Reporte Final de Proyecto de Investigación Número SIP: 20061104

Metodología de Análisis para la Incorporación de Mejores Prácticas en las

Instalaciones de Almacenaje y Distribución de Empresas Operadoras Logísticas en la Zona Metropolitana.

Presenta: Isidro Marco Antonio Cristóbal Vázquez

Director del Proyecto

RESUMEN

El presente trabajo de investigación liga dos conceptos importantes en el mundo logístico: Por una parte hace hincapié en el término “Mejores Prácticas” de distribución (MPD) y por otra la situación actual de las empresas Operadoras Logísticas (conocidos también como empresas 3PL por “Third Party Logistics” o tercerizadores de servicios). Mejores Prácticas es un concepto que contempla una serie de acciones estratégicas, tácticas y operativas que han probado ser efectivas en muchas empresas, sobretodo del tipo trasnacional, con las que han logrado posicionarse como líderes en sus distintos sectores y ramas. Existen mejores prácticas de manufactura, de calidad, de procesos de venta, etcétera; sin embargo, en un contexto logístico, las MP objeto de este proyecto de investigación contemplan aquellas actividades que empresas dedicadas al almacenamiento y distribución de bienes debieran de implementar en sus negocios con la finalidad de tener operaciones de clase mundial que les repercutirán en beneficios económicos, satisfacción del cliente y aumento de su competitividad. Las actividades contempladas en el presente proyecto que efectúan las empresas dedicadas al almacenamiento y distribución de bienes tangibles se centran en los sub-procesos de: Pre-recibo, Recibo, Almacenamiento, Administración de Órdenes, Surtido, Empaquetado, Envío y Control de Inventario. Mediante la conducción de una encuesta a la que respondieron algunos de los principales operadores logísticos del Valle de México, se pudieron obtener resultados de gran impacto en la situación actual de éstos y su visión respecto del tema. La investigación tiene como meta concurrente el encontrar cuáles son las mejores prácticas de distribución que distintas empresas a nivel mundial han implementado y probado su eficacia, a la par se tratará de definir cuáles son los pasos o metodología que facilitará y potencializará la implementación de dichas prácticas, a modo de criticarlas y juzgar su posible aplicación en las empresas de la zona centro de la República Mexicana. Las conclusiones obtenidas indican que un gran número de empresas 3PL no conoce a profundidad su concepto de negocio, tampoco conocen en su totalidad el concepto de mejores prácticas; sin embargo, intuitivamente saben que por medio de la implementación de algunas herramientas como son los sistemas de información (especialmente WMS) pueden alcanzar mejoras operativas que les permitan agilizar sus procesos, ofrecer nuevos servicios y mantenerse competitivos en el mercado. Por último, el objetivo central de la investigación, la propuesta metodologica de implementación de MP es el resultado de un análisis crítico a las metodologías existentes, que si bien son conocidas en el ámbito logístico práctico, no se encuentran plasmadas en documentos publicados lo que hizo difícil la etapa de investigación documental.

INTRODUCCIÓN

La presente investigación surge por la necesidad de ligar en el sentido práctico dos conceptos que son vitales en la logística: Las Mejores Prácticas (MP) y cómo son entendidas, aplicadas y controladas por un tipo específico de empresas, las del tipo Operadoras Logísticas (OL, conocidos también como empresas 3PL por “Third Party Logistics” o tercerizadores de servicios). Los objetivos de la investigación se centran en plantear por un lado, los conceptos teóricos que permitirían delinear el concepto general de las “Mejores Prácticas de Distribución” (MPD) y por otro, detectar, cuáles de ellas están siendo utilizadas actualmente por las empresas Operadoras Logísticas en el contexto nacional, específicamente en el Valle de México. Cabe señalar, que las mejores prácticas, es un concepto que contempla una serie de acciones estratégicas, tácticas y operativas que han probado ser efectivas en muchas empresas, sobretodo del tipo trasnacional, con las que han logrado posicionarse como líderes en sus distintos sectores y ramas. Existen mejores prácticas de manufactura, de calidad, de procesos de venta, etcétera; sin embargo, en un contexto logística, las MP objeto de este proyecto de investigación contemplan aquellas actividades que empresas dedicadas al almacenamiento y distribución de bienes debieran de implementar en sus negocios con la finalidad de tener operaciones de clase mundial que les repercutirán en beneficios económicos, satisfacción del cliente y aumento de su competitividad. Es así, y gracias a la teoría desarrollada, que se pudo diseñar un instrumento de recolección de información, el cual incluye preguntas estratégicas, las cuales fueron contestadas por los principales operadores logísticos del Valle de México; con lo que se pudieron obtener resultados de gran impacto, que plantean la situación actual de éstos y su visión respecto del tema. Las conclusiones obtenidas, resultado del análisis a la información recolectada, permiten plantear algunos aspectos interesantes: Primero, un gran número de empresas 3PL no conoce a profundidad su concepto de negocio, tampoco conocen en su totalidad el concepto de mejores prácticas; sin embargo, intuitivamente saben que por medio de la implementación de algunas herramientas como son los sistemas de información (especialmente WMS) pueden alcanzar mejoras operativas que les permitan agilizar sus procesos, ofrecer nuevos servicios y mantenerse competitivos en el mercado. La implementación de esos sistemas se da por terceros o por iniciativas propias lo que puede o no garantizar la inducción de MPD en los procesos de la empresa, todo dependerá del grado de conocimiento y experiencia que se tenga en el ramo. Como segundo aspecto, se considera que la tendencia de todos los giros empresariales e industriales del mundo (y del cual México no se puede apartar) es hacia un proceso de tercerización, y entonces, se debe pensar en que habrá grandes oportunidades en todos los sectores. Si bien el costo será un factor determinante, la diferenciación cada vez será más importante en el posicionamiento y las capacidades de ingeniería logística. Asimismo, actualmente se percibe una clara tendencia a la profesionalización de los operadores logísticos y por consecuencia, las presiones logísticas en el transporte cambiarán el mercado de 3PL y la transformación en un concepto denominado “4PL” (Fourth Party Logistics) en 2 o 3 años más, que significa la creación de entes (empresas) que se dedicarán a administrar y controlar a los 3PL. Los resultados del análisis preliminar muestran que todos los sectores, de todos los giros empresariales e

industriales de México están en un proceso de tercerización, así que hay y habrá oportunidades en todos los sectores. Si bien el costo es un factor, la diferenciación cada vez será más importante en el posicionamiento y las capacidades de ingeniería logística. Los esquemas cada vez más complejos tipo 4PL’S obligan a implementar y pensar en alternativas de Tecnologías de Información (TI). Asimismo, actualmente se percibe cada vez más una clara tendencia a la profesionalización y las presiones logísticas en el transporte cambiarán el mercado de 3PL y 4PL en el futuro inmediato. Una de las conclusiones más importantes del análisis teórico preliminar de este proyecto es que en el proceso de tercerización la implementación y administración de la relación es una etapa crítica para la obtención de los resultados esperados al optar por la subcontratación. Para facilitar esta etapa es necesario incorporar durante la selección de proveedores de servicios logísticos, criterios adicionales que tienen que ver con la capacidad del proveedor para entablar una relación de asociación, establecer hasta dónde los recursos con los que cuenta no son sólo atractivos sino complementarios a los que posee la empresa y evaluar sus capacidades para transferir y absorber conocimientos. Estas características son difíciles de evaluar, por lo que las empresas interesadas en tercerizar deberán desarrollar un conocimiento sobre el mercado de proveedores logísticos que les permita obtener información sobre las experiencias de otras empresas en el establecimiento de relaciones de asociación con terceras partes que estén siendo consideradas como proveedores potenciales. Estas observaciones están incluidas en la propuesta metodológica resultado de la investigación. La propuesta metodológica, resultado de todo el análisis previo, y de la aplicación de una encuesta para conocer la situación de las empresas Operadoras Logísticas exclusivamente del Valle de México consta de las etapas de Establecimiento de los Objetivos, entendimiento del alcance de la implementación de las MP, Desarrollo de las MP e Implementación de MP. Los factores a considerar y que ponen en riesgo una implementación son: el convencimiento del equipo de implementación, la planeación, el entrenamiento y capacitación y las pruebas necesarias al sistema de MPD. Si cualquier empresa permanece inmóvil, entonces su competencia seguramente lo rebasará. El uso de las Mejores Practicas es una excelente forma para mejorar continuamente las operaciones. Las claves para asegurar el éxito consisten en:

• Tener una comprensión analítica de las condiciones actuales de la organización. • Usar el enfoque de trabajo en equipo para implementar cambios. • Considerar el impacto de los cambios en las instalaciones y en la organización

en su totalidad. • Tener un plan de implementación que incluya: el convencimiento del cambio, la

planeación del cambio, y el entrenando a los empleados que serán afectados por dicho cambio.

MÉTODOS Y MATERIALES

El procedimiento teórico-metodológico utilizado en la investigación se detalla con el gráfico siguiente.

Investigación Documental sobre Mejores Prácticas

Investigación Documental sobre Mejores Prácticas de

Distribución

Investigación Documental sobre Operadores Logísticos (3PL)

Definición de Encuesta y

Cuestionario

Premisas: • A ser aplicado solamente en el Valle

de México. • Se utilizarán las respuestas de

aquellas que contesten la encuesta.

Determinación de las Empresas Operadoras Logísticas objeto de

Estudio

Aplicación de Cuestionario (Ver anexo 2)

Consolidación de Resultados

Análisis de Resultados

Conclusiones del Estudio

Premisas: • Determinar cuáles son las mejores

prácticas de distribución a nivel mundial.

• Determinar el “Estado Actual” de las empresas operadoras logísticas del Valle de México.

• LA metodología debe de contener elementos cuantitativos que permitan el análisis.

• Comparar el “debiera ser” con el estado actual, resultado de la encuesta.

Desarrollo de la Metodología General para Implementación de Mejores Prácticas

Investigación Documental Metodologías de

Implementación de Mejores Prácticas

Premisas: • Aplicación a personal del área de

Operaciones principalmente. Personas que conozcan el detalle del trabajo de las empresas.

Diseño del Cuestionario aplicado

ENCUESTA SOBRE MEJORES PRÁCTICAS LOGÍSTICAS EN CENTROS DE DISTRIBUCIÓN PARA EMPRESAS OPERADORAS

LOGÍSTICAS. Nota: Conteste las preguntas con la extensión que ud. desee. Una vez finalizado el cuestionario salve el archivo y envíelo a la dirección que se muestra al final. Toda la información será tratada con confidencialidad y servirá únicamente para efectos académicos y de investigación.

