PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS SIX SIGMAS EN LA EMPRESA EMMA C.I.A

HERNAN DARIO GONZALEZ AGUIRRE

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS SIX SIGMAS EN LA EMPRESA EMMA C.I.A

HERNAN DARIO GONZALEZ AGUIRRE

Anteproyecto de Investigación Six sigmas

Trabajo presentado a:BANESSA OSORIO CASTAÑO

En metodología a la investigación

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

Nota de aceptación:

_______________________________

_______________________________ 

_______________________________ 

_______________________________ 

_______________________________ 

_______________________________ 

  

 _______________________________

  Firma del presidente del jurado

_______________________________

Firma del jurado

_______________________________

Firma del juradoMedellín, 2015

TABLA DE CONTENIDO

GLOSARIOINTRODUCCION

1. PROBLEMA………………………………………………….…………PAG.9

1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2. OBJETIVOS…………………………………………………………...…PAG.10

2.1. GENERAL

2.2. ESPECÍFICOS

3. JUSTIFICACIÓN………………………………………………………PAG.11

4. MARCOREFERENCIAL………………………………………………PAG.12

4.1. MARCO CONTEXTUAL……………………………………………..PAG.13

4.1.1. HISTORIA 4.1.2. MISION

4.1.3. VISION

4.2. MARCO TEORICO………………………………………………….PAG.14

4.2.1. ANTECEDENTES 4.2.2. HISTORIA SEIS SIGMA 4.2.3. LA METODOLOGIA SEIS SIGMA 4.2.4. HERRAMIENTAS 4.2.4.1. DIFERENCIA ENTRE SEIS SIGMAS Y CALIDAD TRADICIONAL

4.2.4.2. IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMAS 4.3. EL PERSONAL EN LOS EQUIPOS DE SEIS SIGMAS 4.3.1. LIBROS 4.3.2. DIRECCIONES EN INTERNET

5. DISEÑO METODOLÓGICO PRELIMINAR

6. RECURSOS

7. CRONOGRAMA

8. BIBLIOGRAFIA

GLOSARIO

LIDER/ ADMINISTRATIVO DE CALIDAD:Su responsabilidad es representar las necesidades del cliente y mejorar la eficacia operacional de la organización.

LOS CINTA NEGRAS PRINCIPALES:Son asignados típicamente a un área o a una función específica de un negocio o de una organización.

EL PROPIETARIO DEL PROCESO:Son individuos responsables para un proceso específico.

LOS CINTA NEGRA:Es el corazón y el alma de la iniciativa de la calidad de 6 sigmas. Su propósito principal es conducir proyectos de calidad.

LOS CINTA VERDES:Son empleados entrenados en 6 sigmas que pasan una porción de su tiempo en proyectos.

CINTAS VERDES:Dependiendo de la talla del proyecto y de las ventajas que resultan, los vales, el efectivo y las opciones comunes son todos los factores de la motivación.

CINTAS NEGRAS Y CINTAS NEGRAS PRINCIPALES:Su estructura de sueldo y de la prima se debe relacionar al número de proyectos y a la ventaja de esos proyectos.

LIDER DE CALIDAD:El funcionamiento es la base para la remuneración (sueldo y prima).las capacidades de la dirección son críticas a esta posición.

CEO:Está completamente a bordo con la iniciativa de la calidad.

CALIDAD: conjunto completo de las características de un producto o

servicio, a través del cual se cumplirán las expectativas del cliente.

CAPACIDAD DE PROCESO: es la aptitud del proceso para producir

productos dentro de los límites de especificaciones de calidad. Es un

índice basado en la reproducibilidad del producto hecho por el proceso

determinado por métodos estadísticos y comparados con los límites de

especificación con el fin de saber si el proceso puede consistentemente

entregar un producto dentro de estos parámetros.

DEFECTO: cualquier no conformidad o desviación de la calidad

especificada de un producto.

DESVIACIÓN ESTÁNDAR: designada comúnmente con la letra griega σ.

Es una medida de centralización o dispersión de gran utilidad en la

estadística descriptiva. típica es una medida (cuadrática) que informa de

la media de distancias que tienen los datos respecto de su media

aritmética, expresada en las mismas unidades que la variable.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO: diagrama que representa la relación entre

algún efecto y todas las posibles causas que lo influyen. También

llamado espina de pescado.

DISTRIBUCIÓN (estadística): es un arreglo convencional donde se hace

corresponder a los valores de una variable sus frecuencias respectivas. Es

decir, a cada valor de la variable se le asigna, el número de veces que se

da tal valor en un conjunto de datos.

DPMO (DEFECTOS POR CADA MILLÓN DE OPORTUNIDADES):

índice que mide los defectos esperados en un millón de oportunidades

de error.

