realidad salarial - zonalogística · 85 edición 15 año realidad salarial del sector logístico...
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85Edición
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Realidadsalarialdel sector logístico en Colombia
• Inventarios y el peligro de los descuentos por cantidad
• Avances del ferrocarril del Pacífico
• Los jefes de transporte y su papel en la logística.
13 de agosto Corferias - Bogotá Operaciones seguras, comercio y transporte multimodal Internacionalización
eficiente
OmniChannel
Chile
“Colombia es Logística” Resultados Clústeres
Logísticosen Latinoamérica
MEXICO
Panel:Trasnporte
para la Competitividad Panama - USA -
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Tres pilares, el operacional y de procesos; el estratégico y de gestión, y el de continuidad y disponibilidad son fundamentales para encontrar la forma de tener Buenas Prácticas Logísticas (BPL). De acuerdo con un análisis realizado por un experto consultor, las buenas prácticas deben verse como una forma de aumentar los beneficios tangibles para su negocio.
La recuperación del Ferrocarril del Pacífico es una realidad y tanto el Gobierno Nacional como el concesionario esperan que se convierta rápidamente en una opción de transporte para muchos empresarios del país, sobre todo de la zona sur occidental, en donde industrias como la cañicultora y la de café ya se benefician.
Diferentes niveles de aplicaciones de los operadores 4LP y sus ventajas es lo que se expone en este artículo, en el que se tratan las principales diferencias de los modelos y la forma en que pueden apoyar los planes estratégicos de una organización e impactar los resultados de las cadenas de abastecimiento.
Temas de transporte y las grandes distancias con los puertos, son algunos de los problemas más frecuentes a los que tienen que enfrentarse la mayoría de micros, pequeñas y medianas empresas que se encuentran ubicadas en los municipios del sur del Valle de Aburrá, según detalla la Cámara de Comercio del Aburrá Sur.
Lo que una empresa se puede ahorrar al comprar grandes cantidades de un producto o insumo, genera el peligro de un gasto mayor por concepto de almacenaje, por eso, en este artículo se mencionan algunos de los aspectos clav e que deben ser tenidos en cuenta para no incurrir en excesos de inventarios.
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Buenasprácticaslogísticas
El ferrocarril del Pacífico
Las barreras para Pymes del Valle de Aburrá
Peligros de los descuentos por cantidad
Operadores logísticos de cuarto nivel
Julio 2015
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Director: Diego Luis Saldarriaga Restrepo ([email protected]) / Comité Editorial: Rafael Marín Vásquez - Diego Luis Saldarriaga Restrepo (MBA, MsC), Valentina Gutiérrez (Ph.D), Luis Alberto Gil Bermúdez / Jefe de Redacción: Mónica Escobar Mesa ([email protected]) / Diseño Gráfico: RnRA ([email protected]) / Fotografía: Archivo Zonalogística y Cortesías / Impresión: Panamericana Formas e Impresos S.A.
Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artículos o entrevistas, lo hace la persona que los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor. Derechos Reservados ISSN 1657-2432
Cuando de estructura logística se trata, hay que tener en cuenta que depende primordialmente de los intereses y enfoque que tengan las empresas, por lo que obedece a una decisión estratégica relacionada directamente con cómo estas quieren competir en el mercado y el nivel de servicio que quieren ofrecer.
Cuanto se ganan en promedio los jefes de transporte o gerentes de logística según la empresa o ubicación, son solo algunos de los datos que se desconocen en el país y que hacen parte de muchas de las deficiencias que se relacionan con el sector. En esta ocasión realizamos un breve sondeo sobre las condiciones salariales de quienes trabajan en la cadena de abastecimiento.
Dentro de los perfiles del sector de la logística que se describirán en esta edición, no solo se mencionan a los jefes de transporte o de los centros de distribución, sino también el de un planeador de producción o de manufactura, el cual se encarga entre otras cosas, de establecer el qué, cómo, cuánto, cuándo y dónde se deben producir o comprar productos.
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La estructura ideal
Salarios de la logística en Colombia
Los planeadores de producción
El Recurso Humano en la Logística
El Recurso Humano en la Logística
El Recurso Humano en la LogísticaCompras
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Diego Luis Saldarriaga R. MBA, Director @dsaldarriagar
T odos hemos escuchado la frase “el recurso humano es la clave de la competitividad” creyendo incluso que se trata de una frase de cajón, sin embargo, los que dirigimos personal entendemos
perfectamente lo difícil que es hacernos de los mejores empleados y de que el éxito sí depende realmente de quiénes nos rodeemos.
Tener personas íntegras y mejores que nosotros mismos en lo técnico es imperativo para el éxito de la función logística.
El problema es que en muchas organizaciones los líderes siguen viendo al personal de logística como empleados de segunda; no se han dado cuenta que la logística es una arista de la estrategia competitiva de las empresas de hoy y como tal, debe tratársele; es una triste realidad que las personas que trabajan en alguna función de la logística (almacenamiento, planeación de producción, servicio al cliente, transporte y abastecimiento) no tengan un plan de entrenamiento, capacitación y de carrera, pues muchas veces se ve a los profesionales de la logística pagando de su propio bolsillo las capacitaciones; y es una lástima que el nivel gerencial no vea útil invertir en el personal que estará dando la puntada final al proceso de atender el cliente entregándole una orden a su entera satisfacción.
No tienen conciencia de que cuando se invierte en los empleados, éstos devuelven con creces esa inversión, la reflejan con su entusiasmo en el trabajo, con sentido de pertenencia, con agilidad, con mejor comportamiento técnico, con inquietudes, con ideas, con mejoras, con pasión por lo que hacen, pero los directivos quieren seguir ‘sacándole jugo de naranja a un banano’ y no invierten en capacitación del ser para el trabajo.
Muchas veces, se le presta más atención a la mecanización y a la automatización que a las personas, de acá surge la pregunta de siempre: ¿la mecanización y la automatización desplazarán la fuerza laboral?, por eso es una preocupación que los robots y las máquinas desplacen a las personas.
Es una realidad también que en la búsqueda de la competitividad, las operaciones tienen un límite, en donde seguir haciendo las cosas con base en personas desagrega valor. El volumen, la complejidad y la rapidez exigen automatización, simplemente con personas no se puede responder a esas exigencias, pero también es cierto que las personas no las desplazarán las máquinas nunca, esas personas migrarán a empleos más calificados, pues a esas máquinas habrá que hacerles mantenimiento, programarlas, equiparlas, enrutarlas, etc.
Los paquetes, las cajas, los pedidos de los clientes habrá que moverlos pase lo que pase y por siempre. Las personas se irán desplazando en una escala de valor mayor, sintiendo que su trabajo aporta más por ser más calificado y que es más digno.
De todo esto, podemos concluir que un reto enorme para los profesionales de la logística es estar mentalmente abiertos al cambio, al aprendizaje, a la cualificación, a la formación intelectual y técnica, así como al cambio de roles. Pase lo que pase, nosotros los profesionales de la logística siempre tendremos un rol importante en la satisfacción de los consumidores.
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Catálogo
VentasComprasStock
TransporteLogística
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@Zonalogistica 8 de mayoEstados Unidos permite circulación del primer camión de carga #SinConductor Ver más: bit.ly/1Rkp1AE pic.twitter.com/3r3bXf7t8k
@Zonalogistica 15 de mayo El costo por km para transportar una ton en río es alrededor de la mitad que el costo por carretera (disminución de $62 a $33).
@Zonalogistica 21 de mayoLas tendencias y mejores prácticas de gestión en los procesos de la cadena de abastecimiento en #LogisMaster2015 pic.twitter.com/JWCfe4vk1H
@Zonalogistica 21 de mayoExisten más de 4.000 #ZonasFrancas en 138 países que mueven alrededor del 25% del comercio mundial y generan 100 millones de empleos
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Por: Raúl Alejandro Vélez O. M.B.A.Consultor Empresarial en Desarrollo Logístico Aplicado.
Cuando se trata el tema de las Buenas Prácticas Logísticas, se busca implícitamente mejorar los procesos, ya que en determinado punto, todas las compañías o cadenas de suministro incurren en un tipo de práctica ineficiente.
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Respecto al tema en desarrollo se puede hablar en términos funcionales, a manera de compendio para consultar o en términos de recomendaciones para casos específicos luego de un análisis de la situación y de una referenciación en el mercado, no necesariamente en compañías o procesos similares. En este caso en particular, las recomendaciones y sugerencias que se exponen a continuación son el resultado de una combinación entre la experiencia concreta que brinda el desarrollo de múltiples proyectos e iniciativas en diferentes compañías e industrias y el debate, siempre enriquecedor, con colegas y en espacios académicos.
El objetivo de este compendio es tener un catálogo básico y conciso de Buenas Prácticas Logísticas (si se permite BPL) que permita dar lineamientos claros para quienes están estableciendo las bases en áreas y procesos logísticos y para aquellos que conviven en escenarios maduros y sofisticados y que posiblemente consideren valioso revisar algunos fundamentales de la disciplina.
Bajo el análisis efectuado, las Buenas Prácticas Logísticas expuestas se agruparon en tres aspectos o pilares que se consideran fundamentales bajo una tesis propuesta de sostenibilidad de la función logística: pilar operacional y de procesos, pilar estratégico y de gestión, y pilar de continuidad y disponibilidad.
Buenas Prácticas Logísticas (BPL)
Pilar Operacional y de Procesos. El punto de partida y la base que debe tener una empresa para determinar si una “mejor práctica” se puede adoptar y/o adaptar redundando en beneficios tangibles para su negocio es el conocimiento de su modelo operativo.
BPL 1. Conocimiento y capacidad de análisis de los procesos.BPL 2. Métodos y estándares de operación.BPL 3. Definición de roles, capacitación, formación y entrenamiento.BPL 4. Homologación de conceptos y lenguaje.BPL 5. Definición de planes de desarrollo para los recursos.
Pilar Estratégico y de Gestión. Los objetivos y estrategias del negocio, armonizados en el plan estratégico de logística y la definición de los esquemas de gestión, direccionan los esfuerzos y facilitan la incorporación de mejores formas de hacer las cosas.
BPL 6. Planeación y visión de mejora continua.BLP 7. Orientación al cliente e integración de procesos.BPL 8. Simplicidad operativa.BPL 9. Uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones.BPL 10. Monitoreo y trazabilidad.BPL 11. Revisión de capacidades y especificaciones.BPL 12. Uso de métricas de desempeño.
Pilar de Continuidad y Disponibilidad. Las actividades que se llevan a cabo diariamente para mantener el servicio y facilitar la recuperación del mismo merecen atención y método, pues revierten en la continuidad del negocio.
BPL 13. Gestión de riesgo en la cadena de suministro.BPL 14. Estructuración de las comunicaciones y el intercambio de la información.BPL 15. Construcción de relación con clientes y proveedores de la cadena de suministro.
BPL 16. Protocolos de seguridad y planes de contingencia.BPL 17. Seguridad, ergonomía y prevención aplicadas a las operaciones.
El planteamiento realizado presenta un contexto en donde existen oportunidades para incrementar la competitividad en logística mediante la incorporación de las buenas prácticas que sustentan su mejoramiento. Se hace énfasis en la situación de desempeño logístico para Colombia pero, sin temor a equivocaciones, se considera que la situación se puede extrapolar a una gran parte de los países de la región. Se espera entonces que a medida que se aborde este tema y se adopten buenas prácticas logísticas, avanzadas o no, sea posible acortar la brecha entre los escenarios actuales y los escenarios deseables y adecuados por y para las compañías de la región.
Por eso esperamos contribuir al análisis de la utilización actual de las Buenas Prácticas Logísticas y, mejor aún, en su implementación en aquellas empresas que estén interesadas en su adopción futura.
Bibliografía:
• The World Bank. Connecting to Compete2014 - Trade Logistics in the Global Economy - The Logistics Performance Index and Its Indicators. http://www.worldbank.org/content/dam/Worldbank/document/Trade/LPI2014.pdf
• The World Bank. Connecting to Compete2010 - Trade Logistics in the Global Economy - The Logistics Performance Index and Its Indicators. http://siteresources.wo r l d b a n k . o rg / I N T L AC / Re s o u rce s /ConnectingtoCompete.pdf
• Foro Económico Mundial - REPORTEGLOBAL DE COMPETITIVIDAD 2014-2015 - Síntesis de Resultados para Colombia. https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Desarrollo%20Empresarial/Documento_FEM_2014.pdf
• Departamento Administrativo Nacional deEstadística. Informe de Resultados 2008 - Encuesta de Calidad de la Gestión Estatal para el Desarrollo Empresarial – ECDE. Noviembre de 2009.
• h t t p s : //www. d a n e . g o v . c o / f i l e s /investigaciones/ecde/informe_ECDE_08.pdf
Fuente : Banco Mundial
Tabla 1 - Desempeño de Colombia
P ara quienes estamos involucrados de una u otra manera en el sector de la logística en América Latina, es evidente que existen múltiples oportunidades para mejorar la competitividad en
logística y en la implementación de prácticas comprobadas que la potencien a nuevas capacidades y escenarios. Esto se ve tanto en temas de infraestructura (por ejemplo en Colombia en el uso del ferrocarril y los afluentes navegables) como en la incorporación de técnicas y métodos para hacer más eficientes las operaciones y la gestión de la cadena de suministro.
Revisando el Índice de Desempeño Logístico (LPI, por sus siglas en inglés) desarrollado por el Banco Mundial, y que aporta evidencia a nuestro planteamiento, vemos una lamentable realidad para el caso colombiano. En el LPI del año 2010, Colombia ocupó el puesto 72 entre 155 países y en último reporte del año 2014 el país ocupó el puesto 97 entre 160 países (Ver tabla 1).
Más allá de las frías cifras, lo que no debe pasar desapercibido en este panorama son las implicaciones o daños colaterales para la economía nacional. La importancia de este indicador fue resaltada por Otaviano Canuto en la introducción del informe de 2010, cuando afirmó: “Mejorar el desempeño de la logística se ha convertido en un importante objetivo de desarrollo en los últimos años, debido a que la logística tiene una gran impacto sobre la actividad económica. La evidencia de los indicadores de 2007 y 2010 señalan que, para los países en el mismo nivel de ingreso per cápita, aquellos que tienen una logística de mejor rendimiento han experimentado otros crecimientos adicionales: el uno por ciento en el PIB y un dos por ciento en el comercio. Estos hallazgos son especialmente relevantes hoy en día, y muestran cómo los países en desarrollo tienen necesidad de invertir en una mejor logística de comercio para impulsar la recuperación de la crisis económica actual y surgir en una posición más fuerte y más competitiva”.
El reto es enorme y más aún cuando en los últimos años hemos asistido a grandes transformaciones del aparato productivo colombiano y latinoamericano: la apertura económica, los procesos de privatizaciones y la desregulación de los mercados, que han permitido la conformación de un escenario altamente competitivo que ha llevado a replantear muchas prácticas productivas y comerciales.
En este sentido, la logística no es ajena a la situación y salta a la vista la posibilidad de que cerrar la brecha entre las prácticas ejecutadas y las identificadas como las mejores prácticas podría significar un valioso impulso a la competitividad de la industria en Colombia y la región y, por tanto, contribuir a un mejor desempeño comercial y económico.
País Año Posición LPI
Puntaje LPI Aduana infraestructura
Competitividad del Transporte
Internacional de Carga
Competencia de los Servicios
Logísticos
Seguimiento y Rastreo de los
envíos
Puntualidad en el
Transporte de Carga
Colombia 2014 97 2.64 2.59 2.44 2.72 2.64 2.55 2.87
Es importante precisar que, si bien es cierto que la logística está adquiriendo cada vez mayor relevancia en las empresas, todavía se encuentran muchas compañías en las que la función logística no está valorada y no se cuantifican los beneficios que aporta una adecuada gestión. Es claro que en el país existen compañías referentes regionales en logística y gestión de la cadena de suministro, pero esas reconocidas compañías, algunas para las cuales he tenido la oportunidad de prestar servicios y desarrollar proyectos, son en términos generales un pequeño grupo del ya disminuido porcentaje de las grandes compañías del país1.
Hablar sobre Buenas Prácticas Logísticas implica aceptar de manera directa la posibilidad de mejorar los procesos y de hacer mejoramiento continuo aún en aquellos casos donde los escenarios son de vanguardia y alta eficiencia, porque en algún punto, todas las compañías o cadenas de suministro incurren en un tipo de práctica ineficiente. De hecho, este camino es totalmente natural dado que en la misma evolución de las cadenas las prácticas y métodos en etapa de coordinación serán muy diferentes a los utilizados en las etapas más avanzadas de integración y sincronización.
1Según la ENCUESTA DE CALIDAD DE LA GESTIÓN ESTATAL PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL –ECDE (cuya versión más reciente encontrada fue 2008) sólo el 13,3% de las compañías colombianas son clasificadas como grandes empresas.
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Considerado por muchos el principal “cuello de botella” en los procesos logísticos, la buena gestión que se logre durante el Picking en un proceso de envío, es uno de los factores primordiales para el éxito y la satisfacción de los clientes.
para canales de ventas directaso por internet
Las opciones de Picking que se pueden implementar en canales de venta directa y las que se realizan por internet, se eligen teniendo en cuenta aspectos como la precisión de los pedidos, la velocidad en el procesamiento y el tamaño del producto, entre otros factores.
L a creciente tendencia al uso de canales de venta no tradicionales como la venta directa y por internet, que requieren cada vez más de envíos de pocos productos, pero con mayor regularidad, ha
obligado a que las empresas empiecen a implementar en sus procesos de despacho el Picking, que en materia logística se entiende como la ubicación y preparación de los productos que contendrá un pedido, para su posterior distribución.
Por lo clave, este asunto es considerado uno de los pasos más importantes y tal vez uno de los más conflictivos también dentro de la cadena de suministros. En esta fase, se selecciona y aparta en el sitio de almacenamiento, la mercancía que ha sido solicitada por el cliente; por eso, el interés que hoy en día existe al respecto, y por el cual se siguen desarrollando una amplia gama de alternativas tecnológicas que buscan hacer más sencillo y eficiente este proceso en las empresas.Esto, debido a que es un proceso altamente intensivo en mano de obra que requiere para su optimización, formas de automatización para que sea no solo más ágil, sino también más preciso.
Antes, esta etapa de la cadena se hacía de forma muy manual, de modo que el o los operarios tenían que desplazarse por el almacén a buscar los productos de un determinado pedido, pero con el tiempo y la tendencia a la automatización, se ha logrado que esta etapa se desarrolle de forma inversa, tratando que sean los productos que de una forma u otra lleguen al operario, reduciéndose así los desplazamientos y aumentando la productividad. (Ver Tabla 1.)
Velocidad en líneas por persona por hora
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Rack and Shelving Carton Flow and Pallet Flow
Tabla 1 - Velocidad en líneas persona/hora
Dependiendo de las características de las empresas, si es grande o pequeña; minorista o mayorista; o del tipo de canal de ventas: esta etapa de la cadena logística varía, al igual que la forma en cómo se lleva a cabo.
Precisamente, en esta ocasión analizaremos algunas opciones de Picking que se pueden implementar para dos tipos de venta muy específicos: la directa y las que se realizan por internet, teniendo en cuenta aspectos como la precisión de los pedidos, la velocidad en el procesamiento y el tamaño del producto, entre otros factores que influyen según el canal.
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Tabla 2 - Etapas de la preparación del pedido o picking
Respecto a las ventas por internet presentan una complejidad especial, debido a que este modelo de negocio tiene entre otras características, marcados cambios que son difíciles de predecir respecto a otros canales, como lo es la creciente competencia (cada vez hay más opciones para comprar por internet), las preferencias de los compradores o sencillamente los picos de demanda, que generalmente son elevados en cuanto a regularidad, aun cuando no necesariamente en cantidad.
En el caso del Picking para este canal, los principales requerimientos tienen que ver con la cantidad de productos que se ofrecen y que después de la compra, deben ser entregados en el menor tiempo posible al cliente final.
Según la Asociación Colombiana de Venta Directa – Acovedi-, el canal de venta directa, se refiere a la comercialización de productos o bienes con distribución al por menor, en el cual el vendedor, generalmente independiente, contacta a su cliente de una forma directa y más personalizada para demostrarle o hablarle sobre los productos (un buen ejemplo son las ventas por catálogo), lo que no ocurre en un local comercial fijo, sino de una forma más itinerante.
De esta forma, se encuentran actualmente soluciones que están desarrolladas con el fin de optimizar la recepción de la mercancía, su almacenaje, los casos de reposición o el empaquetado de los pedidos y su transferencia a los vehículos de carga, según incluso, los tipos de empaque que tengan, es decir, si son cajas de cartón, sobres o bolsas por ejemplo.
Según el consultor empresarial en logística y Administración de la Cadena de Abastecimiento, Rafael Marín, “la especialidad de un buen sistema de picking, está en aumentar la velocidad en la salida de pedidos en el centro de distribución, asegurar la calidad del pedido, tanto en el packing como en la cantidad despachada y lograr economía de escala por la utilización eficiente del recurso tecnológico con la mano de obra”.
Sistemas de picking
Existen muchos sistemas de Picking conocidos en todo el mundo, que a su vez utilizan también una creciente gama de tecnologías para funcionar (lectores de códigos de barras, terminales de radiofrecuencia, sistemas de reconocimiento de voz, etc.). Sin embargo, hay que tener muy presente que no todos funcionan para todas las empresas, ya que elegir el sistema más apropiado depende de las necesidades de las mismas en cuanto a flujo de mercancías, el tamaño de los pedidos y la frecuencia. (ver tabla 2).
En ese sentido, algunos de los más usados son:
• Buggyline
Se reconoce como el más sencillo y económico, aunque es el de más bajo rendimiento, ya que con él, el operario se tiene que desplazar por todo el almacén tomando los productos de la lista del pedido, los cuales pueden ser de alrededor de 300 en una hora, siendo una de las desventajas el costo alto que tiene cada unidad que se despache, aunque aplica muy bien para empresas de pequeño tamaño que tengan menos de 40.000 unidades diarias. Para este sistema, solamente se necesita de un carro pequeño y una estantería liviana.
1. Se reciben los pedidos.
2. Se introducen en el sistema.
3. El sistema indica el recorrido a seguir para la optimización del picking.
4. Una vez completada la recogida de unidades, se empaquetan según el pedido (packing).
5. Se adjunta un albarán al pedido en un packing list y se identifica la caja con una pegatina indicando el destino final.
6. Todos los pedidos son pesados y queda registrado el peso en el sistema y en todas las copias de los albaranes.
7. Se organizan los pedidos en palets, teniendo en cuenta sus diferentes destinos.
En cuanto a este mecanismo, empresas como Dematic, ofrecen soluciones de preparación de pedidos modulares, flexibles y escalables que tienen la particularidad de que se adaptan a la precisión en los pedidos y además tienen una alta velocidad de procesamiento.
Por ejemplo, esta compañía propone una alternativa de Carros de picking por voz para lotes, a partir de carritos de cliente especialmente diseñados, el operario se apoyan en un dispositivo de picking por voz con scanner de mano, además con la facilidad de una ruta de picking optimizada de acuerdo con la ubicación de los productos solicitados, para después pasar por una confirmación del pedido.
Esta posibilidad, genera una óptima eficiencia del recolector por medio del picking de lote de múltiples pedidos, con un solo paso en el sitio de almacenamiento, lo cual permite que en promedio se logren alrededor de 120 líneas hora/operador y una mayor precisión en el pedido, ya que estos son recogidos y seleccionados de forma directa en bolsas o contenedores para su posterior transporte.
• Picking por conveyor
Respecto al desempeño de estos sistemas, este se considera como el segundo más usado. En él, la preparación de los pedidos se realiza con la ayuda de una banda transportadora a través de la cual transitan las cajas o los contenedores de despacho, acompañada de una estantería de flujo donde están los productos.
De esta forma, el operario toma los múltiples pedidos del anaquel y los pone en su respectiva caja, de acuerdo con una lista de separación (picking list) que puede ser de papel, o por medio de etiquetas de voz o pick to ligth (despacho por luces) en donde una luz (ver ilustración 1.) muestra qué producto está siendo solicitado en el pedido.
Perfil soporte y conexión multipunto
Tecla de corrección
BotónConfirmación
Display con testeo automático
Piloto llamativo multicolorFlechas de
Orientación
Tecla de función
La especialidad de un buen sistema de picking, está en aumentar la velocidad en la salida de pedidos en el centro de distribución, asegurar la calidad del pedido, tanto en el packing como en la cantidad despachada y lograr economía de escala por la utilización eficiente del recurso tecnológico con la mano de obra.
