pmfarma nº 122. mar - abr 2013

Revista de Gestión y MaRketinG FaRMacéutico

Precio: 9€

AÑO XX • Nº 122• MaRzo - ABRIL 2013

PMFARM

AN

º 122 • MA

RZO - A

BRIL 2013Y ADEMÁS...La medida de la no adherencia.

ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

SECCIONES REGULARESAEAPS CEO Farma EADASalud 2.0Desayunos con la creatividad

actitud digital. visita Médica e iPad.Gestor del Plan digital.estrategias multicanal.La oportunidad de las redes sociales.

PMFARMA

marzo - abril 2013 | PMFARMA.COM 3

Las tablets más interesantes del Mobile World Congress 2013 de Barcelona

STAFF

antonio lamarcabusiness Development. lácer Personal Care.

Juan miguel martínezDirector General. Pharmacom.

Xavier SánchezDirector Creativo. Umbilical.

Juan Pedro auriolPresidente. Club de marketing de la Salud Sepromark.

Editor: Álvaro bosch Director: Jesús royCoordinador: Daniel ortizPublicidad: roger antichDiseño: Cecilia QuirogaSistemas informáticos: roger boschadministración: Esther lacalleimpresión: Vanguard Graphic

ArgentinaDirect PharmaPablo F. Félix [email protected]

BrasilDirect Pharma do brasilCarlos maría Celano [email protected]

Méxicorevistas Profesionales, S.a. de C.V.Ángel bosch [email protected]

CONSEJO EDITORIAL

REPRESENTACIÓNES EN IBEROAMÉRICA

Casi todas las “perlas” expuestas en el El Mobile World Congress de Barcelona venían de Asia. Más allá de las presentaciones de los nuevos sistemas operativos de código abierto y algunos móviles novedosos, también hemos visto algunas tablets interesantes. Veamos cuáles han sido las tablets más destacables del MWC 2013.

Asus FonePad: Aunque no sea un equipo con unas especificaciones técnicas memorables, el planteamiento que ha hecho Asus nos resulta terriblemente atractivo por varias razones. La primera porque es una tableta con teléfono, algo que ya en-contrábamos en la gama Note de Samsung pero no en el formato de siete pulgadas y con un coste tan bajo. Precisamente esta es la segunda razón. El coste de 219 euros de este dispositivo es realmente una buena noticia dado que dará solución a una demanda creciente en cuanto a funciones y a un precio razonable, forzando a otras compañías a imitar esta idea.

Xperia Tablet Z: De esta tableta ya lo sabíamos todo, pero no deja de ser una pieza de ingeniería brutal. Es la tableta más fina del mundo con tan sólo 6,9 mm de grosor, tiene un factor que a primeras parece trivial pero no lo es que es la resistencia al agua y el polvo y encima su integración con otros aparatos y servicios de Sony le dan mucho juego. Sabemos que costará desde 499 euros pero siendo una tableta de gama alta parece razonable.

Asus PadFone Infinity: Este dispositivo es realmente fascinante por el plantea-miento pero no debería sorprendernos dado que la empresa de Taiwán siempre arriesga con acierto y porque este modelo es la tercera generación de una misma idea. El hacer un teléfono convertible en tableta facilita mucho las cosas. La tecno-logía Dynamic Display lo hace posible adaptando directamente las aplicaciones y contenidos del smartphone al formato tableta de la estación. El único inconveniente es su precio: 999 euros.

Samsung Galaxy Note 8.0: Su planteamiento es el de los demás Note, es decir phablet Android con toques del software propio TouchWiz, pero a un tamaño de 8 pulgadas que parece destinarle a la lucha con Nexus 7 y, sobre todo, con iPad mini. Las especificaciones de este modelo son de una tableta de alta gama. Al final es igual que la de 10.1 pulgadas de esta gama con un poco más de potencia en el procesador y un poco más de definición en la pantalla. Más allá de decepciones creadas por los delirios de la rumorología es un gran equipo que si mantiene un precio inferior a 400 euros tendrá mucho que decir.

HP Slate 7: Más allá de que estemos ante una tableta de gama baja a todas luces, lo interesante es que HP le entra a Android. El antiguo líder en la fabricación a nivel mundial de ordenadores personales, rompe la fidelidad total a Microsoft y abraza el sistema operativo de Google. Además será una gran rival para Nexus 7 por su precio inferior de 169 dólares y porque, aunque sus prestaciones en general sean inferiores, cuenta con dos ventajas competitivas respecto a la de Mountain View: una cámara trasera de 3 MPX y tarjeta SD de 32 GB.

Editorial

Publicaciones y medios Telemáticos, S.l.llacuna, 110 -local 2- 08018 barcelona, 22@ - España Tel +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 [email protected]

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

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EDICIONES DIGITALES

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CORPORATIVAS

Depósito Legal: B-37634/92

4 PMFARMA.COM | MARZO - ABRIL 2013

Especial eHealth

36 Necesidades digitales, oportunidades reales. Alexandro Aísa. Digital Planner. CDM Barcelona.

38 Los 7 hábitos de un buen gestor del Plan Digital. Daniel J. Martinez-Canca. Sales & Marketing Consulting Business Unit Manager. Cegedim.

44 Ni On ni Off, sino todo lo contrario. Ignasi Murillo y Nathalia Acevedo, Director Servicios Cliente y Social Media Manager, respectivamente, en HCBCN.

46 Las redes sociales, una oportunidad para reconectar la industria con la sociedad. Ángeles Barrios. Directora de Comunicación y Relaciones Externas. Philips Ibérica. Profesora en el Programa Superior de Healthcare Digital Marketing de ICEMD.

50 Vale, ¿pero esto vende? Jose Antonio Alguacil. Director de Inconformismo. Ilusion labs.

52 No es un “cambio de paradigma” ¡es la vida real! Luis del Pozo. Managing Director. Inmedics Network.

54 Entender las actitudes digitales es clave para lograr una comunicación eficaz con los médicos. Rafael García Pedrosa. Director General. Kantar Health España. Mark Sales. Head of Global Brand & Stakeholder Management. Kantar Health.

58 ¿Son fiables las aplicaciones móviles de salud? Mónica Moro. E-business manager y e-learning manager de Grupo Menarini España.

60 Lecciones aprendidas sobre la visita médica en iPad. Covadonga Fonseca. Directora de Servicios a Cliente. MK Media.

62 Multichannel Closed Loop Marketing: Customer-centricity y transformación digital en la industria farmacéutica Ricard Robledo. e-Marketing Manager. Novartis Farmacéutica.

66 Las agencias retoman su papel en promoción digital. Lourdes de Pablo. CEO. Ogilvy CommonHealth Worldwide.

68 Érase una vez… historia de las Apps. Iciar Zafra. Directora General de Saatchi & Saatchi Health.

72 Experiencia implementando estrategias multicanal en la industria farmacéutica. Eva Velasco. Managing Director Spain. Across Health.

74 La verdadera revolución de las tabletas son los contenidos. Joan de Batlle. Director general. usacd.

76 Patrocinio por la Industria Farma de apps de salud para prescriptores: 6 claves de éxito para su estrategia móvil y 4 errores que conviene evitar. Vademecum.

78 PharmaSales, o como optimizar el acceso a mi mercado potencial. Victor Barajas. Director marketing y comunicación. Asset System.

82 Iconos eHealth (Parte I). Xavier Sánchez. Director de Umbilical y Partner de Indigenus.

INDICE DE ANUNCIANTES

Across Health España ........................................ 73

AIMFA Asamblea .............................................. 113

AIMFA Beca .......................................................... 25

AMR Scientific Translations ............................. 11

Atlantis Healthcare Spain ....... Portada interior

CDM Barcelona ................................................... 57

Cegedim Relat. Manag. & Custom. Info. ....... 39

Cegedim Strategic Data ............. Contraportada

Celer Soluciones ................................................ 15

Close-Up ............................................................... 35

EC-Europe ............................................................ 31

ICEMD .................................................................... 13

Fórmulas de Marketing .................................... 17

GfK Emer Healthcare Research ......................... 9

Ilusion labs .......................................................... 47

IMS Health .............................................................. 5

Inmedics ............................................................... 52

Kantar Health ...................................................... 33

Medilearning ....................................................... 21

MK Media ............................................................. 81

Ogilvy CommonHealth ..................................... 65

Onmedic Networks ............................................ 19

Premios Aspid ....................... 109 y Contraportada interior

Profarmaco 2 ....................................................... 75

Roche Farma ........................................................ 71

Trebalia ....................................................... Portada

Umbilical .............................................................. 89

Vademecum ........................................................ 93

World Trade Center Barcelona ................. 84-85

SECCIONES REGULARES

Editorial

Noticias del sector

R&D Update

Gente

CEO Farma: Francisco Quintanilla /

Faes Farma

Desayunos con la creatividad:

Fina Lladós / Amgen

EADA: Market Access en medicamentos

huérfanos

Salud 2.0: Engagement

AEAPS: Cuestión de confianza

Libros

La Salud en las Redes Sociales

Agenda

Galería

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Sumario nº 122

OTROS artículos

86 La medida de la no adherencia. Fernando José Alcalde. Atlantis Healthcare España.

6 PMFARMA.COM / marzo - abril 2013

ACTUALIDAD

nuevos socios

Los pasados días 18 y 19 de febrero, en Madrid y Barcelona respectivamente, celebra-mos nuestras asambleas de socios, con la asistencia de 21 personas, en total.Entre lo más significativo de lo tratado está lo siguiente:

• Somos 137 socios.• Modificación de los estatutos del Club• Una de las modificaciones más importante es la que hace referencia a los tipos de

socios, unificándose todos (pertenezcan tanto a la Industria como a una empresa de servicios) como socios numerarios.

• Otra modificación importante es la denominación de socio numerario, que pasa a: “ podrán ser socios numerarios aquellas personas físicas que estén interesadas en el marketing de la Salud, trabajen o hayan trabajado en alguna empresa relacio-nada con la Salud”

Con estas modificaciones se ha pretendido no hacer distinciones entre la procedencia profesional de los socios y ampliar las opciones de pertenencia a nuestro Club, facili-tando así la entrada de personas interesadas en el marketing de la Salud (Humana y Animal) que estén trabajando en el Sector o hayan dejado de hacerlo.

elección de nueva nuevos cargos directivosDespués de cuatro años de Junta Directiva tocaba renovar la misma, para el mandado 2013-2016.

Para este periodo, se presentó y salió, por unanimidad, la candidatura presentada por:

• Presidente: Juan Pedro Auriol• Secretario: Jesús Roy

Este año es el 20º Aniversario de nuestro Club, y seguro que la nueva Junta Directiva que nombre el nuevo Presidente desarrollará acciones exitosas para nuestro Club.Quiero, desde aquí, durante estos últimos ocho años en que he sido presidente, agra-decer el apoyo, el trabajo y la colaboración prestada, a todas las personas que han ayudado al desarrollo del Club y animarles a que lo sigan haciendo, si cabe con más intensidad y dedicación; como lo haré yo desde mi condición de socio.

José Luis Villaluenga.

AsAMBLeA De socios

SEPROMARK; CLUB DE MARKETING DE LA SALUDwww.sepromark.es

claudio cauzilloPharmexx

Claudio Cauzillo es Business Solutions Director en Pharmexx desde el año 2011. Es Licenciado en Derecho Econó-mico y Empresarial.

Paul Bonnetvademecum

Paul Bonnet es Director General de Va-demecum desde julio del año 2012. An-teriormente fue Director Comercial de Novax en España.Es Licenciado en Dirección y Administra-ción de Empresas por la Universidad Au-tónoma de Madrid y BEM por la Bordeaux Ecole de Managemnent, Francia.Le gusta la natación, el surf y la navega-ción a vela.

Instantánea de la Asamblea celebrada en Madrid.

marzo - abril 2013 / PMFARMA.COM 7

SEPROMARK; CLUB DE MARKETING DE LA SALUDwww.sepromark.es

nuevos socios

Quiero que mis primeras palabras como presidente del Club Sepromark sean de agra-decimiento tanto al presidente como a los miembros salientes de la Junta Directiva.

No tengo ninguna duda que todos los miembros de las Juntas Directivas anteriores, encabezadas por Jose Luis han dedicado mucho esfuerzo y tiempo para lograr que nuestro Club llegue a celebrar su 20 aniversario. Gracias por vuestra dedicación.

Como habéis leído en la página anterior, hemos modificado algunos estatutos del Club, con el fin de que SEPROMARK sea lo mas inclusivo y lo menos excluyente po-sible. Todas las personas interesadas en el marketing de la salud tienen cabida en SEPROMARK. Tenemos un gran reto delante de nosotros. En estos momentos donde los cambios del entorno se aceleran y donde el poder de decisión ha cambiado de unos interlocutores a otros, el marketing va a seguir ocupando una posición crucial en la definición de la estrategia de las compañías.

Uno de los primeros pasos va a ser formar la nueva Junta Directiva, lo que haremos en un plazo de cuatro semanas. Os puedo garantizar que asumo la presidencia de SEPRO-MARK con entusiasmo e ilusión, y que haremos todo lo posible para que nuestro club celebre su 20 aniversario como se merece.

¡Cuento con todos los socios para que SEPROMARK siga siendo el club de referencia en el marketing de la salud!

Un afectuoso y cordial abrazo.

Juan Pedro Auriol

AsAMBLeA De socios

elena AlvarezMcR international

Elena Alvarez es Healthcare Division Di-rector en MCR International.

Instantánea de la Asamblea celebrada en Barcelona.

8 PMFARMA.COM | MARzO - AbRil 2013

AGRUPACiÓN DE iNVESTiGACiÓN Y MARKETiNG FARMACÉUTiCOwww.aimfa.es

Tertulia de AIMFA“La felicidad del médico, su optimismo… Sus endorfinas y la influencia en la relación y percepción de la industria farmacéutica y sus productos”El pasado mes de febrero, Amber Marketing impartió una charla sobre un reciente estudio de carácter cuantitativo que han realizado con 300 médicos de atención primaria, y una fase cualitativa de 4 reuniones de grupo de larga duración.

Corren tiempos difíciles, tiempos que impactan sin duda en el sentimiento subjetivo de felicidad de las personas y los médicos no son ajenos a ello.

Se analizó cómo impacta la autopercepción de felicidad del médico en su praxis profesional y en su valoración y relación con la industria farmacéutica. Según dicho estudio, los médicos que se sienten más felices son más abiertos a la industria y valoran en mayor medida los mensajes de carácter emocional.

El estudio midió el índice de felicidad de los médicos según la escala de bienestar subjetivo de Ed Diener (y las razones para ello) y a partir de dicha clasificación se analizó el impacto en la imagen de la industria farmacéutica, la relación que estable-cen con ellos a nivel general, de delegados... y los mensajes de producto a los que dan mayor importancia (aval científico, coste, calidad de vida….etc)

Podemos estar ante una nueva variante de segmentación emocional que nos sea útil de cara a enfocar la relación con el médico y los mensajes asociados a nuestros productos.

A nivel cualitativo, se estableció a nivel prospectivo cómo tiene que ser una relación industria-médico de atención primaria, optimista, feliz y mutuamente provechosa.

Abbott AlconALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogen IdecBoehringer IngelheimCasen FleetCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFardiFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterIgrobeInmunalInmunotek

Ipsen PharmaItalfarmacoJanssenLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMerckM.S.D.MolnlyckeMundipharmaMylanMyriad GeneticsNovartis FarmacéuticaNovartis Consumer H.Novo NordiskNycomed PharmaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRecordatiRoche FarmaRottapharm-MadausRoviSalvatSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesUCB PharmaUrgoVifor PharmaZambon

LABORATORIOS ASOCIADOS

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en [email protected] o en el teléfono 933 004 211 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

Actualidad

Instantánea de la Tertulia impartida por Amber en Barcelona.

Accede al webinar de esta Tertulia go también desde tu pc: www.pmfarma.es/webinars/1331-la.html

AGRUPACiÓN DE iNVESTiGACiÓN Y MARKETiNG FARMACÉUTiCOwww.aimfa.es

LABORATORIOS ASOCIADOS

10 PMFARMA.COM | MARZO - AbRil 2013

Noticias | Empresas

La danesa Novo Nordisk celebra su 90 aniversarioEn España, la compañía lleva trabajando por cambiar la diabetes desde 1974.

Novo Nordisk cumple 90 años y celebra que en 1923 se trataba al primer paciente con la insulina fabricada por dicha compañía danesa. Desde entonces, Novo Nordisk se ha focalizado en el desarrollo de nuevos y mejores tratamientos para las personas con diabetes y hoy es la compañía líder en el cuidado de la diabetes en todo el mundo. Novo Nordisk proporciona tratamientos terapéuticos para más de 23 millones de personas en todo el mundo y produce el 50% de la insulina que se consume a nivel mundial.

En España, la compañía lleva trabajando por cambiar la diabetes desde 1974.

Los inicios de Novo NordiskEn 1922, durante una visita a Estados Unidos, August Krogh, un Premio Nobel danés, y su mujer, Marie, una doctora con diabetes, conocieron el descubrimiento de la insulina en Canadá. Marie animó a August a reunirse con el Profesor Macleod en Toronto, ya que había sido el líder del equipo de investigadores detrás de este descubrimiento. August y Marie regresaron a Copenhague en diciembre de 1922, y trajeron consigo una autorización y el deseo de comenzar con la producción de insulina en Escandinavia. Unos meses más tarde, ya habían comenzado a producir insulina y los primeros pacientes comenzaron a ser tratados en un hospital danés. Ese fue el inicio de lo que hoy es Novo Nordisk.

Desde entonces, la compañía ha sido pionera en muchos de los más

importantes avances realizados en el tratamiento de la diabetes, entre los cuales se incluye insulina humana (1982) y la primera pluma de insulina desarrollada en el mundo, NovoPen (1985). Más tarde, Novo Nordisk desarrolló diferentes insulinas modernas (análogos de insulina con propiedades mejoradas) y ahora lidera una nueva clase de tratamientos para la diabetes -las terapias de GlP-1. En paralelo, Novo Nordisk ha aplicado su conocimiento y ‘know-how’ en el campo de la diabetes al desarrollo de otros productos biofarmacéuticos para el tratamiento de la hemofilia y los trastornos del crecimiento.

Novo Nordisk es el accionista mayoritario de la Fundación Novo Nordisk, una Fundación danesa que proporciona una base estable para la actividad comercial de la compañía y soporta los propósitos humanitarios y científicos de la misma. En 2002, Novo Nordisk fundaba la World Diabetes Foundation, que ha ido creciendo hasta convertirse en la Fundación internacional líder en material de diabetes y que apoya todas las iniciativas destinadas a la prevención y tratamiento de esta enfermedad en los países en vías de desarrollo.

la Novo Nordisk Haemophilia Foundation fue creada en 2005 con la visión de que todas las personas con hemofilia u otros trastornos de coagulación deberían recibir el tratamiento adecuado independientemente del lugar en el que vivieran.

Silanesla farmacéutica mexicana aterriza en España.Un gran paso dio la farmacéutica mexicana Silanes al conseguir que su planta productora de Toluca, Estado de México, obtuviera la certificación de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios, lo que le abre las puertas para vender sus fármacos en el mercado de España.

Pero, además, la empresa logró cumplir todos los requisitos y el papeleo para que, por homologación institucional, la Agencia Europea de Medicamentos (EMA) también le diera luz verde para registrar sus fármacos y venderlos en cualquiera de los países miembros de la Unión Europea.

Con esto, laboratorio Silanes se convierte en el primero de las farmacéuticas mexicanas que abre las puertas de par en par para exportar sus medicamentos hacia Europa, un mercado de alto consumo y buenos precios, algo que hasta hace poco se veía lejano.

Normalmente la industria farmacéutica mexicana ha exportado a Centroamérica, y en contados casos a Sudamérica, pero empezar a vender medicamentos mexicanos a Europa será de verdad un hito para el sector, y habla de la calidad productiva que está logrando demostrar la farmacéutica mexicana. No hay duda de que este logro es resultado del crecimiento ordenado de la corporación que comanda Antonio l. Silanes, presidente ejecutivo de Grupo Silanes.

Guillermo Funes, director general de laboratorios Silanes, estima que en cuestión de año y medio estarán recibiendo los primeros registros en España, de modo que sobre el 2014 y el 2015 ya estarán enviando los primeros cargamentos de fármacos de fabricación Silanes. la idea es que en una primera fase, la compañía exportará a España sus antidiabéticos orales combinados para diabetes mellitus tipo 2, específicamente su innovador terapéutico Glimetal.

MARZO - AbRil 2013 | PMFARMA.COM 11

Noticias | Empresas

MenariniPresenta su primera aplicación móvil para profesionales de la salud.

Ya está disponible la primera aplicación móvil de Menarini España, desarrollada conjuntamente con Diario Médico. ‘Salud 2.0 entre profesionales’ es un monográfico en formato de guía multimedia que permite visualizar los contenidos elaborados por expertos y referentes en salud 2.0, dirigidos en exclusiva a profesionales del ámbito sanitario. En él se abordan, entre otras, cuestiones relacionadas con la educación sanitaria y la práctica de la Medicina 2.0 y cómo afecta a hospitales, instituciones, administración sanitaria e industria farmacéutica.

El principal objetivo es promover el interés y la implicación de los profesionales del sector sanitario en la aplicación de la salud 2.0 a su práctica profesional. Con ello se pretende mejorar la relación entre médico y paciente, la atención sanitaria, la gestión farmacéutica, el consejo de enfermería y la práctica clínica para así, además, ganar masa crítica de profesionales que participen en medios sociales aplicados a la salud en España.

En palabras de la Dra. Mónica Moro, e-business y e-learning manager de Menarini España: “esta herramienta permite adquirir conocimientos, estar actualizados en medios sociales aplicados a la salud y compartir toda esta información con nuestros colegas. Menarini España nunca había podido estar tan cerca de profesionales y pacientes: ello hoy es posible gracias a nuestra apuesta decidida por el 2.0”. El lanzamiento de la primera aplicación móvil supone “un paso hacia adelante en nuestra trayectoria en el entorno 2.0, en el que llevamos trabajando hace más de 5 años. Cada vez son más quienes acceden a la Red directamente a través de dispositivos móviles. Estar presentes sólo en las principales redes sociales como Facebook, Twitter y YouTube no es suficiente para estar a la vanguardia de lo que pueden ofrecer las TIC a las empresas. Así, hemos decidido poner a disposición de los profesionales sanitarios los conocimientos necesarios para estar al día de la forma más cómoda y práctica: a través de sus smartphones y tabletas”.

Zambon: nueva unidad de negocio para desarrollar su área de NutriciónZambon acaba de presentar su nueva unidad de negocio lipograsil. Ésta tiene como objetivo prioritario desarrollar el área de Nutrición de la compañía y ofrecer productos que contribuyan a favorecer un control de peso saludable y ayudar al bienestar de las personas.

la unidad de negocio lipograsil, agrupa el talento, la formación y el conocimiento específico en las áreas científicas y comerciales, así como un talante moderno e innovador para ofrecer un servicio de excelencia en el área de Nutrición.

El equipo de la nueva unidad de negocio está liderado por Marta barbáchano, directora de Marketing

de Zambon y está formado por especialistas del área de Marketing y Medical Marketing. la unidad de negocio lipograsil dispone de una red de ventas específica dedicada a la nutrición, formada por 12 comerciales y un responsable de área y cuenta además con el soporte de todas las funciones centrales de Zambon.

lipograsil ofrece una gama con cinco productos que permiten afrontar las dificultades asociadas al control de peso con las que habitualmente se encuentran muchas personas, de una manera específica, dando lugar a las líneas: lipograsil Clásico, lipograsil Gestor de Grasas, lipograsil Control entre Horas, lipograsil Drenante y lipograsil Saciante.

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Noticias | Empresas

Grupo Inibsa reorganiza su negocioHa reorganizado sus unidades de negocio convirtiéndolas en compañías: inibsa Dental e inibsa Hospital.

Grupo inibsa, empresa española referente en el sector dental y hospitalario con más de 60 años de trayectoria y presente en más de 50 países, ha reorganizado sus unidades de negocio convirtiéndolas en compañías.

El objetivo de esta restructuración ha sido, como señala el director general corporativo del Grupo inibsa, Eduard lópez, “para mejorar la atención y el servicio de nuestros clientes en los mercados dental y hospitalario”. Asimismo, ha indicado que con este cambio “seguiremos priorizando la calidad y la excelencia en el servicio,

incrementando nuestro compromiso con el éxito de nuestros clientes”.

Así, Grupo inibsa ha creado inibsa Dental S.l.U. -que estará dirigida por Domènec Huguet, que cuenta con una experiencia de 25 años en el sector de la salud dirigiendo áreas comerciales y de marketing-, e inibsa Hospital S.l.U. -dirigida por Narcís Carré, con una trayectoria en el mundo hospitalario de más de 20 años, responsabilizándose de las áreas comerciales. Ambas empresas son operativas desde el 1 de enero de 2013.

ZoetisPfizer Salud Animal cambia de nombre.

Pfizer Salud Animal ha pasado a ser, desde el día 1 de febrero de 2013, Zoetis. Es una nueva compañía global e independiente, dentro del Grupo Pfizer, dedicada exclusivamente a la salud animal y a apoyar a sus clientes y sus empresas de un modo aún más eficaz.

Surgida del legado de los 60 años de experiencia de Pfizer Salud Animal en el suministro de medicamentos, vacunas, asistencia y servicios de calidad, “nos esforzamos cada día por conocer mejor y responder a los problemas concretos que afrontan los criadores y cuidadores de animales en todo el mundo. Zoetis es ahora el hogar de las marcas y personas que se conoce desde hace 6 décadas con el nombre de Pfizer Salud Animal”.

Laboratorios VendrellEs ahora VenPharma.

laboratorios Vendrell ahora es VenPharma laboratorios. Con el cambio de nombre y de logotipo, VenPharma laboratorios se adapta a las nuevas demandas y mercados.

El nuevo nombre comercial resume toda su actividad: ‘Ven’ que se identifica con su pasado, Vendrell. ‘Pharma’ que muestra su principal característica: es un laboratorio farmacéutico que cumple las GMP, lo que ofrece garantías de producto y fabricación. Su logotipo y el color verde del anagrama, muestra su actividad principal: desarrollo y comercialización de complementos alimenticios destinados al bienestar de las personas y avalados por certificados internacionalmente reconocidos.

Kern Pharma inicia la renovación de sus envasesKern Pharma, uno de los líderes en producción de medicamentos genéricos, inicia un cambio de imagen en sus envases que se implementará progresivamente este año.

la renovación de los envases pretende mejorar la diferenciación entre líneas terapéuticas, principios activos y dosis con el objetivo de ayudar a médicos, farmacéuticos y pacientes.

Gracias al nuevo diseño, Kern Pharma facilitará:

* la prescripción a los médicos, porque les resultará más sencillo explicar al paciente el tratamiento y su posología.

* El almacenamiento y dispensación a los farmacéuticos, porque podrán identificar el medicamento según línea terapéutica, principio activo y presentación muy rápidamente y en todas sus caras.

* la toma de sus medicamentos a los pacientes, en especial a los polimedicados, que podrán distinguir entre los fármacos que toman aunque pertenezcan a la misma línea terapéutica.

Antin y Antinelle, anticonceptivos orales, son los primeros productos que Kern Pharma pone a la venta con el nuevo diseño de los packs.



Noticias | Empresas

AbbVieCelebra su presentación como nueva compañía biofarmacéutica.

AbbVie celebró el pasado mes de enero su presentación como compañía biofarmacéutica independiente con empleados de más de 40 países y pacientes. Todos ellos se unieron a los directivos de AbbVie, que dieron el tradicional toque de campana de apertura de la primera sesión de 2013 en la bolsa de Nueva York. Hay que recordar que AbbVie se ha ‘emancipado’ de Abbott.

Con una larga tradición de desarrollo de productos farmacéuticos durante 125 años, AbbVie combina los objetivos y la pasión de una empresa biotecnológica de vanguardia con la experiencia y la estructura de un líder farmacéutico consolidado. Como empresa global que se preocupa por los pacientes en más de 170 países, AbbVie nace con

unos ingresos anuales estimados de 18.000 millones de dólares y un firme compromiso de crear valor para los accionistas a través del potencial de crecimiento a largo plazo y de la continuidad de los dividendos a los accionistas abonados tradicionalmente por la empresa.

AbbVie nace con un equipo de altos directivos experimentados que entienden cómo gestionar la compañía para lograr un crecimiento rentable a largo plazo, y con capacidad demostrada para sacar al mercado descubrimientos científicos para los pacientes. Como empresa biofarmacéutica, AbbVie ha adoptado un modelo de negocio balanceado y centrado en una amplia cartera de fármacos líderes en el mercado que permitirán a AbbVie invertir en los tratamientos del mañana.

la cartera de productos de esta nueva compañía incluye marcas punteras como Humira, Procrin, Synagis, Kreon, Kaletra, Norvir y Zemplar.

BayerCompleta la compra del negocio veterinario de Teva en EEUU.

la alemana bayer ha completado la compra por un importe global de 112 millones de euros del negocio veterinario de Teva en EEUU, después de recibir la pertinente autorización de la Comisión Federal de Comercio.

la operación, anunciada en septiembre de 2012, comprende un desembolso inicial de 60 millones de dólares (46 millones de euros) al que se sumarán otros 85 millones de dólares (66 millones de euros) en función de determinados resultados.

“Esta adquisición encaja perfectamente con nuestros objetivos estratétigos y nos permite fortalecer y ampliar nuestra actividad de cuidados animales en EEUU”, indicó el consejero delegado de bayer, Joerg Reinhardt.


Noticias | Mercado

El mercado farmacéutico español no crecerá hasta el 2017Según iMS, la dinámica actual del mercado, unida a la crisis económica afecta muy negativamente al crecimiento de la industria.

iMS explicó a finales de febrero la evolución del mercado farmacéutico español, el impacto de los reales decretos, los efectos de la desfinanciación y las previsiones del mercado hasta el 2016. la presentación del estudio corrió a cargo de Concha Almarza y de Gabriel Morelli, director ofering development and data sources y director general, respectivamente. A continuación, las principales conclusiones.

Evolución mercado español la dinámica actual del mercado, unida a la crisis económica afecta muy negativamente al crecimiento de la industria. El crecimiento de las ventas se desploma desde 2008. la crisis económica tiene su efecto directo en el volumen de ventas, especialmente en los segmentos no financiados y OTC. El impacto de los sucesivos RDl’sen 2010, 2011 y 2012 ha acelerado la caída del mercado y ha puesto en jaque sus perspectivas futuras.

En el mercado retail, el efecto negativo del factor volumen desde 2011 agrava la situación. Hasta 2010 el efecto positivo del incremento de consumo superaba el efecto negativo que la aplicación del modelo de precios de referencia tiene sobre el mercado.

Desde 2011 el efecto precio alcanzaba tal magnitud que hace cambiar el sentido de evolución del mercado de retail. A final de 2011 el factor volumen también cambia de signo y por primera vez contribuye negativamente al crecimiento final. Desde la aprobación del RD 16/2012 se rompe la tendencia de recuperación que el segmento de las marcas inicio a raíz del RD 09/2011.

la implantación del copago afecta al segmento de marcas protegidas y a las que han perdido la patente. la penetración de genéricos en el mercado total se acelera desde finales de 2009. Tras la recuperación posterior al RD 16/2012, la cuota de genéricos sigue creciendo. la participación de genércios

en el mercado farmacéutico total se sitúa en un 17% en valores y un 34,4% en unidades.

Impacto de los últimos RD la implantación del copago disminuye el volumen de unidades en el mercado. Desde la segunda semana de enero las ventas se recuperan, pero se mantienen en cifras inferiores a las de antes de las medidas. las unidades reembolsadas pierden 16 puntos de crecimiento desde el inicio del copago.

Esta caída de las ventas apenas afecta al mercado privado (productos comprados por el paciente 100% a cu cargo), el cual continúa con su tendencia de crecimientos positivos. Desde octubre el efecto se concentra en productos de precio más bajo.

El mercado total decrece en volumen un 7% en comparación a las cifras de antes del copago. El mercado privado concentra su crecimiento en unidades de bajo precio. Desde la entrada en vigor del RD las farmacias reducen su nivel de stocks hasta la primera semana de septiembre. El stock va en aumento en las primeras semanas de este año. Si se analiza el efecto del copago en función del rango de precios se observan diferencias: los productos de más de 50€ inician una tendencia de recuperación en octubre.

Desfinanción: su impacto la reciente medida puesta en marcha en España ha dejado fuera de financiación 427 productos repartidos en 27 clases terapéuticas, aunque de todos los productos desfinanciados solo 180 presentaban ventas en el año 2012. las compañías españolas han sido las más afectadas por la desfinanciación: Novartis es la primera seguida de Ferrer y Almirall.

las ventas reembolsadas caen un 93% desde el inicio de la desfinanciación. Desde final de septiembre el segmento de ventas totales muestra una leve recuperación. En valores las ventas

reembolsadas caen un 92% tras pasar 20 semanas desde el inicio de las medidas. Se recuperan mejor los productos de menor precio.

¿Qué factores deben manejar las compañías para afrontar el impacto de la desfinanciación? 1) Entender cómo funcionará la medida de desfinanciación. 2) Desarrollar la estrategia más adecuada. 3) implementar.

Previsiones 2012-2016 * El crecimiento del mercado farmacéutico se mantendrá negativo desde 2012.

* Factores demográficos: El crecimiento de población será menor que en los cinco últimos años.

* El lanzamiento de nuevos productos es el único factor que contribuye positivamente al crecimiento.

* lanzamiento de más genéricos en el periodo 2012– 2016.

* PPA obligatoria: la medida convierte al menor de los precios en el precio “real” de referencia.

* las decisiones de reembolso tendrán en cuenta análisis de coste-eficacia: Se basarán en las decisiones de una red de agencias de evaluación, incluyendo temas de reembolso y de precio.

* Medidas de contención del gasto a nivel regional: Se centrarán en la reducción de costes de la atención especializada.

* la introducción de los biosimilares estará limitada por las actitudes del prescriptor y su exclusión de las políticas de disminución de precios.

* Desfinanciación de fármacos: El Gobierno espera ahorrar 450M€ al año.

* introducción del copago: El objetivo es reducir el uso excesivo de fármacos y por tanto afectará al volumen del mercado.


Noticias | Mercado

El director de marketing es uno de los perfiles de alta cualificación más demandados en el mercado laboral de nuestro país y lo seguirá siendo durante el año 2013. Además, el área de marketing y ventas, al igual que en los dos años precedentes, es la que presenta mejores perspectivas de contratación. Son algunas de las previsiones de Randstad Professionals, la firma de selección de puestos de alta cualificación del grupo de RRHH de Randstad.

Según el informe anual sobre las perspectivas y la tendencia del mercado laboral que ha hecho público Randstad, el área de marketing y ventas será la que más empleo creará a lo largo de este año 2013. El informe subraya que “el mercado demanda puestos de alta cualificación vinculados a las áreas comerciales y de ventas” y destaca que dentro de este ámbito los perfiles que cuentan con más y mejores oportunidades profesionales para el 2013 son el director de marketing, el comercial

especialista y el key account manager. la figura del director de marketing tiene ahora una especial importancia en las empresas dentro de la división comercial y de ventas para elaborar la estrategia de la compañía y proyectar su imagen corporativa en el mercado.

En otro reciente estudio sobre la situación de nuestro mercado de trabajo elaborado por el mismo grupo de recursos humanos, también se analizan los niveles retributivos de directivos y profesionales cualificados de diversos sectores en el actual mercado de trabajo de nuestro país. Así, en el sector de salud y farma, uno de los perfiles mejor pagados es el director de marketing, que alcanza los 81.500 euros anuales. En el área de ventas y marketing los que tienen mejores retribuciones son el country manager, con 100.000 euros al año; los directores de ventas y desarrollo de negocio, con 73.000 euros; y el director de marketing, con 70.000 euros anuales.


Demanda mundialla demanda de fármacos crecerá un 40% en todo el mundo en 2020.

El sector farmacéutico seguirá siendo uno de los más importantes del mundo a pesar de la coyuntura actual y, de hecho, se prevé que en 2020 la demanda de fármacos crezca un 40 por ciento gracias a la aparición de nuevos avances científicos y tecnológicos y a los cambios sociodemográficos.

Así se desprende del informe ‘Pharma 2020: from vision to decision’ elaborado por PricewaterhouseCoopers (PwC), que sin embargo, refleja como los problemas financieros en las economías de Grecia, irlanda, italia, Portugal y España han tenido un impacto significativo en la industria farmacéutica.

Ya en 2011 registró una caída de ingresos de 7.000 millones de euros en estos cinco países de la Unión Europea, cerrando el ejercicio con unas ventas de 81.300 millones de dólares (unos 60.950 millones de euros). En 2020, las farmacéuticas de los cinco países, en conjunto, sumarán aproximadamente 65.400 millones. Además, a corto plazo los ingresos del sector continuarán esta tendencia a la baja e irlanda será el único de estos países que incrementará sus ventas.

De hecho, según el informe, en España los recortes sanitarios y la implantación del copago están contrayendo de forma notable el tamaño del mercado, tanto en ingresos como en unidades dispensadas, y para 2020 las farmacéuticas españolas experimentarán una caída de sus ventas de 8.800 millones en dólares (unos 6.590 millones de euros) en comparación con 2011.

En cambio, esta caída se compensará con el ascenso de las economías emergentes, que verán un crecimiento de la demanda de medicamentos. Sólo brasil, Rusia, india, China y Sudáfrica representarán en 2020 el 33% del Pib mundial en términos de paridad de poder adquisitivo (PPP), frente al 25% que se registraba en 2009.

El director de marketing, uno de los perfiles más demandados en 2013


Noticias | Mercado

Adherencia ‘genérica’

los genéricos pueden romper la adherencia a los tratamientos.

Un estudio del Hospital brigham y de Mujeres, en EEUU, ha revelado que los cambios en la apariencia de las pastillas de los medicamentos genéricos aumentan significativamente las probabilidades de que los pacientes dejen de tomar sus medicamentos según lo prescrito, informa ‘Archives of internal Medicine’.

