine los cambios tanto en los mercados como en el interior de las compañías. Aparece el modelo de las 4Ps y se empieza a hablar de los micro-mercados y del mercadeo aplicado, no solo a productos de consumo masivo sino a servicios y también en otros contextos como el político, el cul-tural e incluso el militar.

1960 a 1970: este periodo se caracteriza por la creciente preocupación de las personas por las causas sociales como la ecología y la igualdad entre los pue-blos; aparecen movimientos hippies y sindicatos entre otros. En este contexto, el mercadeo fue acusado de

profundizar problemas sociales, verbigracia la diferencia de clases.

Debido a esto, el marketing em-pieza a preocuparse más por as-

pectos de la vida social de los

clientes, por consiguiente dio paso a estudios clara-mente de tipo cualitativo. Además, emergen organi-zaciones en defensa del consumidor.

1970 a 1980: en esta década, surge el mercadeo social y se comienza a tener en cuenta los efectos so-ciales de las prácticas propias de este. Durante esta época se producen múltiples discusiones en torno a la función y a la responsabilidad del marketing dando origen a varios conceptos y visiones de este tema.

1980 a 1990: aparecen nuevas formas organiza-cionales como las alianzas estratégicas, en donde el mercadeo empieza a jugar papeles más descentrali-zados. Surgen cuestionamientos sobre el modelo de mercadeo más famoso hasta hoy: Las 4Ps, lo que a la postre repercutirá en una evolución de éste en don-de se tenga en cuenta, de forma más clara, nuevos elementos que intervienen dentro del proceso y que van de la mano con los intereses del consumidor.

1990 a 2000: En esta década, el mercadeo abre campo a las características de las sociedades rela-cionadas con su cultura, en la que se enmarcan sus creencias, costumbres, ritos, entre otros, y cómo es-tas variables afectan decididamente las necesidades de los compradores.

Tras la acentuación de los procesos de globaliza-ción y los avances tecnológicos en relación con los medios de comunicación, el consumidor eleva sus expectativas y su conformidad se disminuye; de ahí que, el marketing se vea obligado a establecer una nueva visión más estratégica en donde se haga uso de nuevas herramientas y métodos.

A pesar de que el mercadeo, a través de la his-toria, ha estado íntimamente ligado con procesos y cambios de orden económico, a lo largo de su evo-lución se ha enriquecido de muchas otras discipli-nas y ciencias como respuesta a los diferentes retos planteados por la sociedad, y aunque en ocasiones ha sido ampliamente criticado, es innegable que ha ganado un relevante lugar en muchos de los contex-tos de la actualidad.

Desde la academia w w w. m 2 m . c o m . c o


87 “Mujeres en su Dominio Digital”

Por redacción M2M

Dominio“mujeresen su

Digital”Un estudio realizado por Microsoft Advertising, Ogilvy y Mindshare reveló el uso que dan las mujeres a la Internet, además de ratificar que el género femenino es activo y potencial para la web.

87

EEl estudio fue realizado bajo cinco parámetros en los cuales cada uno reveló datos interesantes acerca del uso que le dan las mujeres a la Internet. El primero de ellos: el entorno de la mujer digital. En este primer paso, la encuesta reveló que el 75% de las mujeres utilizan la tecnología día a día, aun-que no son expertas en este campo. Esto significa que la era digital también hace parte del vocabula-rio femenino y además juega un papel importante en las actividades diarias de las mujeres.

Además, el resultado arrojó que las mujeres quienes hacen uso de la Internet en su mayoría son jóvenes, ya que el 47% del promedio está entre 25 y 34 años. Adicional a esto del 100% de las muje-res encuestadas el 51% son mamás que, incluso,

realizan consultas por medio de la Web acerca de temas relacionados con la maternidad y el cuidado de los niños, reemplazando un poco así la visita al pediatra.

El segundo parámetro fue: qué quiere la mujer en el espacio digital, en el cual se identificaron tres necesidades femeninas que son: obtener informa-ción, dentro del cual revisar el e-mail, leer y des-cargar imágenes son los aspectos más importantes; otra necesidad es el uso diario del e-mail y la ter-cera, divertirse que implica ver videos, leer blogs y utilizar las redes sociales, entre otros.

El siguiente parámetro dentro del estudio iden-tifico cómo el espacio digital llena las necesidades de las mujeres, en esta parte de la encuesta las

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Cifras, investigaciones y normatividad w w w. m 2 m . c o m . c o

marzo • mayo 2009

Fuente: Microsoft Advertising, Ogilvy y Mindshare

mujeres revelaron que si tuvieran que desha-

cerse del televisor, el computador (con internet) o el celular, sólo el 47%

respondieron que ya no necesitarían el televisor y era lo primero que preferían botar.