1. Puesto de la persona que contesta la encuesta: Escriba su respuesta aquí

2. De manera general ¿cuáles son los servicios que presta su empresa?: Escriba su

respuesta aquí

3. Número total de Bodegas, Almacenes y/o Centros de Distribución: 1

4. ¿Su empresa cuenta con un Sistema de Administración de Almacenes (WMS)?:

Sí

5. En caso afirmativo de la respuesta anterior ¿Quién es su proveedor de WMS?:

Red Prairie

6. En caso de Contestar “otro” por favor indique cuál: Escriba su respuesta aquí

7. Número Aproximado de Cuentas (clientes): Escriba su respuesta aquí

8. ¿Su empresa conoce el término “Mejores Prácticas Logísticas”?: Sí

9. En caso afirmativo describa lo que es una mejor práctica logística: Escriba su

respuesta aquí

10. ¿Su empresa ha aplicado alguna mejor práctica logística?: Sí

11. ¿Cuál Mejor Práctica ha implementado su empresa?: Escriba su respuesta aquí

12. ¿Cómo la implementó? (explique) : Escriba su respuesta aquí

13. ¿Cuáles han sido los beneficios obtenidos con la implementación de la(s)

Mejor(es) Practica(s)? (explique) : Escriba su respuesta aquí

14. ¿Sabe si se siguió una metodología para implementación de sus Mejores

Prácticas? (en caso afirmativo explíquela brevemente) : Escriba su respuesta aquí

15. Para efectos de Clasificación, ¿aproximadamente, cuál es la facturación anual de

su empresa?: Escriba su respuesta aquí

Responsable de la Investigación: Mtro. Marco Antonio Cristóbal Vázquez (icristobal@ipn.mx)

RESULTADOS Y PRODUCTOS OBTENIDOS

Los resultados de la investigación se clasifican en los siguientes grupos:

a) Resultados de la encuesta aplicada a empresas Operadoras logísticas del Valle de México. (PRODUCTO No. 1 en el Reporte).

b) Resultados de la investigación documental sobre Mejores Prácticas Logísticas de Distribución. (PRODUCTO 2 en el reporte).

c) Resultados de la investigación documental sobre Operadores Logísticos. (Parte complementaria del PRODUCTO 2 en el reporte).

d) Resultados de la investigación documental sobre metodologías de Implementación de Mejores Prácticas (PRODUCTO 3)

e) Propuesta metodológica de implementación de mejores prácticas de distribución para las empresas Operadoras Logísticas del Valle de México. (Complemento al PRODUCTO 3)

A continuación se detallan cada uno de los resultados obtenidos

a) Resultados de la encuesta aplicada a empresas Operadoras logísticas del Valle de México. (PRODUCTO No. 1 en el Reporte).

Los resultados y análisis de cada una de las preguntas contenidas en la encuesta aplicada a las empresas operadoras logísticas del Valle de México se muestran a continuación. Pregunta 1.

¿Cuál es el Puesto de la persona que contesta la encuesta?

Gerente General

9%

Personal Administrativo

(jefaturas)9%

Coordinador de Sistemas

Informáticos17%

Gerente de Desarrollo de

Negocios4%

Director de operciones

35%

Gerencia de mercadotecnia

26%

Análisis: Una de las premisas de la aplicación de las encuestas fue el buscar que la misma fuera contestada por personal conocedor e involucrado en las operaciones de distribución, almacenes y transporte. Se comprueba mediante este resultado que la mayoría de las encuestas fue contestada por el mismo director de operaciones de las empresas operadoras logísticas, seguido por gerentes del área de mercadotecnia, que sorpresivamente se concluye en el estudio tienen cada vez más gran conocimiento de las actividades de sus empresas, lo que facilita la búsqueda de nuevos negocios y nichos de mercado. En tercer lugar se tiene a personal del departamento de sistemas, mismos que

son responsables de proyectos relacionados con la creación y/o implementación de tecnologías de información aplicadas al almacenaje, transporte y distribución; por mencionar algunos: sistemas WMS (Warhouse Management System), TMS (Transportation Management Systems) y ERP (Enterprise Resource Planning). El que las encuestan fueran contestadas por el tipo de personal que se ha descrito anteriormente permite suponer la validez de los resultados. Esto quiere decir que el personal de operaciones o relacionado al mismo debiera conocer en un estado ideal la situación de las mejores prácticas para determinada empresa, en el caso de que se hayan tenido experiencias previas o se esté actualmente trabajando con alguna; en caso contrario, esto permitirá determinar el nivel de conocimiento que poseen las empresas operadoras logísticas. Pregunta 2.

De manera general ¿Cuáles son los servicios que presta su empresa?

Maquila de producto (empaquetados), Customizado

9%

Re-expedición de Carga en General4%

Recibo de Materiales4%

Embarque y/o Envíos4%

ación de Materiales4%

uministro de Líneas de Producción

4%

Secuenciado de Materiales4%

Control de Inventarios4%

Control de Calidad4% Servicios de Distribución

4%Servicios a Centros de Distribución

(almacenaje y Valor Agregado)17%

Automatización de Proc4%

Servicio de Ensamble y SuOrdenes de Compr

4%

Surtido de ordenesde Compra

4%

Diseño, Venta y/o Instalación de Sistemas de Almacenamiento

(WMS)9%

Soluciones Integrales para el Manejo de Centros de Distribución,

Almacenes y Manufactura4%

Liberación de Mercancias en Aduana y Tramites Relacionados

9%

Análisis: Las principales actividades que desarrollan los operadores logísticos tienen que ver con el almacenamiento, operaciones de valor agregado, cross-docking, trámites aduanales y sorpresivamente el diseño e implementación de sistemas de información relacionados con las actividades logísticas. Como se ha definido con anterioridad, estas actividades conforman el “paquete” de soluciones que empresas de este tipo puede ofrecer y que en una combinación adecuada, puede proporcionar ventajas competitivas y la creación de nuevas estrategias de negocio que permita el crecimiento, no solo de la empresa 3PL sino de sus clientes.

Número total de Bodegas, Almacenes y/o Centros de Distribución

65%

75%

25%

35%

85% 5

11% 45%

116%

95%

10 ó Más27%

Ninguna (Servicio de Consultoria, exclusivamente)

11%

Algo que se debe de notar es que existen muchas empresas, que de acuerdo a este estudio, realizan actividades de tercerización pero no están conscientes de ello. Esto quiere decir que ofrecen servicios como los descritos en la gráfica pero se desconoce el término técnico como “Cross-Dock”, “armado de kits”, etcétera. Esto representa una desventaja, ya que al momento de ofrecer su suite de servicios, si el cliente prospecto no identifica el nombre de servicio como el adecuado de acuerdo a sus necesidades, optará por una empresa que ofrezca el servicio con la terminología que conoce. Pregunta 3. Análisis: Por ser negocios que requieren cierta infraestructura y tamaño, se puede observar que la mayoría de las empresas encuestadas tienen 10 o más centros de distribución, bodegas o almacenes (estos términos se utilizaron indistintamente en la presente investigación). Es importante hacer notar que ese número de instalaciones NO se encuentran todas en el Valle de México, sino que están distribuidas a lo largo del territorio nacional. El motivo es que los servicios ofrecidos incluyen transportación y almacenaje desde y hacia los principales puntos en provincia; los más importantes: Distrito Federal, Estado de México, Monterrey y Guadalajara, y es en el D. F. donde se encuentran los corporativos o al menos oficinas de ventas de las empresas operadoras logísticas.

Pregunta 4.

¿Su empresa cuenta con un sistema de administración de almacenes WMS?

75%

25%

SI NO

Análisis: Es importante hacer notar que la mayoría de las empresas Operadoras Logísticas poseen un sistema de Administración de Almacenes, conocido comúnmente como WMS (Warehouse Management System) o al menos tienen noción de lo que este tipo de sistemas de información pretende resolver. Pregunta 5. En caso afirmativo de la respuesta anterior, ¿Quién es su proveedor? El 100% de respuestas indicaron que se trata de otro proveedor de sistemas WMS. Se habían especificado las marcas líderes, pero ninguno de los encuestados usa a esos proveedores. Sorprendentemente, los otros proveedores logísticos Pregunta 6.

En caso de contestar otro por favor indique cuálHaiprol10% Best Lex

10%

ESI sistems10%

Red Praire0%

Hecho en Casa10%

Dynamic Logistics

10%

No Contestó10%

No Aplica20%

Seglo10%

ProLog10%

Pregunta 7.

Número de Cuentas (Clientes)

Entre 4 - 19 Cuentas

11%

Hasta 4 Cuentas11%

Mas de 100 cuentas

11%

Entre 80-10022%

Entre 50 - 80 Cuentas

22%

Entre 20-30 Cuentas

23%

Análisis: De acuerdo a las respuestas, la muestra encuestada consiste en su mayoría de empresas de tamaño mediano que poseen entre 20 y 80 cuentas (clientes). El sector de las empresas 3PLs en México se caracteriza por tener una predisposición a un número relativamente pequeño de clientes. Esto puede representar una desventaja estratégica ya que en caso de que este número reducido de clientes falle, originará desestabilidad en la organización.

Pregunta 8.

¿Su empresa conoce el termino "Mejores prácticas Logísticas"?

38%

62%

SI NO

Análisis: Es de remarcar que la mayoría de las empresas OL desconocen el término de “Mejores Practicas”. Este desconocimiento del término y de lo que conlleva no permite que las empresas tengan las herramientas suficientes para buscar nuevas formas de control de costos y de reducción de la incertidumbre al transportar y distribuir bienes entre distintos destinos. Las mejores prácticas de distribución pueden aplicarse al control global de los inventarios, administración de los costos del transporte, administración de los procesos de importación/exportación y sobre todo a la tercerización de la logística, que es el principal aspecto a considerar en este proyecto de investigación Pregunta 9. En caso afirmativo describa lo ¿Qué son las Mejores Prácticas Logísticas?

a) La “mejora continua” de los departamentos de la empresa b) Hacer las cosas “bien” en relación a la Logística y a la Manufactura c) Son aquellas prácticas dentro de la cadena logística que resultan ser la “mejor”

manera de optimización de recursos o maximización de beneficios en cuanto tiempo, costo, calidad, etcétera.

Análisis: Los tres incisos anteriores dan cuenta de los intentos de descripción del concepto de mejores prácticas por parte de los encuestados. Las respuestas brindadas se intentaron clasifican en grupos más representativos que son los mostrados. La conclusión es total, la mayoría de las empresas encuestadas carecen de una definición formal del concepto MP y por lo tanto desconocen las ventajas que la implementación

de las mismas pudiera traer a la organización. Aspectos positivos (mínimos) en las respuestas, dan a entender que el concepto MP refiere a un proceso de mejora continua y hacer las cosas bien desde el principio (concepto de calidad). El último grupo de respuestas es ambiguo al tratar de explicar las MP simplemente por el nombre, efectivamente se trata de las formas en que empresas etiquetadas como las mejores realizan sus actividades, pero con la premisa de que no será efectiva el 100% de las veces. Pregunta 10.