Ilustración 1 - Tecnología Pick to Light
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En promedio, los cálculos indican que se pueden procesar de entre 400 a 550 unidades por hora/operario. Esto aporta como beneficios por ejemplo un mayor uso eficiente del espacio, así como productividad del personal, además de más precisión en la selección del pedido y el posterior transporte. Es muy frecuente en empresas que tienen una alta demanda diaria de pedidos.
• Pickandpass
Este sistema puede apoyarse en tecnología de reconocimiento por luz o voz (Pick to light o voice picking), que dan la posibilidad de lograr una alta productividad en el proceso, permitiendo despachar hasta unas 800 unidades /operario/hora).
•Ensamblemecánico
Dicho sistema hace parte del nivel más avanzado en estos procesos de picking. Es uno de los más usados en el canal de ventas por catálogo (venta directa) de gran tamaño en donde hay productos pequeños. Es un sistema de “V” invertida en donde los productos en fila son empujados por el sistema, luego de ser seleccionados con ayuda de radiofrecuencia, a una banda transportadora que tiene esta forma, con el fin de agrupar los pedidos individuales en una caja que finalmente se enviará al cliente.
Sobre todo es para compañías con más de 12.000 referencias en productos, y tiene la capacidad de despachar hasta 30.000 productos en un día con cero errores ya que es un sistema automático con poca intervención humana. Permite lograr una productividad por hora de cerca de 2.000 unidades.
Otros sistemas más modernos y novedosos incluyen cada vez más un alto grado de automatización, tal es el caso del desarrollado recientemente por la compañía norteamericana Kiva Sistems, que creó un modelo en el que es el producto que llega al empleado.
Esto ocurre cuando se activa un pedido, y unos robots en forma de base, traen una estantería con el producto solicitado, el cual toma el operario y empaca en una caja. Este sistema es de una velocidad media pero permite manejar unas 15.000 referencias, por su novedosa utilidad, fue comprado por Amazon recientemente.
El picking es una herramienta cada vez más usada por las empresas, ya que optimiza esta importante etapa del proceso logístico. Por eso, la gran ventaja es que puede adaptarse desde una microempresa hasta una multinacional.
Cibergrafía:
• h t t p : //www.dema t i c . c om/es -ES/Soluciones-Supply-Chain/Por-industria/Comercio-electr%C3%B3nico
• http://www.acovedi.org.co/venta-directa/• http://lcmcolombia.com/?p=152
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Después de años de intentos fallidos, una concesión trabaja en poner a punto el sistema ferroviario del Pacífico, con lo que se espera renovar el transporte de la región y la conexión desde el centro del país con el puerto de Buenaventura en el Valle del Cauca.
paso fundamental para revivirel tren en Colombia
Figura Nº1 - Mapa del sistema férreo
N o solo por lo que significó en décadas pasadas para el país, sino por lo que podría llegar a significar en un futuro para la competitividad nacional, es que desde hace unos años el
gobierno viene impulsando con fuerza la idea de retomar el transporte férreo en varias regiones colombianas.
De unos 3.000 kilómetros de ferrovías que existían en todo el territorio nacional, solo se explotan actualmente unos 500 kilómetros, entre Ferrocarriles del Norte de Colombia, (Fenoco) que moviliza en mayor parte la producción de carbón de esa zona, y el Ferrocarril del Pacífico (FDP), inaugurado en 1915, (un año más tarde que el Canal de Panamá). Precisamente, con su reciente reinicio de operaciones, el del Ferrocarril del Pacífico se ha convertido en uno de los esfuerzos más sobresalientes que se viene dando en la región en materia de transporte, después de que a finales de los 80 enfrentara una gran decadencia que lo dejó al borde de la extinción, cuando su administración estaba a cargo de la entidad estatal Ferrocarriles Nacionales (liquidada en esa época).
Más tarde, el ferrocarril, pasó a manos de Ferrovías, (la entidad del Estado que sucedió a Ferrocarriles Nacionales y que también fue liquidada posteriormente) y hacia los años 90, en un evidente declive, la única alternativa que se visibilizó fue la de optar por una concesión. No obstante, esto resultó en varios intentos fallidos, debido a que ninguno de los interesados demostró contar con la solidez económica necesaria, además de la experticia y planeación a largo plazo que se requería.
KM 0
KM 155
KM 171
KM 238
KM 301
KM 341
118 KM
ActualmenteProyectado
Fuente: Ferrocarril del Pacífico
De esta forma, a mitad del año 2013, se pudo concretar un nuevo intento de concesión, esta vez liderado por Trafigura, un grupo empresarial suizo, que adquirió el Ferrocarril del Pacífico, a través de su operador logístico en Colombia, Impala.
En ese momento, la realidad de lo que escasamente era un sistema férreo, radicaba en una paupérrima conexión y tránsito de mercancía entre el puerto de Buenaventura, Cali, la zona norte del Valle del Cauca y algunas poblaciones del Eje Cafetero. (Figura1.)
Con la intervención de la multinacional de comercialización, considerada además entre las 50 empresas más importantes del mundo, se espera que se adelante una modernización importante en el Ferrocarril, que impacte varios sectores del país como el de la logística, pues esta gigante europea también adelanta proyectos vitales como el de transporte de carga por el Río Magdalena, en donde desde hace unos años, desarrollan terminales portuarios para la movilización de carga a granel, que se complementarían multimodalmente con este ferrocarril.
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La concesión
Pilar Rodríguez, gerente del Ferrocarril del Pacífico, aseguró que en el marco de la concesión, se tiene previsto un plan de inversiones por 32 millones de dólares entre 2014-2015, de los cuales, cerca de 20 millones han sido en infraestructura férrea y recuperación de los cerca de 380 kilómetros de red concesionada, entre Buenaventura-La Tebaida y un pequeño tramo que va hacia Cartago.
Así, según la gerente, de esos recursos, cerca de US$11 millones se han invertido en plataformas y locomotoras (material rodante). De las 10 que hay, en el momento solo faltan 3 por recuperar totalmente, mientras que de 140 plataformas de arrastre de carga que se recibieron inicialmente, 90 no estaban operativas y se han ido adecuando. Además, se dedicaron recursos para la compra de herramientas y equipo para el mantenimiento de la red, y un millón de dólares restantes estarán dedicados a tecnología de control de los trenes, comunicaciones, etc.
Respecto al tramo de La Tebaida que desde hace unos cinco años estaba sin operación por los daños causados por la ola invernal, la gerente informó que después de varias adecuaciones ya se encuentra completamente operable y el pasado 15 de mayo se hicieron pruebas con un tren que llegó hasta allí, para evaluar sus condiciones. Solamente falta iniciar la operación comercial, lo que se hará de forma paulatina.
Rodríguez manifestó que la carga movilizada es 90% de importación, es decir, productos generales y aceros para las industrias cercanas a Yumbo, también se inició recientemente con la operación de contenedores y algo de carga de exportación como azúcar. Sin embargo, conforme aumente la capacidad del sistema, la idea es poder transportar café desde el Eje Cafetero por medio del punto de transferencia de La Tebaida.
“La apuesta en general de Impala en Colombia es el multimodalismo y poder ofrecerle a sus clientes dependiendo de las necesidades, una salida y entrada logística al país por el Atlántico y el Pacífico, bien sea por el río Magdalena y un intercambio carretero, o por el tren desde Buenaventura. Uno podría comunicar los dos ejes logísticos con un transporte carretero en la mitad si fuera necesario, pero creo que no hay muchos productos que necesiten hacer esa vuelta”, agregó Pilar Rodríguez.
Por el momento, desde el reinicio de operaciones el FDP ha logrado llegar a movilizar mensualmente 25.000 toneladas de carga desde Buenaventura. No obstante, ese puerto mueve unos 15 millones de toneladas al año, por lo cual el potencial para el ferrocarril es inmenso, pues el 100% de esa mercancía se transportaba antes por carretera, en unas condiciones muy deficientes.
La ANI había anunciado el pasado mes de mayo, que el proyecto de conectar por vía férrea nuevamente a los departamentos del Valle y Quindío quedaría listo en el transcurso del mes de junio.
Los avances
Revista ZonaLogística tuvo la oportunidad de dialogar con el presidente de la Agencia de Infraestructura, (ANI), Luis Fernando Andrade, a quien le preguntó sobre el estado actual de las obras de este sistema ferroviario y los proyectos que se tienen previstos en ese sentido para la zona y otras regiones del país.
Al respecto, explicó que a nivel general, Colombia está pasando por una etapa muy importante en su objetivo primordial de revivir el tren. “Tenemos grandes avances en reparación de la red férrea de Bogotá-Belencito (Boyacá) y entre La Dorada (Caldas) y Chiriguaná (Cesar) con inversiones por 211.000 millones de pesos”.
En cuanto a lo que ha avanzado actualmente el proyecto Ferrocarril del Pacífico y lo que falta, Andrade manifestó que se ha conseguido avanzar en la puesta en operación del tramo Buenaventura – Zona Franca del Eje Cafetero, con lo cual se desarrolla actualmente el tránsito comercial de carga entre el puerto de Buenaventura y los Ingenios del Valle del Cauca, que están ubicados en los municipios de Palmira y Buga.
Por el momento, según señaló el presidente de la ANI se finalizan unas 7 obras por 7.500 millones de pesos para la reparación de diversos puntos de la ferrovía que se vieron afectados por la ola invernal registrada a comienzos de esta década, y que afectó la infraestructura de transporte obstaculizando el paso.
Algunos otros avances, tienen que ver con la importación que hizo el concesionario a principios de este año, de cuatro locomotoras nuevas serie RL22, las cuales son las de mayor potencia operadas en la actualidad en la red del Pacífico.
Se trabaja también en la sistematización de los pasos a nivel y la eliminación y regulación de los cruces ilegales, así como la instalación de varios dispositivos de advertencia permanente de vía, que funcionarán como parte del conjunto del Sistema de Control de Trenes que estará centralizado.
De acuerdo con cifras de la Agencia Nacional de Infraestructura, luego de las reparaciones realizadas en las ferrovías debido a la ola invernal 2010-2011 se ha notado un aumento en la cantidad de carga movilizada hasta llegar a alrededor de 200.000 toneladas en
La idea es que se fortalezca no solo el transporte férreo, sino también un modelo de operación multimodal con camiones, para de esta forma hacer un máximo aprovechamiento de la infraestructura vial que se ha mejorado.
2014, mientras que este año se espera que esa cifra alcance unas 400.000 toneladas, y que en el 2018 llegue a cerca de 1 millón según las metas trazadas en todo tipo de carga, como café, caña y otros graneles. Para esa fecha, lo previsto es que Colombia ya tendrá operando a pleno el tren entre Buenaventura y La Tebaida. Allí, la idea es que se pueda recoger la carga que viene del centro del país, en la Zona Franca del Quindío (Prominex).
Impacto a nivel logístico
Frente a este aspecto, el presidente de la ANI, señaló que el funcionamiento en pleno de este servicio, significará un gran avance hacia el mejoramiento de la competitividad de todo el aparato productivo nacional y “para mejorar nuestra posición comercial con otros países”.
Este corredor, de acuerdo con el funcionario, es fundamental para el puerto de Buenaventura, y además, impactará de forma positiva los costos de movilización de carga, generando mejores servicios y agilidad en el manejo de las mercancías.
Por otro lado, refiriéndose a si existe alguna posibilidad de impulsar con este ferrocarril otro puerto sobre el Pacífico, Andrade dijo que la ANI acompaña toda la expansión del comercio exterior del país, y en ese sentido ha impartido autorizaciones para nuevos puertos cuando la dinámica comercial así lo ha requerido.
No obstante, recordó que el puerto de Buenaventura está operando la Terminal de Contenedores de Buenaventura y próximamente el Puerto Industrial Aguadulce, por lo que aseguró, desde el Gobierno consideran que el país “quedará muy bien equipado con terminales modernos, amplios y con excelentes servicios para los usuarios”.
Al mencionar el impacto de este ferrocarril en el sector productivo nacional, aseguró que será especialmente para las empresas e industrias instaladas en el occidente y centro occidente. “Indudablemente esperamos que los costos de movilización de carga se reduzcan y haya mayor agilidad en el envío de las mercancías del comercio exterior”.
Además agregó que un objetivo primordial de la Cuarta Generación de nuevas autopistas, es conectar eficientemente los centros de producción y consumo de bienes con los puertos marítimos, y en ese panorama, el puerto de Buenaventura se verá muy beneficiado.
Destacó también que la idea es que se fortalezca no solo este medio, sino también un modelo de operación multimodal con camiones, para de esta forma hacer un máximo aprovechamiento de la infraestructura vial que se ha mejorado.
Una alternativa logística
Por su parte, William Marín, director de Comercio Exterior del Grupo Familia S.A., explicó cómo ha sido la experiencia de esta compañía en el uso del ferrocarril y cuales son los beneficios que han encontrado para su operación de contenedores.
Luego de estudiar los procesos involucrados, ellos realizaron un análisis de los volúmenes que se podrían movilizar, así como las rutas, tiempos y costos, por lo que a partir de eso, se detectaron varias oportunidades que permitían combinar flujos de importaciones con exportaciones y distribución nacional, para lograr un proceso que fuera eficiente.
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Aunque el tema de reducción de costos es una de las ventajas más importantes de usar este medio de transporte, el experto en logística añade que otro de los beneficios radica en la confiabilidad del suministro, pues por ejemplo con el último paro camionero, algo que es común en Colombia, el tren no cesó sus actividades y esa seguridad es vital para la operación, además de que evita sobrecostos como los de bodegaje, en casos como estos.
Lo que ha hecho exitoso el uso del ferrocarril para esta compañía, es según Marín, poder compensar los flujos para ese transporte local desde Yumbo hasta la planta en Cauca, de manera que los camiones que hacen este recorrido siempre estén llenos en ambas direcciones (Roundtryp), es decir, que los camiones que llevan materias primas hasta la planta, son utilizados para sacar producto terminado para la distribución nacional.
Finalmente, advierte que la utilidad depende del tipo de empresa y productos que quieran movilizar, debido a los tiempos de viaje, ya que “para unas compañías un día no hará la diferencia por la naturaleza de su producto, pero en otras el tiempo es vital, como en el negocio de refrigerados”.
Cibergrafía:
• http://www.Fdp.com.co• http://www.ani.gov.coFotos: Cortesía Ferrocarril del Pacífico
“A principios del año se hizo un piloto que tuvo muy buenos resultados porque cumplió con todas las expectativas en tiempo y en costo. Actualmente el ferrocarril es el medio con el cual estamos movilizando las importaciones de materia prima desde el puerto de Buenaventura hasta una de nuestras plantas en el Cauca”, señala Marín, quien detalló que en este nuevo proceso intervienen muchos actores, desde las navieras que traen las materias primas, (lo que implica conocer muy bien los tiempos de llegada de esas embarcaciones a la Sociedad Portuaria de Buenaventura, para evitar ineficiencias en la movilización de los contenedores), el agente de aduana, quien coordina la salida de la mercancía del puerto, hasta la programación de la llegada del Ferrocarril. Precisamente, luego de que los contenedores son retirados del puerto, son transportados por el tren desde Buenaventura en un trayecto de nueve horas hasta la estación en Yumbo. Desde ahí, la carga se transfiere a un camión que la lleva hasta la planta que la compañía tiene en Cauca, lo cual, aunque no es más rápido que hacerlo en camión directamente desde el puerto, sí representa un ahorro significativo, según manifestó William Marín.
Él explica que esta operación, que antes se realizaba en su totalidad por medio de tractomulas, se tomaba unas 5 horas, y aunque en tren se demora casi el doble, el tema de reducción de costos de transporte, comparado con unas cuantas horas más de viaje, no es tan relevante.
“Hoy solo usamos el ferrocarril para esa planta en el Cauca, pero en el mediano plazo, cuando se habilite el tramo que llegará hasta La Tebaida evaluaremos la posibilidad de una operación por este medio para nuestras plantas en Bogotá, llevando las materias que importamos por Buenaventura hasta La Tebaida y de ahí en camión”, manifestó.
Este corredor, de acuerdo con la ANI, es fundamental para el puerto de Buenaventura y además, impactará de forma positiva los costos de movilización de carga, generando mejores servicios y agilidad en el manejo de las mercancías.
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Los indicadores son necesarios para medir la gestión de las operaciones y logística de las empresas, y estos generan valor cuando permiten comparación con el desempeño propio y cuando se compara con otras organizaciones, por eso la revista Zonalogística, el Ceipa, la Universidad de Antioquia y la Fundación eLogis están realizando un Benchmarking logístico en 2015, que espera contar con la presencia de 120 empresas de diferentes sectores.
de Cuarto Nivel (4PL),
un tema para profundizar en
Colombia(Segunda Entrega)
Autor: Hugo Fernando Osorio GonzálezCorreo: [email protected]
Fuentes: Giotopoulos, Koulouriotis & Moustakis (2013). Using Outsourced Logistics Services (4PL), Grecia.
Y a definimos que un 4PL tiene la capacidad de integrar una cadena de abastecimiento en su totalidad y la forma como se diferencia de otros operadores logísticos; es
igual de importante conocer cómo los modelos de operación de un proveedor de éste tipo apoyan los planes estratégicos de una organización e influencian positivamente los resultados operacionales de su cadena de abastecimiento. Modelos de operación de un 4PL
Los casos de éxitos logísticos que vemos en el mundo no son fácilmente replicables ya que los resultados de cada cadena de abastecimiento son influenciados por factores internos y externos diferentes. Todas las soluciones que brinda un 4PL son únicas, personalizadas para un cliente o grupo de clientes que comparten características similares, estas soluciones no son imitables, lo que aumenta la ventaja competitiva de la organización dueña de la cadena de abastecimiento que direcciona el 4PL.
Accenture, empresa global de consultoría, tecnología y outsourcing, definió tres modelos de operación de un 4PL: synergy plus, solution integrator e industry innovator, en donde cada uno se diferencia por la forma como el 4PL se relaciona con clientes y proveedores para ofrecer una solución única; éste siempre mantiene la dirección estratégica de la cadena de abastecimiento en todos los modelos. (Ver figura 1)
Synergy plus: En este modelo un 4PL realiza sinergia con un único operador de tercer nivel (3PL), aprovechando la capacidad y experiencia de ambos, ofrecen servicios únicos a clientes diferentes, el 4PL aporta su experiencia estratégica y la capacidad de integrar a través de medios tecnológicos la cadena y el 3PL sus buenas prácticas logísticas para la ejecución de las actividades necesarias que mantengan el flujo a través de ella. Un modelo de operación synergy plus solo admite la sinergia con 3PL'S dada la capacidad de integración y recursos que posee a diferencia de operadores de otros niveles.
Solution integrator: En este modelo un 4PL realiza sinergias con operadores logísticos de diferentes niveles para ofrecer una solución única a un cliente específico, aprovecha lo mejor de cada operador para lograr la integración de la cadena de abastecimiento a favor del plan estratégico de su cliente.
Industry innovator: Es el modelo de operación más complejo e innovador de los tres, en él un 4PL diseña y ofrece una solución para un grupo de clientes que comparten características o intereses generando una colaboración e integración única, es el modelo que ofrece los mejores resultados, sin embargo, lograr una integración de este tipo es complejo y representa un desafío para las organizaciones que quieran adaptarse a él.
Aunque la independencia de un 4PL del resto de operadores logísticos es una característica clave para su éxito, es importante para los modelos de operación de este tipo, establecer sinergias a largo plazo con ellos, entregando información y herramientas que le permita a su proveedor de servicios logísticos adaptar, alinear y agilizar sus actividades en función de los planes estratégicos del dueño de la cadena de abastecimiento.
El 4PL debe evaluar la capacidad de sus proveedores de servicio ya que la suma de las capacidades es equivalente a la máxima capacidad que puede lograr, viendo la relación entre proveedores, clientes y clientes de los clientes como una red de suministro y no una serie de actividades lineales; en función de esto, debe seleccionar cuidadosamente los proveedores de servicios logísticos y configurar la red de suministro para cumplir con las necesidades presentes y futuras de sus clientes.
Figura 1 - Modelos de operación de un 4PL (Modificado)
Solution integrator
4PL
4PLOrganization
3PL C
C
C1 C2 Cn
C1 C2 Cn
3PL
4PL
2PL 1PL
3PL3PL4PL
4PL
2PL 1PL
3PLOrganization
Synergy plus
Industry innovator
Industrygroup
ClientCompany
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Cadenas de Abastecimiento Triple A (Agilidad, Adaptabilidad y Alineación)
Los modelos de operación de un 4PL están directamente relacionados con el concepto de cadenas de suministro triple A (Ágiles, Adaptables y Alineables) una tendencia que le permitirá a una organización aumentar su ventaja competitiva y mejorar sus resultados operacionales.
Según Javier Ponce, director general de Altrox México, “ya existe un estándar de eficiencia operativa en términos de costos y velocidad en entrega de productos, pero para obtener una verdadera ventaja competitiva la cadena debe afrontar rápidamente los cambios en la oferta y demanda (Agilidad), adaptarse a los cambios en el entorno que mueven las reglas de juego de una cadena de abastecimiento (Adaptabilidad) y sumar los esfuerzos individuales de cada eslabón para poder lograr beneficios globales (Alineación)”.
Existen muchas herramientas en torno a la gestión de los costos y KPI'S en las actividades logísticas, son fácilmente replicables y actualmente están siendo utilizadas para mejorar la eficiencia y productividad de todas las cadenas de abastecimiento, éstas son muy importantes para su desempeño, pero el dinamismo de los mercados que estamos viviendo hace que las organizaciones centren sus esfuerzos en generar estrategias que marquen la diferencia, por eso, se necesitan cadenas de abastecimiento que apoyen las ventajas competitivas y los planes estratégicos de la organización. Los modelos de operación de un 4PL permiten integrar las herramientas de gestión logística y los planes estratégicos de una organización.
Sí observamos la Figura 2. vemos que un 4PL desde su nivel de dirección busca mejorar los tres factores importantes para tener cadenas de abastecimiento estratégicamente competitivas (Agilidad, Adaptabilidad y Alineación) ya que a través de herramientas tecnológicas monitorea y analiza los flujos en la cadena de suministro para reaccionar de la mejor forma a variaciones de la información (Agilidad y Adaptación) y así alinear los esfuerzos de los eslabones ejecutados por sus proveedores (3PL, 2PL y 1PL). También en el nivel de ejecución se utilizan las mejores prácticas para optimizar los costos asociados a las actividades logísticas sin disminuir el nivel de servicio, garantizando un plan operacional eficiente y productivo.
Así es como un 4PL integra, direcciona y ejecuta cadenas de abastecimiento eficientes y competitivas que aportan a los planes estratégicos de una compañía.
Fuente: Autor.
Figura 2 - Logística triple A en los modelos de operación de un 4PL.
Accenture definió tres modelos de operación de un 4PL, synergy plus, solution integrator e industry innovator, cada uno se diferencia por la forma como el 4PL se relaciona con clientes y proveedores para ofrecer una solución única; éste siempre mantiene la dirección estratégica de la cadena de abastecimiento en todos los modelos.
¿Alcance de un 4PL, Doméstico o Internacional?
El alcance de un 4PL es directamente proporcional al alcance de la cadena de abastecimiento de su cliente y éste depende de la ubicación de centros o puntos de abastecimiento, producción y distribución; puede ser doméstico, internacional o una mezcla de ambos. Decir que un 4PL sólo se encarga de la logística internacional es limitar su alcance y va en contravía de la integración total de la cadena, éste debe estar en capacidad de sumar la logística doméstica e internacional para movilizar los flujos desde y hasta cualquier lugar en el mundo sin perder la visibilidad y trazabilidad de la información. Aquí es muy importante contar con operadores logísticos que posean las mejores prácticas para apoyar la distribución física internacional y lograr los mejores resultados posibles.
