proyecto de investigación bsc

8/17/2019 Proyecto de Investigación BSC

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍAINDUSTRIAL

Trabajo de Proyecto de Invest!ac"n en In!ener#a Ind$stra%

&Desarro%%o de% 'a%anced Scorecard (ara )ejorar%a Gest"n E*(resara% en La E*(resa

&Factor#a O+V+ Tradn! S+R+L,- Tr$j%%o . LaLbertad- a/o 0123,

A$tor4es5

Ort6 Ve%a- Ed$ardo FrancscoSa%nas Torres- L$s Davd

Asesor5Urca Cr$6- )an$e%

Tr$j%%o 7 PERUDce*bre 0123

1


2/52

2

Desarro%%o de% 'a%anced Scorecard (ara)ejorar %a Gest"n E*(resara% en LaE*(resa &Factor#a O+V+ Tradn! S+R+L,-

Tr$j%%o . La Lbertad- a/o 0123

2


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3

Res$*en

El mercado Metal mecánico es uno de los que mayor rentabilidad ha tenido en la última

década, la gran demanda de recursos metálicos, sumado a los siempre proyectos de

inversión han dinamizado este negocio, y los negocios relacionados a este, generando el

interés de los profesionales por este mercado tan llamativo.

provechando el gran momento que atraviesa este rubro y la formación profesional que

su directorio posee, se inició la empresa en estudio. !"actor#a $.%. &rading '.(.)*

aprovechó el buen momento del mercado para iniciar operaciones, sin embargo, para

que una empresa tenga é+ito no sólo se necesita un mercado dinámico y demandante, es

necesario todo un proceso administrativo que encamine a la empresa hacia meoresresultados. -no de las etapas más importantes del mencionado proceso administrativo

es la planeación, y dentro de éste, el desarrollo de un alanced 'cored. /ara esto

!"actor#a $.%. &rading '.(.) !no cuenta con un planeamiento estratégico ni tampoco

indicadores solo cuenta con un 'istema de 0estión de 1alidad cuyos procesos

0erenciales 20estión 0erencial y 0estión 1omercial3 carecen de bases concretas para la

elaboración de planes estratégicos eso sin mencionar que la empresa cuenta con un

modelo de gestión simple denominado4 !/lan nual $perativo y 1ontrol de 0estion*./or lo antes mencionado el obetivo principal de este proyecto de investigación está

orientado hacia la elaboración de un alanced 'cored para proponerlo a la empresa en

cuestión, se buscará definir con claridad una visión y una misión hacia los que se oriente

la empresa, además de identificar los valores que den la pauta para la obtención de la

visión y misión, y se definirá con claridad los obetivos empresariales de !"actor#a $.%.

&rading '.(.)*. El desarrollo de estos puntos permitirá un correcto proceso

administrativo donde se defina lo que realmente quiere la empresa y el porqué de laempresa.


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4

56781E 0E6E()

1/5&-)$ 84 0E6E()877E' 9

9. tulo4 9

:. )#nea de 8nvestigación4 9

;. Escuela /rofesional4 9

. sesor4 9

?. 1iudad, 7epartamento4 9

@. "echa de 8nicio4 9

A. "echa de &érmino4 9

B. )ugar de Eecución4 9

9C. dministración de /resupuesto :

9C.9. 1ronograma :

9C.:. /resupuesto ;

9C.;. "inanciamiento <

1/5&-)$ 884 /)6&EM8E6&$ 7E) /($)EM >

9. (ealidad /roblemática4 >

:. 7efinición del /roblema4 @

;. $betivos de la 8nvestigación4 @

;.9. $betivo 0eneral4 @

;.;. $betivo Espec#fico4 @


5/52

5

. )imitaciones4 B

1/5&-)$ 8884 "-67ME6&186 $ M(1$ 7E ) 86%E'&80186 B

9. ntecedentes del /roblema4 B:. ase &eórica4 99

:.9. $rganizaciones4

99:.:. /laneamiento Estratégico Empresarial4

9:

:.;. alanced 'corecard4

9>:.;.9 Elementos del alanced 'corercard 9?

:.


6/52

6

;.A. /erspectiva4

;9;.B. 8ndicadores4

;9;.9C. /lanificación4 ;9;.99. 1ontrol4 ;9;.9:. (elaciones 1ausales4 ;:;.9;. "eedbacF4 ;:;.9. 0estión Empresarial4 ;:

. %ariables e 8ndicadores4 ;:

1/5&-)$ %84 ME&$7$)$05 ;:

9. &ipo y 6ivel de 8nvestigación4 ;:9.:. &ipo de 8nvestigación4

;:9.;. 6ivel de 8nvestigación4

;;

:. 7iseHo de 8nvestigación4 ;;;. /oblación y Muestra4 ;;;.9. /oblación4 ;;;.:. Muestra4 ;<


7/52

7

56781E 7E &)'

&abla 6L94 1ronograma del /royecto de 8nvestigación :

&abla 6L:4 /resupuesto del /royecto de 8nvestigación ;

&abla 6L;4 8ndicadores 0enerales de )as /erspectivas 9A

56781E 7E "80-('

"igura 6L94 /lan Estratégico de una Empresa 9>

"igura 6L:4 Estructura 0enérica de un Mapa Estratégico 9@

"igura 6L;4 Métricas de la /erspectiva del 1liente :C

"igura 6L


8/52

8

CAPITULO I5 GENERALIDADES

2+ T#t$%o

7esarrollo del alanced 'corecard para meorar la 0estión Empresarialen la empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.)*, &ruillo )a )ibertad, aHo

:C9>

0+ L#nea de nvest!ac"n

Nrea de producción y gestión industrial O )#nea de investigación4

0estión Empresarial

8+ Esc$e%a (ro9esona%

8ngenier#a 8ndustrial

:+ A$tor

$rtiz %ela, Eduardo "rancisco

'alinas &orres, )uis 7avid

3+ Asesor4es8ng. -rcia 1ruz, Manuel

;+ C$dad- de(arta*ento

&ruillo, )a )ibertad

>+ Fec=a de t?r*no

: de noviembre del :C9?