Mientras que los medicamentos genéricos son bioequivalentes clínicamente a la versión de marca, a menudo difieren en sus características físicas, como el color y la forma. los investigadores han descubierto que algunos pacientes que reciben medicamentos genéricos que varían en su color tienen más del 50% más de probabilidades de dejar de tomarlo, lo que se traduce en efectos clínicos potencialmente importantes y adversos.

“La apariencia de la píldora hace tiempo que se sospecha está relacionada con la adherencia a la medicación, sin embargo, este es el primer análisis empírico en el que se vinculan directamente las características físicas de las píldoras a los comportamientos de adhesión por parte de los pacientes”, explicó Aaron S. Kesselheim, profesor asistente de Medicina en la División de Farmacoepidemiología y Farmacoeconomía en el bWH e investigador principal de este estudio. Kesselheim señala que los cambios en el color de la píldora aumentan significativamente las probabilidades de que los pacientes dejen de tomar sus medicamentos según las indicaciones, entre otras cuestiones. los investigadores realizaron un estudio de casos y controles de pacientes que toman fármacos antiepilépticos y compararon las probabilidades de que los pacientes que no seguían su medicación tenían pastillas que diferían en color o forma de las prescripciones anteriores.

Usando una gran base de datos nacional de medicamentos con receta, cuando los investigadores identificaron una rotura en el uso del fármaco por parte del paciente, se analizaron los datos de las dos recetas anteriores para ver si eran

Los biosimilares, un negocio de 25.000 millones de dólares en 2020

Además de suponer un mercado de gran potencial a largo plazo, los medicamentos biosimilares también podrían ser una herramienta de ahorro en los próximos años. Según la Asociación Europea de Medicamentos Genéricos (EGA), si sólo en la Unión Europea se sustituyeran con biosimilares 7 de los medicamentos biofarmacéuticos actuales, se podría lograr un ahorro de 2.000 millones de euros. Pese a ello, los biosimilares sólo representan apenas un 1% del mercado en el continente. Como explicó el director general de iMS España, Gabriel Morelli, durante la reunión XliV de Fuinsa celebrada en Madrid el pasado martes, 12 de febrero, que se cumplan las previsiones de ahorro y crecimiento dependerá que España se despoje de ciertas reticencias culturales hacia los biosimilares y del modelo de negocio que se elija para este mercado.

los medicamentos biosimilares son un subgrupo de los productos biofarmacéuticos. Aunque no son genéricos, son introducidos en el mercado como éstos, al expirar la patente de sus productos de referencia u ‘originators’.

los productos biofarmacéuticos supusieron una revolución farmacéutica hace pocas décadas como alternativas terapéuticas novedosas ante padecimientos tan importantes como los trastornos hormonales del crecimiento (hormona del crecimiento), la anemia en enfermedades renales (eritoproyetina), la diabetes (insulina), la esclerosis múltiple (beta-interferon), el cáncer y las enfermedades autoinmunes (anticuerpos monoclonales), la enfermedad de Gaucher (enzimas) o el Virus del Papiloma Humano (vacuna). Sin embargo, esta revolución no resultó en ningún momento barata. Como norma, los productos biofarmacéuticos son caros y suponen un problema contable para los sistemas sanitarios. Afortunadamente, la pérdida de

patente de la primera generación de biotecnológicos dio lugar a la aparición de los medicamentos biosimilares. Sin embargo, esta esperanza se está viendo frenada en su desarrollo por barreras de diferente índole.

Según explicó el subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e igualdad, Carlos lens, son tres las barreras que se oponen al crecimiento del mercado de biosimilares. la primera barrera descrita por lens fue la científica que, inevitablemente, tiene una clara vertiente económica. los ensayos necesarios para demostrar la ‘biosimilitud’ son tan caros como los que se realizan en la investigación de medicamentos innovadores. la segunda barrera es de naturaleza regulatoria, ya que la Agencia Europea de Medicamentos procede con lentitud y los propios estados miembros, tampoco demuestran demasiada agilidad en la adopción de nuevos tratamientos. En tercer lugar, falta pericia en los profesionales sanitarios españoles, médicos y farmacéuticos, para hacerse con el manejo de los medicamentos biosimilares.

Esto podría explicar que los actuales 3 medicamentos biosimilares autorizados únicamente hayan conseguido una penetración del 1% en el mercado farmacéutico. Y, como propuesta personal, lens, sugirió que se podía aplicar toda la experiencia acumulada en trasplantes (inmunosupresores) al desarrollo de los biosimilares en España. Para el responsable ministerial, los biosimilares podrían suponer para el sistema sanitario un nuevo balón de oxígeno comparable al que suponen los genéricos. Según lens, si no se hubieran introducido éstos, el nomenclátor español hubiera bajado de 18.000 medicamentos a 4.000. ¿Por qué no apoyar entonces el desarrollo de los biosimilares?, se preguntó en voz alta.



Noticias | Mercado

del mismo color y forma. los científicos encontraron que las interrupciones ocurrieron significativamente con mayor frecuencia cuando las pastillas tenían un color diferente, a pesar de que las interrupciones en el uso de medicamentos antiepilépticos, incluso durante algunos días, puede aumentar el riesgo de convulsiones y tiene importantes consecuencias médicas y sociales para los pacientes.

“Los pacientes deben ser conscientes de que sus píldoras pueden cambiar de color y forma e incluso que una apariencia diferente de medicamentos genéricos tiene el aprobado de la FDA como bioequivalente a sus homólogos de marca y son seguros para tomar”, explica el principal investigador. Según Kesselheim, los médicos deben ser conscientes de que los cambios en la apariencia de la píldora podría explicar la falta de adherencia a los mismos por parte de sus pacientes y que los farmacéuticos deben informar a los pacientes sobre el cambio de color y de forma cuando cambian de proveedores de genéricos.

Alianza España-India

Ambos países firman un programa de cooperación para promover y financiar la i+D+i.

El ministerio de Economía y Competitividad ha firmado un programa de cooperación con india para promover y financiar la i+D+i y fortalecer las alianzas durante los próximos tres años. Con esta firma ambos países buscan una colaboración tecnológica que permita generar beneficios económicos y sociales mutuos y alentar las sinergias en el mercado internacional.

El nuevo acuerdo firmado por el Centro para el Desarrollo Tecnológico industrial (CDTi) y el Departamento de Ciencia y Tecnología del Gobierno indio establece una serie de áreas prioritarias para la colaboración mutua, tales como la energía y el cambio climático, el medio ambiente, las tecnologías de la información, la salud, la nanotecnología o el ámbito aeroespacial, entre otros. Además, reconoce la importancia de

lograr un mayor equilibrio entre investigación básica y aplicada y remarca la necesidad de mejorar la interacción entre el ámbito público y privado. Este programa se ha firmado durante la visita a india de una delegación española encabezada por la secretaria de Estado de investigación, Desarrollo e innovación, Carmen Vela, y la directora general del CDTi, Elisa Robles, y la participación de representantes de diez empresas españolas.

Este acuerdo se suma a los proyectos ya existentes entre india y España para potenciar la biotecnología y las energías renovables. Desde que en 2007 firmaran un Memorando de Entendimiento, ambos países han trabajado para promover la cooperación entre investigadores y científicos españoles e indios. Una labor que, según el Ministerio, ha dado resultados muy positivos y que ha permitido establecer sinergias y complementariedades en el mercado internacional.


Noticias | Productos

La vacuna Nimenrix ya está disponible en EspañaNueva vacuna meningocócica conjugada frente a meningococo de los grupos A, C, W-135 e Y.

Nimenrix, una nueva vacuna conjugada frente a meningococo que ayuda a proteger frente a la enfermedad meningocócica invasiva causada por la bacteria Neisseria meningitidis (grupos A, C, W-135 e Y), ya está disponible en España. Es la primera vacuna antimeningocócica conjugada frente a estos grupos aprobada en Europa para su uso en niños a partir de un año de edad. Nimenrix se administra en una única dosis y puede administrarse como dosis de recuerdo en sujetos que hayan sido vacunados anteriormente con una vacuna meningocócica polisacarídica no conjugada.

Nimenrix está conjugada con toxoide tetánico como proteína transportadora; esta conjugación mejora el perfil inmunogénico de la vacuna con respecto a las vacunas polisacarídicas, sobre todo en niños pequeños.

Según explicó el Dr. Rogelio lópez-Vélez, responsable de la Unidad de Medicina Tropical del Hospital Ramón y Cajal de Madrid, durante la presentación de la vacuna, “hay que administrar esta nueva vacuna conjugada tetravalente a los viajeros a zonas de riesgo, como el África subsahariana; también cabe destacar dentro de las poblaciones de riesgo incrementado frente al meningococo a la población inmigrante que viaja a sus países de origen, situados en zonas de alto riesgo, para visitar a sus amigos y familiares y pueden transmitir la enfermedad a su regreso a su entorno más cercano. También deberían vacunarse los estudiantes que viajan a Canadá o a Estados Unidos para acudir a campamentos o para residir en residencias universitarias. Lo más importante a la hora de dar el consejo al viajero es valorar cada caso de manera

individual. La enfermedad meningocócica puede afectar a personas de cualquier edad, pero es más frecuente en niños menores de 4 años y en adolescentes. Esta vacuna permite la vacunación de los niños pequeños por encima de 12 meses, ya que es la primera vacuna antimeningocócica conjugada en Europa que puede proteger a este grupo de riesgo”.

Nimenrix ayuda a proteger frente a cuatro de los seis grupos que causan la mayoría de la enfermedad meningocócica en el mundo. El Dr. lópez-Vélez señalaba que “la enfermedad meningocócica es muy transmisible, evoluciona de manera muy rápida y puede ser muy grave y tener consecuencias irreversibles e incluso riesgo para la vida”.

la inmunogenicidad y el perfil de seguridad de Nimenrix se ha estudiado en ensayos clínicos en los que han participado más de 7.000 personas entre uno y 55 años de edad (inclusive). El programa de desarrollo de Nimenrix incluyó más de 17 estudios clínicos en 17 países.

En los estudios clínicos, Nimenrix en general se toleró bien y las reacciones adversas que se observaron con más frecuencia fueron pérdida de apetito, irritabilidad, fatiga, adormecimiento, fiebre, inflamación y enrojecimiento en el lugar de la inyección. Aunque menos frecuentes, también se observaron síntomas gastrointestinales (diarrea, vómitos y náuseas) y hematoma en el lugar de la inyección.

Jentadueto

Disponible en España para el tratamiento de la diabetes tipo 2.

boehriger ingelheim y lilly han anunciado el lanzamiento en España de Jentadueto para el tratamiento de la diabetes tipo 2 (DM2). Jentadueto combina el inhibidor de la dipeptidil peptidasa-4 (DPP-4) linagliptina y metformina clorhidrato (HCl) en un solo comprimido tomado dos veces al día y está recomendado para mejorar el control de la glucemia en uso junto con dieta y ejercicio, en pacientes inadecuadamente controlados con su dosis máxima tolerada de metformina en monoterapia, metformina y una sulfonilurea, o quienes ya están siendo tratados con la asociación de linagliptina y metformina de forma separada. Además, también puede utilizarse con una sulfonilurea.

“Linagliptina y metformina son dos fármacos ampliamente utilizados individualmente para la diabetes tipo 2, y lo son también en conjunto porque tienen un efecto sinérgico: sus efectos se suman y, por tanto, supone una combinación muy eficaz para el tratamiento de la DM2”, apunta el Dr. Antonio Pérez, director de Unidad del Servicio de Endocrinología y Nutrición del Hospital Santa Creu i Sant Pau de barcelona. “Además, ninguno de ellos aumenta el riesgo de hipoglucemia ni la ganancia de peso, dos de los efectos secundarios más habituales en los medicamentos para el control de la glucemia”.



Bedaquilina

EEUU aprueba el primer fármaco contra la tuberculosis resistente.

la FDA aprobó el pasado 28 de diciembre un nuevo fármaco contra la tuberculosis. Se trata de la bedaquilina, y tiene como especial característica que es el primer fármaco que está indicado expresamente para las formas resistentes de esta enfermedad infecciosa.

las mutaciones del bacilo son tan importantes que ya definen un tipo nuevo de tuberculosis: la múltiple resistente (MDR), que se define cuando el microrganismo no responde a dos de los fármacos más habituales, la rifampicina y la isoniazida. Entonces la única opción es probar combinaciones más agresivas que pueden suponer hasta dos años con 20 pastillas diarias, un régimen que en muchos países es insostenible. la gravedad de esta variante va en aumento. la Organización Mundial de la Salud (OMS) calcula que en 2011 hubo 8,7 millones de casos de tuberculosis en el mundo, de los que murieron 1,4 millones de personas. las estimaciones de la OMS indican que ya ha habido más de 300.000 casos de la variante resistente, y sólo el 20% recibe tratamiento.

De hecho, la FDA ha aprobado el medicamento mediante un procedimiento acelerado, que es el que se utiliza para acortar los plazos y que se basa en una rápida evaluación del riesgo del fármaco frente a sus potenciales beneficios. Por eso indica que el medicamento habrá que usarlo en combinación con otros, y que tiene varios riesgos, sobre todo cardiacos. Pese a ello, y debido a la gravedad de la infección, organizaciones como Médicos sin Fronteras (MSF) han saludado con alegría la noticia. “La bedaquilina es el primer medicamento activo contra la tuberculosis que la FDA aprueba desde 1963”. “Es un avance mayúsculo, y además el hecho de que este fármaco sea activo contra las formas resistentes a medicamentos de la tuberculosis supone que tiene el potencial de cambiar las reglas del juego”, ha dicho el director de la Campaña de Acceso de MSF, el doctor Manica balasegaram.

El laboratorio bial se incorpora al mercado de la anticoncepción con el lanzamiento de Ailyn. Un anticonceptivo oral combinado, de dosis bajas, compuesto por etinilestradiol (EE) 30 mcg y dienogest 2 mg. la combinación de dienogest con EE ha demostrado ser un inhibidor fiable de la ovulación, con una elevada eficacia anticonceptiva.

Ailyn, anticonceptivo bien tolerado con un excelente perfil para todo tipo de mujeres, proporciona un excelente control del ciclo, reduce la intensidad y duración de las hemorragias menstruales y mejora la dismenorrea.

En este sentido, el Dr. José Vicente González, presidente de la Sociedad Española de Contracepción (SEC), explica que “la asociación de etinilestradiol y dienogest propicia que dispongamos de una píldora anticonceptiva eficaz, segura y bien tolerada como ha sido demostrado en la amplia experiencia de uso de esta combinación en otros países europeos”.

la eficacia y la seguridad son los criterios principales que seleccionan las mujeres a la hora de elegir un anticonceptivo. No obstante, el Dr. Ezequiel Pérez Campos, jefe de Servicio de Obstetricia y Ginecología del Hospital de Requena de Valencia, explica que “aparte de la comodidad, las mujeres cada vez valoran más los beneficios añadidos que pueda aportarles un anticonceptivo sobre la piel y el cabello, en la regulación del ciclo, en la disminución del dolor durante la menstruación y síntomas premenstruales, así como en la protección de cánceres como el endometrio y ovario, entre otros”.

Ailyn comparte con la gran mayoría de las píldoras el componente estrogénico, diferenciándose en el gestágeno, en este caso el Dienogest. “Este es un gestágeno con una excelente tolerabilidad que favorece un buen control del ciclo, y que lo diferencia de otros preparados por un marcado efecto antiandrogénico”, señala el presidente de la SEC.

Más vistasen TwitterBial lanza Ailyn, un nuevo

anticonceptivo



laboratorios Farmacéuticos Rovi continúa avanzando con la próxima comercialización en España de la nueva dosis de Hibor 12.500 UI/0,5 ml, una apuesta firme por su heparina de bajo peso molecular (HbPM) de investigación propia, indicada para pacientes con un peso superior a los 100 kilos (100-120 kg). Con este lanzamiento Rovi amplía su portfolio en su empeño por la investigación, el desarrollo y la mejora del tratamiento de la trombosis venosa profunda.

El nuevo Hibor 12.500 UI/ 0,5 ml facilita el tratamiento de los pacientes con sobrepeso (100-120 kg). Según explica el Dr. luis García-Castrillo, jefe del Servicio de Urgencias del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla, “disponer de un tratamiento con una HBPM cuya dosis garantice rango terapéutico en los pacientes entre 100-120 kg supone una ventaja al no tener que ajustar para una correcta dosificación. Los ajustes o manipulaciones de dosis siempre pueden ser fuente de problemas para alcanzar el rango terapéutico”. la ventaja de Hibor es que su mayor vida media permite alcanzar rangos terapéuticos con una única administración diaria. El Dr. Vladimir Rosa Salazar, del Servicio de Medicina interna del Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca ha añadido que “hasta la fecha en pacientes con pesos mayores de 100 Kg los tratamientos con cualquier HBPM eran con dosis calculadas de forma empírica con los riesgos que conlleva y que Hibor 12.500 UI aporta la dosificación de HBPM necesaria para tratar a los pacientes con pesos de más de 100 Kg (100-120 kg) con garantías de eficacia y seguridad”. El Dr. Rosa Salazar ha comentado también que “Hibor ofrece como ventaja la posibilidad de tratamiento a largo plazo con un

pinchazo diario, ya que cuenta con esta indicación, la cual es exclusiva de bemiparina”.

Por su parte, el Dr. Ramón lecumberri, del Servicio de Hematología de la Clínica Universidad de Navarra, ha resaltado que “la disponibilidad de la presentación de Hibor 12.500 UI va a permitir simplificar el tratamiento de la ETV en pacientes con peso superior a 100 Kg, permitiendo su administración en una única inyección subcutánea diaria, lo que implica mayor comodidad para el paciente y una mejor adherencia al tratamiento. Así, el lanzamiento de la presentación de 12.500 UI amplia el rango de pesos en el cual se podrá administrar el tratamiento con Hibor con un único pinchazo en pacientes con ETV”. El Dr. lecumberri ha destacado además que “Hibor es una HBPM que ha demostrado poseer un muy buen pérfil de eficacia y seguridad en el tratamiento de pacientes con ETV, tanto en el tratamiento inicial (primera semana), como en el tratamiento anticoagulante a largo plazo (3 meses)”.

Hibor, cuyo principio activo es la bemiparina, es una heparina de bajo peso molecular (HbPM) cuya investigación, desarrollo y fabricación se lleva a cabo en los laboratorios Rovi. Está indicada para la prevención y tratamiento de la enfermedad tromboembólica (ETV), tanto en pacientes quirúrgicos como médicos, para el tratamiento agudo y a largo plazo (prevención secundaria de las recurrencias) de los pacientes que han sufrido un proceso de tromboembolismo venoso (TEV) y para la prevención de la coagulación en el circuito de circulación extracorpórea durante la hemodiálisis.

Más vistasen TwitterRovi lanza en España

Hibor 12.500 ui/0,5 ml para la trombosis venosa profunda

Tresiba y Ryzodeg

la UE aprueba ambos medicamentos de Novo Nordisk contra la diabetes.

Novo Nordisk está de celebración después que los reguladores europeos hayan dado luz verde a Tresiba y Ryzodeg, productos con los que la compañía danesa espera competir con Lantus de Sanofi, el mayor producto de insulina del mundo en lo que a ventas se refiere.

la Comisión Europea ha concedido la autorización de comercialización de Tresiba (insulina degludec) y Ryzodeg (insulina degludec / insulina aspart) para el tratamiento de la diabetes en adultos. Tresiba –producto de nueva generación y de una sola toma diaria- es un análogo de insulina basal con una duración ultra larga de la acción.

la aprobación se basa en los estudios que apoyan a la propia solicitud de nuevo fármaco en los que Tresiba se comparó con Lantus (Sanofi, insulina glargina) y que demostraron un riesgo significativamente inferior de hipoglucemia nocturna y global. Novo Nordisk también afirmó que, con una duración de acción más allá de las 42 horas, Tresiba “es la primera insulina basal que ofrece a los pacientes la posibilidad de ajustar el tiempo de inyección, para cuando éste sea necesario”.

Ryzodeg, que contiene Tresiba en una formulación soluble con NovoMix Novo (insulina aspart) se puede administrar una vez o dos al día acompañando a la comida principal. Mads Krogsgaard Thomsen, director científico de Novo, dijo que las aprobaciones “constituyen hitos significativos” para la empresa y el tratamiento de la diabetes.

Novo espera lanzar Tresiba en el Reino Unido y Dinamarca durante el primer semestre de 2013 y en otros mercados europeos a partir de entonces. Ryzodeg está programado para ser lanzado en un año.

Tresiba ha sido ampliamente promocionado por los analistas como gran éxito potencial. Ya ha sido aprobado en Japón.



Cialis

España lo autoriza contra la hiperplasia benigna de próstata.

las autoridades sanitarias españolas han autorizado la nueva indicación de tadalafilo 5 miligramos diarios, comercializado por lilly con el nombre Cialis, para el tratamiento de los signos y síntomas de la hiperplasia benigna de próstata. la Comisión Europea ya aprobó esta nueva indicación a finales del 2012.

De esta manera, según ha comentado el director médico de lilly España, José Antonio Sacristán, Cialis se ha convertido en el primer y único medicamento eficaz para tratar simultáneamente la disfunción eréctil y los signos y síntomas de la hiperplasia benigna de próstata, patologías coexistentes en un gran número de hombres de mediana y avanzada edad.

De hecho, el 70 por ciento de los varones que sufren hiperplasia benigna de próstata tienen también disfunción eréctil. Concretamente, se estima que el 11,8 por ciento de los mayores de 40 años padecen este tipo de hiperplasia, elevándose este porcentaje hasta el 30 por ciento en los mayores de 70 años. Además, el 40 por ciento de los hombres con edades superiores a los 40 años tiene algún grado de disfunción eréctil.

Este fármaco ya ha logrado su autorización para el tratamiento de los signos y síntomas de la hiperplasia benigna de próstata en Estados Unidos, Canadá, México, brasil, Corea del Sur, Rusia, Panamá, Argentina, Honduras, Ecuador, Costa Rica, Colombia, israel y, ahora, España.

Para el tratamiento de la disfunción eréctil está aprobado en todos los países de la Unión Europea desde el año 2007.

Tamiflu

Aprobado en EEUU para la gripe en niños pequeños.

la compañía farmacéutica Roche ha comunicado la extensión de la autorización para el fosfato de oseltamivir, comercializado como Tamiflu, por parte de la FDA para el tratamiento de la gripe aguda no complicada en niños pequeños a partir de dos semanas de edad.

“Nos alegramos mucho de que esta autorización proporcione un medicamento contra la gripe a los padres de niños de tan sólo dos semanas de edad”, ha comentado Hal barron, director médico y director de Desarrollo internacional de Roche. “Esta autorización convierte a Tamiflu en el único antivírico oral de prescripción médica aprobado para pacientes de cualquier edad: desde lactantes de dos semanas de edad hasta ancianos”, destaca.


Noticias | Servicios

Vademecum Internacional logra nuevas alianzasSe alía con everis health para ofrecer información farmacológica y con Webdelasud.es para mejorar la información del paciente en el ámbito del medicamento.

Vademecum Internacional, filial española del grupo multinacional UbM Medica, dedicada a suministrar información farmacológica estructurada y herramientas de ayuda a la toma de decisión, y everis health, una unidad estratégica dentro de everis que ofrece soluciones y servicios integrales capaces de proporcionar mayor calidad, eficiencia y eficacia en la gestión dentro del entorno sanitario, han alcanzado un acuerdo de colaboración gracias al cual el sistema de información farmacológica de Vademecum internacional, Vademecum Data Solutions, se integrará en la plataforma de everis health ehCOS CliNiC, un moderno sistema clínico-asistencial que incluye información acerca de la historia clínica del paciente y gestor electrónico de solicitudes.

Este hecho significa que everis health se convierte así en distribuidor del sistema de información farmacológica Vademecum Data Solutions tanto en España como en latinoamérica, gracias a la presencia de la consultora en Argentina, brasil, Chile, Colombia, México y Perú, lo que permitirá poner al alcance de los usuarios de estos mercados bases de datos de medicamentos basadas en la información oficial disponible en cada país, junto con los innovadores módulos de ayuda a la prescripción farmacológica que incluye la herramienta Vademecum Data Solutions integrada en el sistema ehCOS CliNiC, de everis health.

Para Mario Chao, director del área de productos de everis health, “ehCOS CLINIC requiere de contenido clínico fiable y vigente como condición indispensable para el aprovechamiento de las herramientas de apoyo a la toma de decisión clínica, que redundan en una práctica más segura para el paciente y más eficiente para nuestros clientes. En este sentido, Vademecum Data Solutions es un aliado perfecto para reforzar el potencial de ehCOS CLINIC, ya que nos permite contar con el respaldo de uno de los líderes mundiales en el campo de la información farmacológica”. Por su parte Paul bonnet, director general de Vademecum internacional (UbM Medica

Spain), señaló que “la alianza con everis health, toda una consultora líder en aplicaciones tecnológicas y outsourcing, nos permite seguir acercando la seguridad en la prescripción de fármacos que otorga nuestro sistema de información farmacológica a más y más profesionales sanitarios cada día tanto en uno como en otro lado del Atlántico”.

Acuerdo con webdelsalud.es A su vez, la compañía ha alcanzado un acuerdo de colaboración con el portal para pacientes www.webdelasalud.es, que contribuirá a mejorar la información sobre medicamentos de los pacientes y la población en general, lo que redundará en un consumo más responsable de los mismos y a potenciar el autocuidado de la propia salud.

la firma de este acuerdo establece un marco de actuaciones para el

desarrollo conjunto de otras actividades de promoción de la salud, como la publicación de artículos de interés en otros canales del Grupo Drug Farma como Medical Economics, o la celebración conjunta de actividades formativas dirigidas a los profesionales de la salud.

En referencia al acuerdo alcanzado, Paul

bonnet, director general de Vademecum internacional, afirmó que “ofrecer una información farmacológica de calidad, oficial y actualizada es uno de los objetivos que siempre ha tenido y que mantiene nuestra compañía, y contribuir a que esta información farmacológica de valor llegue a un mayor número de personas a través de un recurso como es Webdelasalud, un sitio web muy popular entre pacientes y público en general, es una gran satisfacción para Vademecum”.

Manuel García Abad, director general de Prodrug Multimedia, por su parte, puso de manifiesto su “satisfacción por contar con Vademecum como partner en esta iniciativa, toda vez que su aportación nos permite cumplir con uno de los objetivos principales de webdelasalud: ofrecer la mejor información sobre salud. Vademecum dispone de los recursos más completos para informar sobre medicamentos, aspecto clave del acto médico, y por ello este acuerdo sin duda contribuirá a conseguir, a través de la educación e información (en este caso en el ámbito de la prescripción), una mejor relación médico-paciente”.

Disponible en Mispacientes.es Por último, Vademecum internacional está ya disponible para todos los médicos que utilizan la plataforma Mispacientes.es, producto de la compañía Stacks, proporcionándoles además de un ágil acceso a la información de medicamentos, el respaldo que ofrecen los módulos de Vademecum internacional, orientados a la ayuda de toma de decisiones clínicas.

Mispacientes.es es una plataforma en la nube (Cloud Computing) orientada a la gestión integral de la consulta en centros médicos y consultorios privados que ofrece un conjunto de herramientas como la historia clínica del paciente, facturación, gestión de agendas, gestión de avisos SMS a pacientes, contact center para atención de llamadas a pacientes y otras muchas funcionalidades orientadas a facilitar el acceso a los profesionales de la salud haciendo uso de las últimas tecnologías.



Global Healthcare

SEMERGEN será pionera en la evaluación y valoración científica de Apps Médicas y de salud de la mano de Global Healthcare.

la Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN) será pionera en la apuesta por la tecnología al servicio de la salud poniendo a disposición de sus asociados y de toda la Atención Primaria española, ‘Medical APPs Guide. SEMERGEN’ y ‘Patients APPs Guide. SEMERGEN’, las primeras Guías de Apps médicas, evaluadas, comentadas y seleccionadas por los diferentes Grupos de Trabajo de la Sociedad.

Estas Apps médicas, de alto valor añadido y pioneras en su concepto y desarrollo, pondrán al alcance de los médicos españoles las últimas novedades aparecidas tanto en el entorno médico como de la salud para los pacientes en diferentes grupos terapéuticos, con todo el rigor científico y el aval de SEMERGEN.

Para el desarrollo e implementación tecnológica y editorial de este innovador proyecto, SEMERGEN ha confiado en Global Healthcare y su partner iDEMM Farma, quienes junto a los citados Grupos de Trabajo de la Sociedad gestionarán y actualizarán las diversas aplicaciones.

El acuerdo ha sido rubricado por el presidente de SEMERGEN, José luis llisterri, y el director general de Global Healthcare, Jordi Mallol.

Ilusion labs: de no tener pasado a imaginar el porvenir del marketingDa la bienvenida al 2013 con el libro ‘Futuro: cómo una agencia sin pasado imagina el futuro del marketing’.

En contra de los pronósticos mayas, el mundo no terminó el pasado 21 de diciembre. Solo nos queda una cosa: futuro. Por eso, la agencia de publicidad Ilusion labs ha hecho un ejercicio de imaginación para comenzar el 2013 con el libro ‘Futuro: cómo una agencia sin pasado imagina el futuro del marketing’.

En ‘Futuro’ se plantea una revisión de las tendencias que condicionan el porvenir de los negocios y la comunicación: nuevas tecnologías, nuevos hábitos, nuevas estructuras, nuevas estrategias, nuevas agencias... Es el fruto de ocho meses de trabajo e investigación para

poner en contacto las tecnologías emergentes, los conocimientos adquiridos, las tendencias de mercado y las circunstancias socioeconómicas que podrán alterar la forma en que entendemos el marketing actual. Todo un material de referencia para profesionales de la comunicación y la publicidad.

‘Futuro’ ya está disponible a través de una edición impresa limitada a 300 ejemplares y de un e-book gratuito descargable en la web de ilusion labs. ¿Quieres hablar del futuro? Puedes descargar ya tu copia a través de este enlace: www.ilusionlabs.com/futuro

Cegedim Strategic Data presenta CSD Target FocusComo complemento a sus servicios de consultoría en estudios de segmentación, profiling y optimización de redes de venta.

El grupo Cegedim, a través de su filial especializada en Estudios de Mercado, Segmentación y Consultoría Cegedim Strategic Data, acaba de anunciar la disponibilidad de su estudio Target Focus como complemento a sus servicios de consultoría en estudios de segmentación, profiling y optimización de redes de venta.

Dada la coyuntura actual, cada vez se hace más necesario analizar la cobertura y frecuencia de visita de tu competidor. CSD ofrece, dentro de su amplio portfolio de servicios, este estudio capaz de diagnosticar el esfuerzo de cada compañía en su red de ventas y poder así validar su efectividad, además de validar su segmentación.

CSD dispone de los datos Target Focus de forma periódica de manera que se

puede realizar un tracking en el tiempo, además de disponer de un histórico con el que medir los esfuerzos en cobertura de médicos y sus frecuencias de visita para todos los productos en cualquier fase, desde el pre-marketing, lanzamiento, posicionamiento y maduración.

Esta información está disponible para todos los paneles de CSD por lo que Target Focus permite:

* Evaluar tu segmentación.

* Analizar la cobertura de visita por producto y compañía.

* Auditar la frecuencia de visita en tu segmento de visita para tu mercado.

* Estudio tracking trimestral.



GfK crea un estándar para el análisis global de medios socialesla agencia ha modificado su estructura organizativa para dar un servicio de mayor capacidad en cuanto a volumen de campañas.

GfK ha establecido con éxito estándares uniformes en su oferta global e integrada de Análisis de Medios Sociales (SMA, por sus siglas en inglés) dando así respuesta a una necesidad que los profesionales del marketing han tenido desde hace tiempo.

El Dr. Ralph Wirth, especialista en innovación global y digital de GfK, explica que “los expertos en marketing internacional a menudo se ven frustrados ante la escasa oferta verdaderamente global que existe en el campo del análisis de los medios sociales, situación que les obliga a trabajar con diferentes proveedores, lo que a su vez dificulta la agregación de resultados y la obtención de insights globales”.

la nueva oferta de GfK aprovecha la red internacional de la empresa en cien países para organizar la recopilación de contenidos generados por los

internautas y la realización de análisis en cualquier idioma. En estos proyectos se tienen en cuenta las características locales del entorno web y, a la hora de obtener un panorama más amplio, se integran a los insights del SMA con otra información disponible gracias a otras soluciones de GfK, como datos de encuestas o conocimiento previo sobre el comportamiento de compra del consumidor.

Recientemente, GfK ha probado los nuevos estándares para SMA en un estudio ‘status quo’ llevado a cabo en la República Popular China. En él se identificó, recopiló y analizó el buzz online de las cuatro marcas principales de smartphones del mercado. la investigación ha permitido establecer un estándar global de GfK para el análisis de los medios sociales, así como para entregar una solución exclusiva, que no depende del idioma y es totalmente escalable.

Wirth comenta que “se ha elegido a China porque se trata del mercado más desafiante en términos de medios sociales ya que en él confluyen tanto una reglamentación estricta como un panorama online excepcional. Los insights de nuestro estudio forman ya parte de varios proyectos en curso en China. Además, hemos podido demostrar que la utilización de codificadores humanos soportados por algoritmos automáticos nos permite ofrecer resultados de calidad superior y corregir matices, tales como la ironía y el sarcasmo, esenciales en la forma en que la gente se expresa en las redes sociales”.

los estándares globales para SMA de GfK son el resultado de numerosos proyectos realizados en la red global, entre los que se incluyen una amplia gama de proyectos comerciales, así como también se incluyen diversas meta-investigaciones.

ESIC apuesta por las tecnologías y lanza su propia appSe trata de una app que permite al usuario interactuar con las últimas noticias de la escuela.

ESIC apuesta por la presencia en los medios más demandados por la sociedad a través de las tecnologías más innovadoras. Por ello, la escuela de negocios especializada en formación de Marketing en España, acaba de lanzar una nueva app con toda la información sobre su oferta formativa.

El principal objetivo de esta nueva app es conectar a todos sus alumnos y antiguos alumnos, reforzando su comunidad y facilitándo la interactuación entre ellos.

Se trata de una app que permite al usuario interactuar con las últimas noticias de la escuela, conocer los

eventos más importantes, descargarse documentación imprescindible para todos los profesionales del Marketing y la Comunicación, visualizar interesantes ponencias de expertos del mundo empresarial, tener acceso a una completa comunidad en la que los alumnos actuales y los antiguos alumnos de ESiC pueden establecer y construir una valiosa red de networking, conocer la oferta formativa disponible o conocer la ubicación y los datos de todos los campus de la Escuela.

la aplicación está disponible para sistemas operativos Android e iOS (iPhone) y se puede descargar de forma totalmente gratuita.

Phidea ResearchPhidea Marvin anuncia el cambio de nombre en España.

Phidea Marvin, una CRO, acaba de anunciar su cambio de denominación, pasando a llamarse Phidea Research.

la compañía Phidea Research mantiene sus oficinas en Madrid y barcelona, proporcionando servicios completos en el desarrollo de fármacos tanto en sus Fases iniciales (Fase i-iii) como en las fases tardías (Fase iV-postmarketing) en toda Europa.

los servicios ofrecidos por Phidea Research incluyen todos los procesos implicados en los ensayos clínicos, desde el diseño de protocolos, asuntos regulatorios, selección de centros, control del desarrollo del ensayo clínico, procesamiento de datos, análisis estadístico hasta la redacción médica del informe final de resultados, así como el outsourcing de personal especializado.



CromSourceMejora el nuevo lanzamiento Oracle Clinical Release 4.6.4

CromSource, un proveedor internacional de alta calidad con certificación internacional iSO para las industrias farmacéutica, de biotecnología y de dispositivos médicos, especializada en el desarrollo y soluciones de personal, anunció a finales de enero la finalización de un proyecto para mejorar su sistema de gestión de datos para el nuevo Oracle Clinical Release 4.6.4 (que sustituye a la versión 4.5.3.).

“En los últimos 15 años, el grupo Biometrics de CromSource ha realizado cientos de proyectos importantes, ya sea como parte de los acuerdos de servicio completos o como asignaciones únicas a través de todos los segmentos del sector de la investigación de la salud, incluyendo los dispositivos médicos, farmacéuticos, de biotecnologías y vacunas”, explicó Hugo Hartmans, director de la compañía

biometrics. “De forma consistente complacemos a nuestros clientes por medio del despliegue de servicios de alta calidad y buscamos de forma proactiva la solución más eficiente. Como parte de este compromiso para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, y tal y como evidencia el nivel empresarial repetido del 80%, CromSource decidió invertir en la mejora del último Oracle Clinical Release”.

los principales beneficios de la actualización incluyen la disponibilidad de aleatorización basada en la web, la provisión de alertas por e-mail en la entrada de algunos datos definidos (por ejemplo, SAEs), aumento de la flexibilidad del diseño eCRF y flujo, navegación condicional y otros aumentos en la utilización general. El efecto combinado de estos cambios se basa en el aumento de la facilidad, velocidad y precisión de la gestión del manejo de los datos, que por su parte crea datos de forma más limpia y rápida.

la versión actualizada de Oracle Clinical y Remote Data Capture (RDC) ya se ha instalado y hospedado en la infraestructura de última generación en la sede europea de CromSource, y está completamente validada y mantenida según todas las directrices internacionales aplicables.

Al frente de la innovación “Se trata de un logro importante y refleja nuestro compromiso para seguir al frente de la innovación tecnológica, proporcionando las mejores soluciones de su clase para nuestros clientes”, declaró Oriana Zerbini, doctora y consejera delegada de CromSource.

“CromSource cuenta con un registro envidiable de despliegue de estadísticas de alta calidad y proyectos de gestión de datos para nuestros patrocinadores a tiempo, dentro del presupuesto y con la mayor calidad. Estoy convencida de que este despliegue creará muchos beneficios añadidos para nuestros clientes”.

Bases en www.aimfa.es

aimfaBECApara la Investigación de Mercados

AIMFA, conjuntamente con CEGEDIM STRATEGIC DATA, patrocinan esta Beca con el fin de estimular la iniciativa y creatividad en el ámbito de la

Investigación de Mercado en la Industria Farmacéutica.

El premio al mejor trabajo presentado consiste en una Beca de tres mil euros a destinar en cursos de Formación para el ganador o ganadores.