Otra de las preguntas realizadas a las mujeres encuestadas fue: “Imagine que ocurre

un desastre y por un mes solo puede realizar 3 acti-vidades digitales, ¿cuáles serian? a lo que ellas res-pondieron que: e-mail, buscadores y juegos serian las actividades que no dejarían de hacer. Además, los tres rangos de mujeres encuestadas respondie-ron que tienen personalizada la página de inicio de su equipo, que indica que las damas tienen su com-putador actualizado de acuerdo con sus necesidades y sus gustos.

Según Maria Clara Narváez, Trade Marketing Ma-nager-Microsoft Advertising para Caribe, Centroamé-rica, Región Andina: “el estudio afirma que las mujeres cumplen el sueño de toda marca: lo que ellas quieren en Internet es comprar más, compartir más y tener un rol más participativo con las marcas.”

La era digital al paso de las mujeres

En el cuarto ítem del estudio se analizó cómo el ritmo de vida de la mujer ha cambiado en la era di-gital, en donde se reveló que esta nueva tendencia ha cambiado un poco el hábito de las mujeres de ahí que han dejado casi en el olvido tareas como: recortar cupones, llenar álbumes, usar folders, leer el periódico, impresos entre otras ya que la Inter-net ha generado todo un campo de actividades que requieren de menos esfuerzo, porque la Web pone todo a su alcance.

Además las mujeres aseguran que la era digital cambio la forma de buscar, compartir y comprar, pues-

to que en la Internet hay variedad de información que permite tener un mundo actualizado. Al momento de hacer búsquedas de algún tipo recurren a la Internet por medio del computador o de los celulares.

A la hora de compartir, las mujeres tienen en cuenta la información en los portales de interés, en donde pueden realizar algún tipo de compra

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Rezagadas Digitales Usuarios Principales Divas Digitales

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Las Rezagadas Digitales son una especie en vía de extinción

Para las mujeres lo primero que debe irse es el televisor


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y reenvían dicha información a sus contactos di-fundiendo, de esa manera, las promociones que se encuentran en línea. “Estos datos evidencian el potencial que el medio online ofrece para que los anunciantes puedan optimizar su contacto con el público femenino”, afirmó Narváez.

Al momento de comprar, las mujeres asegu-raron que: “Internet ha cambiado el juego de las compras, y ya está afectando el mercado de los productos empaquetados”

Datos para su marcaDentro del estudio, en el quinto parámetro

las implicaciones, las marcas pueden depender de su compromiso con las mujeres que son las siguientes:

“Estas son algunas de las recomendaciones que se desprenden de la encuesta de cara a los anunciantes: no le hable a las mujeres desde un perfil corporativo, sino aproveche el medio online para construir con ellas una relación personal a largo plazo; deje que ellas hablen de sí mismas y de sus necesidades, ya que la mayoría quiere te-ner un rol activo dentro del mundo digital; tenga presencia en los espacios que ellas eligen estar y lléveles allí contenido que les sea relevante en vez de esperar que ellas vayan a su sitio web y hágalo según sus gustos “bellamente funcionales”, con-cluyó Narváez.

1 Sueñe más que su clientesLas mujeres quieren que sus vidas sean fáciles. Sea más que un simple descuento. Piense en construir una marca a largo plazo

2 No Olvide el Trío de Necesidades Femeninas Obtener información, estar conectada y divertirse

3 AdápteseSea flexible y ajústese, así ellas pueden adaptarse a su marca cuando les sea conveniente. Adáptese a su estilo de vida digital

4Deje que las mujeres hablen entre ellas sobre sus sentimientos hacia su marcas

75% de las mujeres están dispuestas a ser una parte activa de su marca, no las deje fuera. Ellas pueden ser las mayores activistas de su marca.

5 Hágalo “Bellamente Funcional” Las mujeres prefieren cosas bellas y prácticas. Algo funcional pero sin diseño, no las mueve.

6 Obtenga su mente antes que su billeteraEllas usan internet como herramienta para preparar sus compras “Offline”. Buscan buenas propuestas e información de producto para sus amigas

7 Vaya más allá de la ConversaciónEs mejor para una marca tomar una posición ofensiva, en cuanto a la información que comparte, que una posición defen-siva y reactiva cuando se pierde el control

8 Contáctelas Vaya hacia ellas, no espere que ellas vengan hacia usted. Pregúntese frecuentemente, ¿soy de valor para su vida digital?

9 Considere no estar en su “Top of Mind”Estar de primero en su mente no es necesariamente una cosa buena si se trata de productos empaquetados. A veces, su producto puede ser una molestia para el cliente. Como marca aprenda cuando es mejor ser menos para ellas.

10 Váyase a lo Personal y quítese el sombreroNo tenga miedo de romper la distancia con sus clientas. Aquellas marcas que las invitan están más conectadas con ellas en forma más genuina y a nivel personal.