@+ L$!ar de ejec$c"n

"actor#a $.%. &rading '.(.), Manzana )ote C9 'ector %aldivia,

Guanchaco O ltura Fm @.> 1arretera Guanchaco

21+ Ad*nstrac"n y (res$($esto


9/52

9

21+2+ Crono!ra*a

&abla 6P94 1ronograma del proyecto de investigación

"uente4 Elaboración propia


10/52

21+0+ Pres$($esto

&abla 6P:4 /resupuesto del proyecto de 8nvestigación

Partda CostoUntaro

N*ero deUndades

CostoTota%

9+ Persona% .9 sesor e+terno '=. :>C.CC C9 unidades '=. :>C.CC.: 1onsultor Estad#stico '=. :CC C9 unidades '=. :CC.CC0+ Inversones:.9 1omputadora /ortátil '=. 9;CC.CC C9 unidades '=.9 ;CC.CC:.: 1alculadora '=. @>.CC C: unidades '=.9>C.CC:.; 1ámara "otográfica '=. ;@C.CC C9 unidades '=.;@C.CC

:.< 8mpresora '=. ;>C.CC C9 unidades '=.;>C.CC8+ )atera%es

;.9 Goas bond < '=. :C.CC C; millares '=. ?C.CC

;.: 0rapas '=. ;.CC C9 caa '=. ;.CC

;.; 1lips para hoas '=. ;.CC C9 caa '=. ;.CC

;.< "older manila '=. C.>C C9 docena '=. ?.CC

;.> 1arpetas para Goas '=. ;.CC C: unidades '=. ?.CC

;.? &ableros para realizar eldd 1uestionario

'=. .CC C? docenas '=. ;C.CC

;.9C &aadores '=. C.>C C< unidades '=. :.CC

;.99 orradores '=. C.>C C9 docena '=. ?.CC

;.9: 1uaderno de notas '=.;.CC C9 unidad '=.;.CC

;.9; Memoria -' '=.;>.CC C9 unidad '=.;>.CC

;.9< 17 '=. 9.CC C> unidades '=. >.CC

:+ Servcos


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CC

Costo Tota% S4+: :0@+11


21+8+ Fnanca*ento

El costo total apro+imado del desarrollo del /royecto de 8nvestigación equivale a

S4+ : :0@+11 un monto que será abarcado en su totalidad por los autores, mediante el

uso de recursos propios sin necesidad de un financiamiento e+terno.

CAPITULO II5 PLANTEA)IENTO DEL PRO'LE)A

2+ Rea%dad (rob%e*Btca

En este dinámico mundo empresarial poseer un alanced 'corecard es esencial ya que

orienta a la empresa hacia los resultados deseados. El alanced 'corecard es la gu#a


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de toda empresa, define lo que hace, lo que busca obtener a futuro, las herramientas y

estrategias necesarias para lograrlo, sus fortalezas y debilidades, entre otras más. El

alanced 'corecard crea identidad en la empresa y busca que sus integrantes conozcan

lo que hace, hacia lo que aspira y la forma como lo va a obtener. )a carencia de un

alanced 'corecard significa la falta de identidad en la totalidad de la empresa. El no

poseer uno significa que la empresa no conoce lo que desea obtener, no conoce la forma

como lo va a obtener, no ha definido su verdadera visión y misión, y no conoce sus

fortalezas y debilidades, esto desencadenará un debilitamiento de sus fortalezas y un

fortalecimiento de sus debilidades, y como consecuencia la inestabilidad de la empresa..

)a 8ndustria Metal Mecánica está estrechamente vinculada con los demás sectores productivos y por ser una industria transformadora de metales, está vinculada

especialmente con la miner#a. El sector Metal Mecánico es considerado universalmente

como un sector de avanzada en la industria porque tiene un alto efecto multiplicador,

capacidad de arrastre sobre otros sectores y generador de empleo altamente calificado,

sus procesos conllevan una mayor tecnolog#a y su compleidad contribuye a la

modernización de la econom#a. 'egún la 1ámara de 1omercio de )ima 2:C93 en el :C9


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fabricaciones y montaes de estructuras metálicas y equipos mecánicos, montae de

equipos eléctricos y electrónicos, transformación del acero, reparaciones,

mantenimiento, compra y venta de todo lo que se le relacione. "avorablemente ha

tenido un aumento en sus utilidades anuales, generando un crecimiento del capital de la

empresa en un :A.CBQ 2ne+o


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U/uede, el desarrollo del alanced 'corecard meorar la 0estión Empresarial en la

empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.)*, )a )ibertad, aHo:C9>V

8+ Objetvos de %a nvest!ac"n

8+2+ Objetvo Genera%

7esarrollar y diseHar un alanced 'corecard para meorar la 0estión Empresarial

en la empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.)*, )a )ibertad, aHo :C9>.

8+0+ Objetvos Es(ec#9cos

• Elaborar un diagnóstico de la empresa mediante la técnica de análisis

"$7.• "ormalizar y definir la Misión y %isión de la empresa.• 7eterminar los obetivos estratégicos mediante el Mapa Estratégico• Establecer y definir los indicadores de las perspectivas del alanced

'corecard.• Establecer metas y frecuencias de control de las actividades.• 'imular mediante un E+cel el funcionamiento del alanced

'corecard.

:+ $st9cac"n

:+2+ $st9cac"n (ara %a e*(resa

1omo se seHala anteriormente, la empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.) !ha

registrado un favorable crecimiento, caminando de la mano con una buena

administración, dicho crecimiento ha generado que cada vez sea más complea su

administración y control, entonces al no contar con un sistema formal de control de

gestión empresarial, se hace indispensable el desarrollo y aplicación de una

herramienta para controlar la gestión de la empresa.

7e lo anterior emerge la necesidad de organizar estratégicamente a la empresa,

entregando una herramienta que permita mirar el futuro con un nuevo enfoque y

permita verificar en qué medida se están cumpliendo los obetivos impuestos, en

definitiva, establecer, comunicar y concretar la estrategia planteada.


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'iendo un problema de vital importancia de la empresa !"actor#a $.%. &rading

'.(.) !el hecho de no tener una herramienta que ayude a integrar la información

para una meor administración gerencial, sea propuesto el uso de un alanced

'corecard 2'13 como la alternativa más viable que permitirá gestionar toda esta

información, orientando y encaminándola hacia el cumplimiento de las metas,

obetivos, misión y visión empresarial.

