encuesta salarial

.1

192 Cap. 4. Estructura de sueldas y salarias

• Valuacion de puestos. La complejidad de los puestos, los met -valuacion y otros aspectos tam bien se yen favorecidos por la in-cion obtenida en una investigacion de este tipo.

• Administracion financiera. A la vez permite tomar decisiones T

to del presupuesto de sueldos y salarios, formas de financiainversiones por capital disponible para este rubro, ahorros pory con ello la proyeccion de la posibilidad de incrementar las co -saciones.

• Evaluacion del desempefio. Funcion que conviene vincular con ecremento de la compensacion por meritos, la administracion de itivos y el otorgamiento de beneficios. La investigacion salarial peequilibrar internamente la estructura que conforma la remunerctotal.

• Otros sistemas de administracion de personal. AI con tar con info~cion de los niveles salariales en el mercado se sabe como refoI7.2:funcion de capacitacion, los procesos de reclutamiento y selecplan de vida y carrera, desarrollo de personal, analisis de puestos,formacion de perfiles de puestos y disefio de puestos.

Procedimiento

I. DeterminaciOn de los objetivos. Es necesario dejar en clarodonde conducira el estudio, para que se efectuara, cuales seran las imp -ciones y si el monto de dinero que se invertira en el justifica las decisior;que se tomaran. Algunas reflexiones deben concebirse para determinar c

objetivos del estudio, como: ~esta creciendo la empresa y necesita me_-_rar su nivel competitivo y para ello necesita conformar una estructura ~_salarios capaz de incorporar recursos humanos de alto nive!?, ~desean _empresarios solo colocar ala empresa a la altura de las circunstancias?, :-~pretende una actualizacion en este asunto solamente?, etcetera.

Con base en divers os planteamientos iniciales se establecera el tipoinformacion que hay que recabar y los formatos que se disefiaran. Por esantes de realizar la encuesta salarial es recomendable aclarar los siguien:.:puntos:

• Para que se efectuara el estudio, cual sera su alcance.• Cuales son los puestos que se investigaran.• Presupuesto, personal con el que se cuenta (~se han identifi

puestos tipo en otros estudios?) y tiempo para realizar el estudio.• Cual sera el procedimiento para hacer homologa la informacion• La informacion que hay que recabar en verdad facilitara la t -

decisiones.• Metodologfa.• Quien sera el responsable.

Cuales son las '• Cual es el peril

Recuerdese que I-nrme, significati\:.0. El gerente del

acion de las polftde la organizacior

-aluacion de puestarial.

Los expertos en 0

'0 de valuacion decomo el disefio d~

.~opilacion de datos2. ClarijicacUhzcimiento de los 1

e parte de la compo- cada puesto, asigJ

taciones y beneficidea general de h

-- complemento su c

te incluir empresu compensacion,

atro componentes dalftico.

Despues de que Sl

'al se deterrnina qu.....c. informacion que us-_e identifiquen a la e

• Sueldos que se F• Salarios base.• Grado de satisfa<• Nivel de prestaci• Relacion con el !

salariales.• indices de rotaci<Integraci6n de losemuneraciones c

- ~da JaboraJy fi- dpara reel

4.3. Investigaci6n salarial 193

wiles son las empresas que participaran en la encuesta.~ mil es el periodo de investigacion.

~uerdese que la informacion que hay que recabar debe ser confiable,e, significativa, facilitar la toma de decisiones y lograrse con mfnimo

EI gerente del area de recursos humanos 0 aquel vinculado con la. -n de las polfticas de las compensaciones de mas alto nivel, conoce-

organizacion, los puestos, la cultura empresarial y relacionado conion de puestos, es quien debe ser responsable de la investigacion

expertos en compensaciones que estuvieron relacionados con el es-::=> valuacion de puestos reconocen que obtener informacion y su tipo,

el disefio de formatos y establecimiento de medios y tecnicas deion de datos, son vitales en el estudid.