11Esté a la moda con las últimas tendencias, sin quedar atrapado en ellas

Siga el momento de las divas, “móntese” en la ola cultural de ellas. Pero busque los momentos claves digitales, que llegaron para quedarse

12 No se distraiga de la relación Marca/ClienteLo más importante es construir una relación entre su marca y sus clientes. La relación marca/cliente es eterna. Digital es una táctica


Mujeres que perzonalizan la pagina de inicio de sus computadores

Cifras, investigaciones y normatividad w w w. m 2 m . c o m . c o

marzo • mayo 2009

92 El mercadeo tiene su estilo

El mErcadEo

Sabemos que el día a día laboral del gerente de mercadeo está lleno de actividades, aquí unas recomendaciones para hacer de su hogar y de su vida en general un lugar con un toque muy interesante y relajante.

tiEnE suEstilo

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Estilo de Vida

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Cl 84 13-17 BogotáCl Ricaurte – Cl San Juan de Dios 31 -11 Cartagena

Con 19 años de experiencia, la marca Ricardo Pava se ha convertido en una de las compañías más exitosas orientadas a la conceptualización de la moda masculina.

Su reconocimiento le ha dado la oportuni-dad de acercarse a las aulas como profesor en universidades tan prestigiosas como Los Andes y la Escuela Arturo Tejada Cano.

Desde 1990 ha sido responsable de la ima-gen y el diseño de prendas de vestir de perso-nalidades de la política y el jet-set nacional e internacional.

RICARDO PAVA

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iÓn Calle 82 12 - 15 en el C.Cial El Retiro de Bogotá.

Bang & Olufsen sorprende con el diseño de su nueva BeoVision 10.

El diseño delgado de BeoVision 10 se obtuvo emplean-do la nueva tecnología de retroiluminación periférica y colocando la carcasa y los parlantes debajo de la pan-talla. La unidad de retroiluminación se compone de un gran número de LED’s blancos situados alrededor del borde del panel. La luz de los LED’s se distribuye de ma-nera uniforme por el panel mediante un sistema óptico luminoso que sirve de guía.

BeoVision 10 Precio: UsD 14.000

BeoVision 4103 PulgadasPrecio: UsD 170.000

Con el lanzamiento de la televisión BeoVision 4 de 103 pulgadas, Bang & Olufsen da un paso gigante mientras va más allá de lo que supo ser lo último en pantallas flat. BeoVision 4 103” no es solamente una de las televisiones más grandes del mercado, es también la única TV gigante que cuenta con un soporte capaz de elevarla con solo tocar un botón para girarla e inclinarla y que quede en la mejor po-sición de visión. BeoVision 4 no es únicamente una TV tope de línea; es a su vez un concepto de pro-ducto totalmente único. Brinda una clara imagen de lo que es la marca y confirma la posición líder de Bang & Olufsen como proveedor en tecnología de avanzada.

BAng & OLufSEn COLOmBIA

Estilo de Vida w w w. m 2 m . c o m . c o


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BeoTime el sUeño De DesPerTarse!Precio: UsD 490.00

Bang & Olufsen presenta un elegante reloj despertador capaz de integrarse con otros sistemas de audio o ví-deo y que resulta tan atractivo como fácil de usar. Es el ejemplo físico que aúna lo bello, lo práctico y lo humano con una asombrosa discreción.

BeoTime el sueño de despertar-

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Av. 19 108 -46 Local 1.

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Keyton Dune es un sillón de líneas puras, su li-bertad de movimientos, gracias a su base girato-ria y la nobleza de su madera lo convierten en el complemento ideal para los lugares más elegan-tes del hogar y la oficina.

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Keyton Class es un diseño que conjuga las líneas clásicas de los sillones más elegantes y las for-mas vanguardistas. La sobriedad y distinción de este diseño resaltan aun más al tener la posibili-dad de combinar los acabados de sus brazos en madera o piel flor.

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LA RIVIERA

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La Riviera presenta ckfree, la úl-tima creación masculina de la casa neoyorquina Calvin Klein, creada para el hombre in-formal, espontáneo y audaz. Esta inspirada en el espíritu del hombre moderno e inde-pendiente que vive cada día al máximo, que no tiene nada que demostrar, que proyecta un espíritu libre y que brilla porque sabe controlar su propio destino. Su carácter cálido, aromático y amaderado la convierten en una mezcla sorprendentemente fresca, informal y claramente masculina.

Play - givenchyPrecios: Play eDT 50 ml $156.000 y 100 ml $ 213.000 Play inTense 50 ml $165.000 y 100 ml $228.000.De VenTa en ToDos los PUnTos De VenTa la riViera a niVel nacional.

La reconocida casa givenchy que siempre se ha caracterizado por la creación de exquisitas fragancias tanto masculinas como femeninas y La Riviera, se permiten presentar en esta oportunidad Play, una fragancia amaderada para el hombre actual e intemporal a la vez.