En el desarrollo del alanced 'corecard, se espera primero poder aclarar y traducir

la misión, visión y la estrategia de la empresa, seguido de la comunicación y

vinculación de los obetivos e indicadores estratégicos a todos los niveles, luego

planificar, establecer obetivos y alinear las iniciativas estratégicas, para finalmente

aumentar el feedbacF y formación estratégica.

l desarrollar dicha herramienta la empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.)* tendrá

un crecimiento importante a nivel organizacional y competitivo, debido a que podrá

llevar un control y seguimiento de su plan estratégico, permitiendo as# meorar

competitivamente en todas sus perspectivas.

El desarrollo de este proyecto otorgará a la empresa una importante herramienta en

la gestión empresarial de la misma, la cual permitirá cumplir eficientemente con lasmetas y el plan estratégico de la empresa y de esta forma tomar las decisiones

pertinentes para abordar esta problemática.

:+0+ $st9cac"n (rBctca

)a importancia de la industria de maquinaria y equipos amerita el estudio de los

factores o indicadores que influyen en el desarrollo empresarial de la empresa

!"actor#a $.%. &rading '.(.)*. )a presente investigación pretende identificar estos

factores a fin de monitorear la evolución de su participación en el mercado peruano

mediante la herramienta del '1.


16/52

3+ L*tacones

El proyecto de investigación desarrollado tiene un horizonte de tiempo :C9>:C9? por

lo que e+iste dificultad en la aplicación del alanced 'corecard en un per#odo de corto

plazo.

CAPITULO III5 FUNDA)ENTACION O )ARCO DE LA INVESTIGACION

2+ Antecedentes de% (rob%e*a

1omo parte de la investigación preliminar en bibliotecas de &ruillo y repositorios

virtuales de diferentes universidades se ubicó un conunto de tesis con contenido sobre

alanced 'corecard y desarrollo empresarial de los cualesR tres tesis son los más

relevantes, por ello han sido consideradas en este acápite.

En la tesis titulada “Diseño de un Balanced Scorecard para una empresa Productora

y Distribuidora de Hormigón Premezclado” , la cual fue realizada por (odrigo Esteban

Márquez 1áceres, 'antiago de 1hile O 1hile, aHo :CC@R dicha tesis indica que esfundamental, el poder realizar una segmentación del mercado, para atacar y potenciar la

imagen de la empresa en ese sector. Es de suma importancia, también, establecer un

programa de conocimiento y alineación de las distintas labores a la estrategia e+puesta

en este trabao, sin la realización de lo antes descrito, se verá perudicada la obtención y

cumplimiento de los obetivos.

)a siguiente tesis titulada4 “Diseño e Implementación de un Sistema de Control de

Gestión Basado en la etodolog!a del Balanced Scorecard y Gestión por Procesos” ,realizada por /amela Mar#a Gidalgo "ar#as O le+i Daneth Mart#nez 'egura O 7elia

/atricia &erán &orres, 0uayaquil O Ecuador, aHo :CCA, indica que al desarrollar el '1

es muy importante que al plantear los obetivos se tenga en cuenta las limitaciones que

se puedan presentar al desarrollarlos como 4 maneo de información ,tecnolog#a ,

organigrama bien estructurado y personal capacitado y motivado. la hora de gestionar

por alanced 'corecard, la relevancia del 1apital 8ntelectual en las organizaciones

actuales supone atribuir una gran importancia a la /erspectiva de prendizae y


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1recimiento. )a misma operará como efecto multiplicador de las otras perspectivas del

modelo.

En la publicación titulada “In"estigación y Desarrollo de un #ablero de ando para

la Gestión $mpresarial basado en el Sistema de Gestión $strat%gica “Balanced

Scorecard” , realizada por (oman elotserFovsFiy, )ima O /erú, la cual indica que la

implementación del alanced 'corecard al igual que la implementación de cualquier

otro sistema de gestión implica diversos costos para la organización aún si en la práctica

éstos resultan no ser directamente monetarios. El principal recurso requerido para la

implementación del sistema es el tiempo para reuniones de trabao requerido de los

eecutivos de la organización y el tiempo para revisiones del planeamiento estratégico

que demanda de la participación de los directores y de la alta gerencia. 7esde el punto

de vista operativo toda la información necesaria para el desarrollo del sistema ya se

encuentra disponible de un modo u otro por formar parte del proceso operativo diario.

0+ 'ase te"rca

0+2+ Or!an6acones

En una época de constante cambio, la sociedad se encuentra invadida por distintas

organizaciones, permitiendo que casi todas las personas puedan desenvolverse

dentro de ellas. /uesto que es aqu#, donde el clima organizacional reside, en torno a

sus relaciones y la estructuras, lo que hace necesario abordar el tema de

investigación a partir de la organización.

1hiavenato se refiere a ella como sistema de actividades conscientemente

coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación rec#proca esesencial para la e+istencia de aquella9

lonso y $cegueda, citan en su libro a (ichard Gall, quién recoge las aportaciones

de distintos autores sobre el concepto organización y la define como una

colectividad con l#mites relativamente identificables, con un orden normativo con

1 Chiavenato, I. (2007). Administracin de !ec"rsos #"manos. $e%ico&

$c'ra#i**.


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escala de autoridad, con sistema de comunicación y con sistemas coordinados de

aislamientos:

)os autores citados anteriormente, coinciden en que las organizaciones pueden

estar dedicadas a la producción de bienes o la prestación de servicios y que estas

pueden dividirse en lucrativas y no lucrativas. demás, indican que las

organizaciones deben concebirse como un sistema abierto, puesto que deben

relacionarse con el ambiente, dinámico dado que los subsistemas son mutuamente

independientes y también son consideradas.

(obbins y 1oulter seHalan, que toda organización tiene tres caracter#sticas en

común. /rimero, una organización tiene un propósito definido el cual e+presageneralmente a través de obetivos que la organización espera cumplir. 'egundo,

cada organización está formada por personas. 1uenta con ellas para realizar el

trabao necesario para que la organización logre sus metas.

&ercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual

los miembros realizan su trabao. Esa estructura puede ser abierta y fle+ible, sin

deberes laborales espec#ficos o un estricto apego a acuerdos de trabao e+pl#citos;.