INTRODUCCION

El mejoramiento de procesos logísticos en la cadena de suministros, cuyo

propósito es hacer más eficientes las operaciones logísticas a través de la

reducción de la variabilidad y el desperdicio en la cadena de valor, sin perder

de vista al cliente para ofrecerle un mejor servicio y a su vez reducir costos.

Esta herramienta de medición de defectos y mejora de la calidad fue

diseñada para hacer que las empresas sean tan exitosas como sea posible.

Su objetivo primordial: proporcionar procesos de clase mundial, confiables y

con valor para el cliente.

Seis sigmas utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el

estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que seis

sigmas es la desviación típica que da una idea de la variedad en un proceso.

1. PROBLEMA

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:

Se ha detectado que se tienen fallas en los productos que salen de nuestra compañía (EMMA) al mercado, los cuales están generando devoluciones y reclamos por parte de los clientes. Desacreditando la calidad de los productos de la compañía EMMA C.I.A.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

No se pretende crear un nuevo sistema como el sistema de producción Toyota, en lugar de esto, lo que se realiza es la identificación de metodologías y herramientas de manufactura esbelta y seis sigma aplicables para el mejoramiento logístico, aplicando la herramienta para la caracterización y el estudio de los productos y procesos.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Se considera que a través de la aplicación de la herramienta de análisis SEIS SIGMAS el mejoramiento en los procesos y productos de la empresa podría mejorar su desempeño en términos de nivel de servicio, calidad y costos.

OBJETIVOS

GENERAL

El propósito es el de orientar a la empresa en el mejoramiento de su desempeño logístico, analizado desde la perspectiva de incremento del nivel de servicio, calidad en los productos y reducción de costos. Para esto, se utilizaron conceptos de cadena de, seis sigmas. La metodología propuesta para el desarrollo del modelo es la DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), soportada en la herramientas seleccionada para cada fase de la misma, y que conducen a la eliminación del desperdicio en flujos y operaciones, reducción del tiempo de entrega, reducción de la variación en los procesos y el aumento de valor..

ESPECÍFICOS

Comprender su aplicación en la empresa productora “Emma”.

Comprender su estructura y formas de aplicación.

Analizar las desviaciones posibles dentro de un proceso productivo.

JUSTIFICACION

El presente anteproyecto es parte de los estudios realizados aplicando la herramienta de análisis six sigmas en la empresa EMMA CIA.

La propuesta de aplicación de SIX SIGMAS pretende aportar nueva información acerca de las técnicas de uso para identificar posibles causas que de alguna manera nos estén afectando la producción y a su vez al cliente final.

A sí mismo el estudio arrojara información que será útil en la formulación de hipótesis a cerca del buen o mal desempeño tanto de la maquina como la mano de obra.

El propósito es llegar a conocer por medio de la herramienta como mejorar día a día el buen desempeño y calidad de nuestros productos para la satisfacción de los clientes y poder contribuir a minimizar los desperdicios, costos y material No conforme.

MARCO DE REFERENCIA

MARCO CONTEXTUAL

Historia

EMMA y Compañía, Es una Compañía extrusora de aluminio fundada en 1985 en Medellín - Colombia con el objetivo de posicionarnos en el mercado nacional e internacional.

Llevamos al mercado una amplia gama de perfilaría de aluminio para responder a las necesidades de los proyectos de industria, comercio y vivienda en todos los rangos económicos.

Somos una Organización del Grupo Alúmina.

Empresa del sector Fabricación, localizada en Antioquia

Imagen N°1

Fuente:https://www.google.com.co/?gfe_rd=cr&ei=Bn8LVcDgO4q2mQG88YHQBw#q=emma+y+cia+s.a.+logo

Nace de juntar recursos, esfuerzos y voluntades bajo una misma visión que nos permitirá llegar a oportunidades de mercado donde podemos ser ganadores y dar cuenta de nuestro liderazgo. Simbolizamos la unión de talento, experiencia y conocimiento en el mercado del Aluminio para dar las mejores soluciones a nuestros clientes logrando reconocimiento y fidelidad.

En su conformación cuenta con dos grandes empresas como lo son Alúmina y Emma creando el grupo industrial de aluminio más grande del país.

Grupo Alúmina (EMMA y Cía.)

Misión:

En el grupo alúmina impulsamos el uso del aluminio. Somos líderes porque escuchamos las necesidades del mercado y las convertimos en soluciones innovadoras, con excelente calidad y el mejor servicio. Promovemos el desarrollo integral de nuestros empleados y generamos valor para nuestros accionistas y la sociedad.