Clarifieacion de la informacion que hay que obtener y esta-. lto de los puestos de referencia. Para el caso de la alternativa

- -:1ede la composicion de la compensacion es imprescindible solicitar,puesto, asignacion basica, incentivos, incrementos por meritos y

. nes y beneficios que se otorgan. Los datos anteriores proporcionan. general de la posicion estrategica de la empresa en el mercado y

plemento su composicion compensatoria es estrategica. Es conve-. cluir empresas que tengan disfmil estructuracion en la totalidad

;:ompensacion, es decir, diversa variacion en las asignaciones de losomponentes del salario total. Esto permitira que el estudio sea mas

•0.pues de que se han establecido los objetivos de la investigacion sa-

:Q determina que tipo de informacion debe obtenerse y la cantidad.rmacion que usualmente conviene solicitar es, entre otros referentes

tifiquen a la empresa por sus dimensiones:

- eldos que se pagan en cada puesto tipo 0 puesto de referencia.~ arios base.~ rado de satisfaccion del personal._-ivel de prestaciones.Relacion con el sindicato respecto de los puestos y sus asignaciones

lariales.Tndices de rotacion.ntegracion de los salarios y sus porcentajes.

Remuneraciones complementarias._ornada laboral y frecuencia del periodo de pago.cacilidad para reclutar personal.

- investigador debe tener presente que la intervenci6n de los sindicatoscontratos colectivos modifica de manera importante los niveles de

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194 Cap. 4. Estructura de sueldos y salarios

salario. Par ello no debe soslayarse en la investigaci6n salarial como ru ~por investigar.

La confiabilidad de la investigaci6n radica en su cobertura, la preci -para vincular los objetivos del estudio con la informaci6n por recabar ~-_la uniformidad de los puestos que se investigan. En ocasiones, los pue.:presentan denominaci6n similar, pero pueden no corresponder en el co -nido de las funciones, otras veces las denominaciones son diferentes,las fimciones son hom610gas. Para ello, Arias recomienda enviar una b _descripci6n de las labares que se realizan en los puestos y su periodici

Pueden solicitarse tambien los requisitos mfnimos exigibles para su ~empefio y el porcentaje que se ocupara para realizar cada funci6n. Par e."plo, un puesto denominado auxiliar de contabilidadpuede contener dh-efunciones y responsabilidades, esto depende de las dimensiones de 12 _presa, su cultura y filosoffa 0 de su giro.

Cargos de referencia 0 puestos clave. Arias (1998) recomienda, p _investigaci6n salarial, usar los puestos tipo que ya se han utilizado en -luaci6n de puestos.

Se entiende par cargos de referenda los que el experto en efectuar -vestigaci6n salarial elige para establecer su estructura salarial. La selecc' '~dichos puestos depende del giro de la empresa. Los puestos que identifila actividad de la empresa seran tambien identificables en el mercadode las empresas con similar 0 igual giro. Sup6ngase una empresa denramo restaurantero. Algunos de los puestos de referenda seran, entre __garrotero, bodeguero, lavatrastes, capitan de meseros, chef, cajera.

Dichos puestos son facilmente identificables en el mercado ub:-en empresas con giro similar 0 igual. EI numero de puestos depende_~supuesto de las dimensiones de la empresa, presupuesto y medios palizarla. Debe considerarse que la conformaci6n y delimitaci6n de losde referenda, como los denomina Chiavenato (1998), integran la estr __salarial y han de ordenarse de manera que permitan comparaciones _lentes y congruentes.

Para la investigaci6n, ademas de los criterios anteriores, deb en a-los siguientes respecto de los puestos tipo 0 de referencia:

a) Conviene que los puestos sean consistentes en su contenido _bles a traves del tiempo.

b) Que las funciones y actividades que demandan los puestoslieen varias personas.

c) Los puestos no deben constituir unidades con caracterfsticas _,demasiado especializados de tal forma que se encuentren de -muy escasa en el mereado 0 sean objeto de sobreestimaei6, :rad6n excepcional.

d) Deben ser comunes en una cantidad considerable de empr _mismo giro.


. Diseiio de losformatos 0 instrumentos para obtener datos. Los'os establecidos para efectuar la investigacion salarial determinan enedida el tipo y la cantidad de informacion que ha de obtenerse y .

.::uentemente el tipo, la forma y el disefio de los cuestionarios y de las-s para recopilar informacion.