El plazo de presentación de los trabajos expira el 11 abril 2013, a las 19h.


Noticias | Mercado OTC

Simplisse es ahora Dr. Brown’sla línea de productos para lactancia materna Simplisse pasa a convertirse en Dr. brown’s.

Dr. brown’s, conocida mundialmente por sus biberones anti-cólicos con tecnología patentada y sus chupetes ortodónticos, ha anunciado la inclusión de la línea de productos para la lactancia materna Simplisse a su ya amplia gama de productos.

El objetivo de la marca Dr. brown’s, ha sido siempre ofrecer productos innovadores para mejorar la vida de los bebés y sus madres. Por ello, ha dado un gran paso adelante con la inclusión de la línea de productos de lactancia materna Simplisse.

la línea Símplísse ha sido desarrollada por especialistas en lactancia con dos objetivos fundamentales a la hora de diseñar el Sacaleches Símplísse; por un lado, hacer el proceso de extraerse

la leche más cómodo para la mamá y por otro lado hacer que el sacaleches fuera lo más eficiente posible.

Ambos objetivos se lograron cuando se desarrolló el sistema Simplisse breastfeeding Companion, gracias a que proporciona un sistema de extracción innovador, que emula el movimiento de la boca del bebé durante la lactancia,

haciendo que la extracción se realice de manera cómoda y sin tirones.

Además del sacaleches, que es su producto principal, cuenta con una completa gama de productos para el cuidado del pecho igualmente innovadores y para el almacenamiento de leche materna.

Mediante la incorporación de los productos de la marca Simplisse a los suyos propios, Dr. brown’s presenta una línea completa de productos de lactancia materna, diseñados por mujeres y para mujeres.

Toda la gama de productos Dr. brown’s Natural Flow y Simplisse, los fabrica la empresa estadounidense Handi-Craft Company, que cuenta ya en el mundo con más de 70 distribuidores.

Albéa completa la adquisición de la división de Personal Care de Rexamla compañía hace efectiva la adquisición de la división de envases para usos cosméticos, de cuidado personal e higiene oral (división CTH) de la británica, por 459 millones de dólares.

El grupo Albéa, filial de la firma inversora Sun Capital Partners, ha hecho efectiva la adquisición de la división de envases para usos cosméticos, de cuidado personal e higiene oral (división CTH) de la británica Rexam, por 459 millones de dólares. Con esta operación, Albéa suma a su estructura once centros productivos en Europa, América y Asia.

Este acuerdo ha permitido a la compañía británica poner el punto final a su proceso de desinversión iniciado en 2011, que le ha llevado también a desprenderse de otras divisiones consideradas no estratégicas como la de envases de alta barrera para

alimentación, que fue a manos de Silgan Holdings por 250 millones de dólares.

Con anterioridad, en junio de 2011 vendió su negocio de envases y tapones plásticos, valorado en 360 millones de dólares, a berry Plastics.

De esta forma, Rexam, que está presente en España a través de Rexam beverage Can ibérica, centra en la actualidad su actividad en dos grandes áreas de negocio: envases plásticos para el sector farmacéutico y latas para bebidas.

Por su parte, Albéa -renombrada de esta forma tras la adquisición de la sociedad

por parte de Sun Capital- refuerza su posicionamiento en el mercado de los envases para cosméticos, perfumes, cuidado personal e higiene oral.

Presencia en 3 continentes Esta compañía opera en la actualidad con 35 centros productivos en trece países distribuidos entre Europa, América y Asia.

Precisamente, en este último continente multiplicó recientemente su presencia con la adquisición de Tex China, especializada en la producción de barras de labios, gloss y máscaras, y con tres plantas en el país.


Noticias | Mercado OTC

DermaActive by Tiritas

Grupo Hartmann lanza esta nueva gama.

Grupo Hartmann acaba de lanzar al mercado la nueva gama de apósitos dermatológicamente activos DermaActive by Tiritas. Estos nuevos apósitos proporcionan un alivio rápido y favorecen la cicatrización en los tratamientos específicos de cortes, quemaduras, rozaduras y ampollas.

Todos los días se utilizan decenas de Tiritas. Museos importantes como el MOMA de Nueva York la han expuesto como diseños revolucionarios. la herencia de estos apósitos también nos llega a través de historias transmitidas de padres a hijos, que han confiado en el efecto placebo de una tirita en más de una ocasión.

la marca Tiritas ha trascendido su uso de tal manera que la RAE (Real Academia Española) la ha convertido en genérico. Hoy día sigue siendo marca líder de apósitos en farmacias, con casi 60 años de historia. Ahora Tiritas se reinventa y renueva la gama.

Grupo Hartmann nos presenta DermaActive by Tiritas, con un nuevo packaging pensado para facilitar al consumidor la mejor elección según la tipología de herida. Esta es la nueva apuesta de la compañía alemana en apósitos que proporcionan un alivio rápido además de favorecer la curación, ofreciendo soluciones específicas para pequeñas heridas, cortes, quemaduras y ampollas. Una solución doméstica con toda la calidad profesional.

la gama incluye: • Apósitos para las calenturas de los labios que aceleran la curación y evitan la formación de costras. El pack incluye un espejo para su colocación y pinzas para reducir el contagio.

• Apósitos para las ampollas y callos, transparentes y ergonómicos. incluye ‘A tu medida’, apósito recortable que facilita el tratamiento justo.

• Apósitos para quemaduras, con un 60% de agua en su interior, de efecto

En los últimos tiempos, el cuidado personal, la limpieza interna y la purificación de nuestro organismo han cobrado mucha fuerza. Todo ello queda reflejado en aspectos físicos como la piel (la depuración es una de las mejores terapias antienvejecimiento) o el bienestar general.

Aquilea presenta Aquilea Depura, cápsulas de salud con una meticulosa mezcla de hasta 5 plantas seleccionadas por su tradicional uso para eliminar las toxinas y conseguir depurarnos por dentro. Todas las plantas se combinan con el aroma microencapsulado de piña creando una simbiosis con la fórmula. Gracias a la técnica de microencapsulado el aroma se mantiene durante la vida útil del producto.

ingredientes: Té verde Sencha (52%) -purificante natural que ayuda a eliminar grasa y toxinas boldo (25%)- es un protector hepático; Cardo marinado (10%) -detoxificador intestinal Alcachofera (5%)- que es otro

protector hepático. indicaciones: Retención de líquidos, metabolismo de las grasas. El mejor momento: Cura de una semana o puntualmente cuando se quiera depurar el organismo.

Sus cápsulas están diseñadas para ser compatibles con las cafeteras Nespresso.

Más vistasen TwitterAquilea presenta Aquilea

Depura, una infusión de plantas en cápsulas

calmante, refrescante y cicatrizante.

• Apósitos para cortes y heridas que favorecen la cicatrización, impermeables al agua y con efecto segunda piel.

Para mejorar la efectividad del producto se recomienda calentar el apósito mediante una fricción suave antes de usarlo, de este modo activamos el agente adhesivo y aseguramos la durabilidad en todo el tratamiento.

Dientes con sabor a fresa

Alvita lanza una pasta dentífrica infantil 50 ml con sabor a fresa.

Alvita, la marca desarrollada por Alliance Healthcare en exclusiva para la Oficina de Farmacia, lanza un nuevo dentífrico especial para los dientes de los niños a base de calcio, flúor y provitamina b5 que fortifica los dientes a la vez que los protegen contra la caries. Gracias a su fórmula con flúor, aporta los elementos necesarios para una eficaz protección contra la caries favoreciendo el crecimiento de unos dientes definitivos sanos. Además, su sabor a fresa aporta un atractivo añadido para los niños.


News | R&D Update Sponsored by

RAMIPRIL PuTS SPRING IN STEP OF PATIENTS wITH INTERMITTENT CLAuDICATION

“Unusually, patients in the control

arm were given the option of crossing

over to the treatment arm ... due to

unequivocal benefit”

that, in this study, ramipril produced a substantially greater improvement than has been observed with the only two medications approved in the USA for the treatment of intermittent claudication, pentoxifylline and cilostazol.

After 6 months of treatment, the 106 patients taking placebo had a 14-second improvement in pain-free walking time on a treadmill, from an average of 142 to 156 seconds. but the 106 patients taking ramipril 10 mg/day had an 88-second improvement, from an average of 140 to 229 seconds. The between-group difference of 75 seconds was statistically significant.

likewise, the patients’ maximum walking time on the treadmill increased 255 seconds more in the ramipril group than the placebo group, with respective increases of 23 and 277 seconds.

The benefits seen in the treadmill test extended to patients’ quality of life, with those taking ramipril recording a significant 6.3-point improvement on the Physical Component Summary of the Short Form-36, compared with a nonsignificant 0.2-point improvement among those taking placebo.

“importantly, these associations were additional to those achieved with standard clinical management by a general practitioner or vascular specialist,” say Ahimastos et al.

Patients taking ramipril also had significant improvements in several secondary outcomes, including ankle–brachial index and the Walking impairment Questionnaire – the latter again indicating that the benefits seen on the treadmill extended to the patients’ everyday lives.

McDermott cautions that the findings may not be achievable with different ACE inhibitors, or applicable to more diverse groups of patients. in particular, the trial excluded patients with blood pressure above 160/110 mmHg because of ethical concerns.

However, she says that the magnitude of improvement shown by Ahimastos et al is “particularly notable,” given the limited treatment options for intermittent claudication.

Free abstract: http://jama.jamanetwork.com/article.aspx?articleid=1568251

by Eleanor McDermid, Senior medwireNews Reporter.

JAMA 2013; 309: 453–460, 487–488

medwireNews: Six months of treatment with the angiotensin-converting enzyme (ACE) inhibitor ramipril produces notable improvements in the walking ability of patients with peripheral artery disease (PAD) and intermittent claudication, shows a large randomized trial.

As a result, the patients reported significant improvements in their quality of life, say lead researcher Anna Ahimastos (baker iDi Heart and Diabetes institute, Melbourne, Australia) and team in JAMA.

in an accompanying editorial, Mary McGrae McDermott (Northwestern University Feinberg School of Medicine, Chicago, illinois, USA) notes that patients with PAD respond well to supervised treadmill training, but that such interventions are not usually covered under health insurance.

Thus, identifying drugs that will produce similar effects “is an important public health challenge,” she says, adding


News | R&D update

Para más información sobre los servicios de Adis y medwireNews, contacte con Juan de la Fuente (tel: +34 915 554 062; email: [email protected]).

DuAL RENIN ANGIOTENSIN SySTEM BLOCKADE: TOO MANy CONS

uncomplicated essential hypertension.

indeed, in the USA more than 200,000 patients are currently treated with dual RAS blockade, most with a combination of an angiotensin receptor blocker (ARb) and an ACE inhibitor (70%), they note. Two ACE inhibitors, two ARbs, or an ACE inhibitor and an ARb combined with a direct renin inhibitor are combinations that are also sometimes used.

However, the authors’ meta-analysis found no reduction in all-cause or

cardiovascular mortality with dual RAS blockade compared with monotherapy, either overall or among patients with heart failure.

There was a small, but significant, 7%

increase in all-cause mortality among patients without heart failure who received dual RAS blockade, but no difference was seen for cardiovascular mortality in this group.

Dual therapy was, however, associated with a significant 18% reduction in admissions to hospital for heart failure, largely driven by a 13% reduction among patients with existing heart failure, although there was also a trend towards a benefit among those without prior heart failure, in whom a nonsignificant 9% reduction in heart failure hospitalizations was seen.

Nevertheless, an overall 55% increased risk for hyperkalemia, 66% increased risk for hypotension, and 41% increased risk for renal failure was seen with dual therapy compared with monotherapy. The same pattern for hyperkalemia and

hypotension was seen in patients with and without heart failure,

but the risk for renal failure was not elevated in those without heart failure.

Still, withdrawal owing to drug-related adverse events

was 27% more likely among the dual therapy patients, both overall and irrespective of heart failure status.

“Given these facts it may appropriately be asked why dual therapy was and still is extensively used to treat many patients with hypertension and heart failure,” comment Messerli and co-investigators.

Free full text http://www.bmj.com/content/346/bmj.f360

by Caroline Price, Senior medwireNews Reporter.

bMJ 2013; 346: f360

medwireNews: Any benefit of dual blockade of the renin angiotensin system (RAS) is limited to its effects on surrogate endpoints, and outweighed by an excessive risk for adverse events such as hypotension, hyperkalemia, and renal failure, argue hypertension experts.

Franz Messerli (Columbia University, New York, USA) and colleagues draw their conclusions from a systematic review and meta-analysis of 33 randomized trials, involving nearly 70,000 patients in all, comparing dual RAS blockade with monotherapy.

As reported in the bMJ, they found that dual RAS blocker therapy did not result in any reductions in all-cause or cardiovascular mortality, although it reduced admissions to hospital for heart failure.

in light of the significantly increased risks for adverse events, “considerations of risk-benefit argue against the routine use of dual therapy,” the team writes.

Dual RAS blockade has appeared in several sets of guidelines despite a lack of solid evidence, write the researchers, becoming “fashionable” not only for treatment of patients with hypertension who also have diabetes, proteinuria, both, or treatment-resistant heart failure, but also now among patients with


Gente

Erik lommerde ha sido nombrado nuevo vicepresidente de Novo Nordisk para España y Portugal y director general de Novo Nordisk España. Tras 12 años en la compañía, Erik, hasta ahora director general de la afiliada para Países bajos, ha aceptado este nuevo reto en su carrera.

Erik posee un Máster en biología por la Universidad de Ámsterdam y un Executive MbA por la Escuela de Negocios y Erasmus de la Universidad de Róterdam. inició su carrera en Novo Nordisk en 1995 como delegado de ventas en la afiliada holandesa. En 1998 fue promocionado a la posición de sales manager del equipo de Atención Primaria. Poco después, fue promocionado a director de ventas, posición que ocupó durante dos años hasta su promoción a director de marketing y ventas para los Países bajos. En el año 2002, Erik se mudó a Novo Nordisk UK, donde actuó como director de marketing para inglaterra e irlanda durante un año. Posteriormente, regresó a los Países bajos para ocupar, durante siete años, diferentes posiciones de dirección fuera de Novo Nordisk. Hace seis años, Erik regresó a Novo Nordisk como director general de la afiliada en Países bajos.

Desde hace unos meses Nicola de Chiara se ha incorporado a Sun Pharmaceutical Spain en calidad de director comercial.

Nicola acumula una experiencia de más de 25 años en el sector farmacéutico. Desde sus comienzos en el año 1987 en el grupo Vita, actualmente Warner Chilcott, ha conseguido diferentes logros profesionales, aportando sus conocimientos en los diversos proyectos llevados a cabo en Elan Pharmaceuticals, donde se estrenó en el mercado hospitalario, y en Salvat, empresa nacional con fuerte presencia sobre todo en el sector de Éticos y OTC. Durante los últimos ocho años Nicola de Chiara ha estado al frente de la dirección comercial de Stada, alcanzando la cumbre del ranking de los laboratorios genéricos.

Erik LommerdeNuevo vicepresidente para Novo

Nordisk España y Portugal

Nicola de ChiaraNuevo director comercial en

Sun Pharmaceutical Spain

Stada ha nombrado a Mar Fábregas como nueva directora general en España sucediendo a Montserrat Almirall quien ocupará la vicepresidencia de la filial.

Mar Fábregas ha desarrollado su carrera profesional desde 2005 en Stada, ocupando distintos puestos de responsabilidad dentro de la compañía en el área de Desarrollo de Negocio, directora de Operaciones y en el último año como directora general adjunta. También ha ocupado distintos cargos internacionales participando en la estrategia de optimización de costes del Grupo a nivel global. Previamente inició su andadura en el sector farmacéutico en Sandoz. Es licenciada en Farmacia por la Universidad de barcelona y PDG de iESE business School.

“Stada es una compañía farmacéutica con una cultura única y una historia excepcional, que siempre ha sabido afrontar con fuerza los nuevos retos”, afirma Fábregas, quien cuenta con una amplia experiencia y conocimiento de los mercados de genéricos más importantes como el alemán.

Diplomado en Ciencias Empresariales por la UOC (2011) y cursando el MbA de ESADE (candidate 2014), Marc Clapera se incorpora a la posición de product manager para la filial española de laboratoires Urgo, en la línea de Urgo Medical del sector de los dispositivos médicos.

Con experiencia profesional en el sector, Marc ha ejercido como delegado de ventas durante los 2 últimos años, dentro de la misma empresa Urgo Medical, trabajando Atención Primaria y Hospitales en el área de Cataluña. Previamente, entró en el sector de los dispositivos médicos de la mano de ConvaTec, donde tuvo su primera experiencia como product manager Jr. en 2010. Asume el nuevo reto con la ilusión de trabajar con un equipo multidisciplinar, joven y altamente capacitado, así como el objetivo de consolidar la marca de una empresa en crecimiento dentro del mercado español.

Mar FábregasNueva directora general de Stada

en España

Marc ClaperaNuevo product manager en urgo

Medical España

/in/eriklommerde

/pub/marc-clapera-cuatrecasas/21/a04/ba

/in/nicoladechiara


Gente

El laboratorio farmacéutico Chiesi España ha incorporado a su plantilla a la Dra. Dolors Querol para ocupar el cargo de market access y medical advisor manager, reportando directamente a la Dra. Mª Carmen basolas, miembro del Comité de Dirección y bajo cuya responsabilidad se aglutina el área técnica, compliance, farmacovigilancia, médica y de relaciones institucionales de la empresa.

Dolors Querol ha venido desarrollando su labor profesional en diferentes áreas de la industria farmacéutica y en diferentes laboratorios farmacéuticos, tanto nacionales como multinacionales. Posee una amplia experiencia en el mundo sanitario, conocedora del sector farmacéutico y licenciada en Medicina, por la Universidad Central de barcelona. También es especialista en Medicina de la industria Farmacéutica por la Universidad Autónoma de barcelona, postgrado en Estadística en Ciencias de la Salud por la Universidad Autónoma de barcelona y con el Certificado Europeo en Farmacoepidemiología y Farmacovigilancia por la london School of Medicine.

Su trayectoria en el sector farmacéutico es de más de 25 años.

la compañía Cegedim ha incorporado en su equipo directivo al Dr. Martin Fallon en el cargo de new business development director para trabajar en el área de desarrollo de negocio y proyectos estratégicos. Previamente llevaba 9 meses colaborando como consultor sénior apoyando los proyectos de consultoría, CRM, Change Management y Market Access.

Martin Fallon, británico afincado en España, ha venido desarrollando su labor profesional principalmente en las áreas estratégicas y comerciales de laboratorios farmacéuticos multinacionales como Sandoz, Novartis y Sanofi Aventis. Otras posiciones han sido director de marketing, customer centricity & KAMs, director de marketing estratégico y CRM strategy director entre muchos otros puestos a lo largo de sus más de 20 años de experiencia en el sector.

licenciado en biología y Doctorado (Ph.D), por la Universidad de londres – imperial College. Realizó el PDD del iESE y es co-autor de ‘Todo lo que debe saber sobre Marketing Farmacéutico’ y ‘Marketing Farmacéutico’.

A su vez, Jordi Pérez ha sido nombrado nuevo sales manager de la compañía, y será responsable de la promoción y comercialización de los productos y soluciones de Cegedim en el área de barcelona.

licenciado en Administración y Dirección de empresas y Máster en Dirección de Marketing por ESADE, (EDiK 99-01) Jordi Pérez, ha venido desarrollando su carrera profesional en compañías proveedoras de servicios a la industria farmacéutica durante más de 15 años, ocupando las posiciones de director comercial en Ediciones Doyma y pharma sales director en Elsevier Health Science.

Por último, Ángel Rabanal se ha reincorporado a Cegedim Relationship Management en la posición de sales manager para el área de Madrid, tras su anterior etapa dentro de la compañía como senior account manager.

Máster en Dirección de Proyectos por la Salle international Graduate School e ingeniero en informática, Ángel comenzó desarrollando su carrera profesional en compañías tecnológicas punteras como Telefónica y, durante los últimos 8 años, dentro del área de servicios a la industria farmacéutica, ocupando las posiciones de senior account manager en Cegedim y business development manager en Pharmexx international.

Cristina Fleck se ha incorporado como ejecutiva de cuentas en el Departamento Médico de la agencia de publicidad Global Healthcare (GH). Fleck, licenciada en Farmacia y en Ciencia y Tecnología de los Alimentos, y con experiencia en la industria farmacéutica en el Departamento Medical Affairs de boehringuer ingelheim, posee el perfil idóneo para dar soporte científico a las cuentas que gestiona la agencia bajo la dirección de Marta Huguet, directora de Planificación Estratégica y del Dr. Chencho Clemente, director médico.

En palabras de Marta Huguet: “Tener un Departamento Médico con aportación, visión y enfoque estratégico para las marcas que confían en GH es un pilar básico para la agencia, ya que nos permite ofrecer un servicio diferencial y de calidad, más allá de la excelencia creativa que ya caracteriza y distingue a Global Healthcare”.

Dolors QuerolSe incorpora a Chiesi como market

access y medical advisor manager

Cristina FleckSe incorpora a Global Healthcare

Martin Fallon, Jordi Pérez y Ángel Rabanal.Nuevas incorporaciones

para Cegedim Relationship

Management

/pub/cristina-fleck-gatius/47/a52/b58

/pub/martin-fallon/0/950/aa4


Gente

Dickinson es un experimentado ejecutivo comercial con más de 20 años de experiencia en la industria farmacéutica, con especial énfasis en el liderazgo mundial y paneuropeo de varios medicamentos importantes para el cáncer.

Trabajó en bristol-Myers Squibb, donde se desempeñó durante los últimos tres años como la principal marca europea para ipilimumab, responsable del lanzamiento europeo del producto y su comercialización en 29 países. Anteriormente, durante sus 13 años de permanencia en Hoffmann-la Roche, Dickinson ocupó varios puestos clave de liderazgo, incluyendo al líder del ciclo de vida de la capecitabina, donde se encargó de marketing global, desarrollo clínico, asuntos regulatorios y las actividades de fabricación de la marca.

Dickinson recibió su b.Sc. grado en Genética y su título de MbA de la Universidad de Nottingham.

Abbott ha nombrado recientemente a Matthew Mittino como director ejecutivo de Abbott España, tras más de 20 años de experiencia en la compañía. Mittino ha ocupado varios puestos de responsabilidad durante su trayectoria profesional en Abbott y posee un conocimiento global de la compañía derivado de sus diferentes etapas en Estados Unidos, latinoamérica y Japón.

El nuevo director ejecutivo de Abbott España inició su etapa en nuestro país en abril de 2012 como director general de la división se productos farmacéuticos establecidos, cargo que continúa ocupando en la actualidad.

Matthew es licenciado en ingeniería Mecánica por la Universidad de Notre Dame en South bend, (indiana, EEUU) y posee un MbA en Administración de Empresas por la Universidad de Chicago booth School of business (illinois, EEUU).

Para el equipo de Cuentas, se incorpora a la agencia blanca Martínez Díaz, Diplomada en Nutrición y licenciada en Tecnología de Alimentos por la Universidad Autónoma de Madrid y Máster en Dirección Comercial y Marketing de la industria Farmacéutica por el CESiF.

itziar Esteban se incorpora como coordinadora de proyectos. Es licenciada en Farmacia por la Universidad San Pablo-CEU, Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial en ESiC y cuenta con una dilatada experiencia de más de 10 años en el sector de comunicación healthcare.

isidro García se ha incorporado como consultor digital. Es licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Rey Juan Carlos y Máster en Marketing Online y Gestión de Clientes 2.0 en CiCE, Escuela Profesional de Nuevas Tecnologías.

Finalmente, Jorge luis Morejón ha empezado a colaborar con el equipo creativo. Es licenciado en Diseño industrial e informacional y Ciencias de la Comunicación por el instituto Politécnico de la Habana.

Jonathan E. DickinsonAriad Pharmaceuticals nombra

a su nuevo director general para

Europa

Matthew MittinoNuevo director ejecutivo de

Abbott España

Blanca Martínez, Itziar Esteban, Isidro García y Jorge Luis MorejónLa oficina de Madrid de

Saatchi & Saatchi Health

refuerza su equipo

Esteve BergaNuevo product manager de

animales de compañía en Merial

Esteve berga acaba de incorporarse a Merial laboratorios en calidad de product manager de animales de compañía. licenciado en Veterinaria, Esteve berga completó sus estudios en Francia y cursó un Máster de Marketing de la Salud. Tras trabajar como product manager de la división de salud animal de bayer en Francia, donde se ocupaba de los productos de prescripción para animales de compañía, a comienzos de 2013 regresa a España para incorporarse al equipo de Merial laboratorios.

En su nueva etapa como product manager de animales de compañía, Esteve berga se hace cargo de la gama de farmacológicos de Merial laboratorios en España (Previcox, Cardotek, Glucantime, Imalgene, Ronaxan o Stomorgyl, entre otros). Ante esta nueva andadura profesional, Esteve afirma que “se trata de la oportunidad de unirme a un equipo formado por profesionales de gran calidad en un laboratorio de referencia. Además, trabajaré con una gama que es una de las prioridades del laboratorio, y me siento afortunado de estar implicado en los proyectos presentes y futuros”.

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Especial | Nuevas tecnologías


Necesidades digitales, oportunidades reales

La mayoría de los estudios referidos a la llamada e-salud realizados en los últimos meses (Los ciudadanos ante la e-sanidad, del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información -ONTSI-, por ejemplo) reflejan claramente algunas tendencias que, si bien hace tiempo que apuntaban, ahora resultan significativas y abren un abanico de posibilidades para que la industria farmacéutica modifique su relación con el sistema socio-sanitario en particular y con la sociedad en general.

Alexandro Aísa. Digital Planner. CDM Barcelona.

Dicho así suena ambicioso. Pero

vamos a analizar qué dicen

los médicos y los pacientes en

relación a la salud en la Red para

tratar de detectar nuevas oportunidades

que podrían ser aprovechadas por los labo-

ratorios farmacéuticos.

La necesidad de fuentes de referenciaLa primera oportunidad era evidente desde

hace tiempo, pero pocos la han aprovechado

de forma consistente y planificada. Me refiero

a la necesidad expresada por los pacientes de

recibir recomendaciones de páginas web por

parte de sus médicos en las que informarse

más en profundidad acerca de sus patologías,

consejos de salud, medicamentos... De la

misma manera, el estamento médico indica

que le gustaría poder recomendar webs de

confianza a sus pacientes. En ambos casos

con más de un 70%. Por tanto, es evidente

que tanto pacientes como profesionales

desearían tener referentes fiables.

Los estamentos públicos lo han intentado

con más o menos acierto y energía. Hace

unos años se desarrolló un proyecto del

Consejo Interterritorial del Sistema Nacional

de Salud que pretendía establecer unos

mínimos en cuanto a la información que

debían proporcionar a la ciudadanía en

relación con su salud. Un proyecto bonito y

motivador, pero que no se ha traducido en

nada concreto.

Otros han creado sellos de calidad (el

COMB, por ejemplo). Pero esto no garantiza

que haya webs para reclamar el sello en

determinadas áreas.

Así, el resultado es un vacío mal cubierto en

el que se mezclan desde webs serias y res-

ponsables con webs que ofrecen remedios

milagrosos, pasando por spam y otros des-

propósitos varios. Lo curioso del caso es que

entre esas webs serias y responsables, hay

muchas que proporcionan información que

nuestra legislación no permite proporcionar

a los ciudadanos sin mediación médica,

como puedan ser resultados de ensayos

clínicos, mecanismos de acción...

Es precisamente aquí donde los laboratorios

tienen una oportunidad: demostrar que pue-

den desarrollar una web o una aplicación

para el móvil que resulte de confianza para

el médico. Una web que le permita ofrecer a

sus pacientes un servicio útil y de confianza,

y que éstos perciban el beneficio para ellos

sin temores (absurdos, la mayoría de las

veces) a que el laboratorio les esté intoxi-

cando, informativamente hablando.

Sin embargo, pocos laboratorios se han

arriesgado a invertir de verdad en servicios

online para los pacientes, y algunos de los

que lo han hecho, lo han hecho sin dema-

siada convicción y menos continuidad. Pro-

yectos de tan solo unos meses de evolución

que mueren lentamente cuando cambia

el product manager, o cuando se deja de

dar feedback a la Fuerza de Ventas sobre el

proyecto y se olvida poco a poco al fondo de

la parrilla, o cuando cambian las prioridades

del producto, etc.

De todas maneras, el principal freno ha sido

el temor. Temor a problemas legales, temor a

infringir alguna norma, temor a no lograr capi-

talizar la acción, temor a pasar desapercibida...

En lo referente a los aspectos legislativos y

normativos no hay motivos para temer nada.

Con un poco de buena voluntad es fácil in-

terpretar lo que dicen las normas: no inducir

a la prescripción o a la automedicación, ni

a influenciar sobre el paciente... Todos co-

nocemos los límites. También crea temores

la confidencialidad de los pacientes, pero

nunca se ha sabido de ningún laboratorio,

que tuviese intención de captar datos de

pacientes, como mínimo abiertamente. Que

nunca se vea branding si no es paciente del

fármaco y que si lo es, sea solo con fines

identificativos. Que si ofrece información so-

bre un fármaco, la presente de forma neutra

y en relación con todos los otros tratamien-

tos. Restrictivo, quizás sí, pero transparente.

Así que no hay muchas razones para temer

un varapalo administrativo o judicial si se

hacen las cosas bien.

De lo que al final se trata todo esto es del

temor a no tener claro el retorno. ¿Servirá

de algo esta acción? ¿Percibirán los médicos

un servicio para sus pacientes? ¿Percibirán

los pacientes un beneficio o utilidad? ¿Mi

producto se prescribirá de una forma más

adecuada?.

Dado que al paciente no se le puede hacer

ningún tipo de promoción, solo podemos

confiar en el servicio que se le proporciona

al profesional, es decir, en que el profesional

use el servicio para mejorar su relación con

sus pacientes.

La omnipresencia de las redes socialesLa otra oportunidad que más claramente se

aprecia es la normalización del uso de las

MARZO - ABRIL 2013 | PMFARMA.COM 37



redes sociales: Facebook, Twitter, Youtube,

LinkedIn, Slideshare, Pinterest, Google+ y

alguna otra.

Una oportunidad que muy pocos han apro-

vechado en parte porque los productos de

prescripción quedan directamente fuera de

juego y, por otro lado, porque los productos

que no requieren receta médica tampoco

tienen muy claro hasta dónde pueden llegar.

La Guía del SNS para la publicidad de

medicamentos de uso humano dirigida

al público es un documento del 2011 que

fue redactado por el Ministerio de Sanidad,

Política Social e Igualdad y Anefp (Asocia-

ción para el Autocuidado de la Salud), con el

objetivo de establecer las directrices para la

publicidad de medicamentos y que ya tra-

taba la incorporación de Internet al mismo

nivel que el resto de canales.

Si bien es cierto que, por primera vez y de

forma explícita, se abordaba el asunto de

la publicidad a través de medios online,

tratando de arrojar algo de luz a ese limbo

legal, este abordaje quedaba muy lejos de

reflejar la diversidad que ya en aquellas le-

janas épocas se perfilaba: portales, blogs,

aplicaciones, e-mailings, aplicaciones, redes

sociales, banners, enlaces patrocinados en

buscadores… Además, tampoco permitía

establecer distinciones entre publicidad,

información o servicios. Ante esta situación,

pocos laboratorios se han arriesgado a

entrar de lleno en un terreno en el que ha-

bía un notable grado de confusión en cuan-

to a lo que se podía y no se podía hacer.

Así estaban las cosas (y prácticamente siguen)

hasta que en noviembre de 2012, el Comité

de Evaluación de la Publicidad destinada al

Público -C.E.P.- (en el que curiosamente no

están representados ni los consumidores, ni

los laboratorios, ni los profesionales sanita-

rios ni los expertos en Internet) se reunió para

tratar de ordenar la publicidad de los medica-

mentos sin receta en redes sociales y blogs.

Los resultados de dicha reunión han sido

unas directrices, sin valor normativo, para per-

files, publicaciones y publicidad en Facebook

y Twitter, blogs y aplicaciones para móviles, lo

que supone un paso adelante para clarificar

una situación anómala.

Hay que reconocer que el CPS (Control

Previo Sanitario) es un freno a la dinámica

y flujos naturales de las redes sociales. Y la

obligación de tener que poner las bandas

azules y el código en todas partes complica

el diseño. Pero no es tan complicado.

En el fondo, se trata de preparar un terreno

que tarde o temprano llegará, porque los in-

ternautas no entienden de fronteras y, cuan-

do les interesa algo, poco les importa que el

perfil de Facebook del medicamento que se

toman sea de Estados Unidos. Lo que ellos

quieren es estar seguros de que hay alguien

detrás de esa pastilla o ese jarabe. Alguien

que responde y ayuda. Así de sencillo.

Alexandro Aísa.

Pocos laboratorios se han arriesgado a invertir de

verdad en servicios online para los pacientes, y

algunos de los que lo han hecho, lo han hecho sin demasiada convicción y

menos continuidad

“




Los 7 hábitos de un buen gestor del Plan Digital

Orson Wells hubiera titulado este artículo como La Guerra de los Mundos, pero la mayor parte de los lectores habría huido despavorida sin leerlo hasta el final para descubrir que afirmar que la Estrategia Digital ha tomado el mundo off line tal vez es un poco exagerado, pero seguro que este será un campo de batalla clave para la industria farmacéutica en 2013.

Daniel J. Martínez-Canca. Sales & Marketing Consulting Business Unit Manager. Cegedim.

La interacción con canales, dispositi-

vos y/o aplicaciones podría superar

a la interacción tradicional en un

corto espacio de tiempo, si sumamos

además el hecho de que los formatos de

comunicación por parte de profesionales

sanitarios y otros stakeholders del sector

salud, son ya evidentes a través de canales

alternativos y preferenciales para éstos, por

lo que la mejora de la atención al cliente

pasa por la necesidad de conocerlos mejor y

darles lo que realmente buscan atendiendo

a estas preferencias.

Las patentes que expiran, la entrada de

genéricos y biosimilares, conjuntamente

con la reducción de lanzamientos de nuevos

productos, llevan un portafolio de productos

más concreto que hace años y, por lo tanto,

es necesario aportar más valor para diferen-

ciarse, lograr mejor awareness, engagement

y posicionamiento. Las autoridades sanitarias

y sus regulaciones nos obligan a rediseñar

y optimizar las estrategias frente al control

de gasto sanitario, con un plan de acción efi-

ciente para reforzar la actividad de la fuerza

de ventas con la búsqueda de alternativas

complementarias al marketing tradicional,

a lo que debemos sumar la necesidad de

prepararnos para un cambio cultural, tanto en

el ámbito médico, como en el farmacéutico.

En este escenario actual donde existen

necesidades no cubiertas de cara a todos

los players (médicos, pacientes, delegados y

gestores) y en la búsqueda de soluciones a

éstas, se hace necesario un Plan Operacio-

nal Optimizado que contempla elementos

offline junto con las novedades online del

universo digital, que también van a ser

determinantes en la toma de decisiones.

Si Stephen Covey -autor del best seller

sobre la venta: Los siete hábitos de las perso-

nas altamente efectivas- hubiera evaluado

la situación de nuestra industria farmacéu-

tica, hubiera concluido en los 7 hábitos de

un buen Gestor del Plan Digital:

1. Conocer el Blended MarketingEn la búsqueda de soluciones hay voces que

arrojan luz sobre la conversión del modelo

de negocio tradicional en modelos estraté-

gicos vehiculizados por el Marketing digital,

pero ¿es suficiente transferir el modelo

tradicional a uno Digital? Lógicamente NO.

Es por eso que existe el Modelo Blended

Marketing, en el que coexisten el Modelo

de Negocio Tradicional (Off line, Business as

Usual) y el Modelo de Negocio Digital (On

line, Multichannel Model) donde se construye

una narrativa coherente a través de nume-

rosos canales -off y on line- para crear una

experiencia de marca integrada. Este 2013

será sin duda el año en que el sector farma

comience a desarrollar estrategias matizadas

con un mejor uso de los puntos fuertes y

débiles de los diferentes canales digitales y

no digitales, de una manera más integrada a

lo que se venía haciendo hasta el momento.

Para ello, es importante que establezcamos un

patrón de actuación, identificando los pasos

clave hacia el camino de un Modelo multica-

nal, como queda indicado en la tabla 1.

2. Microsegmentar adecuadamente: el tener acciones digitales no es ser digital, porque nos espera un network más

complejo que se traduce en más stakehol-

ders: de la población general al segmento,

donde se pasa del comportamiento general al

hábito particular y de acciones globales a pre-

ferencias de cada perfil. La implementación

de un nuevo eje de segmentación -digital-

nos permite una tridimensionalidad de los

escenarios tradicionales y una nueva visión

estratégica del negocio más competitiva.

El hecho de implementar una segmentación

Tabla1. Cegedim Customer Information (CCI): Modelo Cegedim de Consultoría Multicanal




digital que enriquezca hasta con 30 variables

digitales la segmentación tradicional de un

profesional sanitario posibilita la Planificación

del Plan de Blended Marketing, contemplando

las siguientes fases:

• Segmentación tradicional: donde se

seleccionan y evalúan todas las variables

empleadas en la Segmentación Tradicio-

nal del fichero Target para obtener una

fotografía exacta del 9-box grid tradicio-

nal que distribuye a todos los profesio-

nales target en los ejes tradicionales de

Potencial y Afinidad.

• Fijar la Cobertura Digital: se recomienda

que se planifique la investigación de

mercado cruzando la cobertura actual

(profesionales visitados) y los profesiona-

les no visitados para establecer estrate-

gias y tácticas que permitan aumentar la

cobertura sin costes adicionales, midien-

do todas las variables digitales que se

escojan sobre afinidades y preferencias

en el entorno digital.