Visión:

En el 2013, el grupo alúmina será un jugador en el mercado del aluminio con presencia en el continente americano, con ventas totales de USD300 millones de los cuales, el 50% provendrán de ventas en el exterior y 30% de soluciones innovadoras con mayor valor agregado.

Emma

1985: La Compañía adquiere su primera prensa de extrusión y su primer horno de fundición.

1989: Se amplía la capacidad de producción de la planta al adquirir la segunda prensa de extrusión

1992: Se tecnifica el proceso de fabricación de matrices con la adquisición de máquinas de control numérico CNC.

1992: Se realiza montaje de la tercera prensa de extrusión, equipo de gran capacidad, con el que se buscó responder eficientemente a la creciente demanda del sector.

1993: Para brindar diversidad en nuestros productos se realiza el montaje de la planta de anodizado horizontal.

1997: Se realiza montaje de horno de fundición, y se adquiere horno de homogenizado y espectrómetro, lo que nos permite abastecernos de materia prima para las prensas de extrusión.

1999: Comienza a operar la nueva planta de anodizado vertical, única en América Latina, permitiéndonos ser más competitivos.

2001: EMMA Y CIA S.A. adquiere la licencia de fabricación y comercialización de las escaleras Werner USA, Líder mundial en escaleras.

2003: EMMA Y CIA S.A. obtiene la CERTIFICACIÓN ISO 9001 2000 para la producción y comercialización de perfilaría de aluminio, para aplicación industrial y comercial.

2004: Se amplía la capacidad y diversidad de acabados al instalar la planta de pintura electrostática con capacidad de 350 Toneladas promedio mes.

2004: Se obtiene también la CERTIFICACIÓN BASC (sistema de gestión de control y seguridad).

http://www.alumina.com.co/oldsite/index.php/grupo-alumina/historia

MARCO TEORICO

En 1798, después de la independencia de Estados Unidos, Eli Witney, inventor y fabricante norteamericano, motivado en la época por la creciente demanda de mosquetes, introduciría en dicha nación el sistema de fabricación y de línea de montaje. Witney probaría que era posible el uso de partes intercambiables en un proceso productivo, que fueran lo suficientemente similares en forma y función para permitir una selección aleatoria de las mismas en el montaje de un producto. Esta innovación daría inicio en los años siguientes a las primeras mediciones de calidad en la industria, las cuales se centraban en verificar si una pieza encajaba o no en el diseño original. Estas primeras mediciones en el proceso productivo serían conocidas como “Go-No Go gauge” o “Go- No go”, refiriéndose a si una pieza pasaba o no la inspección, y sus dimensiones estaban entre los máximos y mínimos permitidos. (witney, 1798)

Siendo el año de 1823, Johann Carl Friedrich Gauss, matemático, astrónomo y físico alemán, publicaría su obra Theoria combinationis observationum erroribus minimis obnoxiae, dedicada a la estadística, y concretamente a la distribución normal; en ella plantearía un modelo de distribución de probabilidad que se conocería como la campana de Gauss, que posteriormente sería ampliamente utilizado como una herramienta para modelar numerosos fenómenos naturales, sociales, psicológicos y por su puesto económicos. (gauss, 1823)

En 1913, Henry Ford, daría origen a la primera línea de ensamble móvil del mundo; dicho proceso de manufactura introducía un nuevo reto de calidad, ya que una sola parte defectuosa significaba detener todo el proceso, lo cual generaba costos enormes. Así mismo con la creciente demanda del mercado, fruto de una revolución industrial en pleno auge, los procesos industriales debían ser mucho más ágiles que antes y ya no era viable controlar la producción mediante métodos como el “Go-No Go gauge”, que a la luz de este nuevo ritmo se tornaba lentos y costosos; se hacía entonces imperante la búsqueda de formas de controlar la calidad de los procesos para garantizar que

todas las partes del producto cumplieran con los estándares requeridos y de esta forma darle viabilidad al ensamble, garantizando así la calidad del producto final. (ford, 1913)

En 1924, Walter Andrew Shewhart, físico, ingeniero y estadístico norteamericano, mientras laboraba en el Departamento de Inspección de Ingeniería de la Western Electric Company, demostraría la importancia de reducir la variación en un proceso de producción, y cómo las reparaciones hechas a un producto durante su proceso de manufactura, incrementaban la variación del proceso productivo y terminaban por degradar la calidad del producto. Él resaltaba la necesidad de llevar el proceso de producción a un estado de control estadístico, y de esta forma poder predecir los resultados del mismo y garantizar su correcta administración. Para abordar esta problemática enmarcó el problema en términos de variación por Causas Normales o Aleatorias y Causas Especiales o Asignables; para poder diferenciarlas crearía un nuevo formato para recolectar, presentar y analizar los datos del proceso productivo, que se convertiría en el primer ejemplo conocido de un gráfico de control de procesos. En sus experimentos Shewhart descubrió que la variación observada en datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de partículas), y concluyó que aunque todo proceso muestra variación, algunos procesos muestran variación controlada que es natural al proceso, mientras que otros muestran variación sin control que no siempre está presente en el sistema causal de proceso. Su trabajo daría origen al Control Estadístico de Procesos (SPC por sus siglas en inglés). (shewart, 1924)