¿Su empresa ha aplicado alguna mejor práctica logística?

52%

48%

SI NO

Análisis: Existe una disyuntiva en las respuestas a esta pregunta; si no se conoce el término de Mejores Prácticas por un 62% de los encuestados, ¿cómo se puede dar que el 52% de los mismos haya implementado una? Esto refuerza la conclusión de que el término es desconocido en fondo y forma por las empresas OL y esto representa un campo fértil para futuras investigaciones y trabajos sobre el tema. Pregunta 11. ¿Cuál “Mejor Práctica” ha implementado su empresa

• Knowledge Management para la búsqueda de mejores soluciones. • Establecimiento de procedimientos claros y objetivos, información simple,

sistemas tutoriales. • Sistemas de “Seguridad Total”. • Implementación de WMS hecho en casa

Análisis: Reforzando la conclusión de que las empresas OL encuestadas no poseen un conocimiento sustancial sobre MP, las respuestas obtenidas a esta pregunta dan cuenta

de que hace falta mucho por hacer para que las empresas adopten este tipo de prácticas. La única respuesta que puede considerarse adecuada es la última que da una idea de que la adopción de sistemas tipo WMS permite incorporar a las operaciones de la empresa actividades que simplificarán el trabajo y mejorarán la productividad de la misma. El punto en contra es que los sistemas a los que hace referencia esta respuesta fueron desarrollados in-house (desarrollo interno de la empresa) lo que puede significar que no se hayan automatizado todos los procesos ni que se hayan tomado en consideración toda la gama posible de MP. Pregunta 12. ¿Cómo implemento la “Mejor Práctica”?

• Apoyándose de software y maquinaria nueva, utilizando margen de error 0.00% • Visitando las instalaciones, determinando los requerimientos del cliente,

haciendo un análisis de la situación, recabando información de procedimientos, aplicando Reingeniería de Procesos, elaborando planes adecuados, configurando el sistema, el cliente acepta y firmando contratos.

• De acuerdo a las necesidades del cliente • Utilizando la planeación de proyectos con sus diferentes fases desde el diseño,

desarrollo, planeación e implementación del proyecto. Análisis: Se concluye que no existe una metodología formal de implementación de las MP logísticas. Pregunta 13. ¿Cuales han sido los beneficios obtenidos con la implementación de las mejores prácticas?

1. Rapidez en los procesos de distribución 2. Mejores costos 3. Mayor control 4. Competitividad 5. Crecimiento, 6. Retorno de la inversión más rápido 7. Satisfacción del cliente 8. Reducción de errrores 9. Mayor confiabilidad 10. Eliminación de tiempo extras 11. Control financiero 12. Mejor comunicación 13. Incremento en ventas 14. Menores costos de inventario 15. Menores costos de no calidad (scrap, diferencias de inventario) 16. Mejorar el flujo de materiales

Pregunta 14. ¿Sabe si se siguió una metodología para la implementación de sus mejores prácticas?

• Implementación exacta en tiempo • Planeación avanzada: utilizando la herramienta planeación de proyectos

con sus diferentes fases desde el diseño, desarrollo, planeación e implementación del proyecto.

Pregunta 15.

Para efectos de clasificación ¿Aproximadamente, cual es la facturación anual de su empresa??

De 6 - 10 Millones

USD13%

De 5 - 6 Millones

USD13%

Menos de 5 Millones

USD24%

No Contestó24%

Más de 30 Millones

USD13%

De 10 a 30 Millones

USD13%

b) Resultados de la investigación documental sobre Mejores Prácticas

Logísticas de Distribución, (PRODUCTO 2). De acuerdo a la empresa Manhattan (2005), el éxito de una compañía está ligado a un manejo efectivo de su logística (especialmente la internacional); debido a que en los últimos años se ha incrementado la forma de trabajo que involucra el aprovisionamiento originado en países “de bajo costo” y un aumento en las ventas a los clientes a nivel internacional. Debido a lo anterior, las empresas deben de buscar nuevas vías para controlar los costos y reducir las complejidades e incertidumbre al transportar y distribuir bienes entre distintos países. Los resultados de un estudio realizado por dicha empresa, mostraron a ocho compañías seleccionadas como “ganadoras en mejores prácticas”, dos en cada una de las ramas de la logística: control global de los inventarios, administración de los costos del transporte, administración de los procesos de importación/exportación y tercerización de la logística internacional. Todas ellas mostraron aspectos en común que les permitieron lograr el éxito. El análisis de dichos ganadores en mejores prácticas muestra los siguientes aspectos clave en la instrumentación de las estrategias que dieron pie a su triunfo:

a) Automatización de proceso incrementada, b) Implementación de mejores tecnologías y c) Incremento en la confianza dada a “socios” logísticos (operadores logísticos)

Las mejores prácticas que las empresas deben de considerar son:

1. Visión a futuro pero actuar en las bases. Si bien las empresas exitosas a nivel internacional tienen una estrategia bien definida, se han dado cuenta que la excelencia es un proceso que requiere acciones para transformar componentes específicos de fondo sobre los cuales se pueda construir el futuro. La visibilidad, el cumplimiento de acuerdos y negociaciones y la administración de contratos de transporte son los componentes más comunes.

2. Asociarse para el éxito: Cuando se trata de hacer negocios a nivel internacional siempre es recomendable hacerlo conjuntamente con algunos socios de negocio. Los ganadores en mejores prácticas ayudan a sus socios a tener mejores aptitudes y tecnología; encuentran nuevas formas de sincronizar sus actividades e incrementar el control y visibilidad de los procesos. Algunos medios son:

• Agentes aduanales • Transportadores de carga • Transportadores interoceánicos • Proveedores de servicios logísticos, etcétera.

Los expertos consideran que es mejor seleccionar aquellos socios de negocio que brinden el máximo valor y no aquellos que ofrezcan el costo más bajo.

• Automatizar con Tecnología basada en Internet. La estrategia es clara, reducir los procesos “manuales” e incrementar la automatización. El uso de Tecnologías de Información (TI) permite un nivel avanzado de transacciones automatizadas y sincronización de los elementos de una Cadena de Suministro que sin ellas sería prácticamente imposible de concebir. Plataformas de comercio global bajo demanda, y puertas de “datos” permiten la colaboración electrónica que se traduce en la reducción de costos.

• Crear visibilidad para crear control. La logística, sobre todo la internacional, se fundamenta en la asociación y creación de redes con Operadores Logísticos

(3PL) y la forma en que esto se puede administrar de una manera correcta es por medio de la visibilidad. El concepto de visibilidad no termina al identificar un retraso en un envío o un problema con el inventario; por el contrario, las alertas son el primer paso de una notificación estructurada que buscará la resolución del problema e iniciará un proceso de identificación de causas raíz. Este tipo de pensamiento ha sido utilizado por las empresas que tienen implementada la filosofía Seis Sigma y están basando sus estrategias logísticas en la confiabilidad que estos procesos les conllevan.

• Uso más eficiente de los inventarios. Sacar el máximo provecho de los inventarios debiera significar la incorporación de una mejor visibilidad en-tránsito a modo de poder re-direccionar el flujo del mismo y evitar así congestión de puertos, cuellos de botella e inclusive poder enviar mercancía a puntos o destinos donde se presente mayor demanda. Por supuesto, no se puede olvidar el concepto tradicional de optimización del inventario que intenta determinar los niveles adecuados de los productos y su ubicación dentro de la Cadena de Suministro. Un mejor apalancamiento de las redes con los OL y el uso de técnicas de Optimización Multi-Escalón son algunas de las herramientas tácticas que se han venido implementando exitosamente en la actualidad.

• Administración de los gastos de Transporte. Las mejores prácticas en relación al transporte, indican que no deben olvidarse los costos generados por concepto de transportes marítimos y aéreos. El ahorro obtenido en estos conceptos puede permitir la inversión inicial necesaria para la implementación de programas de optimización.

Mejores Prácticas en Operaciones de Centros de Distribución. Los detallistas y manufactureros de hoy deben de incrementar las capacidades de sus Centros de Distribución para poder atender volúmenes y niveles de servicio cada vez más grandes; sin embargo, el invertir en la construcción de instalaciones adicionales es muchas veces un factor prohibitivo dadas las restricciones de los presupuestos. Los Centros de Distribución han encontrado en la “Administración del Almacenamiento y Transporte” (warehouse/transportation management) una vía para mejorar sus operaciones. Con todo, un número elevado de empresas sufren aún de cuellos de botella en sus patios de maniobras y no han logrado alcanzar los beneficios suficientes que justifiquen los problemas de capacidad actuales y proyectados. Navis DC Flow ® soluciona estas fallas al tomar una estrategia holística de análisis de los problemas, dando un paso más allá de las cuatro paredes del CD; mejorando el flujo entero de bienes desde la puerta de llegada a las instalaciones, las puertas de embarque y hasta los patios de maniobras, incrementando la capacidad de manejo sin mayor inversión en instalaciones o equipo adicionales. Implementar Mejores Prácticas en las operaciones de los Centros de Distribución asegurará el éxito de las empresas; ya que éstas aprenderán que al extender su visibilidad dentro de la cadena de suministro y al implementar optimización avanzada obtendrán beneficios reales que incluyen: capacidad aumentada, reducción en los costos de operación y mejorados niveles de servicio a los clientes.

Mejores Prácticas en Visibilidad Proveer de Visibilidad para mejorar la colaboración y el flujo de bienes a través de la Cadena de Suministro. La visibilidad de la información en tiempo real, entre todos los integrantes de la cadena de suministro es aún un sueño para muchas empresas. Algunas pierden visibilidad cuando los bienes arriban al CD al tiempo que las operaciones no tienen información sobre cuándo y qué ha llegado. La mayoría de las firmas no tienen una “fotografía” exacta de su inventario, mucho menos en tiempo real, que les diga las existencias en los distintos elementos de la red de distribución. En niveles más abajo, la falta de visibilidad previene a la empresa de una efectiva planeación de recursos y de flujo desde el origen al destino. Compartir datos entre diversas instalaciones promueve la colaboración, un mejor control de inventarios y la habilidad de administrar envíos con distintas prioridades entre los nodos de distribución. Las compañías necesitan visibilidad “cruzada” para tomar decisiones efectivas referentes al inventario. La parte operacional requiere de una calendarización de citas para poder planear adecuados niveles de recursos (mano de obra, equipo, materiales auxiliares, etc). Los socios de la cadena precisan conocer el estatus de los vehículos de transporte para disponer de estos tan pronto se encuentren disponibles. Las tiendas necesitan notificaciones y alertas que les permitan saber cuándo los vehículos (traileres) cargados se encuentran en camino. Las mejores prácticas en “visibilidad en tiempo real” que permitirán mejoras en la colaboración entre los integrantes de la cadena y en el flujo de productos son:

• Visibilidad y Herramientas de Apoyo a la Toma de Decisiones en Tiempo Real. Proveen de datos en tiempo real sobre los eventos que ocurren en el CD con la finalidad de planear, secuenciar y optimizar decisiones operacionales que maximizarán el desempeño de las instalaciones logísticas.