• DigitalCustomerProfiling(identifi-

cación de microsegmentos digitales):

donde identificamos profesionales

sanitarios con el mismo perfil digital

en distintos segmentos del 9-box grid,

lo que nos permitirá incluir a estos

profesionales sanitarios con afinidades o

hábitos digitales específicos en activida-

des comunes, optimizando la inversión

en los casos donde identifiquemos

profesionales sanitarios altamente

receptivos a un tipo de actividad y no

a otra y maximizando los impactos por

actividad, haciendo indudablemente

más rentable cada acercamiento al usar

el canal más adecuado para cada pro-

fesional sanitario. El perfil digital de los

profesionales sanitarios va evolucionan-

do y las variables digitales medidas van

transformándose. Por ello, es necesaria

una evaluación periódica para poder

analizar estos cambios, la evolución del

Perfil Digital y las implicaciones que esto

tiene en el Plan de Marketing y Ventas,

asignación de presupuestos y la posibi-

lidad de medir Retornos de Inversión y

Retorno de Reputación.

Todas las variables, digitales y no digitales,

serán tratadas analíticamente y ponderadas,

para la distribución espacial de los médicos en

sus correspondientes segmentos finales, como

muestra la tabla 2.

• Contrastar la segmentación Tradicio-

nal con la información resultante del

DigitalCustomerProfiling: al pasar

del 9-box grid de acciones promocio-

nales tradicionales a un 9-box grid

microsegmentado por los distintos

perfiles digitales dentro de cada

segmento. Esto nos permitirá adecuar

las acciones tradicionales a las nuevas

variables investigadas para ajustar más

eficientemente el plan táctico para

Marketing y Ventas, coexistiendo con

el Plan Tradicional -off line- ya exis-

tente y articulando a futuro las nuevas

funciones de la Fuerza de Ventas.

3. Optimizar Inversiones con Proactivi-dadversuselperfildigitaldelclienteOptimizar la Inversión debe llevar implíci-

to un desplazamiento de la zona de con-

fort de los dirigentes y gestores hacia la

zona de cambio y aprendizaje, porque son

éstos quienes mueven en mayor medida

la visión estratégica digital para Marketing

y Ventas, para la que es indispensable

un procedimiento metodológico con los

siguientes análisis:

• Medición de la Tasa de Calidad del

Impacto (TCI) que tiene cada canal,

dispositivo o aplicación, permitiendo

asociaciones y comparativas de todos

aquellos targets con el mismo perfil

digital o perfiles semejantes.

Las variables que caracterizan cada canal,

dispositivo y/o aplicación serán determi-

nadas por consenso y tendrán un peso

específico asignado, siendo el equipo de

trabajo quien podrá variar o modificar los

mismos, como puede verse en la tabla 3.

• Caracterización de cada Canal,

Dispositivo o Aplicación (CDA’s): de-

finiendo un número n de valores que

caracterizan cada uno de esos canales,

dispositivos y aplicaciones.

• Análisis de Costes unitarios por

contacto: costes directos, indirectos y

asociados por cada CDA y el número

de contactos totales para cada uno de

estos CDA’s necesarios para dar cober-

tura a todos los Perfiles Digitales afines

en algún grado a ese CDA, tal y como

muestra el ejemplo de la tabla 4.

4. Pilotar un Plan de ruta Digital con las Sinergias Internas y ExternasVender de un modo más inteligente y

efectivo es posible cuando equipos de

trabajo integrados por miembros de Mar-

Tabla 2. 9-box grid de microsegmentación digital

Optimizar la Inversión debe llevar implícito un

desplazamiento de la zona de confort de los dirigentes y gestores hacia la zona de

cambio y aprendizaje

“




keting, Ventas, Inteligencia de Mercado,

IT y los consultores especializados, ana-

lizan la información previa recabada para

la toma de decisiones y la implemen-

tación de canales por perfiles digitales

versus aquellos tradicionales.

Así es posible una venta más eficiente y

más efectiva, al permitir priorizar el uso o

implementación de canales/dispositivos/

aplicaciones más adecuados según el

perfil digital concreto, los objetivos del

Plan de Marketing/Ventas y las restric-

ciones presupuestarias, contemplando el

análisis de TCI’s, CDA’s y Costes asociados

como complemento al plan tradicional de

aquellos perfiles que aún solicitan cana-

les no digitales. Un Plan Piloto incurre en

la Medición evolutiva y acumulativa de

perfiles digitales y sus acciones corres-

pondientes comparativamente entre dos

segmentos resultantes de distintos perfi-

les digitales, donde se incluyen también

perfiles tradicionales, no digitales.

5. Pensar en ganar: Tendencias y Servicios Digitales frente a tus competidores.2013 es el año donde el área del Análisis

de Mercado, la Inteligencia de Negocio y

la Efectividad de la Fuerza de Ventas (SFE)

se verá aún más contra las cuerdas para

abandonar la tendencia habitual hacia

la causalidad demostrable. Cualquier

comportamiento o resultado observado

no es sólo un cambio entre dos puntos de

medición distantes en el tiempo, sino que

atiende a variables concretas del profe-

sional sanitario y su entorno cambiante,

con unas razones personales que se ven

modificadas en algún momento y donde

lo digital puede aportar más información

y valor.

El pasado año, en un estudio de IBM reali-

zado a los CEO’s farma cita que el 75 por

ciento de la calificación estaba enfocada

a las necesidades y a la comprensión de

los clientes individuales y al tiempo de

respuesta a las necesidades del mercado,

como los dos factores clave para el éxito

en el 2013. Este tipo de comprensión in-

dividual y la velocidad de respuesta solo

pueden realmente provenir de desarro-

llar un Departamento de Inteligencia de

Negocio Digital, dirigido a las tecnologías

sociales y su integración en el negocio,

donde el Análisis DAFO Digital es pieza

indispensable para el mejor coste-

efectividad de la estrategia, aportando

el conocimiento de la competencia en

tendencias y trayectorias Digitales.

6. Liderazgo, renovación y cambio cultural, las aptitudes de la evange-lización de cualquier gestor digital donde primero habrá que compren-der y luego ser comprendido.

Resistencias, miedos, desconocimiento e

inseguridades, son los factores que mue-

ven actualmente las decisiones innovado-

ras. Pero si hemos destacado la fuerza de

la sinergia, démosle la importancia que

merece al Consulting, partnerships, alian-

zas y colaboraciones, gracias a cuyo Know

How las empresas farmacéuticas han

logrado crecimiento y son más flexibles

frente al timing impuesto en muchas oca-

siones por las situaciones del mercado,

para poder reaccionar con mayor rapidez

y tomar decisiones con mayor celeridad

y acierto que la competencia, al tiempo

que instrumentalizar una metodología

como herramienta complementaria a la

red de ventas y de apoyo a los equipos

de Marketing.

El cambio cultural -Change Management

requerido- ha de progresar también ne-

cesariamente, y confirma la necesidad de

una segmentación más adecuada por el

nuevo análisis del eje Digital, de desarro-

llar nuevas capacidades analíticas para

comprender al cliente por parte de todos

los integrantes de Marketing y Ventas,

con la reconversión de éstos según cada

segmento hacia un targeting más exacto y

más fiel al client focused.

7. Acompañar al Retorno de Inver-sión con Retorno de Reputación Aunque los seis hábitos anteriores

capacitan a un gestor digital para

obtener los objetivos deseados, puede

implementar acciones con las que medir

no solo el impacto en ventas, sino el

impacto en la reputación (incluyendo la

reputación digital).

La medición del Retorno de la Reputación

Digital es un dinamizador de la innovación

Tabla 3.VariablesdepesomodificableparadeterminarlaTCI

Tabla 4. Análisis de costes en la optimización de la inversión

2013 es el año donde el área del Análisis de

Mercado, la Inteligencia de Negocio y la Efectividad de la Fuerza de Ventas (SFE)

se verá aún más contra las cuerdas para abandonar la tendencia habitual hacia la

causalidad demostrable

“




y las tecnologías disponibles asociadas a

la estrategia del producto, midiendo KPIs

y otras métricas que permiten un segui-

miento y medición de actividades de un

modo más exhaustivo y enriquecedor que

hasta el momento, aportando información

antes desconocida.

La Reputación Online es la opinión

o consideración social que nuestros

usuarios tienen de la vivencia online

ofrecida por la compañía farmacéutica

y sus productos. Está viva, es alterable

y cambiante en el tiempo. Puede verse

reforzada o perjudicada, y los bloggers

y Community Managers empiezan a ser

piezas catalizadores del nuevo tablero de

juego. La repercusión y el alcance de la

reputación (online) es otro de los factores

de éxito en el Plan Digital, el cual deberá

medir las acciones emprendidas por el

propio sujeto en nuestra oferta digital,

la información generada por otros y ac-

cesible a través de servicios disponibles

en Internet y las acciones emprendidas

en el ámbito relacional del sujeto, que

utiliza los medios sociales para además

de expresar su opinión, reflejar experien-

cias directas, impresiones y percepciones

sobre productos, acciones promocionales,

estilo de los vendedores, la cultura de

la compañía, etc., como parte del Closed

Loop Marketing (CLM) que nos ayuda a

modular acciones, mensajes y estilos de

comunicación.

Trending topics como las redes s ociales

siguen en ese desarrollo que algún día

los hará grandes, pero que continúan

siendo un incipiente y tímido acerca-

miento de los más innovadores. Es una

cuestión de garantizar un espacio de

poder al llegar a una comunidad real y a

la acción colectiva para áreas específicas

de interés, que nosotros las traduciremos

en bricks o en cualquier área geográfica

donde nuestros productos necesiten un

soporte, una solución o simplemente una

mejora. Podríamos reaccionar inmediata-

mente a la información relacionada con

Farmacovigilancia, identificando desde

las redes sociales el feedback y alertas de

los pacientes mientras la red de ventas

promociona el producto.

Los conceptos Cantidad y Calidad

empiezan a ser el foco en lo referente a

Redes Sociales. Ya pataleaba este hecho

desde la concepción de la revolución

social, y es por ello por lo que en 2013

las empresas que han conseguido

adherir un gran número de suscriptores

en plataformas sociales comienzan a

desarrollar la medición verdadera del

valor para el negocio y el cambio de

comportamiento.

La proliferación de los smartphones y

su conectividad ubicua -que seguirá

innovando en el 2013-, junto con los

avances en la práctica de la gestión de

relaciones, puede aportar otro impulso

a la potencialidad del email marketing,

puesto que el contenido y el estilo

La Reputación Online es la opinión o consideración

social que nuestros usuarios tienen de la

vivencia online ofrecida por la compañía farmacéutica y

sus productos

“




adaptado al individuo, la integración

con los canales sociales, contenido

multimedia, contenido personalizado al

móvil y la integración con las campañas

multicanal supondrán lo que comparti-

mos en este artículo, sin dejar de imple-

mentar acciones tradicionales mediante

los canales habituales.

Servicios como el Social Media Brand

Monitoring nos lleva a replantearnos la

estrategia de la Gestión de la informa-

ción que aunque descritos como la plani-

ficación, desarrollo y gestión de conte-

nidos de la información en un entorno

donde el descubrimiento de contenidos

en línea es masivo, está influenciado por

el impacto que causa sobre los usuarios,

la calidad y el valor añadido que éstos

perciben y el dinamismo advertido por

éstos. Gracias a estos servicios como

parte del CLM tendremos una capacidad

de respuesta casi inmediata, evitando

un proceso de meses entre la emisión

y la medición de la comunicación y sus

mensajes, centrándonos en un contenido

enfocado al cliente y de colaboración,

para la obtención de mejores resultados

en base a los objetivos. Ahora que ya

tenemos herramientas de medición de

estas nuevas variables de nuestros clien-

tes, midamos poco a poco, comenzando

por el perfil digital.

No avanzar es retroceder: empecemos con Proyectos PilotoLos Modelos de Negocio Farma Digitales,

ya implementados en algunas compañías

-bien globalmente o en parte de la es-

tructura empresarial- vienen demostran-

do su efectividad en las áreas terapéuti-

cas donde se implementan, con distintos

productos y en distintas fases del ciclo

de vida de esos productos. Invirtamos de

un modo inteligente, dimensionando ade-

cuadamente el alcance de los proyectos

digitales. Lo razonable es implementar

proyectos piloto, para comprobar eficien-

cias, demostrar efectividades, evangelizar

con resultados positivos y así dimensio-

nar próximos pasos, alcances y objetivos.

Estos nuevos conceptos trasladarán el

foco sobre la salud desde el tratamien-

to de la patología y sus efectos sobre

el cuerpo, a la gestión del bienestar

apoyándose en nuevas tecnologías y en

sistemas de comunicación y, finalmente

acelerará que se difuminen las fronteras

tradicionales entre las acciones pre-

senciales y las virtuales. Así como los

productos van cambiando, también lo

harán los fabricantes, los prescriptores,

los propios clientes finales, así como

otros jugadores emergentes donde la

canalización de la información tomará

un lugar primordial en el polinomio de la

toma de decisiones, la evidencia médica

y la gestión de los mensajes correctos

al target adecuado por el canal idóneo.

No solo avanzaremos con la posibilidad

de medir el retorno, sino que seremos

buenos gestores digitales, eficientes y

diferenciales, en lugar de ser recono-

cidos charlatanes del ámbito digital,

quienes por cierto, como Orson Welles,

nunca pagan por su error.

Daniel J. Martinez-Canca

Lo razonable es implementar proyectos piloto, para comprobar eficiencias, demostrar

efectividades, evangelizar con resultados positivos y así dimensionar próximos

pasos

“

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Nota técnica sobre CEGEDIM CUSTOMER INFORMATION (CCI)

DigitalCustomerProfiling: evaluación de Segmentación y Targeting de Perfiles Digitales y Tradicionales para la planifi-cación, diseño e implementación de acciones digitales dentro del Plan Tradicional para Marketing y Ventas.

Cegedim Multichannel Consulting Model: modelo de Consultoría Multicanal en la evaluación integral del modelo de Negocio Tradicional para articularlo hacia un Modelo de Blended Marketing, donde coexistan el Marketing Tradicional y el Marketing Digital. Las áreas que abarca son: profiling, segmentación, targeting, caracterización de canales, tasas de calidad del impacto por canal, análisis de coste efectividad, priorización en la toma de decisiones y retornos de inversión.

Digital Brand Monitor –Social Media Brand Monitoring Service-: Servicio Cegedim Relationship Management que permite medir el impacto que las redes sociales están teniendo tanto sobre su marca como la de sus principales com-petidoras. Una correcta monitorización social permite adelantarnos y reaccionar ante posibles comentarios adversos a nuestra marca.




NiOnniOff,sino todo lo contrario

Hace ya unos años un spot de televisión invitaba a encontrar apoyo en una web para mejorar la depuración corporal bebiendo agua. La web proponía apuntarse a un plan de CRM. Por cierto, se incentivaba con una promoción. A su vez, podías compartir tu experiencia en una plataforma social. En el punto de venta la marca recordaba la propuesta. Era un hecho, la comunicación ya no volvería a ser nunca como había sido hasta entonces.

Ignasi Murillo y Nathalia Acevedo. Director Servicios Cliente y Social Media Manager, respectivamente. HCBCN.

Para las marcas este es un escenario

lleno de oportunidades para conec-

tar y estar más cerca que nunca de

sus prescriptores y consumidores.

Eso sí, es un escenario nuevo en el que las

marcas deben aprender a moverse.

Es entonces cuando empezamos a escuchar

palabras nuevas, conceptos extraños: ZMOT,

inbound, mashup, meme, gamificación,

monetización. Y eso asusta, nos volvemos

locos buscando un buen curso de formación

en todo eso de la web social. Pero siempre

quedan dudas: por dónde empezar si es que

hay que empezar…

Tal vez con un cambio de enfoque podamos

resolver varios problemas de una sola vez.

En lugar de preocuparnos por determinados

aspectos técnicos, para eso ya están los

especialistas, pensemos desde la estrategia

de marca y desde la comprensión de los

cambios que se están dando en la comuni-

cación con las personas y entre las personas.

Lo que vas a leer a partir de aquí, si te

animas a hacerlo, no pretende ser para nada

una lección magistral. Ni mucho menos. Es

tan solo el resultado de la experiencia en el

trabajo del día a día y de la voluntad de no

dejar nunca de aprender. Tan sólo 5 ideas

que queremos compartir. Vamos allá:

1. No empieces pensando en abrir Facebook. Primero, piensa en tu MarcaMuchas marcas se han lanzado a las redes

sociales como un carro al que se tenían que

subir obligatoriamente y han abierto canales

sin un objetivo claro y como una obligación

más que una necesidad. No se trata de

guardar una parte de presupuesto para abrir

canales en las redes sociales sino plantear-

se: ¿por qué ahora hay que estar?.

Hemos visto casos de marcas que han abier-

to su página de Facebook con planteamien-

tos que nada tenían que ver con la marca,

también páginas que han quedado inactivas

y otras que parecían una carrera por conse-

guir likes. No se trata de hacer amigos por

hacer amigos sino de crear comunidad.

Primero la marca, su razón de ser y su relación

con las personas. Segundo, construir una

estrategia de comunicación válida y efectiva.

Y lo último – ahora sí – abrir plataformas

sociales con objetivos bien definidos. Las

redes sociales forman parte de la estrategia




de comunicación y son también una efectiva

herramienta de branding. Hoy, las marcas son

co-creadas con la participación activa y cola-

borativa del consumidor conectado. Una vez

definida la estrategia de marca general y su

aplicación a redes sociales podremos pensar

en las plataformas necesarias y la estrategia

específica en cada una de ellas.

2. La distinción entre OFF y ON ya no tiene sentidoHace unos días circuló por twitter un nuevo

concepto propuesto por Andy Stalman, el

Brandoffon. Ni más ni menos. Nos pareció

una buena manera de sintetizar la necesidad

de diseñar estrategias de marca integradas y

complementarias.

El offline se hace también digital. La televi-

sión se hace interactiva, la prensa se lee con

información a tiempo real en la tableta y el

punto de venta se transforma en un espacio

de experiencias con acceso a información

digital complementaria al producto que

tenemos delante. Y es que la frontera entre

el on y off se diluye, ya no existe y todo son

oportunidades de comunicación al servicio

de la marca.

A pesar de que haya muchas teorías conspi-

radoras con la muerte del off, ¡no morirá! Se

transforma, convive, adapta y mejora. A lo que

íbamos, ni on ni off sino todo lo contrario.

3. Retroalimenta, hazte “transpensador”Todo lo que haces off puede ser on. Todo lo

que hagas on se vive también off: retroali-

menta tus puntos de contacto. La estrategia

de comunicación en medios sociales no tiene

sentido si no está integrada en el plan global

de comunicación de la marca.

Hace no mucho se hablaba de comunicación

360º y la idea de consistencia de marca ya era

importante. Hablábamos de comunicación in-

tegral. Pues hoy, más que nunca. El mundo es

transparente, no hay barreras, está interconec-

tado y es inmediato. Es una invitación a pensar

y a diseñar la comunicación de la misma

manera, con la mente abierta. Transpensar y

retroalimentar.

Cada pieza del puzzle tiene su función en un

sistema multicanal: la publicidad nos ayuda

a dar a conocer las marcas, a situarlas en el

imaginario, dotarlas de valores y mantenerlas

vivas en el recuerdo. Los medios sociales

son espacios de relación, de conversación,

de contenidos y servicios... No sustituyen a

la publicidad, simplemente juegan un papel

distinto. Igual que el punto de venta donde se

toma la decisión final de compra.

El secreto está en encontrar la combinación

adecuada para darse a conocer, adquirir valor,

reforzar la decisión. La marca es libre para

dibujar su plan pero, sobretodo, hay que

recordar que lo primero hoy son las perso-

nas. Personas que, como dice Dolors Reig en

su libro “Socionomía”, viven un cambio de

paradigma hacia la sociabilidad aumentada en

la que las interacciones online se sustentan en

combinación con las interacciones offline.

4. Hazte propietario de una historia. Cuéntala y deja que todos participenYa no se trata de pensar en un anuncio, en

una campañas para la marca. Ahora la marca

necesita más. Se trata de que la marca, a partir

de su razón de ser, sepa construir una historia

y que el prescriptor o consumidor pase tiempo

con nosotros porque la historia le interesa,

entretiene, divierte o ayuda. Solo así consegui-

remos que los usuarios se involucren, sientan

y experimenten a través de nuestra estrategia

de contenidos. En definitiva, no se trata pues

de contar cuentos chinos, se trata de contar

historias interesantes, creíbles y con largo

recorrido.

La publicidad puede encargarse de dar el

pistoletazo de salida, generar conocimiento,

construir valores y conseguir consideración y

preferencia hacia la marca. Pero hará falta algo

más, la comunicación ha de generar contenido

relevante y útil, conectar, dar razones para

empezar a compartir... Los contenidos harán un

viaje multicanal y ahí es donde la web social

abre oportunidades que antes deseábamos

pero no podíamos ni tan solo imaginar. La

marca podrá participar de forma abierta y

transparente en las conversaciones. Y aún falta

lo mejor, si lo hacemos bien, al salir al encuen-

tro de las personas éstas participarán en la his-

toria haciéndola crecer con sus comentarios,

opiniones y creando sus propios contenidos.

Otra palabra curiosa, hacerse encontrable, si

no te encuentran dejas de existir. Para la marca

deja de ser una posibilidad y pasa a ser una

necesidad. ¡Si no te encuentran no existes!

La gente de McKinsey definió un nuevo

funnel de compra en el que la consideración

inicial de la marca comporta una búsqueda

activa de información ante la decisión de

compra que es influida por las opiniones de

otros. Lo mismo ocurre con la experiencia de

uso o consumo del producto, una experiencia

que también es compartida y que trabaja a

favor de la reputación de la marca. Si con-

seguimos conectar con clientes y usuarios y

establecer relaciones positivas con ellos esta-

remos más cerca de participar activamente en

el proceso de compra, en la recomendación y

en la fidelización hacia la marca.

5. Actúa, ellos ya están ahíTenemos un buen cliente que es entusiasta

del running (¡hola Marc!) y el grupo con quien

comparte afición tiene un lema inspirador:

#noteparesteam.

También en comunicación comercial es el

momento de no quedarse parados, inmovili-

zados por el miedo a equivocarnos, el temor

a lo desconocido y negando unos cambios

que ya son evidentes. No hay vía de retorno ni

vuelta atrás. Apúntate al #noteparesteam de la

comunicación.

Se trata de ir a la base, de entender los cam-

bios que se están produciendo en la comuni-

cación y en cómo las personas se relacionan

entre ellas y con su entorno. Las cosas han

cambiado y lo han hecho en positivo para las

marcas y para las personas. Se abren grandes

oportunidades y existen ya casos de éxito de

los que se puede aprender.

A la gran pregunta de ¿por qué estar en las

Redes Sociales?, una gran respuesta: porque

tus consumidores y potenciales consumido-

res están. Y además están predispuestos a

interactuar con las marcas, a escucharlas y a

ofrecernos su tiempo. Ya lo decía Darwin, “para

sobrevivir hay que adaptarse al cambio”.

Ignasi Murillo y Nathalia Acevedo.

“Otra palabra curiosa, hacerse encontrable, si

no te encuentran dejas de existir. Para la marca deja

de ser una posibilidad y pasa a ser una necesidad.

¡Si no te encuentran no existes!




Las redes sociales, una oportunidad para reconectar la industria con la sociedad

Hace cerca de 7 años, trabajando en la industria farmacéutica, coincidí en un evento sobre Información al Paciente en Madrid con Günther Eisenberg, Senior Scientist en el Center for Global e-Health Innovations de Canadá, un centro pionero en eHealth bajo la visionaria dirección de Alejandro Jadad.

Ángeles Barrios. Directora de Comunicación y Relaciones Externas. Philips Ibérica. Profesora en el Programa Superior de Healthcare Digital Marketing de ICEMD.

En aquellos momentos la comuni-

cación era básicamente 1.0 y el

discurso sobre el paciente informado

seguía siendo el mismo que 10 años

atrás. Las compañías farmacéuticas seguían

abanderando la defensa del empoderamiento

del paciente a través de la información en

un entorno que ya generaba una evidente

distorsión entre la realidad de internet y la

regulación. Es decir, ya era palpable la imposi-

bilidad de “poner puertas al campo” y esto lo

ponían de manifiesto, no solo organizaciones

expertas como el citado centro de Ontario,

sino eurodiputados, organizaciones de pa-

cientes, expertos en derecho y clínicos, todos

ellos asistentes a la sesión.

A la vez era palpable que, en este entorno, la

reputación de las compañías farmacéuticas, a

pesar de sus aportaciones, no solo en innova-

ción, sino también en la formación y mejora

de la información a médicos y pacientes,

seguía (y sigue en gran medida desgracia-

damente) bajo mínimos, cercana a la de las

tabaqueras o a la industria armamentística.

Pues bien, si algo recuerdo de aquella reu-

nión de hace 7 años fue un comentario que

Günther Eisenbach me hizo en el almuerzo,

a propósito de la reputación de este sector.

Más o menos, literalmente, opinaba que las

compañías farmacéuticas solo mejorarían su

reputación el día en que asumiesen que de-

ben abrirse a los comentarios y las opiniones

de pacientes, ciudadanos y clínicos y hacerlo

con transparencia. En definitiva, cuando

abriesen un espacio de comunicación con la

sociedad.

Este comentario hoy se me antoja paradig-

mático de por qué y cómo deben abordar las

compañías farmacéuticas y sanitarias en ge-

neral la comunicación con médicos, pacientes

y grupos de interés. Y, lo que es más impor-

tante, la comunicación con la ciudadanía, un

grupo de interés que la industria sanitaria ha

olvidado consciente o inconscientemente de

manera sistemática.

La buena noticia es que las redes sociales

facilitan este proceso de apertura, de creación

de espacio de comunicación abierto, para

compartir ideas, para intercambiar conoci-

miento e información. Las redes sociales han

llegado y han penetrado con tanta fuerza en




la sociedad que se constituyen como una rea-

lidad ineludible para cualquier compañía u

organización de nuestro siglo. La cuestión no

es si las compañías, en este caso del ámbito

sanitario, quieren o no usar las redes sociales,

y cuáles, para sus campañas de marketing y

comunicación. La cuestión es que pacientes,

médicos, grupos de interés y ciudadanos

ESTÁN en las redes sociales hablando de las

marcas, sus productos y servicios, comentan-

do las noticias que aparecen en los medios,

compartiendo experiencias positivas y nega-

tivas. Y la industria simplemente no puede

ignorar esta realidad y mirar para otro lado

tomando (en muchos casos como excusa,

en mi opinión) las restricciones regulatorias

existentes para la información a la población.

Hacer esto no es solo una torpeza desde la

perspectiva de comunicación y marketing,

sino fundamentalmente, un riesgo para la ya

maltrecha reputación de este sector.

La cuestión que se plantean las compañías es

por qué, para qué y, sobre todo, cómo debo

adentrarme en el “peligroso” mundo de las

redes sociales, léase escrutinio público. Se me

antoja, un par de décadas después, el mismo

dilema que se planteaban estas compañías

sobre cómo abordar la relación con los medios

de comunicación. Solo que ahora la capacidad

de control sobre los mensajes se esfuma, cual-

quier ciudadano es informador y la informa-

ción es tan inmediata que da vértigo.

Aun así, las redes sociales, constituyen una

gran oportunidad para la industria farmacéu-

tica y sanitaria en general. Simplemente lanzo

algunas reflexiones al respecto.

Las redes sociales, no importa que hablemos

de Facebook, Twitter, Pinterest, Linkedin, o

cualquiera que aún no exista incluso, se ba-

san en una premisa básica, en un cambio que

es social y yo diría que irreversible: la cultura

de compartir. La transición sanitaria y demo-

gráfica apoya el hecho de que la relación

entre los actores del sistema pasa ineludible-

mente por la interacción y la capacidad/nece-

sidad de compartir muchas veces en tiempo

real. El cambio de modelo sanitario hacia un

sistema que atienda las necesidades de los

pacientes crónicos va a requerir de herra-

mientas tecnológicas y de comunicación que

impulsen la interacción en remoto paciente-

paciente; paciente-clínico; clínico-clínico o

clínico-clínico-paciente. Las redes sociales,

como su propio nombre indica, responden

a la realidad social; y las redes de hoy o las

que se desarrollen para dar respuesta a estos

cambios mañana son una herramienta valiosa

e inevitable, por su elevada penetración so-

cial. Los pacientes se comunican y comparten

experiencias e información en páginas de

Facebook; los profesionales crean comunida-

des profesionales cerradas propias o abiertas

en plataformas como Facebook, Linkedin o

YouTube; profesionales y pacientes interac-

túan con ciudadanos y sociedad en Twitter…

Que la industria sanitaria quedase fuera de

este proceso supondría su desconexión de

la sociedad como agente fundamental en la

transformación del modelo. Una desconexión

que mantendría a las compañías en esa tras-

tienda de la sanidad, en ese papel percibido

oscuro por los ciudadanos.

No es menos cierto que, cada vez más y

también en la industria sanitaria, se contem-

plan las redes sociales exclusivamente como

herramientas sobre la que hay que definir

una estrategia y un plan de acción dentro del

plan de marketing. Entender las redes sociales




solo como una herramienta más de Marketing,

de usar y tirar en función del presupuesto de

producto o la campaña es un error que ningu-

na compañía, creo yo, puede hoy permitirse.

No se trata de abrir una página en Facebook,

contratar un Community Manager y “escupir”

(con perdón) posts, tuits o videos, programa-

dos cada semana. La apuesta de las compa-

ñías, y mucho más de las compañías sanitarias,

por las redes sociales debe ser estratégica,

de fondo, valiente, basada en un compromiso

serio y firme de diálogo con la sociedad y los

grupos de interés. La gestión de la presencia

en redes sociales de una compañía sanitaria

debe estar, no en manos del área comercial o

de marketing sino de la Dirección de Comuni-

cación y con apoyo de la alta dirección de la

compañía. Es la marca, es la reputación, es la

transparencia y el prestigio de una compañía

lo que está en juego. Las compañías farma-

céuticas y sanitarias en general, no pueden

volver a cometer los errores del pasado en lo

que se refiere a su relación con la sociedad y

los grupos de interés; y este creo que fue uno

muy importante: descuidar en las políticas

de comunicación la reputación y la marca

para centrar la atención exclusivamente en la

comunicación de marketing.

Las redes sociales son una oportunidad

de reconectar las marcas de salud con la

sociedad, generando diálogo, transparencia

y confianza, un aspecto que, en los tiempos

que nos han tocado vivir, es vital para el éxito

de las compañías.

Además, las redes son una oportunidad para

entender mejor el mercado. Ninguna com-

pañía inteligente puede obviar esto. La mo-

nitorización permanente de la marca dentro

del ecosistema digital (redes, blogs, foros…)

es obligado hoy para cualquier compañía o

institución, incluso si no ha decidido lanzarse

a crear su propia estrategia de comunicación

digital. En realidad, esta monitorización es

el desencadenante en muchos de los casos

para que las empresas den el paso definitivo,

bien por los riesgos de crisis reputacional que

se perciben en tal análisis, bien por la opor-

tunidad que proporcionan de diálogo directo

con clínicos, ciudadanos, prescriptores y, por

qué no, pacientes.

Eso, sí, lanzarse al mundo de las redes

sociales implica unos compromisos que las

compañías deben evaluar seriamente. Las

redes están abiertas 24 horas al día 7 días a

la semana y el usuario espera que quien esté

dialogue y comparta. No podemos obviar una

pregunta de un paciente, de un médico, una

interpelación de un ciudadano, no podemos

demorar una reacción ante una crisis de

reputación, porque este sí que es el mundo

de lo inmediato y lo global. Y una compañía

sanitaria debe ser especialmente cuidadosa

en este sentido por la relevancia y lo sensible

del material con el que trabaja: la Salud.

Todo esto no significa que las redes no

constituyan una extraordinaria herramienta

de marketing y comunicación. Al contrario: no

hay canal de comunicación más eficaz por su

capacidad de seleccionar el target, adaptar

el mensaje y el formato, recibir feedback

inmediato, medir la eficacia de la acción. Lo

que muchos marketeers y responsables de

comunicación se plantean es qué redes elijo

y para qué. Sin entrar en cuestiones técnicas

o didácticas, sí hay algunas consideraciones

que yo considero básicas para comenzar:

• Tener claros los objetivos de comuni-

cación y marketing antes de decidirse.

Las redes sociales deben entenderse en

esencia, como concepto. Es incluso posi-

ble que la red social que mejor se adap-

ta a nuestros objetivos de comunicación

y marketing aún no esté inventada.

• Estudiar el ecosistema digital alrededor

de nuestra marca, la patología, el pro-

blema o la solución de la que queramos

tratar. Nos dará muchas pistas de quién

dice qué y dónde lo dice. La clave no es

construir conversaciones y pretender

monopolizar/controlarlas sino participar

en los diálogos que ya existen y cons-

truir a partir de ellos.

• Entender bien el funcionamiento

profundo de cada red social y no dejarse

llevar por los tópicos. Facebook no

es sólo para amigos, o, en salud, para

pacientes: el Centro de Cirugía Mínima-

mente invasiva de Cáceres acaba de

lanzar su pagina en Facebook hace solo

unas semanas… Y twitter no es solo para

profesionales y líderes de opinión: en

un proyecto de un hospital holandés,

un paciente con arritmias “retransmitió”

su experiencia pre y post intervención

durante varias semanas en esta red, a la

vez que compartía en abierto comenta-

rios sobre su patología con sus médicos

en la misma red. Finalmente fue posible

ver la intervención en YouTube. Las re-

des sociales no son siempre un mundo

abierto, también es posible crear grupos

restringidos para profesionales en Linke-

din y YouTube.

• Ser creativo. Las compañías sanitarias

tienen mucho que ofrecer a nivel gráfico

o audiovisual. Redes como Instagram,

YouTube o incluso Pinterest son un

escaparate y a la vez una plataforma

para compartir.

• Valorar los recursos disponibles, tanto

económicos como humanos. Recorde-

mos que las redes están abiertas 24/7

y esto obliga a dar respuesta de manera

mucho más inmediata. Además, si opta-

mos por redes sociales propias en lugar

de plataformas de terceros, midamos

nuestras fuerzas. Redes pioneras de

compañías como es el caso de Univadis

requirieron de recursos, años y esfuerzo

y, sobre todo, de compromiso a largo

plazo.

• Valorar las restricciones legislativas a

nivel informativo, pero no usarlas como

excusa para esconder la cabeza dentro

del agujero. En este particular, creo que

es fundamental que la industria abra con

los agentes, incluida la administración,

un debate transparente, responsable y,

sobre todo, unánime.

Porque el campo hoy, más que nunca, no

tiene puertas, pero no sería responsable por

ello no protegerlo de las plagas. Está en juego

la salud de los ciudadanos y la reputación de

las empresas.

Ángeles Barrios.

Las compañías farmacéuticas solo

mejorarán su reputación el día en que asuman

que deben abrirse a los comentarios y las opiniones

de pacientes, ciudadanos y clínicos y hacerlo con

transparencia

“




Vale, ¿pero esto vende?

Sobre la difícil e inevitable relación entre los objetivos y las intenciones en lo que llaman e-health.

José Antonio Alguacil. Director de Inconformismo. Ilusion labs.

Es evidente que algo está cambian-

do, los pasillos y salas de reunio-

nes no paran de repetir el mismo

mantra: Marketing Digital.

No estoy seguro si esto se debe a un

repentino resarcimiento de una industria

en pleno, que apuesta definitivamente

por un modelo de negocio adaptado a los

nuevos tiempos (que no mejores) o a un

puño sobre la mesa desde “arriba” con el

fin (que no el medio) de ahorrar costes,

haciendo que las piezas del dominó

caigan en fila hasta nuestra humilde

posición. En cualquier caso estoy seguro

de algo: El Marketing Digital no existe,

tan solo la utilización de las herramientas

digitales dentro de un plan de Marketing

(de los de toda la vida). Puede parecer

algo muy sencillo, pero escasea el talento

capaz de comprender algo tan obvio.

Me han pedido que escriba un artículo

de opinión sobre el e-health y no es

mucho lo que tengo que decir. No estoy

realmente convencido de que estemos

llevando el rumbo adecuado, porque tras

muchos años en este mercado, tengo

muy pocas certezas y un montón de

dudas significativas.

Para opinar sobre e-health primero habrá

que estar de acuerdo en lo que es, y sos-

pecho que estamos lejos de ponernos

de acuerdo en este sencillo artículo de

opinión. Bajo mi punto de vista e-health

alude a la práctica de cuidados sanitarios

apoyada en tecnologías de la informa-

ción y las comunicaciones, una amplia

Cuando hablamos de e-salud ni por asomo hablamos (solo) de

comunicación, sino de todo un ecosistema

de profesionales interconectados con un

mismo objetivo

“




variedad de servicios situados entre

la medicina y los cuidados sanitarios

tecnológicamente asistidos. Por tanto,

cuando hablamos de e-salud ni por

asomo hablamos (solo) de comunicación,

sino de todo un ecosistema de profe-

sionales interconectados con un mismo

objetivo. Admitir que somos un granito

de arena en un desierto es, aparte de

un gesto de humildad, sin duda un paso

hacia adelante.

Pero ¿qué significado tiene esto en el

día a día del profesional sanitario y sus

pacientes? Sencillo: más colaboración

entre médico y paciente. Según los

últimos datos del ONTSI (www.youtube.

com/user/ilusionlabs) , los pacientes

están favorablemente predispuestos al

uso de las nuevas tecnologías en salud:

más del 80% valora positivamente que

el médico use el ordenador en la consulta

y le siguen dando su confianza en el día

a día. Pero como todo tratamiento, la e-

salud tiene su efecto secundario: menos

comunicación. Al 72’8% de los pacien-

tes echan en falta que les recomendase

recursos web.

Que un paciente pueda reportar digital-

mente su situación a su médico y que

éste maneje de antemano unos datos

personalizados relativos a cada pacien-

te, produce (como siempre pasa con la

tecnología) una relación más fría, basada

en resultados.

Llamadme idealista, pero creo que en

este terreno las agencias de publicidad

tenemos mucho que decir. La publicidad

está basada en el diálogo (si no, malo) y

diálogo es comunicación. Esta comienza

con dos factores: escuchar y aportar. Si

falla una de las dos deja de ser comu-

nicación para convertirse en discurso y

un discurso es propaganda. El e-health

no tiene nada que ver con la propagan-

da, pero la delgada línea que los separa

depende de la actitud del que lo gestio-

na. Por eso hay que tener cuidado con

los dos bandos involucrados: proveedor

y marca.