Sistema de información
Cadena de suministro
Alineación
Adaptación PlaneaciónEstratégica
PlanOperacionaly/o Táctico
Agilidad
Reducción de Costos
Mejorar Nivel Servicio
Ahorros
CLIENTE
Nivel de dirección
Nivel de ejecución
KPI
KPI3PL1 3PL2
4PL
Foster, T. A., (1999a), 4PLs: the next generation for supply chain outsourcing? p.62 Beneficios
Handpro (Handling & Process). Recuperado de http://www.handpro.es/es/whyfourpl
Figura 3 - Propuesta de valor de un 4PL. (Modificado)
Figura 4 - Beneficios de trabajar con un 4PL. (Modificado)
El alcance de un 4PL es directamente proporcional al alcance de la cadena de abastecimiento de su cliente y éste depende de la ubicación de centros o puntos de abastecimiento, producción y distribución; puede ser doméstico, internacional o una mezcla de ambos.
Propuesta de valor de un 4PL, ¿Por qué trabajar con él?
Según Foster “la propuesta de valor de 4PL es una reacción en cadena que logra a través de un crecimiento de los ingresos, la reducción de costos de operación, capital de trabajo y del capital fijo. Todos éstos se reúnen y resultan en un aumento de la rentabilidad y la reducción en la inversión de capital que finalmente repercute en un mayor valor para los accionistas”.
Al lograr una sinergia con un 4PL son muchos los beneficios que se logran en todos los niveles, estratégico, tecnológico, operativo y económico, éstos repercuten directamente en la ventaja competitiva de la compañía y sus resultados operacionales.
Estratégico Tecnológico Operativo EconómicoEl cliente puede concentrar su esfuerzo en su core bussines, agregando valor a su producto para el cliente final.
Incrementar su eficiencia interna ya que focaliza su personal en los procesos de core bussines.
Flexibilidad y adaptación al cambio debido a la adecuación más rápida de los procesos cuando están externalizados.
Eliminación del riesgo de obsolencia de la infraestructura, instalaciones y equipos dedicados a procesos logísticos.
Incrementa su ventaja competitiva en coste lo que le permite desarrollar mejor su core bussines.
Mantenerse a la vanguardia en las mejores prácticas logísticas.
Soluciones a la medida del plan estratégico de la compañía.
Expertos en logística al alcance.
Facilidad para acceder a nuevos mercados.
Aplicación de las TIC adecuadas y actualizadas en cada momento.
Gestión adecuada de la información para obtener trazabilidad de la cadena de suministro.
Implantación de los indicadores de gestión y control.
Acceso al estado de servicio y documentos on line.
Seguimiento en tiempo real de los flujos presentes en la cadena de abastecimiento.
Consulta en tiempo real del estatus de operación
Transparencia en la información.
Optimización de los procesos de la cadena de suministros.
Eliminación de los procesos "cuellos de botella".
Aplicación metodología Lean para aumentar de la eficiencia y calidad de los procesos y disminuir los tiempos asociados.
Aumenta la velocidad de reacción a la solución de problemas.
Certificación de los servicios contratados.
Información en tiempo real para programar de forma eficiente todas las actividades.
Seguimiento indicadores en tiempo real para tomar decisiones rápidamente ante la variación de éstos.
Menos Proveedores con los cuales negociar.
Facilidad de comunicación.
Disminuye el esfuerzo de control.
Adquisición a menor costo de los servicios logísticos.
Volver variable el costo fijo de la operación logística.
Mejora el flujo de efectivo.
Reducción inventario.
Reducción costo operativo logístico de la cadena de suministro.
Incrementar el valor del negocio para accionistas y/o propietarios.
Presupuestos de operación a la medida del cliente.
Crecimiento de losingresos
Aumento de larentabilidad
Mayor valor paralos accionistas
Reducción en lainversión de capital
Reducción de loscostos de operación
Reducción delcapital de trabajo
Reducción delcapital fijo
Producto de mejor calidad, de mayordisponibilidad y mejor servicio al cliente
Reducción en los costos de distribución, en losbienes comprados y personal
Reducción en los inventarios y el tiempo totaldel ciclodel periodo
Transferencia eficiente y mejor utilización delos activos.
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“Dado que el concepto 4PL está en una etapa relativamente incipiente de desarrollo y la ambigüedad que rodea su definición, ha obstaculizado la aceptación del consumidor, un cambio en la percepción del cliente puede ser clave para hacer frente a este problema y se puede lograr reiterando su capacidad de entregar soluciones que añaden valor y mejoran la rentabilidad” (Frost & Sullivan)1.
MÉTRICAS
Es difícil encontrar métricas y datos sobre el desempeño de 4PL'S al momento de integrar una cadena de abastecimiento, sin embargo, un dato interesante que muestra los resultados de una relación a largo plazo de este tipo es el siguiente:
Por lo general, en una empresa farmacéutica los costos de la cadena de suministro representan casi una cuarta parte de los costos totales, la implementación de los servicios de un buen proveedor 4PL pueden reducir ese costo entre un 10% ó 20%” (Udo Westphal, 2013)2.
Es muy importante para el desarrollo de nuestro país profundizar y generar espacios de discusión entorno a los 4PL'S, espacios que fortalezcan nuestro conocimiento sobre ellos y permitan entender de mejor forma la influencia que pueden llegar a tener en cadenas de abastecimiento con características como las colombianas y latinoamericanas. En un futuro, éstos pueden ser catalizadores de nuestro desarrollo económico.
1Frost & Sullivan. Empresa de consultoría especializada en crecimiento corporativo, fundada en 1961. http://ww2.frost.com
2Udo Thomas Westphal, Director General de ISC Far East Pte. Ltd. Operador logístico de cuarto nivel (4PL), con presencia en Asia.
Aunque la independencia de un 4PL del resto de operadores logísticos es una característica clave para su éxito, es importante para los modelos de operación de este tipo establecer sinergias a largo plazo con ellos, debe entregar información y herramientas que le permitan a su proveedor de servicios adaptar, alinear y agilizar sus actividades.
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LOGÍSTICA DE RETAIL
Exceso de inventario, alto tiempo de entrega, alto tiempo de conversión o baja utilización de recursos son indicadores de “obesidad” en su cadena de abastecimiento. Cualquier mejora en ellos, mejorará la salud de la red logística y su rentabilidad.
Hoy es tema de conversación en cualquier foro o charla, los problemas de obesidad que está sufriendo la humanidad. En unas regiones más que otras, pero de una u otra manera el tema
es preocupante. En el cuerpo humano el proceso alimenticio y digestivo permite transformar los alimentos en nutrientes que se convierten en energía, la cual nos permite realizar diferentes actividades y mantener activas las funciones vitales.
La energía se requiere permanentemente, pero la ingesta no es así, por lo que el organismo tiene diferentes mecanismos de almacenamiento y uno de ellos es la grasa, que se ubica normalmente en el tejido adiposo. Cuando la ingesta excede el gasto, se acumula grasa en otros tejidos y órganos (como en el abdomen). De continuar este desbalance, aparece la obesidad que tanto nos preocupa y que en el mediano plazo conllevaría a serios problemas de salud (Diabetes, apnea, etc).
En la cadena de abastecimiento, hacer un símil en algunos aspectos puede ser bastante útil. El gasto sucede solo hasta cuando el consumidor usa el bien, pero como esto ocurre en diferentes ocasiones, lugares y momentos en el tiempo, se debe tener una reserva que permita que disponer del producto en el momento requerido.
Si no hay producto, el consumo o no se realiza o se desplaza a la competencia, lo cual puede ser perjudicial para la rentabilidad y el servicio. Si hay excedentes, el producto se puede deteriorar o perderse y nuevamente afectar la rentabilidad y el servicio.
La alimentación de la cadena es también fraccionada y ocurre en cada eslabón o nodo de la red, según como se tenga definido el modelo de abastecimiento. Por su puesto como no se tiene determinado con exactitud la ocasión de consumo y al ser requerido un proceso de transformación, es necesario generar mecanismos de reserva que permitan responder efectiva y rentablemente a la demanda. Será clave disponer de estos amortiguadores de consumo de manera balanceada y estratégicamente ubicados, porque al igual que el ser humano, una cadena obesa y con excesos o deficiencias afrontará “problemas de salud” en el mediano y largo plazo.
¿Cómo saber si una cadena está obesa?
¿Cuáles son esas reservas “energéticas” en la cadena de suministro? El inventario es tal vez la más evidente debido a su facilidad de identificar. No obstante además del inventario, dos aspectos más pueden evidenciar la salud del sistema desde el punto de vista operacional y de servicio: capacidad y tiempo. El primero se refiere a la utilización del sistema, en particular de los recursos cuello de botella. Esta medida suele generar discusiones debido a que el uso efectivo del sistema puede percibirse diferente si se analiza desde producción, almacenamiento, ventas o incluso desde la gerencia misma. La utilización del sistema es crítica en particular para gerentes de planta o ambientes de manufactura donde es frecuente que la utilización sea un indicador que se persiga. El siguiente en la lista es el tiempo, que se puede evaluar bien sea en un tramo particular o el total de ciclo de conversión de materias primas a consumo. En la medida que la red logística sea más compleja y por ende tenga más nodos, más referencias de productos, más canales, será más difícil de identificar cuál es la “grasa” que genera costo y no valor.
Inventario: el primer indicador de obesidad.
El inventario bien sea de materia prima, producto en proceso o producto terminado es una medición directa de la “grasa" en el sistema. Al igual que en el ser humano cierta cantidad de grasa es requerida para funcionar y cierta cantidad de inventario es necesario para vender, por ende no es viable hablar de cero inventario (materias primas, inventario en proceso, producto terminado), o cero producción anticipada por que ello representa cero ventas.
Lo clave es definir el nivel saludable de inventario. Spearman & Hoop definen en su teoría de Física de Planta el inventario crítico, como el valor con que se logra el máximo throughput con un mínimo tiempo de ciclo. En la práctica, es aquel valor de inventario con el que una línea de proceso alcanza su máxima tasa de producción, sin que se generen largas filas de espera que incrementen su tiempo de ciclo.
Las altas tasas de incremento de la obesidad cada vez preocupan más a la población, debido a sus alarmantes índices de crecimiento y a los problemas de salud que se derivan de ella. Al igual que el ser humano, una cadena de abastecimiento obesa afrontará “problemas de salud” y rentabilidad en el mediano y largo plazo. ¿Cómo identificarla?
obesa¿Qué tan
está su cadena de abastecimiento?
Nelson MariñoFundador y Gerente de la firma Decisiones Logísticas.e-mail: [email protected]
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En una línea de manufactura, por más sincronizado que esté el flujo y balance, si el inventario está por debajo del valor crítico, es probable que se pierda capacidad efectiva debido a que el cuello de botella quedaría ocasionalmente vacío y el tiempo de recorrido sería menor porque el producto encuentra libre las diferentes estaciones de trabajo. Por el contrario un alto inventario implica que aunque las máquinas estén laborando permanentemente y logren la mayor tasa de producción, las filas de producto en espera serán altas y el tiempo de ciclo se incrementará.
Este mismo concepto de inventario crítico se puede llevar a otras etapas o eslabones de la cadena. En un canal de distribución, si el inventario está por debajo del nivel crítico es probable que se pierdan ventas por falta de producto, por el contrario, si se ha empujado producto y sus bodegas están llenas, hay sobre costos de operación y capital, daños y baja rotación y el producto tomará más tiempo en bodega.
En otro contexto, niveles de inventario de materia prima por debajo del valor crítico, la planta puede pararse y con excesos, el sobrecosto es evidente. El inventario es tal vez una medida relativamente fácil de identificar dado que, al igual que el diámetro del abdomen, se aprecia visualmente.
En compañías de clase mundial la planificación de inventario es parte integral de sus procesos de planeación. Se administran y controlan a lo largo de toda la cadena y se mantienen indicadores generales, desde materia prima hasta producto terminado, como indicadores particulares de algunos de sus eslabones o canales. Se controla la cantidad y el valor del dinero invertido en inventario, hay políticas generales y particulares separadas por diferentes necesidades como canales, productos, mercados o segmento objetivo. No hay un valor stándar o de “benchmarking”, que indique el inventario objetivo, esto dependerá de la industria y en particular de la estrategia de cada compañía. Gràfico 1.
Utilización: el indicador problemático
La utilización es de por sí una medida que causa polémica y que a muchos causa escozor. Es frecuente que las metas de planta busquen una alta utilización de equipos, indistintamente a cada una de las máquinas o sólo a los recursos claves o cuello de botella. En un típico cálculo de planta las mediciones de costo son afectadas por mayor producción o utilización de activos, al dividir los costos fijos entre las unidades producidas y ello induce a utilizar o producir más a veces sin necesidad, generando inventarios inoficiosos.
En este artículo no se va a discutir sobre indicadores y costo, lo que sí es claro, es que estos indicadores suelen estar asociados a la búsqueda de óptimos locales y no de óptimos globales. Volviendo al tema de obesidad, sirve de referencia el concepto de Goldratt de utilización vs activación.
La utilización expresa cuánto se usó del total de horas o capacidad disponible; esta es la medida típica que se usa como control de plantas o activos. La activación, indica que el único uso válido es aquel requerido para que el cuello de botella del sistema produzca y que cualquier uso arriba de ese nivel, genera costo o inventario. Bajo este concepto, se podría examinar dos mediciones: la utilización o uso de un cuello de botella y el del resto de los recursos.
Es decir suponiendo que se considere que el uso razonable del cuello de botella, acorde a las necesidades de demanda es del 94%, el uso de otros recursos debe ser inferior a este valor. No se está proponiendo que esta sea la meta, de hecho ni si quiera se recomienda que la utilización sea un indicador con un objetivo a perseguir, puesto que es cambiante en el tiempo. No obstante, si es importante monitorearlo, porque con valores muy altos la probabilidad de congestión e incumplimiento se incrementa y cualquier perturbación tendrá impacto en el throughput o el servicio.
Es claro que un objetivo de utilización de 100% es una garantía de incumplimiento y por ello siempre se deja una capacidad menor, algunas veces complementada con una “capacidad protectora”, que en la práctica es una holgura que permite reaccionar ante variaciones en la demanda o el abastecimiento. Retornando al tema de “obesidad” en la cadena, ¿cómo se relaciona la capacidad y la obesidad? ¿Hay algún nivel de utilización que se considere saludable? Desafortunadamente no, esto depende de cada compañía, su estrategia y su momento en el tiempo.
No obstante, es claro que cuando se planean inversiones de infraestructura se presupuesta un determinado uso de las mismas, el cual preocuparía a los inversionistas de no alcanzarse. igualmente, una vez se han identificado el cuello de botella y su uso objetivo, resulta preocupante que su utilización sea muy baja y sostenida. La capacidad que se pierde en un cuello de botella no se recupera, por lo tanto esta “obesidad” no planeada es un desperdicio irrecuperable. En los recursos que no son cuello de botella, las utilizaciones deben ser más bajas y ello no debe preocupar, pero si muchos de los recursos desplegados a lo largo de la cadena de abastecimiento, tienen utilización efectiva por debajo del 50-60% probablemente hay obesidad en la capacidad de los recursos y debe revisarse si son necesarios o buscar otras alternativas para apoyar efectivamente la estrategia de la compañía.
Estos recursos pueden incluir equipos, bodegas, vehículos, plantas, líneas de producción entre otros.
Tiempo: el indicador de agilidad
En este contexto, hay dos aspectos fundamentales alrededor del tiempo; el tiempo de entrega al cliente, identificado como el lapso que tarda entre que una orden es colocada hasta que es recibida a satisfacción y el tiempo total de conversión, siendo el intérvalo desde que se recibió (eventualmente sembró) la materia prima hasta que fue consumida. En cadenas largas y con excesos, el tiempo total suele ser largo y puede tardarse varios meses en convertir las materias primas en producto terminado.
Usualmente hay inventarios atrapados ya sean materias primas, producto en proceso o terminado en los diferentes canales, generando alto “tiempo de recorrido” antes de ser consumidas. En cadenas de productos alimenticios, puede ser más preocupante porque algunos productos tienen corta vida o cortas fechas de vencimiento, por lo que la velocidad de conversión debe ser mayor.
Cada industria tiene sus propias mediciones y no hay un standard único; aquellas cuyas materias primas sean importadas serán necesariamente más demoradas que, por ejemplo, la industria láctea cuyas materias primas claves son de abastecimiento local y diario. Una fracción del tiempo total de conversión es el tiempo de entrega;
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si una orden de pedido tarda 3 semanas en entregarse, es probable que la competencia a la que le toma 4 días en entregar atienda dicho pedido.
En este punto la “obesidad” se define por la competencia: si alguna compañía del sector entrega un producto similar en 2 días, esta sería la medida a mantener. Si la empresa responde en un mayor tiempo es una concluyente señal de obesidad.
Tanto el tiempo total como el de entrega son relevantes y comprometen la salud y rendimiento de la cadena. De poco sirve tener un tiempo de entrega corto si ello está atado a mantener alto inventario o disperso en muchos nodos de la red, porque implica alto tiempo total de conversión.
Es poco frecuente que se mida el tiempo total de ciclo o conversión, pero una manera indirecta es con el inventario en días, así mismo con el dinero invertido en el sistema. Nuevamente no hay una medida estándar y depende de la industria y posición de cada cadena, pero lo que es cierto independiente de dónde o cuál sea la industria o empresa, es que entre más corto el tiempo de conversión, mejor se pueden adaptar a los cambios de mercado y así responder más efectivamente sus señales.
Exceso de inventario, alto tiempo de entrega, alto tiempo de conversión o baja utilización de recursos son indicadores de “obesidad” en su cadena de abastecimiento. Cualquier mejora en ellos, mejorará la salud de la red logística y su rentabilidad. Será clave establecer mediciones generales y metas
El inventario es tal vez una medida relativamente fácil de identificar dado que, al igual que el diámetro del abdomen, se aprecia visualmente.
Gráfico 1
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claras y alcanzables que se traducirán en buen servicio y efectividad. La invitación es a que independiente de cual sea su posición en la cadena, usted es un jugador de la misma. Su propia salud y la de todo el sistema afectan el desempeño y rentabilidad, por lo que debe establecer mediciones sistémicas y particulares por área o eslabón acorde a su estrategia. Así mismo, establecer metas saludables y monitorearlas sistemáticamente. Arranque por el inventario. Si tiene control de varios eslabones podrá identificar fácilmente cuánto hay en la cadena, pero aun si es un eslabón debe indagar la mayor cantidad de información posible, aguas arriba o aguas abajo. Si su proveedor tiene excedentes de inventario, tendrá altas presiones por comprar el producto existente y se dificultará hacer compras de otros productos; si el cliente tiene excedentes, sus ventas se verán afectadas.
Una vez valorado el inventario, tradúzcalo en días para hacer una estimación sobre el tiempo de conversión. Finalmente establezca medidas para el uso de todos sus recursos e identifique el cuello de botella y el uso objetivo.
Cibergrafía:
www.dl.com.co.
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principales males de empresas delSur del Valle de Aburrá
El transporte sin duda alguna es uno de los factores que más impactan negativamente la competitividad de las empresas a toda escala en Colombia. Así lo dejan ver numerosos estudios realizados por entidades gubernamentales y las mismas compañías, que a pesar del tamaño que tengan, se ven afectadas gravemente en su productividad.
Tabla 1 - Distribución de empresas del Aburrá Sur, renovadas a diciembre de 2014.
D e acuerdo con estadísticas de la Cámara de Comercio Aburrá Sur (CCAS), la cual agrupa empresas a diferentes escalas de los municipios de Itagüí, Envigado, La Estrella, Sabaneta y Caldas,
actualmente hay alrededor de 7.292 micros, pequeñas y medianas sociedades en esta zona del área metropolitana. (Ver Tabla 1).
ACTIVOS MICROEMPRESAS ABURRÁ SUR (Renovados A Diciembre 2014)TOTALES
RANGOS PERSONAS NATURALES ESTABLECIMIENTOS AGENCIAS
Y SUC SOCIEDADES
0 500.000 119 103 8 78 308
500.001 1.000.000 126 195 5 47 375
1.000.001 5.000.000 12.631 13.090 74 1.396 27.191
5.000.001 20.000.000 1.278 2.567 71 1.181 5.097
20.000.001 50.000.000 298 1.108 64 763 2.233
50.000.001 308.000.000 316 1.705 77 1.375 3.473
TOTALES 14.770 18.768 299 4.840 38.677
ACTIVOS PEQUEÑAS EMPRESAS ABURRÁ SUR (Renovados A Diciembre 2014)
TOTALESRANGOS PERSONAS
NATURALES ESTABLECIMIENTOS AGENCIAS Y SUC SOCIEDADES
308.000.001 350.000.000 10 95 5 93 203
350.000.001 500.000.000 29 290 9 294 622
500.000.001 3.080.000.000 138 1.248 67 1.396 2.849
TOTALES 177 1.633 81 1.783 3.674
ACTIVOS MEDIANAS EMPRESAS ABURRÁ SUR (Renovados A Diciembre 2014)TOTALES
RANGOS PERSONAS NATURALES ESTABLECIMIENTOS AGENCIAS
Y SUC SOCIEDADES
3.080.000.001 3.500.000.000 3 50 4 66 123
3.500.000.001 5.200.000.000 10 154 11 188 363
5.200.000.001 10.000.000.000 10 210 36 264 520
10.000.000.001 18.480.000.000 1 111 28 151 291
TOTALES 24 525 79 669 1.297
ACTIVOS GRAN EMPRESAS ABURRÁ SUR (Renovados A Diciembre 2014)TOTALES
RANGOS PERSONAS NATURALES ESTABLECIMIENTOS AGENCIAS
Y SUC SOCIEDADES
18.480.000.001 EN ADELANTE 0 148 46 206 400
TOTALES 0 148 46 206 400
Fuente: Cámara de Comercio del Aburrá Sur
Sin embargo, de ellas, son relativamente pocas las que realizan procesos de exportación, según manifiesta Jorge Gómez Hernández, jefe de la Unidad de Comercio Internacional de la entidad.
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El funcionario explica que principalmente el capital empresarial de esta zona se compone de micros, pequeñas y medianas empresas, estando dedicadas las micros al sector comercio, hoteles y restaurantes, mientras que las pequeñas y medianas, están muy enfocadas en la producción de manufacturas.
“Aquí todavía tenemos una industria ligera, mínimamente pesada que desarrolla productos centrados en la exportación,siendo alrededor del 3% las que exportan, lo que está muy en consonancia con la realidad a nivel nacional”, destaca.
En cuanto a las exportaciones, las principales son las relacionadas con productos del sector metalmecánico, muchas del químico, algo de agroindustria, el sector plástico y el sector textil-confección, en donde luego de tener un liderazgo amplio en años pasados y haberlo perdido, se ha venido teniendo una recuperación importante en la participación en las exportaciones del Aburrá Sur, pese a algunos factores que les va restando competitividad a nivel nacional.
Precisamente Jorge Gómez asegura que frente al tema logístico, desde la Cámara de Comercio Aburrá Sur se han logrado identificar entre sus afiliados Pymes, varios asuntos que son "palo en la rueda" y después de la productividad de las empresas, y que están relacionados con la complejidad de los productos que elaboran.
Así, en el caso de las manufacturas en general, empresas metalmecánicas que desarrollan productos en acero, perfiles en aluminio y demás, reportan altos volúmenes de carga que son muchas veces difíciles de manejar; las empresas de agroindustria aseguran que pueden tener complejidades en cuanto a la conservación de los productos (falencia en las cadenas de frío) y en el sector de los químicos (uno de los más dinámicos en esta zona), la mayor preocupación radica en las condiciones de movilización de estos elementos. Y es que justamente de la amplia complejidad logística de cada uno de estos negocios dependerán las necesidades que se tienen en cada paso de la exportación.
Las dificultades
Una de las más importantes barreras tiene que ver con el propio desarrollo histórico que han tenido las ciudades del interior de Colombia como Bogotá, pero también las que conforman el Valle de Aburrá en Antioquia, en general como las del Sur.
Debido a esto, Gómez asegura que la importancia de tener acceso a las costas y sus puertos ha venido creciendo y convirtiéndose justamente en una de las mayores preocupaciones de las empresas en general del país que, incluso, como ya ha ocurrido en el caso del Aburrá Sur, han migrado sus operaciones a ciudades como Barranquilla, Cartagena o Santa Marta, donde se encuentran las principales sociedades portuarias.
“Esos costos logísticos para salir por carretera al mar, le restan un porcentaje grande de competitividad a las empresas que están instaladas en esta región, sumado a que en el caso del Valle de Aburrá, la constante es que no hay grandes extensiones de tierra para que empresas se instalen, además del tema de conectividad vial”, agrega Gómez.
