DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS LIC. ADM. BENJAMIN CONDOR NUEZEXPERTO EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS TECNICAS Y OBJETO DE LA EVALUACIN DEL PUESTO, DISEO DE ESTRUCTURA SALARIAL Y MECANISMOS DE MOTIVACIN (TEORIA Y CASUISTICA)

DISEO DE LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES Y SALARIOSIII

INTRODUCCINPara que la organizacin sea competitiva en estos tiempos de internacionalizacin. general es necesario plantearse polticas orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus productos y Io servicios resulten atractivos y necesarios para los clientes.

Una de las polticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor humano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios.

Existen muchas variables manipulables en administracin de RECURSOS HUMANOS, pero con una combinacin ptima de ellas pueden obtenerse resultados favorables en procura de alcanzar esa visin planteada por la organizacin.

Entre las variables que tienen que ver con el factor humano est la remuneracin, pero no una remuneracin cualquiera, o asignada en forma de costumbre o empricamente, sino una remuneracin que tcnicamente tenga en cuenta el cargo como objeto y la persona que ejerce sus funciones con diferentes grados de creatividad y compromiso.

METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA. La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organizacin, y deben practicadas los miembros de sta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta realmente en valores. Luego debe procurarse que esta creatividad y este compromiso no se vean afectados por estrechez econmica, de personas altamente eficientes y especializadas, tenindose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una asignacin tcnicamente diseada.

EL SALARIO TCNICAMENTE ASIGNADO CUMPLE CON TRES PRINCIPIOS:Ser atractivo, es decir, atrae el factor humano que necesita la organizacin.

Ser retenedor, retiene al personal creativo y comprometido, es decir, ste no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para poder vivir sin preocupaciones.

Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la presencia del salario justo no motiva, podra asegurar que al compararse el empleado con la competencia siente gran satisfaccin si su salario es igualo superior en condiciones equivalentes.

TCNICAS Y METODOLOGA DE ASIGNACIN SALARIAL. Bsicamente las tcnicas de asignacin salarial se pueden clasificar en tres:

Asignacin con base en el valor relativo de los cargosAsignacin combinadaAsignacin por mritos

ASIGNACIN CON BASE EN EL VALOR RELATIVO DE LOS CARGOS

Se utilizan dos tipos de tcnicas:Tcnicas cualitativasTcnicas cuantitativasSistemas de jerarquizacinSistemas de clasificacinSistemas de asignacin de puntosSistemas de matrices y perfiles de HaySistemas de alineamiento

SISTEMA DE JERARQUIZACIN Se puede definir como la ordenacin que se hace de los cargos de una organizacin, tomando como criterio de posicin el trabajo como un todo, es decir, sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos.

SISTEMA DE CLASIFICACIN Muchos especialistas lo llaman el Sistema de Categoras Predeterminadas o Sistema de Gradacin Previa. Este sistema parte del establecimiento de categoras y clases dentro de cada categora. A las clases se les establece una importancia relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una vez definidas las categoras se hace la jerarquizacin en cada una, aplicando el sistema de jerarquizacin.

DECRETO SUPREMO N 007-2010-PCM, MEDIANTE EL CUAL SE HA APROBADO EL TEXTO NICO ORDENADO DE LA NORMATIVA DEL SERVICIO CIVIL.

CAPTULO II CLASIFICACIN DEL PERSONAL DEL SERVICIO CIVIL

Artculo 12.- Relacin Estado-Empleado Es la relacin que vincula al Estado como empleador y a las personas que le prestan servicios remunerados bajo subordinacin. Incluye a las relaciones de confianza poltica originaria. (Ley N 28175, Art. 1). .

Artculo 13.- Clasificacin El personal del servicio civil se clasifica de la siguiente manera:

1. Funcionario pblico.- El que desarrolla funciones de preeminencia poltica, reconocida por norma expresa, que representan al Estado o a un sector de la poblacin, desarrollan polticas del Estado y/o dirigen organismos o entidades pblicas. El Funcionario Pblico puede ser: a) De eleccin popular directa y universal o confianza poltica originaria. b) De nombramiento y remocin regulados. c) De libre nombramiento y remocin.