• Colaboración en la Cadena de Suministro. Integra procesos de negocio y sistemas entre los distintos participantes usando la visibilidad para mejorar el flujo de los bienes, desde su origen hasta su destino.

• Servicios Abiertos de Localización en Tiempo Real. Toman ventaja de las tecnologías que eliminan la captura manual de datos en la puerta de entrada a las instalaciones, patios y localidades remotas, mejorando la calidad de la información y previendo visibilidad.

Visibilidad en Tiempo Real y Toma de Decisiones. La necesidad de visibilidad y de información para apoyar la toma de decisiones comienza antes de que el producto arribe al CD. Una operación eficiente requiere de una planeación adecuada del transporte de llegada (inbound). Herramientas como Navis DC Flor® permite la planeación anticipada de la capacidad al restringir y secuenciar apropiadamente las cargas de trabajo entrantes con la finalidad de cumplir con la demanda, haciendo uso de la habilidad de procesar los transportes óptimamente.

Una vez que el transporte ha arribado al CD, los sistemas usan su capacidad de visualización en tiempo real de todos los accesos y entradas principales, los andenes y la actividad en los patios para mejorar la calidad de las decisiones que se tomarán

• Secuenciación de Capacidad Restringida • Visibilidad de las puertas de acceso al CD • Visibilidad de los patios • Visibilidad del CD dentro de la Empresa

Mejores Prácticas en Optimización A través de la “Optimización Dinámica”, se pueden obtener disminuciones de Costos Operacionales. La optimización dinámica supera las ventajas de la simple automatización de otras soluciones para administración de patios, logrando mayores niveles de productividad y reducción de costos. Aún y con la mejor planeación, el ambiente de ejecución del trabajo en un CD es siempre cambiante. Los arribos tardíos y tempranos crean retrasos y costos de tiempo extra. El métodos de primeras entradas, primeras salidas es sub-óptimo ya que no toma en cuenta condiciones de tiempo real, no puede administrar prioridades y no asigna tareas basándose en el uso eficiente de recursos. Herramientas como el Navis DC Flow® tiene un avanzado sistema de optimización que está en constante re-evaluación de los planes de trabajo, tomando decisiones y haciendo ajustes, dirigiendo las actividades y asignando salidas con base en la información actualizada. El sistema incorpora mejores prácticas en optimización avanzada con la finalidad de minimizar errores en la programación al tiempo de maximizar el uso de la mano de obra, del equipo y de las instalaciones. Estas actividades se logran al optimizar las tres operaciones principales: Puerta de entrada, andenes y patios:

• Optimización de las actividades de la Puerta de Entrada. Mejora las operaciones de recibo en la puerta de entrada al CD con la finalidad de minimizar el tiempo de ejecución (lead time). Transforma al transporte en uno expedito desde la puerta de llegada hasta el inicio de las operaciones en andén.

• Optimización de Andenes de Recibo/Expedición. Realiza una programación dinámica de las cargas y despacha automáticamente al equipo con el afán de mantener una presión constante en los andenes y optimizar las oportunidades de cruce de andén.

• Optimización de Patios. Integra las actividades de administración de patios de maniobras y de estadía para la maximización del servicio de los andenes. Esto se logra con el uso de algoritmos de múltiples niveles y sujetos a restricciones que se ejecutan concurrentemente, re-optimizando dinámicamente las instrucciones y asignaciones a modo de mantener una utilización completa del personal y del espacio.

c) Resultados de la investigación documental sobre Operadores

Logísticos. (Parte complementaria del PRODUCTO 2 en el reporte). Definición de Tercerización, outsourcing logístico o compañías Operadoras Logísticas. Según José Fenando Nava, Director de Exel Logistics, la empresa 3PL líder en el mercado mexicano, la tercerización es el modelo de negocio que permite a dos o más empresas co-habitar al establecer una relación comercial estratégica para que el segundo administre una o varias áreas en favor y beneficio del primero. Debe ser más que la simple reducción de costos o transferencia de activos. La tercerización nace con el concepto de Cadena de Suministro (Supply Chain), que implica la creación de lazos inicialmente entre funciones internas, posteriormente entre proveedores. La tercerización es una principal consecuencia de la Cadena de Suministro (CS) porque permite a las empresas enfocarse en su negocio “principal” (Core Business). Cuando las empresas empiezan a mirar su negocio a través de lo que es una cadena de suministro, entendiendo a ésta como una variable competitiva del negocio, es común que esta empresa concluya que es mejor focalizarse y entonces “maquilar” algunas operaciones de su cadena. Asimismo, es una tendencia mundial ver cada vez más empresas darse cuenta que ellos mismos no pueden administrar toda la cadena de distribución y ser eficientes en todas las partes. En la actualidad la tercerización es un vehículo estratégico para mantener la competitividad en el negocio. Sin embargo, este fenómeno no se presentaba anteriormente. En los años ochentas y noventas la tercerización era considerada un vehículo para resolver problemas puntuales. El concepto de CS no estaba tan desarrollado por lo que los problemas que resolvían los OL logísticos de entonces eran fundamentalmente:

• La falta de espacio para almacenar, • La empresas no poseían la infraestructura necesaria y no había deseos o

capacidad de invertir • La falta de volúmenes suficientes que amortizaran los costos por recorrer

grandes distancias. Sin embargo, entrando en este nuevo siglo las empresas conscientes de la importancia de administrar la cadena de suministro o la cadena total, han puesto sus ojos en iniciativas como 4PL (un cuarto que administra a terceros). Hay cadenas tan complejas para algunas industrias que no pueden darle todo a un solo tercero porque no existe uno que les haga todo, entonces recurren a varios 3PL, pero necesitan tener como empresa una organización que administre varios terceros. La actividad de los Operadores Logísticos (OL), también conocida como outsourcing logístico, muestra una clara tendencia hacia la alza en el mundo, según lo detallan algunos artículos del año 2006 de la revista especializada Énfasis Logística, en los que se destaca por ejemplo, que los gastos destinados a la tercerización han aumentado recientemente de 45% a 60%; y los clientes que utilizan este tipo de servicios ha aumentado de 25% a 50%. Sin embargo, en la República Mexicana, el aumento de este tipo servicios crece lentamente, pero de manera “destacable”, lo que se comprueba con

el dato de que las empresas tipo 3PL han crecido en un porcentaje mayor al del producto interno bruto (PIB), que asciende aproximadamente a un 7%. Esta es una tendencia a nivel mundial que en México es apenas incipiente; sin embargo investigaciones como la presente conllevan implícito el mensaje de que en materia de tercerización logística el camino que en México se está siguiendo es muy parecido a lo que sucede en muchos países, y es una realidad muy marcada que no estamos siguiendo tendencias diferentes a las que se están dando en otras partes del mundo, y más aún, podemos ver mercados como el de Europa Occidental o Estados Unidos, donde se pueden tomar modelos de referencia o aprendizaje de lo que va a suceder en México hacia el futuro. También es importante reconocer que las empresas que iniciaron estos esfuerzos de tercerización en el mundo como en México, fueron las empresas grandes, pero lo que hemos visto en México con el tiempo es que también han entrado tanto empresas medianas como pequeñas. A partir de entonces se han dado los pasos a medida en que los costos se han hecho accesibles para todo tipo de empresas en el poder tercerizar. Además de cosas como los 4PL, Internet y lo que se ve en materia de soluciones y servicios, también existe una fuerte tendencia en la actualidad hacia la profesionalización, en donde herramientas de tecnología de la información van a jugar más y más un papel preponderante. ¿Por qué contratar a un Operador Logístico?

• Focalización en el Core Business (negocio principal), los esfuerzos de las empresas deberán concentrarse en la excelencia de las actividades principales de negocio y eliminar aquéllas que pueden realizarse de manera efectiva por otros.

• La reducción de costos de operación, logrando eficiencias operativas. Realmente hay muchos tipos de empresas en el mundo. Productos cuyas ventas tienen una marcada estacionalidad y el poder manejar parte de la distribución o un eslabón de la cadena de suministro con un tercero, que tiene más y mejor capacidad de flexibilizar los costos hacia la compañía que quiere tercerizar, representará una ventaja competitiva.

• Aumento del ingreso, pues al asociarse con un experto (el OL) se administrarán de una manera más adecuada las entregas, en el caso de giros como el de consumos masivos, hay mejor disponibilidad y servicio.

• Reducción de capital de trabajo, también desde el punto de inventarios y ciclos económicos. En México existe un gran número de empresas que tienen muy malos sistemas de administración de inventarios. Las empresas OL poseen capacidad y efectividad para administrar sus sistemas de control de inventarios, brindando valor agregado muy importante a sus clientes.

• Transferencia de activos. La empresa dice “prefiero tener toda mi capacidad de invertir destinada y focalizada en mi negocio y que todas las inversiones relacionadas con la cadena de suministro me las haga un tercero”.

Las funciones del operador logístico consisten en la búsqueda de ahorros para sus clientes, lo que se traduce en beneficios para los dos miembros de la cadena de suministro. Al momento de contratar un servicio tercerizado se debe elegir un plan que dé beneficios económicos a ambas partes, ya que la rentabilidad en este caso de traduce en ahorro de capital. La contratación de un operador logístico causa un ahorro para el cliente de hasta 35% de los gastos operativos, que contrasta con los costos en transporte e inventarios donde las derogaciones ascienden a 35% en promedio. En almacenaje, los

corporativos invierten 21%, en servicio al cliente/orden de entrada 5% y en administración 4%. Al contratar un servicio de outsourcing los gastos son más controlables, hay una disminución de los costos/ activos fijos, de la responsabilidad y permite a las compañías centrarse en sus competencias clave. Gracias a la contratación de OL, una empresa puede mejorar el nivel de servicio a sus clientes, minimizar la complejidad de las operaciones, acceder a tecnología de punta para tener mayor velocidad en cambios de la demanda y mejores prácticas. Para llevar una buena relación con las compañías interesadas en poner sus operaciones en manos de un 3PL es necesario trabajar a la par siempre poniendo en claro los objetivos que se buscan conseguir tanto para el cliente como para el operador logístico. Algunos expertos como Ignacio Szymanski, Director de Desarrollo de Negocios de Geodis Logistics, empresa 3PL de origen francés que se reconoce como una de las más importantes del país, han realizado análisis a profundidad sobre la información necesaria para que los ejecutivos de una empresa interesada en la contratación de un OL tomen en cuenta al momento de tomar una decisión de subcontratación de servicios logísticos. Entre dichas recomendaciones se encuentran:

• Hacer una evaluación y realizar juicios de operación de acuerdo con estudios económicos, de costos, ingeniería y marketing.