Respecto al proveedor: hoy todo el

mundo es digital, da la sensación de que

todas las agencias son expertas en e-

health, todo el mundo nació nativo digital

y saben un montón de todo. Es una fiesta

donde parece que todo el mundo tiene

algo que ofrecer, la estrella es el bazar

de las apps. Un mundo donde veo mucho

CEO, mucho presidente, mucho consul-

tor... pero muy pocos referentes. ¿Qué

está pasando? Mi consejo a este respecto

es sencillo: experiencia avalada. No me

refiero a que sean capaces de subcontra-

tar, o de pensar algo “chulo”... Me refiero

a que su experiencia resida en casos de

estudio reales, donde cada uno de esos

proyectos aporten “eso” que tanto esca-

sea: VALOR.

Respecto a la marca: puede que me

equivoque, pero creo que en muchos

casos se está cometiendo el grave error

de centrarse en la propia marca. Cuando

se habla de tecnología lo importante no

es quien la paga, si no quien la usa. Veo

escasas experiencias donde la produc-

ción de acciones digitales orientadas a

un segmento en particular esté pensada

junto con participantes activos de dicho

segmento. Es algo muy grave.

El e-health nos proporciona una oportu-

nidad mayor que la propia promoción,

que la propia amortización a corto plazo:

nos brinda la ocasión de dar un trato

más humano a través de las propias

personas. Para las marcas es un momen-

to donde tienen que replantearse los

lugares donde pretenden estar en un fu-

turo, ya que las relaciones son sin duda

una parte decisiva de la salud. Hablo de

estrategias que signifiquen algo: romper

formatos instaurados, caducos y poco

efectivos para generar nuevas y fructí-

feras relaciones que generen un avance

significativo, no solo con un colectivo

profesional, sino con todo un ecosistema

sanitario y social.

Con todo esto tan solo he de terminar

este artículo con una última obviedad: la

e-salud es un proyecto a largo plazo. ¿Por

qué tantos proyectos que vemos a diario

se plantean desde un presupuesto (en el

mejor de los casos) anual? Pensar a largo

plazo: esta es una costumbre que se pier-

de por segundos en un mundo hiperresul-

tadista gobernado por el ROI de rentabi-

lidad inmediata y por adorables miopes

de la tecnología que no son capaces de

ver más allá de la herramienta. No se me

ocurre cómo comunicar razonablemente

bien sin pensar a largo plazo, al igual

que no veo manera de aportar nada a un

segmento tan complejo, importante y

necesario como la salud desde la ceguera

cortoplacista.

Finalmente lo he conseguido: he escrito

un artículo sobre e-salud sin hablar de

herramientas concretas, si no más bien de

necesidades básicas. Ahora es el momen-

to de hacer esa pregunta que os corroe

desde el principio de este artículo: vale,

¿pero esto vende?

¿Por qué no?.

José Antonio Alguacil.

Más del 80% de los pacientes valora

positivamente que el médico use el ordenador en la consulta y le siguen dando su confianza en el

día a día

“

En muchos casos se está cometiendo el grave error de centrarse en la propia

marca. Cuando se habla de tecnología lo importante no es quien la paga, si no

quien la usa

“




No es un “cambio de paradigma” ¡es la vida real!

En la industria farmacéutica, existe hoy la sensación de que vivimos en una época de cambio y sobre ese estado cambiante se tienen que desarrollar las estrategias de comunicación, formativas o promocionales, con la clase médica. La clave es ser naturales, como la vida real.

Luis del Pozo. Managing Director. Inmedics Network. [email protected] - www.inmedics.com

No analizaremos en este artículo

los aspectos “cambiantes” hoy

en día (pipeline de productos,

acceso a médicos, políticas

de control sanitario, o dificultades en el

cobro de las facturas).

Tampoco vamos a exponer, o lo haremos

brevemente, los miles de datos que nos

aportan los estudios y encuestas, y que nos

aleccionan sobre el perfil digital del médico

o sobre los distintos canales tecnológicos

que utilizamos para acceder a los mismos.

Entonces, si en este artículo no quere-

mos analizar, por evidentes, las reglas de

juego actual y no queremos revisar el uso

que el entorno sanitario hace de la tecno-

logía ¿cómo nos distinguimos para seguir

siendo competitivos? No olvidemos, que

cuanto antes se activen nuestras acciones

tácticas por sus distintos canales, antes

ganaremos ventaja en la competición y

más eficaces serán nuestras acciones.

Si queremos llevar nuestro mensaje a un

colectivo de médicos, pensamos…

• ¿Qué target quiero contactar y que

tipo de acciones por segmento quie-

ro implantar? Hasta aquí nada nuevo.

Todos partimos de esta base.

• ¿Qué canales usar?¿Qué tecnolo-

gía emplear? No desglosaremos el

catálogo de canales digitales y los

programas y aplicaciones que mane-

jamos, pero vamos a revisar media

docena de “buenas prácticas” para

aplicar a estas acciones.

1. UsabilidadSi nos resulta dificil manejar una apli-

cación en internet para acceder a cierta

información, no podemos pretender que

a un médico, una aplicación semejante le

resulte ágil, accesible, o fácil de usar.

Nos hemos vuelto cómodos usando la

tecnología, y en internet no nos gusta

esperar delante de la pantalla, ni leer

demasiado, ni hacer demasiados clics. Al

médico tampoco.

Steve Krug lo describe muy bien en su

libro “Don’t make me think” (el título no

podía ser mas explícito!).

2. Multimedia responsableComo hemos comentado, convivimos con

la tecnología, pero eso no da un “derecho

de pernada” para inundar la red de apli-

caciones móviles, páginas web, vídeos,

etc.

Hace poco tiempo oí decir a un director

comercial de un laboratorio, que ellos te-

nían 37 páginas web activas en internet.

Lo peor es que lo decía orgulloso.

Debemos medir los canales, el volumen




de la información, y el tiempo que la

vamos a tener expuesta a los médicos. Y

por supuesto, no olvidemos la usabilidad

de las herramientas para acceder a dicha

información.

Por lo tanto nuestras acciones deben ser:

• Justificables (información justa)

• Accesibles (facilidad de acceso)

• Ágiles (velocidad de acceso)

3. SimplicidadSimplicidad, es la nueva tendencia en la

construcción de sites y aplicaciones mó-

viles. Eliminemos software, funcionalidad,

documentos, “representaciones” (menús,

submenús, botones, flechas, gráficos, o

wireframes) y en general todo lo que no

sea esencial para el cliente o nos impida

reaccionar y mejorar el site o la aplica-

ción, “casi” en tiempo real, con relativa

facilidad y sin excesivo coste.

4. Análisis realNo nos volvamos locos analizando datos

del tipo ¿desde dónde accede un médico

a la información? ¿cuánto tiempo tarda en

verla? o si usa Chrome o Explorer como

navegador ¿Realmente es esta informa-

ción crítica?.

Esto queda mejor en otros sectores como

gran consumo, automoción o telefonía,

con cientos de miles de clientes, pero no

cuadra en una acción que queremos que

sea formativa, por ejemplo, el lanza-

miento de una campaña sobre el nuevo

anticoagulante de la compañía dirigida a

mil médicos hematólogos.

Si la promoción pura y dura con los mé-

dicos ya no se aplica y debemos explorar

otros valores mas educativos, el análisis

de la información entonces, no debe ser

tan cuantitativo como era hasta ahora.

Debemos pasar del impacto promocional

uni-direccional a una verdadera interac-

ción, ya que además nos lo permite la

tecnología, antes, durante y después de la

campaña.

Por ejemplo, si lanzamos un vídeo o una

campaña de e-detailing, sobre la infor-

mación médica de los resultados de un

estudio clínico, hagámoslo en tiempo real,

con preguntas inteligentes aprovechando

el canal. Reaccionemos a las conclusiones

en tiempo real, con nuestro músculo de

ventas, nuestros KAMs o nuestro departa-

mento médico. No nos limitemos a contar

los médicos que han visto el vídeo, o si lo

han hecho en Murcia o en Badajoz. Tiem-

po tendremos de presentar las estadísti-

cas finales de la acción a nuestros jefes.

5. EnfoqueAunque suene a perogrullada, el médico

no quiere ver lo que no quiere ver, y sin

embargo en general demanda infor-

mación, colaboración y discusión, y en

particular demanda acceso a segundas

opiniones de colegas o a las opiniones

de los médicos líderes en la materia.

No nos empeñemos en llevar al médico

donde no quiere ir.

6. El médico gregarioEn un estudio de 2011 sobre el “grado de

digitalización” de la industria farmacéuti-

ca (Digital IQ Index. Pharma & Helathcare

providers. L2 a Think Tank for Digital

Innovation), se concluye que el 72% de

las marcas analizadas no ofrecían ningún

tipo de interacción en las acciones de

e-detailing y solo 3 de 70 marcas ofrecían

interacción por imagen entre el médico

y el laboratorio. El 43% de las acciones

con los médicos eran del tipo opt-out. Y

la conclusión más determinante, el 50%

de los médicos que visitan un brand site,

solo suman el 2% del tiempo de las visi-

tas a dicho site.

Al margen de la mayor o menor eficacia

de las acciones digitales de los laborato-

rios, que no es el objeto de este artículo,

queremos destacar que frente al ingente

y creciente número de programas de mar-

keting digital de la industria farmacéutica,

el médico reacciona en internet de forma

corporativa, yendo donde van los demás

médicos, conectando con ellos y colabo-

rando o discutiendo con ellos.

Además, por una mera cuestión mate-

mática, si un médico accediese a toda la

información que la industria farmacéutica

pone a su disposición, no tendría horas

en el día para visualizarla (y además,

ejercer su profesión!).

No es por casualidad que, según un

estudio del Journal of Medical Internet Re-

search, en Estados Unidos más de la mitad

de los médicos, interactúa en internet en

las comunidades médicas online priva-

das (52%), frente al 7% que lo hace en

Twitter, el 11% que lo hace en Linkedin, o

el 19% que lo hace en Facebook.

Entonces, nos surge la pregunta del

millón ¿cómo accedemos a esas comuni-

dades profesionales si son privadas? La

respuesta es sencilla, “pidiendo permiso”

para entrar, siendo naturales, didácticos

y asumiendo que el marketing enfocado

a la marca quedó obsoleto y debemos

enfocarlo a las necesidades reales de los

médicos.

Luis del Pozo.

Según un estudio del Journal of Medical

Internet Research, en Estados Unidos más de

la mitad de los médicos, interactúa en internet en las comunidades médicas

online privadas (52%), frente al 7% que lo hace en Twitter, el 11% que lo hace en Linkedin, o el 19% que

lo hace en Facebook

“

Si lanzamos un vídeo o una campaña de e-detailing,

sobre la información médica de los resultados

de un estudio clínico, hagámoslo en tiempo real, con preguntas inteligentes

aprovechando el canal. Reaccionemos a las

conclusiones en tiempo real

“




Entender las actitudes digitales es clave para lograr una comunicación eficazcon los médicos Las comunicaciones digitales y las redes sociales son un medio en constante crecimiento en todo el mundo. Y, el sector de la salud no es una excepción.

Rafael García Pedrosa. Director General. Kantar Health España.Mark Sales. Head of Global Brand & Stakeholder Management. Kantar Health.

Internet: hábitat natural de los médicos La comodidad que ofrece el mundo digital

permite a profesionales sanitarios y pa-

cientes conectar y compartir información

rápidamente y, en algunos casos, eludir

la necesidad de la consulta al médico o

la visita al hospital, utilizando los dispo-

sitivos móviles y las tecnologías online.

Por ello, no sorprende que los médicos

pasen ahora más de 40 horas semanales

conectados a Internet1 en comparación

con las dos horas semanales de hace solo

10 años. Aunque estos números varían

dependiendo de las zonas, existe un

aumento constante generalizado. El uso

de los dispositivos móviles también ha

crecido. Mientras que en la última década

la mayoría de los médicos sólo podía

acceder a Internet a través de su

ordenador personal, actualmente

dos tercios acceden a Internet a

través de su teléfono inteligente, e

incluso manejan la información que

envían los profesionales de la salud

a través de los teléfonos con un

software adaptado para evaluar los

síntomas, incluidas enfermedades

graves como el cáncer. El porcentaje

de médicos que accede a Internet a

través de estos dispositivos supera

el 90% en muchos lugares de Asia1,

y los especialistas en enfermeda-

des infecciosas, oncología y cirugía

general han sido etiquetados como

“super usuarios” en varios estudios

realizados por WPP2.

Hábitos y actitudes de comunica-ción en el área de la salud Los recientes avances tecnológicos han

repercutido en la forma en que la industria

farmacéutica se comunica con los médicos.

A medida que los medios digitales amplían

continuamente las formas de comunicación

entre los profesionales de la salud, es inevita-

ble que las compañías farmacéuticas deseen

cada vez con mayor urgencia comprender

cómo los médicos acceden a la información y

cómo se comunican virtualmente.

A partir de la necesidad de disponer de

esta información se realizó un estudio en

2011, dentro del marco de nuestro estudio

anual Stakeholder Effectiveness, que ana-

lizó los hábitos digitales de los médicos.

En el estudio se incluyeron más de 1500

médicos generales y oncólogos en EE.UU.,

Francia, Alemania, Italia, España y RU. Las

preguntas siguieron el modelo “Digital

Life”, un estudio diseñado específicamente

para segmentar los usuarios en el mundo

digital. En la Ilustración A se muestran los

distintos perfiles definidos en el estudio:

Influencers, Communicators, Knowledge-

seekers, Networkers, Aspirers y Functionals.

Cada médico fue asignado a uno de los

seis segmentos teniendo en cuenta su fre-

cuencia de uso, actividades habituales en

la red, su conformidad o disconformidad

con las afirmaciones relativas al uso onli-

ne, clasificación de las actividades online

en términos de la importancia personal,

la edad y el sexo. Una vez asignado cada

médico a un segmento, se comparó con la

segmentación obtenida en el estudio ”Di-

gital Life” de TNS. Este último incluía casi




50.000 entrevistas realizadas en 2010 en

todo el mundo entre la población general.

Esta comparación mostró las diferencias

de los médicos con el público general en

lo que respecta a los hábitos digitales. En

la Ilustración B se muestra la distribución

por segmentos de la población general.

Cuando se compara la población general

con los médicos de Atención Primaria y

los Especialistas es interesante ver que

los segmentos con edades y sexo seme-

jantes ofrecen resultados muy diferentes.

Mientras que la población general está

distribuida de forma bastante uniforme

entre los seis segmentos de consumidores,

los médicos de Atención Primaria y los on-

cólogos se concentran fundamentalmente

en las categorías Functionals y Knowledge-

seekers, y hay una menor representación

en el segmento Aspirers. También existen

diferencias entre los médicos de Atención

Primaria y los oncólogos dentro de su

grupo. Los oncólogos son más proclives al

networking que los médicos de Atención

Primaria y muestran una actividad online

en línea con la población general.

En China Kantar Health ha realizado un

estudio paralelo utilizando la metodología

de Digital Life y trabajando con DXY.com,

la mayor comunidad web de médicos en

China, con el fin de determinar los hábitos

digitales de 6000 médicos en 300 ciu-

dades chinas. A partir de este estudio se

observa que es más fácil atraer a los médi-

cos chinos a través de la comunicación por

Internet y que muestran un mayor nivel de

vinculación que sus homólogos occidenta-

les. Generalmente, se sitúan en los grupos

de Communicators o Knowledge-seekers en

lugar de Functionals.

Estas segmentaciones tienen una impor-

tante implicación en la industria farma-

céutica en términos de vinculación de los

especialistas.

Revisión de los hábitos online de los médicos Es evidente que las comunicaciones online

y digitales tienen una importancia cada

vez mayor en el trabajo diario de los mé-

dicos, pero éstos ven las comunicaciones

digitales como un medio para lograr un

fin. Para profundizar más en sus hábitos,

hemos examinado tres de los perfiles de

forma más exhaustiva: los Functionals, los

Knowledge-seekers y los Communicators.

Hemos seleccionado los dos segmentos

con una puntuación más alta en cuanto a

la facilidad para conectar con ellos en un

espacio virtual. El mayor grupo tanto de

médicos como de especialistas es el de

Functionals, que representa aproximada-

mente el 40% del total de los médicos.

Este grupo está formado por una pobla-

ción de mayor edad que los otros seg-

mentos, con una media de 44 años. Los

entrevistados en esta categoría muestran

un uso medio-alto, y la mayoría utiliza

Internet al menos una vez al día. Aunque

estos entrevistados utilizan Internet, su

participación y utilización es especial-

mente baja y se centra fundamental en

el correo electrónico. A los Functionals

también les preocupa la protección de

datos, un aspecto que suscita comprensi-

blemente un gran interés en una industria

muy regulada como la de la salud. No

consideran Internet como un medio eficaz

o necesario para socializar o establecer

relaciones. En este segmento no existe un

sustituto para el contacto personal; por

lo tanto, las compañías farmacéuticas no

pueden utilizar únicamente tácticas online

para atraerlos. La información online debe

complementarse con una vinculación

offline para garantizar que el mensaje

les llega. A medida que la comunicación

online se extienda a todo tipo de usuarios,

es probable que el segmento Functional

disminuya, aunque actualmente cuente

con un gran porcentaje de médicos y

especialistas. Por lo tanto, los mensajes y

otras iniciativas de divulgación de las com-

pañías farmacéuticas deberían diseñarse

para adecuarse a este grupo.

El siguiente segmento analizado es el de

Knowledge-seekers. Este grupo representa

un segmento ligeramente menor aunque

sigue teniendo importancia, y representa

A los médicos Functionals también les preocupa la protección de datos, un aspecto que suscita

comprensiblemente un gran interés en una industria

muy regulada como la de la salud

“

A medida que la comunicación online se extienda a todo tipo de

usuarios, es probable que el segmento Functional

disminuya, aunque actualmente cuente con un gran porcentaje de médicos

y especialistas

“




aproximadamente un tercio de los médicos.

En el grupo de los Knowledge-seekers hay un

mayor porcentaje de hombres que de mu-

jeres. Su uso del espacio digital es superior

al del grupo Functionals, y evidentemente

ven Internet como un lugar donde pueden

expresarse. Aunque participan en las redes

sociales, navegan en la web y utilizan el

correo electrónico de forma similar al grupo

Functionals, a este segmento también le

preocupa la protección de datos. Como usua-

rios habituales, los Knowledge-seekers valoran

que las plataformas online estén diseñadas

para poder interactuar de forma cómoda e

intuitiva. Aunque se observó que su uso de

Internet es alto, su nivel de participación es

bajo. Por lo tanto, es importante complemen-

tar la información online para garantizar una

máxima comunicación de los mensajes más

importantes.

El último segmento analizado para obtener

una perspectiva más profunda sobre los

hábitos online de médicos y oncólogos ha

sido el segmento Communicators. Este grupo,

el segundo de menor tamaño de la muestra,

tiene el perfil ideal para recibir información

a través de Internet. Utilizan Internet con

frecuencia y muestran unas altas tasas de uso

y participación. A diferencia de Functionals y

Knowledge-seekers, este segmento no utiliza

mucho el correo electrónico pero sí son

entusiastas de la comunicación a través de

canales online. Aunque no les importa el con-

tacto personal, no dependen de esta forma

de contacto. Este segmento es actualmente el

más pequeño y representa menos del 10%

de todos los médicos y oncólogos, pero otros

estudios sugieren que es un segmento en

crecimiento y que pronto será dominante, es-

pecialmente entre los médicos más jóvenes.

En la Ilustración C se muestra la distribución

en segmentos de la población general.

ResumenEl estudio Digital Life, deja claro que el uso de

Internet y los canales digitales es funda-

mental para lograr una comunicación eficaz

y una mayor vinculación con los médicos.

Además, tal y como muestra el estudio, no

se puede acceder a todos los médicos de la

misma manera ya que sus hábitos digitales

varían. Por lo tanto, para lograr un éxito a

medio y largo plazo es fundamental realizar

una segmentación eficaz en el espacio online.

Mientras que los Functionals disfrutan del

contacto personal, otros estudios muestran

que uno de sus retos es su limitación de tiem-

po, lo que dificulta este contacto personal.

Los Functionals en nuestra muestra tienen

mayor edad, por lo que es evidente que este

grupo disminuirá a medida que los miembros

se retiren. Preveemos que el grupo de los

médicos se parecerá cada vez más al de la

población general, aparte del alto porcentaje

de Knowledge-seekers. Los Knowledge-seekers,

que representan casi un tercio de los clientes

potenciales de la industria farmacéutica, ya

utilizan y valoran Internet. El reto con este

grupo en el espacio online es asegurarse de

que encuentran lo que están buscando. Por lo

tanto, la comunicación digital con este grupo,

debe ser directa y clara. Los Communicators,

aunque representan menos del 10% de

todos los médicos y oncólogos, son un grupo

joven. Teniendo en cuenta este factor, es evi-

dente que se trata de un grupo en crecimien-

to. Una comunicación online eficaz con este

segmento ayudará a fortalecer sus vínculos

con la industria farmacéutica. Las cosas se

mueven con gran rapidez en el mundo digital.

Teniendo en cuenta el creciente uso y

participación en Internet por parte de los

usuarios de la salud, la integración de la

comunicación digital es fundamental para

el éxito de las compañías farmacéuticas. La

capacidad para segmentar y hacer llegar

a los médicos la información necesaria es

esencial para lograr este éxito, y si se hace

de forma eficaz será una manifiesta ventaja

competitiva que tendrá un impacto positivo

en el negocio.

Fuentes:1) Documento: All Global Research, Marzo 20102) Datos del WPP focus group, 2010

Rafael García Pedrosa.

Mark Sales.

No se puede acceder a todos los médicos de la misma

manera ya que sus hábitos digitales varían. Por lo

tanto, para lograr un éxito a medio y largo plazo es

fundamental realizar una segmentación eficaz en el

espacio online

“




¿Sonfiableslasaplicaciones móviles de salud?

Las apps de salud son una gran oportunidad para mejorar la asistencia sanitaria y ahorrar recursos al sistema. La apuesta de administraciones e instituciones, el uso y la prescripción de los profesionales y el uso por parte de pacientes y ciudadanos son claves para el éxito. Pero sobretodo disponer de unos criterios consensuados y globales que permitan saber si un recurso de salud en la Red es o no fiable.

Mónica Moro. E-business manager y e-learning manager. Grupo Menarini España.

Desde cualquier sitio, desde

cualquier pantalla, a cualquier

hora… hoy podemos acceder a

la información de salud cuando

queremos y como queremos. Tenemos mul-

tiacceso desde una multiplataforma. Estamos

hiperconectados.

En España, más del 60% de los hogares

tienen conexión a Internet, lo que se traduce

en unos 27,9 millones de internautas. Un por-

centaje muy elevado que todavía es mayor

cuando tenemos en cuenta los usuarios de

móvil: un 90% de los españoles. De éstos,

uno de cada tres accede a Internet mediante

este dispositivo móvil. ¿Cuáles son los temas

que más buscan en la red? La salud, el sexo y

el deporte.

La salud se ha convertido en algo social, digi-

tal, multimedia y móvil. Hoy las aplicaciones

móviles (apps) están en auge. Consciente de

ello, el panorama sanitario se está adaptando

a ellas, no sólo en lo referente al acceso a

contenidos de salud por parte de los ciuda-

danos, sino también en la forma de trabajar

de los profesionales. La transformación está

más que en marcha, es imparable y plantea

grandes retos. Uno de ellos es la tiranía de la

abundancia; en Internet el volumen de infor-

mación es enorme, y a veces esta información

puede ser errónea y no contrastada, por lo

que es necesario tener cuidado y criterio para

seleccionar contenidos fiables.

Los profesionales son clave a la hora de

recomendar e incluso prescribir las apps con

mayor fiabilidad. Pero el mismo profesional

tiene problemas en este sentido, ya sea por

desconocimiento o por la falta de recursos

que le permitan valorarlas.

Precisamente, éste fue uno de los temas más

debatidos en las jornadas de formación sobre

Salud 2.0 que Menarini España ha organizado

entre profesionales sanitarios en las distintas

comunidades autónomas con más de una

treintena de ponentes de referencia (www.

formacionsanitaria.com/salud2punto0/). El




interés y la inquietud están ahí: casi un millar

de profesionales han asistido a las sesiones y

otros 158.000 más las han seguido en Twitter

mediante la etiqueta ≠Salu20, la segunda

más empleada en España y uno de los hahs-

tag de salud más utilizados a nivel mundial.

CuestióndeconfianzaLa amplia oferta existente, con más de 20.000

apps en medicina, salud y bienestar, complica

realizar la distinción entre lo que es fiable

y que no lo es. Hace un par de meses, en el

encuentro ≠appsalud en Twitter se debatió

este tema. Hubo consenso en que las apps de

salud deben tener algún tipo de control igual

que lo tienen los medicamentos, el problema

es que nadie sabe cómo realizar este control

y qué criterios deberían cumplirse para consi-

derar una apps de salud fiable o no fiable.

Existen sellos de calidad, como HONCode

internacional y Web Médica Acreditada del

Colegio Oficial de Médicos de Barcelona en

España, además de otros que han surgido

después. Ha habido decálogos y recomenda-

ciones para guiar a pacientes y ciudadanos en

su criterio para “fiarse” de lo que corre por la

Red en temas de salud, e intentos por agrupar

recursos para pacientes, profesionales y

otros colectivos en directorios, wikis y otros

espacios. Y también la Agencia de Calidad

Sanitaria de Andalucía ha creado un manual

de buenas prácticas para el diseño, uso y

evaluación de las apps de salud basado en la

evidencia. Son algunos ejemplos de intentos.

Pero lo más sorprendente, es que hasta ahora

nunca nos hemos atrevido a señalar con el

dedo “lo que no es fiable”; en salud guiarse

por comentarios no reconocidos y por el

número de descargas son criterios poco o

muy poco recomendables. Sea como sea, este

debate lleva ya tiempo encima de la mesa sin

llegar a un consenso global y definitivo.

En Menarini España nos hemos guiado por

criterios de transparencia y rigor científico,

tanto en la web corporativa como en los

sitios dedicados a distintas enfermedades

(accesibles en www.menarini.es) y en nuestra

primera aplicación móvil: “Salud 2.0 entre

profesionales” (www.e-alergia.com/forma-

cion/salud-20.html). Esta app es una guía

multimedia creada en colaboración con ex-

pertos españoles en este ámbito que ofrece

artículos y vídeos en temas como la educa-

ción sanitaria 2.0, la práctica de la medicina

en la web 2.0 y cómo ésta afecta a hospitales,

instituciones, administración sanitaria, in-

dustria farmacéutica y en definitiva todos los

actores de la salud.

Está claro que el profesional, siendo la fuente

de información más fiable y más consulta-

da, debe guiar al paciente en el consumo

responsable de información de salud en la

Red. Según el Observatorio Nacional de las

Telecomunicaciones y de la Sociedad de la

Información (ONTSI), el 90% de los médicos

reconoce que sus pacientes mencionan

información obtenida en la Red, pero sólo

el 20% prescribe webs. Además, el 72,8%

de los ciudadanos desearía que su médico

le recomendara recursos en Internet, como

webs o foros relacionados con su problema

de salud, y otro porcentaje similar, un 71,9%,

valora muy favorablemente que el médico

gestione un blog o una web de salud.

Para ello deben abrirse nuevas vías de

comunicación con el paciente, no sólo la

consulta online, sino también la recomenda-

ción de apps, y la prescripción de recursos

online como parte del vademécum de los

profesionales.

La salud 2.0 es una buena oportunidad para

mejorar la eficacia del sistema, optimizando

la práctica clínica, reducir las listas de espera,

aumentar la adhesión a los tratamientos y

proporcionar un ahorro de costes. Y también

es el momento de que desde Administra-

ción, hospitales, profesionales, pacientes y

ciudadanos, cooperemos en esta mejora. El

problema sigue estando en saber qué pode-

mos recomendar para asegurar cierta calidad,

fiabilidad y seguridad. Y si no, al menos,

poder descartar y advertir en el riesgo de usar

apps no confiables.

Mónica Moro.

Salud 2.0 entre profesionales” (www.e-alergia.com/formacion/salud-20.html)

La salud 2.0 es una buena oportunidad para mejorar

la eficacia del sistema, optimizando la práctica clínica, reducir las listas de espera, aumentar la

adhesión a los tratamientos y proporcionar un ahorro de

costes

“




Lecciones aprendidas sobre la visita médica en iPad

Las tabletas iPAD han revolucionado la visita médica y también la forma de trabajar, tanto para los laboratorios como para las agencias. Sin duda, los últimos tres-cuatro años han sido un tiempo de aprendizaje intenso a base de prueba-error que nos han permitido forjar una experiencia sólida y aprender puntos esenciales que hay que tener en cuenta a la hora de enfrentarse a la creación de un e-detailing. El soporte iPAD ya no es la innovación, la innovación está en los contenidos digitales.

Covadonga Fonseca. Directora de Servicios al Cliente. MK Media.

Algunos laboratorios fueron

pioneros y apostaron por las

tabletas como herramienta bá-

sica en el día a día de su fuerza

de ventas con el médico. Otras compañías

farmacéuticas han ido trabajando con

los soportes tecnológicos poco a poco,

adaptando sus materiales de promoción

básica de forma progresiva. Y existen

empresas que todavía no ven las ventajas

que ofrece esta tecnología en el diálogo

con el especialista.

La realidad de los laboratorios farmacéu-

ticos respecto al iPad refleja una adop-

ción a distintas velocidades, dato que se

confirma en la encuesta online realizada

por la AEAPS (Asociación Española de

Agencias de Publicidad de Salud) a 52

profesionales de marketing del sector. El

42% de los encuestados opinaban que

su compañía está adoptando una postura

decidida en la implementación de proyec-

tos digitales, frente a un 46% que opi-

naban, sin embargo, que la postura de su

compañía es cauta. Los datos revelaban,

además, una falta de consenso en cuanto

a las áreas digitales de mayor crecimien-

to, siendo el canal iPAD el más votado

por sólo el 21% de los encuestados, con

respecto a otros soportes digitales.

Lo que está claro es que este tiempo de

aprendizaje, con grandes diferencias entre

los requerimientos de los clientes, nos ha

permitido un intenso recorrido de prueba-

error del que sacamos tres lecciones en lo

que se refiere al proceso de trabajo, crea-

ción y desarrollo de contenidos digitales.

Lección 1. Trabajar en iPad, decisión estratégicaComenzar a trabajar con iPad es una

decisión estratégica para una compañía

farmacéutica, una decisión basada en la

innovación y la eficiencia. La utilización

del iPAD supone la implementación de

una nueva herramienta de marketing con

el objetivo de optimizar la visita y comu-

nicación con el prescriptor. Una decisión

que ha supuesto inversión, en tecnología

y recursos humanos, y formación en toda

la cadena de venta del laboratorio. No se

trata solamente de pasar materiales en

papel a una tableta, sino que es un paso

que supone un cambio importante en la

forma de trabajo y que implica a todos los

departamentos de la compañía.

Lección 2. Establecer las bases con solidez, es el primer pasoA la hora de plantear una visita médica

en iPad, es fundamental iniciar el proceso

con la elaboración de un documento de

trabajo que contemple todos los puntos a

tener en cuenta, y que son claves para la

creación del contenido digital.

1. LA MARCA. En primer lugar, y como

en cualquier material o acción de

marketing, debe conocerse la estra-

tegia de la marca, los objetivos de

marketing y comunicación, trasladar

el valor de la marca y responder a los

insights del target.

2. EL MARCO TECNOLÓGICO. Es impres-

cindible conocer los requerimientos

tecnológicos con los que vamos a

trabajar. Normalmente, es el marco

tecnológico el que define la veloci-

dad de adopción del iPad por parte

de la compañía Es decir, tenemos

que decidir si se va a utilizar el

soporte como un mero visor de

contenidos, o si vamos a utilizar una

plataforma CLM en nivel avanzado

de actualización que va a permitir

tracking, y con bases de datos alo-

jadas. Esto marcará definitivamente

la envergadura del trabajo de la

agencia, desde la creación de un PDF

hipervinculado hasta la creación de

un e-detailing con un alto nivel de

interactividad y actualizaciones.

3. NIVEL DE LOS USUARIOS. La red de

ventas es la usuaria del dispositivo,

ellos tienen que ser los grandes

convencidos de las ventajas de la

nueva herramienta. Usabilidad, na-

vegabilidad y sencillez deben marcar

el trabajo. Debemos huir de artificios

innecesarios y utilizar herramientas




interactivas de gran utilidad. De-

bemos tener en cuenta el nivel de

adopción del soporte por parte de la

red de ventas para determinar el nivel

de profundidad e interactividad del

contenido digital.

4. PERSONALIZACIÓN DEL DISCURSO.

El hecho de poder segmentar a los

médicos que visita el delegado

permite crear diferentes perfiles de

visita para saber qué necesidades

tiene, cuál debe ser el discurso en

cada visita, qué le interesa o cuáles

son sus preferencias. La fuerza de

ventas tiene el poder de realizar

visitas a medida de cada cliente,

adaptar su discurso a cada inter-

locutor para obtener la máxima

rentabilidad. Los requerimientos de

personalización de la visita marcan

definitivamente el esqueleto del

contenido digital.

5. VIGENCIA DEL PROYECTO. Por último,

siempre hay que preveer la vida del

e-detailing. Se trata de definir si se

va a actualizar a medio o largo plazo,

para crear una estructura y arqui-

tectado acorde a dichas actualiza-

ciones. Esto permite dimensionar

los presupuestos y timing de los

proyectos en su justa medida.

Todos los puntos descritos son claves, ya

que en muchas ocasiones se pretende tra-

bajar en iPad igual que se ha hecho tradi-

cionalmente en papel, cuando es evidente

que tanto el soporte, como sus posibilida-

des y requerimientos, son distintos.

Lección 3. Un equipo multidis-ciplinar trabajando en la misma dirección Una vez que las bases están bien esta-

blecidas y consensuadas, comienza la

táctica, el trabajo, el día a día. Y es a partir

de este momento cuando se demuestra la

alineación, o no, de todos los implicados

en el proyecto con la decisión estratégica

de las compañías, tanto en laboratorios

como en agencias.

El proceso de creación de un e-detailing

puede ser largo y requiere de la implica-

ción de todos . Desde los nuevos departa-

mentos de IT, marketing y ventas, hasta el

área médico y legal de cualquier labora-

torio. De igual manera afecta por tanto

a las agencias, todo el equipo implicado

debe estar alineado en esta nueva forma

de trabajo, departamentos cuentas-estra-

tégico, creatividad, online y científico.

La construcción del contenido digital

tiene tres fases bien definidas (estrate-

gia, desarrollo y producción), que deben

acometerse una después de otra con

el consenso de todos los implicados de

acuerdo a la planificación prevista. Todos

deben estar enfocados a la eficiencia

del proceso en la implementación de la

nueva herramienta.

Covadonga Fonseca.




Multichannel Closed Loop Marketing: Customer-centricity y transformación digital en la industria farmacéutica

El escenario actual que afrontan los laboratorios farmacéuticos implica una nueva forma de interactuar con los diferentes tipos de stakeholders. Sin embargo esta nueva forma de relacionarse con todos ellos, si no va acompañada de unas transformaciones internas, se quedan en meras acciones tácticas, con suerte digitales, pero que en ningún caso dan respuesta al cambio de modelo de negocio.

Ricard Robledo. e-Marketing Manager. Novartis Farmacéutica.

Este cambio de modelo de

negocio implica una necesidad

de conocer mucho mejor las

necesidades profesionales de los

agentes sanitarios y de los pacientes; la

estrategia digital nos permite entender

mejor a los diferentes tipos de clientes,

y así colaborar con ellos para que esto

redunde en un beneficio para el paciente.

Dicha estrategia, para que sea efectiva,

implica un nuevo modelo comercial cen-

trado en el cliente.

El modelo comercial tradicional se ha

basado en un modelo unidireccional

mediante el cual al profesional sanitario

le llegaban los mensajes que el laborato-

rio quería hacerle llegar, por el canal de la

fuerza de ventas de forma casi exclusiva,

y marcadas con una periodicidad de 3-4

ciclos por año.

El nuevo modelo comercial implica un

giro de 180 grados con respecto a este

modelo tradicional.

Nuevo modelo comercial: Customer-centricity y transformación digitalEl nuevo modelo comercial supone un

cambio muy relevante al poner al profe-

sional sanitario y al paciente en el centro

de la actividad del laboratorio.

La puesta en marcha de un modelo co-

mercial centrado en el cliente, o custo-

mer-centric, hace necesaria la imple-

mentación de una estrategia digital que,

si es exitosa, debe de desencadenar una

transformación interna del laboratorio,

su digitalización; la digitalización de un

laboratorio es algo más que hacer webs,

aplicaciones, o que los delegados lleven

ipad en la visita médica.

La visión a largo plazo que supone una

estrategia digital puede resultar disrup-

tiva ya que choca frontalmente con el

modelo comercial tradicional, caracteriza-

do por acciones tácticas a nivel del plan

de marketing de producto.

La implementación de una estrategia mul-

ticanal es el primer paso en la transforma-

ción digital del laboratorio. Sin embargo,

en muchas ocasiones la incorporación

de canales en la estrategia de marketing

se realiza a partir de acciones tácticas

aisladas. El marketing multicanal debe

de suponer la integración de todos los

canales con los que se interactúa con los

diferentes stakeholders.

Dicha estrategia multicanal pierde su

valor si no va acompañada de Closed

Loop Marketing (CLM). De la misma forma,

la riqueza en la captación de datos para

el posterior análisis en una estrategia de

CLM perderá parte de la información si no

se incluyen todos los canales, tanto online

como offline, a través de los que llegamos

a los diferentes profesionales sanitarios

con los que nos relacionamos. En ese

sentido, implementar estrategias de CLM

únicamente sobre un canal, por ejemplo,

delegado-tablet, no es realmente CLM.

Para poder ser customer-centric, se re-

quiere la implementación de la estrategia

multicanal y del CLM vayan de la mano,

en paralelo, dando lugar al Multichan-

nel Closed Loop Marketing (MCLM). El

MCLM debe de funcionar como la palanca

de cambio de la estrategia digital que

permite enterrar el modelo comercial

tradicional.