_ ~instrumentos para obtener informacion deben incluir instruccionesoreves y ser disefiados para que el informante indique los datos de

_ sencilla, sin complicaciones. En caso de recabar la informacion por-:'0 debe elaborarse un Formato quepermita seguir, paso a paso, el iti-

de la investigacion de manera verbal.~ ;no se sefialo, es esencial enviar un comunicado a las empresas que

~raran la muestra, debidamente respaldado por la gerencia, para for--. garantizar y conferir seriedad al estudio, independientemente del?Orel que se obtengan los datos.Determinacion del numero de empresas que integraran laa y de sus peculiaridades. Chiavenato (1998) apunta los siguien-

:crios para seleccionar las empresas que seran encuestadas y confor-muestra.

'Jlizaci6n geografica. Es uno de los criterios importantes porque la. ;' la cantidad de empleados 0 trabajadores potenciales que el mer-.:e recursos humanos ofrece estan relacionadas directamente con la

"n geografica de la empresa. EI gasto par transporte respecto del..: I trabajo y del tiempo estimado para ello depend en tambien de su: . No ha de soslayarse que los gastos en transporte para algunos=_sto considerable, 10 cual puede obligar a los trabajadores a buscar

as cercano a su domicilio.~to, es conveniente que las empresas que participaran en la inves-.osten cerca de la que investiga, porque seran criterios de analisis

~~iones especiales 0 peculiares en relacion con el ambito geografico'-.amiento, vias de comunicacion y transporte, niveles de vida, servi-

_ 'cos, clima, condiciones sociales de la zona (si se trata de una zona~ 0 de viviendas, etc.).

salarial. Si el objetivo de la empresa investigadora es iniciar una':':namica en materia de administracion de salarios 10 mas proba-

__ .0 tienda a elegir empresas con polfticas salariales vanguardistas;-' . si su interes es proseguir una polftica conservadora sera mejor

. resas con una polftica similar, porque probablemente la lfnea es~ 2.. promedio del mere ado en cuanto a niveles salariales como ya se::- otros parrafos. En el estudio pueden incluirse solicitudes sobre-:..eles de los beneficios ofrecidos a los empleados y trabajadores,~:: otacion y otros.

- de la empresa. Las estructuras y los organigramas determinan':i: sueldos, jerarqufas, puestos y sus respectivas funciones, de tal

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manera que no puede considerarse congruente la investigacion salarialinician empresas medianas al encuestar a grandes empresas. Las em -sas elegidas deben ser similares en cuanto al tamafio de la que efec -investigacion salarial. De esta manera habra congruencia respecto dejerarqufas, los margenes de responsabilidad, las dimensiones de los dementos, los niveles de operaciones y otros.

Giro de la empresa. Para que los resultados de la investigacion ssean coherentes con los objetivos deben incluirse, durante el proceso.empresas del mismo giro. Este demarca ciertas necesidades en relaci6r

_

funciones y actividades en cada uno de los puestos que la integran, adel tipo de tecnologfa e insumos que al operarlas les otorgan caracte - -diferentes a las de otros giros. No es coherente la investigacion de la _cia de recursos humanos, por ejemplo, si se incluyen en el estudio em _de diversos giros, porque las operaciones, las actividades y las funpueden variar. El mismo caso es aplicable para obreros especializad ~laboran en un ramo especffico y se involucran con tecnologfa espec -sus operaciones, en indus trias con giro distinto.

El giro determina la composicion de la plantilla. En una empresa _industrialla plantilla de recursos humanos es predominantementeva, en una de giro comercial puede estar nivelada, y en una cuya acesta orientada a la consultorfa se constituye predominantemente denistrativos. Asf tambien el grado y el tipo de tecnologfa impactan la e. =de mana de obra, quiza sera de tipo especializada, con necesidade _cimientos muy especfficos .

Finalmente tambien deben considerarse el prestigio de la empr~posicion en el mercado, su imagen corporativa, credibilidad y sunetario.

Muestra

Cuando se han definido los objetivos de la investigacion sala::puestos de referencia -ademas de concretar el tipo de empresas q~-cuestaran por su giro, tamafio, ubicacion geografica y polftica sha despejado el camino para la decision respecto de si es pertinen'alguna formula para determinar el numero de empresas que se inel estudio, 0 si sera suficiente, dado el numero reducido de emprgiro especffico, incluirlas en la investigacion a todas; 0, dado un ,delimitado -como establecer solo conocer el nivel de sueldos p c

ocupan un puesto operativo y que operan tecnologfa 0 herramieespecializadas- al encuestar solo a unas cuantas pueden hace -acotaciones respecto de la muestra. Ademas, de esta maneranivel de especificidad 0 caracter generico de la investigacion.