Para el año de 1938 su obra llamó la atención del Dr. William Edwards Deming, estadístico, catedrático y consultor empresarial de origen norteamericano, dando así inicio a un ciclo de colaboración entre ellos que incluyó trabajos durante la Segunda Guerra Mundial para mejorar la productividad en fábricas de municiones y otros productos de importancia estratégica. Paradójicamente lo que otrora mejorara la eficiencia de la máquina de guerra norteamericana para ayudarla a derrotar y destruir a sus enemigos, posteriormente sería usado para reconstruir la economía de uno de ellos al término de la guerra.

En el año de 1945 Japón se encontraba devastado por la guerra; el General Mac Arthur, y las fuerzas de ocupación necesitaban reconstruir rápidamente la infraestructura de comunicaciones para informar a la población que la guerra había terminado y que los aliados ya no eran el enemigo; así mismo era imperante reactivar la industria para permitir la reinserción de Japón en la economía mundial. Como parte de la ayuda para lograr el objetivo Homer Sarasohn fue enviado por el MIT para capacitar a los empresarios japoneses sobre principios de gerencia norteamericanos. Los japoneses tomarían conciencia que las estadísticas eran el arma secreta que había ayudado a los aliados a ganar la guerra; fue así como en el año de 1950 el Dr. Deming, fue invitado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros, para brindar capacitación sobre Control Estadístico de Procesos (SPC) y conceptos de calidad. Deming resaltaría el valor de observar los datos de un proceso bajo la lente del cálculo estadístico, para de esta forma cuantificar y predecir la variación de los mismos y estimar su desempeño a futuro. A través de los años promocionaría una metodología conocida como Planear-Hacer-Revisar Actuar (PDCA por sus siglas en inglés), que les permitiría a los empresarios japoneses no solo encontrar las fuentes de sus problemas sino también aprovechar las bondades del cambio continuo. Todas sus conferencias serían traducidas al japonés, publicadas y ampliamente difundidas en dicha nación; por sugerencia del propio Deming, los fondos recaudados por la difusión de este material serían destinados a crear un premio para aquellas empresas que se destacaran en el mejoramiento de la calidad, surgiendo así el Premio Deming. Por esta importante labor muchos llegaron a considerar a Deming como el responsable del éxito empresarial del Japón durante la posguerra. Sin embargo, él no sería el único llamado a realizar su aporte; en 1954 Joseph Moses Juran, introduciría su concepto conocido como “Big Q”, y de esta forma le ayudaría a los japoneses a llevar la calidad a todos los niveles de la organización, y no sólo a los productos y servicios ofrecidos, como hasta ahora se hacía.

Durante las siguientes dos décadas los esfuerzos japoneses para mejorar la calidad y la capacidad de sus procesos productivos darían mejores resultados que los esfuerzos de las empresas norteamericanas; los japoneses se enfocarían en la reducción de defectos de fabricación y de tiempos de producción, creando grandes e importantes resultados para empresas como Toyota. Esto se pudo evidenciar durante la crisis del petróleo de 1973, cuando los países miembros de la OPEP deciden cortar el suministro de petróleo a los Estados Unidos y los aliados de Europa Occidental, que habían apoyado a

Israel en su guerra contra Siria y Egipto; la crisis desataría el incremento desaforado en los precios de los combustibles, haciendo que los modelos de automóviles de bajo consumo, desarrollados por Toyota y otros compañías fuera muy apetecidos en el mercado, haciendo que las compañías norteamericanas perdieran participación en el mismo. Pero el impacto no sólo se daría en la industria automotriz; en la década de los setenta el pensamiento y la influencia de Deming sobre la industria japonesa fue puesto en evidencia en el cuándo una empresa japonesa se hizo cargo de una fábrica de Motorola que elaboraba Televisores en los Estados Unidos; al tomar el control, los japoneses rápidamente iniciaron cambios drásticos en la forma en que funcionaba la fábrica, y bajo su gestión la misma redujo en veinte veces el número de defectos de fabricación. Fue así como Motorola debió reconocer que su gestión era pésima y que debían tomarse en serio el tema de la calidad.