Y aunque tienen a favor el hecho de que estar en una ciudad intermedia facilita el proceso de distribución dentro de la misma ciudad y otras del centro del país, las empresas que desarrollan volúmenes de exportaciones interesantes, tienen muy claro que esa dificultad logística de cómo sacar sus productos hacia los principales puertos para conectarlos con otros mercados, es vital en sus negocios.
Así, lo que ha tratado de apoyar e incentivar la CCAS es que estas empresas mejoren todo lo que tiene que ver con eficiencia en productividad, es decir, que hagan uso de todos los programas, planes y proyectos posibles que les puedan disminuir cargas inoficiosas a un producto y de esta forma balancear el tema de costos de logística.
Un ejemplo que destacan desde esta entidad, es el de muchas empresas del sector textil-confección, que pese a que tienen grados de competitividad tan complejos, en diversos casos se enfrentan a compañías multilatinas o multinacionales que cuentan con condiciones de salarios o de costos indirectos muy diferentes a los que pueden tener aquí en Colombia.
“Lo de resaltar es que éstas han podido tener unas dinámicas importantes en los mercados internacionales identificando nichos, a partir de lo cual han logrado una consolidación en esos mercados y han ido generando innovación y estrategias de internacionalización diferentes a la exportación, encontrándose empresas muy grandes que incluso tienen centros de distribución en países de Centroamérica, así como tiendas propias que les da otra dinámica muy diferente en su tema de demanda”, señala el jefe de la Unidad de Comercio Internacional de la Cámara.
Fletes y Aduanas
El punto más álgido según se ha podido determinar entre las Pymes que exportan, son los fletes y las inspecciones en aduana, no solo en costos, sino en términos de tiempos, explica. Por eso, “estamos muy al pendiente del proceso del Puerto de Urabá, primero porque nos disminuiría mucho la distancia en comparación con Cartagena, y además porque bajarían los fletes, aunque la dificultad sería el tema aduanero, debido a toda la carga histórica a nivel de seguridad que tiene esta zona”.
Al respecto, el experto en relaciones internacionales manifiesta que las distancias tan largas que son recorridas desde los centros de producción hasta los puertos le imprimen unos costos complejos al producto de hasta el 25%, según cita a Analdex, que, a su vez, ha dicho varias veces que resulta más costoso llevar un contenedor de Medellín a Cartagena que traerlo desde China. En ese sentido dijo, que la política de fletes es nacional, y lo ideal sería lograr un equilibrio donde todos se beneficien, ya que tanto transportadores como productores tienen que ganar, “pero hoy en día no está sucediendo ni lo uno ni lo otro, porque el país viene perdiendo competitividad por ese tema específico”, señala.
De esta forma asegura que el Aburrá Sur viene perdiendo competitividad frente otras regiones como la zona norte (Barranquilla, Cartagena y demás) precisamente por esa cercanía al mar. Por eso, resalta la importancia de muchas iniciativas privadas que van de la mano para disminuir los fletes, entre las que se encuentran las vías 4G que están tratando de comunicar al Valle de Aburrá con concesiones como las de Camilo Cé al sur, lo cual será una gran posibilidad de conexión para esta zona.
Estrategias
Una de las realidades hoy para esta subregión de Antioquia, es el tema de la falta de terrenos y que no hay espacio para crecer en materia industrial, por eso, desde hace unos cinco años la CCAS viene impulsando junto a socios privados, la creación de una zona franca en el municipio de Caldas, la cual contará con lotes, bodegas, patios, zonas de inspección y áreas de servicios, entre otras áreas que estarán al servicio de los empresarios.
La iniciativa, denominada Zona Franca Puerta del Sur S.A.S., es un proyecto de 236.000 metros cuadrados, que contará con una inversión de unos 120 mil millones de pesos y estará ubicada en el Municipio de Caldas. (Ver Mapa 1.)
Mapa 1 - Zona Franca Puerta del Sur S.A.S.
Cuenta actualmente con los estudios de viabilidad técnica, de mercado, económico, las licencias ambientales y una sociedad constituida, además del predio.
Al respecto, Jorge Gómez, explicó que solo falta la estructuración financiera y que se decidió realizar en Caldas, debido a que hoy es uno de los municipios del Aburrá Sur con más posibilidades de desarrollarse por disponibilidad de territorio, además de que por su ubicación (es la entrada al Valle de Aburrá por el Sur), las ventajas serán inmensas para los industriales.
De esta forma, además de las facilidades en lo geográfico, con la creación de esta zona franca los empresarios podrían, por ejemplo, traer sus mercancías hasta allí y hacer la nacionalización y no en puerto, con lo que se ahorrarían tiempo en los trámites. Igualmente estar en una zona franca acarreará beneficios tributarios, cambiarios y aduaneros, “lo que representará unas importantes eficiencias”, expresó.
Caldas
Envigado
La necesidad de acceso a las costas, ha generado que ciudades como Barranquilla, Santa Marta o Cartagena se estén convirtiendo en importantes zonas de desarrollo industrial y que muchas empresas del interior empezaran a migrar.
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Una gran ventaja es que la zona franca tendrá acceso directo a las vías concesionadas de las Autopistas para la Prosperidad (Pacífico 1 y 2).
Retos
Finalmente, el jefe de la Unidad de Comercio Exterior de la CCAS destacó que dentro de los retos importantes que tienen sus empresas afiliadas en materia logística, hay tres fundamentales:
• Internamente las empresas tienen que identificar cuáles son losretos a nivel de distribución en planta, procesos logísticos y compras internacionales.
• Otro aspecto clave es externamente con el tema de conectividad,teniendo en cuenta los fletes, pero además en sitio, por ejemplo, con que el propio diseño de las salidas de las empresas, para que se tengan estructuralmente conexiones eficientes con las vías de la ciudad.
• Así mismo, una tarea primordial consistirá en buscar eficienciasdentro de lo que ofrece hoy el país en materia de fletes, puertos y aduanas, es decir, en costos y tiempos.
Bibliografía:
• DiagnósticoEconómicoAburráSur2014• BalancesyProyeccionesCámaradeComercioAburráSur2014• Informesdecompetitividad,GobernacióndeAntioquia,2014
Cibergrafía:
• www.ccas.org.co• http://www.compite.com.co/site/wp-content/uploads/2013/11/
CPC_INC2013-2014-Informe.pdf
Principalmente el capital empresarial del Aburrá Sur se compone de micros, pequeñas y medianas empresas, estando dedicadas las micros al sector comercio, hoteles y restaurantes, mientras que las pequeñas y medianas, están muy enfocadas en las producciones de manufacturas.
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y el peligro de losdescuentos
por cantidadUno de los aspectos que más preocupa a las empresas que producen algún tipo de bien es el del buen manejo de los inventarios de sus productos. Esto, porque con frecuencia se cree que entre mayor cantidad de existencias se tenga, más rápido se podrá atender cualquier demanda; sin embargo, también constituye un error constante, pues tener altas cantidades de inventarios conlleva a otros problemas.
Con modelos de despacho directamente desde el proveedor y desde el Centro de Distribución de Linio, esta organización dedicada al comercio electrónico plantea diferentes estrategias para cubrir el 99% del territorio colombiano siendo uno de los portales que más tráfico genera en el país.
Se considera como inventario, a cualquier recurso almacenado que es utilizado con el objetivo de satisfacer una necesidad actual o futura en una empresa: pueden ser de materias primas, trabajo en
proceso y bienes terminados.
Dentro de las funciones principales de estos inventarios se mencionan por ejemplo:
• Cubrirdemandasanticipadas.• Aprovechardescuentosporcantidad.• Separarprocesosdeproducciónydistribución.• Proteccióncontralainflación.• Surtir adecuadamente los órdenes de pedido -evitar el inventario
agotado.
Para realizar una adecuada gestión de sus inventarios, las empresas utilizan diversos modelos que les permiten calcular aspectos relacionados básicamente con qué, cuándo y cuánta cantidad de pedido se debe hacer o producir, para no incurrir no solamente en gastos innecesarios, sino también para lograr un nivel óptimo de eficiencia en el despacho de productos solicitados por los clientes.
Justamente, uno de esos modelos tan usados es el de la Cantidad Económica de Pedido, también conocido como EOQ (por sus siglas en inglés: Economic Order Quantity), el cual es un método que se basa en la demanda determinística1 de los productos que hacen parte del inventario, es decir, cuando se conoce lo que van a solicitar o se puede llegar a predecir con bastante precisión, de cuanto va a ser el pedido.
Este modelo, que tiene algunas variaciones, permite principalmente lograr una especie de equilibrio al encontrar un punto en el que los costos de pedir un determinado producto y de tenerlos en un inventario son los mismos, por lo que se puede calcular la cantidad óptima a ordenar.
Así, algunas de las características en las que este modelo se basa, tienen que ver por ejemplo con que se tiene una cifra muy cercana a lo que va a ser la demanda, la cual es constante y además independiente. Así mismo, plantea que el reabastecimiento se haga inmediatamente el stock llegue a cero y por otro lado, no contempla los descuentos por cantidad.
Uno de los aspectos que hace que este modelo sea bastante usado a nivel mundial, tiene que ver con que facilita la optimización de la cantidad de órdenes, reduciendo considerablemente los costos. Adicionalmente, su sencillez, permite que se pueda calcular de forma rápida y fácil la cantidad de cada pedido.
1Una demanda es determinística cuando el Índice de Variabilidad IV<=25%,verGerenciadeInventariosyPlaneacióndeProducciónpág.66.
Generalmente las empresas piensan en aumentar sus inventarios con el fin de lograr una ventaja en cuanto a los precios del producto ya que se pueden conseguir a más bajo costo al comprar una mayor cantidad.
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Sin embargo, algunos expertos señalan que el hecho de partir del supuesto de una demanda constante, hace que este modelo difiera de la realidad, en donde las demandas nunca son estáticas ni fijas.Una deducción matemática para el cálculo del EOQ es la siguiente:
Colocando todos los componentes como una ecuación, se tiene:
Costototal=Costoanualdelacompra + Costo anual de mantener inventarios + Costo anual de ordenar
+ Costo de escasez
El costo total es la suma de las ecuaciones anteriores.
Donde:D=Demandaanualenunidades.c=Costounitariodelosartículos.Q=Cantidaddeloteapedir.S=Elcostodepreparacióndeunpedido.H=Costodemantenerunaunidadalaño.Q/2=Elinventariopromedioatenerenelaño.Ue=Unidadesenescasez.Ce=Costodeescasezporunidad.
cxD=
2QxH=
QD x S=
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
-
2,770
1,8801,750
1,5701,560
1,500 2,000 3,000
Costo TotalCosto de Mantener
Costo de Ordenar
5,000 10,000 21,000Cantidad a ordenar
Cost
os d
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ante
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El valor óptimo de Q es el punto donde el costo total es mínimo, es decir, en el que la pendiente de la curva de costo total es cero; entonces aplicando cálculo y derivando CT con respecto a Q y luego igualando esta derivada a cero, se tiene:
Tabla 1 - Costos de mantener y ordenar
Lo que implica tener inventario
Generalmente las empresas piensan en aumentar sus inventarios con el fin de lograr una ventaja en cuanto a los precios del producto ya que se pueden conseguir a más bajo costo al comprar una mayor cantidad.
Esto, porque los proveedores con frecuencia ofrecen un rango de descuento de acuerdo con el tamaño del pedido, para de esta forma garantizar una mayor rotación en sus propios inventarios. (Ver Tabla1).
Ejemplo de los descuentos por cantidad que ofrecen muchos proveedores: El valor unitario a pagar dependerá del tamaño que tenga el pedido hecho.
Cantidad Precio unidad
[0 - 200] 4,000
[200,300] 3,500
[300,+∞] 3,200
dQd (CT)
0 2H
dQd (CT)
0
QDS
2H
Q H2DS
Q H2DS
2DS HxQ
QDS
2
2
2
2= + +
=
- =
=
=
=
-
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De cierta forma, esto podría significar una mayor ganancia cuando se logra comercializar dichas existencias, no obstante, el tener un inventario de bienes o materias primas, implica varios desafíos que pocas veces son tenidos en cuenta por el personal encargado.
Ue x Ce=
CT CxD 2Q
xH QD xS= + +
Uno de esos tiene que ver con el espacio de almacenamiento que se necesita cuando se va a tener un inventario significativo. Si no se cuenta con un lugar propio, tener un alto inventario y aún, uno promedio, requerirá de pagar por un sitio de bodegaje, que es más alto por ejemplo, cuando los productos que se almacenan son perecederos, pues además habrá que enfrentar los costos del consumo de energía eléctrica que se requieren al calentar o refrigerar ciertos elementos.
Además, se incurre en costos por movilización, distancia y recorridos, así como por mantenimiento de instalaciones y máquinas que intervienen en el proceso de almacenamiento de estos inventarios, entre otros.
En el caso de productos de mayor vida útil, el riesgo también radica en el deterioro o daños que pueden tener con el tiempo, y en casos como el de los textiles o prendas de vestir, la mayor dificultad está en que pasen de moda con los cambios de colección.
Otro de los aspectos en que se debe pensar, es en que cuando se trata de grandes cantidades de producto terminado o materiales, hay una alta probabilidad de que sea necesario disponer de más operarios que se encarguen de manejar dicho inventario, lo que en un panorama breve, podría hacer que los ahorros logrados a la hora de comprar o fabricar más unidades de un producto, no compensen en muchos casos los gastos en los que se puede caer.
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Uno de los aspectos en que se debe pensar, es en que cuando se trata de grandes cantidades de producto terminado o materiales, hay una alta probabilidad de que sea necesario disponer más operarios que se encarguen de manejar dicho inventario, lo cual podría hacer que los ahorros logrados a la hora de comprar o fabricar más unidades, no compensen en muchos casos los gastos en los que se puede incurrir.
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Por eso, es importante a la hora de gestionar una compra, que el responsable tenga visible los costos logísticos extras que podrá tener si el volumen negociado rebasa significativamente la norma estratégica de dimensionamiento de su capacidad logística (almacenes, transporte). Muchas veces, los descuentos por cantidad son un espejismo y comprar más allá de la norma logística estratégica destruye más valor que el logrado con un menor precio unitario.
Al respecto, Hugo Fernando Osorio, consultor e investigador de operaciones logísticas, señala que el aumento en el costo de mantener los inventarios no sobrepasa necesariamente el descuento, sino que “puede sobrepasar la utilidad o el ingreso generado como resultado del descuento, eso, sin tener en cuenta los costos ocultos por el manejo de estos aumentos en los flujos de la cadena de abastecimiento, como lo son el tiempo que se dejó de invertir por persona en otros pedidos o movimientos igual o más importantes”.
Retos del manejo de inventarios
En la actualidad el manejo de inventarios supone una serie de desafíos para las empresas, que van desde el reabastecimiento continuo, inventarios en consignación, alianzas estratégicas, la relación con los proveedores, inventarios just in time, reposiciones vía procesos TOC o DDMRP, rapidez, sostenibilidad ambiental y sobre todo, lograr una mayor conciencia en todos los eslabones de la cadena, de lo que cuesta comprar para almacenar.
Sumado a esto, se puede decir que las compañías deben procurar también una reducción de la obsolescencia de los productos del inventario, recortar al máximo el ciclo del pedido, procurar una respuesta más eficiente de los pedidos solicitados y mejorar el cumplimiento de los compromisos comerciales, entre otros aspectos.
Entre tanto, el mexicano Juan Carlos Fernandez, consultor de productividad y desarrollo humano, asegura que siempre será mejor sustituir el stock por información, capacidad instalada en planta, distribución centralizada o una planeación adecuada de la manufactura, por lo que agrega que los altos niveles de inventarios generan errores muy delicados para la operación, como lo son:
• Fallasenelpronósticodelademanda.• Demorasenlacolocacióndepedidos.• Erroresenpedidosyordenesdecompras.• Incrementosencostosdemantenimiento.• Yproductosdefectuosos,entreotros.
Cibergrafía:
• h t t p : // d a t a t e c a . u n a d . e d u . c o /c o n t e n i d o s / 1 0 4 5 6 1 / M e t o d o s _Probabilisticos_2013/MODULO_2013_ACTAUALIZADO/leccin_8_modelos_de_inventarios_eoq_con_descuentos.html
• http://investigacionoperacionespao.b l o g s p o t . c o m /p/m o d e l o - e o q - c o n -demanda-variable_22.html
• http://www.gerencie.com/baja-rotacion-de-inventarios-vs-descuentos-por-compras-en-gran-cantidad.html
Bibliografía
• Saldarriaga Diego Luis. Gerencia deInventarios & Planeación de Producción, soluciones simples a problemas complejos, 2014.
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Qué tan importantes son las personas (recurso humano) en las empresas, y qué papel cumplen en las organizaciones logísticas, son algunos de los temas que se tratan en este artículo, en donde se analiza también, cómo se puede optimizar el trabajo realizado por el personal que labora en nuestras compañías.
clave en el sector logístico
S in importar su tamaño o el nivel de automatización que una empresa u organización tenga, el recurso humano sin duda es la base de cualquier proceso que se incorpore; de ahí, que
constantemente se busque la mejor forma de optimizar las funciones que realizan las personas al interior de una cadena de trabajo.
Y es que con la constante modernización del aparato productivo mundial y la llegada todos los días de nuevas y mejores máquinas que hacen el trabajo de muchos operarios, en menor tiempo y costo, viene surgiendo desde tiempo atrás, la inquietud de si algún día seremos los seres humanos remplazados por aparatos y tecnología.
Ante esta cuestión, muchos aseguran que aunque las industrias seguirán modernizándose, el talento humano es algo que no dejará de ser necesario, pues incluso esas máquinas requieren de mantenimiento, monitoreo o una sencilla programación, actividades que no las puede hacer nadie más que una persona.
Frente al tema, Zonalogística tuvo la oportunidad de consultar a Antonio Luis Iglesias, máster en Gestión Comercial y Marketing, con más de 25 años de experiencia en diversos procesos de la cadena de suministro en empresas de distribución, y consultor en el tema de logística en España, quien señaló que pese a la automatización creciente en todas las industrias, los recursos humanos siguen siendo fundamentales para un adecuado desarrollo de los procesos operativos de la cadena logística.
“Por mucho que automaticemos, siempre tendremos a personas que deben controlar esos procesos automáticos, y también debemos tener en cuenta que muchos procesos no se pueden automatizar y necesitan de personas, por ejemplo la entrega de un paquete por parte de un transportista a un cliente”, agrega.
Señala de esta forma, que el talento humano es un factor básico en un adecuado funcionamiento de la cadena logística empresarial, aunque advierte que en muchas organizaciones no se piensa de la misma manera y por el contrario opinan que lo importante para la logística son los grandes avances tecnológicos que se han logrado en los últimos años.
De hecho, Iglesias manifiesta que los avances tecnológicos en los procesos operativos que componen la logística parecen haber aportado una ventaja competitiva, pero también dice que “verdaderamente la tecnología no nos hace más competitivos, es el talento que maneja esa tecnología, el que nos hace mejores. Consecuencia de ello, mejorar en la gestión del talento se convierte en un aspecto esencial para el área logística de la empresa, en un momento en el que el entorno es cada vez más competitivo, con márgenes más estrechos de unos ingresos menguantes y unos gastos crecientes”.
Capacitación, la meta
En cuanto a este tema, el consultor español añade que debido a que la apuesta continua de este sector es mejorar conforme pasa el tiempo, para eso es necesario que el personal que hace parte de los diferentes procesos, tengan la capacitación adecuada, puesto que el recurso humano que trabaja en la logística, tiene una incidencia directa sobre la calidad de la prestación de varios servicios y por ende en el rendimiento de la compañía.
De esta forma, resalta que para lograr los mejores resultados en la gestión de los recursos humanos de este sector, las organizaciones deben tener en cuenta la importancia de las siguientes acciones:
• Análisis continuo de sus necesidades derecursos humanos.
• Formación constante de los equipos quecomponen el área.
• Medición y control en los procesos conincentivos en función de resultados obtenidos.
Precisamente, estos aspectos hacen parte según los analistas, de las claves que deben visualizarse si una organización no solo quiere permanecer en el sector, sino también ser un jugador de peso en el mercado.
Esto, como parte de ese proceso de mejora continua en el que es fundamental reducir costos de operación y aumentar los niveles de servicio a los usuarios, por medio de indicadores, herramientas y por su puesto las personas, en un área en el que constantemente hay cambios y renovaciones.
Hablando de esa necesidad de capacitación de las personas que hacen parte de la cadena logística, se pueden mencionar entonces algunos factores que son fundamentales a la hora de contratar personal en este sector.
De acuerdo con si se requiere personal a niveles intermedio/directivo, u operativo, las empresas tienen en cuenta distintos aspectos a la hora de la contratación.
En ese sentido, si se trata de personas que vayan a ocupar cargos con mandos intermedios, es creciente con el pasar del tiempo, la conciencia que se ha tomado frente a la importancia de dichos cargos en la gestión
Uno de los principales problemas que tienen las empresas para cubrir sus diferentes cargos en el sector, es la falta de formación académica específica.
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empresarial, por lo que esto ha resultado en que como consecuencia se busquen profesionales que tengan un nivel de competencia adecuado y habilidades cada vez más específicas.
Mientras que cuando se trata de cargos operativos, el nivel de formación exigido es relativamente poco, llegándose a pensar en muchas empresas, que “para realizar el trabajo sirve cualquiera y por ello se buscan los recursos más baratos”, expresa Iglesias.De ahí, que es vital que cada organización tenga muy claros los perfiles que deben tener sus empleados, el grado de formación profesional y por supuesto el tipo de competencias con las que cuentan las personas, ya que desde ahí se debe partir para potenciar una labor, en cabeza de una personas, según sus habilidades y conocimientos.
Lo que aportan las personas
¿Entonces qué es lo más importante que le aportan las personas a este sector?, muchos concluyen que el conocimiento es una de esas cosas junto con la experiencia, que los empleados pueden brindar a sus organizaciones.
“La motivación, capacidad de trabajo en equipo y como no, conocimientos sobre el puesto de trabajo a desarrollar”, son otros de los beneficios que pueden traer consigo el recurso humano.
Por qué invertir en las personas
Dentro de las conclusiones que se pueden sacar de este breve análisis, está la de que generar un buen ambiente laboral y condiciones adecuadas para que las personas hagan sus tareas en una empresa, es vital para el éxito de la misma, pues se debe partir del supuesto de que un empleado satisfecho en su trabajo, lo desarrollará con mayor entusiasmo y por consiguiente se verá reflejado en el progreso de la compañía, lo cual indiscutiblemente no solo aplica para el campo de la logística.
Cibergrafía:
• h t t p s : // l o g i s p y m e . w o r d p r e s s .co m / 2 0 1 5/0 6/ 1 7/ l a - l e c t u r a - d e - l a -semana-los-recursos-humanos-ante-la-implantacion-de-un-nuevo-sistema-den-el-almacen/
• http://www.elempleo.com/colombia/mundo_empresarial/la-importancia-d e - i n v e r t i r - e n - e l - r e c u r s o - h u m ano---------------------/14016936
• http://www.sociedadelainformacion.com/21/recursos.pdf
la estructuraLa definición de una estructura logística es una decisión estratégica que tiene que ver con la manera en que la compañía desea competir en el mercado. El ímpetu con el que la compañía desee enfocarse a atender un mercado afectará el nivel de servicio ofrecido.
Por: Diego luís Saldarriaga R. Gerente de Operaciones y Logística - Grupo Familia @dsaldarriagar
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La adecuada gestión de estos procesos se consigue si se tienen en cuenta o se gestionan adecuadamente las actividades más relevantes y se conjugan con algunas prácticas logísticas y se cuenta con un soporte tecnológico e informático adecuado.
La Organización Logística por Funciones
Después, el primer avance fue la agrupación de las actividades logísticas por funciones de una manera lógica. Las actividades de procesamiento de pedidos, transporte, almacenamientos y gestión de los inventarios se concentraron ahora en el área de distribución física, la gestión de pedidos siguió como tarea comercial y la gestión de materiales como labor de producción. Gráfico No.3
Organización de Excelencia LogísticaContinuando con la evolución, se agruparon las actividades en procesos y estos en áreas funcionales dentro de la organización.
Procesos de la Logística
En el Gráfico No.4 aparecen los 5 procesos que gestiona la logística en las organizaciones de clase mundial.
La organización de logísticaActividades logísticas diluidas
Dirección General
D. Financiera
D. General
Prod. Pedidos
Control Invent.