• No optar por este esquema simplemente porque es una cuestión que está de moda o por simple intuición.

• Considerar que una de las ventajas más importantes de la tercerización de operaciones logísticas es que las empresas OL invierten por la empresa, capacitan a sus empleados y ponen a disposición de sus clientes niveles superiores de desempeño que a empresas líderes les ha costado 20 o más años de trabajo.

• Uno de los nichos de oportunidad en el país para los 3PL es el sector de las pequeñas y medianas empresas, los OL cuentan con programas y costos para dar servicio a las PyMEs.

• La tendencia de los proveedores de servicios logísticos es ser especialistas en tecnología, procedimientos y capacitación de empleados.

• Reducción de inversiones. • Mejoras en rentabilidad, y por ende mejoras para los accionistas.

Según Harrington (2006), las empresas 3PL han crecido a un índice anual compuesto del 14.2% desde 1996; sin embargo, ellas solo han penetrado un 12% en el mercado potencial de los Estados Unidos de Norteamérica, Europa, Asia y algunos países de América Latina. El origen de esta situación se encuentra en el hecho de que el mercado esta fragmentado, sin embargo esto debiera representar un sector muy atractivo para aquellas empresas que ofrecen servicios de transporte y que busquen oportunidades para la expansión de sus negocios mediante el ofrecimiento de servicios de logística con valor agregado o “híbridos logísticos”. Llegar a ser un efectivo y rentable 3PL no es una tarea fácil. Para poder tener éxito como OL, se requiere tener la autonomía y autoridad suficiente para gestionar negocios, una infraestructura adecuada en Tecnologías de Información (TI), recursos financieros suficientes y sobre todo tiempo. Invertir el tiempo necesario para edificar un negocio de éxito es con frecuencia el más grande reto para los nuevos 3PL (Tyndall, 2005). Pero

donde hay retos, también hay oportunidades, y se ha comprendido también empresas no necesariamente relacionadas con los servicios de transportación, sino con la fabricación de productos al servicio de la distribución, almacenaje y similares, pues estas empresas están casi siempre muy bien relacionadas con clientes que dan buenas oportunidades para vender soluciones y proyectos de logística. Un ejemplo de ello es Caterpillar Logistics Inc. ubicada en Morton, Illinois, Estados Unidos; la cual genera un poco más del 50% de sus ingresos de contratos con clientes internos de Caterpillar. La división de Cat Logistics proporciona demanda de planeación de trabajo para otros grandes fabricantes, y ha desarrollado una fuerte práctica de distribución en cadena con una perspectiva de estrategia. Cat Logistics es capaz de proporcionar estos servicios de alto nivel, por su potencial de sistemas. Para ayudar a mantener su margen, Cat Logistics trabajó con Ford Motor Company y la compañía de desarrollo de software SAP para crear un maravilloso paquete de ejecución en logística en partes y refacciones, el cual fue dado a conocer en enero. Los candidatos más lógicos para un 3PL son aquellas empresas donde la distribución es ya una competencia desarrollada. Muchos distribuidores han invertido en el pasado en múltiples almacenes y sistemas administradores para estos, así como en sistemas de manejo de transportación, desarrollando fuertes relaciones de transporte. Poner esta infraestructura al servicio de clientes nuevos representa una estrategia inteligente. Pero, mientras que el rango de estos “híbridos 3PL” es pequeño, un puño – incluyendo las siguientes cuatro firmas – tiene la sartén por el mango en lo referente al éxito. ¿Cuáles son los problemas que los OL enfrentan en México?

1. La falta de personal especializado: a. El desarrollo en el sistema de educación formal (Universidades) no incluye

la formación de especialistas en áreas de SC. Este tipo de instituciones apenas están empezando a desarrollar un mayor contenido académico relacionado a la cuestión de logística o supply chain bajo los conceptos modernos o avanzados.

b. El mercado es joven que no posee la suficiente experiencia para puestos clave. En México los operadores logísticos, en comparación con muchas partes del mundo, está en un estado embrionario y todavía no existe suficiente experiencia para que tomar puestos claves.

2. No se desarrolla aún el outsourcing totalmente: a. No existe aún la maduración en la mayoría de empresas para consolidar

programas de desarrollo sólidos. b. Existe poco conocimiento documentado o impreso que permita a las

empresas acelerar sus programas de desarrollo. 3. La rotación del personal:

a. La alta rotación entre operadores logísticos no permite el desarrollo y mantenimiento de talento, con el consabido nivel bajo de salarios.

4. El poco conocimiento de “tercerizar”: a. La inmadurez de la industria en México agrega complejidades innecesarias

derivadas del poco o nulo conocimiento a lo que implica la tercerización. Las empresas que quieren tercerizar muchas veces se lanzan al proceso sin un conocimiento claro de qué es lo que deben de cuidar en el proceso de tercerización y eso es normal, es parte de que este es un giro que está en etapa de crecimiento.

b. El poco conocimiento puede propiciar condiciones desfavorables para ambas partes que desgastan innecesariamente el día con día.

5. Los procesos de licitación: a. La falta de transparencia en la información de la licitación puede llevar a

procesos de propuestas logísticas extremadamente largos, costosos y complejos (alrededor de 1 año) lo que confunde y desmotiva a los participantes.

b. Esta misma falta de claridad conlleva a la elaboración de propuestas erróneas derivadas de desconocimiento, que será necesario corregir muchas veces ya iniciada la relación.

6. formulación de metas inconsistentes: a. Debe tenerse claro el objetivo principal de la tercerización y no tercerizar por

tercerizar (costo, costo y servicio, focalización, sinergias). 7. Aumento en el número de adquisiciones y fusiones de empresas:

a. Los cambios derivados de procesos de fusiones afectan tanto si éstos se dan en el operador logístico o en el cliente, ya que las relaciones de este tipo toman tiempo en ser desarrolladas e implican transformar en forma dramática sus cadenas de suministro.

b. Una adquisición de un operador logístico a otro puede implicar cambios considerables en la filosofía de la empresa o en su habilidad de conocimiento del mercado nacional.

¿Cuáles son los servicios que se tercerizan? Los servicios que se tercerizan más son:

• La transportación secundaria (outbound): Estados Unidos 78%, Oeste de Europa 88%, Asia-Pacifico 96% y en Latinoamérica 84%.

• El almacenaje: Estados Unidos 63%, Oeste de Europa 72%, Asia-Pacifico 88% y en Latinoamérica 55%.

• Los servicios aduanales: : Estados Unidos 63%, Oeste de Europa 49%, Asia-Pacifico 67% y Latinoamérica 55%.

• La transportación primaria (inbound): Estados Unidos 58%, Oeste de Europa 66%, Asia-Pacifico 68% y Latinoamérica 68%.

• El transporte internacional: Estados Unidos 56%, Oeste de Europa 53%, Asia-Pacifico 49% y en Latinoamérica 45%. Las gráficas siguientes resumen algunos datos importantes sobre el estado actual de los operadores logísticos en México y su relación con otros países.

28 3035

44

5665

7277

71 73 71 6873 71

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1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Years

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espu

esta

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Mexico Norteamerica Europa Occidental Asia Pacifico

Experiencia de los Usuarios de Servicios Logísticos

Fuente: 3PL Trends in Latin America. Fernando Mata Carrasco EGADE.

Fuente: 3PL Trends in Latin America. Fernando Mata Carrasco EGADE.

Fuentes de Tecnología

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4248

16

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0

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3pL Proveedor deTecnología

Interno

% d

e R

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s

México Norteamerica Europa Occidental Asia Pacifico

Fuente: 3PL Trends in Latin America. Fernando Mata Carrasco EGADE.

Percepción de Capacidades del 3PL

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0 20 40 60 80 100 120

Considerando que el software"correcto" es critico

Satisfecho con la capacidad de TI de3pl

Confiar en un proveedor de 3pL paradirigir TI

Las capacidades de TI sonnecesarias para 3pL

% de Respuestas

México Norteamérica Europa Occidental Asia Pacifico

M

Fuente: 3PL Trends in Latin America. Fernando Mata Carrasco EGADE.

Evaluación de los Servicios Logísticos ofrecidos por compañías en México

9 9 9

18

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0

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1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

% d

e R

espu

esta

s

Muy Exitoso Menos Exitoso No Exitoso

Fuente: 3PL Trends in Latin America. Fernando Mata Carrasco EGADE.

d) Resultados de la investigación documental sobre metodologías de

Implementación de Mejores Prácticas (PRODUCTO 3). En este informe se detallan solo las más representativas: Método de Implementación de Mejores Prácticas Logísticas de la empresa Tompkins Associates. Basada en la premisa de que “el cambio es bueno”. La filosofía de esta metodología, se basa en tres principios fundamentales: primero, la cadena de suministro de la empresa en cuestión deberá ser mejor que la de sus competidores, la segunda menciona que la forma de lograr el objetivo anterior será por medio del “abrazo” de las mejores prácticas. El abrazar significa entender los requerimientos cambiantes de los clientes, tener las operaciones y sus costos siempre bajo control, tratar de obtener el mejor retorno de la inversión y darse cuenta que el trabajo de mejora continua es un proceso sin fin. Tompkins Associates remarca que las MP no son eventos aislados ni una actividad que solo se realice una vez en las empresas. Por el contrario, el interesado en la implementación de dichas prácticas entrará a un ciclo virtuoso que necesita contemplar los siguientes aspectos:

a) Provisión del mejor servicio al cliente b) Respaldo en el equipo para la minimización de la mano de obra c) Poseer una fuerza laboral bien entrenada, segura y saludable d) Utilización de sistemas y proceso que continuamente rastreen y controlen el

movimiento de materiales e) Desarrollo de procesos que eliminen la duplicación de esfuerzos. f) Tener métodos operacionales específicos que conformen los requerimientos

operacionales g) Una aplicación de la tecnología “con sentido común” que permita cumplir las

necesidades de cambio al momento que se minimice el impacto de la implementación de nueva tecnología.

h) Administrar el día a día para la obtención del mayor beneficio de todos los aspectos de la operación

i) Cumplir y exceder las expectativas de los requerimientos regulatorios del gobierno y de la empresa al tiempo de ser proactivos en la planeación de otros futuros.

j) Tener planes de contingencia para los retos futuros identificables de la operación.

e) Propuesta metodológica de implementación de mejores prácticas de distribución para las empresas Operadoras Logísticas del Valle de México. (Complemento al PRODUCTO 3)

Procedimiento de Implementación Con todo lo anterior se describe a continuación la metodología propuesta, resultado de este proyecto de investigación. Dicha metodología consta de 4 pasos esenciales para lograr una implementación exitosa de las MP, mismas que se describen a continuación:

1. Establecimiento de la “Línea de Fondo” El proceso de mejores prácticas comienza con el reconocimiento de que algo solo se puede mejorar si es factible su medición. El primer paso contempla la selección de un aspecto de la operación que se desea mejorar, seguido de la identificación de parámetros que se medirán. En el caso específico de servicio al cliente, por ejemplo, se necesitarán realizar mediciones de cuatro parámetros, a saber:

a) El producto correcto. Contempla la medición del total de características de un producto incluyendo aspectos como la vida de anaquel.

b) Número de órdenes completas (incluyendo el papeleo necesario), etiquetado, envío electrónico, etc.

c) Entrega a tiempo. Con la premisa de que los clientes ponen mayor atención en que las entregas se hagan a tiempo y no en las fechas en las que se realiza el envío.

d) Condición perfecta. No deberá existir ningún daño, ni desde los contenedores de envío (tarimas) ni hasta en los paquetes de producto individuales.