/or otra parte 1hiavenato seHala, que las grandes organizaciones se caracterizan por

su compleidad, anonimato, rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de

comunicación, estructuras personalizadas no oficiales, tendencia a la

especialización y la proliferación de funciones y tamaHo

2 A*onso, +., -ce'"eda, . (2006). /eora de *a -r'aniaciones. $e%ico&mra*.

3 !oins, ., Co"*ter, $. (2010). Administracion. $e%ico& earson


$c'ra#i**.


19/52

Estos obetivos a menudo son aceptados por las organizaciones y oficializados a

través de documentos, los cuales establecen las directrices a seguir y

pronunciamiento público. 7e manera que los integrantes de la organización sepan

hacia donde se dirigen los esfuerzos.

0+0+ P%anea*ento estrat?!co e*(resara%

El concepto de estrategia es antiguo, originario del campo militar, y ya desde los

tiempos de la antigua 0recia este concepto ten#a altos componentes de

planeación como toma de decisiones o acciones.

)a estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas4

9. 7esde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.

:. 7esde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.

El /roceso de planeamiento estratégico es un esfuerzo organizacional disciplinado

y bien definido dirigido a obtener la especificación completa de la estrategia de la

empresa y la asignación de responsabilidades para su eecución. El proceso depende

de las caracter#sticas individuales de cada empresa.

-na de las ventaas de realizar un planeamiento estratégico es que la empresa toma

conciencia de las amenazas que e+isten y de sus debilidades, para que a partir de

ello se preparare no sólo pensando en el escenario más probable sino también en el

menos probable a través de un plan de contingencias o a través de una estrategia lo

suficientemente fle+ible que se adecúe a cualquier cambio del ambiente y le

permita desarrollar y mantener una ventaa competitiva sostenible. lgunas

definiciones de reconocidos autores son las siguientes4

)a planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo

de desarrollar y mantener una relación viable entre los obetivos y recursos de la

organización, y las oportunidades del mercado. El obetivo de la planeación


$c'ra#i**.

http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-definicion-y-metodologia/http://www.gestiopolis.com/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones/http://www.gestiopolis.com/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones/http://www.gestiopolis.com/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones/http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-definicion-y-metodologia/


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estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de

manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias.?

El /laneamiento estratégico es el análisis y evaluación tanto de las oportunidades y

riesgos que ofrece el entorno de la empresa, como de las fortalezas y debilidades

propias de la misma y se proyecta a futuro definiendo los obetivos, metas y

estrategias que harán posible su consecución.@

Es el proceso de crear y mantener una congruencia estratégica entre las metas y

capacidades de la organización y sus oportunidades de marFeting cambiantes.

8mplica definir una misión clara para la empresa, establecer obetivos de apoyo,

diseHar una cartera de negocios sólida y coordinar estrategias funcionales.A

Mediante el planeamiento estratégico se define la estrategia o dirección,

estableciendo las posibles v#as mediante las cuales se puedan seguir cursos de

acción particulares, a partir de la situación actual.

El planeamiento estratégico suele hacerse en base alguna2s3 de estas preguntas4

WUXué hacemosV*, !U/ara quién lo hacemosVW y !U1ómo sobresalimosVW.

El planeamiento estratégico implica elaborar una estrategia de largo plazo y

plantear los obetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En

cierto modo, el planeamiento estratégico es el esqueleto dorsal sobre el cual se

elaboran los planes operativos 2MarFeting, $peraciones, dministración, (ecursos

Gumanos, "inanzas y 1ontabilidad3.

El planeamiento estratégico define la estrategia principal del negocio, la l#nea por

seguir en cada uno de los planes operativos. )a visión, la misión, los obetivos, la

estrategia genérica del negocio y metas se definen en el planteamiento estratégico.

6 avid, . (2003). Concetos de Administracin +strat'ica. $e%ico&earson +d"cacin.

7 red, . (1988). :a ;erencia +strat'ica.


21/52

Es importante definir los componentes de la planeación estratégica para una meor

comprensión y coherencia del tema4

• %isión4)a visión responde a la pregunta4 !Uqué queremos llegar a serV*

)a visión es el sueHo de la organización, la inspiración má+ima a la cual se

quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro.• Misión4

)a misión indica el obeto, propósito o razón de ser una empresa. )a misión

responde a la pregunta4 !Ucuál es nuestra razón de serV*.

)a misión es el refleo del esfuerzo por traducir la visión en un gran obetivogeneral de la organización. Es a partir de la misión que se generan las estrategias

correspondientes a cada uno de los planes operativos. )a misión es la piedra

angular del planteamiento estratégico.• $betivos4

/ara establecer los obetivos espec#ficos se debe responder las siguientes

preguntas4 U7ónde queremos irV UXué resultados esperamos lograrV)os obetivos son las gu#as que le dan direccionalidad a la empresa, describen el

futuro deseado, de all# que tengan una relación estrecha con la visión de la

organización.

lgunos eemplos de obetivos a largo plazo son4

'er la empresa l#der del mercado. 8ncrementar las ventas.

• Estrategias genéricas4Estrategias e+plican cómo la iniciativa llegará a sus obetivos.)as estrategias propiamente son un conunto amplio de orientaciones y

programas con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indicó, larazón de ser de la empresa 2misión3, los obetivos 2visión3 y sus planes de

acción.• Metas4

Es el resultado espec#fico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que

responde al progreso deseado hacia un obetivo. 'e e+presa en el cuánto y

cuándo se realizarán las acciones.

"igura 6P9 /lan Estratégico de una Empresa


22/52

"uente4 (obert Yaplan 2:CC


23/52

a mediados de los aHos BC como un sistema de gestión estratégica para administrar

su estrategia a largo plazo9C. Es ustamente este novedoso uso que se le ha dado al

modelo y que ha trascendido los l#mites de su hipótesis y propósito originales lo

que nos lleva a la definición presentada. El enfoque de medición de desempeHo del

alanced 'corecard está siendo utilizado por estas organizaciones para cumplir con

sus procesos administrativos cr#ticos4

93 1larificar y traducir la visión y la estrategia:3 1omunicar y relacionar obetivos y metas estratégicas;3 /lanificar, establecer obetivos y alinear iniciativas estratégicasa*an, !oert . ? @orton, avid . +* C"adro de $ando Inte'ra*B.