2. Empleado de confianza.- El que desempea cargo de confianza tcnico o poltico, distinto al del funcionario pblico. Se encuentra en el entorno de quien lo designa o remueve libremente y en ningn caso ser mayor al 5% de los servidores pblicos existentes en cada entidad. La Autoridad Nacional del Servicio Civil podr establecer lmites inferiores para cada entidad. En el caso del Congreso de la Repblica esta disposicin se aplicar de acuerdo a su Reglamento.

3. Servidor pblico.- Se clasifica en:

a) Directivo superior.- El que desarrolla funciones administrativas relativas a la direccin de un rgano programa o proyecto, la supervisin de empleados pblicos, la elaboracin de polticas de actuacin administrativa y la colaboracin en la formulacin de polticas de gobierno. A este grupo se ingresa por concurso de mritos y capacidades de los servidores ejecutivos y especialistas, su porcentaje no exceder del 10% del total de empleados de la entidad. La ineficiencia en este cargo da lugar al regreso a su grupo ocupacional. Una quinta parte del porcentaje referido en el prrafo anterior puede ser designada o removida libremente por el titular de la entidad. No podrn ser contratados como servidores ejecutivos o especialistas salvo que cumplan las normas de acceso reguladas en la presente Ley.

b) Ejecutivo.- El que desarrolla funciones administrativas, entindese por ellas al ejercicio de autoridad, de atribuciones resolutivas, las de fe pblica, asesora legal preceptiva, supervisin, fiscalizacin, auditora y, en general, aquellas que requieren la garanta de actuacin administrativa objetiva, imparcial e independiente a las personas. Conforman un grupo ocupacional.

c) Especialista.- El que desempea labores de ejecucin de servicios pblicos. No ejerce funcin administrativa. Conforman un grupo ocupacional.

d) De apoyo.- El que desarrolla labores auxiliares de apoyo y/o complemento. Conforman un grupo ocupacional.

SISTEMA DE ASIGNACIN DE PUNTOSEste sistema, que es el ms utilizado, tiene en cuenta en su diseo los pasos siguientes:

Anlisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o recopilacin de datos de fuentes primarias. La elaboracin de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecucin del cargo. Los pasos que siguen al sistema de asignacin de puntos son: seleccin de factores, definicin, divisin y definicin de grados y diseo de tabla maestra.A partir de la tabla maestra se efecta una prueba estadstica para verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite esta comprobacin se llama Anlisis y correccin del manual de valorizacin. De los resultados de este anlisis se obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimacin del valor relativo de los cargos.

LOS PARMETROS ESTADSTICOS UTILIZADOS TIENEN QUE VER CON:

Coeficiente de correlacin entre factor y factor.Poder discriminativo.Diferencia entre las medias.Distribucin de frecuencia.Coeficiente de correlacin entre factores y salarios.

El comit debe ponderar los factores para obtener el peso estimado, de los factores seleccionados, para que al combinarlos con la ponderacin ptima genere la combinacin ponderada (PC), que se aplicar en el estudio, para obtener los puntos de los grados en los diferentes factores. La obtencin de los puntos puede hacerse en forma de progresin aritmtica, progresin geomtrica o, irregularmente, con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comit de valoracin. Una vez se tenga la tabla de puntuacin se halla el valor relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla maestra y la tabla de puntuacin de grados. El paso anterior da la importancia relativa expresado en puntos para cada uno de los cargos.

SISTEMA DE MATRICES Y PERFILES DE HAY Este sistema es una combinacin de la tcnica de asignacin de puntos y la tcnica de comparacin de factores.

Est diseado bajo la estructura de tres factores fundamentales, con sus respectivas dimensiones:

1. Habilidad (Know How) o competencia

Tiene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo, ya sea formalmente o a travs de la experiencia.

Tiene tres dimensiones: Habilidad tcnica, habilidad gerencial y la habilidad en las relaciones humanas. Cada dimensin tiene grados de intensidad: la habilidad tcnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres (3).

2. Solucin conceptual de problemas (Problem solving). Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, primer factor, para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. Se piensa con lo que se sabe

3. Responsabilidad por resultados (Accountability). Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organizacin. Est compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales.

La libertad para actuar a su vez est dividido en siete (7) grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).

SISTEMA DE ALINEAMIENTO

Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin y con respecto de los puestos bsicos.