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La Riviera y la casa Dior presentan en Colombia miss Dior Chérie L’Eau, una fragancia dulce y sonriente que evoca el despertar de la natura-leza y los sentidos. miss Dior Chérie es un agua refres-cante, luminosa y en-cantadora. Es divertida y fresca, una promesa de dulce felicidad para una joven elegante y llena de vida.

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francesa. Inspirada en una historia de amor, Idylle es una lluvia de pétalos de frescor sutil y pene-trante con un lado sensual. Esta fragancia floral chypre se compone de rosas búlgaras, efluvios de frambuesa y de lichi, rosa de Plessis Robinmson, Chipre, muguete, lila, peonia, freesia y jazmín.



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Íafinder - Satrack®

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El sofisticado diseño de fInDER™ se le atribuye a la pantalla plana y a la tecnología multi-touch. gracias a sus características ha sido catalogado por usuarios como un dispositivo atractivo, interactivo, de fácil manejo, con múltiples funciones de entretenimiento, fácil de transportar y que rompe con el diseño tradicional y convencio-nal de esta tecnología.

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Todas las aplicaciones integradas en el iPad han sido diseñadas de cero para aprovechar su enorme panta-lla multi-Touch. Además, viene en dos versiones – la primera con Wi-fi y la segunda con Wi-fi y 3g. iPad incluye la más reciente tecnología 802.11n Wi-fi, y las versiones en 3g alcanzan velocidades de hasta 7,2

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¿Sabes qué es Linkedin?

Ciertamente es una red Profesional donde su función principal es ser una gran herra-mienta de comunicación directa a tu in-dustria, sobre tu experiencia y tu potencial, además puedes formar una comunidad de colegas que generen conocimiento a tu gestión de mercadeo; definitivamente conocido por muchos, gestionado por pocos, tu hoja de vida laboral en un solo lugar y de acceso mundial ¿Que oportu-nidades estás dejando pasar?

¿Sabes qué es Twitter?

¿Qué estás Haciendo ahora? ó mucho mejor ¿Que estás haciendo ahora que aporte a tu red de contactos? La red social por estos tiempos más utilizada y con más despliegue en la sociedad moderna, centro de información mundial, y herramien-ta de comunicación directa a sus clientes, colegas, usuarios, entre otros en el mundo del mercadeo, considerada como plataforma de benchmarking para acortar la brecha de información – aplica-ción en nuestras estrategias de mercadeo a nivel global.

Sigue a La revista M2M, y comparte el contenido de la revista con tu red de contactos todo la comunidad de mercadeo lo está haciendo!

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Tras el eslabón perdido

Perfiles de mercadeo

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TRAS ELESLABÓNPERDIDO

El tema de gestión humana es uno de los que más inquie-tudes inspira dentro del área de mercadeo. La falta de un perfil profesional claro y definido agota los esfuerzos de académicos y empresarios.

Por: AmAdo HernAndez

Mientras la academia apenas trabaja en la es-tructuración del perfil del profesional en mercadeo, la empresa, urgida de múltiples necesidades, acude a éste como si fuera la salvación, muchas veces,

invocándole erróneamente para que le resuelva asuntos que en

general tienen que ver con el tema financiero.

“Las empresas, equivocadamente, buscan un gerente de mercadeo para

que les haga sonar la caja registradora y


360 grados de perfil de mercadeo w w w. m 2 m . c o m . c o

eso es muy complicado. Las empresas que lo ha-cen bien, designan un gerente de mercadeo para que gerencie la marca y defina unas estrategias de penetración de mercados que terminan haciéndo-la comercial”, manifiesta Diego Cano, gerente de mercadeo del canal Teleantioquia.

Cara y sello de la misma moneda. Ante las exi-gencias del campo laboral, la academia está obli-gada a dar respuestas. “No tenemos una identidad. La gente que trabaja en mercadeo son publicistas, psicólogos, administradores. Somos una discipli-na que trae muchos profesionales de otras áreas. La formación en mercadeo no ha tenido la fuerza que debería tener. Son contadas las universida-des que ofrecen el programa de mercadeo como pregrado. En otras instituciones se ve mercadeo y publicidad, mercadeo y relaciones internaciona-les, mercadeo y otra cosa, como si mercadeo en sí misma no fuera una disciplina”, indica Mauricio Bejarano, jefe del Departamento de Mercadeo de la Universidad Eafit.