Para cada uno de estos factores, se desarrollarán medidas analíticas. En el ejemplo descrito con anterioridad, el factor “producto correcto” podrá medirse implementando auditorias a las órdenes, estadísticamente determinadas. La “línea de fondo” deberá presentarse gráficamente y se monitoreará para la identificación y cuantificación de problemas así como también para la evaluación del impacto de las mejoras.

2. Entender el objetivo de la Implementación. El objetivo central de las MPs es la mejora de toda la operación. Un factor crítico a considerar es que su implementación no impacte negativamente a otras operaciones dentro de la empresa. Por ejemplo, de nada sirve mejorar el proceso de recibo de mercancías en una empresa si las medidas tomadas originan cuellos de botella o dificultades operativas en los procesos subsecuentes (surtido y envío). La implementación de las mejores prácticas solicita que todos los miembros de la organización actúen como un ente único y coordinado de manera que sea fácil la detección y puesta en marcha de mejoras sustanciales. Las características de las MP operacionales dentro del desempeño de cadenas de suministro son:

a) Entender la importancia de las necesidades de los clientes y su satisfacción cuando se evalúen modificaciones a la forma de operar en un negocio. Los cambios no deben reducir la

satisfacción del cliente e idealmente deberán lograr el efecto contrario.

b) Desarrollar un plan estratégico que defina los requerimientos de un sistema de distribución efectivo y eficiente en el presente y futuro; no olvidando la ejecución de revisiones periódicas para que se reflejen los cambios en el mercado. Todos los cambios deberán hacerse considerando estrictamente el plan estratégico.

c) Utilizar propiamente a los proveedores de la cadena de suministro: Proveedores de insumos, manufactureros, tercerizadores logísticos (3PL), mayoristas, etc. Los “socios” en las cadenas de suministro pueden proveer soporte en áreas y funciones que no son la actividad central (core competences) de una empresa. Además estos socios podrán hacerse cargo de picos de trabajo dadas circunstancias inusuales. Es cada vez más común que para muchas compañías, los socios de la cadena se conviertan en la mejor alternativa para el manejo del proceso completo de distribución; para otras, los proveedores de servicios logísticos pueden ser de ayuda cuando se introduzcan productos nuevos o se diseñen e implementen empaques especiales.

d) Conducir evaluaciones económicas y cuantitativas de todas las mejoras potenciales basándose en criterios ponderados específicos. Nada podrá tirar a la borda un programa de MP más rápidamente que la implantación de un cambio que no se ha justificado económicamente en su totalidad o un cambio que tendrá efectos cualitativos indeseables. Por lo que se concluye que todas las propuestas de mejora tengan que pasar no solo un análisis económico astringente, sino también un análisis cualitativo.

e) Cuando se trate de implementación de tecnologías para administración de Almacenes, el primer paso será definir las funciones críticas de la misión así como también definir los procesos clave del negocio. Una vez hecho esto se deberá seleccionar una tecnología que cubra dichas necesidades sin o con muy poca modificación; recordando siempre que el requerimiento más importante es satisfacer al cliente durante la implementación de la tecnología y sobre todo al largo plazo.

3. Desarrollo de las Mejores Prácticas Una vez que se han desarrollado los objetivos para alguna operación y la forma de medición se ha estipulado, el siguiente paso consiste en el entendimiento de todos los aspectos relacionados con una mejor práctica. En el análisis, se deberá dar respuesta a preguntas que tratan de explicar la naturaleza intrínseca de dichas prácticas, tales como:

a) ¿Cuál es el mejor uso que se le puede dar al equipo existente? b) ¿Qué modificación traerá como resultado una mejor utilización

del equipo? c) ¿Cómo se puede mejorar la satisfacción del cliente? d) ¿Cómo se pueden eliminar esfuerzos duplicados? e) ¿Cómo se manejan excesos (picos) de trabajo y cómo se pueden

suavizar?

f) ¿Qué cambos pueden implementar nuestros proveedores que se traduzcan en una mejora de las operaciones de la empresa?

g) ¿Qué cambios se pueden implementar para reducir los costos de los proveedores y por ende sus precios?

h) ¿Existen materiales de empaque y proveedores alternos que permitan mejorar la satisfacción del cliente, reducir costos y/o mejorar la operación?

i) ¿Qué se puede hacer para reducir los costos de “utilidad”? j) ¿Qué mejoras se pueden realizar a los sistemas de cómputo que se

poseen en la actualidad en la empresa? k) ¿Qué sistemas deberán actualizarse o cambiarse? l) ¿Existe algún tipo de entrenamiento que mejore las operaciones? m) ¿De qué manera pueden cumplirse de una manera más adecuada

las regulaciones a las que está sometida la empresa? n) ¿Cuáles son las medidas de seguridad más adecuadas para el caso

de la empresa? o) ¿Cómo se pueden mejorar ocupando la ergonomía? p) ¿Qué mejoras se pueden realizar en el mantenimiento? q) ¿Cómo impactarán los cambios realizados en una operación a

otros aspectos del negocio? r) ¿Cuál es el mejor uso que se le puede dar a los Operadores

Logísticos? s) ¿Dónde ubicar las materias primas que ya no se utilizan? t) ¿Dónde localizar las operaciones auxiliares? u) ¿Qué restricciones físicas afectan las decisiones? v) ¿Cómo puede mejorarse la integridad de los lotes?

4. Implementación de las Mejores Prácticas. Los factores críticos en la implementación de mejores prácticas son: el Convencimiento, la Planeación, el Entrenamiento y las Pruebas al Sistema.

a. El convencimiento. La llave para implementar cualquier cambio es el involucrar a todos en hacerlo un éxito. Es natural la resistencia al cambio. Reconozca sinceramente que algunos cambios bien le pueden hacer más difícil el llevar a cabo algunas tareas. La gerencia siempre puede tan solo instituir cambios, pero esto conduce a la resistencia y una falta de confianza. Es mejor tomarse el tiempo para explicar por qué el cambio se está llevando a cabo y para considerar las ideas de todos en los detalles del proceso mejora. A menudo, algo tan simple como añadir algún alumbrado creará el sentimiento de que el cambio es idea de todos y que todos se esfuerzan para alcanzar el éxito.

b. La planeación. Pocos cambios son tan simples como lo parecen al principio. Es raro que un cambio no requiera soporte de otras funciones y otras áreas. Y no es raro que un cambio limite la capacidad durante su puesta en marcha. Pro lo cual es crítico que los cambios sean planeados con antelación. Con una planeación adecuada, todas las partes afectadas tendrán la oportunidad de prepararse. Uno puede estar más confiado de que todos los nuevos requerimientos serán tomados en consideración y que se han tomado todas las acciones requeridas. La planificación mostrará el impacto de preparar e implementar el cambio en el rendimiento específico de la operación. El entender el impacto del

rendimiento específico hará posible el evitar afectar el servicio al cliente durante los períodos de utilización máxima.

c. El entrenamiento. Nuevas formas de hacer las cosas requieren que todo el mundo esté capacitado. La primera meta del entrenamiento es asegurarse que todo el mundo sabe de las mejoras, cómo éstas afectan la operación, y sobre todo, cómo las personas son afectadas. El entrenamiento después debe enfatizar el cómo deben llevarse a cabo las nuevas tareas. Es sumamente importante que el entrenamiento incluya cursos de acción para cuando lo inesperado o inusual ocurre. El programa de entrenamiento tiene que ser desarrollado considerando los requerimientos del aprendizaje en adultos. El personal operativo será mejor entrenado con menos trabajo de aula y más aprendizaje de participación activa.

Si cualquier empresa permanece inmóvil, entonces su competencia seguramente lo rebasará. El uso de las Mejores Practicas es una excelente forma para mejorar continuamente las operaciones. Las claves para asegurar el éxito consisten en:

• Tener una comprensión analítica de las condiciones actuales de la organización. • Usar el enfoque de trabajo en equipo para implementar cambios. • Considerar el impacto de los cambios en las instalaciones y en la organización

en su totalidad. • Tener un plan de implementación que incluya: el convencimiento del cambio, la

planeación del cambio, y el entrenando a los empleados que serán afectados por dicho cambio.