EJEMPLO

Valoracin de la dificultad de los puestosPuestoN de MiembroTotalPromedio12345Auxiliar contable23212102Secretaria31323122.4Vigilante44444204Vendedor1213181.6

Orden de dificultad y salarioPuestoOrden de promedioPromedioSalario diarioVendedor11.6$150Auxiliar contable22$110Secretaria32.4$125Vigilante44$75

3.2 ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS.

La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de la administracin de RECURSOS HUMANOS que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

Su puestoSu eficiencia personalLas necesidades del empleadoLas posibilidades de la empresa

Cada empresa maneja el pago de sustrabajadores en forma distinta, algunosejemplo son:

Pago en efectivo Pago con cheque (el ms usual) Pago con transferencia electrnica, directamente a las cuentas bancarias de cada trabajador

Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador, se debe de quedar con un comprobante de que realiz el pago. El comprobante puede ser:

Recibo firmado (el ms usual) Cheque firmado Lista de raya firmada

Cada empresa maneja el perodo de pagoen forma distinta. Algunos ejemplos son:Cada semana (el ms usual) Cada dos semanas Cada quincena (da 15 y da ultimo de mes) Cada mes

El pago de un trabajador esta formadopor diferentes conceptos y que se dividenen:Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador) Deducciones (Descuentos que se le hacen al trabajador)

Algunos ejemplos de percepciones son:

Prestaciones de LeySalario o SueldoSptimo daHoras extrasAguinaldoVacacionesPrima vacacionalPrima dominical

Prestaciones que la empresa puede darPremio por puntualidad Permio por asistencia Fondo de ahorro

DEDUCCIONES

Descuento trabajador ONP 13%*Aporte Empleador ESSALUD 9%Aporte a Fondo D. L 20530Aporte a Fondo AFPImpuesto a la Renta 5ta. CategoraImpuesto a la Renta 4ta. Categora (CAS)Costo mensual (bruto) de la planilla del trabajadorMonto Percibido (neto) por el Trabajador

ES IMPORTANTE CONTAR CON UNA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES Y SALARIOS, TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES PASOS.

Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (anlisis de puestos).

Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuacin de puestos).

Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una grfica de salarios con sus correspondientes lneas de salarios. La que encuentren dentro de un rea geogrfica.

Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

Se deben clasificar los sueldos y salarios.

LAS POLTICAS SOBRE ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES Y SALARIOS CONSISTE EN:

Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las polticas son normas de actuacin para todos los trabajadores con respecto a su sueldo.

Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas polticas.

Las polticas deben de administrarse en todas las reas de la organizacin.

Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en la organizacin haya menos inconformidad de los empleados.

PARA ESTABLECER LAS POLTICAS DE REMUNERACIONES Y SALARIOS EN UNA ORGANIZACIN, SE DEBE DE TENER EN CUENTA:

a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin al mercado.b) Ver en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado.c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados.d) Determinar que tanto influyen los mritos y la antigedad en el aumento de sueldos.

ALGUNOS DE LOS TIPOS DE POLTICAS PARA MANEJAR PROBLEMAS DE CLASIFICACIN SON LOS SIGUIENTES La naturaleza confidencial de la informacin de pago.

Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mnimo de rango para que as no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organizacin tenga un mnimo, medio y mximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningn rango debajo del mnimo para que no haya ningn desajuste en la escala de salarios.

Polticas que estn por arriba del mximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga ms puntos y as estar de acuerdo con el salario, o tambin puede congelar el salario.

Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de conservar la organizacin, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de remuneraciones y salarios.

A continuacin mencionaremos algunas polticas administrativas especiales:Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, que son de nuevo. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un perodo de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el puesto. Sueldos de contratacin para empleados con experiencia: Aqu el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene ms experiencia. Sueldos para empleados ancianos: Aqu se puede hacer una reduccin en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, esto es como una recompensa a la antigedad que tiene en la organizacin.

ENCUESTA DE REMUNERACIONES O SALARIOS

Sueldos para limitados fsicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamente su trabajo.

Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunos casos de que el empleado llegue al mximo y por lo tanto, permanecer congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son ms difciles.

Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre est disponible, por lo que las compaas compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto.

Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.

Consiste en recabar la informacin respecto a los salarios y, manejndola estadsticamente, obtener una lnea de tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple comparacin directa de las grficas as obtenidas, proceder a realizar los ajustes en nuestras escalas definitivas.