En 1980 el documental de la NBC “¿si Japón pudo…por qué nosotros no?”, plantearía un gran interrogante para la industria norteamericana, la cual retomaría su interés por las ideas de Deming, que a la edad de 79 años iniciaría una nueva carrera para ayudar a los empresarios norteamericanos a comprender el concepto de variación y la importancia del uso de métodos estadísticos. Deming realizaría una serie de seminarios de 4 días, en los que planteaba catorce principios gerenciales fundamentales en la transformación de la gestión empresarial.

Juran no se quedaría atrás y lanzaría al mercado una serie de videos llamados “Juran en la implementación de la calidad”, en los que exponía el concepto de la trilogía de la calidad (Planeación, implementación y control).

En 1980, Philip Bayard "Phil" Crosby, empresario norteamericano, lanzaría al mercado su libro obra Crosby plantea varios principios, dentro de los cuales el más recordado es “hacer las cosas bien la primera vez” (DIRFT por sus siglas en inglés). (crosby, 1980)

En 1981 Robert “Bob” W. Galvin fue nombrado CEO de Motorola, y motivado por esta nueva serie de acontecimientos, de inmediato le dio un reto a los

miembros de su organización: Mejorar diez veces el rendimiento de la empresa en menos de cinco años. (bob, 1981)

En 1984, después de recibir su doctorado de la Universidad Estatal de Arizona, Mikel Harry se unió a la división de electrónica de Motorola Inc., en Phoenix, Arizona (EE.UU.); allí trabajó con Bill Smith, ingeniero naval norteamericano, con 35 años de experiencia en ingeniería y aseguramiento de la calidad, quien en 1985 escribió un informe sobre una investigación interna de calidad que llamó poderosamente la atención de Bob Galvin. En dicho reporte Smith, dejaba al descubierto que si un producto se reparaba durante su producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente; adicionalmente encontró que si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaría después de la entrega al cliente. De esta forma estableció una correlación entre lo bien que un producto se comportaba en el mercado y las reparaciones que había sido necesario efectuarle durante su proceso de fabricación. Aunque los ejecutivos de Motorola estaban totalmente de acuerdo con las hipótesis de Smith, el desafío ahora era encontrar formas prácticas para eliminar los defectos de fabricación. Allí entraría a jugar un papel clave Mikel Harry, quien influenciado por el pensamiento del Dr. Deming, y tomando como base el concepto de “filtro lógico”, uno de sus trabajos en la Universidad de Arizona, se uniría a Bill Smith para desarrollar con él una metodología para la resolución de problemas que consta de cuatro etapas: Medir, Analizar, Mejorar, Controlar (MAIC por sus siglas en inglés), que se convertiría en la hoja de ruta para el aseguramiento de la calidad en Motorola. (harry, 1984)

Basado en esta hoja de ruta, en el año de 1987, Bob Galvin lanza su programa de calidad a largo plazo llamado “El programa de calidad Seis Sigma”, el cual establecía a Seis Sigma como el nivel de capacidad de proceso necesario para aproximarse al estándar de 3,4 defectos por cada millón de oportunidades (DPMO), el cual está muy cercano a la perfección. Este nuevo estándar sería aplicado a todos los niveles de la empresa, lo cual permitiría que en el año de 1988 Motorola fuera galardonado con el Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. Sin embargo hasta este punto Seis Sigma hasta ahora era una metodología para la solución de problemas.

En el año de 1987 la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) introduciría la norma técnica ISO 9000 y con ella definiría los estándares de calidad que más adelante serían adoptados por gran cantidad de empresas alrededor del mundo. (estandarizacion, 1987)

En año de 1988, Harry discutió con Cliff Ames, un directivo de planta de Unisys, sobre cómo aprovechar la técnica de Sigma Seis en toda la organización y cómo reconocer a las personas que estaban equipados con herramientas de Seis Sigma. Basándose en la pasión que juntos compartían por las artes marciales orientales, y teniendo presente que quienes las practican se caracterizan por ser personas muy calificadas, contar con un conjunto preciso de herramientas y tener la humildad necesaria para aprender, Harry toma la decisión de calificar como “Cinturón negro” a aquellas personas con habilidades Seis Sigma. (ames, 1988)

En 1989, Galvin invita a Harry a liderar el Instituto de Investigación Seis Sigma de Motorola y lo desafió a hacer transferencia en el corto plazo de conocimiento sobre calidad y rápida difusión del mismo en la empresa alrededor del mundo. Harry respondió al desafío con una estrategia de implementación de Seis sigma en toda la organización, que permitiría transferir las herramientas Seis Sigma de las manos de los ingenieros del departamento de calidad hacia las de los trabajadores y gerentes de la organización alrededor del mundo.