24/52

"igura 6P:4 Estructura genérica de un mapa de estratégico



25/52

&abla 6P;4 8ndicadores generales de las perspectivas



26/52

Z (etención del cliente4

1lientes satisfechos generalmente se convierten en clientes retenidos y a

conformar parte de la base de ingresos estable de la empresa. -na alta

retención de clientes es fundamental para una sólida posición de la

empresa en el mercado.

Z dquisición de clientes4

)os clientes altamente satisfechos generalmente atraen a nuevos clientes.

)os clientes nuevos a su vez se agregan a la posición de la empresa en el

mercado, elevando su participación.

Z -tilidad proveniente del consumidor 21lientes rentables34

)a rentabilidad de los clientes se puede incrementar de tres maneras4 lta

satisfacción de todos los clientes, altas tasas de retención y é+ito al atraer

clientes nuevos.

Z /articipación del mercado obetivo4

(elaa la proporción de ventas, en un mercado dado 2en términos de

número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas3, que

realiza una unidad de negocio.

"igura 6P;4 Métricas de la perspectiva de cliente

articiacin

en e* mercado

!etencin de

c*ientes

C*ientes

renta*es


27/52

"uente4 (obert Yaplan 29BB?3

•

Pers(ectva de (rocesos nternos

naliza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la

obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de

rendimiento financiero. /ara alcanzar este obetivo se propone un análisis de

los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una

predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor, se

centra principalmente en los procesos que se tiene que destacar la empresa,

los que generan mayor impacto en la satisfacción en el cliente.

'e distinguen tres tipos de procesos4

Z /rocesos de 8nnovación. 8ndicadores tentativos4 Q de productos nuevos,

Q productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a

la competencia.

Z /rocesos de $peraciones. 7esarrollados a través de los análisis de

calidad y reingenier#a. )os indicadores son los relativos a costes, calidad,

tiempos o fle+ibilidad de los procesos.

Z /rocesos de servicio. 8ndicadores4 tiempo de respuesta, porcentae de

puntualidad, fle+ibilidad en programación.

"igura 6P


28/52


Pers(ectva de A(rend6aje y Crec*ento

El modelo plantea los valores de este bloque como el conunto de drivers del

resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conunto de activos

que dotan a la organización de la habilidad para meorar y aprender. 'e

critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación

como un gasto, no como una inversión.

)a perspectiva del aprendizae y meora es la menos desarrollada, debido al

escaso avance de las empresas en este punto. 7e cualquier forma, el aporte

del modelo es relevante, ya que dea un camino perfectamente apuntado y

estructura esta perspectiva. 1lasifica los activos relativos al aprendizae y

meora en4

Z 1apacidad y competencia de las personas 2gestión de los empleados3.

8ncluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,

necesidad de formación.

Z 'istemas de información 2sistemas que proveen información útil para el

trabao3. 8ndicadores4 bases de datos estratégicos, soft[are propio, las

patentes y derechos de autor.

Z 1apacidad para desarrollar nuevos productos, crear más valor para los

clientes y meorar la eficiencia de la e+plotación continuamente.

Pers(ectva Fnancera


29/52

1ada una de las medidas seleccionadas en esta perspectiva, deber#a formar

parte de un eslabón de relaciones causaefecto, que culmina en la meora de

la actuación financiera de la empresa.

)os obetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclo de negocio que se

encuentre la empresa, se identifican tres fasesR crecimiento, sostenimiento y

cosecha. )os obetivos financieros en la primera fase enfatizan el

crecimiento de las ventas, manteniendo un porcentae de ventas en los

mercados, grupo de clientes y regiones seleccionados, en cambio en fase de

sostenimiento, se espera que mantengan su cuota de mercado e+istente y lo

incrementen de aHo en aHo, si se trata de una fase de cosecha, el obetivo

principal es aumentar al má+imo el retorno del fluo de caa.

Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los

indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compaH#a, y

muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no

es inmediata 2al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza

automáticamente3, sino que deben efectuarse cierres que aseguren la

completitud y consistencia de la información. lgunos indicadoresfrecuentemente utilizados son4 liquidez, #ndice de rendimiento del capital

invertido y endeudamiento.

Re%ac"n Entre %as Pers(ectvas

)as perspectivas del '1 no se manean de manera independiente debido a

que e+isten cone+iones entre las mismas.

/or eemplo4 /or eemplo, el meorar en aspectos de calidad de la empresa2perspectiva procesos internos3, le genera un mayor prestigio a la empresa y

le da una meor imagen institucional con sus clientes 2perspectiva cliente3,

lo que podr#a desembocar en atraer a nuevos clientes generando mayores

ingresos a la empresa 2perspectiva financiera3.

-na vez entendido dicho eemplo, se puede dar cuenta como e+iste una

relación de causa efecto entre las perspectivas del '14


30/52

"igura 6P>4 (elación causa efecto entre perspectivas


0+8+2+:+ Objetvo estrat?!co

7etermina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. )os obetivos

estratégicos son el resultado del proceso de planificación.

Eemplo de obetivos estratégicos4

/erspectiva "inanciera

O umentar el valor de la unidad

O 1recimiento de ventas en segmentos clave

0+8+2+3+ Pro($esta de va%or a% c%ente


31/52

Es clave seleccionar aquellos obetivos estratégicos de primer nivel que son

prioritarios. /ara ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al

cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes.

7iferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Yaplan y

6orton las resumen, siguiendo la clasificación de &recy y \eserman, en4

)iderazgo de productos4 se centra en la e+celencia de sus productos y

servicios, que ofrecen la má+ima calidad y funcionalidad. (elación con el cliente4 se centra en la capacidad para generar

v#nculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos

y servicios adecuados a sus necesidades.

E+celencia operativa4 se centra en proporcionar productos y serviciosa un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

)as organizaciones intentan ser e+celentes en una de esas estrategias,

manteniendo unos estándares m#nimos en las otras dos. Es lógico que las

perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizae y crecimiento,

se centren en obetivos relacionados con la estrategia para los que no se ha

conseguido el m#nimo requerido.

0+8+2+;+ Indcadores y s$s )etas

'on el medio que tenemos para controlar de manera cuantitativa si estamos

cumpliendo o no los obetivos estratégicos plasmados.