Esta tcnica representa tambin un procedimiento y resultados confiables para llegar a asignar salarios razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo ambiente de salarios de las empresas de la comunidad.

Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerrquicamente siguiendo los lineamientos acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones correspondientes segn las instrucciones de la direccin, se encuentra la siguiente situacin:

Sigue pagando sus salarios segn se acostumbra, o bien, se investiga cuanto estn pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado

Si sigue los mismos salarios bajo las mismas polticas, esta corriendo el riesgo de generar un ndice de rotacin en su personal bastante elevado, puesto que una de las principales causas de rotacin externa del personal es la inconformidad con los salarios bajos percibidos.

FORMATO DE ENCUESTA SALARIAL

CAPTULO X DEL SISTEMA NICO DE REMUNERACIONES SUB - CAPTULO I BASES DEL SISTEMA

Artculo 85.- Para los efectos de la Carrera Administrativa y el Sistema nico de Remuneraciones, la Administracin Pblica constituye una sola Institucin. Los servidores trasladados de una entidad a otra conservarn el nivel de carrera alcanzado. (Decreto Legislativo N 276, art.6)

Artculo 86.- La remuneracin de los funcionarios y servidores pblicos estar constituida por el haber bsico, las bonificaciones y los beneficios. El haber bsico se fija, para los funcionarios, de acuerdo a cada cargo, y para los servidores, de acuerdo a cada nivel de carrera. En uno y otro caso, el haber bsico es el mismo para cada cargo y para cada nivel, segn corresponda. Las bonificaciones son: la personal, que corresponde a la antigedad en el servicio computadas por quinquenios; la familiar, que corresponde a las cargas familiares; y la diferencial, que no podr ser superior al porcentaje que con carcter nico y uniforme para todo el Sector Pblico se regular anualmente. Los beneficios son los establecidos por las Leyes y el Reglamento, y son uniforme para toda la Administracin Pblica. (Decreto Legislativo N 276, art.43)DECRETO SUPREMO N 007-2010-PCM, TEXTO NICO ORDENADO DE LA NORMATIVA DEL SERVICIO CIVIL.

Artculo 87.- Las Entidades Pblicas estn prohibidas de negociar con sus servidores, directamente o a travs de sus organizaciones sindicales, condiciones de trabajo o beneficios que impliquen incrementos remunerativos o que modifiquen el Sistema nico de Remuneraciones que se establece por la presente Ley, en armona con lo que dispone el Artculo 60 de la Constitucin Poltica del Per. Es nula toda estipulacin en contrario. (Decreto Legislativo N 276, art.44)

Artculo 88.- Ningn sistema de remuneraciones de servidores pblicos podr establecerse sobre la base de utilizar como patrn de reajuste el sueldo mnimo, la unidad de referencia u otro similar, debiendo todos regirse exclusivamente por el Sistema nico de Remuneraciones. (Decreto Legislativo N 276, art.45)

SUB - CAPTULO II DEL HABER BASICO Artculo 89.- El haber bsico de los servidores pblicos se regula anualmente en proporcin a la Unidad Remunerativa Pblica (URP) y como un porcentaje de la misma. El monto de la URP ser fijado por Decreto Supremo, con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros, y ser actualizado peridicamente de acuerdo con la poltica del Gobierno y la disponibilidad presupuestal. El reajuste de la URP conlleva la actualizacin de los haberes bsicos y de las bonificaciones referidas a ellos. (Decreto Legislativo N 276, art.46)

Artculo 90.- Los Niveles de Carrera Administrativa son catorce (14). Corresponden al nivel inferior un haber bsico equivalente a una (1) URP. Anualmente se fijar la proporcin correspondiente al nivel mximo calculado en un nmero entero de unidades remunerativas pblicas. Los niveles intermedios se escalonan proporcionalmente entre ambos extremos. (Decreto Legislativo N 276, art.47)

Artculo 91.- La remuneracin de los servidores contratados ser fijada en el respectivo contrato de acuerdo a la especialidad, funciones y tareas especficas que se le asignan, y no conlleva bonificaciones de ningn tipo, ni los beneficios que esta Ley establece. (Decreto Legislativo N 276, art.48)

Artculo 92.- La remuneracin de los funcionarios se fija por cargos especficos, escalonados en ocho (8) niveles. El nivel mximo corresponde al Presidente de la Repblica. El reglamento fijar los cargos correspondientes a cada nivel y la proporcin existente entre estos y el nivel mximo. (Decreto Legislativo N 276, art.49)