En 1993, Harry se unió a Richard Schroeder en Asea Brown Boveri (ABB). Inspirado por Kjell Magnuson, uno de los presidentes de unidad de negocio de ABB, Harry se dio cuenta que en esta organización los ejecutivos de alto nivel sólo perseguían ganancias claras y cuantificables. Harry reconoce que no es la calidad misma sino el negocio con lo primero que se debe lidiar a la hora de asegurar la calidad. Para aprovechar todo el potencial de Seis Sigma, y centrándose en los resultados finales, Harry definió una serie de niveles para el despliegue de Seis Sigma: Campeón, Maestro de Cinturón Negro, Cinturón Negro, y Cinturón Verde. Schroeder y Harry fundarían más tarde la Academia Seis Sigma.

Para esa época otras compañías como Texas Instruments se unieron a la búsqueda de Seis Sigma. Sin embargo, no fue sino hasta finales de 1993

cuando Seis Sigma realmente comenzó a transformar la forma de gerenciar las empresas. Es precisamente en ese año en el que Harry y Schroeder se trasladan a Allied Signal y su director ejecutivo, Larry Bossidy, decide adoptar Seis Sigma. Pronto la metodología sería implementada en las diferentes plantas de ABB alrededor del mundo.

No mucho después, Jack Welch, presidente y director general de General Electric, influenciado por Bossidy, también se interesaría en Seis Sigma. En junio de 1995, Welch invitaría a Bossidy para que compartiera con los miembros del consejo directivo de General Electric su experiencia en el tema. Después de esa reunión, GE llevó a cabo un análisis de la relación costo-beneficio en la aplicación Seis Sigma y el resultado reveló que su implementación reduciría sus costos en una suma entre el 10 y el 15% de sus ventas. Entonces en enero de 1996 Welch, con el apoyo de la academia Seis Sigma, iniciaría su implementación en General Electric, y más tarde él mismo se convertiría en un promotor mundial de Seis Sigma.

En nuestro país la metodología comenzó a usarse recientemente; dentro de las empresas pioneras se encuentra CORONA, que la ha utilizado con éxito en sus procesos comerciales para la unidad de negocios de Grifería y Complementos de la compañía, mejorado la efectividad en el lanzamiento de productos al mercado.

Otras empresas que han implementado la metodología en Colombia son: DuPont, Banco Santander, Telefónica y 3M Colombia.

Referencias

ames, C. (1988). tecnica de seis sigma. unal.edu.co.

bob, R. (1981). ceo de motorola. unal.edu.co.

crosby, P. b. (1980). hacer las cosas bien la primera vez. unal.edu.co.

estandarizacion, O. i. (1987). estandares de calidad. unal.edu.co.

ford, H. (1913). primera linea ensamble movil del mundo. unal.edu.co.

gauss, J. c. (1823). Theoria combinationis erroribus minimis obnoxiae. unal.edu.co.

harry, M. (1984). division de electronica de motorola. unal.edu.co.

shewart, W. a. (1924). variacion en un proceso de produccion. unal.edu.co.

witney, E. (1798). sistema de fabricacion y montaje. unal.edu.co.

ANTECEDENTES

Seis sigmas es una poderosa herramienta que ha sido probada y aprobada para lograr que las empresas superen indiscutiblemente a sus competidores y rápidamente se ha convertido en la estrategia para lograr mejoras significativas en calidad, parcelación del mercado, márgenes de ganancia y reducción de costos.

Esta estrategia se introdujo a finales de los 80´s y principios de los 90´s por Motorola quien comenzó a enfocar todos sus esfuerzos en el estudio de la variación de los procesos como una forma de mejorar el desempeño global de la organización.

Motorola adoptó metas seis sigma para todos sus procedimientos buscando producir tan solo 3.4 defectos por cada millón de oportunidades o lo que equivale a obtener éxito el 99.9997% de las veces que se produce un bien o servicio.

En 1995, General Electric adoptó también esta metodología y anunció: “Seis Sigma es la más importante iniciativa que GE haya realizado jamás. . . es parte del código genético de nuestro liderazgo en el futuro” [11] e indicó que podrían aumentar sus ahorros de US$8000 millones de dólares a US$12000 millones en cinco años si era utilizada con éxito.

Seis Sigma puede ser aplicada en toda mejora de proceso productivo que busque mayor satisfacción del cliente [11] y al mismo tiempo grandes beneficios económicos en un corto período de tiempo [22]. El hecho de ser una estrategia basada en datos y hechos que enlaza las mediciones con el uso de herramientas estadísticas [19], hace de Seis Sigma una metodología imperativa cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos.