Un estudio 0 investigacion de esta fndole es, en realidad, deratorio, en el que no interesa relacion alguna entre variables y s

~Qaci6ne presas Q

politica~ pertinen-e -.que se inc,) de empresas ~

dado un pueldos para q -

herramien --en hacerse a. ~ -

""manera se co .Ici6n.lidad, de tipolhles y sus ohje .


- ntados a obtener informaci6n: respecto de datos especfncos. No- probar una hip6tesis. Se presupone un procedimiento informal y

de selecci6n. De tal manera que la muestra se constituini com un-_ mo no probabilfstica y el amilisis de datos se limita solo a categori-

_ -....ribir. Se circunscribe en ocasiones a zonas geograflcas y caractens-cfncas propias de las empresas (como es la elecci6n de las inscritas

_ ill1 giro), las mismas hacia las que se efectuan las inferencias de la~ ion.

- ~ a estas particularidades, este tipo de investigacion sf permite reali--_ encias respecto de la poblaci6n y aunque su procedimiento depende- rna de decisiones basadas en un criteria 0 del experto quien coordina- .gacion, sf permite la inferencia respecto de dicho grupo (de empre-

Se pretende explorar el nivel de sueldos 0 estructuras salariales, por 10

- se necesita la representatividad de elementos de toda la poblaci6n,~:en se cuida y controla la elecci6n de sujetos (nrmas 0 empresas) conen caracterfsticas especfficas acordes con las necesidades de la investi-

- . Existen cuatro tipos de muestras para este tipo de estudios: mues-::e sujetos tipo, de sujetos voluntarios, de expertos y por cuotas.=-.asinvestigaciones salariales se consideran dentro del tipo de la primera

__ITasefialada, muestra de sujetos tipo, porque sirven para estudios ex-~~oriosen que los objetivos se concentran en la riqueza y detalle de la in-

cion que explora y compara. Una muestra, para considerarse confiable,-pre debe ser representativa en cuanto a calidad y numero de empresas y

.- cantidad de puestos, esto permite la adecuada tom a de decisiones.Finalmente, cuando la informacion se ha recabado, se procede a su es-

_~turacion, ordenaci6n y categorizaci6n para su analisis. En esta tarea la- dfstica descriptiva es un invaluable auxiliar, mediante la cual se describe

aciona la informaci6n de manera objetiva con la nnalidad de deducir elIy la estructura de salarios del mercado. Las graficas son utiles en este

eI de analisis.No obstante, en cuanto al numero de empresas que participaran en la

"estigaci6n, este dependera de las necesidades de la organizaci6n, asf comous intereses, rama industrial a numero de los puestos de referencia. Arias

_998) opina que esconveniente encuestar entre 10 y 15 empresas .5. Recopilacion de informacion. Despues de que se han determi-

- do los objetivos de la investigacion salarial, clarificado el tipo de datos eormacion que hay que obtener, disefiado los formatos para recopilar ytegorizar la informacion y criterios convenientes, definido la especincidad

::el estudio, los puestos tipo 0 de referencia y respecto de las empresas porncuestar giro, tamafio, numero, localizacion y criterios por examinar, puedentonces elegirse la tecnica que auxiliara a recopilar informaci6n:

Cuestionario. Este metodo es el adecuado para estudios de tipo general,uando el numero de la muestra es alto, la informacion necesaria esta muy

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desagregada y los datos que se solicitan deben prepararseYa se menciono la conveniencia de incluir descripcionessolicitar a las empresas encuestadas, ademas de las descripsitos mfnimos que exige el puesto, asf como el porcentaje edestina para realizar cada obligacion en el cargo.

EI envfo 0 la entrega del cuestionario debe incluir desc -. -puestos de los cuales se solicita informacion, asf los encu _.comparar sus puestos con los que se les han enviado y p :-exactitud los datos. Este proceso tiene la finalidad de redu " _las diferencias de los puestos no solo en denominacion, sin --y asf evitar el registro de disparidades alhomologarlos.

La profundidad 0 extension del instrumento depende de .la investigacion, cobertura, metodo de analisis y presupuestootros elementos.

Visitas personales. Quiza este procedimiento tome tiemdinero y esfuerzo, pero permite realizar una valoracion muyta de los puestos de trabajo, efectuar observaciones y valo ~nizacional. Otro beneficio es que la retroinformacion nec --de manera inmediata.