Artculo 93.- Ningn funcionario ni servidor pblico podr percibir en total remuneraciones superior al Presidente de la Repblica, salvo por la incidencia de la bonificacin personal o por Servicio Exterior de la Repblica. (Decreto Legislativo N 276, art.50)

SUB - CAPTULO III DE LAS BONIFICACIONES

Artculo 94.- La bonificacin personal se otorga a razn de 5% del haber bsico por cada quinquenio, sin exceder de ocho quinquenios. (Decreto Legislativo N 276, art.51)

Artculo 95.- La bonificacin familiar es fijada anualmente por Decreto Supremo, con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros; en relacin con las cargas familiares. La bonificacin corresponde a la madre, si ella y el padre prestan servicios al Estado. (Decreto Legislativo N 276, art.52)

Artculo 96.- La bonificacin diferencial tiene por objeto: a) Compensar a un servidor de carrera por el desempeo de un cargo que implique responsabilidad directiva; y, b) Compensar condiciones de trabajo excepcionales respecto del servicio comn. Esta bonificacin no es aplicable a funcionarios. (Decreto Legislativo N 276, art. 53)

SUB CAPTULO IV DE LOS BENEFICIOS

Artculo 97.- Son beneficios de los funcionarios y servidores pblicos: a) Asignacin por cumplir 25 30 aos de servicios: Se otorga por un monto equivalente a dos remuneraciones mensuales totales, al cumplir 25 aos de servicios, y tres remuneraciones mensuales al cumplir 30 aos de servicios. Se otorga por nica vez en cada caso. b) Aguinaldos: Se otorgan en Fiestas Patrias y Navidad por el monto que se fije por Decreto Supremo cada ao. c) Compensacin por Tiempo de Servicios: Se otorga al personal nombrado al momento del cese por el importe del 50% de su remuneracin principal para los servidores con menos de 20 aos de servicios o de una remuneracin principal para los servidores con 20 o ms aos de servicios por cada ao completo o fraccin mayor de 6 meses y hasta por un mximo de 30 aos de servicios. En caso de cese y posterior reingreso, la cantidad pagada surte efecto cancelatorio del tiempo de servicios anterior para este beneficio. (Inciso c) modificado por el Artculo 1 de la Ley N 25224, publicada el 03-06-90) (Decreto Legislativo N 276, art.54)

Artculo 98.- Los trabajos que realice un servidor pblico en exceso sobre su jornada ordinaria de trabajo sern remunerados en forma proporcional a su haber bsico. Ningn funcionario podr percibir pagos por este concepto. (Decreto Legislativo N 276, art .55)

Artculo 99.- Las dietas por participacin y asistencia a directorios u rganos equivalentes de Empresas e Instituciones no tienen naturaleza remuneratoria. Su monto ser fijado por Decreto Supremo. (Decreto Legislativo N 276, art.56)

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Honorarios Profesionales de personal contratado por Rgimen Especial de Contrato Administrativo de Servicios CAS Planilla nica de Pago PUP, Boletas de Pago

NECESIDADES POR RESOLVERA CARGO DE LAS OFICINAS O UNIDADES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

GESTION Y GERENCIA DEL SISTEMA:

a) La planificacin de polticas de recursos humanos. b) La organizacin del trabajo y su distribucin.c) La gestin del empleo.d) La gestin del rendimiento.e) La gestin de la compensacin.f) La gestin del desarrollo y la capacitacin.g) La gestin de las relaciones humanas.h) La resolucin de controversias.

NUEVO ROL DE GESTION Y GERENCIA DE LAS OFICINAS O UNIDADES DEGESTION DE RECURSOS HUMANOSLas Unidades Orgnicas de Gestin de Recursos Humanos que actan en cada organizacin publica o privada constituyen actores clave para una promocin efectiva de mayor mrito y mayor flexibilidad

Qu tipo de gestin facilitara este cambio?

Cmo desempear las funciones de gestin Recursos Humanos para favorecer el cambio?

SUBSISTEMAS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

PlanificacinMediante los procesos de planificacin de los RRHH, las organizaciones pblicas y privadas estudian sus necesidades cuantitativas y cualitativas de personal a corto, mediano y largo plazo; contrastan dichas necesidades con sus capacidades actuales y organizan las acciones para cubrir las diferencias.