Por los motivos expuestos, se decidió utilizar la metodología Seis Sigma para mejorar la capacidad del proceso de la nivelación vertical en la aplicación de pintura de una ensambladora de vehículos colombiana. Utilizando el ciclo DMAIC 29 propio de la metodología donde se aplica un enfoque estructurado para la gestión de actividades de mejorar, a través del ciclo Definir-Medir-

Analizar-Mejorar Controlar [34], se buscará reducir de forma sistemática la variabilidad y defectos que llegan al cliente con el fin de beneficiar a la empresa proveedora y brindar mayor calidad al consumidor. Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.

Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas( en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.

Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc.

Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el interés y esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos médicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de doláres y transmitir ideas de una división a otra a la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma ( σ ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora

continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de doláres) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de scan de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

HISTORIA SEIS SIGMA

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón !. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.

En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.

Quienes utilizan Seis Sigma ?. Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.

Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de doláres. Incrementó la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de doláres y un

crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex,

METODOLOGIA SEIS SIGMAS

Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos, para:

Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes, con la

finalidad de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua.

La metodología formal de aplicación de Seis Sigma en general sigue este esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la situación o problema, Estandarizar los nuevos procesos en toda la organización, y finalmente, Integrar los cambios o soluciones a toda la organización.

HERRAMIENTAS

Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras:

Durante la fase de definición del problema se suelen emplear las herramientas habituales en trabajo en equipo: brainstorming, diagrama de Ishikawa, Analisis de Pareto, etc.

Diseño/Rediseño de Procesos. Herramientas estadísticas: Análisis de Varianza, ANOVA. Pensamiento Creativo. Diseño de Experimentos, DoE. Control Estadístico de Procesos: gráficos de control, etc.

DIFERENCIA ENTRE SEIS SIGMAS Y CALIDAD TRADICIONAL

de mejora utiliza DMAIC de forma tan efectiva como lo hace “Seis Sigma”. Hay cuatro aspectos del método “Seis Sigma” que no se resaltan en planteamientos previos. El resultado es un mejor enfoque para el despliegue que el que ha sido usado por otras propuestas de mejora de calidad.

Primero, “Seis Sigma” efectivamente integra el factor humano en los procesos de perfeccionamiento. Algunos planteamientos se basan en elementos humanos como el trabajo en equipo, enfoque a los clientes, y el cambio cultural. Otros enfoques se concentran en aspectos del proceso de perfeccionamiento tales como control estadístico de procesos, mejora del proceso de trabajo, y diseño de experimentos. Pero ningún enfoque integra el factor humano y los aspectos de los procesos como lo hace “Seis Sigma”. Todos los elementos son importantes y producen beneficios, pero es su integración en “Seis Sigma” lo que produce avances importantes.

Segundo, “Seis Sigma” sitúa un objetivo claro en obtener resultados de rendimiento. Ningún proyecto de “Seis Sigma” se aprueba a menos que el impacto del rendimiento haya sido identificado. Se sabe que iniciativas de “Seis Sigma” han producido resultados medios de rendimiento desde 175.000 $ por proyecto hasta 1.000.000 $ por director cualificado (Harry1998). Este enfoque del rendimiento se centra en el gran liderazgo de gestión y apoyo que se ha dado a “Seis Sigma”.

La tercera clave que caracteriza a “Seis Sigma” es la que ordena y conecta las herramientas de mejora en un objetivo total . La cuarta fase del proceso de mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en inglés), ordena y relaciona herramientas estadísticas que han probado su efectividad en procesos de mejora. En el método de “Seis Sigma” DMAIC crea un sentido de urgencia poniendo énfasis en una rápida conclusión de proyectos en 3-6 meses. Si bien no es un nuevo concepto, ningún proceso

La cuarta clave que lo caracteriza es que “Seis Sigma” crea una infraestructura de Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt que lideran, despliegan y llevan a cabo las propuestas. De igual importancia, es el

entrenamiento a fondo a que son sometidas todas las personas involucradas para que puedan desempeñar su rol de forma efectiva. Un análisis de la propuesta de “Seis Sigma” muestra que se basa sobre breves planteamientos de mejora de la calidad ya existentes y aumenta la mejora a rendimientos de un alto nivel.

“Seis Sigma” se basa en el método científico usando el pensamiento estadístico y métodos (Snee 1990; 1999). El pensamiento estadístico, por lo tanto, es fundamental en la metodología porque “Seis Sigma” es una acción orientada, enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente, reducción de los defectos por reducción de la dispersión y objetivos de mejora.

IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMAS

Se puede aprender mucho de las industrias que trabajan hacia el objetivo de “Seis Sigma”. De hecho cualquier empresa es susceptible de seguir los planteamientos de “Seis Sigma”. Además hay que añadir que tales compañías que han seguido los planteamientos de “Seis Sigma” han logrado significativos resultados de rendimiento y mejoras en los resultados.