Aprovision
Alm. Material
Ingeniería
Fabricación
Get. Pedidos
Prev. Venta
Alm. P. Tem
Transporte
D. Produccion D. Comercial
La organización de logísticaOrganización logística por funciones
Dirección General
D. Financiera D. Produccion D. Comercial Distrib. Física
Sist. Inform
Cobros/pagos
Fabricación
Ingeniería
Gest. Master
Aprovisión
Planif. Produc.
Alm. Material
Gest. Existenc
Gest. Pedidos
Prev. Venta
Proc. Pedidos
Alm. P. Tem
transporte
Gest. Stocks
Este avance fue importante pues se llegó a tener áreas especializadas en algunas funciones, de tal manera que se ganó experiencia y mayor enfoque en el consumidor.
Logistic ServiceInventorySupply
TransportationWarehousing
Processes
Maesure
s
Org
anizatio
n
Infr
aestructu
re
Global
Logistics
Servicio al Cliente
El manejo total de la orden es la función primordial de este proceso. El tratamiento de principio a fin de la orden de compra del cliente es el detonante que dispara la actividad empresarial, toda la organización debe estar subordinada a la atención y cumplimiento de estas. Planeación - Gerencia de Inventarios
Gestiona la disponibilidad de inventario para la cadena de abastecimiento, para cada canal de distribución y para cada cliente y minimiza el costo de mantener y manejar los inventarios; los objetivos deben ser enfocados en la disponibilidad, el pronóstico de la demanda, políticas de reposición y control y ubicación física del inventario en la red de distribución.
Gestión de Suministros y Abastecimiento
Gestionar el abastecimiento y requerimientos de insumos, materiales y materias primas. El objetivo es alcanzar niveles óptimos a mantener de forma disponible; compras es el responsable de efectuar todas las adquisiciones requeridas por la empresa en el momento oportuno.
L a organización funcional tradicional de las compañías da cuenta de la existencia de tres grandes áreas o divisiones: el manejo comercial, la producción y las finanzas como ejes centrales del
negocio, los demás departamentos están subordinados a alguna de éstas; la evolución natural ha traído al juego otros invitados puesto que con el tiempo se han incorporado la gestión del recurso humano, la tecnología y más recientemente la gestión logística.
Esto se puede ver reflejado en que un cargo se denomine de una forma en una empresa y en otra se llame de una manera diferente pese a que tenga básicamente las mismas funciones, lo cual no es casualidad y por el contrario obedece a razones estratégicas de cada organización.
El concepto de logística y cadena de suministro en la actualidad ha evolucionado y hoy tiene dentro de la organización funciones estratégicas, tácticas y operativas, tal como lo vemos a continuación:
Estratégico
• Participación en la definición de fábricas y almacenes requeridos,nivel tecnológico y dimensionamiento logístico de ambos. Los construidos sin ningún sentido logístico son costos extra y congestiones del mañana.
• Niveles de producción de fábricas, enfoque en la gestión de losniveles de capital de trabajo.
• Stocknormativodelosalmacenes.• Localizacióndeplantasyalmacenes.• Asignacióndelosinventariosdelosalmacenes.• Modosdetransporteautilizar(víaterrestre,fluvial,férreaoaérea).• Tipodetransporte,configuraciones.
Táctico
•Equiposdemanutenciónnecesariosysusfuncionalidades.• Diseñodealmacenes.• Dimensióndelaflotadetransporte.• Políticasdedistribución.• Volumen,naturalezaypolíticasdeinventarios.• Tecnologíaautilizarencadaactividadlogística.
Operativa
• Programación de aprovisionamiento,frecuencias y volúmenes.
• Programacióndedistribución.• Asignacióndecargaalosvehículos.• Asignacióndetransportistas.• Programaciónderutasdereparto.• Controloperativodeflujodeproductos.• Custodia, preparación y alistamiento de
productos.
La logística como generadora de valor tiene actividades bien diferenciadas de las áreas de producción y comercialización, y en algunas de ellas se superponen, lo que quiere decir que decisiones en esas actividades deberían ser tomadas en conjunto y de manera interdisciplinaria. Gráfico 1.
La Organización Logística
La organización logística ha evolucionado con el pasar de los años apurada con la competitividad cada vez más indolente en los ambientes comerciales. En las etapas primarias de la logística en la década de los 70’s se gestionaban actividades logísticas dispersas y enganchadas a las 3 áreas claves de la organización (mercadeo y ventas, producción y las áreas financieras). En esta etapa era común ver cómo las actividades de los centros de distribución pertenecían al área comercial, el procesamiento de pedidos al área financiera y las labores de almacenamiento a producción, realmente no se destacaba una lógica convincente sobre a qué área darle cualquier responsabilidad logística.
La consecución de óptimos locales era el objetivo primordial y las decisiones eran influenciadas por el más fuerte de la organización, rol que era compartido indistintamente por cualquiera de las 3 áreas, según la empresa y su tamaño. Debido a este juego de poderes se generaban peleas y decisiones focalizadas que no eran siempre las más convenientes para la organización. De esto se desprenden las famosas enemistades entre producción y mercadeo, y entre finanzas y producción.
En el Gráfico No.2 podemos ver más detalladamente las funciones que cumplían las tres áreas.
ProducciónControl de calidadPlanificación detallada de laproducciónMantenimiento del equipoTareas de diseñoMedición y estandarización
ComercializaciónIntroducción de nuevos productosPromociónCatálogo de productosInvestigación de mercadosGestión de personal de ventas
Niveles de servicioEmpaquesUbicación de P de ValmacenamientoManejo de materialesTransporte
Planificación de producciónUbicación de fábricasComprasGestión de inventariosReciboProcedimiento de pedidos
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Sugerencias para las Pymes
Las Pymes poseen diferencias trascendentales en relación con las medianas y grandes empresas en lo relacionado con la gestión comercial, de mercadeo y de manufactura, pero no en lo que se refiere a la gestión logística. El concepto de agrupar los procesos de logística en una misma sombrilla no tiene nada que ver- a nuestro entender - con el tamaño de la empresa, el cliente a la hora de comprar el producto no da espera a que éste llegue, aún si sabe que es de una Pyme; esto quiere decir que todos los conceptos aquí estudiados deben ser aplicados por igual.
Lo que se recomienda es que se aplique el concepto de integrar los procesos en una sola sobrilla independiente del tamaño o tipo de empresa, luego ir separando procesos según su complejidad, por ejemplo si se ve que la labor de almacenamiento está creciendo y es caótica, sepárela y cree una jefatura de almacenamiento, lo mismo con el transporte, etc.
La organización de logística avanzada
Presidente(valor al accionista)
(permanencia)
Vicepresidente logística & cadena de suministro(% órdenes perfectas)
(costo total de logística)
Directorservicio al cliente
Directorsuministros
Compras
Directoroperaciones
Director de transporte
Director gestión de demanda
Planeación de producción
Centros de distribución Almacenamiento
ProgramaciónInventarios
Pbx: (054) 444 69 70Fax: (054) 309 52 [email protected] principal: Cra. 50 #79 Sur - 101 Int.10 -Unidad Industrial Stock Sur - La Estrella, AntioquiaSedes: Medellín - Bogotá - Pereirawww.superpack.com.co
• Maquila de empaque de productos de línea y promociones.• Código de Barras• Empaque Sachet• Flowpack pequeño y gran formato• Engomado Hotmelt• Acondicionamiento secundario de procesos logísticos de productos importados y nacionales• Rotulación Inkjet• Cumplimos BPM y BPMC• Tampografía
Gestión de Transporte y Distribución
Es el responsable de acercar los materiales y productos terminados a su lugar de consumo en un tiempo competitivo (el menor), al menor costo posible y con la calidad adecuada.
Operación de Centros de Distribución y Almacenamiento
Se refiere a la custodia y administración de los productos terminados, es un eslabón importante del servicio al cliente: se almacena el inventario, se custodia y se despacha. En este proceso hay una alta concentración de transacciones.
La adecuada gestión de estos procesos se consigue si se gestionan adecuadamente las actividades más relevantes y se conjugan con algunas prácticas logísticas y se cuenta con un soporte tecnológico e informático adecuado. Los 10 aspectos claves
A continuación se enumeran los elementos claves en la gestión logística:
1. Enlace de la logística con la estrategia corporativa.2. La estructura organizacional apropiada.3. El poder de la información.4. El poder de los recursos humanos.5. Alianzas estratégicas.6. Enfoque financiero.7. Orientación al cliente.8. Manejo de los detalles.9. Análisis de los "Trade off”.10. Medición del desempeño (Indicadores de Gestión).
En la década de los 80’s Wal Mart fue la primera compañía en el mundo en crear la vicepresidencia de logística y cadena de suministro, un área dotada de capacidad de gestión, independiente y reportando a la línea más alta de la organización; fue conocida como el cuarto poder ya que dio inicio a un periodo donde la competitividad por el posicionamiento de los productos se enfocó en la capacidad de las empresas de llevar los productos al mercado más baratos, más rápido y con menos costos, enfoque que hoy en día prevalece. Para tener una organización de excelencia logística debe comenzar por tener la estructura adecuada, algunas características de esta estructura son:
• Primeralíneadentrodelaorganización.• Alineación óptima de la organización
logística vía indicadores de desempeño.• Planeacióncentralyoperaciónlocal.• Remuneraciónbasadaendesempeño.• Estructura alineada de la organización
logística con los cinco procesos bajo una directriz común.
• Equipo de trabajo con programas deeducación profesional y certificación en logística.
• Alianzas estratégicas en logística paraapalancar debilidades de la organización.
• Logísticaamigableenoperaciones.• Equipos de proyectos y planeación en
logística.• Análisis permanente para promover
culturas de mejoramiento continuo.• Plandeobjetivosretadoryapasionante.
El Gráfico No.5 nos muestra los detalles que debe tener una organización que cuente con una logística avanzada.
Trabajo en equipo
Las labores enmarcadas en la interdisciplinariedad es una de las claves más importantes de un sistema logístico. La coordinación, el flujo de información permanente y en doble vía entre las dependencias, supone en todos los sentidos, una gran parte del trabajo que se necesita para que las cosas funcionen bien.
En conclusión, puede decirse que la planeación estratégica, de acuerdo con las realidades y capacidades de la empresa, es uno de los requisitos fundamentales que deben cumplirse previo a la elaboración de una estructura logística y su funcionamiento.
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Los jefes deTransportey su papel en las empresas
Representan uno de los últimos, pero no el menos importante eslabón de la cadena que conecta la compañía con el cliente, y dentro de sus grandes objetivos está garantizar que se tenga un costo de transporte competitivo, una alta disponibilidad de vehículos y se haga una correcta utilización de estos; que se mantengan en óptimas condiciones mecánicas y potenciar la operatividad y rendimiento de la flota.
E n la parte final del proceso logístico, cuando el producto está listo para ser llevado al usuario o cliente, los jefes de transporte juegan un papel vital. Y aunque en muchas empresas, este cargo
está fusionado con otros, o separado en varias funciones, el principal objetivo que tienen estos empleados es garantizar en últimas, la movilización de la carga hacia el destino final de una forma oportuna.
Qué hacen
Los jefes de transporte, nombrados en otras compañías también como coordinadores de transporte o gerentes de transporte, se ocupan de optimizar los recursos para sacar el menor costo posible, supervisan y previenen cualquier eventualidad en esta área que se le pueda presentar a una empresa durante el envío o la recepción de mercancía o materias primas.
Tienen como misión general, coordinar de forma eficiente todo lo relacionado con el transporte y su productividad y adicionalmente realizar algunas tareas de tipo administrativo como la orientación y supervisión de otros empleados que tienen que ver con el área.
Dentro de las funciones gerenciales a desarrollar, se destacan las de planeación, administración y control, deben analizar y decidir cuáles son las mejores rutas, tiempos de salida y llegada, los tipos de vehículos y el personal que los conducirán, con el propósito de hacer las movilizaciones más eficientes no solo en materia de costos y seguridad, sino también en tiempo.
Funciones específicas
Un jefe de transporte tiene entre sus funciones específicas, tareas como las siguientes:• Gestionarelcostodetransporteporunidad,toneladam3, etc.• Llevaracabonegociacionesdefletesyprogramasdeproductividad.• Administrar los proveedores de transporte – empresas
transportadoras-.• Coordinarelmantenimientoyabastecimientodecombustibledela
flota de vehículos.• Elaborar informes (semanales/mensuales) del rendimiento de la
flota utilizada, destacándose el consumo de combustible.• Planear las necesidades futuras de transporte con elfin de hacer
oportunamente los requerimientos a los proveedores de transporte.• Tener una alta disponibilidad de flota, esto incluye planear las
jornadas de mantenimiento de cada unidad de la flota de vehículos, en el caso que se tenga flota propia.
• Participar y coordinar capacitaciones permanentes sobre trabajosde reparación y mantenimiento preventivo.
• Gestionarytramitarladocumentaciónrelativaapermisosyseguros– pólizas de la flota.
• Vigilarycontrolarelcomportamientoycumplimientodelasnormasde los conductores.
• Realizar gestiones para la preparación deórdenes de compra de los trabajos a ser realizados en los vehículos.
Habilidades
De acuerdo con las diferentes descripciones del cargo que se pueden encontrar, en general quienes se desempeñan en este puesto, cuentan con un título profesional, cuya especialidad varía según la empresa y el tipo de transporte que maneje.Entre sus habilidades, (Ver tabla 1.) muchas empresas piden que tenga preferiblemente competencias en el tema de orientación al logro, liderazgo, facilidades de relaciones personales y de negociación (también capacidad de redacción de contratos), debido este último punto a que en muchas ocasiones esta persona debe encargarse de realizar acuerdos con proveedores y otras partes de la cadena de suministro, y en concordancia con que uno de los objetivos de este puesto es que también puedan aportarle a la empresa un buen manejo de precios y ahorros en insumos o servicios con terceros.
Para entender un poco el papel que juega este empleado en una organización, Zonalogística dialogó con Luisa Cristina Domínguez, Directora Administrativa de la empresa de logística de transporte TDM, quien explicó que existen muchas variaciones del cargo dependiendo del tipo de compañía.
Si es en una empresa generadora, normalmente son cargos como el de Jefe de Transporte y Logística, en donde las labores incluyen, según la directora, temas de dominio de términos de negociación, habilidades en comercio exterior, conocimiento de modalidades de exportación, negociación con navieras o empresas de transporte de carga, manejos de inventario, costos logísticos, etc., por lo que aclara que va muy ligado a “la estructura y la estrategia de la compañía, y por eso es que varía el cargo, aunque lo más común es que hagan parte de la división de operaciones y la ejecución del transporte como tal”.
En el caso de TDM, en el que no son generadores de carga, sino una empresa de logística de transporte, explica que esas funciones no están concentradas en una sola persona, sino que cuentan con una Unidad de Transporte e Integralidad, en donde por ejemplo tienen un Gerente de Disponibilidad que se encarga de gestionar los recursos para prestar los servicios, (espacios para
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Habilidades que influyen en el salario de los coordinadores de transporte
Comunicación oral/verbal
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Gestión de Transporte (SAP TM) 5%
5%
Logística 3%
Promedio Nacional $38,000 dólares
Microsoft Excel 1%
Programación 3%
Microsoft Office 3%
Servicio al cliente 7%
Tabla Nº1 - Habilidades que influyen en el salario de los coordinadores de transportes en EE.UU.
Fuente:Paysale.com
almacenamiento, disponibilidad de vehículos tanto propios como de terceros, de conductores y la parte de mantenimiento). Uno de Planeación, que se enfoca en el pronóstico de demanda, mientras que otro encargado del área de Productividad, recibe el recurso para hacerle seguimiento a su ejecución.
De esta gerencia, a su vez se desprenden tareas adicionales para los denominados Programadores de Operación, que son los que se encargan finalmente de los vehículos y la coordinación de conductores (que lleguen y salgan a tiempo, que se cumpla el plan de acuerdo con lo que se pronosticó, etc.).
En cuanto al nivel profesional de quienes ocupan estos cargos en la Unidad de Transporte e Integralidad, Domínguez manifiesta que hay desde ingenieros mecánicos, negociadores internacionales, hasta ingenieros civiles, que llevan muchos años desempeñando estas funciones.
Respecto a lo que se requiere para un cargo de estos, manifiesta que es vital la vocación de servicio, independiente de que esté en la parte comercial de la empresa, pues estos empleados deben siempre tratar de anticiparse a las necesidades del cliente y las condiciones que afecten el proceso logístico, como cierres de vías, restricciones en los patios de contenedores, tiempos muertos, costos de insumos, entre otras dificultades que en el caso de Colombia son muy frecuentes.
“Un perfil con estas características es demasiado importante, porque es el factor diferenciador y hoy día con tanta competencia y requerimientos, se necesita brindar un valor agregado que marque la diferencia”, resalta finalmente la Directora Administrativa de TDM.
Cibergrafía:
• - h t t p : //www.buena s t a re a s . c om/ensayos/Manual-De-Funciones-Del-Jefe-De/2659548.html
• -http://www.Paysclae.com/research
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de centro de distribución
Es uno de los cargos, de cuya óptima gestión depende la correcta atención de una orden de compra de los clientes, es un proceso clave y crítico de la logística, por eso la importancia de que quien lo ocupe, tenga unas habilidades técnicas y personales muy específicas.
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Dentro de las funciones más importantes que tiene este cargo, además se incluye el lograr o aportar un alto grado de rentabilidad a las operaciones que se realizan durante el flujo de bienes (materias primas-productos terminados), por lo que es esencial que trabajen siempre en pro de aumentar la eficiencia y reducir los costos mediante la optimización de los productos.
Por eso, también es necesario que entre sus habilidades estén las de gestión financiera, presupuesto y por supuesto el manejo de sistemas de información y programas de cálculo que le permitan recopilar y acceder de forma fácil a los datos obtenidos.
A nivel personal, las compañías esperan siempre encontrar a una persona que posea buenas capacidades interpersonales y de negociación, que además sean el complemento de otras habilidades del tipo numérico y analítico.
Con las exigencias de los mercados actuales, en donde las empresas necesitan un menor tiempo de respuesta ante sus clientes, este cargo toma toda la importancia posible y crea amplias expectativas, al ser el grado de satisfacción del cliente, una de las mayores preocupaciones de las compañías.
Cibergrafía: • http://www.educaweb.com/profesion/gerente-distribucion-386/• http://www.unsa.edu.pe/empresarial/archivos/selekto3.pdf
Los gerentes/jefes de centros de distribución deben frecuentemente manejar problemas y situaciones de emergencia, como cuando no hay un producto y se presenta una repentina escasez.
E n el siguiente artículo, mostraremos cuáles son las más importantes aptitudes y requisitos que las empresas con centros de distribución buscan en el responsable de esta importante
función, estos son en toda la extensión de la palabra, gerentes de Centros de Distribución.
Se entiende como un Centro de Distribución, al lugar donde se almacenan tanto materiales que requiere una empresa para su producción, como la mercancía ya terminada. Lo más importante es que desde allí se gestiona y coordina el traslado de estos productos hasta el cliente/usuario, procurando que se haga de la forma más eficiente, rápida y a los menores costos que se puedan.
Precisamente, quienes aspiren o tengan este cargo, son los responsables de dirigir, supervisar y controlar las diversas labores y procedimientos que tienen que ver con la recepción, procesamiento de órdenes, almacenamiento, picking, packing y distribución de mercancías y/o materias primas de una empresa.
Eso es en pocas palabras, que están encargados de la entrada y salida de forma rentable, de productos desde el centro de operaciones hasta el lugar final, por eso lo fundamental de este puesto.
En ese sentido, enumeraremos algunas de las características y habilidades tanto técnicas como humanas que deben tener estas personas, ya que este cargo, en cuanto a posición administrativa tiene el mayor grado de responsabilidad de un Centro de Distribución, pues tiene funciones de gestión administrativa, gestiones operativas, comercial y también gestión de recursos humanos. (Ver Gráfico1)
Respecto a las habilidades profesionales, en general muchas empresas solicitan que estos cargos estén ocupados por personas que hayan realizado carreras en las áreas de ingeniería industrial, administrativa, administración o afines, que además cuenten con un nivel de inglés básico a intermedio.
Piden que tengan conocimientos en temas de inventarios, control, organización y distribución. Así mismo, que estén familiarizados y dominen en ciertos casos, reglamentos de seguridad y salud ocupacional y que de ser posible cuenten con estudios de posgrado en logística.
Referente a las funciones que debe desarrollar, dependen del tamaño y tipo de empresa, y en general tienen que ver con lo siguiente:
• Planeación, programación, dirección ysupervisión de actividades relativas a la gestión de almacenes.
• Controldelosregistrosdeinventarios.• Velarporelcumplimientoyevolucióndelos
indicadores de gestión del almacén.• Dirigirysupervisarlastareasasignadasal
personal a cargo. • Revisaryanalizarelcierrediariodestock,
las órdenes de preparación de pedidos. Es responsable del almacén, de la tramitación y el embalaje de la mercancía.
• Realizar la coordinación de los despachosde los clientes de acuerdo con los plazos.
• Evaluar constantemente el desempeñodelos proveedores de elementos y materiales del centro de distribución.
Habilidades
Entre las habilidades que se buscan en estas personas, se resalta:
• Coordinación. Como mando intermedio en una organización, el jefe de Centro de Distribución, debe gestionar y coordinar las acciones del área que dirige, además de motivar el buen desempeño de su personal.
• Capacidad de reacción. Deben tener la agilidad mental y los conocimientos suficientes para planificar y tomar decisiones rápidas y acertadas cuando lo planeado no sale como se esperaba.
• Liderazgo. Que sea organizado, puntual y que sea capaz de movilizar al personal hacia la acción.
• Iniciativa. Que sea una persona a la que le guste anticiparse a las acciones y tenga criterio para decidir qué labor es prioritaria.
Gráfico Nº1 - El jefe del Centro de Distribución
Jefe de distribución
Reporta a:Gerencia de Logística
Planea, programa, organiza y controla todas las actividades del Centro de Distribución
Supervisa a:Todo el personal del Centro de
Distribución
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Por: Diego luís Saldarriaga R. Gerente de Operaciones y Logística - Grupo Familia @dsaldarriagar
En una compañía el Planeador de Manufactura se encarga de establecer qué, cómo, cuánto, cuándo y dónde se deben producir y/o comprar los productos. En el presente artículo, presentaremos el detalle de las habilidades que requiere quien tenga la función que muchos llaman el corazón de la cadena de abastecimiento.
Las siguientes son las siete habilidades que hacen parte del éxito del Planeador de Manufactura: conoce su personal y su negocio (control), negociador, comunicador, fija y realiza un seguimiento a las metas, detalles –seguimiento, es un ejecutor y es amante de la tecnología.
El objetivo del cargo del planeador de producción es:
Procurar el balance entre las ventas esperadas y la capacidad de producción disponible, alcanzando las metas trazadas de nivel de servicio a los clientes y niveles de inventario, cumplimiento en los planes de producción y manteniendo los inventarios de producto terminado en los niveles esperados.
Las funciones más importantes que debe realizar el profesional encargado de planear la manufactura o los reabastecimientos de una compañía son:
• Establecerquésedebecomprary/oproducir.Serefiereadefinirquéartículos - del portafolio de productos a nivel de sku’s - deberán fabricarse o comprarse en el periodo estudiado.
• Establecercómosedebecomprary/oproducir.Definirsisejuntanlotes futuros para hacer volumen o se solicitan lotes pequeños o de gran tamaño.
• Definircuántosedebecomprary/oproducir.Eslacantidadenelqueserá necesaria para cubrir las estimaciones de ventas y cualquier desviación previsible en ellas.
• Definircuándodebecomprarsey/oproducirse.Setratadeltiempoque deben estar listos los productos en la empresa para empezar el ciclo de venta.
• Definir dónde debe comprarse y/o producirse. Se trata del lugardesde donde se deben aprovisionar los productos para empezar el ciclo de venta, varios lugares de abastecimiento pueden estar en el radar de aprovisionamientos y deben decantarse por proximidad, costos y tiempos de tránsito.