Requiere una estrecha relacin con la estrategia y prioridades de los directivos de la organizacin.

Tenemos este vnculo? Tenemos conocimiento de las prioridades?

Organizacin del TrabajoMediante los procesos de organizacin del trabajo, las organizaciones pblicas y privadas definen las caractersticas y condiciones del ejercicio de las tareas de los funcionarios pblicos, gerentes y trabajadores en general, as como los requisitos que deben cumplir las personas encargadas de desempearlas.

Requiere un estrecho conocimiento de los procesos de trabajo en la unidad orgnica o Dependencia o Establecimiento de las organizaciones pblicas o privadas (no solamente conocer el MOF..) para establecer perfiles de puesto (habilidades, conocimientos, competencias).

Tenemos este conocimiento? Sabemos como van cambiando los procesos de trabajo reales?

Gestin del empleoMediante la gestin del empleo se gestiona el ciclo de vida del empleado: ingreso, movilidad y salida.

Requiere conocimiento de la evolucin del negocio de las organizaciones pblicas o privadas, de sus prioridades y del marco regulatorio, para saber quines se encuentran en qu parte del ciclo de vida laboral.

Tenemos este conocimiento claro y detallado?

Gestin del Desempeo

Mediante la gestin del rendimiento se influye en el trabajo de los funcionarios, gerentes y el personal en general, a travs del establecimiento y seguimiento de estndares de desempeo que procuren alinear el desempeo de los funcionarios, gerentes y el personal, con las prioridades de las organizaciones pblicas o privadas y mejorar el rendimiento de manera continua.

Requiere capacidad tcnica para establecer estndares y aplicar evaluaciones efectivas (que discriminen el buen desempeo del mal desempeo laboral).

Tenemos esta capacidad? Tenemos legitimidad para promover y orientar estas evaluaciones?

Gestin de laCompensacin

Mediante la gestin de la compensacin se administran las compensaciones remunerativas y extra remunerativas, buscando que ellas guarden adecuada relacin con el desempeo mostrado.

Requiere una evaluacin del desempeo que discrimine la calidad del trabajo.

Podemos avanzar con las compensaciones no remunerativas

Tenemos inters en las compensaciones no remunerativas? Tenemos capacidad y legitimidad para administrarlas?

Gestin del DesarrolloMediante la gestin del desarrollo las entidades estimulan el crecimiento tcnico y profesional del personal a travs de su progreso en un itinerario dentro de la institucin, as como mediante las acciones de formacin.

El progreso usualmente asume la forma de carrera funcionaria o gerencial (itinerario definido y vertical de progreso) pero esta no es la nica opcin, ni tiene que ser necesariamente una carrera vertical, rgida y cerrada.

Tenemos creatividad y capacidad para pensar itinerarios de progreso adecuados al negocio y particularidades de las organizaciones pblicas y privadas?

Invertimos en una formacin vinculada al perfil de puestos y al desempeo mostrado?

Gestin de RelacionesHumanas y Laborales

Gestiona las relaciones que se establecen entre la organizacin pblica o privada en torno a las polticas de recursos humanos cuando dichas relaciones adquieren una dimensin colectiva.

Supone trabajar sobre dimensiones que superan la relacin individual: clima laboral, programas sociales y relaciones laborales (negociacin de condiciones laborales).

Requiere conocimiento de las prioridades estratgicas y caractersticas del negocio, as como sensibilidad respecto a lo que est en juego. Tenemos estas condiciones?

Dnde suele concentrarse nuestra accin?Y el resto de procesos de gestin de las personas?Lo que hacemos est a la altura de las necesidades y oportunidades?

MECANISMOS DE MOTIVACIONIV

MOTIVACION Y SATIFACCION LABORAL

TEORIA DE LA EXPECTATIVA (VROOM)

CONCEPTOS IMPORTANTES

TEORIA DE LA EQUIDAD (ADAMS)

TEORIA BIFACTORIAL (HERZBERG)

TEORIA DE LA MOTIVACION E HIGIENE

MOTIVACION, DESEMPEO Y SATISFACCION

LA MOTIVACION

GRACIAS

Lic. Adm. Benjamin CONDOR NUEZbenconu@yahoo.com

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