Para que exista la cadena tienen que haber esla-bones. Las universidades, las compañías, los miem-bros del gremio, las publicaciones especializadas deben confluir en un esfuerzo común manifestan-do sus diferentes puntos de vista. Es así como ya se empiezan a vislumbrar los primeros trazos de lo

Bosquejo de un perfil

“Mercadeo tiene que estar en medio de quienes toman las decisiones en las empresas. Mercadeo no puede ser vista sólo como un área funcional, ésta tiene que ser un área clave en el diseño de la estrategia de la compañía. Lo que tiene que dejar de ser mercadeo es ser un área que ejecuta y que está orientada a obtener resultados a corto plazo. Al unísono con las demás áreas de la empresa, debe estar en la toma de decisiones y en el diseño de las estrategias”

Mauricio Bejarano Jefe del Departamento de Mercadeo Universidad Eafit -

“El protagonismo del profesional de mercadeo dentro de la compañía, sin duda, depende de él mismo. Si sólo hace cosas operativas tendrá poco protagonismo, si decide ser estratégico su nivel de visibilidad será dia-metralmente distinto. Sin duda, el conocimiento de los clientes, de los segmentos y de los mercados le darán más herramientas para ser más estratégico”

Luis Germán Quintero M. Consultor en mercadeo relacional y conferencista

“Un gerente de mercadeo tiene que ir cinco pasos más adelante, no de la competencia, porque eso es intrínseco a su labor, tiene que ir cinco pasos adelante para proyectar la organización en escenarios que se le van a presentar hoy, mañana o pasado mañana. Tiene que estar repen-sando la organización, tiene que preguntarse: ¿Si yo no proyecto la organización de esta forma qué puede pasar? Un gerente de mercadeo es mucho más que un visionario, es un administrador de un intangible de valor muy alto”

Diego Cano Gerente de mercadeo Teleantioquia

103

que debería ser, y no ser, el gerente de mercadeo de los tiempos modernos.

“Me parece que es básico que un gerente de marca, de mercadeo, sepa de comunicaciones, que sepa interpretar el proceso comunicativo, pero que también tenga elementos de adminis-tración para administrar presupuestos de refor-zamiento de gerencia de marca. Los gerentes de mercadeo no somos los milagrosos de una uni-dad. Las organizaciones de servicio tienen que estar orientadas al cliente ¿qué significa eso? que todos somos vendedores, pero vendedores desde el punto de vista profesional, no desde el punto de vista informal”, asegura el responsable de su área en Teleantioquia.

Y ejemplifica: “Desde la señora de los tintos has-ta la gerencia general tienen que estar en contacto con la gente, con el público, ofreciéndole nuestro canal, diciéndole porqué su producto tiene que es-tar en Teleantioquia: Dos millones 400 mil televi-dentes, el canal más visto según el estudio general de medios, 25 años de vigencia, estreno de la más moderna sede que se haya construido para canal regional alguno. Este discurso debe ser inspirado desde nuestra área y asimilado por todos nuestros públicos”

La base del edificio debe construirse esencial-mente con fundamentos éticos, señala el pedagogo Mauricio Bejarano: “Desde las universidades y por medio de publicaciones como M2M tenemos que empezar a construir la identidad de ese profesional en mercadeo. El hecho de tener ese perfil, esa posi-ción, tiene muchas ventajas, nos permitirá tener un código de ética. Nosotros carecemos de él porque aún no nos reconocemos como profesionales en mercadeo”

Entrevista... muy humanaLa selección de un profesional para ocupar

la gerencia de mercadeo es un proceso detalla-do en el cual no sólo son valorados los atributos

En busca del alma

A la pregunta ¿quiénes somos? le sobrevienen diversas posibilidades de respuesta. En el más reciente congreso de Asomercadeo, la agremiación que cobija a los profesiona-les del mercadeo, los implicados se convirtieron en objeto de estudio. Al intentar definir qué es lo que las empresas valoran de sus capacidades como gerentes de mercadeo, los porcentajes de lo respondido fueron:

18%Desarrollar planes estratégicos de mer-cadeo.

17.1% Habilidades comerciales y de negociación

17%Integrar otras áreas de la organización en proyectos de mercadeo.

16,9%Sustentar financieramente los proyectos de mercadeo

16,1%Formular, ejecutar y administrar proyectos de investigación de mercados.

14,8%Internacionalización y apertura de mercados extranjeros.

Y sobre la importancia de características personales, dijeron:

17.8% Formación en valores y principios éticos

17.1%Disposición para aprender y mantenerse actualizado

16.7% Capacidad para trabajar en equipo

16.7% Capacidad para la comunicación oral

16.3% Capacidad para adaptarse a los cambios

15.5% Capacidad para la comunicación escrita.

Datos: Mauricio Bejarano - Jefe Departamento de Mercadeo - Universidad Eafit



Alejandro Pinzón

Alejandro Pinzón

Experiencia

Ingeniero • El Constructor • 3 años

Funciones y logros: Director de obra

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Tel: 4424242

Cel: 312555555

Ubicación: Bogotá

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Diana Carvajal

Diana Carvajal

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Uruloga • Clínica Salud Total • 5 años

Funciones y logros: Médica Cirujana

Aspiración Salario: $ 3.000.000 - $ 5.000.000

Tel: 6575757

Cel: 311222222

Ubicación: Cartagena


Roberto Piraján

Francisco González

Experiencia

Auxiliar de cableado • Codensa • 8 años

Funciones y logros: Redes eléctricas

Aspiración Salario: $ 500.000 - $ 1.000.000

Tel: 2626262

Cel: 315333333

Ubicación: Cali


Encuentre

y

hojasde

vida

Filtre

clasifique

candidatosEmpresas

que ha manejado. Es importante identificar si la persona ha estado al frente de compañías de tipo local, regional o multinacional”

3. ¿Cuáles son las técnicas o herramientas que se utilizan para hacer estas pruebas?