MCLM: Barreras y oportunidadesUna estrategia de MCLM transforma la

interacción con el cliente de una pers-

pectiva push a un tipo de interacción

bidireccional, que evoluciona en el

tiempo, en función del feedback que se

va recogiendo.

Existen tres principales barreras que hacen

que la implementación de una estrategia

MCLM no sea exitosa (ver figura 1): una

La riqueza en la captación de datos para el posterior análisis en una estrategia de CLM perderá parte de la información si no se

incluyen todos los canales, tanto online como offline

“




incapacidad de procesamiento y análisis

de los datos recogidos, una incorrecta

segmentación de los stakeholders, y no

poder cerrar el circuito de marketing.

• En una estrategia multicanal hace

que se generen muchísima canti-

dad de datos de interacción con los

clientes. La correcta integración de

canales, tanto online como offline,

requiere de un CRM que permita

recoger todos estos datos que se

generan, y de herramientas de

Business Intelligence que permitan

procesarlos para el posterior análisis,

y permitir así la toma de decisiones

en base a éste. Teniendo en cuenta

que cada vez más las tabletas están

cogiendo un papel más relevante en

la visita y en los datos que se gene-

ran en ésta, es siempre aconsejable

trabajar con CRM on demand (en la

nube). Un correcto procesamiento de

datos y posterior análisis, facilita el

desarrollo de data mining y análisis

predictivo, lo que acaba repercu-

tiendo de forma beneficiosa para el

profesional médico y los pacientes.

Sin embargo, en muchas ocasiones

este procesamiento de datos no

se realiza de forma eficiente por

diversos motivos (principalmente

tecnológicos y estructurales, por no

poder conectar eficientemente las

diferentes partes de la organización)

lo que produce un efecto en cascada

perjudicial en la estrategia de MCLM.

El no poder procesar los datos que

se recogen, no permite analizarlos,

y en consecuencia, no otorga la

opción de conocer las necesidades

y preferencias de los profesionales

sanitarios.

• El hecho de “no conocer” a los

profesionales sanitarios hace que se

mantenga una segmentación de los

clientes en base a patrones pertene-

cientes al modelo comercial tradicio-

nal (frecuencias de visita y potencial

de prescripción). Los patrones de

segmentación pertenecientes al

nuevo modelo comercial utilizan los

siguientes datos/ feedback que se

puedan recoger en la interacción con

el cliente:

- Comportamiento online del pro-

fesional, no sólo en plataformas

web, sino en el conjunto de la

presencia online del laboratorio.

- Relación de materiales enseñados

durante la visita por el delegado.

- Feedback directo del médico

recogido durante la visita y otros

canales offline (congresos…).

Es importante también no dejar de

lado los aspectos motivacionales en

función del perfil de médico que sea

(científico, asistencial, o gestor).

La correcta segmentación, y que

da respuesta a las necesidades del

nuevo modelo comercial, es aquella

que permite conocer los contenidos

que les encaja a cada stakeholders:

no hay segmentos de médicos, hay

intereses profesionales.

• Un modelo comercial costumer-

centric requiere que se aproveche

las interacciones previas que haya

habido con cada profesional sani-

tario a través de cualquier canal,

para que en el siguiente contacto,

se asegure que se está aportando

valor al profesional médico, a partir

del conocimiento adquirido. Cada

interacción con el cliente debe de

basarse en las interacciones previas,

como una forma de anticiparse a sus

necesidades.

Esto requiere que se sea capaz de

Figura 1. Principales barreras implementación estrategia MCLM

El no poder procesar los datos que se recogen, no permite analizarlos, y en consecuencia, no otorga la opción de conocer las

necesidades y preferencias de los profesionales

sanitarios

“

La correcta integración de canales, tanto online

como offline, requiere de un CRM que permita recoger todos estos datos que se

generan, y de herramientas de Business Intelligence que permitan procesarlos para

el posterior análisis, para la toma de decisiones

“




cerrar el circuito que caracteriza una

estrategia de MCLM: recogida y pro-

cesamiento de datos, análisis, toma

de decisiones y ejecución de éstas.

Como consecuencia de esta inca-

pacidad de cerrar el circuito, se

produce la incapacidad de adaptar el

mensaje.

Es también determinante que esta

capacidad de cerrar el circuito, y en

consecuencia que se pueda perso-

nalizar el mensaje, sea sostenible en

el tiempo. Un factor clave en la sos-

tenibilidad de la estrategia de MCLM

es que tanto el marketing multicanal

integrado como el CLM se desarro-

llen en paralelo.

• La principal oportunidad que sub-

yace detrás de una correcta imple-

mentación de la estrategia MCLM, y

tomando ésta como una primera fase

dentro de la transformación digital

necesaria de un laboratorio, para

afrontar así el nuevo modelo comer-

cial, es la capacidad de personalizar

los mensajes. La personalización del

mensaje no significa que se realicen

materiales individualizados para

cada tipo de cliente, sino que la

información que le llega a ese pro-

fesional médico sea relevante para

esta persona y cubra una necesidad

que se haya detectado. La base de la

personalización es el conocimiento

que se tenga del cliente y la capa-

cidad que se tenga de entenderlo y

darle respuesta. Esto se traduce en

la capacidad de darle el mensaje que

necesita, en el momento adecuado,

por el canal adecuado, de tal forma

que esta información puede ayudarle

en su práctica clínica diaria (ver

figura 2).

El saber qué contenido es de interés para

cada médico, y de qué forma y cuándo

quieren recibirlos, es la síntesis del nuevo

modelo comercial.

El éxito en una estrategia MCLM, como

primer paso hacia el cambio de modelo

de negocio, requiere de una transforma-

ción de la compañía a diferentes niveles:

• Desde cómo se relaciona con los di-

ferentes actores sanitarios (cambiar

la visión de “producto” por la visión

de profesional “médico-paciente”).

• Cambios a nivel estructural, hacién-

dola más ágil para responder a las

necesidades del profesional médico.

Esta transformación de organización

pasa por una mayor colaboración

entre los diferentes departamentos.

• Utilizando la tecnología como

palanca transformadora hacia la

visión centrada en el cliente, y a su

vez como un recurso estratégico que

permite aportar un valor añadido y

sostenible a cada stakeholder.

Ricard Robledo.

Figura 2. Capacidad de personalizar el mensaje

El saber qué contenido es de interés para cada médico, y de qué forma y cuándo quieren recibirlos, es la

síntesis del nuevo modelo comercial

“

Bibliografíahttp://www.capgemini.com/m/en/tl/Information_versus_Insight__A_Case_for_Closed-loop_Marketing.pdfhttp://www.capgemini-consulting.com/ebook/Multichannel-Closed-Loop-Marketing/files/mobile/index.html#13http://www-935.ibm.com/services/us/imc/pdf/g510-3242-effective-e-detailing.pdfhttp:// www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/healthcare2015-win-win_or_lose-lose.pdfhttp://basecase.com/articles/e-detailing-in-pharmaceuticals




Las agencias retoman su papel en promoción digital

Las aguas vuelven a su cauce. Las agencias estamos retomando nuestro papel de especialistas en comunicación, sea a través de un medio impreso, un evento o un soporte digital o redes sociales. El medio ya no es el mensaje. Los medios han sido superados. O quizás confundidos, no sé, pero es curioso analizar qué ha pasado.

Lourdes de Pablo. CEO. Ogilvy CommonHealth Worldwide.

Algunas agencias, por entonces,

invertimos un tiempo precioso

en evangelizar sobre el mundo

digital que venía. Al igual que

antes pasó con las campañas globales o

con la facturación por scope of work, a

unos nos tocó predicar ante un importante

escepticismo y a otros aprovecharse de la

situación, pero al final el tiempo pone a

cada uno en su sitio, como estamos viendo.

Predicar, a veces en desiertos inhóspitos,

que la comunicación se tornaría digital nos

llevó años. “Dentro de cinco años todos ha-

remos digital y dentro de diez sólo haremos

digital” decíamos en el 2009. Los plazos se

han acortado, pero se cumplen inexorable-

mente. Hoy, ya todos hacemos digital y no

ha sido necesario que pasen cinco años.

Falta poco para que lo digital sea casi exclu-

sivo en nuestro modo de hacer.

Una de las reacciones que más nos sor-

prendía en el entorno de nuestros clientes

farmacéuticos era que todos asentían

convencidos de que nuestra predicción

era cierta,... mientras no dedicaban ni un

solo euro a implementar políticas digitales

y miraban a su costado a ver si era otro el

que iniciaba el tiroteo. Aquello tan de pra-

xis médica de hablar de lo último y recetar

lo penúltimo.

Una noticia que nos alegró el panorama

fue cuando la primera farmacéutica del

ranking de entonces “obligó” a todos sus

product manager a abrir una web de todos

sus productos. El resultado fueron unas

web estáticas, de texto plano y puramente

presenciales, que más parecían un catálo-

go de papel pintado que una incitación al

edetailing. No se conocen estadísticas de

aquéllo, pero me temo que el tráfico de

visitas repetidas debía ser decepcionante.

Hubo también intentos heroicos de algu-

nos convencidos que cargaban con uno de

aquellos tablet PC de pantalla reversible

y dudosa eficacia dadas sus notables ca-

rencias técnicas, por no hablar de su peso.

Otro paso atrás.

Por aquellos tiempos, estoy hablando de

hace menos de diez años, se inició un

intenso debate sobre el entorno 2.0. Los

entusiastas de la comunicación digital

ya hablaban de la revolución que la

generación de contenidos por parte de

los pacientes suponía, mientras que los

“decisión makers” de la industria alertaban

del peligro que suponía la falta de control

que en reporte, cierto o inventado, de

efectos adversos eso podría suponer. En

ese debate seguimos, por cierto, pero aquí

también las aguas han vuelto a su cauce.

El sentido común, tarde o temprano, acaba

por imponerse, y vemos con satisfacción

como se abren paso aplicaciones que

permiten avanzar en la participación de

colectivos de pacientes, con un debido

control de contenidos que evite desma-

dres incontrolables.

Todo ello ha venido produciéndose du-

rante los últimos años hasta la aparición

de un pequeño artilugio que decantó

definitivamente la balanza a favor de una

implementación digital en toda regla. Está

claro. Estamos hablando del iPad.

El iPad era rarito. Se actualizaba solo a

través de un sistema propio, iTunes, no se

podía conectar al ordenador mediante las

conexiones comunes, USB, etc. y propor-

cionaba una sensación de inseguridad a

la mayoría de los usuarios de ordenador,




que estadísticamente no son usuarios del

entorno Mac, una suerte de indefensión.

¿Y esto cómo va?, se preguntaban directa

o indirectamente. Este factor es clave por-

que la incertidumbre dio lugar a que una

serie de “técnicos” se ofrecieran a resolver

el problema.

Las prioridades cambiaron. Hasta enton-

ces, sin ninguna dificultad técnica delante,

los marketers de la industria farmacéutica

sólo se habían dedicado a decidir “qué de-

cir”. Ahora ante la incertidumbre de la he-

rramienta, se planteaban si se podía decir,

si el dispositivo era capaz de soportar esa

información, ese gráfico, ese vídeo y cómo

eso llegaría a su target. El problema era de

“ser capaz”. Era un problema técnico. Las

agencias habituales, pilladas a contrapié,

marearon la pelota hasta dar lugar a que

los “técnicos” se le adelantaran. “Nosotros

podemos hacerlo”. Cantidad de proveedo-

res tecnológicos - nuevo término que se

acuñó para la ocasión- surgieron a dispu-

tar el terreno a las agencias de publicidad

de salud. El mensaje que blandían era “yo

soy capaz de hacértelo”. ”Yo te lo pongo en

el iPad”. Pero de contenidos, de técnica

de comunicación, de estrategia, de qué va

antes y qué después, de eso ni hablamos.

A raíz de ello asistimos a una etapa,

afortunadamente ya en declive, en la que

el asunto era meter contenidos en el iPad.

Darle contenidos al delegado para que pu-

diera a su vez dárselos al médico. Bueno,

algo similar a aquello que provocó muchos

chascarrillos a principio del siglo XX de

comprarse un automóvil y colocarle un ca-

ballo delante que tirara de él. Me atrevo a

asegurar que la mayoría de los contenidos

volcados en las tabletas de los delegados

de medio mundo, son puras impresiones

de información destinada a otros medios

que desaprovechan las inmensas posibili-

dades de esa herramienta genial que es el

iPad, y las tabletas en general.

Ahí es donde entramos en juego las

agencias. Afortunadamente el cliente se

ha dado cuenta de que los proveedores

tecnológicos no le solucionaban el proble-

ma principal de acceso a sus audiencias,

llenando sus iPads de información ineficaz.

Pretender copiar y pegar o simplemente

adaptar gráficamente un folleto impre-

so a un iPad es sencillamente absurdo.

Empezando por que la geometría de una

pantalla de una tableta es al menos cuatro

veces menor en tamaño que un folleto

DinA4 desplegado ante la cara de un

médico y siguiendo porque la lectura de

un texto impreso es estática frente a la

del iPad que es dinámica, etc., etc., etc., las

agencias estamos recuperando el terreno

que nos es propio, el de la comunicación

“face to face” en visita médica, frente al

puramente maquinista. Las posibilidades

de esta herramienta son muchísimo supe-

riores a las que ofrecía la visita tradicional,

folleto en mano. Bien es cierto que no

toda la promoción de salud se basa en

comunicación persona a persona, pero no

es menos cierto que precisamente este

lado del plan de comunicación es el que

estaba pasando por la mayor crisis de su

historia desde las enormes redes de venta

del pasado al cuestionamiento actual

de ese canal de promoción. Bienvenido

sea el iPad y su general aceptación, si ha

servido para que toda la labor previa de

evangelización haya dado fruto y ahora se

adopte como algo incuestionable. Y digo

esto no porque el iPad sea el objetivo. La

tableta es el medio. El medio para que

una vez superadas las dudas iniciales nos

centremos en lo que decimos en visita

médica, en website o en las redes sociales,

antes de preocuparnos por si el programa

“correría” en mi sistema o si podría o no

bajarme ese contenido. El medio para que

la digitalización de la comunicación se

generalice y proporcione así más posibi-

lidades de integración al entorno médico,

paciente, cuidador, farmacéutico, comuni-

tario y social.

Afortunadamente las agencias hemos

recuperado el protagonismo en la comu-

nicación, digital sí, pero comunicación

al fin y a la postre. Para eso sirven las

revoluciones, para que todo vuelva a la

normalidad después.

Bienvenidos a esta nueva etapa.

Lourdes de Pablo.

La tableta es el medio para que una vez superadas las dudas iniciales, nos

centremos en lo que decimos en visita médica,

en website o en las redes sociales, antes de preocuparnos por si el

programa “correría” en mi sistema

“




Érase una vez… historia de las Apps

Siempre que escucho el entrañable “Érase una vez…” me transporta a tiempos remotos con dragones, princesas o intrigas de palacio.

Iciar Zafra. Directora General. Saatchi & Saatchi Health.

Sin embargo, cuando hablamos de

“historia” en temas de nuevas tec-

nologías raramente nos remontamos

a una fecha anterior a una década.

Buscando documentación para escribir

este artículo, he encontrado una intere-

sante infografía1 en la que se muestra que

la historia de las App Stores se remonta

a 2008, hace un lustro escaso, año en el

que se lanzaron las tiendas de Apple Store

(julio), con 500 aplicaciones y Android

Market (octubre) con 50 aplicaciones.

Apenas 5 años después, hay fuentes2 que

hablan de que ya hay 736.000 Apps en

Apple Store (noviembre 2012) y 700.000 en

Google Play (mediados 2012), este último

creciendo a un ritmo vertiginoso camino

de situarse como primer market virtual.

Además, aparecen en escena nuevas tiendas

como Windows Phone Marketplace o

BlackBerry App World, con lo que el número

de aplicaciones disponibles es inabarcable.

En cuanto a las aplicaciones móviles para

mejorar la salud, se han convertido en una

tendencia en auge que crecerá un 800%

en dos años, y se espera que en 2015 las

aplicaciones médicas para dispositivos

móviles sean utilizadas por 500 millones de

personas en todo el mundo3.

Si nos centramos en nuestro mercado, Es-

paña se convirtió en octubre de 2012 en el

país con mayor penetración de smartphone4,

con un 63,2% por delante de Reino Unido y

Francia. En España hay 12 millones de usua-

rios activos de aplicaciones y se descargan

2,7 millones de aplicaciones al día5…

En definitiva, son cifras apabullantes acu-

muladas en tan solo 5 años y que vienen a

demostrar el dinamismo de las nuevas tecno-

logías y el auge imparable de las herramien-

tas móviles. Ante esta tremenda y meteórica

irrupción, flotan en el aire preguntas tales

como ¿Son fiables todas estas aplicaciones?

¿Quién hay detrás de ellas? ¿Quién avala sus

contenidos, sus usos? Un tema crítico que

fue debatido recientemente (29 de noviem-

bre de 2012) en el tweetup6 que tuvo lugar

en wikisanidad, en el que se mencionaron

temas relevantes como diferenciar entre las

aplicaciones “clínicas o no clínicas” (o en

otras palabras, de uso profesional o no) y qué

premisas serían válidas para su acreditación.

No hay más que echar un vistazo a

cualquiera de las “stores” para encontrar

diversidad de soluciones, si bien encontrar

las más interesantes o las que ofrezcan fia-

bilidad no es tarea fácil… Por ello, quisiera

citar algunas de las que aparecen mencio-

nadas en el European Directory of Health

Apps 2012-2013 7, cuyo prólogo corre a

cargo de Robert Madelin, Director General

de la Comisión Europea de Redes de Co-

municaciones, Contenido y Tecnología.

Accessible Toilet GuideUna aplicación que muestra

la ubicación de más de

9.000 WC’s en el Reino

Unido que son accesibles a

las personas con discapacidad. Una

función de “autolocalización” indica la

instalación más cercana y facilita indica-

ciones para viajar (a pie, por carretera o

tren).

Revisada por la MS Society Scotland, la Na-

tional Autistic Society (Richmond Branch)

de UK y por la Disability Can Do Organisa-

tion, también de UK.

Alzheimer AppCreada por la Federazione

Alzheimer Italia (AI) con un

grupo de pacientes especia-

lizado en la enfermedad de

Alzheimer, es una aplicación dirigida a los

cuidadores de las personas que padecen




esta enfermedad. Una sección de apoyo

ofrece consejos prácticos sobre muchos de

los problemas cotidianos que enfrentan los

cuidadores, así como respuesta a muchas

de las preguntas que se plantean. Un icono

“Pronto Alzheimer” pone al usuario en

contacto con AI a través de una llamada

telefónica.

Revisada además por la Alzheimer Europe

(AE) de Luxemburgo y la Alzheimer’s Di-

sease International (ADI) de UK.

Borstkanker (Breast cancer)Desarrollada por el Centro

Médico Haaglanden (La Haya,

Holanda) y la Dutch Applica-

tion Company BV (desarrolla-

dores de aplicaciones), facilita información

sobre el cáncer de mama y sobre el trata-

miento. Ofrece instrucciones en técnicas de

auto-examen, así como recordatorios para

llevar a cabo auto-examen mensual.

Cuenta con el apoyo de la Breast Cancer

Association Netherlands y la Netherlands

Federation of Cancer Organisations.

Confederación Autismo EspañaAutismo España (grupo de

pacientes especializado en

el trastorno del espectro

autista) crea esta aplicación

que es revisada y recomendada por la

Federación de Autismo de Madrid (FAM).

La aplicación proporciona acceso y per-

mite a los usuarios participar en las redes

sociales de Autismo España. Con actuali-

zación en tiempo real sobre los eventos

y actividades realizadas por los grupos

dentro de la Confederación. Dispone de

vídeos y presentaciones multimedia, y los

usuarios pueden enviar un e-mail o llamar

por teléfono para que respondan sus

preguntas. Es necesaria una dirección de

correo para esta aplicación.

Do Some GoodCreada por Orange UK y con

la revisión de Leonard

Cheshire Disability y Mencap

en UK, esta aplicación tiene

un fin social. Permite a los usuarios

completar labores de voluntariado de 5

minutos de duración. Cada tarea se destina

para el beneficio de organizaciones

benéficas del Reino Unido partners del

desarrollador (Orange).Tras completar las

60 tareas, el usuario designa un premio. Las

entidades partner de Orange son: Anthony

Nolan; Care and Support Alliance; Leonard

Cheshire Disability; Marie Curie Cancer

Care; Mencap; Samaritans; and the Stroke

Association.

mobiCeliac [XL]Aplicación que contiene una

lista de 12.500 de alimen-

tos y bebidas para celíacos

que se venden en España.

La guía de alimentos se puede buscar por

marca, por categorías de alimentos y por

productos. 14.000 referencias de códigos

de barras enumerados. Una instalación de

código de barras de escaneo que permite

al usuario escanear códigos de barras para

detectar si un producto no contiene

gluten. También tiene una guía para 2.000

hoteles y restaurantes “celíaco-friendly”,

con mapas de ubicación. Se actualiza

semanalmente.

Se requiere su registro con la Asociación

de Celíacos de Madrid (ACM), creadores de

la aplicación.

Pocket First Aid & CPRLa American Heart Associa-

tion (AHA) desarrolla esta

aplicación que proporciona

información sobre cómo

llevar a cabo la resucitación cardiopulmo-

nar (RCP). Las demostraciones de la

técnica correcta para adulto, niño y

lactante CPR se presentan en 34 vídeos y

46 ilustraciones de alta resolución, con

especial énfasis en la ayuda a las víctimas

de asfixia. También proporciona informa-

ción sobre muchos de los conceptos

básicos sobre primeros auxilios. Permite

almacenar información personal, como por

ejemplo alergias, doctores y seguro

médico.

España se convirtió en octubre de 2012 en el país con mayor penetración de

smartphone, con un 63,2% por delante de Reino Unido

y Francia

“




T2 Mood TrackerPermite a los usuarios

controlar sus estados de

ánimo para 5 condiciones

médicas (ansiedad, lesión

cerebral, depresión, estrés o estrés post-

traumático), además de bienestar general.

Los usuarios valoran sus estados de ánimo

en escalas preestablecidas o personalizadas,

con características que aparecen en los gráfi-

cos para ayudarlos en el seguimiento de su

estado de ánimo a través del tiempo. Se

pueden registrar los acontecimientos diarios,

cambios de medicación y tratamientos

asociados con los cambios del estado de

ánimo, y ayudar a los profesionales médicos

en la decisión de los tratamientos médicos.

Creada por National Center for Telehealth

and Technology (T2) y revisada por HUG

Action for Mental Health (UK) y Brainline.org

(USA), entre otros.

WebMDSin duda una de las

aplicaciones más descarga-

das y referenciadas en

salud, sea cual sea la

fuente. Contiene herramientas informati-

vas que pueden guiar a un usuario en la

toma de decisiones sobre salud. Un

“comprobador de síntomas” ayuda en la

identificación de posibles problemas de

salud. Ofrece información médicamente

revisada sobre la patología, y contiene

una base de datos sobre medicamentos,

suplementos y vitaminas, con detalles

sobre el uso, efectos secundarios,

advertencias, etc.

La industria farmacéutica no es ajena a

este fenómeno y está transformando,

cada vez con más celeridad, las herra-

mientas de relación con sus públicos:

implementando la visita médica a través

de tabletas, creando aplicaciones para el

médico, para el paciente o aplicaciones

que permitan la relación entre médico y

paciente.

Y las agencias estamos poniendo toda

nuestra creatividad, capacidad de inno-

vación e inspiración al servicio de estos

nuevos soportes, para diseñar y crear

nuevas aplicaciones solventes, fiables y

diferentes.

Y colorín, colorado…

Iciar Zafra.

1 - http://fs02.androidpit.info/userfiles/1017988/image/app_store_timeline.jpg2 - http://www.e2save.com/community/apps/how-many-apps-in-2013/ 3 - http://espana.movilforum.com/2012/01/29/el-sector-de-las-apps-sanitarias-crecera-un-800-en-dos-anos/ 4 - comScore MobiLens5.- http://madrid.theappdate.com/informe-apps/ 6.- http://wikisanidad.wikispaces.com/Appsalud 7.- http://stwem.files.wordpress.com/2012/10/pv_appdirectory_final_web_300812.pdf




Experiencia implementando estrategias multicanal en la industria farmacéutica¿Productos maduros sin promoción vía visita médica?, ¿Territorios que no cubre la fuerza de ventas?, ¿Nuevos lanzamientos? ¿Por qué marcas/targets/canales empezamos?

Eva Velasco. Managing Director Spain. Across Health.

Seguramente éstas son las pre-

guntas que los ejecutivos de la

industria farmacéutica española

se hacen al plantearse nuevos mo-

delos de promoción y el uso de estrategias

multicanal. Pero lo cierto es que a medida

que la multicanalidad se integra en el mode-

lo promocional de la industria farmacéutica,

iremos comprobando que las estrategias

multicanal son apropiadas en todos, o casi

todos los escenarios.

Una estrategia multicanal nos permitirá:

• Aumentar la frecuencia de impacto

con el target.

• Aumentar la cobertura de target con

el que nos relacionamos.

• Reducir costes.

Según Taking the Pulse 2009 de Manhattan

Research, el 90% de los médicos espa-

ñoles utiliza internet, y el 85% lo hace

por motivos de trabajo. Datos de la misma

fuente de 2010, indican que el 93% de los

médicos europeos utiliza internet para con-

sultar fuentes bibliográficas (crecimiento

2007-2010 del 8%), para relacionarse con

colegas (+13%), para leer revistas cientí-

ficas (+11%), para atender cursos de forma-

ción continuada (+18%), para informarse

(+15%) y atender conferencias (+26%).

En efecto, el profesional sanitario utiliza

internet, y lo hace según sus intereses para

consultar la información que necesita, sin

que el uso de fuentes offline decrezca

demasiado, por tanto, podemos afirmar que

nuestro cliente utiliza múltiples canales en

su trabajo diario.

Para poder decidir qué canales utilizamos y

con qué contenidos en los diferentes ciclos

de vida de nuestros productos o servi-

cios, es decir, para diseñar una estrategia

multicanal, en Across Health aplicamos la

metodología de las 4i:

Insights: Conoce las necesidades de tu

cliente y los pasos que éste sigue para

satisfacerlas: dónde busca información, qué

canales utiliza, cómo toma decisiones, qué

necesita en el marco del área terapéutica

que manejas, de qué contenidos dispones,

si éstos son atractivos y si debes desarrollar

contenidos nuevos. Averigua el impacto de

cada canal, si éste está ya ocupado por otros

competidores y la viabilidad interna y/o




budget para llevarlo a cabo.

Innovation Strategy: Diseña tu estrategia

multicanal en función de los objetivos

cuantificables que quieras conseguir y

escoge los canales que utilizarás, junta-

mente con la definición de la oferta de

contenidos, cómo llegaremos a nuestro

target, cómo se promocionará nuestra

oferta y cómo mediremos el impacto. De-

fine qué es un impacto (en Across Health

utilizamos el concepto “rep equivalent”) y

cuantifica los impactos que necesitas para

la promoción de tu marca/área, respecto a

tu competencia, etc.

Integrated Execution: Pon en marcha las

campañas, adecúa los contenidos a los for-

matos que requiere cada canal, establece la

frecuencia de impactos y actualización nece-

sarios. El project manager deberá coordinar

con todos los departamentos implicados,

siguiendo las políticas y circuitos internos

que se establezcan para este tipo de trabajo.

Escoge los canales en función de la sofisti-

cación de tu mensaje, por ejemplo el mejor

“canal” para el lanzamiento de un fármaco

con un sofisticado mecanismo de acción

puede ser el delegado, mientras que el lan-

zamiento de un nuevo servicio que apoya

productos maduros puede utilizar una web,

o un cambio de precio puede requerir un

call center+e-mail+materiales descargables

en una web.

Impact: Calcula el coste de cada impacto,

monitoriza los resultados de cada marca o

servicio…y no olvides recoger todos los datos

en tu entorno CRM, que debe ser el centro de

tu estrategia multicanal.

Algunos tips:

• El coste-efectividad de la estrategia mul-

ticanal mejora con la experiencia, ya que

al principio tu estrategia será de push. El

CRM es la herramienta clave para guar-

dar la información de cada cliente.

• Involucra a toda la organización con

sesiones de formación, coaching y

reuniones de trabajo.

• En la fase de ejecución, escoge un partner

con experiencia probada y ponte en mar-

cha, se aprende a medida que se trabaja.

• Evita escoger productos demasiado

pequeños, zonas piloto pequeñas o pro-

ductos que no tienen nada que decir.

En definitiva, una estrategia multicanal

consiste en entender qué canales está

dispuesto a utilizar tu target para consumir

el contenido que le ofrece tu organización.

Estos pueden variar en el tiempo y el ciclo de

vida de los productos o servicios, por lo que

es importante que las iniciativas multicanal

se desarrollen a medio y largo plazo.

Para saber más puedes consultar nuestras

newsletters y webinars en:

www.a-cross.com/health

Eva Velasco.




La verdadera revolución de las tabletas son los contenidos

En los últimos años el modelo de visita médica está cambiando de forma acelerada con la introducción de los nuevos sistemas de Closed Loop Marketing (CLM) para iPad y otras tabletas. Éstos se posicionan a día de hoy como una herramienta imprescindible para la labor de la red de ventas.

Joan de Batlle. Director general. usacd.

En la actual sociedad de la informa-

ción, la nueva tecnología de movi-

lidad ha originado que aparezcan

nuevos escenarios y modelos de

comportamiento, haciendo que los dispo-

sitivos móviles constituyan un eficaz canal

de comunicación para los médicos. Éstos

tienen a su alcance los recursos necesa-

rios para realizar su trabajo, informarse,

actualizarse y dar soporte a sus pacientes

de manera flexible, rápida y sencilla en

cualquier momento y lugar.

De la misma manera, la industria tiene sus

recursos y canales para llegar con sus men-

sajes a los profesionales de la salud. Nuestro

papel como “agencias interactivas”, es crear

herramientas para trasladar esos conoci-

mientos e información de la mejor manera

posible, que actualmente requiere hacerlo

mediante aplicaciones para tabletas y otros

dispositivos móviles.

Es en este escenario donde nace la nece-

sidad de crear una nueva revolución de

contenidos mucho más allá de los conteni-

dos tradicionales y ofreciendo una nueva

forma de comunicación orientada a construir

relaciones más sólidas y continuadas que

permitan sacar un partido real del Closed

Loop Marketing.

El objetivo de las agencias interactivas va

más allá de transferir las comunicaciones del

papel a la pantalla en un formato plano y sin

vida, que en la actualidad, queda obsoleto

para el profesional. Esta tecnología nos per-

mite encontrar nuevas soluciones y mejores

formas de relacionarnos con el médico, la

enfermera o el farmacéutico, cubriendo las

necesidades e intereses particulares de cada

individuo. Esto significa crear un contenido

altamente relevante, y por tanto, que posea

un valor interesante para el profesional.

Esta nueva revolución del contenido debe

englobar todo tipo de prácticas, actividades

e información útil para captar la atención y

el interés de nuestro interlocutor. Su eficacia

se basa en la credibilidad, consistencia y

coherencia, sin dejar de lado la originalidad y

el valor añadido que generan impacto,valor

y recuerdo en el cliente. El valor añadido del

CLM está en su uso y no en la simple presen-

tación de contenidos.

La clave para conseguirlo es la interactivi-

dad. El usuario debe tener la posibilidad de

interactuar con los contenidos, ofreciéndole la

posibilidad de participar y, así romper con los

roles tradicionales entre el delegado (emisor

de contenidos), y el profesional (receptor

pasivo de éstos).

De esta manera conseguimos por un lado,

alcanzar un nuevo nivel de engagement y

enriquecimiento de la visita que mejora

notablemente la actividad del delegado, y

por otro, capturar información realmente re-

levante para el equipo de marketing, sobre el

estado y la situación de su territorio a través

de un CLM avanzado.

Por este doble motivo, en usacd creemos que

los contenidos deben transformarse en ver-

daderas aplicaciones interactivas que aporten

un valor real al Closed Loop Marketing y a la

interacción entre el médico y el delegado.

Para ello, hay que analizar en profundidad

lo que suponen los diversos factores de la

interactividad y considerar elementos como:

el tipo de cliente, los objetivos del contac-

to (promocional, educativo, participativo,

evaluativo, etc.), así como la accesibilidad

tecnológica del contenido, la formación y el

alineamiento estratégico entre marketing y

ventas, para poder sacarle todo el partido.

En nuestra opinión, la clave de la implanta-

ción de un sistema de tabletas en la Red de

Ventas no está en sistemas ni plataformas,

sino en llevar a cabo una verdadera revolu-

ción de los contenidos.

Joan de Batlle.

El objetivo de las agencias interactivas va más allá de transferir las

comunicaciones del papel a la pantalla en un formato

plano y sin vida

“




6 claves de éxito para su estrategia móvil y 4 errores que conviene evitar

Cada vez son más las apps de salud disponibles en las stores de Apple y Android, e incluso las previsiones de algunas consultoras apuntan a que, para 2014, el mercado mundial de estas apps de salud alcanzará los 4.000 millones de dólares.

Laura Parras. Vademecum.

Estas cifras nos indican que esta-

mos ante una gran tendencia y

que, por tanto, debemos aprove-

char las ventajas que nos brinda

esta tecnología para llegar a los profesio-

nales de la salud y ofrecerles alternativas a

lo ya conocido. La industria farmacéutica va

aceptando tímidamente el reto, y hoy día ya

son varias las compañías que han apos-

tado por crear sus propias apps, o incluir

apps de terceros dentro de su estrategia

de marketing online. Sin embargo, los re-

sultados obtenidos (ROI) de estas acciones

varían mucho en unos y otros casos ya que

algunas acciones consiguen ser exitosas y

otras… pues digamos que no tanto.

Y es que, ¿cuáles son las claves para garan-

tizar el éxito de una app entre los profesio-

nales de la salud? ¿Y qué errores conviene

evitar para asegurar la efectividad de una

acción de marketing con aplicaciones

móviles? Vademecum Internacional lleva

desde 2010 poniendo a disposición de la

industria farmacéutica aplicaciones para

dispositivos Apple, Android y Blackberry de

su guía de información farmacológica y en

todo este tiempo se han identificado algu-

nas buenas prácticas que han contribuido a

garantizar la satisfacción de las compañías

farmacéuticas con este “nuevo” elemento

de promoción como son las apps.

Las propias compañías farmacéuticas, con

quienes hemos colaborado en estos años,

nos trasladan la opinión generalizada de

que el médico ve en las apps de salud una

herramienta “buena y útil” para su práctica

clínica diaria, luego, el éxito de que una

acción promocional con aplicaciones

móviles culmine de manera satisfactoria

depende, en gran medida, del esfuerzo

que se haga en los departamentos de mar-

keting para “empujar” el producto.

Desde nuestra perspectiva, estas son

algunas claves o recomendaciones que

convendría tener en cuenta a la hora de

desarrollar una estrategia de marketing

online con apps de salud:

1. Detectar previamente qué se necesita y a quién se quiere llegar.Si bien decíamos que los profesionales sa-

nitarios otorgan un gran valor a las apps de

salud, puede que no todos, por diferentes

motivos, quieran o necesiten una. Por eso

es importante que el delegado que dispone

de una app para regalar sepa reconocer en




un primer momento si el facultativo está o

no interesado en el servicio, para que pueda

centrarse solo en los usuarios que realmente

quieren contar con la aplicación.

Además, es más recomendable idear una

campaña centrada en una muestra de un

número reducido de beneficiarios que lue-

go se pueda ampliar, en lugar de adquirir

multitud de licencias para una aplicación

que finalmente quedarán sin destinatario.

2.Conocerelproductoeidentificarel valor añadido que ofrece.El product manager debe saber qué pro-

ducto está comprando y cuál es la finali-

dad del mismo. Las apps de salud pueden

ser un buen complemento para “empujar”

determinados productos, pues aportan

valor añadido en una visita médica.

Sin duda el punto clave de las guías farma-

cológicas móviles es su frecuencia de uso (3

de cada 4 usuarios las utilizan a diario), por

tanto, cada patrocinador debería aprovechar

al máximo esas visitas móviles para fomen-

tar interacciones con su público objetivo, ya

sea con sus delegados, su servicio médico,

farmacovigilancia, e-detailing, encuestas,

juegos, noticias de sociedades médicas,

alertas de medicamentos, etc., pues el valor

de las aplicaciones móviles patrocinables

reside más en su capacidad de fomentar la

interacción con el profesional de la salud

desde un canal “siempre ON” que en las

características de la propia aplicación.

3. Propiciar y mantener una comu-nicaciónfluidaentreproveedor-PM-delegado.El product manager debería conocer al

detalle cómo funciona la app de salud y

saber transmitir las ventajas del producto

al delegado. El product manager tendrá que

ser el gran promotor y dinamizador de la

acción con las apps, estando en permanen-

te contacto con el delegado primero, quien

le transmitirá, a su vez, la opinión e inci-

dencias que recaba de los médicos y con el

proveedor de la app en segundo lugar, ya

que éste debe mostrarse siempre disponi-

ble para ofrecer soluciones a imprevistos,

nuevas vías de distribución de la app…

4. Establecer un plan de seguimiento semanal de las acciones con la app.Llevar un control semanal de las accio-

nes de cada delegado en relación a la

app de salud resulta muy conveniente,

ya que nos permite tener información

actualizada sobre el número de instala-

ciones de la app o detectar necesidades

que deben ser cubiertas. En cambio, des-

cuidar este aspecto puede hacer perder

efectividad a la acción.

5. Diseñar materiales de apoyo a la acción de marketing.Para conseguir un mayor impacto en la

acción de marketing realizada con apps

de salud se precisan, asimismo, una

serie de materiales promocionales que

sirvan de soporte a la comunicación

sobre la app y fomenten la instalación

de la misma. A veces es suficiente con un

folleto informativo que explique al pro-

fesional de la salud los pasos que debe

seguir para instalarse la aplicación, pero

en otras ocasiones también se puede

valorar incluir un folleto y literatura del

producto que se pretende promocionar

junto con la app, otro material de valor

como separatas de artículos de Key

Opinion Leaders o el diseño de mate-

riales electrónicos como sitios web que

contribuyan a que el médico instale la

aplicación. En todo este plan el delegado

debería jugar un papel fundamental.