IMPACTO Y CONCLUSIONES Las conclusiones obtenidas se pueden resumir de la siguiente manera: Primero, un gran número de empresas 3PL en el Valle de México no conoce a profundidad su concepto de negocio, tampoco conocen en su totalidad el concepto de mejores prácticas; sin embargo, intuitivamente saben que por medio de la implementación de algunas herramientas como son los sistemas de información (Warehouse Management System) pueden alcanzar mejoras operativas que les permitan agilizar sus procesos, ofrecer nuevos servicios y mantenerse competitivos en el mercado. La implementación de esos sistemas se da por terceros o por iniciativas propias lo que puede o no garantizar la inducción de MPD en los procesos de la empresa, todo dependerá del grado de conocimiento y experiencia que se tenga en el ramo. Segundo, se considera que la tendencia de todos los giros empresariales e industriales del mundo es hacia un proceso de outsourcing, en el cual el costo será un factor determinante, pero definitivamente no el más importante; por el contrario, la profesionalización de los operadores logísticos y por consecuencia el nivel de servicio y el valor que brinde a sus clientes será un arma estratégica muy poderosa que las empresas mexicanas deben de considerar. Los resultados del análisis preliminar muestran que todos los sectores, de todos los giros empresariales e industriales de México están en un proceso de tercerización, así que hay y habrá oportunidades en todos los sectores. Si bien el costo es un factor, la diferenciación cada vez será más importante en el posicionamiento y las capacidades de ingeniería logística. Los esquemas cada vez más complejos tipo 4PL’S obligan a implementar y pensar en alternativas de Tecnologías de Información (TI). Asimismo, actualmente se percibe cada vez más una clara tendencia a la profesionalización y las presiones logísticas en el transporte cambiarán el mercado de 3PL y 4PL en el futuro inmediato. Una de las conclusiones más importantes del análisis teórico preliminar de este proyecto es que en el proceso de tercerización la implementación y administración de la relación es una etapa crítica para la obtención de los resultados esperados al optar por la subcontratación. Para facilitar esta etapa es necesario incorporar durante la selección de proveedores de servicios logísticos, criterios adicionales que tienen que ver con la capacidad del proveedor para entablar una relación de asociación, establecer hasta dónde los recursos con los que cuenta no son sólo atractivos sino complementarios a los que posee la empresa y evaluar sus capacidades para transferir y absorber conocimientos. Estas características son difíciles de evaluar, por lo que las empresas interesadas en tercerizar deberán desarrollar un conocimiento sobre el mercado de proveedores logísticos que les permita obtener información sobre las experiencias de otras empresas en el establecimiento de relaciones de asociación con terceras partes que estén siendo consideradas como proveedores potenciales. Estas observaciones están incluidas en la propuesta metodológica resultado de la investigación. Los resultados del presente trabajo proporcionan una guía estructurada de las condiciones operacionales de diferentes proveedores de servicio logísticos de distribución. Los parámetros encontrados en el presente estudio permiten destacar patrones generales, que si bien son congruentes con el hecho de que cada organización es única en sus operaciones, permiten una generalización de los procesos que se llevan a cabo en instalaciones estándar de distribución.

A través de la evolución generada, es posible estimar la amplitud del campo de oportunidades en la aplicación de las mejores prácticas de distribución (MPD) en este tipo de organizaciones. La propuesta metodológica consta de las etapas de Establecimiento de los Objetivos, entendimiento del alcance de la implementación de las MP, Desarrollo de las MP e Implementación de MP. Los factores a considerar y que ponen en riesgo una implementación son: el convencimiento del equipo de implementación, la planeación, el entrenamiento y capacitación y las pruebas necesarias al sistema de MPD, tener una comprensión analítica de las condiciones actuales de la organización, usar el enfoque de trabajo en equipo para implementar cambios, considerar el impacto de los cambios en las instalaciones y en la organización en su totalidad y tener un plan de implementación que incluya: el convencimiento del cambio, la planeación del cambio, y el entrenamiento a los empleados que serán afectados por dicho cambio. Si las empresas OL mexicanas no responden a los cambios que se han descrito en el trabajo, su competencia seguramente las rebasará. El uso de las Mejores Practicas es una excelente forma para mejorar continuamente las operaciones. El enfoque utilizado al diseñar la metodología propuesta, da gran énfasis al transformación de las operaciones de proveedores logísticos, para hacerlas más robustas y seguras. Esto es, el rediseñarlas de tal forma que se vuelvan flexibles y más responsivas a una variedad más grande de condiciones ambientales sin que repercutan de manera negativa en el nivel de servicio ni en los costos operacionales. La metodología propuesta para la implementación de las mejores prácticas, también da gran importancia al hecho de alcanzar las necesidades de sus clientes considerando, desde luego, la disminución de costos operacionales para pequeñas y medianas empresas. Las oportunidades de crecimiento que tienen las empresas OL de México tendrán un impacto en que se derrama al ampliar la cobertura de sus servicios a más cadenas de abasto. Con ello, abrir la oportunidad a un número muy grande de empresas de contar con servicios logísticos especializados. Lo cual, as u vez incrementará la competitividad de empresas mexicanas que recibirán un mayor nivel de servicio operacional a un menor costo. La reducción en los costos operacionales de los proveedores logísticos radica en la reducción de costos incrementales que son desconocidos actualmente por estas organizaciones. Las principales fuentes encontradas de dichos costos, como lo son; inventarios excesivos, la inadecuada ubicación de los productos en los centros de distribución, procesos ineficientes de operación de inbound y outbound, así como una mezcla incorrecta de inventario de sus clientes; pueden ser combatidas a través de la correcta implementación de las MPD.

Bibliografía Blanchard, D. (2006). “Supply Chain Management. Best Practices”. John Wiley & Sons. Hoboken, New Jersey, USA. Harrington, L. (2006). “3PL Híbridos Logísticos. De la experiencia a la conveniencia, de la conveniencia a la rentabilidad”. Revista Inbound Logitics Mexico. Agosto 2006. http://www.inboundlogistics.com.mx/agosto06/3plhibridos.html (Accesado en Junio 2006). Best Practices in International Logistics. How Top Companies Use Technology and Logistics Partners to Improve Performance, White Paper. Business Value Research Series. Manhattan Associates 2006. Bardi, E.J. and Tracey, M. (1991), “Transportation outsourcing: a survey of US practices”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 21 No. 3, pp. 15-21. Arroyo, P., Gaytán J., and De Boer, L. (2006), “ A Survey of Third Party Logistics in Mexico and a Comparison with Reports on Europe and USA”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26 No. 6, 2006, pp. 639-667. http://www.tompkinsinc.com/publications/competitive_edge/articles/12-04-BestPractices.asp. (Accesado en Junio 2006). http://www.tompkinsinc.com/publications/competitive_edge/articles/08-03-Best_Practices.asp. (Accesado en Junio 2006). http://www.navis.com/yard_management_bp.jsp. (Accesado en Junio 2006).

Anexos

Anexo 1. Directorio de Empresas Operadoras Logísticas del Valle de México. (A quienes se les aplicó la encuesta) DHL Exel Supply Chain - México Carretera Mex-Qro. Km 34.5 Colonia Rancho San Isidro Estado de Mexico - México CP 54740 Tel +52 55 3003 2600 Fax +52 55 3002 5198

ALMACENADORA ACCEL, S.A.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5705 2788 Fax: (55) 5705 4794

Estado: Distrito Federal Colonia: San Rafael

Ciudad: Municipio: Cuauhtémoc.

Dirección: Virginia Fábregas núm. 80 CP: 06470

E-mail: Realice su consulta Web: www.accel.com.mx

Contacto: Lic. Ricardo Alcaraz, Subdirector Comercial Centro-Sur

C.H. ROBINSON DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5080 5080 Fax: (55) 5080 5090

Estado: Distrito Federal Colonia: Juárez

Ciudad: Municipio: Cuauhtémoc

Dirección: Hamburgo núm. 213, piso 9 CP: 06600

E-mail: Realice su consulta Web: www.chrobinson.com/spanish

Contacto: Eva González, Gerente General

DISTRIBUCIÓN Y ALMACENAJE ARGO, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5646 1264 al 68/ 5670 3382 Fax: (55) 5646 1264

Estado: Distrito Federal Colonia: Santa Isabel Industrial

Ciudad: Municipio: Iztapalapa

Dirección: Pastores núm. 70 CP: 09820

E-mail: Realice su consulta Web: www.argomex.com.mx

Contacto: Sr. Fredy Espíritu González, Director Comercial

DYNAMIC LOGISTICS, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5250 8633/ 2624 1763 Fax: (55) 5254 3514

Estado: Distrito Federal Colonia: Chapultepec Morales

Ciudad: Municipio: Miguel Hidalgo

Dirección: Lope de Vega núm. 107-703 CP: 11570

E-mail: Realice su consulta Web: www.dynamic-logistics.com.mx

Contacto: Víctor Acosta, Director de Operaciones

ESTRAL LOGISTICS CENTRO

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5584 6628 Fax: (55) 5584 5115

Estado: Distrito Federal Colonia: Roma Sur

Ciudad: Municipio: Cuauhtémoc

Dirección: Bajío núm. 282 CP: 06760

E-mail: Realice su consulta Web: www.estral.com.mx / www.estrallogistic.com

Contacto: Adrián Aguilera, Gerente Comercial

GEODIS LOGISTICS MÉXICO, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 8589 9730 Fax: (55) 8589 9731

Estado: Estado de México Colonia: Bosques de Echegaray

Ciudad: Municipio: Naucalpan

Dirección: Hacienda de Temixco núm. 28 CP:

E-mail: Realice su consulta Web: www.geodis.com

Contacto: Laure Masson, Marketing & Communication Manager

GRUPO INTERNACIONAL EICOM, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5894 7814/ 5894 1373 / 5894 5587

Fax: (55) 5894 5586

Estado: Estado de México Colonia: Independencia

Ciudad: Municipio: Tultitlán

Dirección: 3a. Sur núm, 250 CP: 54914

E-mail: Realice su consulta Web: www.gieicom.com

Contacto: Lic. Miguel A. Rozo R. / Carolina Pulido, Gerente Comercial

LOGYX ALMACENADORA, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5565 0666/ 5366 0100 Fax: (55) 5390 4607

Estado: Estado de México Colonia: Fracc. Industrial San Nicolás

Ciudad: Municipio: Tlalnepantla

Dirección: Filiberto Gómez núm. 179 CP: 54030

E-mail: Realice su consulta Web: www.logyx.com.mx

Contacto: Ing. Raúl Rivas, Director de Venras

MNG LOGÍSTICA, S.A. DE C.V. (NECOCHEA)

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 3096 5433 al 36 Fax: (55) 5533 0207 ext. 106

Estado: Distrito Federal Colonia: Juárez

Ciudad: Municipio: Cuauhtémoc

Dirección: Av. Chapultepec núm. 225 CP: 06600

E-mail: Realice su consulta Web: www.necochea.com.mx

Contacto: Montserrat Necochea Gámez, Gerente

SERVICIOS EMPRESARIALES ZIMAG, S.A.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5311 7896 / 5310 5882 Fax: (55) 5311 7896 / 5310 5882

Estado: Distrito Federal Colonia: San Pedro Barrientos

Ciudad: Municipio: Tlalnepantla

Dirección: Av. Prolongación Hidalgo núm. 62 CP: 54010

E-mail: Realice su consulta Web: www.sezimag.com.mx

Contacto: Lorena Gámiz, Director Comercial

YOBEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5861 9850 Fax: (55) 5861 9851

Estado: Estado de México Colonia: San Martín Obispo

Ciudad: Municipio: Cuautitlán Izcalli

Dirección: Av. Tejocotes Lt. 9 CP:

E-mail: Realice su consulta Web: www.yobel.com.mx

Contacto: Antonio C. Sánchez Hernández, Gerente Comercial México

MEXFLEX LOGISTICS, S.A. DE C.V.