“Hay toda una tendencia actual en hacer prue-bas que evalúen capacidad de análisis e inteligen-cia práctica, habilidades en toma de decisiones, juegos de roles, simulaciones de caso para ver al gerente tomando decisiones bajo presión. También se aplican hoy en día una gran cantidad de pruebas que nosotros hacemos por Internet”

4. ¿Cómo cuáles?“Las pruebas de internet son evaluaciones

gerenciales para ir chequeando competencias de tipo productivo - laboral, competencias de tipo interpersonal, competencias a nivel cognitivo, principalmente”

académicos del aspirante sino también su esencia humana. Diego Cardozo, sicólogo de Psigma Corp, entró a consulta con M2M y estas fueron sus con-fesiones.

1. ¿Qué técnicas de selección se emplea para un cargo de gerencia de Mercadeo?

“Para este nivel es muy importante realizar varios procedimientos, entre ellos entrevistas a profundidad, entrevistas por competencias, pruebas sicológicas de nivel gerencial donde se identifican habilidades desde la planeación, la proyección, la negociación, la toma de decisiones, la solución de problemas, la capacidad de liderazgo. Gerente de mercadeo es un cargo que exige bastantes habilidades”

2. ¿Cómo seleccionan las empresas a un ge-rente de mercadeo?

“Principalmente su experiencia en el campo, los logros que ha cumplido, el nivel de responsabilidad



Estudios

• Ingeniero Industrial de la Universidad Javeriana

• Postgrado en Finanzas de la Universidad de los Andes

Experiencia laboral

• 9 años de experiencia en IBM• 3 años de experiencia en Lotus

y Websphere

Mayor logro profesional

• Premio “Win Americas” como mejor Marketing Management de América Latina.

Laura VelásquezGerente de Mercadeo Corporativo de Hewlett Packard Colombia

Para Laura un gerente de mercadeo debe ser una persona creativa, visionaria, estratega, con conoci-miento y sensibilidad del mercado, que trabaje muy de cerca con toda la organización, principalmente con ventas, de manera que pueda darle a la organi-zación una guía de hacía donde ir.

• ¿CuáleselatractivodelmercadoColombiano? “Es un mercado muy amplio. La tecnología es

una herramienta que permite que las empresas puedan conseguir sus objetivos, por lo tanto es un mercado muy interesante para nosotros, no sólo para la parte corporativa si no también para el mercado de las Pymes.”

• ¿CómohacerunprocesodesegmentaciónenunpaíscontantadiversidadcomoColombia?

“Colombia tiene un gran potencial a todo nivel, nuestra segmentación no es desde el punto de vista del cliente sino del punto de vista del producto, HP invierte mucho en investigación y desarrollo para crear productos de acuerdo a las necesidades de los clientes, entonces lo que buscamos realmente es que esos productos que ya fueron diseñados lle-guen a los nichos específicos de mercado.”

• ¿Cómomercadearproductosdetecnología? “Es complejo, hay que poner en palabras sim-

ples conceptos que no lo son, hay que tener la habilidad de hacer llegar el mensaje en palabras que todos entiendan, utilizar temas como: cuán-ta música usted puede guardar, cuántas fotos le caben, etc. A nivel empresarial hay que destacar cosas como: a qué velocidad puede usted conse-guir información, de qué manera se vuelve más eficiente su empresa “.


107

Estudios

• Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes

• Especialización en Mercadeo de la Universidad de los Andes

Experiencia laboral

• Trabajó 16 años en el área de Mercadeo del Grupo Bolívar

Mayor logro profesional

• Gerente de Mercadeo Seguros Bolívar• Gerente de Mercadeo de Davivienda

CarlosTorresGerente de Mercadeo de Davivienda

Para Carlos un gerente de mercadeo debe regirse por unos claros principios y valores: honestidad, hu-mildad, compromiso, profesionalidad, respeto entre otros. Debe conocer muy bien la misión y visión del negocio además de tener un pensamiento progre-sista. Su comunicación tiene que estar basada en el dominio de la habilidad conversacional y algo muy importante es manejar y estimular el trabajo en equipo.

• ¿CuáleselpuntoclavedelmercadeodeDavivienda?

“Siempre tenemos en la mente que los productos que vamos a entregar a los clientes son ofertas de valor para ellos. Eso quiere decir, que desde el mismo diseño de producto, no sólo estamos pensando en los atributos técnicos del producto y su precio, sino que adicionalmente contempla-mos en el diseño de los procesos y en el entre-namiento de nuestra gente, todo aquello que el cliente va a experimentar con nosotros”.