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los

obetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos 2medirlos3 a

través de indicadores. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de

resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de

conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. 1omo

resaltan Yaplan y 6orton4 W(esultados son los indicadores históricos,

indicadores de la actuación son indicadores previsionales.W

$tro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán

formar parte del escenario principal o maestro. 'egún Yaplan y 6orton, un


32/52

número adecuado para esta labor es de @ indicadores por perspectiva y si son

menos, meor. 'e parte de la idea de que un &ablero con más de :A indicadores

es dif#cil de evaluar cabalmente, además de que el mensae que comunica el

'1 se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios obetivos.

'e pueden establecer dos tipos de indicadores4

8ndicadores de resultado4 miden la consecuencia del obetivo

estratégico. &ambién se les llama indicadores de efecto

8ndicadores de causa4 miden el resultado de las acciones que

permiten su consecución. &ambién llamados indicadores

inductores

0+8+2++ Res(onsab%es y rec$rsos

$tro aspecto clave para una implantación con é+ito del '1 es asignar los

recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el

primer paso para el cumplimiento de la estrategia. /or ello es necesario

establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as# como el papel que

diferentes personas van a ugar en ellos. T también dotar a las iniciativas de los

recursos necesarios para su cumplimiento.

0+8+0+ 'ene9cos de% 'a%anced Scorecard

1larificar la visión y la estrategia4


33/52

)a alta gerencia tiene la responsabilidad de e+plicitar la estrategia y definir

obetivos estratégicos espec#ficos. ao las distintas perspectivas del alanced

'corecard es posible generar un conunto de obetivos coherentes entre s# y que

sean fáciles de comprender para los distintos niveles de la organización.

/ermite conocer la situación actual de la empresa4

Mediante la medición de los elementos que consideramos clave para la

consecución de nuestra visión, podemos dar respuesta a algunas preguntas clave

como4 U1uál es nuestro punto de partidaV U1uáles son nuestros puntos más

fuertesV UT los más débilesV U1ómo estamos respecto la competenciaV, etc.

1omunicar y vincular los obetivos estratégicos y los indicadores4

)a comunicación al interior de la organización es vital para que todas las áreas se

alineen con la estrategia, formulen iniciativas que colaboren con el logro de los

obetivos y se comprometan con ellos. El '1 es una herramienta de

comunicación poderosa y facilita la medición del avance en la consecución de los

obetivos.

/lanificar, fiar obetivos y alinear iniciativas estratégicas4

)os obetivos deben representar una !discontinuidad* en el desempeHo de la

unidad de negocios. /ara alcanzar ambiciosos resultados financieros se deben

identificar obetivos para clientes, proceso interno y aprendizae y crecimiento.

0+8+8+ Tab%ero de- *ando

"igura 6P?4 /lantilla de cuadro de mando integral


34/52



35/52

directivo también puede ayudar a promover la comprensión y adopción de la

estrategia, ya que genera un consenso sobre la realidad estratégica que enfrenta la

organización y cómo abordarla.

Esta herramienta se puede utilizar tanto a la hora de definir una estrategia, como al

momento de comenzar un proceso de evaluación y rediseHo de la estrategia

e+istente.

0+3 )ejora contn$a cc%o de De*n!

El ciclo de 7eming 2de Ed[ards 7eming3, también conocido como c#rculo /71

2del inglés plandochecFact, esto es, planificarhacerverificaractuar3 o espiral de

meora continua, es una estrategia de meora continua de la calidad en cuatro pasos,

basada en un concepto ideado por \alter . 'he[hart. Es muy utilizado por los

sistemas de gestión de la calidad 2'013 y los sistemas de gestión de la seguridad de

la información 2'0'83.

)os resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una

meora integral de la competitividad, de los productos y servicios, meorando

continuamente la calidad, reduciendo los costes, meorando la productividad,

reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando

la rentabilidad de la empresa u organización.

"igura 6P@4 1iclo de 7eming


36/52

"uente4 7avid "ishman 2:CC;3

8+ )arco conce(t$a%

8+2+ )s"n

Es la actividad principal de la empresa, su papel en el mercado.Es la definición del

negocio al que se dedica y las necesidades que cubre. 'e completa esta definicióncon la ventaa competitiva, y el público al que va dirigido. U/ara qué e+iste la

empresaV UXuién es nuestro público obetivoV UEn qué ámbito actuamosV

8+0+ Vs"n

7efine la situación de la empresa en el futuro. )os obetivos que se quieren

alcanzar. Estos obetivos, deben ser realistas, ya que esta definición tiene un gran

valor motivador para el trabaador. UGacia dónde voyV U1uáles son mis metasV

8+8+ Va%ores


37/52


38/52

Es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la

organización hacia la consecución de los obetivos descritos en su /lan Estratégico,

a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.

8+@+ Pers(ectvas

Es el modo de analizar una determinada situación u obeto, es un punto de vista

sobre una situación determinada. 'on aquellas dimensiones cr#ticas claves en la

organización y sirven para clasificar los obetivos estratégicos que se definen en el

plan estratégico de una organización.

8+21+ Indcadores

Es una estad#stica que ha sido procesada con el fin de entregar información

espec#fica, por lo tanto se debe definir qué datos son necesarios, revisar la

metodolog#a y la factibilidad de su recolección y realizar esfuerzos por generar

series largas con el fin de que puedan ser comparables en el tiempo y ver su

evolución. )os indicadores deben ser una información de s#ntesis, un barómetro que

sin decir necesariamente todo, permita saber dónde se está y, si es posible percibir

las tendencias, y deben satisfacer criterios de claridad, de representatividad y de

fiabilidad.

8+22+ P%an9cac"n

Es el proceso y resultado de planificar una tarea simple o complea teniendo en

cuenta factores internos y e+ternos orientados a la obtención uno o varios obetivos.

7entro de una organización, consiste en determinar los obetivos de la misma y

elegir cursos de acción convenientes para el logro de esos obetivos.

8+20+ Contro%

'e define como la verificación realizada a los resultados conseguidos en el

seguimiento de los obetivos planteados y el control de gastos invertido en el

proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos

cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

8+28+ Gest"n


39/52

Es una diligencia, entendida como un trámite necesario para conseguir algo o

resolver un asunto, habitualmente de carácter administrativo o que conlleva

documentación. Es también un conunto de acciones u operaciones relacionadas

con la administración y dirección de una organización. Este concepto se utiliza para

hablar de proyectos o en general de cualquier tipo de actividad que requiera

procesos de planificación, desarrollo, implementación y control.