Subrubro: Almacenamiento, gestión de inventarios, operaciones parciales;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5321 6351 Fax: (55) 5317 3464

Estado: Estado de México Colonia: San Pedro Barrientos

Ciudad: Municipio: Tlalnepantla

Dirección: Av. Prolongación Hidalgo núm. 62 CP:

E-mail: Realice su consulta Web: www.mexflex.com

Contacto: José Antonio Muñoz, Gerente Comercial

ONEST LOGISTICS, S.A. DE C.V.

Subrubro: Almacenamiento, gestión de inventarios, operaciones parciales;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5010 5800 Fax: (55) 5010 5800 ext. 132

Estado: Estado de México Colonia: Ejidos de Tultitlán

Ciudad: Municipio: Cuautitlán Izcalli

Dirección: Carretera México- Querétaro km. 34.5, Nave 5

CP:

E-mail: Realice su consulta Web: www.grupoonest.com

Contacto: Lic. Aldo López, Director Comercial

STÖCKLIN LOGISTICS DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

Subrubro: Almacenamiento, gestión de inventarios, operaciones parciales;

País: México Provincia:

Tel: (55) 1997 9601 Fax: (55) 1997 9602

Estado: Distrito Federal Colonia: Chapultepec Morales

Ciudad: Municipio: Miguel Hidalgo

Dirección: Homero núm. 538-901 CP:

E-mail: Realice su consulta Web: www.stocklin.com.mx

Contacto: Ing. Sergio Hernández, Gerente de Operaciones ALMACENADORA DE DEPÓSITO MODERNO, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5318 8990 Fax: (55) 5318 0338

Estado: Distrito Federal Colonia: San Martín Xochináhuac

Ciudad: Municipio: Azcapotzalco

Dirección: Av. de los Ángeles núm. 185 CP: 02120

E-mail: Web:

Contacto: Lic. Alejandro Ascencio, Gerente de Promoción ALMACENADORA INDUSTRIAL AGRÍCOLA Y COMERCIAL, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5390 4621 / 5390 1702 / 5390 1998

Fax: (55) 5390 4621 / 5390 1702 / 5390 1998

Estado: Estado de México Colonia: San Lorenzo

Ciudad: Municipio: Tlanepantla

Dirección: Filiberto Gómez núm. 40 CP: 54000

E-mail: Web:

Contacto: Lic. Alejandro de Santiago, Director de Comercialización y Operaciones ALMACENADORA MODELO, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5386 2577 Fax: (55) 5386 2577

Estado: Distrito Federal Colonia: Huichapan

Ciudad: Municipio: Miguel Hidalgo

Dirección: Lago Tana No. 43 CP: 11290

E-mail: Web:

Contacto: Lic. Ernesto Keil, Director ATLAS VAN LINES MEXICANA, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5605 6643 Fax: (55) 5565 8889

Estado: Estado de México Colonia: Los Reyes Ixtacala

Ciudad: Municipio: Tlalnepantla

Dirección: Av. 16 de Septiembre núm. 5 CP:

E-mail: Web:

Contacto: Sr. Lee Lickerman, Director General GRUPO O'DONNELL DE MÉXICO, S. DE R. L. DE C. V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5281 3600 Fax: (55) 5280 9060

Estado: Distrito Federal Colonia: Polanco

Ciudad: Municipio: Miguel Hidalgo

Dirección: Campos Elíseos núm. 325, Suite A CP: 11560

E-mail: Web:

Contacto: Lic. Gina Spinello, Executive Assistant KALTEX LOGISTICS, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5321 5862 / 5321 5858 Fax: (55) 5321 5863

Estado: Estado de México Colonia: Fracc. Industrial San Nicolás

Ciudad: Municipio: Tlanepantla

Dirección: Lerma núm. 77 CP: 54000

E-mail: Web:

Contacto: Abraham Atri, Gerente MANIOBRAS INTEGRALES, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5395 8270 Fax: (55) 5395 8270

Estado: Distrito Federal Colonia: Los Morales Polanco

Ciudad: Municipio: Miguel Hidalgo

Dirección: Homero núm. 1425-501 CP: 11510

E-mail: Web:

Contacto: Jovita Godínez, Gerente

SERVICIOS LOGÍSTICOS AVP INTERNACIONAL, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5362 1175/ 5397 0509 Fax: (55) 5397 0509

Estado: Estado de México Colonia: Fracc. Industrial La Loma

Ciudad: Municipio: Tlalnepantla

Dirección: Prol. Recursos Hidráulicos núm. 1-B

CP: 54060

E-mail: Web:

Contacto: Lic. Alejandro Pliego, Director General TRAMITADORES ASOCIADOS DE AEROCARGA, S.A. DE C.V.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5571 7877 / 5571 4533 Fax: (55) 5785 2633

Estado: Distrito Federal Colonia: Peñón de los Baños

Ciudad: Municipio: Venustiano Carranza

Dirección: Texcoco núm. 14, P.A. CP: 15520

E-mail: Web:

Contacto: Lic. Moisés Solís Flores, Director Administrativo TRINITY INDUSTRIES DE MÉXICO, S. DE R.L.

Subrubro: Centros de distribución;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5201 7000 Fax: (55) 5201 7028

Estado: Distrito Federal Colonia: Lomas de Chapultepec

Ciudad: Municipio: Miguel Hidalgo

Dirección: Monte Pelvoux núm. 111, piso 7 CP: 11000

E-mail: Web:

Contacto: Karina Quintero, Gerente de Mercadotecnia RACKS, S.A. DE C.V.

Subrubro: Almacenamiento, gestión de inventarios, operaciones parciales;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5762 5197 / 5784 2498 Fax: (55) 5762 5960

Estado: Distrito Federal Colonia: Fracc. Industrial Puerto Aéreo

Ciudad: Municipio: Venustiano Carranza

Dirección: Aviación Comercial núm. 40 CP: 15710

E-mail: Web:

Contacto: Arq. Miguel Márquez, Director General BALDERAS, S.A.

Subrubro: Almacenamiento, gestión de inventarios, operaciones parciales;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5598 3066 / 5598 1255 Fax: (55) 5611 6202

Estado: Distrito Federal Colonia: Lomas de Becerra

Ciudad: Municipio: Álvaro Obregón

Dirección: Av. de las Minas núm. 83 CP: 01280

E-mail: Web:

Contacto: Sr. Roberto Balderas, Director BOMI DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

Subrubro: Almacenamiento, gestión de inventarios, operaciones parciales;

País: México Provincia:

Tel: (722) 249 2002 Fax: (722) 249 2004

Estado: Estado de México Colonia: Parque Industrial Toluca 2000

Ciudad: Municipio: Toluca

Dirección: Calle 5 Sur Manzana X lote 2, km. 52.8 Carretera Naucalpan-Toluca

CP: 50200

E-mail: Web:

Contacto: Lic. Fernando Estrada, Director General ESPACIOS LOGÍSTICOS

Subrubro: Almacenamiento, gestión de inventarios, operaciones parciales;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5719 4909 Fax: (55) 5719 4909

Estado: Distrito Federal Colonia: Industrial Vallejo

Ciudad: Municipio: Gustavo A. Madero

Dirección: Norte 31 A núm. 36 CP: 07700

E-mail: Web:

Contacto: Jay Dicktiar, Gerente Comercial GRUPO ALMACENADOR MEXICANO, S.A. DE C.V.

Subrubro: Almacenamiento, gestión de inventarios, operaciones parciales;

País: México Provincia:

Tel: (55) 9114 4000 Fax: (55) 9114 4008

Estado: Estado de México Colonia: Fracc. Parque Industrial La Luz

Ciudad: Municipio: Cuautitlán Izcalli

Dirección: Av. de la Luz núm. 92-C CP: 54700

E-mail: Web:

Contacto: Sr. Javier Velázquez, Gerente GRUPO TMM, S.A. DE C.V.

Subrubro: Almacenamiento, gestión de inventarios, operaciones parciales;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5629 8866 Fax: (55) 5629 8899

Estado: Distrito Federal Colonia: Parques del Pedregal

Ciudad: Municipio: Tlalpan

Dirección: Av. de la Cúspide núm. 4755 CP: 14010

E-mail: Web:

Contacto: Gerardo Primo, Director General

LOGÍSTICA DE MÉXICO, S.A. DE C.V. Subrubro: Almacenamiento, gestión de inventarios, operaciones parciales;

País: México Provincia:

Tel: (55) 5254 3376 Fax: (55) 5254 5791

Estado: Distrito Federal Colonia: Polanco

Ciudad: Municipio: Miguel Hidalgo

Dirección: Mariano Escobedo núm. 375-703 CP: 11560

E-mail: Web:

Contacto: José Ambe, Director Administrativo

Anexo 2 ENCUESTA SOBRE MEJORES PRÁCTICAS LOGÍSTICAS EN CENTROS DE DISTRIBUCIÓN PARA EMPRESAS OPERADORAS LOGÍSTICAS DEL VALLE DE MÉXICO. Nota: Conteste las preguntas con la extensión que ud. desee. Una vez finalizado el cuestionario salve el archivo y envíelo a la dirección que se muestra al final. Toda la información será tratada con confidencialidad y servirá únicamente para efectos académicos y de investigación.

16. Puesto de la persona que contesta la encuesta: Escriba su respuesta aquí

17. De manera general ¿cuáles son los servicios que presta su empresa?: Escriba su

respuesta aquí

18. Número total de Bodegas, Almacenes y/o Centros de Distribución: 1

19. ¿Su empresa cuenta con un Sistema de Administración de Almacenes (WMS)?:

Sí

20. En caso afirmativo de la respuesta anterior ¿Quién es su proveedor de WMS?:

Red Prairie

21. En caso de Contestar “otro” por favor indique cuál: Escriba su respuesta aquí

22. Número Aproximado de Cuentas (clientes): Escriba su respuesta aquí

23. ¿Su empresa conoce el término “Mejores Prácticas Logísticas”?: Sí

24. En caso afirmativo describa lo que es una mejor práctica logística: Escriba su

respuesta aquí

25. ¿Su empresa ha aplicado alguna mejor práctica logística?: Sí

26. ¿Cuál Mejor Práctica ha implementado su empresa?: Escriba su respuesta aquí

27. ¿Cómo la implementó? (explique) : Escriba su respuesta aquí

28. ¿Cuáles han sido los beneficios obtenidos con la implementación de la(s)

Mejor(es) Practica(s)? (explique) : Escriba su respuesta aquí

29. ¿Sabe si se siguió una metodología para implementación de sus Mejores

Prácticas? (en caso afirmativo explíquela brevemente) : Escriba su respuesta aquí

30. Para efectos de Clasificación, ¿aproximadamente, cuál es la facturación anual de

su empresa?: Escriba su respuesta aquí

Responsable de la Investigación: Mtro. Marco Antonio Cristóbal Vázquez (icristobal@ipn.mx)