Reuniones con otras empresas y servicios de consultorias. ~"tiene la posibilidad de realizar una investigacion salarial puconsultorfas que ofrecen este servicio y que, por supuesto, ces relativamente alto, pero las ventajas se circunscriben al aalto nivel de confiabilidad y la garantfa de que la informac"'zada y se obtuvo mediante procedimientos tecnicos y me -.asociaciones 0 camaras industriales realizan tambien este "con sus agremiados y la actualizan de manera periodica.

Arias (1998) propone el siguiente formato, modificado. :-.:informacion (vease fig. 4.9).

Morales y Velandia (2003) recomiendan el formato que -- _el cuadro 4.3.

Contacto telef6nico. Este metodo es adecuado para enespecffico y actualizacion de datos de estudios anteriores rte cuestionarios 0 de visitas a las empresas. Pese a tener ba."permiten ahorrar tiempo.

La investigaci6n debe realizarse con discrecion y si la r'='~datos se formalizo por telefono no esta de mas formalizaraclaraciones 0 dudas. Finalmente debe enviarse un reporte ~~-resultados a las empresas que aportaron informacion, con ideclaves para no describir los datos y transparentar de manela informacion.

6. Concentrado de datos, ordenamiento, analisisinterpretacion de los mismos. EI analisis cualitativo inclu:nexos con:

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":01'

,,''-",'1'._"!

,.,,'l~'.

199

No _51 _

Investigaci6n salarial.Empresa H, S. A. de C. V.

Fig. 4.9. Formato para recopilar informaci6n .

• La gesti6n de las compensaciones inc1uyendo polfticas, incrementospor meritos, beneficios, incentivos y asignaciones basicas .

• La administraci6n del talento humano.• El c1ima organizacional y demas aspectos que permitan inferir que

condiciones 0 circunstancias hacen a la organizaci6n masatractiva enel mercado laboral.

:'-. faS labores genericas consisten fundamental mente en: ----------

- s fabores especlficas son:

Es desempenado en esta empresa por personas

Eventuales (no mas de cinco):

:::- _ ?'Uporcionados por la campania informante:

:: =_esto que en la Empresa H, S.A. de c.v. se conoce con el nombre

__________ tiene la designacion de _

:lermanentes (0 diarias, no mas de cinco):

de $ . y maximo de $ _

que realizan trabajos iguales, mismas que tienen un salario mlnimo asignado

de manera (diaria, semanal 0 mensual) ------------

:>eriodicas (no mas de cinco e indicar si se realizan semanal, mensual 0

Jimestralmente ):

r.escripti~aspec os ~

manediar psi se

• Consrulo 2.

• Desarres dec.de creciJ

Ya setemativasobtenida.investigaci

Cuadro 4.3. T6picos que integran el cuestionario.

El andlisis cuantitativo incluye la estadfstica descriptiva y la elaborade la grafica comparativa entre el mercado y la empresa.

Debe c:uidarse el ordenamiento de informacion segun criterios de c -dad y precision, de tal manera que puedan revisarse sin ninguna dific .en cualquier momento. El auxilio de tab las en su concentracion sera de <.-

ayuda porque a partir de estos documentos fuente se elaboraran las gr'necesarias. Ademas, la forma y el tipo de informacion que presente eperto estaran determinados por su creatividad y objetivos, asf comonecesidades de la investigacion.

200

.... /


- e coment6 que de acuerdo con la selecci6n de una de las dos al-- -as para efectuar la investigaci6n, se analiza y ordena la informaci6n

. De acuerdo con la alternativa primera de analisis para concretar laci6n, la informaci6n debe procesarse y trabajarse, esto implica:

Jrdenar la informaci6n obtenida con el Formato referido.nterpretar para categorizar los factores (asf como subfactores y gra-os para cada puesto), tal como se procedi6 en el estudio valuaci6n deuestos (vease cap. 2). Debe considerarse que el Formato que ayud6 a

obtener informaci6n, como se observa en el, s610 solicita cinco labo-es permanentes, peri6dicas yeventuales.