6.Planificardemaneraacertadaladuración de la acción promocional.Las acciones promocionales con una app

de salud deben estar muy definidas y

delimitadas en el tiempo. Es conveniente

evitar acciones promocionales durante

periodos largos, ya que la efectividad

de la acción se diluye. Por el contrario,

se recomiendan acciones cortas de un

máximo de 3 meses de duración para

asegurar un alto impacto.

Errores detectadosEn el lado opuesto, durante el desarrollo

de estas acciones también se han detecta-

do algunos errores. Uno de ellos es el de

pensar que todos los profesionales de la

salud están al día de las últimas nove-

dades tecnológicas y dar por hecho su

conocimiento de las nuevas herramientas,

en este caso de las apps de salud. La expe-

riencia ha demostrado que es conveniente

que el delegado comercial realice una

labor pedagógica sobre el uso de las apps

a algunos de estos profesionales.

Por otro lado, dentro de la compañía

farmacéutica resulta imprescindible

contar con un interlocutor adecuado que

crea en el producto y que sepa y quiera

comunicar las bondades del mismo al

resto de su equipo de trabajo. Como

mencionábamos antes, si no se transmite

el valor añadido que puede aportar la

app de salud, solo se compra una idea

buena, pero al final esta idea no da los

frutos deseados.

En esta línea, mención aparte merecen

las acciones de marketing realizadas para

dispositivos Blackberry. Tres años atrás,

Blackberry se posicionaba como una de

las plataformas punteras para Smartpho-

nes y se diseñaron acciones y aplicacio-

nes móviles para su público. Con el paso

del tiempo se ha comprobado que las dos

plataformas más fiables para emprender

una acción de marketing mobile con apps

son Apple y Android y Blackberry, de

momento, ha quedado relegada.

Asimismo, otra lección que hemos apren-

dido es que enviarle a un profesional de

la salud un correo electrónico para que

instale una app no es efectivo, ya que

mediante esta vía solo se consiguen un

20%-30% de activaciones, y ello a pesar

de haberse realizado varios envíos a modo

de recordatorio. Uno de los motivos del

bajo número de instalaciones a través del

correo electrónico, es que los distintos

pasos que debes realizar hasta que consi-

gues descargarte la app son un freno para

el éxito de la acción.

Esta forma de proceder en la distri-

bución de apps se ha llevado a cabo,

fuera de la visita médica, para premiar

a doctores que habían participado en

casos prácticos durante un congreso,

que habían visionado un e-detailing

o habían solicitado la asistencia a una

Master Class web 2.0. En todos los casos

anteriores, no es suficiente con el envío

de un correo electrónico que incluya una

licencia para instalar una app de salud,

sino que esta entrega de licencias a los

profesionales de la salud debe acompa-

ñarse de un plan de comunicación que

posibilite un impacto en el usuario, con

acciones online-offline y a lo largo de un

periodo determinado. Esta fórmula, bien

resuelta, sí asegura el éxito de la acción

ya que permite ir “conquistando” a los

usuarios progresivamente.

78 PMFARMA.COM | MARZO - ABRIL 201378 PMFARMA.COM | MARZO - ABRIL 2013

PharmaSales, o cómo optimizar el acceso al mercado potencial

PUBLIRREPORTAJE

Un apoyo indispensable para las direcciones comerciales y de marketing en el entorno actual. PharmaSales identifica y localiza geográficamente el target de las empresas farmacéuticas.

Víctor Barajas. Director marketing y comunicación. Asset System. [email protected] T. 93 320 82 15.

En el actual entorno de crisis, es im-

portante disponer de herramientas

de análisis que permitan optimizar

el acceso al mercado potencial de

los productos. Este ejercicio es especial-

mente relevante en el sector farmacéutico.

PharmaSales (www.pharmasales.es), es una

herramienta de gestión de los procesos

de negocio cuyo objetivo es optimizar los

presupuestos de marketing y comercial, a

la hora de planificar la implantación, sobre

el terreno de los planes de venta por

productos, segmento o área de negocio,

a través de la visualización en un mapa

de los principales activos de una acción

comercial, principalmente, la red de ventas

y los clientes potenciales.

Para optimizar el coste de las campañas y

mejorar los resultados de ventas, Pharma-

Sales agrupa tres niveles de información:

1. Ubicación territorial del público obje-

tivo potencial.

2. Ubicación de la red / Canal de distri-

bución potencial.

3. Ubicación de la red comercial propia y

de los intermediarios de ventas o sus-

cripción de efectivos (aquellos que ya

venden nuestro producto) (Farmacias,

Parafarmacias, Médicos, especialistas,

Centros Médicos y Hospitalarios…)

PharmaSales permite visualizar estos ele-

mentos en distintos niveles de agregación

territorial (brick, municipio, provincia,

comunidad autónoma o área específica

de negocio personalizable según las

necesidades del cliente) así como añadir

aquellos otros activos relevantes (displays,

pantallas, mayoristas, etc..) que sean rele-

vantes para la operación.

Una herramienta de market acces:¿Dónde están mis clientes potencia-les? ¿Cómo son? ¿Cuántos son? …Para una correcta toma de decisiones

PharmaSales visualiza de manera muy sen-

cilla estos tres niveles de información.

PharmaSales aporta una clasificación de

los principales tipos de familias a partir de

sus rasgos sociodemográficos y económi-

cos. Por ejemplo, si son familias de clase

alta o baja, si tienen niños o adolescentes,

si son jóvenes sin hijos, si son solteros, si

son jubilados, etc. Así facilita la definición

del target para cada producto o línea.

En segundo lugar, la herramienta es capaz

de situar a estas familias geográficamente

sobre el mapa, de modo que ofrece su

precisa localización por brick, indicando

cuál es el perfil de familia dominante en

cada zona, y la densidad de cada una de

las tipologías de hogar. Es decir, cuántas

familias hay de cada clase en cada área.

Pharmasales incluye también datos sobre

hábitos de consumo, gastos en partidas de

Salud, niveles de renta y otros indicadores

sociodemográficos, por lo que proporciona

información sobre cómo se comporta cada

tipo de familia a la hora de consumir.

Esta información es fruto de la integración

en la herramienta de las tipologías de ho-

gares Habits® y sus indicadores socioeco-

nómicos, a través de AIS, una consultora

especialista en marketing cuantitativo.

Optimización de las acciones de ven-ta en el equipo de ventas y el canal.A partir de la identificación y ubicación

de los clientes potenciales, PharmaSales

incorpora la información de las principales

farmacias de España, pudiendo integrar

información detallada de cada punto como

su ubicación, su cifra de negocio, etc.

Además de la información global de canal,

la herramienta facilita la toma de decisio-

nes al incluir también la información que

provenga de un CRM o de otras fuentes

(ficheros Excel), para representar seg-

mentaciones del canal por su potencial,

sus rutas de acceso, por su volumen de

ventas efectivo, por histórico de ventas

o por el nivel de los objetivos asignados

en la campaña. Ya sea la ubicación de red

propia, la visualización geográfica de las

A través de la información proporcionada por la

herramienta, las áreas de marketing y comercial de los laboratorios disponen

de elementos para focalizar sus acciones comerciales

en aquellas zonas de mayor rentabilidad

“




ventas históricas por canal (por farmacia,

vendedor o suscriptor), etc…

A partir de la ubicación de estos activos en la

plataforma, permite realizar labores comple-

mentarias de gestión y organización como:

• Inventario y ubicación de los puntos de

venta (farmacias/ médicos, especialis-

tas, centros médicos y hospitalarios,…).

• Seguimiento y situación de los equi-

pos comerciales.

• Registro y seguimiento de las acciones

de publicidad en el punto de venta.

• Notificaciones automáticas de even-

tos e incidencias.

• Presentación de los resultados del

negocio.

• Seguimiento de las ventas por zonas

comerciales.

• Acceso a los datos del CRM/ERP

corporativos.

• Actualización en tiempo real de los

datos del negocio.

Y todo ello de una manera gráfica, pues

muestra la información a través de mapas

continuos e interactivos; mapas que pue-

den variar en función del perfil del usuario.

Identificaciónyfocalizacióndelosrecursos comercialesA través de la información proporcionada

por la herramienta, las áreas de marketing

y comercial de los laboratorios disponen

de elementos para focalizar sus acciones

comerciales en aquellas zonas de mayor ren-

tabilidad, permitiendo una gestión óptima

de los recursos y los esfuerzos comerciales.

La visualización territorial del público

objetivo, el canal y los datos de negocio

de la compañía son críticos para responder

preguntas como:

• ¿En qué zonas debo concentrar los

esfuerzos de mi red comercial?

• ¿Tengo la red comercial donde la nece-

sito para lograr los objetivos de ventas?

• ¿Dónde debo potenciar las acciones

de PLV o de publicidad exterior o en

medios locales?

• ¿En qué áreas necesito mayor capilari-

dad para lograr los objetivos de venta?

• ¿Dónde debo reforzar el equipo comer-

cial para lograr el éxito de la campaña?

Mapa contínuo

Propiedades de los elementos del negocio

Visualización entorno tablet




Tecnológicamente sencilloPharmaSales está basado en tecnología

cloud que le permite acceder a toda la in-

formación de su negocio (de su red de ven-

tas) en un único entorno, en cualquier lugar,

en cualquier momento y sobre cualquier

dispositivo web, tablet o smartphone.

Puede gestionar, organizar y compartir los

datos del negocio con todo su equipo de

forma rápida, segura y ágil.

• Seleccione el potencial y targeting de

los Bricks.

• Localice rápidamente a todos sus

equipos comerciales.

• Analice los resultados del plan de

negocio sobre sus áreas comerciales.

• Pague por uso, tarificación flexible.

ReferenciasPharmaSales es una herramienta de

gestión de procesos de negocio de Asset-

System, que incorpora la información de

tipologías Habits® de AIS.

AssetSystem es una ingeniería que de-

sarrolla herramientas tecnológicas para

mejorar los procesos de negocio. Mediante

su plataforma cloud ofrece al mercado

herramientas sencillas, flexibles y rápidas

para la gestión de todo tipo de informa-

ción de negocio con componente territo-

rial. www.assetsystem.net

AIS, consultora especialista en marketing

cuantitativo aporta a la plataforma sus re-

conocidas tipologías de hogares Habits®

y sus indicadores socioeconómicos, lo que

brinda a la solución la mejor segmentación

de la población española y sus hábitos de

consumo. www.ais-int.com

Víctor Barajas.

Informes tipo

Acceso smartphone

Consulta y edición de los datos entorno tablet


La medida de la no adherencia

Fernando José AlcaldeAtlantis Healthcare España

En las últimas décadas son incontables los avances que han contribuido al aumento de la calidad de vida de las personas: la tecnología, las políticas

sociales o más concretamente, las medidas sanitarias y las ciencias de la salud han permitido mejoras muy significativas en nuestro bienestar y en la lucha

contra enfermedades y dolencias históricamente incurables o necesariamente mortales, hace tan solo unas pocas generaciones.

La mejor información posibleDurante todo este tiempo, los principales artífices de este

cambio, las personas obligadas a tomar decisiones importantes,

se han basado en datos concretos y más o menos fiables sobre

el éxito o el fracaso de medidas anteriores en la aplicación

de soluciones sanitarias de todo tipo. Sin esos datos, algunas

decisiones se hubieran tomado a ciegas, o incluso no se hubieran

podido tomar. Asimismo, muchas de las decisiones futuras que en

materia de salud nos afectarán a todos se deben apoyar necesa-

riamente en los datos que hoy se recojan sobre el resultado en la

aplicación de medidas implantadas actualmente.

La captura, tratamiento y reporte de todo tipo de datos se ha con-

vertido desde hace tiempo y por propio protagonismo en materia

importante de estudio. Datos relevantes y debidamente organizados

producen información válida, contar con la mejor información posible

es clave hoy en día para la toma de decisiones de cualquier ámbito.

Por si misma no garantiza el éxito o la bondad de las medidas que se

tomen pero predispone a ello al minimizar la falta de precisión o al

descartar los datos poco relevantes o no útiles para el objetivo que se

persigue. Sin datos organizados no hay información y sin información

no hay en que basar la toma de decisiones, ni buenas ni malas.

El camino desde los datos en bruto a esa idílica “mejor informa-

ción posible” es muy largo y ha costado muchos años convertirlo



en ciencia. No es el mismo para todos los ámbitos ni para todo

tipo de datos, pero en el devenir de este proceso se persigue

necesariamente el mismo objetivo: la información debe ayudar a

resolver los problemas a los que se enfrentan las personas en la

toma de decisiones.

La importancia de medir.No ha sido un problema de fácil solución y aun así las sociedades

modernas han sabido resolverlo con éxito. Hoy en día, el acceso a

información válida y contrastada de gran parte del conocimiento

humano está prácticamente al alcance de cualquiera, y aunque

la irrupción de las nuevas tecnologías ha tenido mucho que ver

en ello, no ha sido menor el esfuerzo de muchos en la captura,

medida y tratamiento riguroso de la información.

A nadie sorprende que en cuestión de segundos y delante de un

ordenador podamos saber que, según datos de las Naciones Uni-

das, la esperanza de vida en España ha pasado de 75.1 años en

1980 a 84.1 años en 20111 o que, según la Organización Mundial

de la Salud, el 14% de las muertes en bebes menores de 5 años

en 2011 se debió a Complicaciones del parto prematuro2.

Tan presente y cotidiana nos resulta esta capacidad de acceso a

información válida, relevante y de una fuente contrastada, que ol-

vidamos que hace tan solo unas décadas esto no era ni tan rápido

ni tan fácil, y no solo porque la tecnología no lo permitiera, sino

porque ni los datos se habían recogido, ni estaban organizados,

ni existía el rigor que hoy en día aplican multitud de estamentos

y gobiernos en la comunicación al mundo de estadísticas fiables.

Tan importante es el acceso a la información como los mecanis-

mos y las herramientas que nos permiten la medida e interpre-

tación de los datos que la componen, que a su vez nos facilita su

interpretación y una correcta comunicación en tiempo y forma.

Muy recientemente, y sobre esta idea, Bill Gates, copresidente

de la Fundación Bill & Melinda Gates y cofundador de Microsoft,

ha publicado un interesante artículo que reflexiona sobre la im-

portancia capital que las herramientas de medida, que permiten

hacer seguimiento de los datos en la lucha de problemas de todo

tipo, desde la poliomielitis y la malaria en países pobres, hasta la

educación en países desarrollados:

“[…] A lo largo del último año, he quedado impresionado por la importancia que tiene la medición para mejorar la condición humana. Uno puede lograr un progreso increí-ble si se fija una meta clara y encuentra una medida que

impulse el progreso hacia ese objetivo […]”3

Gates destaca, entre otras cuestiones, los buenos resultados obteni-

dos por el sistema sanitario etíope en la recogida rigurosa de infor-

mación sobre inmunización y como en los años recientes, la informa-

ción recopilada por los centros sanitarios ha ayudado al Gobierno a

responder más rápidamente a brotes de malaria y sarampión.

La medida de la no adherenciaEn determinados ámbitos, el acceso o la captura de datos rele-

vantes no siempre resulta tan sencillo como acudir a la fuente. En

concreto, en el ámbito de la salud, disponer de un acceso directo a

datos relevantes sobre pacientes, sus tratamientos o sus dolencias

resulta tanto o más complicado que las propias decisiones que

se deben tomar basándose en esta información. Existen en este

sentido multitud de factores que pueden distorsionar o impedir el

acceso a la información válida sobre los pacientes y su estado de

salud: cuestiones legales y de consentimiento, el propio estado de

salud del paciente, la tecnología utilizada, la intervención de perso-

nal sanitario, familiares o cuidadores, las creencias o los miedos del

paciente y un largo etcétera de factores.

En este sentido, medir con rigor el efecto de las decisiones que toma-

mos en todo lo referente a pacientes y a sus tratamientos supone todo

un desafío y cobra especial relevancia por los esfuerzos humanos

y económicos que en este sentido realizan gobiernos, fundaciones,

empresas privadas y profesionales de la salud y, en último término, los

propios pacientes en relación a los tratamientos a los que se someten.

Para todos ellos, la no adherencia al tratamiento farmacológico

por parte de los pacientes supone hoy en día un auténtico reto

desde el punto de vista de la recogida, interpretación, elabora-

ción y reporte de información, por no hablar de las consecuencias

para la salud del propio paciente o de las pérdidas millonarias

que supone para los sistemas públicos de salud.

Nuevas y mejores herramientas de medidaEn un escenario donde el paciente no sabe, no puede o no quiere

verbalizar sus propias creencias o miedos sobre la dolencia o el

tratamiento al que está sometido, se hace necesario recurrir a

herramientas de recogida y medida de la información mucho más

específicas y elaboradas que un simple cuestionario o una batería

de preguntas. La Psicología de la Salud es una de ellas y, en coor-

dinación con una adecuada preparación del personal sanitario,

es posible aumentar significativamente el valor de la información



recogida sobre el paciente y su perfil de riesgo no adherente a

tratamientos presentes o futuros.

La Psicología de la Salud no solo ayuda en la recogida y análisis

de información, también permite la elaboración, basándose en

ella, de estrategias específicas y personalizadas para cada pacien-

te. Adicionalmente, ayuda a que estos afronten adecuadamente

su dolencia y a que tomen decisiones encaminadas a aumentar

su adherencia a los tratamientos a los que se someten, y en con-

secuencia, a mejorar su salud y su calidad de vida (una vez más

buena información supone poder tomar buenas decisiones).

Otra de estas herramientas, necesariamente presentes en la ges-

tión de programas de apoyo a pacientes basados en el aumento

de la adherencia a sus tratamientos, es la tecnología: que actúa

de auténtico catalizador en la recogida, tratamiento y comu-

nicación de los datos relativos a pacientes y a su tratamiento.

Exceptuando algunos años de recesión económica, en la última

década las inversiones en sistemas de gestión de información por

parte de empresas privadas y gobiernos para su utilización en el

ámbito de la salud no han dejado de crecer y se ha convertido

en extensiva para la gestión de la información de pacientes y sus

registros clínicos. Los estudios y programas sobre no adherencia a

tratamientos farmacológicos no han sido una excepción.

En la lucha por detectar los factores que marcan las causas de

no adherencia de un colectivo de pacientes a su tratamiento, la

tecnología garantiza poder hacerlo de manera individualizada

incluso en programas para cientos de miles de pacientes con

complejas patologías o tratamientos, con seguimientos que

pueden durar años e involucrar a multitud de personal sanitario,

permitiendo detectar de cada uno de los pacientes inscritos

aquellos indicadores que condicionan su riesgo de no adheren-

cia. En consecuencia, es posible elaborar para cada uno de ellos

la estrategia más adecuada, permitiendo extraer conclusiones

agregadas para el conjunto de la dolencia, el tratamiento o sobre

el impacto y la eficacia de las estrategias creadas por la psicología

clínica en la adherencia de los pacientes.

La unión perfectaEn la lucha por aumentar la adherencia de los pacientes a sus

tratamientos, la unión de estrategias definidas por la Psicología

de la Salud y de la tecnología está aportando resultados muy

satisfactorios, permitiendo aumentos significativos en el grado de

adherencia de los pacientes a sus tratamientos farmacológicos,

reduciendo los costes de los mismos y, en definitiva, mejorando

la salud y la calidad de vida de las personas.

Para los equipos de Psicología de la Salud y de Tecnología de

Atlantis Healthcare, el diseño de la estratégica clínica de cualquier

programa de adherencia y soporte a pacientes es único y en ambos

casos, aun con herramientas muy distintas pero necesariamente

interconectadas, se persigue dar solución a las mismas cuestiones:

• Crear las herramientas necesarias para medir y recoger los

datos que perfilan a un paciente en función de su riesgo de

no adherencia.

• Proveerle de la estrategia más adecuada para que afronte

adecuadamente sus dolencias.

• Recoger la respuesta del paciente a dichas intervenciones y

medir su eficacia en el cambio de comportamiento no adhe-

rente comparándolas con intervenciones pasadas.

En cada programa de apoyo la tecnología utilizada es desarrollada de

manera específica para acoger la estratégica clínica que cada paciente

pueda necesitar y desde la primera fase de su diseño contempla

todos y cada uno de los requisitos concretos de captura, tratamiento y

comunicación de información de los pacientes y sus dolencias.

Asimismo y si las necesidades del programa así lo requieren, la tecno-

logía que gestiona toda la información de pacientes y sus dolencias

también tiene capacidad de gestionar y reportar masivamente infor-

mación de todos los profesionales de la salud intervinientes, de las

organizaciones o los centros médicos involucrados, los dispositivos o

aparatos médicos facilitados a los pacientes, e incluso de los informes

facilitados a los laboratorios farmacéuticos en los casos de sospecha

de aparición de reacciones adversas por efecto de un tratamiento.

En algunos casos, la información recopilada y estructurada a lo

largo de toda la vida de un programa resulta de especial interés

para su análisis desde muy distintos prismas. En todos los casos,

la tecnología de los sistemas de gestión de información que

envuelve cualquier programa de adherencia y soporte a pacien-

tes diseñado y desarrollado por Atlantis Healthcare es capaz de

elaborar informes en tiempo real incluyendo múltiples variables y

para propósitos muy diferentes:

• Simples análisis geoestadísticos.

• Orientados al marketing que muestren el ritmo de inscrip-

ción de pacientes desde distintos Canales: Médicos, Centros

Médicos, Farmacias, etc.

• La comparación de los resultados sobre pacientes interve-

nidos en el programa, frente a los obtenidos en grupos de

control de pacientes fuera del programa para su posterior

inclusión en estudios y publicaciones científicas.

• El seguimiento de la actividad de las fuerzas de ventas de los

laboratorios farmacéuticos, cuando ésta interviene activa-

mente en la inscripción de pacientes en el programa.

1. Fuente: ONU-DAES (2011).2. Fuente: Observatorio mundial de la salud de la OMS (2011).3. Fuente: Gates B. El plan de Bill Gates para resolver los problemas más graves del mundo. The Wall Street Journal, 2013 Enero 28.

La Psicología de la Salud no solo ayuda en la recogida y análisis de información,

también permite la elaboración, basándose en ella, de estrategias

específicas y personalizadas para cada paciente

“

BCN Casp 108, 5a planta08010 Barcelona

[email protected]

MADNebulosas, 2 Portal B 1º A28045 Madrid

[email protected]

B r a n dc e n t r i c i t y

i n t h ed i g i t a l

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CEO Farma: Francisco Quintanilla


CEO FarmaFrancisco Quintanilla

Director General de Faes Farma


MARzO - AbRil 2013 | PMFARMA.COM 91

“La desfinanciación originará oportunidades y un marco más estable a medio plazo”Faes Farma es una compañía española con vocación internacional que, investiga, produce y comercializa productos farmacéuticos y materias primas, exportando a más de 60 países. Precisamente de esa vocación internacional, del marketing 2.0 y de las oportunidades de futuro que se le presentan al sector, charlamos con su director general, Francisco Quintanilla.

¿Qué papel tiene Ingaso Farm, la compañía de nutri-ción y salud animal, dentro del Grupo?-Desde su adquisición en 2007, Ingaso nos ha dado muchas satis-

facciones. La calidad y diferenciación de sus productos, la estabi-

lidad de su negocio y su expansión internacional la convierten en

un gran contribuyente al beneficio neto de Faes Farma.

Inicialmente, su adquisición tenía un sentido financiero defensi-

vo, pero se ha ido transformando en una fuente de expansión y

crecimiento de negocio.

Actualmente vendemos sus productos en tres continentes pero

estamos desarrollando nuevos productos y abriendo nuevos

mercados.

Su producto estrella, Bilastina, ha sido licenciado en la mayoría de los países del mundo. ¿En qué estadio se encuentra actualmente el producto, y qué retos se le plantean a corto/medio plazo?-En la actualidad ya está comercializada en 17 países de Europa.

Durante este año y el próximo se completará su presencia en los

restantes, en los mercados del Este y en Sudamérica, donde ya

está presente en 12 países.

A muy corto plazo tenemos la selección de un licenciatario en

Canadá, la comercialización inmediata en México, de la mano de

Pfizer, y el comienzo de los ensayos clínicos en Japón.

A corto plazo, nos centraremos en la maraña de procesos regula-

dores de aprobación y de ensayos clínicos en el resto de países

como Corea, China, Taiwán, las India y hasta más de 100 países.

Y ya mirando a medio plazo, el gran reto de la compañía es

transformar los ingresos procedentes de Bilastina en un cataliza-

dor de crecimiento duradero mediante una inversión sensata en

internacionalización, innovación y adquisiciones.

En un mercado tan competitivo como lo es el anti-histamínico, ¿cómo ha logrado Bilastina tener tanto éxito?-La Bilastina se parece mucho al antihistamínico perfecto, ya

que tiene una potencia semejante a los productos de primera y

segunda generación, y además tiene una seguridad elevadísima,

algo que permite realizar a los pacientes una vida absolutamente

normal sin tener que sufrir por los posibles efectos secundarios.

Incluso es compatible con la ingesta de alcohol.

¿Qué novedades presentará, a corto plazo, el portafo-lio de Faes Farma?-Entre los años 2010 y 2011 hemos lanzado cuatro moléculas

nuevas al mercado, de las llamadas grandes, entre las que se

encuentra Bilastina. Ello ha supuesto un gran esfuerzo comercial

y de caja, por lo que este año debe ser un año de consolidación

y posicionamiento de lo lanzado, ya que si no, corremos el riesgo

de no alcanzar la dimensión esperada con ellos.

Nuestra intención, además, es poner en manos de nuestras redes

comerciales productos complementarios a los de prescripción

con precio libre (automedicación) y que ayuden a diluir el coste

comercial actual. Mi jefe los llama productos ‘secante’. Por ahora,

tenemos previsto poner dos de ellos en el mercado a lo largo de

este año.

¿Qué valoración hace Faes Farma de este pasado año 2012 y cómo ve el futuro para este 2013?-En 2012 la compañía creció, siempre y cuando descontemos

un producto que teníamos licenciado por Glaxo en el área de

respiratorio y que decidió retirar del mercado, lo que supuso un

descenso global de nuestras ventas. Y es que gracias a los nuevos

lanzamientos hemos experimentado una ‘alegría’ en la factu-

ración. A pesar de ello, es cierto que hemos tenido que reducir

ligeramente nuestra red de ventas, aunque gracias a nuestra

política estable en este sentido, esta reducción no se ha dado de

forma drástica.

De cara al 2013, y siempre y cuando no se den nuevas medidas

negativas entorno a nuestro sector, sólo con aguantar el timón

creo que será suficiente. Adaptarse y trabajar con este nuevo

entorno y esperar que en 2-3 años la situación económica global



PERFil Médico madrileño, Francisco Quintanilla está casado con otra médica del sector especializada en medicamentos huérfanos. Padre de dos hijas, éstas son estudiantes de Ingeniería y Derecho, por lo que “por suerte, las conversaciones en casa se salen de los temas endogámicos del sector”.Tras cuatro años en la Escuela de Psiquiatría del Clínico San Carlos, entró en Serono, donde ocupó posiciones de gerente médico y de gerente de marketing en el ámbito hospitalario. Tras cinco años fichó por el Grupo Faes, donde ha desarro-llado su carrera en diversas posiciones comercia-les y de desarrollo de negocio y gestión de áreas técnicas, hasta la posición de director general que ocupa desde 2006.Francisco posee un Máster en Dirección Comer-cial por el Instituto de Empresa y un PDD por el IESE; y durante 2 mandatos -4 años- fue pre-sidente de la PLGS (Pharmaceutical Licensing Group Spain).

FAEs FARMACiFRAS y dAtOS

• Compañía española no familiar.

• Fundada en 1993.

• Filial en Portugal (Laboratorios Vitoria) desde

1943.

• Cotizada en Bolsa desde 1948 (Corro de Bil-

bao) y en el Mercado Continuo desde 1993.

• Filiales en Chile, Colombia y Ecuador.

• Exportación a 58 países.

• Facturación aproximada de 200 millones de €.

• 800 empleados.

• Áreas de negocio: en España prescripción y

farmacia. Ingaso Iberia; internacional con es-

pecialidades farmacéuticas materias primas

y veterinaria y Portugal con prescripción,

farmacia, hospital y genéricos.

• Áreas de experiencia: respiratorio, digestivo,

hueso, inflamación, alergia y diabetes.

mejore y se deje más flexibilidad y se ejerza menos presión a la

industria farmacéutica, ya que a tenor de los visto hasta ahora,

parece ser que para la Administración seamos los únicos culpa-

bles de los desajustes presupuestarios de la sanidad de este país.

¿Cree que el proceso de subastas iniciado en Andalu-cía puede extenderse al resto del país?-Espero que no, ya que ello provocaría una auténtica germaniza-

ción del mercado negativamente hablando, y sería el fin de las

medianas-pequeñas compañías nacionales, que perderían todas

sus licencias.

¿Qué valoración le merece el marketing 2.0 y todo lo que envuelve a las redes sociales en relación a la promoción farmacéutica?-Como dice Juan Basterra, nuestro responsable comercial,

podríamos denominar a la estrategia actual de Faes Farma como

‘Tradigital’, en referencia a la eclosión del social media que se

está viviendo con intensidad en otros sectores y de una manera

menos acelerada en el mercado farmacéutico español, y que

permite una mezcla de lo tradicional con lo digital.

No creemos que se pueda ni se deba abandonar de un día

para otro las estrategias y herramientas clásicas del marketing

tradicional, y ni mucho menos pensamos que estemos ante la

desaparición del visitador médico. Lo que sí hay que comenzar es

a combinarlas con estrategias marcadamente digitales.

Y es que el marketing 2.0 ha añadido una sexta P a las tradiciona-

les P de marketing, y es la P de Persona. Hasta fechas recientes, el

recorrido del marketing farmacéutico comenzaba en el Producto,

con sus características técnicas, y llegaba hasta el Prescriptor,



realizando todas las acciones a lo largo de ese recorrido (promo-

ción, congresos…). Con la aparición de Internet, añadimos una P

al proceso, la del Paciente, que empezó a poder opinar e influir

sobre el médico. Y ahora hemos añadido una P más, la de la Per-

sona, que ya no sólo es el paciente sino que puede ser la madre,

el hermano, el vecino…y que interviene en el proceso comercial

de distintas maneras, y que provoca que debamos adaptarnos de

forma progresiva a esta nueva realidad.

Y para ello, desde Faes Farma hemos renovado el diseño de nues-

tra web, totalmente orientada al mundo 2.0, y hemos actualizado

nuestros perfiles en redes sociales, así como creado una plata-

forma dirigida a farmacéuticos. Además, en breve lanzaremos

nuestros productos de venta libre a través de todas estas redes

sociales. Eso sí, este proceso creemos

que debe hacerse con serenidad, sin

perder la cabeza.

¿Tienen razón aquellos que dicen que la industria farmacéutica apuesta por el 2.0 no porque realmente confíe, sino más bien porque ofrece menores costes económicos?-Pues su razón tienen. Para nosotros, la

utilidad del 2.0 se resume en dos cosas:

la primera es que son unas grandes

orejas, que nos permiten escuchar todo

aquello que se opina de la compañía y

sus productos; y el segundo es que me-

jora los ratios de eficiencia comercial, ya

que la vehiculización de mensajes será

siempre más económica que a través de

los medios tradicionales.

¿Qué acciones lleva a cabo Faes Farma con tal de rete-ner y captar talento para la compañía?-Ojalá pudiera saber cuáles son las variables que han permitido a

Faes contar con una rotación de cero y una longevidad laboral tan

notable de sus empleados. Y es que cuando algo funciona mal, es

fácil encontrar la causa; pero cuando va bien, ello suele deberse a

una suma de factores.

La explicación puede estar en que usamos una política de n-1,

siendo n el número óptimo de personas necesarias para realizar

una tarea. Con esta idea, mantenemos siempre una gran esta-

bilidad laboral, ya que cuando han llegado las épocas de vacas

flacas, nos ha permitido no tener que hacer un efecto acordeón.

Además, la visión y estructura plana de la compañía permite

pasar de ‘empleado’ a jefe con relativa facilidad.

Y otra clave es, tal vez, que procuramos ver a la persona antes

que al empleado.

¿Qué ha representado para Faes Farma el ampliar el capital en 415.850 euros para pagar el dividendo?-Hemos optado por un sistema de retribución flexible al accionis-

ta en el que puede elegir una acción gratis por cada 47 o cobrar

el dividendo equivalente acordado. De forma masiva (más del

95% de nuestros 33.500 accionistas) han optado por recibir

acciones en lugar del pago en metálico, algo que interpretamos

como una señal de clara confianza en el futuro de la compañía y

una apuesta por la revalorización de las acciones.

De hecho, en lo que llevamos de año 2013, se ha incrementado

su cotización en un 44%.

Si desea añadir algún comentario o reflexión final...-Pues me gustaría comentar la expansión internacional que la

compañía ha experimentado en los últimos años, y que creemos

que es de suma importancia para nosotros. Mi colega Gonzalo

López lidera un equipo muy dinámico que cubre la venta inter-

nacional creciente de materias primas

de especialidades farmacéuticas y de

productos Ingaso en unos 60 países.

Y es que en los últimos 5 años hemos

incrementado de forma importante el

personal dedicado en exclusiva a las ex-

portaciones, con la creación de un equipo

regulatorio especializado en Latinoamé-

rica, de cuatro personas en Guatemala,

y se ha duplicado el personal tanto en

Madrid y en Bilbao dedicado a la logística

internacional y la comercialización.

Otra actividad importante que Faes ha

incrementado ha sido el desarrollo de

Negocio internacional firmando acuerdos

con empresas farmacéuticas internacio-

nales y de origen nacional para vender

sus productos en los territorios que Faes

Farma comercializa sus productos tanto

en África como en Latinoamérica, habiéndose firmado 8 acuerdos

de licencia hasta la fecha y otros tantos que están en proceso de

acuerdo. Además, seguimos buscando oportunidades de licencia

a nivel internacional entre las empresas farmacéuticas que están

buscando expandir sus ventas internacionales sin necesidad de

contar con recursos propios para la exportación.

Contamos con una red propia de visitadores médicos, tanto en

África como en Asia de más de 200 visitadores médicos, y gracias

a este hecho el crecimiento medio de la exportaciones en los últi-

mos años ha sido de un 20% aproximadamente y siendo de un

22% en el año 2012.

Destacar también que estamos presentes con red comercializa-

dora propia o con acuerdos de licencia en toda Latinoamérica

(excepto en Bolivia) donde además contamos con tres filiales

(Ecuador, Colombia y Chile). Además, tenemos una posición

dominante en el África Subsahariana donde somos uno de los 22

primeros laboratorios en la región, de acuerdo a fuentes de IMS.

Para este año Faes buscará oportunidades de expansión con

acuerdos de Join Venture en América Latina y seguirá abriendo

filiales en algunos mercados emergentes y del primer mundo.

Por último, apostamos por la innovación. La I+D tradicional

requiere una masa crítica y una caja y una capacidad de endeuda-

miento que no son compatibles con la mayor parte de empresas

“Tenemos una posición dominante en el África

Subsahariana donde somos uno de los 22 primeros

laboratorios en la región, de acuerdo a fuentes de IMS. Para este año, Faes

buscará oportunidades de expansión con acuerdos de

Join Venture en América Latina y seguirá abriendo

filiales en algunos mercados emergentes y del primer

mundo”



nacionales del sector, sin que los fallos previsibles en los desarro-

llos pongan en peligro nuestra salud financiera. Nuestros equipos

técnicos han estado de diez con el desarrollo de Bilastina, pero

supone un riesgo que no queremos volver a correr. Es el tiempo

de reorientar nuestras habilidades técnicas y potenciar los proce-

sos de innovación con la misma pasión que hemos puesto hasta

ahora en la investigación de ciclo completo.

Sin duda alguna, el abrir puertas internacionales pare-ce la mejor solución tal y como se encuentra el sector en nuestro país…-En España, ahora estamos, como muchas compañías, dando

vueltas al asunto de la desfinanciación. Nos ha afectado a un

buen porcentaje de la facturación de prescripción en España.

La desfinanciación de medicamentos es una herramienta de

reducción del gasto que podemos entender; y que a corto plazo

resulta dolorosa, pero entendemos que a medio plazo originará

oportunidades y un marco más estable para volver a invertir en el

producto.

Eso si, la Administración debe agilizar los procesos de ‘reinser-

ción’, es decir, que el sistema de precio libre lo sea de verdad y

de forma ágil, que los productos se recojan de forma rápida en el

Nomenclator y que puedan ser recetados de igual manera por los

médicos del Sistema Nacional de Salud. Además de comprome-

terse a revisar con agilidad las necesidades de la obligatoriedad

de receta médica para muchos fármacos que tienen una larga

historia de seguridad en su uso. ■

Nota: si quiere ver esta entrevista en video capture este código QR o acceda a través de www.pmfarma.es , sección entrevistas de marzo 2013.


Las oficinas de Amgen están junto al mar

y siempre he pensado que trabajar mi-

rando al mar te da una visión más amplia

de cualquier proyecto… ¿es cierto? ¿es

un mito? ¿o al final estás tan liado con el

trabajo que ni lo ves…?

-Es una mezcla, creo, de ambas cosas. Es verdad que es inspirador, sobretodo la luz de primera hora de la mañana y de última hora de la tarde. Estamos tiempo trabajando aquí y a veces es un placer mirar al mar. Efectivamente te inspira en momentos en los que puede haber tensión o mucho trabajo. No nos olvidamos nunca de que tenemos el privilegio de poder estar en un sitio que nos ayuda a pensar en el futuro y ver el horizonte, que es lo que tenemos que hacer como compañía.

Y desde esta panorámica privilegiada,

como comentas, ¿a qué nuevos horizontes

se enfrenta Amgen en el mundo de la sa-

lud y qué rumbo ha decidido tomar como

compañía?

-Amgen es un líder reconocido en la industria biomédica. Creo que tenemos

Por Xavier Sánchez.Director de Umbilical y

Partner de Indigenus network.