8+2:+ Gest"n e*(resara%

Es aquella actividad empresarial que a través de diferentes individuos

especializadosR directores, gerentes, supervisoresR se busca meorar la productividad

y la competitividad de una empresa o negocio.

:+ ("tess de %a nvest!ac"n

El desarrollo del alanced 'corecard si puede meorar la 0estión Empresarial en la

empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.)*, &ruillo )a )ibertad, aHo :C9>.

3+ Varab%es e ndcadores

• %ariable 8ndependiente4 alanced 'corecard.

• %ariable 7ependiente4 0estión Empresarial.

CAPITULO IV5 )ETODOLOGIA

2+ T(o y nve% de nvest!ac"n

2+2+ T(o de Invest!ac"n

El tipo de investigación es aplicativo, debido a que permitirá solucionar unarealidad problemática concreta ya que por medio de esta investigación se

desarrollará un alanced 'corecard el cual permitirá hacer un control de las

perspectivas de la empresa a través de los indicadores, los cuales ayudarán a la

meora de la gestión empresarial.

2+0+ Nve% de Invest!ac"n


40/52

)a presente investigación pretende en primer lugar realizar un análisis interno y

e+terno de la empresa para poder identificar sus fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades, por lo que la presente investigación clasifique del tipo descriptivo,

muy frecuentemente el propósito del investigador es describir situaciones y

eventos. 'egún 7anFhe 2:CC?3 los estudios descriptivos buscan especificar las

propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro

fenómeno que sea sometido a análisis. En un estudio descriptivo se selecciona una

serie de cuestiones o aspectos y se mide cada una de ellas independientemente, para

as# describir lo q se investiga.

0+ Dse/o de %a Invest!ac"n

/ara rias 2:CC3 seHala que el diseHo transversal es apropiado cuando

la investigación está centrada en analizar cuál es el nivel o estado de una o diversas

variables en un momento dado o bien cuál es la relación ente re un conunto de variables

en unpunto del tiempo. /uede abarcar varios grupos o subgrupos de personas, obetos o

indicadores.9:

8+ Pob%ac"n y )$estra

8+2 Pob%ac"n

11 Arias, . (2004). +* roEecto de investi'acin introd"ccin a *ametodo*o'a cientFca (o*. 4G ed). Caracas, ene"e*a& +isteme

12 /amaEo, A. (2005). $todos E /cnicas de *a Investi'acin. an :"is,

$%ico& /ri**as.


41/52

En todo trabao de investigación para obtener resultados sobre las variables y

obetivos a desarrollar, se requiere de una población y de una muestra que ayuden a

facilitar y obtener los resultados esperados.

1omo sustento de lo anterior, rias 2:CC


42/52

En todo trabao de investigación se requiere de técnicas e instrumento que ayuden a

la obtención de datos sobre los obetivos estudiados.)as etapas de desarrollo en que se basa el presente proyecto de investigación han

determinado las técnicas que serán usadas para procesamiento de la información,dividiéndose de la siguiente forma.

:+2+ T?cncas de reco%ecc"n de datos

)a recolección de la información se hizo utilizando las fuentes primarias, para

posteriormente plantear las estrategias con base en fuentes secundarias.

F$entes Pr*aras+ /ara obtener la información, se utilizará la técnica de la

observación directa del proceso de producción y se hicieron charlas

informales sobre el trabao realizado a las personas encargadas de las

diferentes áreas, se hicieron acompaHamientos directos al gerente de la

empresa cuyo fin fue el de entender el proceso de producción,

comercialización y distribución de los productos. demás, se utilizaran los

siguientes instrumentos4

Zrainstorming 2lluvia de ideas3.

Z "ocus 0roup.

Z Entrevistas.

F$entes Sec$ndaras+ -na vez medida las variables se utilizarán las

fuentes documentales, como libros y tesis de grado, para el desarrollo del

análisis y planteamiento de las estrategias, que permitirán fundamentar el

desarrollo del trabao.

:+0+ T?cncas (ara e% trata*ento de %a In9or*ac"n y AnB%ss

)a información se procesa en función de los instrumentos y técnicas utilizadas, en

la investigación. &erminada esta etapa, se procederá a la tabulación de la

información en función de cada uno de los #tems, se elaborarán tablas de


43/52

distribución de cada #tem considerando los diferentes elementos de la muestra y

dimensiones, las mismas que se realizarán al monitorear los indicadores.

1on los datos de las tablas estad#sticas, se tabularán los datos por medios degráficas en forma circular apiladas en porcentaes, en el programa Microsoft E+cel,

por ser más convenientes de acuerdo a las caracter#sticas de la información, puesto

que nos permitirá establecer, determinar y analizar los resultados por medio de la

representación gráfica, de esta manera se tabula da cada pregunta relacionados a los

diferentes aspectos de la investigación

'I'LIOGRAFIA

Acevedo- D+ 011@+ etodolog!a para el $stablecimiento de Indicadores de

Gestión& Caracas O %enezuela. 1aracas O %enezuela.

A%onso- E+- Oce!$eda- V+ 011;+ #eor!a de la 'rganizaciones+ Me+ico4

-mbral.

Aras- F+ 011:+ $l proyecto de in"estigación introducción a la metodolog!a

cient!(ica Vo%+ :H ed3. 1aracas,%enezuela4 Episteme.

Arroyo- A+ 0110+ Plan $strat%gico) 'perati"o y *esultados año +,,-

C$.#*'I. P$*/ S0& )ima,/erú4 -niversidad 6acional Mayor de 'anMarcos.

'e%trBn- )+ 011>+ Indicadores de Gestión. ogota4 "undacion 'ocial.

'r$net- L+ 2@>


44/52

Fred- D+ 2@>>+ 5a Gerencia $strat%gica& ilbao,EspaHa4 "ondo editorial

)egis.

Ga%ve6- D+ 0120+ odelo de Planeación $strat%gica aplicado a una

icroempresa 0rtesanal del Sector etalmec6nico del $cuador) Caso $mpresa etalmec6nica G6l"ez $mg Hierro 3or1ado. Xuito, Ecuador4 Escuela/olitecnica 6acional.