Ponderar los factores (asf como subfactores y grados si es que se Ileg6a dicho nivel de especificidad) y otorgar un puntaje a los puestos, demanera que. los puestos tendran un puntaje y se procedera a prome-diar para obtener un puntaje totalizado. Esto permitira graficar como I..si se tratara de un solo grupo de puestos tipo 0 de referencia.Construir una tabla similar a la tabla 2.16 que se presenta en el capf-tulo 2.Desarrollar el punto 18 del capftulo 2 perteneciente al apartado 2.3.4,es decir, obtener la grafica de dispersi6n y la de tendencia rectilfneade crecimiento (que es la del mercado).

" "0 es inutil sefi[l!ar que la informaci6n recabada debe tratarse e inter--" se de acuerd6 con los criterios y metodos aplicados en la valuaci6n de

os, s610asf guardaran homogeneidad y el estudio no presentara desvfosprecisiones. EI mismo criterio debe observarse al interpretar la infor--6n, es decir, cuando se compara con la definici6n del factor, subfactordo, 10que ayudara al momento de sumar un puntaje para cada puesto.=.- tarea exige, por supuesto, criterio, conocimiento del metodo valuaci6n

~puntos y claridad en el pensamiento.Para el caso de la alternativa que parte de la composici6n de la compen-

-6n sera imperante solicitar, por cada puesto, la asignaci6n basica, los in-livos, los incrementos por meritos y las prestaciones y los beneficios quetorgan. Los datos anteriores proporcionan una idea general de la posici6ntegica que ocupa la empresa en el mercado. Es conveniente incluir em-

as que tengan disfmil estructuraci6n en la totalidad de su compensaci6n,_ decir, diversa variaci6n en las asignaciones de los cuatro componentes del

rio total. Esto permitira que el estudio tienda a ser mas analftico.Debido a que se trabaj6 con cantidades promediadas debe recurrirse a laia estadfstica (cuando no existen valores extremos), la-mediana (cuando

" ten valores extremos) y la moda (el valor que se registra/con mayor frecuen-. La desviaci6n estandar es un parametro de dispersi6n que esta asociado al

- medio ponderado y permite analizar la localizaci6n de los valores recabadoscada puesto en una distribuci6n de frecuencias en relaci6n con la media.

202 Cap. 4. Estructura de sueldas y salarias '1

7. Elaboraci6n de la grafiea y eontrt:t~ con la estruetura sal -rial de la empresa. Finalmente, con la ayuda d~ ~~g~afica de dis ers.'

"que muestra)a tendeI!0~ rec::t.!lLI?-~~_decre~i~~~~ede cotejarse e .ni -.de salario del mercado y el de la empresa. La elaboraci6n de estas grafica -papel transpare~aTgu~dio 0 material que permita sobreponergraficas, sera de gran utilidad. La gn'ifica pres en tara quiza un aspecto COIL.el que se muestra en la figura 4.10.

Si el analisis se efectua con base en la composici6n de la remuneraci --debeagr~~ue.el dlagramade -dis'p'ersi6n .se e abora adicionando aasignaci6~sica _e~ed1200QCentlvos otQ!:gaa~s en ~n _~termingdo para.cada P.ue.ili>,....£2nla finali~ad de tot~l~zar l~ ensac. -direct~ En relaci6ncon las prestaciones, MOra es y Velandia agregan:

Si se pretende analizar graficamente los beneficios y prestaciones es nsario efectuar el correspondiente analisis estadfstico ya sea, en el caso de ptaciones iguales para todos los empleados, promediando el total del dinero b_estos conceptos y adicionandolo a la Ifnea de tendencia de asignacianes --cas-incentivos. En el caso de beneficios 0 prestaciones variables segun el pto de trabajo se debe identificar el manto promedio por puesto y adicion-.al valor asignaciones basicas-incentivo. Este mismo amilisis puede ser h -de manera independiente, es decir, comparando los niveles de asignacio._

Fig. 4.70. Diagrama de dispersion y linea detendencia salarial del mercado.


. , icas, luego los niveles de incentivos y final mente los niveles prestacionales_003, pag. 370).

,- realizado el analisis de los datos del mercado por medio de cualequie-- las dos alternativas, composici6n de la compensaci6n 0 con base en el

o valuaci6n de puestos, los resultados graficos pueden aparecer de tres- ras diferentes, es decir, que la competitividad externa influya en la apa--r de tres posibles posiciones respecto de la empresa (vease fig. 4.11).

Fig. 4. 11. Resultados gr6ficos.