Estas cinco decisiones ponen en marcha la organización, y en ambientes competitivos son tremendamente cambiantes puesto que día a día pueden ocurrir necesidades diferentes que hacen que los planes se modifiquen. Pero ¿por qué es una función tan trascendental en la empresa? porque del grado de acierto y efectividad de los datos arrojados en esta área dependerá la eficiencia aguas abajo y aguas arriba del abastecimiento a los clientes. Suponga que el planeador lanza ordenes de producción o de compra de productos para vender 100 unidades y la demanda real fue de 80, el resultado es que aguas abajo la organización trabajó para colocar a disposición 20 unidades más de las que realmente eran necesarias; y al contario suponga que la demanda real fue de 120, aguas arriba habrá problemas para abastecer a un grupo importante de clientes.
Por ser esta una función tan trascendental en la organización, existen al menos siete habilidades que hacen parte del éxito del Planeador de Manufactura que mencionamos a continuación:
1. Conoce su personal y su negocio (Control)
Maneja un amplio conocimiento de sus empresas; quizás es la persona que más conoce el día a día de la organización y deben tener toda la información “en la punta de la lengua”, esto es muy importante
porque del dominio del día a día y del detalle se desprende la eficiencia y la confianza del proceso.
2. Negociador
Es un negociador poco tradicional porque toma decisiones basado en hechos y cifras concretas y no en suposiciones o aseveraciones artificiales; lo importante aquí son las determinaciones basadas en números y cálculos ciertos.
3. Comunicador
Como muchos en la organización están trabajando con las cifras que en esta área se arrojan, cualquier cambio de planes, desviación o incumplimiento a lo previsto -por pequeño que sea- debe ser informado a los interesados; esto quiere decir que dicen la verdad al instante y no intentan disimular o evitar la realidad buscando una situación más cómoda. Son realistas tanto con la empresa como con ellos mismos.
4. Fija y realiza un seguimiento a las metas
Los objetivos carecen de significado si nadie los toma con seriedad, esto es perfectamente entendido y aplicado por este tipo de funcionarios.
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Siempre hay una forma de hacer todo mejor y más rápido: a través de la tecnología; ellos han entendido esto perfectamente bien y por eso buscan este importante elemento, entienden que mientras más cerca estén de hacer las cosas por medio de máquinas y de forma perfecta, tendrán a la vez más tiempo para pensar y planear. El planeador de manufactura evoluciona con la tecnología, la aprovecha para realizar sus labores con mayor agilidad y no se amarra a sistemas convencionales de trabajo.
5. Detalles – seguimiento
En logística (tal vez como en casi todas las áreas de las empresas) los detalles deben atenderse ahora mismo puesto que un factor que no se maneja de forma inmediata es un potencial problema en el futuro. Los detalles que normalmente no se gestionan a tiempo, ocasionan bolas de nieve que desgastan la organización internamente y a veces llegan hasta los clientes.
6. Es un ejecutor
Dirección es la diferencia entre dar una orden y enseñarle a las personas cómo lograr que las tareas se realicen, ésta se amplía educando a los subalternos. El planeador de manufactura ejecuta todo antes de irse a dormir, no deja las cosas en simples planes bonitos y altisonantes.
7. Es amante de la tecnología
Siempre hay una forma de hacer todo mejor y más rápido: a través de la tecnología; ellos han entendido esto perfectamente bien y por eso buscan este importante soporte, entienden que mientras más cerca estén de hacer las cosas por medio de máquinas y de forma perfecta tendrán a la vez más tiempo para pensar y planear. El planeador de manufactura evoluciona con la tecnología, no se amarra a sistemas convencionales de trabajo y aprovecha cualquier herramienta para realizar sus labores con mayor agilidad.
El seguimiento es fundamental dentro de las habilidades del funcionario a cargo de coordinar la producción; esto obedece a que el rastreo garantiza que los empleados realicen las labores a las que se comprometieron y dan cumplimiento al cronograma previamente establecido.
Adicionalmente permite ver cualquier falta disciplinaria o de conexión entre las ideas y las acciones y obliga a alcanzar la especificidad fundamental para sincronizar las partes de la empresa que están en movimiento, sincronización puede decirse es el alma de esta función.
Sincronizar es hacer seguimiento a los planes, nunca puede darse por terminada una reunión sin aclarar cuál será el seguimiento, quién se encargará de hacerlo, cuándo se llevará a cabo la siguiente revisión y quienes participarán en ésta.
Sincronización es ejecución, sin este último factor ninguna empresa puede cumplir con sus compromisos ni adaptarse eficientemente a los cambios, a menos que sus directivas implementen la disciplina de ejecución en todos los niveles. Es importante decir que la ejecución debe estar incluida en la estrategia y en los objetivos de la compañía puesto que es el eslabón que conecta las metas con los resultados.
¿Por qué podrían fallar los planeadores de manufactura?
La experiencia me ha indicado que al menos en el fracaso está presente una de las siguientes cuatro razones fundamentales:
1. Falta de conocimiento:
• Seconcentranencriterioserróneosporunvacío en el conocimiento de la disciplina relacionada con la gestión de inventarios.
• Aceptan recomendaciones ambiguas ycarentes de significado.
• No hay un buen conocimiento de losrequerimientos propios del sistema.
• Notieneclaroquédebehacerelempleadopara ser exitoso.
• No es un experto en control y gestión deinventarios.
2. Falta de Coraje:
• Lagranmayoríadelosfuncionariosconocena alguien dentro de la compañía que no tiene un bien criterio. Se requiere fortaleza emocional para enfrentarlo, ésta viene del descubrimiento y dominio de uno mismo y para ello debe tenerse pleno conocimiento de las fortalezas y debilidades de cada persona.
• Lascuatrocualidadesqueconformanestafortaleza emocional son: autenticidad, humildad, conocimiento propio y autocontrol.
• Faltadecorajeparahacervalersuspuntosdevistatécnicoscuandose esté llevando el proceso de Gestión de Demanda. Si se pregunta demasiado a la parte comercial sobre los planes de demandas, estos siempre estarán arriba por un porcentaje considerable, si esto sucede periodo tras periodo, habrá que poner límites reales cuando los resultados sean sucesivamente un fracaso.
3. Factor de la comodidad psicológica:
• Estáncómodosconlaformaenlaqueserealizanlaslaboresenlaactualidad.
• Hantrabajadoconmétodosactualespormuchotiempoyconfíanensus resultados.
• Esacomodidad(queesunremansodecaloryconfortahora)seráladestrucción mañana.
4. Falta de compromiso personal:
• Noselededicatiempoalosdetallespuestoquenosetomancomoun asunto prioritario.
• El compromiso personal se refiere a la dicha de hacer un trabajoperfecto y que propicia resultados y sincronización a la organización. El compromiso viene del hecho de entender que no trabajamos ni siquiera para satisfacernos a nosotros mismos sino para satisfacer al cliente, viene de entender que si ese consumidor está satisfecho, usted también lo estará. En síntesis, es un compromiso personal con el cliente, con nadie más.
¿Cómo se podría medir a los planeadores de manufactura?
Con un indicador envolvente que involucre nivel de servicio y niveles de inventarios DIS (days in stock); por ellos he propuesto el indicador DISE. El Objetivo es alcanzar 100 puntos, si el DISE está por debajo de 100 puntos no se cumple el objetivo, si está por encima de 100 eldesempeño es sobresaliente. (Ver tabla 1).
¿Es el planeador de producción un relacionista?
Definitivamente es un relacionista. En la siguiente tabla se muestran los enlaces necesarios con algunas áreas de la organización. (Ver tabla 2).
El seguimiento es fundamental dentro de las habilidades del funcionario a cargo de coordinar la producción; esto obedece a que el rastreo garantiza que los empleados realicen las labores a las que se comprometieron y dan cumplimiento al cronograma previamente establecido. Adicionalmente permite ver cualquier falta disciplinaria o de conexión entre las ideas y las acciones y obliga a alcanzar la especificidad fundamental para sincronizar las partes de la empresa que están en movimiento, sincronización puede decirse que es el alma de esta función.
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Objetivo Valor Actual Cumplimiento Ponderación
Días de Inventario
DI 29 27 1,074074074 50,00
Servicio SE 96 95 0,989583333 50,00
DISE 103,18
RELACIONES INTERNAS
CON QUÉN PARA QUÉ FRECUENCIA
Gerente de planta.Negociaciones de capacidad, entrada de máquinas, solución a problemas puntuales.
Semanal
Jefe de manufactura, auxiliar explosión materiales, planeador de materiales, personal de división técnica.
Resolver situaciones del día a día, entregar planes de producción, hacer cambios en las cantidades planeadas, mantenimientos programados, ensayos y nuevo desarrollos.
Permanente
Gerente de negocio. Revisión de situaciones puntuales. Mensual
Jefes de mercadeo, Trade Marketing.Revisión de promociones, ventas estimadas, lanzamientos, cambios de imagen.
Semanal
Reunión S&OP Planeación y seguimiento del proceso Mensual
Analistas de compras, Jefes de comercio exterior.
Llegadas de importaciones y compras de materiales retrasadas. Semanal
Aréas de empaques en las plantas.
Desarrollar ensayos de materiales y evaluación de ofertas de proveedores de acuerdo con la solicitud de mercadeo y de reducción de costos.
De acuerdo con la necesidad
Jefe de transporte, operaciones de almacenamiento, servicio al cliente.
Pedidos pendientes, prioridades de despacho, disponibilidad de transporte de redistribución, disponibilidad de transporte de exportaciones, verificación de movimientos de producto entre bodegas, productos agotados.
Permanente
RELACIONES EXTERNAS
CON QUIÉN PARA QUÉ FRECUENCIA
Proveedores.Desarrallo de materiales y gestión de devoluciones con base en los criterios de calidad.
De acuerdo con la necesidad
Personal de logística y mercadeo y clientes externos.
Desarrollo de lanzamientos, registros, prioridades, incrementos, cambios de portafolio.
Permanente
Tabla Nº1
Tabla Nº2
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Estados UnidosSueldos relativamente estables, pero con diferencias amplias entre empleados nuevos y los que tienen más de 10 años de experiencia es la situación que se vive en general en toda la cadena de abastecimiento del sector de la logística en los Estados Unidos.
El sector de la logística también se ha visto afectado por la recesión económica que se dio a principio de la década. Cinco años después, varios estudios de consultoría dejan ver que los salarios de los distintos cargos de la cadena logística en ese país han mejorado muy levemente en algunas zonas, aunque de una forma desigual.
L a grave crisis económica por la que pasó Estados Unidos de Norteamérica al comienzo de la presente década, tuvo como principal resultado una tangible recesión económica que ha
impactado desde entonces a todos los sectores de ese país.
El de la logística no fue la excepción y cinco años después del inicio de la crisis, varios estudios de consultoría que se han realizado dejan ver que los salarios de los distintos cargos de la cadena logística en ese país han mejorado muy levemente en algunas zonas, aunque de una forma desigual.
En ese sentido, se observa de forma general que el aumento en los sueldos, principalmente ha estado dirigido a los empleados que tienen alguna especialidad en su profesión o que laboran en industrias con una mejor situación como la de la salud o el sector energético.
Una encuesta realizada en 2014 por el Instituto de Gerencia y Abastecimiento (ISM por sus siglas en inglés) de ese país, señaló que los sueldos de la cadena de suministro se habían reducido cerca de un 2% desde el año 2012, sin embargo, la mayoría de los empleos de este campo presentaron cierta estabilidad en cuanto al tema de compensaciones laborales.
De hecho, de acuerdo con esa encuesta, muchas personas tomaron como aspecto decisivo para aceptar un empleo en este sector, el que incluyera de cierta manera bonos u otro tipo de beneficios.
Precisamente, esa investigación determinó que del total de personas a las que se les preguntó, el 62% dijo que en el año inmediatamente anterior había recibido alguna bonificación por su trabajo, en comparación del 68% que lo aseguró en 2012.
Así mismo, el estudio evidencia que con la reducción de los salarios, se ha registrado un fenómeno especial, en el que se ha ampliado la diferencia en los pagos de los empleados de este sector, debido a la antigüedad, recibiendo los más nuevos, salarios menores en comparación con los trabajadores que llevan varios años laborando.
De esta forma, quienes tienen tiempo de experiencia mayor a 15 años en cualquier parte de la cadena de suministros, ganan alrededor de un 56% por encima de quienes llevan trabajando menos de cuatro años.
Lo ratifica así el sondeo Supply Chain Manager Salary de Estados Unidos, realizado por Payscale, cuyos resultados concluyen que el pago para empleados que ejercen su profesión o tienen cargos con más de 10 años de experiencia como gestores de la cadena de suministro, que son más de la mitad del total de empleados, reciben salarios que varían entre 51.000 dólares a 123.000 dólares anualmente, aunque las expectativas de los ingresos promedios, se sitúan por los 82.000 dólares al año. (Ver tabla 1).
Sumando en esta cifra los posibles bonos y reparto de utilidades, que pueden alcanzar los 15.000 y 18.000 dólares respectivamente al año, el pago total en efectivo para los gerentes de la cadena es de más de 51.000 dólares muy marcado por el rendimiento laboral de cada persona.
Aunque otros factores que influyen en los salarios tienen que ver con la ubicación geográfica (en qué Estado se labora) y el grado de experiencia como se mencionaba antes, resulta fundamental en cuanto al sueldo, el tipo de empresa en la que se trabaja, refiere el estudio.
Al respecto, se referencian empresas como Apple Computer Inc., el Ejército de los EE.UU. Lockheed Martin Corp., Hewlett - Packard Company, y la Fuerza Aérea de Estados Unidos ( USAF) como algunos de los lugares más populares y con mejores ingresos para los gerentes de la cadena de suministro, en donde en promedio pagan cerca de 131.000 dólares al año, teniendo Apple los más altos (se encuentran brechas entre los más bajos y los más altos, de 95.000 contra 179.000 dólares).
Otras compañías reconocidas por tener buenos salarios son Lam Research Incorporated, Dow Chemical Co., y Eaton Corporation, cuyos trabajadores pueden llegar a ganar alrededor de 122.000 dolares.
Hablando del tema de género, el 72 % de los gerentes de la Cadena de Suministro que hicieron la encuesta son hombres, siendo evidente que es un área de trabajo en donde predomina el personal masculino. (Ver gráfico 1.)
Entre tanto, aspectos como las prestaciones sociales (servicios médicos) resultan ser casi totalmente equitativos y los reciben la gran mayoría, al igual que los servicios odontológicos.
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MEDIA: $81,920
+ciudad +experiencia +habilidad +empleo +trabajo
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$51,024 - $114,229
$0,00 - $17,751
$505 - $14,504
$0,00 - $49,316
$50,663 - $123,312
10%
$0 $50k $100k $150k
Salario
Bonos
Participaciónen los beneficios
Comisión
Total pago
25% 50% 75% 90%
$65K $82K $99K $110K
País: Estados Unidos | Moneda: Dólar | fecha 16 de mayo 2015personas que reportan: 2.867
Fuente: Payscale.com
MEDIA: $81,920
+ciudad +experiencia +habilidad +empleo +trabajo
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$0,00 - $49,316
$50,663 - $123,312
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Salario
Bonos
Participaciónen los beneficios
Comisión
Total pago
25% 50% 75% 90%
$65K $82K $99K $110K
País: Estados Unidos | Moneda: Dólar | fecha 16 de mayo 2015personas que reportan: 2.867
Fuente: Payscale.com
Dirección de proyectos 15%
Planeación estratégica 14%
Negociación 13%
Negociación de contratos 9%
Gestión de proveedores 6%
Cadena de suministros 5%
Gestión de operaciones 4%
Previsión 1%
Análisis de datos 0%
Planificación de requerimientos de materiales
0%
Promedio Nacional $85.000 dólares
Logística 3%
Microsoft Office 3%
Gestión de inventario 5%
Microsoft Excel 5%
Adquisiciones 8%
Tabla Nº1 - Salarios de los gerentes de cadena de suministros Tabla Nº2 - Habilidades que afectan los salarios de los gerentes de la cadena de suministros
Además, buena parte de los gerentes de Cadena de Suministro reportan altos niveles de satisfacción en su trabajo, punto en el que también coincide la encuesta de ISM, la cual señala además que aparte del “monto de pago”, los temas de satisfacción laboral probable, “perspectiva de un mejor equilibrio trabajo/vida” y “paquete de beneficios ofrecidos”, son los más valorados por quienes aspiran a trabajar en el medio o quienes ya lo hacen.
Habilidades
La amplia gama de habilidades técnicas, tecnológicas y de conocimiento que deben tener los diferentes gestores de la cadena de suministro, también resulta ser uno de los aspectos, aunque no tan de peso, que influye en los salarios de esta área de trabajo.
Por ejemplo, de acuerdo con este benchmarking, la gestión de proyectos, la planificación estratégica, la negociación y la negociación de contratos, son algunas de las habilidades más valoradas entre los profesionales que hacen parte del sector, y están directamente relacionadas con un porcentaje de aumento en el salario por encima del promedio.
Así, según un empleado tenga las anteriores capacidades, sus sueldos pueden presentar aumentos del 15 %, 14 %, 13 % y 13 %, respectivamente. (Ver tabla 2)
Por el contrario, también se registra en el sondeo, que hay un grupo de habilidades que pareciera tener un efecto negativo en los salarios de estas personas, como lo son el tema de compras, gestión de inventario, y Microsoft Excel.
Aunque no es tan común, algunos gerentes de Cadena de Suministro se desenvuelven también en otros cargos de sus empresas, buscando mejores sueldos. Como vicepresidentes de la Gestión de la Cadena de Suministro por ejemplo reciben un promedio de 159.000 por año.
También se llegan a desempeñar como directores de Roles de Administración de la cadena de suministro, directores de Gestión de la Cadena de Suministro e incluso como gerentes de Mejora de Procesos de la Cadena de Suministro.
Fuente:Paysale.com
Un gerente o director de la Cadena de Suministro se encarga de supervisar y coordinar las partes clave de la cadena de suministro de la franquicias. Las tres principales responsabilidades incluyen promover el trabajo mancomunado entre el equipo de ventas y de servicio al cliente, desarrollo y mantenimiento de las políticas en materia de logística y procedimientos generales, y el mantenimiento del inventario general sobre la base de la demanda.
Otros cargos
Dentro de la gama de cargos que también se contratan en la cadena de suministros, están además los gerentes de Negocios, Logística/ Inventario/Distribución/Transporte, los cuales en el caso de la encuesta realizada por Payscale, ganan en promedio 62.943 dólares por año.
En este tipo de puestos, se denota que la experiencia tiene un efecto moderado sobre la remuneración, sin embargo, se destaca que tener habilidad en Dirección de Operaciones, se relaciona directamente con una alta retribución económica por este trabajo. (Ver Tabla 3.)
Por su parte, los coordinadores de logística, que generalmente están encargados de la supervisión de una amplia variedad de eventos y proyectos en sus empresas, del tipo que sea, aseguraron ganar aproximadamente 41.000 dólares por año.
Además se relacionan puestos como el del Coordinador Internacional de Logística, que en promedio en los Estados Unidos puede obtener por su labor unos 43.000 dólares/ año. Para ellos, el tema de ubicación y la duración de la carrera es fundamental frente al nivel salarial.
Entre los coordinadores Internacionales de Logística participantes del sondeo se determinó que más de la mitad (62%) son mujeres.
Para los coordinadores de Operaciones Logísticas, quienes son los responsables de establecer y mantener una red de transporte y el envío eficiente de la mercancía, (tiene bajo su control las áreas almacenamiento y transporte), el salario promedio puede estar cercano a los 42.432 dólares por año.
Gráfico Nº1 - Estadísticas del sector
Nivel de satisfacción laboral
Por género
Años de experiencia
Beneficos de la salud
Extremadamente satisfechoClasificación 5 sobre 5 basado en 522 votos
Mujeres Hombres
menos de un 1 año: 3%
de 1-4 años: 18%
de 5-9 años: 27%
de 10-19 años: 35%
más de 20 años: 18%
Médicos: 90%
Visión: 71%
Odontológicos: 82%
Ninguno: 7%
Fuente:Paysale.com
Para este cargo, la experiencia no tiene un efecto tan directo sobre la remuneración y el tiempo de experiencia de quienes lo desempeñan, generalmente no supera los 20 años.
Fuente: Indeed
Gerente Senior de la cadena de Suministros en Estados Unidos
Responsable de Calidad de Seguridad Alimentaria en Estados Unidos
Gerente Senior de control de calidad en los Estados Unidos
Gerente Almacén/Distribución en Estados Unidos
Especialista en Abastecimiento de Adquisiciones
Supply Chain Manager enEstados Unidos
Gerente de Ventas de sucursal en Estados Unidos
Gerente de operaciones Externas
Gerente de Abastecimiento Estratégico
Gerente de productos básicos
Gerente de Logística en Estados Unidos
Director de Compras en Estados Unidos
Administrador de Materiales
En dólares a junio 11 de 2015 45,000
$122,000
$128,000
$111,000
$96,000
$79,000
$87,000
$82,000
$104,000
$95,000
$89 ,000
$63,000
$72,000
$87,000
90,000 135,000
Un sector que se expande
Sin duda el sector logístico mundial demanda cada vez más la profesionalización de su recurso humano. Por eso, con mayor frecuencia se ofrecen programas y especializaciones con este enfoque como lo vienen haciendo también otros países como Canadá, en donde la Gestión de la cadena de Abastecimiento (SCM) ofrece una carrera diversa con grandes perspectivas de empleo.
Allí, las estadísticas reportan una creciente expansión del sector y actualmente más de 700.000 personas están trabajando en algún eslabón de la cadena de suministros, de las cuales aproximadamente 150.000 posiciones están en el nivel profesional o empresarial, demandando mayoritariamente especialistas de cadena de suministro y los gestores de estrategias de negocio.
En ese país, según la más reciente encuesta sobre el sueldo anual del SCMA, b2b de Compras y MM + D, el salario promedio de un profesional de la gestión de la cadena de suministro es 81.000 dólares, mientras que los salarios en la cadena de suministro a nivel ejecutivo son en promedio de US$164.600.
Tabla Nº3 - Salario promedio de trabajos con títulos relacionados
Cibergrafía:
• http://www.Payscale.com• http://noticiaslogisticaytransporte.com/
logist ica/13/08/2014/los-salar ios-aumentan-en-estados-unidos/28583.html
• http://www.bls.gov/ooh/business-and-financial/logisticians.htm
• http://www.scmaab.ca/careers-in-scm• http://www.indeed.com/salary/q-Supply-
Chain-Manager-l-United-States.html
Realidadsalarial
del sector logísticoen Colombia
El panorama para el sector logístico colombiano en la actualidad, es de un grave desconocimiento de lo que afecta a los diferentes operadores, empresas y también al recurso humano que lo compone, empezando por el tema de salarios.
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Por mejorar
Algunas de las recomendaciones resultantes de esta caracterización, tienen que ver con la promoción al interior de las empresas, de una formación posgradual para sus empleados en el tema de la logística, e incentivar la participación femenina en cargos relacionados con las operaciones o la planeación estratégica.
Además se propone diseñar e incorporar en la Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO) una estructura ocupacional que se base en la logística como área de desempeño y por otro lado, que se trabaje en el tema de estandarización de los nombres de las funciones, acompañado del diseño e inclusión de sistemas de salarios y compensaciones que vayan acorde con el nivel de competencias y formación académica de los empleados.
Frente a cómo es la remuneración en el sector, Andrés Felipe Santos, ingeniero industrial, MBA con maestría en Dirección y Gerencia, quien ha sido por más de 7 años docente del área en varias universidades, señala que si bien en el país hasta ahora no se ha realizado ningún estudio tan específico, sabe por la percepción de sus alumnos y colegas, que en general la remuneración en el país no es la mejor.
Depende del sector
En 2014 Hays Colombia, la consultora internacional más importante del mundo en selección de personal para altos cargos, desarrolló en compañía con la Pontificia Universidad Javeriana un estudio denominado ‘Guía Salarial y tendencias del mercado laboral en Colombia’, con el cual encontraron que por ejemplo los de petróleo, finanzas, salud, ingeniería y manufactura, y tecnologías de la información, son algunos de los sectores que mejores pagos ofrece a sus empleados con cargos altos.
Para este estudio, se consultaron 734 directivos relacionados con los recursos humanos en sus organizaciones, quienes facilitaron la información para el análisis.
En el caso del sector logístico, se muestra que se ha dado un aumento en los sueldos de los cargos de logística y la cadena de abastecimiento básicamente, mostrando por el contrario que los cargos en el área operativa o de planta, presentaban una cierta estabilidad.