Cuando miramos la forma de trabajar de “Seis Sigma”, vemos que su metodología es directamente aplicable a cualquier empresa siempre y cuando la empresa se tenga un enfoque adecuado alcanzable por todas las empresas. Los proyectos de “Seis Sigma” tienen tres características principales: un problema a solucionar, un proceso en el que exista ese problema, y una o más medidas relacionadas con el problema. Estas características están presentes en muchas áreas de la mayoría de las organizaciones y se pueden cumplir en todas ellas con muy poco esfuerzo.

Iniciativas en la mejora de la calidad han encontrado en el pasado muchas oportunidades de mejora en la mayor parte de las empresas.

Desgraciadamente, no han producido el necesario y deseado impacto financiero. Aquí es donde “Seis Sigma” y sus programas de enfoque de rendimiento pueden ayudar. Como apuntábamos antes, “Seis Sigma” proporciona mejoras en la calidad que dan como resultado rendimientos significativos. La propuesta encuentra la justa medida, proyectos adecuados, gente adecuada, mapas de ruta adecuados y herramientas que producirán los resultados adecuados.

Esta filosofía promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada, para el logro de mejoras cuantificables por su impacto financiero.

En la organización que va a implantar Six Sigma se ha de establecer una infraestructura característica

Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organización, genera un estilo de dirección basado en datos.

El soporte y compromiso por parte de la Alta Dirección es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (también conocidos como Champions), quienes son los dueños de los proyectos críticos para la organización. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

EL PERSONAL EN LOS EQUIPOS DE SEIS SIGMAS

- Dirección general: La dirección ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo, del mismo modo que, en el ejemplo del fútbol, es preciso lograr que el dueño del club se comprometa en aquél.

- Six Sigma Champion:Elegidos por el campeón ejecutivo, lideran y motivan al equipo, y se esfuerzan por implantar el esquema Seis Sigma en la empresa.

– “Project champion” o líder de proyecto:

Supervisan, apoyan y buscan financiación y personal para los proyectos Seis

Sigma.

- Master Black Belt:Es el maestro de cinturones negros: Suele ser un consultor externo y sobre él recae la responsabilidad de inducir unos cambios duraderos en todos los niveles del sistema operativo de la empresa.

- Black Belts o Cinturones negros: Son los verdaderos líderes de Seis Sigma. Poseen habilidades de gestión y destrezas técnicas y son capaces de entusiasmar a su equipo y ganarse la confianza de la alta dirección. Convierten en realidad el concepto de Seis Sigma y la aspiración de hacer que las cosas marchen. Hacen de mentores para los cinturones verdes, y normalmente dedican todo su horario de trabajo a llevar a cabo proyectos Six Sigma.

– Green Belts o Cinturones verdes:

Son los miembros del personal de la empresa, que han sido formados en la filosofía y métodos Six Sigma y lo emplean en su trabajo diario.

- Miembros de los equipos de Proyecto:

el resto de la organización se ve involucrada en los proyectos de los cinturones verdes y negros, y van, poco a poco, impregnándose de la filosofía Six Sigma.

- Dueños de los procesos

son los responsables de las áreas o departamentos de la empresa en los que se implanta un proyecto. Una vez terminado dicho proyecto son los responsables de que la mejora se mantenga en el tiempo. Esto ha de ser auditado periódicamente, normalmente por los black belts.

Normalmente las empresas establecen un programa de incentivos a la hora de motivar a los empleados para involucrarse en programas Six Sigma. De manera bastante habitual, se concede a los miembros y líder del equipo un porcentaje (~1%) en los ahorros conseguidos por determinados proyectos.

LIBROS

Manual de calidad Juran. Joseph M.Juran/ A.Blanton Godfrey. McGraw Hill. ISBN 84-481-3006-5

Product quality management.Donald W. Marquardt. DuPont Quality Management and Technology.

Quality is free. Philip B. Crosby. EEUU. Library of Congress Catalog Card Number: 79-89296

Basic statistics. Mark J. Kiemele/Stephen R.Schmidt/Ronald J. Berdine. Air Academy Press.ISBN 1-880156-06-7

Specifications for the Chemical and Process Industries. ASQC Quality Press. ISBN 0-87389-351-4

La estadística en comic. Larry Gonick/Woollcott Smith. Editorial Zendrera Zariquiey. ISBN 84-8418-041-7

DIRECCIONES EN INTERNET

http://www.aec.es/ http://www.qualitymag.com/ http://www.qualitydigest.com/ http://www.clubcalidad.es/ http://www.seis-sigma.com/ http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/iso9000index.html http://www.lrqa.com/ http://thequalityportal.com/ http://www.calidad.org/ http://www.fundibeq.org/frontpublica/ http://www.qualityadvisor.com/glossary.htm