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Fig. 4.12.

manera que los r

-' nne a los erecimicRedaccWn del in_ para el estudio.'omando como guia

. Paga de La campen5/,mercado. El sueldo .diana del mercadomediana como la )jempresas que compcado y 50% que laeste periodo se paga

_. Pago de la compensa.Al inieio del peri

ue la mediana deurante el periodo. r

- Dago de la compensaa~i6n competiti\ a ese revisi6n; es decir: ]

ici6n competiti\<Jarapor debajo de

8. DeterminaciOn de los ajustes 0 no ajustes convenientes. Despu --de que se han sobrepuesto las graficas (la que representa la estructura sala-rial comparada con la del mercado) puede observarse si la estructura sala .de la empresa en estudio necesita un ajuste 0 no, 0 si esta a un nivel similar d-mercado. La polftica salarial tiene en este punto un papel protag6nico.

Si los sueldos de la empresa son inferiores a los del mercado tendra q -estudiarse la posibilidad de igualarlos de manera gradual a traves del tiempo. ~acercamiento a la linea del mercado depende de su administraci6n financie .sus planes de crecimiento, expansi6n 0 diversificaci6n, si es que existieran, _objetivos globales, las dimensiones 0 el posicionamiento deseado.

Si la empresa supera la competencia en el nivel salarial, esta situaci -permite que mayor cantidad de aspirantes deseen ingresar a ella y que.procesos de reclutamiento y selecci6n sean efectivamente mas selectipara elegir a los mas calificados. Esto contribuye a un margen en el ase~_-ramiento de la calidad y productividad. Tambien Ie permite atraer, rete ;0-

y desarrollar talento humano e integrar equipos de trabajo de excelenc~La objeci6n es que al mediano plazo se tomara un tanto diffcil motivar _personal con cargas de frustraci6n debido a que se Ie ofreceran pocas 0 ;:-tunidades de ascenso.

Sup6ngase que la empresa decide incrementar su nivel de salario sin r:~basar el del mercado. Se toma el ejemplo que Morales y Velandia presen'para trazar la grafica de la figura 4.12.

Se sabe que un nivel de salario muy por abajo del mercaao, comomuestra la grafica hipotetica, repercute en altos indices de rotaci6n, inc -formismo del personal, altos niveles de frustraci6n y resentimiento contraempresa y los empleados que representan autoridad, ausentismo, etc. Deimaginar ya el lector c6mo estas variables impactan en la productividaen la calidad del trabajo en la organizaci6n. Ademas, con un nivel de s~ -rio inferior al del mercado (baja competitividad) se tendran problemasatraer y desarrollar personal y talento humano. Ante ello, la grafica mue :.._un incremento de la variable a, es decir, un aumento generalizado para t -

el personal, de dos unidades monetarias, ello con la finalidad de aeerca _nivel de salario al que ofrece el mercado, sin rebasarlo, 0 igualarlo.

Cuando se ha estableeido que deben ajustarse las eompensaciones, de-tambien definirse el periodo de revisi6n de La compensaci6n. EI mercadclos sueldos y salarios obedece a una dinamiea que se entrelaza con dive ._factores sefialados al inicio del capitulo, por 10 que es posible eonceptua .que el nivel de sueldo estableeido para un puesto tendra diferente valor enmomenta presente, otro a la mitad de un periodo determinado, y otro masfinal de dieho periodo. Por ello, es necesario definir ellapso para aetua -los salarios con base en la eneuesta salarial y en las disposiciones de or _gubemamental, entre otros aspectos. Juarez (2000) puntualiza las siguien-posiciones competitivas-frente al mercado de sueldos y salarios y su vineeon los periodos de revisi6n:


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205

Fig. 4.12. Nivel salarial inferior 01 del mercado.

1. Pago de la compensaci6n determinada como la mediana adelante delmercado. El'sueldo tasado en la mediana debe coincidir con la me-diana del mercado, al final del periodo de revision (entendida lamediana como la linea que delimita las pnkticas de 50 % de lasempresas que compensan a su personal en la parte inferior del mer-cado y 50 % que las compensan por arriba). En realidad duranteeste periodo se paga por encima de la mediana del mercado.

2. Pago de la compensaci6n definida como la mediana atras del mercado.AI inicio del periodo de revisi6n la empresa pagani al mismo valorque la mediana del mercado, por 10 que en verdad estani pagando,durante el periodo, por debajo de la mediana del mercado.