En ese sentido, revelaron que cargos como los de gerente de planta, gerente de logística, de operaciones o de producción, fueron los perfiles más solicitados en el país, siendo los mejor remunerados los gerentes de operaciones y de manufactura, con alrededor de 30 millones de pesos mensuales.
También se identificó que en promedio los gerentes de Proyectos y los de Exportaciones e Importaciones, reciben mensualmente unos 16 millones de pesos, mientras que los gerentes de Abastecimiento, ganan unos 15 millones y los de Compras, Almacenamiento, Distribución o de Operaciones y logística, reciben unos 12 en grandes compañías; en donde vale aclarar, la experiencia y estudios de formación requeridos son altos.
Otros niveles
Revista Zonalogística hizo un pequeño ejercicio de búsqueda en sitios web de empleos, tratando de ver qué perfiles se requieren con mayor frecuencia y cuánto es el sueldo que se ofrece.
Según el Consejo Privado de Competitividad (CPC), de Colombia, entre las razones por las que el país tiene deficiencias logísticas, se encuentra que en el sector de transporte hay un alto grado de informalidad, “lo cual produce bajos niveles de capital humano y de prestación de servicio”.
“Ellos dicen que en alguna que otra multinacional hay buena remuneración, pero en la mayoría de empresas nacionales o pequeñas, tienen una baja asignación salarial, más aún, si se compara con las responsabilidades y los planes de trabajo que tienen que afrontar, entonces realmente es poco el salario, en lo que se refiere a cargos intermedios, coordinadores, jefaturas”, expresa.
El actual secretario general de la Escuela de Logística del Ejército Nacional, además dice que son pocos los programas de posgrado y mucho menos los de pregrado que se ofrecen en el país, por lo que esa falta de formación también afecta los ingresos.
“Se ve que tienen muchas funciones en su gestión, pero sus salarios, en el caso por ejemplo de un director de logística promedio, está entre 4 y 5 millones de pesos, lo cual es muy bajo comparado con otros países”, advierte, según lo que conoce.
De acuerdo con los reportes del Banco Mundial (BM) y en especial del Índice de Desempeño Logístico, en los últimos años, el comportamiento del sector en Colombia, ha sufrido un deterioro
evidente, pasando en el ranking del puesto 72 (entre 155 países) en 2010, al 97 (entre 160 países) el año pasado.
Y aunque estas cifras, de manera muy general dan cuenta de algunas falencias que se presentan en el país a nivel de tiempos de espera, infraestructura o competencias logísticas, entre otros aspectos; pueden llevarse mucho más allá, al ver el profundo desconocimiento que existe del sector desde el Gobierno e incluso los mismos gremios (que generalmente trabajan de forma individual).
Precisamente uno de los aspectos en los que menos se ha centrado la atención, es en el de la situación salarial de quienes trabajan en toda la cadena logística, desde los conductores de camiones, hasta los gerentes de Logística y otros cargos.
Esto se evidencia en la inexistencia de algún estudio puntual que se haya preocupado por recopilar información de cuánto ganan quienes están en cada eslabón de la cadena de suministros, por regiones, empresas, antigüedad, nivel de formación, experiencia o cualquier otro ítem.
De hecho, según el Consejo Privado de Competitividad (CPC), de Colombia, entre las razones más importantes por las que el país tiene deficiencias en las cadenas logísticas, se encuentra que en el sector de transporte hay un alto grado de informalidad, “lo cual produce bajos niveles de capital humano y de prestación de servicio”.
Como en el de transporte, el gobierno cree que también hay otros subsectores de la logística en los que es difícil definir qué tipo de personal y con qué cualidades de formación se contrata, lo cual ayuda a que se aumente ese desconocimiento de cómo funciona este mundo.
Es más, en actividades como la del transporte, aseguran que hay una relación estrecha entre los costos logísticos (en este caso peajes, combustible, vehículos, etc.) y los sueldos de quienes trabajan en ellas.Los sueldos dependen además, según Fabio Sanín, director de Colfecar Antioquia, de qué tipo de transporte es, si refrigerado o corriente, etc.
En el balance de costos operativos del primer trimestre del 2015, Colfecar asegura por ejemplo que el comportamiento de los salarios, prestaciones y comisiones, que se analiza anualmente, es en este sector acorde con el aumento del salario mínimo legal vigente, lo que significa que para este año tuvo un incremento del 4.6%, según el cargo.
El recurso humano, un factor de competitividad
Un estudio publicado el año pasado, realizado por el SENA en conjunto con la Fundación Centro de Investigaciones y Asistencia internacional John F. Kennedy (CIATI-JFK), concluyó que el sector logístico colombiano tiene un gran potencial de mejoramiento, sobre todo en el tema de talento humano.
La iniciativa, denominada ‘Caracterización del sector de la logística en Colombia, 2014’, se basó en el análisis de las condiciones en las que trabajan 105 empresas del país, con el fin de hacer una identificación de este sector, las tendencias en los entornos organizacional, educativo, ocupacional, tecnológico, económico y ambiental, entre otros aspectos.
Esto, con el fin de permitir que “el SENA y las entidades interesadas, tanto públicas como privadas, puedan impulsar el desarrollo del sector, y construir políticas y estrategias que lo encaminen hacia la competitividad”, según indicó Jaime García Di Motoli, Subdirector del Centro de Gestión de Mercados, Logística y TI, participante en el estudio.
Justamente, la investigación hace una actualización de las características del sector que se había analizado en el año 2006, y entre las conclusiones señala como uno de los puntos más importantes, que “el pensamiento predominante en la Gerencia Logística de las empresas del sector, es el operacional. Tanto así, que ninguna empresa manifestó la necesidad de capacitación y/o formación sobre Supply Chains Management y Logística, cuando el estudio evidenció dicha necesidad”.
Se muestra también que la falta de capacitación, entrenamiento y formación de alta calidad, impacta incluso más en los costos logísticos y la baja productividad, que la misma infraestructura.
Frente al tema de empleados, se encontró que muchas empresas se preocupan más por la tecnología que del talento humano que está enfocado al sector, es decir, por cuestiones salariales (de contratos o formación) y por eso, en la mayoría de lugares, no hay un área específica que se ocupe de este personal, e incluso hay una alta ambigüedad en los nombres de los cargos, puesto creen que “la logística puede estar en cualquier parte de la empresa”.
No existe algún estudio puntual que se haya preocupado por recopilar información de cuánto ganan por ejemplo quienes están en cada eslabón de la cadena de suministros, por regiones, empresas, antigüedad, nivel de formación, experiencia o cualquier otro ítem.
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Colombia es logística
Consciente de las deficiencias de información que hay sobre el sector de la logística en el país actualmente, el Gobierno Nacional a través del Departamento Nacional de Planeación desarrolló una iniciativa denominada ‘Colombia es logística’ con la que pretende conocer el entorno en el que se desarrollan y operan las empresas.Para eso, desde hace meses se realizó una convocatoria nacional para que las empresas que estuvieran relacionadas con labores logísticas, diligenciaran unas encuestas para recoger diversos datos.Aunque aún no se conocen los resultados, se espera que con esa información, se puedan empezar a llenar vacíos que permitan más adelante formular políticas para el sector.
Cibergrafía:
• h t t p : // u n i v e r s i d a d . e d u . c o / i n d e x .php?option=com_content&view=article&id=2230:salarios-lo-confirman-a-mas-estudio-y-experiencia-mejores-ingresos&catid=16:noticias&Itemid=198
• http://www.ciatijfk.org/ciatiweb/images/publ icapdf/12.%20CAPITULO%208.%20Reporte%20Caracterizacion%20Sector%20Logistica%202014%20Conclusiones%20y%20Recomendaciones.pdf
• www.colombiaeslogistica.dnp.gov.co• http://www.repository.fedesarrollo.org.
co/bitstream/11445/593/1/TE_No_143_Mayo_2014.pdf
En el sector logístico, se ha dado un aumento en los sueldos de los cargos de logística y la cadena de abastecimiento, mostrando por el contrario que los del área operativa o de planta, presentan cierta estabilidad.
Por ejemplo en agosto de 2011, el Observatorio de la Universidad Colombiana presentó un listado de los mejores (10) salarios de acuerdo con el nivel de formación (técnico, tecnológico y profesional), en donde solamente en el nivel técnico aparecía una profesión del sector logístico (Tecnología en Logística), ubicándose en el puesto 10 con un sueldo de $1.123.326.
En la página ZonaJobs buscamos una oferta que solicitara un tecnólogo en logística y esto encontramos:
Cargo: Auxiliar de logísticaCiudad: MedellínSalario: $1.000.000+ prestaciones sociales
El panorama es similar en otros sitios. Vemos que en general las ofertas para altos cargos de gerencia, sobrepasan los 10 millones de pesos y exigen en muchas ocasiones estudios en el exterior. Por el contrario, los salarios en los puestos más operativos fluctuan entre 1 millón y 2.5 millones de pesos, según las funciones y la empresa.
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Un puerto sin salida
A pesar de su estabilidad económica, Bolivia es uno de los países latinoamericanos menos competitivos y con los más serios problemas de ineficiencia logística, en parte debido a su posición geográfica, lo cual le ha generado en los últimos años millonarias pérdidas y lucro cesante para el sector productivo de esta nación.
La mediterraneidad de Bolivia hace que los productos exportados tengan que salir de ese país, a través de puertos chilenos y peruanos.
Tabla Nº1 - Calificación de los aspectos logísticos.
Fuente: World Economic Forum
Precisamente, de acuerdo con el Índice Global de Competitividad 2014-2015 realizado por el Foro Económico Mundial (WFE, por sus siglas en inglés), Bolivia descendió siete puestos en el ranking
mundial, al pasar en 2013 de estar en la posición 98 a la 105 el año pasado, después de Argentina y antes de Gabón.
En ese sentido, el informe, que se encarga de evaluar el nivel de competitividad de 144 economías en el mundo en materia de productividad y prosperidad generada por aspectos como infraestructura (puesto 109), educación o ambiente macroeconómico; revela que por ejemplo este país de Suramérica tiene serias dificultades en cuanto a infraestructura y otros ámbitos como salud, educación primaria, y sofisticación de negocios, ubicándose en el puesto 103 en este último tema. (Ver tabla 1).
En el caso de Chile, ha otorgado diversas facilidades para que Bolivia, pueda acceder al mar, pero sin concederle derechos soberanos, mientras que por ejemplo Perú ha cedido casi cinco kilómetros de costa y menos de cuatro de territorio para una zona económica especial en el puerto de Llo, el cual puede usar Bolivia como especie de zona franca. En cuanto a la salida por Argentina, desde 1964 Bolivia cuenta con una zona franca en Rosario, aunque se gestiona su traslado a otro puerto de Buenos Aires.
Conexión con el mundo
Bolivia cuenta con alrededor de 10,7 millones de habitantes según recientes cifras y pese a que tiene algún tipo de intercambio comercial con países fronterizos de buen desarrollo económico como Brasil o Perú, la lista de acuerdos comerciales que tiene actualmente es escasa, estando centrada básicamente en la región. En la actualidad Bolivia tiene en vigencia los siguientes acuerdos o tratados comerciales: • Comunidad Andina: De esta hacen
parte además Colombia, Ecuador y Perú. Venezuela se retiró de la Comunidad en 2006, manteniendo los beneficios a los países de la CAN hasta el 22 de abril de 2011, después formalizó un acuerdo específico con Bolivia.
• Mercosur: El Mercado Común del Sur (Mercosur) es una unión aduanera de la que hacen parte Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Fue creado el 26 de marzo de 1991 con la firma del Tratado de Asunción, entrando el acuerdo en vigencia el 29 de noviembre de ese año.
• Cuba: El 6 de mayo de 1995 suscribieron un Acuerdo de Alcance Parcial, Protocolizado por la ALADI como Acuerdo de Alcance Parcial (AAP) No. 34.
Puesto / 144 Puntaje
Total 105 3.77
Requerimientos básicos 93 4.21
Potenciadores de Eficiencia 116 3.4
Factores de innovación y sofisticación 94 3.38
Otros de los doce pilares analizados en este índice, incluyen instituciones, eficiencia del mercado laboral, preparación tecnológica e innovación, aspectos en los que el rendimiento no es muy diferente.
Bolivia es uno de los dos países en todo el continente americano que no cuenta con salida al mar (en 1904 perdió el derecho que tenía de una porción del litoral sobre el Pacífico en una disputa con Chile -Guerra del Pacífico), y es justamente esto una de las mayores barreras que ha tenido el país para desarrollar su comercio y conectarse económicamente con otras naciones del mundo.
Este tema ha sido neurálgico debido a que el transporte marítimo es fundamental en el desarrollo económico de cualquier mercado, por ende, es un país con un insipiente sector logístico. (Ver gráfico N°1)No obstante, la recuperación de su acceso a la costa ha sido por décadas la bandera de la mayoría de los gobernantes que llegan, logrando por ejemplo en 1979 que la Organización de Estados Americanos –OEA- emitiera una resolución en la que menciona el “enclaustramiento marítimo boliviano como un problema hemisférico”.
Gracias a las continuas exigencias y gestiones en busca de acceso a la costa pacífica, Bolivia ha conseguido realizar varios tratados con Perú, Argentina y el mismo Chile, para que le ofrezcan facilidades de paso a sus productos por medio de sus territorios.
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Según el LPI, el mejor comportamiento del país está en el tema de La competencia y calidad en los servicios logísticos con un puntaje de 2.68, ubicándose en el puesto 88.
Bolivia es uno de los dos países en todo el continente americano que no cuenta con salida al mar y es justamente esto una de las mayores barreras que ha tenido para desarrollar su comercio y conectarse económicamente con otras naciones del mundo.
Gráfico Nº1 - Bolivia y Latinoamérica
Fuente: World Economic Forum
• Venezuela: Fue suscrito el 31 de marzo de 2011 bajo la denominación de “Acuerdo de Comercio entre los Pueblos y Complementariedad Económica y Productiva” en la ciudad de Cochabamba, Bolivia, con la finalidad de dar continuidad a las preferencias derivadas de CAN y garantizar el “libre acceso” al mercado venezolano por los próximos 5 años.
• México: El Tratado de Libre Comercio (TLC) entre la República de Bolivia y los Estados Unidos Mexicanos fue suscrito en la ciudad de Río de Janeiro, Brasil, el 10 de septiembre de 1994.
• Chile: Se inscriben en el marco del Acuerdo de Complementación Económica Nº 22, suscrito el 6 de abril de 1993, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, dentro del marco del Tratado de Montevideo 1980 (ALADI). Actualmente están liberados del pago de Arancel, para su ingreso a Chile, casi la totalidad de los productos Bolivianos.
Transporte
Por las dificultades de conexión que tiene este país, se han tenido que desarrollar medios de transporte no muy utilizados en otros, como lo es el fluvial. En este aspecto, Bolivia ha logrado desarrollar varios convenios de navegación con sus vecinos de Perú, Chile, Argentina, Brasil y Paraguay, con los que comparte varios kilómetros de ríos (cuenta con unos 10.000 kilómetros comercialmente navegables) por los que salen mercancías hasta puertos en el Pacífico y el Atlántico, como la Hidrovía Paraguay-Paraná.
En materia de aeropuertos internacionales, Bolivia cuenta con cuatro ubicados en las ciudades principales de Santa Cruz (Al Viru Viru), Cochabamba (Al Jorge Wilsterman), uno en La Paz y otro en Oruro, a estos se suman alrededor de 1.000 más pequeños que prestan sus servicios en otras regiones.
Frente al modo terrestre (carretero y ferroviario), son los encargados de movilizar alrededor de 92% de pasajeros y cerca del 85% de la carga. Respecto al sistema vial carretero, el Gobierno de ese país reporta unos 67.076 kilómetros de vías, de las cuales 50% de las principales están pavimentadas. Igualmente tienen algunos corredores viales y ferroviarios (3.700 kilómetros de ferrovías) que comparten con los países próximos con el fin de tener acceso al océano.
Ineficiencia logística
Un reciente estudio realizado por el Instituto Boliviano de Comercio Exterior (Ibce) determinó que la “ineficiencia logística de ese país generó pérdidas económicas por unos 62 millones de dólares, dejándose de percibir alrededor de 793 millones de dólares en 2013”.
De acuerdo con el investigador principal, Héctor Revuelta, los mayores problemas en la cadena logística de transporte se perciben de forma más grave en las localidades de santa Cruz, El Alto y La Paz, afectando evidentemente la competitividad nacional.
El consultor experto en temas de transporte y logística, señala además que la principal causa para la ineficiencia logística en Bolivia tiene que ver con las entidades públicas encargadas de la verificación de los despachos, emisión de certificados, autorizaciones previas, etc., ocasionando retrasos en la frontera y el puerto, tanto de las importaciones como de las exportaciones.
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Estado de desarrollo
Factorimpulsado
Eficienciaimpulsada
Innovaciónimpulsada
Infraestructura
DesarrolloMacroeconómico
Salud yEducaciónPrimaria
EducaciónSuperior y
entrenamiento
Eficiencia en elMercado de BienesEficiencia en el
mercado laboral
Bolivia Latinoamérica y el Caribe
Evolución delmercado financiero
preparaciónTecnológica
Tamaño delMercado
Sofisticación delos riesgos
Innovación
Instituciones
1 2 3Transición1-2
Transición2-3
Según la investigación, a estas conclusiones se suma las dificultades del transporte carretero, en donde los camiones tienen una muy baja rotación, debido a la difícil situación de saturación de los almacenes aduaneros del país, que por una regulación, desde 2010 tienen prohibido usar las zonas francas como depósitos, lo cual encarece el costo de los fletes del transporte.
Algunas de las propuestas hechas por medio de este estudio, para mejorar la eficiencia logística, radican por ejemplo en la necesidad de implementar una “Ventanilla Única” que facilite los trámites, hacer más rápida la entrega de tarjetas de operación de transporte y brindarles capacitación a diferentes actores de la cadena en el diligenciamiento de documentos, así como implementar puntos integrados de aduana y migración.
Otras tareas pendientes tienen que ver con el desarrollo de la competitividad y la innovación, según lo consigna el Reporte de Competitividad Global.
Colombia –Bolivia
De acuerdo con el perfil logístico de Bolivia elaborado por parte de Procolombia, el año pasado se exportaron desde este país US$ 138,7 millones en valor FOB, lo que estuvo representado por 43.803 toneladas de carga, la mayoría transportada por vía marítima (98,86%) llegando a los puertos peruanos y chilenos de Matarani, y Arica respectivamente. El resto por otros modos de transporte como el carretero.
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LPI
Aduana
Infraesctrutura
Competitividad del TransporteInternacional de Carga
Competencia de losServicios Logísticos
Seguimiento y Rastreo de los Envíos
Puntualidad en el Transportede Carga
Bolivia 2014
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Bolivar
Por barco, las principales ventas de Colombia a Bolivia fueron plástico en formas primarias, artículos del hogar y aparatos eléctricos, resalta la entidad. Entre tanto, de acuerdo con los reportes más recientes, en febrero pasado, las exportaciones que realizó Bolivia cayeron un 27 % respecto a su valor, mientras que por volúmenes, la caída fue de 6,6%, según indicó la Cámara de Exportadores de Santa Cruz (Cadex), de ese país.
Índice de Desempeño Logístico
En 2014 el Indice de Desempeño Logístico, (LPI, por sus siglas en inglés: Logistics Performance Index) del Banco Mundial, determinó que Bolivia se encontraba en el puesto 121 entre los 150 países, obteniendo una calificación promedio de 2.48 (de 1 a 5). (Ver gráfico N°2)El Banco Mundial se encarga de medir cada dos años el desarrollo de las cadenas logísticas de 155 países del mundo, con el fin de comparar su desempeño. Para esto, realiza una encuesta a nivel mundial, en la que se entrevistan a empresas de transporte de carga y transportistas expresos, identificando oportunidades y los desafíos para mejora su desempeño logístico.
Así, según la evaluación, el mejor comportamiento del país está en el tema de La competencia y calidad en los servicios logísticos con un puntaje de 2.68, ubicándose en el puesto 88 (en 2010 estaba en el 112), y en cuanto a la capacidad de seguimiento y rastreo a los envíos en donde también obtuvo una calificación de 2.68 (puesto 94).Finalmente, la peor calificación la recibió el tema de la infraestructura con 2.17 (puesto 133), mientras que en materia de eficiencia aduanera el puntaje fue 2.40 (puesto 108), la competitividad de transporte internacional de carga 2.35 (puesto 135) y la puntualidad en el transporte de carga 2.60 ubicándose en el puesto 141.
Bibliografía
• Procolombia,perfillogísticodeBolivia.• Foro Economico Mundial, Indice Gobal de
competitividad 2014-2015.• Banco Mundial, índice de Desempeño
Logístico 2014. • http://www.cadex.org/Home.aspx
Gráfico Nº2 - Desempeño logístico de Bolivia
Fuente: World Economic Forum
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Como una forma de ampliar la tecnología QuickPick Remote que se ofrecía hasta ahora, Crown Equipment Corporation, una empresa de gran reputación mundial en manipulación de mercancías, lanzó recientemente al mercado una nueva aplicación con funciones de elevación y descenso, que permite que los operarios de las empresas donde se usa, puedan controlar la altura de las horquillas de los apiladores sin necesidad de maniobrar con el timón.
Se trata de una versión del práctico guante con mando a distancia, que se puede conectar como accesorio para las versiones de los equipos ES 4000 y ET 4000 de ofrece Crown, y que en esta ocasión incluye un “transceptor especial para el sistema de elevación de los apiladores”.
Dicho transceptor lo que hace es crear una comunicación con la carretilla mediante un receptor unido al mástil. Así, una luz indica el estado del sistema en todo momento, es decir, si está elevándose o bajando.
Una de las grandes ventajas que tiene el uso de esta herramienta desde el punto de vista de los empleados que operan la máquina, es que pueden tener las dos manos desocupadas y además se disminuyen esfuerzos físicos como caminar mucho, inclinarse o cargar tanto peso, lo cual ayuda a un aumento de la productividad y por ende la reducción del esfuerzo físico y el cansancio del operario.
Al respecto, Ken Dufford, vicepresidente de Crown para Europa, resaltó que con la tecnología de elevación QuickPick Remote, Crown ha desarrollado, una vez más, otro sistema altamente ergonómico que mejora la seguridad y la eficiencia.
Al apretar el botón en el guante, las horquillas se pueden graduar para que bajen a una altura de hasta 1,8 metros que sea cómoda y no cause ninguna molestia en el trabajador, con lo cual es mucho más fácil llevar de un lado a otro objetos entre pallets y estanterías.
Igualmente, esta aplicación permite el ajuste a distancia de la altura de las horquillas, con lo que puede apoyar de forma ergonómica, las líneas de montaje de maquinaria de producción u otras diferentes actividades de taller o montaje dentro de las empresas o bodegas.
Pasar de la función de elevación a la de descenso de QuickPick Remote resulta sencillo. La función se desactiva automáticamente en cuanto el operario activa el timón o sube a la plataforma del conductor; así, puede seguir manejando la carretilla del modo convencional, con independencia de que esté usando el guante o no.
Esta tecnología llegó al mercado de Europa en el año 2014, para atender la necesidades entorno a la recogida de pedidos de bajo nivel.
Su buen rendimiento y beneficios, le han merecido hasta el momento, cinco destacados premios, incluyendo el premio Ifoy (International Forklift Truck of the Year), el iF Design Award y el Premio Alemán al Diseño.
Quienes han tenido la oportunidad de utilizarlo o ver cómo trabaja, han manifestado que es un sistema de mando a distancia que es “auténticamente innovador y excepcionalmente eficiente”.
Crown produce una amplia gama de carretillas elevadoras y otras tecnologías de automatización para la industria, así como gestión de flotas.
La principal sede de la compañía se encuentra en New Bremen, Ohio, EE. UU. Y cuenta con sedes regionales en 80 países como China, Austria o Alemania donde congrega a más de 10.000 empleados.
Tecnología de Elevación
Remote de Crown
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En julio se conocerán resultados de ‘Colombia es logística’
Consolidar información confiable y actual respecto al sector logístico colombiano, fue el principal motivo con que se desarrolló por varios meses la encuesta ‘Colombia es logística’, una iniciativa del Departamento Nacional de Planeación, que convocó a más de 300 empresas del país para que dieran información que pueda ser tenida en cuenta en la Política Nacional de Logística.