• ¿Cómomercaderunproductofinanciero? “Entender las verdaderas inquietudes y necesidades

que tienen las personas o las empresas a la hora de demandarlo”.

• ¿Cúalespuedenserloserroresmásfrrecuen-tesalahoradehacermercadeocorporativo?

“Diseñar estrategias que se fundamenten en as-pectos netamente racionales desconociendo que detrás de las decisiones corporativas siempre hay personas, y que esas personas toman sus decisiones balanceando los aspectos racionales y emocionales que les están ofreciendo. En otras palabras, el in-conveniente está en olvidar a las personas en estos procesos comerciales”.


108 marzo • mayo 2010 108

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Federación Nacional de Cafeteros

Peugeot

Crem Helado -Heladino-

Eventos

CampCampañasNombre de la campaña:¿Necesitas más cuerda?

ageNcias que participaroN: ade/141directora de mercadeo: ANA MARÍA SIERRA

FederacióN NacioNal de caFeteros

El concepto ‘lA vIdA fuNcIoNA MEjoR cuAN-do tENEMoS cuERdA’ se ve expresado en un comercial hecho con la última tecnología del 3d donde se pueden encontrar momentos de la vida de los colombianos representados por personajes activados alegremente por la cuerda del café. con esta nueva campaña se busca que el consumo de la bebida en colombia incremente.

Lanzamientos, campañas y eventos w w w. m 2 m . c o m . c o


.

motioN aNd emotioN art de peugeot

Para este año la compañia renueva el estilo de su logo que se ha caracterizado por tener como figura a un león que deja ver el estilo y elegancia de la marca de autos francesa. « Motion & Emotion » refleja la dualidad que se puede encontrar en el AdN de la marca. Se basa en la filo-sofía que ha acompañado a la empresa a lo largo de estos 200 años, y ha coincidido en la pasión por el producto, el diseño, la tecnología, el confort, estatus, y la experiencia de conducción.

añasCampañaspeugeot

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.

crem Helado

CampañasCampañasNombre de la campaña:los diNo HeladiNos

ageNcias que participaroN: SaNcHo bbdo

la nueva campaña de Heladino pretende for-talecer el vínculo de los niños con los padres a través del juego, por eso los dinosaurios hacen parte de la nueva colección de la marca de he-lados que siempre trae sorpresas en su interior. Además sus nuevos productos traen beneficios nutricionales que con una innovación en su fórmula se convierte en una buena fuente de calcio y el aliado ideal para el correcto desa-rrollo y cuidado del crecimiento de los niños.

• Afiche

Lanzamientos, campañas y eventos w w w. m 2 m . c o m . c o


Campañas EVENTOS

festivAl de cAnnesdonde: cannes, franciacuándo: del 12 al 23 de mayo del 2010Paginas: www.festival-cannes.com

El festival de cannes abrió sus puertas en 1946, y cumple 63 años de trayectoria premiando lo mejor de la publicidad a nivel mundial. Este evento se cataloga como uno de los más prestigiosos e importantes de la industria. Agencia en donde todos los países compiten año tras año por uno de los codiciados premios.

expomarketiNgdonde: Bogotá, colombiacuándo: del 14 al 16 de abril de 2010Paginas: www.expomarketing.com.co

Es un foro de alto nivel que se ha consolidado como el mejor de colombia en su categoría; se presenta como una plataforma de actualización, ca-pacitación e intercambio en últimas tendencias, prácticas y herramientas innovadoras para la actividad del marketing, logrado a través de la puesta en escena de speakers de talla internacional y contenidos de alto nivel en temas relacionados con esta actividad.

festivAl iberoAmericAno de PublicidAd fiAP 2010

d&ad awardSdonde: Reino unidocuándo: 26 abril 2010Paginas: www.dandad.org

Esta es una premiación muy importante para la industria creativa, cumple 48 años de trayectoria, en la cual se reconocen, anualmente, los mejores trabajos creativos. En la conmemoración participan 25 jurados especializados que solo eligen lo mejor del sector.

omexPo lAtino 2010donde: Brasilcuándo: del 19 al 20 mayo 2010Paginas: http://omexpo.com

Este es un evento dirigido exclusi-vamente a latinoamérica y se ce-lebrará por primera vez en Brasil, además, este acontecimiento va dirigido a la industria del marke-ting digital y a la publicidad online. En esta feria participaran grandes exponentes del sector.

donde: Buenos Aires, Argentina – Marriot Plaza Hotel cuándo: del 27 al 30 de abril del 2010Paginas: www.fiaponline.net

Este evento publicitario anual se desarrolla en Buenos Aires, Ar-gentina. Entre sus diferentes mo-dalidades están: televisión, grafica y radio; pero además premia la innovación en medios, internet y técnica audiovisual. En esta edi-ción el certamen cumple 41 años de trayectoria.