3. Pagode la compensaci6n a la altura de la mediana del mercado. La inten-cion competitiva es pagar conforme a la mediana a la mitad del periodode revisi6n; es decir, la primera mitad del periodo se pagani arriba de laposici6n competitiva 0 del mercado, y la segunda mitad del periodo sepagani por debajo de la posicion competitiva del mercado.

De tal manera que los periodos de revisi6n de la compensaci6n se ajus-- n conforme a los crecimientos previstos del mercado.

9. Redacci6n del informe. Depende directamente de los objetivosazados para el estudio. Se presentara de manera extensa, detaIl ada 0 resu-ida y tomando como guia los datos solicitados y asentados en los cuestio-

1. Los salarios de- te los periodos de

:....,'lmente el perfil':.~e el aspirante inQI

o. Si el aspiran e. uesto exige, el s .

2'egoria de dicho p ,2. Estructura de

_~ especificar las- - es para cada ca ~

3. Nivel de C01

liticas en mateempresa supe

- 'ta que mayoresos de reclut2n

_ elegir a los mas

esto se Ie llama eqy de ordenamienten el mercado me

Lo anterior incontribuir de manmisi6n, visi6n y esdebe actualizarse )la empresa y en int

Las polfticas sojefes margen paraan y suplen las no

Sibs on (1980)representan formulrecci6n, su Fuenteedentes para fu

polIticas, en que eladecuar las polIti

. ciones cotidianasmncia, significado

tern a y la compe .Chiavenato (19

directrices que re':.ue corresponde a I:iliillera, tanto las n. rincipios y directric

pta a las circuns_.escindible de una 1:1

narios. Incluyen datos promediados y repite los rubros del amllisis cualitati-vo y cuantitativo. Entre otros conceptos el informe incluye los siguientes:

• Una descripci6n breve de los objetivos de la investigaci6n como re-cordatorio.

• Previo a los resultados sera importante incluir una descripci6n genera,de las tendencias que imperan en torno de las circunstancias econo-micas, financieras, competencia del mercado respecto del giro, polf-ticas (relacionadas con sueldos y salarios, sindicalismo, tendenciasfiscales que impacten las compensaciones), aspectos tecnol6gicos querepercutan en el futuro en la actividad de la empresa y demas criteri05relacionados con el contexto actual y que repercuten en la adminis.traci6n de sueldos que el experto considere que debe conocer la altdirecci6n.

• El informe de los resultados debe tender a reportar de las empresasencuestadas datos relativos a su administraci6n de sueldos y salarioscomo polfticas, porcentajes promedio de la composici6n de la remune-raci6n, combinaci6n de las mismas, metodo de valuaci6n de puestosevaluaci6n del desempeno, calificaci6n de meritos, planes de carrera.datos acerca de los criterios para incrementos de sueldos, otorgamien-to de incentivos, bonificaciones, y en general de prestaciones, fndicesde rotaci6n, ausentismos, clima organizacional, tendencias de sueldobreve descripci6n de proceso de selecci6n de personal, etc. La inte-graci6n del informe, de nuevo, depende directamente de los objetiv05trazados para el estudio. Se pres en tara de manera extensa, detaIl adaresumida y tomando como gufa los datos solicitados y anotados en loscuestionarios.

• Para terminar las conclusiones, ademas de un resumen sustanciosy claro de las condiciones deducidas, debe incluir recomendacionespara tomar decisiones en relaci6n con la posici6n de la empresa en e.mercado, tom ando como base el analisis de las tendencias econ6mi-cas, financieras intern as y externas, fiscales, polfticas y tecnol6gicas

206 Cap. 4. Estructura de sueldas y salarias

4.4. POLITICA SALARIAL

Yase coment6 que una estructura de sueldos es justa si en su interior I .salarios estan asignados de acuerdo con la complejidad de los puestos y srelaci6n con los demas, 10 cual conduce a implantar mecanismos tecnic _de anaIisis, descripci6n y valuaci6n de puestos. Esta es una de las condicio-nes esenciales para lograr el equilibria interna, otros autores 10 denominar

equidad interna.Con respecto a puestos hom610gos en otras empresas, la remuneraci6 _

asignada a los puestos de una empresa debe ser equitativa y justa tambien ....

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encuesta salarial

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