La convocatoria, que finalizó el pasado 23 de junio y cuyos resultados se darán a conocer este mes, pretendía recoger información acerca de temas como oferta y demanda de servicios logísticos, tecnología, talento humano, necesidades del sector, entre los aspectos relevantes, que dieran cuenta del desempeño logístico actual del país y qué estrategias se deben implementar para aumentar la productividad y competitividad.
Esta actividad, se desarrollan en el marco del Sistema Nacional de Competitividad e Innovación, y cuenta con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo, (BID) e Imétrica.
Los resultados de dicha encuesta ofrecerán la posibilidad para el Gobierno, de diagnosticar de forma directa qué tipos de procesos logísticos se llevan a cabo en Colombia, cómo son las empresas en donde se realizan, sus principales dificultades, tiempos de entregas y barreras, así como costos asociados a su operación.
Participaron, según informó Simón Gaviria Muñoz, director del DNP, empresas nacionales y multinacionales con operaciones en Colombia, que tienen presencia en diferentes renglones de la producción nacional, de cualquier tamaño y ubicación geográfica.
La idea principal de este proyecto tan ambicioso va en línea con una serie de acciones que se han emprendido en los últimos años, para mejorar el desempeño logístico nacional y aumentar la competitividad de las empresas colombianas, sobre todo en sus operaciones comerciales con otros países.
Abren licitación de plataforma BZ en zona franca de Madrid
Se trata de una porción de la plataforma de logística Bz, la cual será licitada por la Zona Franca de Barcelona en España.
Consiste en una franja de 11 hectáreas que cuentan con categoría industrial “Prime”, en la que se espera se enclaven grandes compañías internacionales y de logística que a su vez generen empleos.
Se encuentra ubicada en el Polígono Industrial de la Zona Franca, cercana a lo que será un futuro viaducto para una línea del metro de esa ciudad.
Allí, se podrán ocupar 78.305 metros cuadrados de superficie, lo cual resulta en un área bastante interesante para empresas que quieran asentar su operación en ese lugar.
De acuerdo con lo anunciado por la Zona Franca de Barcelona, dicho terreno será ofertado en concurso público por mínimo 1,4 millones de euros anuales (además del IVA), por lo que sería una concesión de 50 años como plazo menor, con opción a otros 25 años más.
Quienes estén interesados podrán pedir más información entre el 13 y el 17 de julio próximos, tiempo en el que de forma presencial o por correo electrónico ([email protected]) deberán dejar sus inquietudes.
Una vez esté surtido este paso, la fecha límite para presentar las propuestas será el lunes 20 de julio y antes de que finalice el mes se conocería el favorecido.
4-72 inaugura Centro Operativo Automatizado, pionero en
Latinoamérica
Se trata del Centro Operativo Automatizado de 4-72, operador postal oficial de Colombia que le permitirá a la empresa ser pionera en el uso de tecnología de punta para este servicio.
Cuenta con la capacidad de automatizar y rotar unos 7.000 documentos y 4.000 paquetes por hora, con lo que se optimizarán los tiempos de entrega, de conectividad y por ende la satisfacción de los clientes en el país y el exterior.
Al respecto, Adriana Barragán, Presidenta de 4-72 Colombia, manifestó que esta iniciativa “obedece a la necesidad de estar a la vanguardia a la hora de prestar servicios de transporte y logística en el envío y entrega de paquetes, una tendencia en crecimiento en el mundo. Además, esta implementación permitirá que la compañía optimice la capacidad productiva con tiempos eficientes”.
Para esta adquirir esta tecnología, que también se usa en operadores de correo en Alemania, España o Francia, se requirió de una inversión de alrededor de $40.000 millones, e incluye un equipo para la clasificación de documentos llamado “Compaxorter” y otro para la clasificación de paquetes llamado “Posisorter”, que permitirán pasar de 400 documentos clasificados por hora de forma manual, a unos 7.200/ hora, y de 400 paquetes/hora/manual a 4.000/ hora/automatizado.
Para complementar esta tecnología, la compañía además ha instalado un método de clasificación de documentos guiado por luces inteligentes, conocido como Put to Light (PTL), que triplica el número de envíos/hora de 400 a 1.200.Dicha tecnología ya está en funcionamiento en las Regionales de Occidente y Norte y se espera que hacia finales del año también funcione para los otros centros operativos que conforman la red 4-72, Sur, Eje Cafetero, Noroccidente y Oriente.
Actualmente, 4-72 presta sus servicios a 1.102 municipios en el territorio nacional.
Logística Árabe llega a Estados Unidos
En Bogotá se inauguró la primera planta de automatización para el envío y recepción de paquetes de Colombia, la cual ha sido denominada como un referente para latinoamérica.
Una de las más importantes empresas de gestión portuaria y logística Emiratos Árabes Unidos, acaba de instalarse recientemente en Estados Unidos.
Se trata de la compañía de propiedad privada Gulftainer con más de 38 años de experiencia, la cual se convierte en la primera de su tipo y nacionalidad que podrá operar una instalación portuaria en ese país.
Dicho operador realizó la apertura de una nueva terminal en el Puerto Cañaveral en Florida, tras un año de que la autoridad de ese puerto realizara un convenio de operación con la filial estadounidense de esa compañía, denominada GT USA, por casi cuatro décadas.
Por medio de este acuerdo, se espera que se inviertan unos 100 millones de dólares en equipos e infraestructura para operar, además de generar unos 2.000 puestos de trabajo.
Por lo pronto, la terminal está iniciando operaciones con una capacidad de carga de 200.000 contenedores normalizados de 20 pies (TEUs), pero la idea es que se pueda ampliar hasta unos 750.000.
Esta compañía con sede en Sharjah (Emiratos), pertenece a la multinacional Crescent Enterprises y su llegada a los Estados Unidos hace parte de un enorme plan de expansión mundial con el que se pretende operar puertos y empresas logísticas en todos los continentes, con el fin de triplicar en la próxima década su capacidad de carga global.
Se inauguró primer centro de inspección de tránsito
agropecuario en Colombia
Luis Humberto Martínez, de mejorar los tiempos y procedimientos de inspección de los productos agropecuarios que ingresan al país, y de esta forma, mejorar y mantener el “estatus” sanitario en Colombia.
Este servicio, que beneficiará principalmente a los importadores del sector agropecuario, es el resultado de un esfuerzo del Ministerio de Agricultura en conjunto con el ICA.
El centro permitirá fortalecer algunos programas relacionados con la aduana, como el de la prevención del ingreso de plagas y enfermedades, por lo que entre otras cosas, en este sitio se podrán hacer inspecciones a plantas, productos agropecuarios, animales y otros artículos similares que ingresen a territorio nacional.
Además, garantizará la inspección, vigilancia, control y toma de muestras y atención primaria de animales que entren o hagan escala internacional en el aeropuerto internacional de la capital colombiana.
Uno de los grandes valores de este centro, es que permitirá un trabajo eficiente de diferentes entidades y autoridades de control que tienen que ver con las importaciones, como lo son la Dian, el Invima y la Polfa, las cuales podrán hacer sus revisiones en un solo lugar.
En lo que queda del año, se calcula que podrían realizarse en es te centro, unas 9.000 operaciones de inspección tanto zoosanitaria como fitosanitaria.
Finalmente, el gerente del ICA, destacó que el CITAG facilitará ampliamente los procesos de comercio internacional relativos al agro, lo cual representa una gran oportunidad para el campo colombiano.
Inició dragado para recuperación del río Magdalena
La alta funcionaria, manifestó que la recuperación de este río como una vía navegable es la más importante apuesta que hace el Gobierno Nacional para promover el transporte multimodal en el país y con eso, transformar la política del transporte para que se de una interconexión entre los modos carretero, férreo, fluvial y aéreo y así se pueda mejorar los niveles de competitividad.
Con estas obras, se espera que se abran unas 1.350 nuevas plazas de empleo, entre directo e indirecto, en el transcurso de las tres fases en las que se contempla realizar el proyecto.
De esta forma, se calcula que con las obras se logrará una profundidad de aproximadamente 7 pies a lo largo de 908 kilómetros lo que permitirá la navegación de embarcaciones con mayor calado y una reducción de costos de operación en el transporte de carga (los fletes se reducirán entre un 30-40 %) desde el centro hacia el Caribe, además de un menor impacto ambiental (sustituir el transporte terrestre por el fluvial, puede mitigar 20 millones de toneladas de gases de efecto invernadero /año).
De acuerdo con la ministra, la idea de este proyecto es consolidar a Barranquilla, Barrancabermeja, Puerto Berrío y Puerto Salgar, “como nodos logísticos claves para la economía del país".
Además de lo fluvial, la recuperación del Magdalena incluye tener un conjunto de operaciones por todo el país, que tendrán en el río, un punto de conexión fundamental, con estaciones para el descargue férreo y carretero, las 24 horas, y así, viajes que actualmente se demoran hasta siete días o más, se realicen en poco menos de cuatro.
Se espera que en 2016 se lleguen a movilizar 6 millones de toneladas en carga y la cifra llegue a 10 millones al término del contrato, en 13.5 años.
Un convoy de 6 barcazas podrá llevar 6.000 toneladas. Para ello hoy se necesitan 210 tractomulas.
Con una inversión de 1.530 millones de pesos se entregó el pasado mes de junio el primer Centro de Inspección y Tránsito Agropecuario (CITAG) del país, que además se considera el más moderno de Suramérica.
Este centro, se encuentra ubicado estratégicamente en el Aeropuerto EL Dorado de Bogotá y tiene el principal objetivo, según manifestó el gerente del Instituto Colombiano Agropecuario,
De esta forma lo anunció la ministra de Transporte Natalia Abello, al informar que se trata de 630 kilómetros que serán intervenidos por parte del Gobierno Nacional entre Barrancabermeja y Bocas de ceniza en Barranquilla y que contará con una inversión de alrededor de 2.5 billones de pesos.
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Durante los días 19, 21, 26 y 28 de mayo se llevó a cabo en las instalaciones de la Institución Universitaria Esumer del centro comercial Premium Plaza (de Medellín) el seminario: Gestión de Inventarios para Demandas con Alta Incertidumbre, el cual fue dictado por el Ingeniero Diego Luis Saldarriaga – Gerente de Operaciones del Grupo Familia y Director de la Revista Zonalogística.
Este seminario planteó como tema principal, la optimización de los niveles de capital de trabajo para mejorar a su vez el grado de calidad en la atención de los clientes.
Al respecto, el ingeniero Saldarriaga resaltó las delicadas circunstancias por las que atraviesan diferentes empresas de todos los tamaños, que invierten entre el 40% y el 70% de su capital de trabajo en tener inventarios, sin embargo, no logran el objetivo de atender eficientemente la demanda de sus clientes.
Frente a esto, el experto en logística indicó que es necesario que las empresas implementen un modelo de gestión de los inventarios que permita lograr un equilibrio entre ese capital de trabajo y ese fin que es dar una atención óptima a los compradores, teniendo en cuenta principalmente factores como la variación de la demanda y los tiempos de entrega.
Por eso, dentro del contenido del seminario, los asistentes analizaron temas como el del panorama actual en cuanto a inventarios y la importancia de ellos, su función, la gestión de stock, los inventarios como niveladores del proceso, los síntomas de una deficiente gestión de stock, así como también revisaron varios modelos de inventarios, los costos, los indicadores de la gestión y teorías vitales como la TOC (Teoría de Restricciones) y DDMRP (Demand Driven MRP).
De esta forma, por medio de lecturas, ejercicios prácticos y simulaciones entre otras ayudas didácticas, al término de las jornadas, se buscó que los asistentes tuvieran o reforzaran sus conocimientos para poder responder a preguntas como las de ¿Cuánto inventario debo tener?, además de estar en la capacidad de diseñar y formular planes, programas y proyectos para la nivelación de la oferta con la demanda, y por supuesto gestionar sus propios inventarios y optimizar el capital de trabajo que se ha invertido en ellos.
Entre las empresas participantes se contó con personal de la Compañía Nacional de Chocolates, Avon, Haceb, Leonisa, Familia, Léctor inventarios, Grupo Bimbo, Soberana, Indisa, Global Pacific y Cohan.
Precisamente, para Mario Andrés Aguirre, subgerente de logística y compras de la Cooperativa de Hospitales de Antioquia (Cohan) aunque es la primera vez que asiste a este evento, señaló que “nosotros como cualquier otra empresa tenemos grandes dificultades de inventarios, ya que las demandas son muy intermitentes y fluctuantes, y haber estado en este seminario nos dio unas bases muy importantes para corregir muchas de esas situaciones, y pese al corto tiempo pude poner en práctica muchas de las cosas que nos enseñaron”.
Por su parte, Alejandro Zuluaga, gerente de planeación de Avon, aseguró que el contenido es muy práctico y muy fácil de aplicar a la realidad de la compañía, “he tenido la oportunidad de hacer seminarios
parecidos en otras partes, pero este me gustó mucho porque se sale un poco de ese contexto tan académico, que es necesario, pero nos lleva más a lo práctico y a ensayar formas de cómo aterrizarlo a lo que pasa en nuestras empresas.
Zonalogística realizó
Dieciocho 18 personas hicieron parte del seminario dictado en cuatro jornadas.
Los talleres grupales fue uno de los medios utilizados durante el seminario.
Una de las sesiones lideradas por el ingeniero Diego Luis Saldarriaga Restrepo.
Esta versión del seminario contó con la participación de 22 personas de diferentes empresas representativas de la ciudad.
Zonalogística presente en
Zonalogística en el SIL
Stand de la Revista Zonalogística en la Convención. Una de las conferencias realizadas durante el evento.
Durante los días 21 y 22 de Mayo de 2015, se desarrolló en las instalaciones del Hotel San Fernando Plaza, en la ciudad de Medellín, la VIII Conferencia Panamericana de Logística en Colombia, la cual contó con una llamativa agenda académica especializada y la presencia de varios conferencistas nacionales e internacionales, así como asistentes de diversos gremios.
Durante las jornadas, expertos en comercio internacional, infraestructura portuaria, manejo de carga marítima y mejores prácticas logísticas, entre otros, analizaron diferentes temas de alto interés en el sector de la logística, así como las preocupaciones más frecuentes de las compañías en varios ámbitos de sus procesos logísticos.
Se destacaron dentro de la lista de ponentes estuvieron Nicolás Rincón, asesor en logística del Departamento Nacional de Planeación, quien habló por ejemplo de los proyectos en este sentido que se están llevando a cabo y se analizan dentro del actual Plan Nacional de Desarrollo.
También estuvo Flavio Chavarro Martínez, gerente General – Región Caribe y Centroamérica del Grupo Broom, quien habló de transporte, globalización y comercio exterior y los procesos referentes a la cadena de frío en la logística de las empresas.
Otros temas tratados fueron los de cadena de abastecimiento, desarrollo y retos portuarios, buenas prácticas logísticas, plataformas globales de carga y zonas francas, etc.
Precisamente, la Revista ZonaLogística hizo parte de este evento con un stand en la muestra comercial, en el que se ofrecieron ejemplares de la revista, así como del más reciente libro escrito por el ingeniero Diego Luis Saldarriaga, titulado Gerencia de Inventarios y Planeación de Producción.
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La Revista Zonalogística representada por su director, el ingeniero Diego Luis Saldarriaga, estuvo presente en la más reciente versión (17°) del Salón Internacional de la Logística y la Manutención, SIL 2015, que se desarrolló en Barcelona, España del 9 al 11 de junio. En esta ocasión, la feria se presentó con su eslogan "Números 1 en Logística", ratificando su importancia no solo en ese país sino en Europa. Dentro de sus participantes este año, el 42 % correspondieron a empresas de transporte, logística, infraestructura e inmobiliaria, el 27% fueron empresas de telemática, e-business, telecomunicaciones y soluciones de IT, mientras que el 31% restante pertenecieron al sector de almacenaje, equipamiento, manutención y embalaje, de los que la mitad aproximadamente eran extranjeros.
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AgostoXI Expologística Colombia
Fecha: 12 al 14 de agosto de 2015Lugar: Bogotá, Centro de Convenciones Corferias Web: www.http://expologisticacolombia.com
Se trata de una de las ferias más importantes de la logística en Colombia, la cual se ha logrado consolidar como un espacio de alta relevancia para los miembros de este sector en el país, debido a su componente de actualización sobre lo más novedoso en la cadena de abastecimiento nacional.
Se lleva a cabo cada dos años y como parte de lo que se presenta, los asistentes pueden encontrar soluciones integrales en maquinaria, estanterías, productos, servicios en comercio exterior, almacenaje, equipamientos, paqueteo, bandas transportadoras, empaques y nuevas tecnologías, entre otras.
Adicionalmente se desarrollará una agenda académica en la que se realizarán foros y conferencias especializadas con expertos en una amplia variedad de sectores como el farmacéutico, hospitalario, de automotores, centros logísticos, cadena de frío, comercio exterior y tecnología e innovación.
Para este año, se espera que la asistencia sea superior a las 5.000 personas y que además se aproveche el escenario para realizar negocios por unos 10.000 millones de pesos.
XI Congreso Internacional de Logística “Operaciones
Seguras, Comercio y Transporte Multimodal”
Fecha: 13 de agostoLugar: Bogotá, CorferiasWeb: http://www.expologisticacolombia.com
En el marco del evento Expologística, se realizará esta nueva versión del congreso internacional, donde se abordarán temáticas relacionadas con las últimas tendencias en logística y supply chain.
Está dirigido a gerentes de logística, profesionales y proveedores del sector, operadores logísticos, grandes superficies, pymes, asociaciones, consultores y miembros de la academia, entre otros.
Su principal objetivo, es generar un escenario en el que los participantes se puedan actualizar, preparar y que además se dé el espacio para convocar a los líderes empresariales nacionales e internacionales, con el fin de enfrentar los retos de la globalización, mediante la implementación y uso de las herramientas internacionales de logística y cadena de abastecimiento y así crear ventajas estratégicas para enfrentar la presión competitiva actual.
Según sus organizadores, este evento permitirá a todos los profesionales asistentes conocer innovaciones y tendencias del sector; y analizar cómo la logística en Colombia se puede adaptar al cambio constante de las necesidades del cliente. De igual manera, el Congreso servirá como espacio de
encuentro para establecer contactos comerciales y conocer productos y servicios de compañías expositoras pertenecientes a los diferentes sectores.
Con la presencia de conferencistas de talla mundial del ámbito nacional e internacional, el encuentro promete posicionarse como el espacio académico más importante del sector logístico en Colombia.
Septiembre21° Encuentro de Gerentes de
Logística y Supply Chain
Lugar: Centro de eventos Valle del Pacífico - CaliFecha:Septiembre 3 - 4, 2015
En su edición 21, el Encuentro de Gerentes de Logística y Supply Chain busca consolidarse como uno de los espacios de interacción más importantes para la logística en el país.
Dirigido a presidentes, gerentes y directores de departamentos de logística en diferentes compañías del país, el Encuentro de Gerentes de Logística y Supply Chain se enfocará en temas como logística, transporte e infraestructura en Colombia.
Este evento contará con la participación de conferencistas internacionales quienes presentarán casos de éxito, métodos, herramientas y estrategias para aumentar la productividad, competitividad y la innovación en términos de logística y cadena de suministro.
Logis Master 2015 CSCMP's 2015 Annual Conference Is Supply Chain’s Octubre
7° Feria Internacional del Sector de Frutas y Hortalizas.
Fruit Attraction IFEMA
Fecha: 28-30 de octubre 2015.Lugar: Madrid, España Esta feria es reconocida internacionalmente por ser un punto de encuentro de toda la industria hortofrutícola con el canal de distribución, en este espacio se reúnen productores de diferentes frutos, refrigerados, zumos, así como representantes de empresas del área de industria auxiliar como fertilizantes, de envasado, de instalaciones de climatización, invernaderos, contenedores, y también de productores de flores y plantas relacionados con el transporte y logística, importaciones/exportaciones, comercio mayorista y minorista y cadenas de distribución, hoteles, restaurantes, entre otros.
La idea principal en esta séptima edición, es que se presenten productos, variedades y servicios novedosos que se pueden añadir al canal de distribución internacional, con el propósito adicional de poder generar espacios y contactos entre todos los asistentes.
Además, varias de las actividades incluyen la elaboración y análisis de calendarios de aprovisionamiento, volúmenes y entregas programadas, así como la exposición de garantías de productos y servicios respecto al aprovisionamiento (trazabilidad, protocolos y transporte. En el 2014 en esta feria participaron casi 41.000 profesionales de 88 países.
Lugar: Medellín, Bogotá y BarranquillaFecha: 3, 8 y 15 de septiembre
Se trata de un encuentro anual en el que se dan cita distintos profesionales que están involucrados con el sector de la Logística y la cadena de abastecimiento. Consta de un espacio académico y comercial donde los participantes recibirán información actualizada de tendencias y mejores prácticas de gestión en los procesos de la cadena.
Adicionalmente se contará con una muestra comercial en la que los asistentes podrán conocer de cerca productos y servicios que pueden ayudar a optimizar los diferentes procesos y gestiones en sus empresas a nivel logístico.
Para esta ocasión, algunos de los temas que serán analizados tienen que ver con liderazgo trascendente, los costos de la logística, la productividad y eficiencia en el transporte, el BTL en la logística y la gestión de inventarios, entre otros.
En el marco de este evento, al que se espera asistan unas 800 personas del sector, también se llevarán a cabo actividades de “red de contactos”, con lo que se pretende a generar importantes oportunidades de negocios entre los participantes.
Logis Master es organizado por la Revista Zonalogística y patrocinado por el Grupo Familia, TCC y el Grupo Orbis.
Lugar: San Diego, California. EE.UU.Fecha:27-30 de septiembre
La Conferencia Anual de CSCMP es un evento considerado como de alto nivel en el sector de la logística internacional y se presenta como una oportunidad muy importante para aprender de expertos de la industria, escuchar oradores dinámicos, y establecer contactos con los más influyentes líderes de la cadena de suministro en el mundo.
En esta ocasión este evento contará con la participación de varios conferencistas de renombre, como lo son Howard Schultz, presidente, director general de Starbucks y Dave Clark, vicepresidente de operaciones mundiales y servicio al cliente de Amazon.
El enfoque como siempre será el de analizar el sector logístico internacional, el tema de clientes y el conocimiento de la totalidad del proceso de la cadena de suministros.Sin embargo, para este año los organizadores del evento mejoraron la agenda académica, incluyendo los últimos avances del conocimiento gestión de la cadena de suministro, la investigación y la industria.
Previsiones económicas, benchmarks, encuestas ; liderazgo, talento y carreras; manufactura, planeación e investigación, soluciones prácticas para la cadena de suministro y transporte, distribución y almacenamiento serán algunos de los temas que serán tratados en las diferentes sesiones del evento.
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Logística,Autor: Martin ChristopherEditor: México Limusa Noriega Editores. Año 2000Páginas: 327
Escrito por el reconocido experto en logística estadounidense, Martin Christopher, el libro “Logística, aspectos estratégicos” describe a través de 20 textos una dimensión estratégica del sector.
De esta forma, los aspectos que menciona y explica tienen que ver con temas como el de los servicios al cliente, la administración estratégica de los tiempos rectores, la integración de los aspectos inherentes a la organización, administración concertada y globalización.
Una de las cosas más valiosas de este libro, está relacionada con que recoge la experiencia y conocimiento del autor, quien presenta además de una forma muy práctica, varios puntos de vista de líderes de la logística, quienes hacen parte de grandes e importantes empresas y organizaciones en los Estados Unidos, como lo son BMW, Harvard Business School, General Motors y la Michigan State University.
En ese sentido, los representantes de estas compañías y entidades analizan desde sus propias experiencias diversos procesos, conflictos y soluciones, por lo que se pueden encontrar por ejemplo casos como el del manejo para reducir los cosos de logística de General Motors, o ‘la logística BMW: un paso al futuro’.
El experto en logística de igual forma presenta en su libro un recuento por la evolución de la logística y cómo fue el descubrimiento de este concepto, así como describe la forma en que se debe utilizar la logística para apalancar los procesos de las compañías.
Respecto a la trayectoria de este autor, se resalta su recorrido en el campo de la logística y su experiencia como catedrático sobre el tema en varias universidades, también europeas.
Se destaca por ser el co-fundador de la Revista Internacional de Gestión Logística (Journal of Logistics Management), del cual fue editor conjunto por 18 años. Sus fuertes son los temas de supply chain managment y los modelos operacionales comerciales.
También es considerado como el primer profesor de logística en Europa, y es presidente del consejo del Crandfield Centre for logistics and transportation.