Graber- C+ 011


45/52


46/52

ANEKOS

ANEKO 25 )ATRI DE CONSISTENCIA

TÍTULO5 &Desarro%%o de% 'a%anced Scorecard (ara )ejorar %a Gest"n E*(resara% en La E*(resa&Factor#a O+V+ Tradn! S+R+L,- Tr$j%%o . La Lbertad- a/o 0123,

PRO'LE)AS O'ETIVOS IPMTESIS VARIA'LES4INDICADORES )ETODOLOGÍAProb%e*a Prnc(a%

U/uede, el 7esarrollo del

alanced 'corecard

Meorar )a 0estión

Empresarial en )a

Empresa !"actor#a $.%.

&rading '.(.)*, )a

)ibertad, aHo:C9>V

Objetvo Genera%

!7esarrollar un alanced

'corecard para Meorar )a

0estión Empresarial en )a


&rading '.(.)*, )a

)ibertad, aHo :C9>.*

Objetvos Es(ec#9cos

• Elaborar un diagnóstico

de la empresa mediante

la técnica de análisis

"$7.• "ormalizar y definir la

("tess Genera%

El 7esarrollo del alanced

'corecard puede Meorar

significativamente )a

0estión Empresarial en )a


&rading '.(.)*, &ruillo

)a )ibertad, aHo :C9>.

VARIA'LES

Varab%e Inde(endente

J _ alanced 'corecard

Varab%e De(endente

T _ 0estión Empresarial

INDICADORES

K 'a%anced Scorecard

Indcadores

J94 /erspectiva 1liente o

1ompetencia 2#ndice de clientes

satisfechos, clientes fidelizados3

J:4 /erspectiva 8nterna 2costo,

tiempo, servicio, calidad3

J;4 /erspectiva "inanciera 2#ndice

2+ T(o de

Invest!ac"n4 plicativo

0+ Nve% de

Invest!ac"n5

7escriptivo

8+ Pob%ac"n y

)$estra5 &otal de

8ndicadores que se

tomarán en cuenta en el

estudio del alanced

'corecard

:+ T?cncas e

Instr$*entos de

Reco%ecc"n de Datos5


47/52

Misión y %isión de la

empresa.• 7eterminar los obetivos

estratégicos mediante el

Mapa Estratégico• Establecer y definir los

indicadores de las perspectivas del

alanced 'corecard.• Establecer metas y

frecuencias de control

de las actividades.• 'imular mediante un

E+cel el funcionamiento

del alanced 'corecard.

de liquidez, #ndice de

endeudamiento3

J


48/52

TÍTULO5 &Desarro%%o de% 'a%anced Scorecard (ara )ejorar %a Gest"n E*(resara% en La E*(resa&Factor#a O+V+ Tradn! S+R+L,- Tr$j%%o . La Lbertad- a/o 0123,

VARIA'LES DEFINICIMN

CONCEPTUAL

DEFINICIMN

OPERACIONAL

DI)ENSIONES INDICADORES ÍNDICE ESCALA

%ariable

8ndependiente

4 alanced

'corecard

Es un sistema de gestión

integral basado en

indicadores cuidadosamente

seleccionados y derivados

de la estrategia

organizacional. Ese conunto

de indicadores elegidos

representa una herramienta

que los l#deres de la

organización utilizan para

comunicar, tanto a sus

empleados como a los

grupos de interés e+ternos,

los fundamentos en los que

la organización se basará

para alcanzar su misión y

)a empresa !"actoria $.%.

&rading '.(.)* tiene la

necesidad organizacional de

conocer las estrategias

necesarias para el

cumplimiento de sus metas a

corto y largo plazo, es por

eso que se necesitara de

indicadores que en conunto

muestren y comuniquen el

estado en la cual se

encuentra la empresa.

/erspectiva del

1liente o

1ompetencia

5ndice de clientes

satisfechos

lto 6ominal

ao

"idelización de

clientes

umenta nominal7isminuye

/erspectiva 8nterno 1osto lto 6ominalao

&iempo umenta 6ominal7isminuye

'ervicio ueno 6ominallto

1alidad uena 6ominalMala

/erspectiva de la

8nnovación o

prendizae

&ecnolog#a 6uevo 6ominalntiguo

1apacitación lto 6ominalao

'atisfacción

8nterna

lto 6ominalao

/erspectiva "inanciera 5ndice de )iquidez lto 6ominal

ao

5ndice de lto 6ominal


49/52

sus obetivos estratégicos.

2Yaplan :CCC3

Endeudamiento ao

%ariable

7ependiente4

0estión

Empresarial

Es el proceso de planificar,organizar, eecutar y evaluaruna empresa, lo que setraduce como una necesidad para la supervivencia y lacompetitividad de las pequeHas y medianasempresas a mediano y largo plazo.

)a empresa !"actor#a $.%.&rading '.(.).* deseasituarse en el mercado yfidelizar a sus clientes,entregando un producto final

de calidad y meor servicio.

/lanificación "$7 "ortaleza 6ominal7ebilidad$portunida

dmenaza

6úmero deestrategias

"$ 6ominal"7$7

1ontrol 5ndice de

1umplimiento

lto 6ominal

ao

5ndice de

Eficiencia

lto 6ominal

ao



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51/52

ANEKO 85

ENCUESTA5 &Factor#a O+V+ Tradn! S+R+L+,

Fec=a5

ora5

A contn$ac"n- se *$estran $n conj$nto de nterro!antes orentadas a reco%ectar

n9or*ac"n re9erente a %a e9cenca de %as actvdades desarro%%adas en %a e*(resa+

)ar$e con $na K %as a%ternatvas $e Ud- est*e convenente+

93 U'e siente satisfecho con el trabao que realiza en la empresa !"actoria $.%.

&rading '.(.)*Va. '8

b. 6$:3 U'e siente satisfecho con el pago recibido por sus horas de trabaoV

a. '8 b. 6$

;3 UGa tenido alguna capacitación para desarrollar meor su trabao en los últimos >

aHosVa. '8

b. 6$


52/52

ANEKO :5

Estado De Res$%tado &Factora O+V+ Tradn! S+R+L,

EE+ GG+ PP+ AQO 0128 AQO 012:VENTAS 9,99>,>CC 9,:;A,C>>COSTO DE VENTAS ?C

proyecto de investigación bsc

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