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Guía de Proveedores w w w. m 2 m . c o m . c o

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Agencias de publicidad

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Cuenta con un personal altamente calificado para la fabricación e instalaciónde cualquier aviso publicitario,además contamos con la infraestructura yla tecnología adecuada para la realización de nuevos proyectos.

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Líderes en información especializada. Contactos Efectivos de Negocio en los últimos 35 años ha implementado soluciones de mercadeo integral para las organizaciones industriales y comer-ciales del país, con el fin de ampliar las oportunidades de nego-cio que el mercado ofrece. La información especializada es nuestro punto de referencia para llegar a los diferentes sectores económicos del país.

Catálogo digital que permite mostrar sus productos y/o servicios e información comercial de una manera completa. Tiene inmersas estrategias que permiten comunicar a su nicho de mercado casos de éxito, lanzamientos de productos, promociones, etc.

Ideal para realizar campañas puntuales de mercadeo relacional, promociones, lanzamientosde producto, investigación de mercados, entre otros. Cuenta con el soporte del equipo de mercadeo para el diseño de estrategias.

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Caja de texto de máximo 250 caracteres, la cual amplía la información estratégica sobre la activi-dad que hace su empresa y se debe realizar bajo parámetros específicos (horarios de atención, sistemas de pago, entre otros).Número de secciones: 1 Periodo: anual

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Portal de Internet

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Información Creativa es una empresa dedicada a la publicación de Guías y Portales Especializados para proveer a los usuarios finales de información detallada de productos, servicios y tecnología disponibles en Colombia en las áreas de Software, Tecnología IT y Recursos Humanos. Entre estas publicaciones anuales están: CATÁLOGO DE SOFTWARE (19ª Ed.), EQUIPOS & SOLUCIONES (16ª Ed.) y - GRH - GUÍA DE RECURSOS HUMANOS (3ª Ed.).

Única publicación especializada en medio impreso que provee infor-mación detallada de los diferentes Productos y Servicios de Software comercializados en Colombia

Catálogo de Software & Guía de Servicios Informáticos.

Publicación Anual Distribución Gratuita al Sector Empresarial

CatálogodeSoftware.com Portal especializado en Software y Servicios relacionados, enfocados al Sector Empresarial

Único portal especializado que existe en Colombia y Latinoamérica, que publica información detallada de los diferentes Productos y Servicios de Software comercializados en Colombia y países Andinos

www.equiposysoluciones.com Único portal especializado en Colombia, que suministra información detallada de productos, servicios, soluciones y Proveedores de Tecnología IT

EQUIPOS & SOLUCIONES

Única publicación dirigida a los profesionales de tecnología; que publica información detallada de Productos, Servicios, Soluciones y Proveedores de Tecnología IT en Colombia (Distribución Gratuita)

GRH - Guía Recursos Humanos Publicación Anual Dirigida a profesionales de Recursos Humanos

Distribución gratuita

Única guía especializada con infor-mación detallada de Servicios, Productos y Tecnología para la gestión de Recursos Humanos comerc ia l i zados en Co lombia

www.guiagrh.com Único portal especializado en servicios y productos para el área de Recursos Humanos comercializados en Colombia

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Publicación

INFORMACIONC R E A T I V A

ÍNDICE DE

ANUNCIANTESAlegría Activity América S.A. ............................................................Pág 117

Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA .............. Pág 41

Corferias .................................................................................................. Pág 3

Departamento Creativo ....................................................................... Pág 69

Diageo Colombia S.A. .......................................... Portada interior, Pág. 95

E-Markettools .....................................................................................Pág 115

Expresión Pública S.A.S. ....................................................................Pág 117

Graphtec .............................................................................................Pág 116

Información Creativa ............................................................. Ficha Pág 121

Keeper Mate ....................................................................................... Pág. 53

Media Team ........................................................................................Pág 115

Novartis de Colombia S.A. .................................................................. Pág 15

O.T.L. Outtheline S.A. ...................................................................Pág 75, 115

Penta Agencia BTL .............................................................................Pág 116

People Marketing S.A. .......................................................................Pág 116

Performa Producciones Ltda. ..................................Pág. 19, Ficha Pág 119

Pop Art Colombia ................................................................................ Pág 25

Renault .................................................................................... Contraportada

Splendor Publicidad S.A. ..................................................................... Pág 71

Universidad Externado de Colombia ................................................. Pág 85

Universidad ICESI ................................................................................. Pág 29

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Marzo - Mayo 2010

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ISSN 2145-0560

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Plan Estraté

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Investigación de mercados Modelación CRM Comportam

iento del consumidor

CIM

Pricing C

anales de distribución Integración con

Conceptos de mercadeo quedeben estar en su

mente

Marzo - M

ayo 2010

Con el presidente a bordo Mercadeo: origen y evolución

revista m2m ed 3

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