[email protected]

No he encontrado ningún estudio científico que relacione la estimulación de la creatividad con el hecho de trabajar junto al mar. Sin embargo creo que Fina Lladós, Directora de Marketing de Amgen, es capaz de conjugar en la práctica de su día a día

ambas experiencias y obtener resultados tan estadísticamente significativos como ganar un Premio Aspid. Ella ha tomado el timón

de los nuevos proyectos de la compañía y, créanme, tiene una visión muy clara del rumbo a seguir.

la fortuna de estar trabajando en un sector muy especializado como la biotecnología y nuestro rumbo es seguir trabajando para poder encontrar terapias adecuadas para nuestros pa-cientes. Sobretodo, en vacíos terapéu-ticos, donde creemos que tenemos que estar y aportar algo nuevo que, en este momento, no existe.

En referencia a estas terapias creo que el

lanzamiento de Xgeva o las nuevas indica-

ciones de Vectibix han llegado ya a buen

puerto. ¿Cómo está siendo el desembarco

en estas áreas terapéuticas?

-Nos sentimos afortunados de que estos dos productos, Xgeva para la prevención de eventos relacionados con el esqueleto en adultos con me-tástasis óseas de tumores sólidos, y la ampliación de indicaciones de Vectibix en cáncer colorrectal metastásico, hayan sido valorados positivamente por parte de las autoridades sanitarias y hayamos podido tener el reembolso a finales del año pasado. El camino es más tortuoso que el que teníamos hace quizás un año o año y medio; aun

www.pmfarma.es//colaboradores/

video de la entrevista


-Opino que un equipo de marketing tiene que tener ganas y capacidad de escucha, lo que necesitan nuestros prescriptores, los médicos, la Adminis-tración… Entender bien las necesida-des del entorno y poder pensar qué pro-gramas o proyectos tenemos que llevar adelante para cubrir una necesidad que vaya siempre encaminada a una forma-ción continuada de nuestros profesio-

nales. También es necesario tener una visión mucho más amplia, más allá del posicionamiento de un producto.

Y supongo que Bitácora surge de esta vi-

sión… Bitácora es el nombre del proyecto

de formación promovido por vuestro

fármaco NPlate sobre las nuevas guías de

la Sociedad Española de Hematología y

Hemoterapia en diagnóstico, tratamiento

y seguimiento de la PTI (Púrpura trombo-

citopénica idiopática)… ¿cuándo y por qué

levó amarras este proyecto?

-Tenemos una visión clarísima desde hace mucho tiempo: además de dedicarnos a la investigación biotec-nológica, creemos profundamente que tenemos que invertir en la formación continuada. Y es especialmente rele-vante en este tipo de patologías poco

así, creemos que aportamos valor y estamos satisfechos de la evolución de estos dos fármacos en el mercado de la Oncología que, para nosotros, es prioritario y representa uno de nuestros pilares.

La gestión de marketing de Amgen tam-

bién ha reorientado también su rumbo

táctico y estratégico. Como responsable

de esta nueva etapa ¿qué ruta te has

marcado?

-Según concebimos el marketing, sobre-todo en estos últimos años, creemos que no es suficiente pensar solo en nuestros productos: la base, eviden-temente, es la eficacia, la seguridad y tener un buen fármaco que aporte valor para los pacientes. Tenemos, además, que dar una visión mucho más global del marketing -trabajando desde la prevención hasta el tratamiento- y aportar soluciones creativas que sean beneficiosas para los pacientes y para construir, también, un sistema sanitario sostenible en el futuro.

Dentro de esta nueva gestión y etapa que

arrancáis y desde tu experiencia en varios

departamentos dentro de la compañía,

¿crees que existe un carta de navegación

que garantice el éxito de un lanzamiento?

-Creo que la carta de navegación pasa por tener un conocimiento profundo de nuestros productos y estrategias sobre qué caminos o terapias pueden aportar algo a nuestros pacientes. Nos enca-minamos cada vez más a una medicina personalizada. Creemos que no todos los tratamientos, o un mismo trata-miento, sirve para una población muy amplia: tenemos que acotar y entender muy bien las patologías para poder diri-girnos a los pacientes que más se van a beneficiar de estos tratamientos.

Desde tu punto de vista, ¿qué valores han

de correr por las venas de un equipo de

marketing?

“Según concebimos el marketing, sobretodo en estos últimos años, creemos que no es suficiente pensar solo en nuestros productos: la base, evidentemente, es la eficacia, la seguridad y tener un buen fármaco que aporte valor para los pacientes”

Fina Lladós y Xavier Sánchez.


frecuentes. Este proyecto responde principalmente a la visión de una nece-sidad y la creencia en que la formación sobre esta patología era fundamental para poder avanzar en el tratamiento de estos pacientes. Contábamos con un fármaco que cubría estas necesidades y el proyecto nos permitía poner de relevancia el aspecto científico en el trabajo que hacemos cada día.

¿También hubo “consenso” en la forma de

presentar la formación a través del iPad?

-Cuando estamos pensando en innova-ción, creemos que también tenemos que innovar en las plataformas que utilizamos. No hubo discusión con el iPad respecto a este tema. En este sentido, también creemos que tenemos que avanzar como compañía para poder utilizar estas nuevas herramientas que ya son el presente de la industria y de todo el entorno en el que estamos.

Después de esta experiencia, podemos

decir que las nuevas tecnologías y la

formación médica continuada navegan,

ya por fin, juntas…

-Creemos que empiezan a navegar juntas ahora y lo seguirán haciendo en el futuro. Es verdad que queda mucho camino por recorrer, ya no solo como industria sino como sociedad. Todavía tenemos que entender bien qué papel juegan las redes sociales en la edu-cación, en la información sobre salud, cómo garantizar que ésta sea contras-tada... En este sentido, como compa-ñía, estamos trabajando para definir qué posición debemos tener al respec-to. Y mirando hacia el futuro, creemos que debemos ser cautos y avanzar paso a paso, respetando siempre la base científica de lo que hacemos.

Y ¿en qué punto de la travesía se encuentra

la relación de Amgen con el paciente en

este proyecto y en otros de la compañía?

-Todavía tenemos muchísimo camino por recorrer en el terreno de los pacien-tes y es un proyecto de compañía del presente y el futuro, así que está en nuestra hoja de ruta.

El Proyecto Bitácora obtuvo un Áspid

de Oro al mejor Programa de Formación

Continuada del año 2012 ¿Qué experien-

cias, conocimientos o aprendizajes has

apuntado en tu cuaderno de marketing

para volver a repetir premio este año?

-Creo que siempre se trata de respon-der a una necesidad, entender bien dónde podemos dar soporte como compañía y pensar muy bien el con-tenido y la forma de lo que nosotros vamos a hacer. Ya lo veremos con el tiempo, pero estamos muy contentos de haber ganado este premio el año pasado. También sabemos que hay muchísima gente de nuestro entorno que está trabajando en la misma línea, pero opino que la competencia es sana para poder crear proyectos que tengan mucho futuro.

Volvamos por un momento al pasado…

¿cuál fue tu primera experiencia profesio-

nal en la industria farmacéutica?

-Mi primera experiencia profesional fue hace diecinueve años: empecé como monitora de ensayos clínicos en el área del VIH, en un momento absolutamen-te apasionante, ya que fue cuando se empezó a trabajar con los fármacos antiretrovirales. Cuando miro atrás, en aquel momento me parecía algo increíble, ya que entonces los pacien-tes fallecían por esta enfermedad; hoy en día se ha convertido en enfermedad crónica. Este fue mi origen profesional, que me ha acompañado durante toda mi trayectoria profesional y pienso que me acompañará para siempre, al ser la primera experiencia que tuve en la industria.

En este tiempo de cambios, ¿qué campaña

de salud o de fármaco recuerdas por su

creatividad?

-Recuerdo, no sé si por su creatividad pero por lo impactante que era, una campaña que hizo la Asociación Espa-ñola de Trasplantes para concienciar sobre la necesidad de aumentar el número de donantes de órganos. Decía algo como “no te lleves al cielo lo que

se necesita aquí en la tierra”, para con-cienciar a la gente de que cuando uno

“Cuando estamos pensando en innovación, creemos que también tenemos que innovar en las plataformas que utilizamos. No hubo discusión con el iPad respecto a este tema”


se va de este mundo, es importante que deje algo que pueda dar vida a otra persona. Hace unos quince años que apareció y, opino que, cuando la leías, te convencía. Creo que fue muy exitosa en ese sentido.

Desde tus oficinas se ve el mar pero…

¿cuál es tu mar preferido cuando estás

lejos de la oficina?

-El mar de Cadaqués en la Costa Brava.

¿Y qué canción te hace mover el esqueleto?

-Me gusta bailar. Lo bailo casi todo, así que no tengo una canción en especial que me haga bailar; en general, soy bailonga.

¿Qué situaciones te pueden hacer hervir

la sangre?-Quizás momentos en que personas

ponen su interés personal por encima del interés colectivo: estamos en un entorno, sobre todo en el trabajo que desempeñamos aquí, donde no pode-mos anteponer nuestro interés indivi-dual al colectivo. Eso sí que realmente me molesta, y no solo eso, sino que me rebelo ante estas situaciones.

¿Cuál es la App que más usas en tu iPad

que no tenga relación con el trabajo?

-Accedo a la prensa del día; antes compraba el periódico y ahora nunca lo hago, aunque me quedo dormida en los titulares… Básicamente utilizo este tipo de aplicaciones.

Y, finalmente, ¿qué inspira la creatividad

en tu vida cotidiana?

-Tiene mucho que ver con el aspecto

personal, pero también está vinculado al aspecto profesional: mi madre murió de cáncer cuando yo tenía dieciséis años y siempre pienso que lo que yo hago cada día aporta algo; pienso que, en estos momentos, pasados muchos años, mi madre quizás estaría aquí con los avances científicos que hay hoy en día. Esto me inspira y me da fuerzas para pensar que hay cosas que hace-mos cada día que tienen un significado, y ese es el sentido del existir. Lógica-mente, también me inspiran mis hijos de cinco y tres años: verlos crecer cada día te inspira y te dan una razón para avanzar.

Bitácora. Aportación de las nuevas guías de SEHH. Aspid de Oro al Mejor Programa de Formación Médica Continuada en los Premios Aspid 2012.


Market access en MedicaMentos huérfanos

anna salazar.Miembro Grupo RIMA. Market Access Manager en Alexion.

Las enfermedades raras plantean un desafío en términos de salud pública debido a su evolución

crónica, invalidante y potencialmente mortal, a la ausencia de evidencia científica y al gran impacto

negativo que producen sobre los pacientes y sus familias. Por ello, estas enfermedades están

reconocidas como una prioridad en salud pública por la Unión Europea y por varios países miembros que

han implementado políticas nacionales.

Un medicamento huérfano, dentro del marco de la Unión

Europea, es aquel medicamento que:

• Se destina a establecer un diagnóstico, a prevenir o a tratar

una enfermedad que ponga en peligro la vida o conlleve una

incapacidad grave y crónica que no afecte a más de 5 de cada

10.000 personas (enfermedad rara).

• Cuya comercialización sería improbable que, sin incentivos,

generasesuficientesbeneficiosparajustificarlainversión

necesaria.

• Destinado a una enfermedad que carece de tratamiento alter-

nativo,obien,queelnuevomedicamentobrindebeneficios

adicionales a los pacientes comparado con los tratamientos

disponibles.

Dentrodeestacategoría,elNICEdelReinoUnido,definemedica-

mento ultra-huérfano como aquél que está destinado al tratamien-

to de una enfermedad que afecta a menos de 1 de cada 50.000

personas.

Problemas más frecuentes en el tratamiento de las enfermeda-des raras y ultra-raras

• Faltadeinformaciónydeconocimientocientíficosobrela

enfermedad.

• Falta de datos apropiados sobre la epidemiología clínica.

• Dispersióngeográficadelospacientes,hechoqueaumentala

dificultadenlainvestigaciónclínica.

• Demoras en conseguir un diagnóstico correcto, que pueden

ser de hasta diez años.

• Falta de centros de referencia especializados que cuenten con

profesionalesconexperienciaenelmanejodelaenfermedad.

• Falta de una gestión integral sanitaria, social y socio-sanitaria

yunasimplificacióndeloscircuitosasistenciales.

• Problemas de integración social, escolar y laboral.

• Faltadetratamientosautorizadosdirigidosespecíficamentea

la enfermedad.

• Desigualdad en la accesibilidad al tratamiento.

Como se ha comentado, los medicamentos huérfanos no podrían

ser desarrollados en condiciones normales de mercado, pues-

to que la industria farmacéutica no podría recuperar la elevada

inversiónenI+D,debidoalbajonúmerodepersonasafectadaspor

este tipo de patologías. Debido a este motivo, la Comisión Europea

estableció en el año 2000 el Reglamento (CE) nº 141/2000, que

fijaunconjuntodeincentivosconelobjetivodeestimularel

desarrollo de medicamentos huérfanos. Esta normativa pone de

manifiestoquelospacientesquesufrenenfermedadesrarasde-

benpoderbeneficiarsedelamismacalidaddetratamientoquelos

pacientes que sufren enfermedades más prevalentes. Los princi-

pales incentivos establecidos en este reglamento son la autoriza-

ción mediante procedimiento centralizado en la Agencia Europea

del Medicamento (EMA), gracias al cual un medicamento queda

autorizado automáticamente en todos los países miembros de la

UE, derecho de exclusividad comercial de 10 años, asesoramiento

científicoyreduccióndelastasasderegistro.

ElReglamento141/2000haresultadomuyeficazparaincentivar

las inversiones en áreas terapéuticas donde las perspectivas de

recuperar lo invertido eran muy escasas. Antes de esta normativa

prácticamente no existían medicamentos en Europa indicados para

Market accessreLaciones institucionaLes

Con la colaboración de:


estas enfermedades. Sin embargo, desde la entrada en vigor

del Reglamento hasta octubre de 2012, se han autorizado 68

medicamentos huérfanos por la Comisión Europea. Tal y como

sepuedeobservarenlaFigura1,elnúmerodemedicamentos

huérfanos y ultra-huérfanos autorizados en Europa se ha ido

manteniendo constante a lo largo de estos años.

Figura 1. Número de medicamentos huérfanos en Europa con designación huérfana europea y autorización de comercialización europea por fecha de la autorización de comercialización.

SegúndatosdelMinisterioafinalesdel2010,delosmedica-

mentos huérfanos comercializados en España hay que destacar

los destinados a las áreas terapéuticas de oncología (33,3%) y

endocrinologíaymetabolismo(27,1%).Enesteúltimoapartado

destacan los tratamientos de las metabolopatías congénitas,

que son enfermedades raras de origen genético que no tenían

tratamiento hasta la autorización y comercialización de este tipo

de medicamentos, que suponen una innovación terapéutica de

primer orden. Otras áreas terapéuticas en las que están autoriza-

dos este tipo de medicamentos son: cardiovascular (14,6%), he-

matología (12,5%), neurología (8,3%) y otras patologías (4,2%).

Figura 2. Medicamentos huérfanos autorizados por áreas terapéuticas (2004-2010)

Las enfermedades raras plantean un desafío en términos de

saludpúblicadebidoasuevolucióncrónica,invalidantey

potencialmentemortal,alaausenciadeevidenciacientíficayal

gran impacto negativo que producen sobre los pacientes y sus

familias. Por ello, estas enfermedades están reconocidas como

unaprioridadensaludpúblicaporlaUniónEuropeayporvarios

países miembros que han implementado políticas nacionales.

El reto de las enfermedades raras y sus tratamientos se ha afron-

tadodesdelaperspectivacomunitariaconelobjetivo

de aunar esfuerzos en la recogida de información, ya

seaepidemiológicaocientífica,puestoquealexistir

muy pocos pacientes y muy dispersos en los diferentes

países, su control se hace más difícil si se aborda de

forma individual en cada uno de los Estados Miembros.

EnEspaña,elConsejoInterterritorialdelSistemaNa-

cional de Salud, siguiendo la recomendación Europea,

aprobóenjuniode2009laEstrategiaenEnfermedades

Raras, en la que participó el Ministerio de Sanidad y

Política Social, el Ministerio de Ciencia e Innovación,

el CIBER de enfermedades raras del Instituto de Salud

Carlos III, responsables de las Comunidades Autónomas,

diversas asociaciones de pacientes y personas expertas

de diferentes ámbitos.

Es importante destacar que la designación de un medi-

camento huérfano, las medidas de apoyo a la I+D y la autoriza-

ción de comercialización centralizada son procesos centralizados

que se llevan a cabo en el seno de la Unión Europea. Sin embar-

go, la evaluación del valor terapéutico añadido, la evaluación

farmacoeconómicaylafijacióndelprecioyreembolsodeestos

medicamentos innovadores son responsabilidad de cada país

miembro.

Figura 3. Procesos a nivel europeo y nacional en medicamentos huérfanos.

Lapolíticafarmacéuticaydefinanciacióndemedicamentos

huérfanos en España, que recae en la Dirección General de

Cartera Básica de Servicios del Sistema Nacional de Salud, está

estrechamente relacionada con la política de medicamentos

huérfanos que se ha adoptado en la Unión Europea, y con la

Estrategia en enfermedades raras del Sistema Nacional de Salud.

Dichaestrategiaofrececomoobjetivosyrecomendaciones,enlo


queserefierealasterapiasconmedicamentoshuérfanos,garan-

tizar su accesibilidad de forma equitativa en el Sistema Nacional

de Salud, evitando las desigualdades de disponibilidad en los

diferentes centros y servicios sanitarios y optimizando los plazos

enelprocedimientodefijacióndeprecio.Enlosúltimosaños,

dada la relevancia de estos medicamentos, se agilizó el proceso de

financiaciónyprecioparafacilitarelaccesoalosmismos.También

se puso en marcha un procedimiento anual de revisión del precio y

lascondicionesdefinanciación.

Los Departamentos de Acceso al Mercado de los laboratorios que

comercializan medicamentos huérfanos son clave para garantizar

una compilación adecuada de la información y evidencia cientí-

ficaquerespondaalasnecesidadesespecíficasdelosdiversos

stakeholdersregionales,tantoaniveldeConsejeríasyServiciosde

Salud como de Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias

(AETS) y de Hospitales.

Para garantizar un óptimo acceso del medicamento huérfano al

mercado,elprofesionaldeMarketAccessdeberátrabajarenlos

siguientes pilares:

• Identificaciónomappingdelosagentesimplicados,decisores

einfluenciadores,ysusinterrelaciones.

• Profundo conocimiento de la política farmacéutica y sani-

taria de cada CC.AA (Planes Estratégicos de Salud, Planes

de Atención a Personas Afectadas por Enfermedades Raras,

Centros de Referencia de Enfermedades Raras, Comisiones de

Evaluación regionales, etc).

• Comprender el entorno cambiante en el que se mueve el

medicamentoysercapazdemodificarproactivamentela

estrategia en base a este entorno inestable.

• Desarrollodelpackdeevidenciacientífica,económicayde

resultados en salud que responda de forma adecuada a nece-

sidadesespecíficas.

• Adaptarmensajesyelaborarherramientasadaptadasacada

unodelosclientes,generandounarelacióndeconfianzaque

se mantenga a largo plazo.

• Posicionamiento adecuado del medicamento antes las Autori-

dades Sanitarias y profesionales sanitarios.

• Búsquedaderelacionesdepartenariado.

• Desarrollar una estrategia coordinada y alineada con el resto

de Departamentos.

Es primordial que el Market Access provea a los stakeholders con

la máxima información sobre el valor del medicamento, factor que,

sin duda, determinará el posicionamiento terapéutico del medi-

camento y sus condiciones de utilización y acceso, tanto a nivel

autonómicomedianteloscriterioselaboradosenlasConsejerías

de las CC.AA. como en las guías implementadas por los hospitales.

En este sentido, es importante señalar que hay muchas CC.AA.

quehanimplementadomecanismosycomisionesespecíficasde

evaluación de medicamentos huérfanos.

El valor terapéutico añadido de un medicamento es una medida

quenoselimitaúnicamentealosresultadosdeeficaciayseguri-

dad procedentes de los ensayos clínicos, sino que también tiene

en cuenta los efectos positivos sobre la calidad de vida relaciona-

da con la salud, sobre la supervivencia y sobre el bienestar de los

pacientes. Además esta medida debe incluir los posibles gastos

individuales y sociales evitados, incluyendo la productividad la-

boral. Adicionalmente, es importante tener en cuenta que el valor

terapéutico añadido incorpora la perspectiva incremental, es decir,

una comparación del nuevo medicamento respecto a las alternati-

vas de tratamiento pre-existentes.

Pocos medicamentos pueden contener un valor terapéutico

añadido tan elevado como aquellos que están indicados para el

tratamiento de enfermedades raras, las cuales son incapacitantes

ypotencialmentemortales,ynocuentanconningúnotromedica-

mento alternativo sino sólo con medidas paliativas. En estos casos,

los medicamentos huérfanos, algunos de ellos con un potencial

demostrado para salvar vidas de los pacientes, muestran todo su

valor y utilidad terapéutica.

En cuanto a la innovación cabe destacar que aproximadamente el

70% de todos los medicamentos designados como huérfanos son

muy innovadores al representar nuevos conceptos farmacológicos,

suponiendo la vía de entrada de avances terapéuticos.

El coste individual por paciente que representa un medicamento

huérfanosuelesermuyelevado,debidoprincipalmentealabaja


“Los Departamentos de Acceso al Mercado de los

laboratorios que comercializan medicamentos huérfanos

son clave para garantizar una compilación adecuada de la información y evidencia científica que responda a

las necesidades específicas de los diversos stakeholders

regionales.”

prevalencia de estas enfermedades. Por ello, es muy importan-

te evaluar detenidamente el impacto y la inversión, medido en

resultados en salud, que estos medicamentos suponen para la vida

de los pacientes. No sólo resultan en pacientes con una mayor

esperanza de vida, sino que a menudo también son capaces de

contribuir plenamente como miembros productivos, produciendo

beneficiostantopersonales

como para la sociedad.

El precio de los medicamentos

huérfanos así como la incerti-

dumbre en el balance riesgo-

beneficioqueofrecenenel

momento de su introducción en

el mercado, ha hecho que, en

estaépocadecrisisfinanciera,se

planteen mecanismos alterna-

tivosdefinanciacióncomolos

acuerdos de riesgo compartido.

En cuanto a la evaluación farma-

coeconómica de medicamentos

huérfanos, es necesario tener en

mente que aplicando los criterios

convencionales de evaluación,

cualquier tratamiento para una

enfermedadultra-huérfanaseráirremediablementeclasificado

como no coste-efectivo puesto que su ratio coste-efectividad esta-

rá por encima del umbral establecido por el NICE, con las conse-

cuentes implicaciones negativas en el acceso a estos medicamen-

tos por parte de los pacientes. El profesional de Market Access, con

una sólida formación en farmacoeconomía y economía de la salud,

debe trasladar a los evaluadores que, tal y como recoge el NICE

de Reino Unido, las particularidades de las enfermedades raras y

ultra-rarasjustificanquelaaproximaciónacualquierevaluación

económica de medicamentos huérfanos deba realizarse de una

forma diferente al modelo convencional aplicado a medicamentos

paraenfermedadesprevalentes,dandoconsideraciónespecíficaa

otros aspectos como la gravedad de la enfermedad, la innovación

terapéutica y el hecho de que la mayoría de las enfermedades

raras no tienen alternativa terapéutica.

En el caso de las enfermedades

raras,elescasonúmerodepa-

cientes afectados por una enfer-

medad rara hace que la muestra

de pacientes reclutados para el

ensayo clínico sea pequeña, re-

sultando en una menor evidencia

delaeficaciadelmedicamento

huérfano. Por ello, es vital que se

defiendalanecesidadderealizar

una evaluación continuada del

fármaco a medida que se va dis-

poniendo de una mayor eviden-

cia en la práctica clínica habitual.

Como conclusión quisiera

remarcar que, a pesar de que

cada vez se van autorizando más

medicamentos huérfanos, hay

que tener en cuenta que este dato es sólo una medida intermedia.

El verdadero y completo éxito es que todas las medidas de apoyo

europeas, nacionales y regionales se materialicen en un aumento

de la esperanza de vida y de la calidad de vida de los pacientes

afectados por enfermedades raras. Dichos factores sólo se pueden

conseguir con una estrategia que garantice el acceso precoz y

equitativo de los pacientes a estos tratamientos, ya que un medica-

mentonoesuntratamientoútilsiéstenoestádisponibleparalos

pacientes que lo necesitan. ■

104 PMFARMA.COM / marzo - abril 2012

Saluddospuntocero

publicidadysalud.com

innuo.com

EngagementClaves para crear vínculos duraderoscon pacientes y profesionales de la salud

La revolución digital ha provo-

cado que el número de sitios

donde los pacientes y profe-

sionales de la salud pueden

buscar información e inter-

actuar con las marcas se haya

disparado. Lo que comenzó

con el correo postal, la infor-

mación impresa o una llamada

telefónica ha trascendido de

las páginas web corporativas y

el correo electrónico a los me-

dios sociales: blogs que nos

permiten comentar, redes so-

ciales que nos permiten hacer

“me gusta” o retweets, etc. Se

ha creado todo un ecosistema

digital con una gran variedad

de formas mediante las cuales

públicos target pueden rela-

cionarse con las marcas.

Hoy en día estamos más

conectados que nunca. En Es-

paña, el 67% de la población

utiliza Internet. Un estudio re-

ciente de comScore ha situado

la penetración de los smart-

phones en nuestro país en el

51%, la más alta de Europa

junto con el Reino Unido.

Estamos en una España social

con más de 17 millones de

usuarios de Facebook. Crea-

mos contenido significativo

con más de 72 horas de con-

tenido de vídeo subido a You-

tube.

¿Qué es engagement?

¿Qué significan todos estos nuevos hábitos digitales y por qué el engagement se ha con-vertido en la clave de cómo in-teractúan las marcas online?

Engagement es un término que muchos han tratado de describir, aunque aún no existe una definición clara y concisa. Es una idea complicada y fun-damental para llegar al centro de la relación entre una marca y su público. Grandes insti-

Amanda López Estrategia Digitalinnuo

tuciones han intentado definir qué es engagement, desde la consultoría Forrester Research hasta Wikipedia. La mayoría lo describen desde el punto de vista de la marca, centrán-dose en los valores numéricos dentro de un solo canal. Sin embargo, el engagement no es el número de likes que recibe un post o las reproducciones que tiene un vídeo, va mucho más allá. El punto central del engagement radica en la per-cepción del target y lo que una experiencia de engagement positiva significa para ellos.

La esencia del engagement se basa en la necesidad de conec-tar y dialogar, de relacionarse de manera auténtica en el canal más apropiado. Por ello, es fundamental para la marca y el público crear un terreno común de interacción donde puedan lograr beneficios mu-tuos y todos se sientan bien con los resultados (concepto win-win).

Pero ¿cómo se logra esto? En-tender a tu target, sus necesi-dades (insights), dónde y

cómo interactúan, qué tipo de contenido prefieren (imá-genes, vídeo, texto, etc.) puede facilitar llegar a ellos, pero el engagement está en la capacidad de crear una rela- ción auténtica aplicando seis valores fundamentales: valor, eficacia, confianza, consisten-cia, relevancia y control.

Un engagement activo con-siste en crear un ecosistema digital para el público objeti-vo mediante múltiples cana-les. Esto significa comunicar estos valores a través de los

diferentes ca-nales: propios (owned), paga-dos (paid) y so-ciales (social), y la creación de múltiples puntos de en-cuentro (touch-points) donde el público pueda encon-trar e interactu-ar con la marca,

como por ejemplo una página web, una fan page en Face-book y la realización de posts en blogs, así como la inversión en SEM.

¿Cómo conseguimos engagement en salud?

La búsqueda de temas de salud sigue siendo una de las más comunes en Google. Sabemos por nuestra experiencia per-sonal que cuando a nosotros o a un ser querido se le diagnos-tica una enfermedad, lo prime-

ro que hacemos es entrar en Google y buscar información, si es que no nos hemos diag-nosticado previamente antes de acudir a la consulta del médico. Entramos en las re-des sociales como Facebook o YouTube buscando a la perso-na-como-yo y a veces confia-mos más en su recomendación que en la de los profesionales de la salud.

Para las marcas, el actual panorama digital es una oportuni-dad intrínsecamente valiosa. Internet se ha convertido en el ecosistema perfecto para relacionarse con los pacientes y los profesionales sanitarios.

Es por esta razón, que consul-tores líderes como Leonard Kish (www.linkedin.com/in/leon-ardkish) afirman que “el en-gagement es el fármaco block-buster del siglo”.

Figura 2. Ecosistema de interacción

Figura 1. Engagement es la relación entre el público target y la marca.

VALOR

CONSISTENCIA

EFICACIA

RELEVANCIA

CONFIANZA

CONTROL

AF_engagement.indd 2-3 21/02/13 10:34


105 PMFARMA.COM / mayo - junio 2010

Saluddospuntocero

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EngagementClaves para crear vínculos duraderoscon pacientes y profesionales de la salud

La revolución digital ha provo-

cado que el número de sitios

donde los pacientes y profe-

sionales de la salud pueden

buscar información e inter-

actuar con las marcas se haya

disparado. Lo que comenzó

con el correo postal, la infor-

mación impresa o una llamada

telefónica ha trascendido de

las páginas web corporativas y

el correo electrónico a los me-

dios sociales: blogs que nos

permiten comentar, redes so-

ciales que nos permiten hacer

“me gusta” o retweets, etc. Se

ha creado todo un ecosistema

digital con una gran variedad

de formas mediante las cuales

públicos target pueden rela-

cionarse con las marcas.

Hoy en día estamos más

conectados que nunca. En Es-

paña, el 67% de la población

utiliza Internet. Un estudio re-

ciente de comScore ha situado

la penetración de los smart-

phones en nuestro país en el

51%, la más alta de Europa

junto con el Reino Unido.

Estamos en una España social

con más de 17 millones de

usuarios de Facebook. Crea-

mos contenido significativo

con más de 72 horas de con-

tenido de vídeo subido a You-

tube.

¿Qué es engagement?

¿Qué significan todos estos nuevos hábitos digitales y por qué el engagement se ha con-vertido en la clave de cómo in-teractúan las marcas online?

Engagement es un término que muchos han tratado de describir, aunque aún no existe una definición clara y concisa. Es una idea complicada y fun-damental para llegar al centro de la relación entre una marca y su público. Grandes insti-

Amanda López Estrategia Digitalinnuo

tuciones han intentado definir qué es engagement, desde la consultoría Forrester Research hasta Wikipedia. La mayoría lo describen desde el punto de vista de la marca, centrán-dose en los valores numéricos dentro de un solo canal. Sin embargo, el engagement no es el número de likes que recibe un post o las reproducciones que tiene un vídeo, va mucho más allá. El punto central del engagement radica en la per-cepción del target y lo que una experiencia de engagement positiva significa para ellos.

La esencia del engagement se basa en la necesidad de conec-tar y dialogar, de relacionarse de manera auténtica en el canal más apropiado. Por ello, es fundamental para la marca y el público crear un terreno común de interacción donde puedan lograr beneficios mu-tuos y todos se sientan bien con los resultados (concepto win-win).

Pero ¿cómo se logra esto? En-tender a tu target, sus necesi-dades (insights), dónde y

cómo interactúan, qué tipo de contenido prefieren (imá-genes, vídeo, texto, etc.) puede facilitar llegar a ellos, pero el engagement está en la capacidad de crear una rela- ción auténtica aplicando seis valores fundamentales: valor, eficacia, confianza, consisten-cia, relevancia y control.

Un engagement activo con-siste en crear un ecosistema digital para el público objeti-vo mediante múltiples cana-les. Esto significa comunicar estos valores a través de los

diferentes ca-nales: propios (owned), paga-dos (paid) y so-ciales (social), y la creación de múltiples puntos de en-cuentro (touch-points) donde el público pueda encon-trar e interactu-ar con la marca,

como por ejemplo una página web, una fan page en Face-book y la realización de posts en blogs, así como la inversión en SEM.

¿Cómo conseguimos engagement en salud?

La búsqueda de temas de salud sigue siendo una de las más comunes en Google. Sabemos por nuestra experiencia per-sonal que cuando a nosotros o a un ser querido se le diagnos-tica una enfermedad, lo prime-

ro que hacemos es entrar en Google y buscar información, si es que no nos hemos diag-nosticado previamente antes de acudir a la consulta del médico. Entramos en las re-des sociales como Facebook o YouTube buscando a la perso-na-como-yo y a veces confia-mos más en su recomendación que en la de los profesionales de la salud.

Para las marcas, el actual panorama digital es una oportuni-dad intrínsecamente valiosa. Internet se ha convertido en el ecosistema perfecto para relacionarse con los pacientes y los profesionales sanitarios.

Es por esta razón, que consul-tores líderes como Leonard Kish (www.linkedin.com/in/leon-ardkish) afirman que “el en-gagement es el fármaco block-buster del siglo”.

Figura 2. Ecosistema de interacción

Figura 1. Engagement es la relación entre el público target y la marca.

VALOR

CONSISTENCIA

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CONFIANZA

CONTROL

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PREMIOS ASPIDDE PUBLICIDADIBEROAMERICANADE SALUD Y FARMACIAXVII Edición

Con la colaboración de:

Deadline:

19 abril 2

013

Víc

tor N

avar

ro y

Jav

ier R

igue

iro


LibrosLibrosENFERMEDADES VECTORIALES DEL PERRO Y EL GATOAutoras: Guadalupe Miró y Laia SolanoEditorial: AcalanthisPáginas: 316

PRIMERA PARTE – VECTORES

A. Sonia Olmeda García, Ricardo Molina Moreno

1.1. Definición de vector. Tipos de vectores

1.2. GARRAPATAS

1.3. PIOJOS PICADORES Y MASTICADORES

1.4. PULGAS

1.5. VECTORES: MOSQUITOS Y FLEBOTOMOS

SEGUNDA PARTE – ENFERMEDADES PARASITARIAS

PROZOOSIS

2.1 LEISHMANIOSIS CANINA Y FELINA

Guadalupe Miró Corrales, Laia Sola Gallego

2.2. BABESIOSIS CANINA Y FELINA

Laia Solano Gallego, Gad Baneth

2.3. HEPATOZOONOSIS CANIS Y FELINA

Gad Baneth

NEMATODOSIS

2.4. DIROFILARIOSIS Y OTRAS FILARIOSIS

Guadalupe Miró Corrales, Ana Montoya Matute

2.5. THELAZIOSIS CANINA Y FELINA

Guadalupe Miró Corrales

TERCERA PARTE – ENFERMEDADES BACTERIANAS

3.1 EHRLICHIOSIS / ANAPLASMOSIS

Ángel Sainz Rodríguez

3.2 BORRELIOSIS: ENFERMEDAD DE LYME

Ana Montoya Matute

3.3. RICKETTSIOSIS CANINA

Laia Solano Gallego

3.4 HEMOPLASMOSIS FELINA Y CANINA

Xavier Roura López

3.5 BARTONELOSIS EN PERROS Y GATOS

Ricardo G. Maggi, Edgard B. Breistschwerdt

CUARTA PARTE – ENFERMEDADES VÍRICAS

Ana Montoya Matute, Guadalupe Miro Corrales

4.1 ENCEFALITIS VÍRICAS TRANSMITIDAS POR GARRAPATAS

4.1. LOUPING ILL


Agenda

El 19 de Marzo de 2013Novedades Europeas en Farmacovigilancia

en Madrid

Tel. 933 093 654

[email protected]

Del 19 al 21 de Marzo de 2013eyeforpharma Barcelona 2013 conference

en Barcelona

[email protected]

El 19 de Marzo de 2013Farmacovigilancia. Poniendo en practica la nueva legislación

en Madrid

Tel. 933 093 654

[email protected]

Del 20 al 21 de Marzo de 2013Pharma Labeling Compliance

en Boston (EEUU)

Del 20 al 21 de Marzo de 2013The Pharmaceutical Out-licensing Course

en Londres

Tel. +32 2 709 22 39 (Annelies Swaan)

[email protected]

El 21 de Marzo de 2013Farmacovigilancia: Comunicación expeditiva e informes agregados: PSUR, DSUR, RMP según el nuevo reglamento europeo de Farmacovigilancia

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

Del 8 al 24 de Abril de 2013Certificado en Project Management Professional

en Barcelona

Tel. 934 486 255 (Begoña Román)

www.esame.org

El 9 de Abril de 2013Biosimilares. Caracterización, Gestión de riesgos y Aspectos regulatorios

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

Del 9 al 10 de Abril de 2013The Pharma Forecasting Course

en Zurich


[email protected]

Del 10 de Abril al 6 de Mayo de 2013Certificado en Project Management

en Madrid

Tel. 934 486 255 (Begoña Román)

www.esame.org

Del 11 al 12 de Abril de 2013Principles of Pharma Market Access in Europe

en Zurich


[email protected]

Del 12 de Abril al 25 de Mayo de 2013Curso Especializado en Marketing ROI

en Madrid

Tel. 917 444 040

[email protected]

El 16 de Abril de 2013Liderazgo en tiempos de crisis: Importancia de una buena comunicación

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

Del 17 al 19 de Abril de 2013XVII Jornadas de Nutrición Práctica / VIII Congreso Internacional de Nutrición, Alimentación y Dietética

en Madrid

Tel. 915 779 065

[email protected]

El 18 de Abril de 2013GMP de excipientes. La situación actual y los desarrollos tecnológicos

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

El 18 de Abril de 2013Compras de los Servicios de Salud

en Madrid

Tel. 914 435 336

[email protected]


La galería

“LANZAMIENTO INTERNO DE CONSTELLA”

Agencia: Adding CDM Barcelona

Cliente: Almirall

Pieza: Acción de Marketing Interno

Fecha: Octubre 2011

Director creativo: Ricard Robres

Copy: MªJosé Maroto

Diseñador gráfico: Celia Escuín

Diseñador multimedia: Enric Aromí

Descripción:

Campaña de lanzamiento interno de la marca Constella realizada para todo el personal de los

Laboratorios Almirall (oficinas y fábricas) en Barcelona y en todas sus filiales europeas. La cam-

paña era multicanal e incluía materiales tales como audiovisuales (videos educativos), impresos,

marketing experiencial virtual (navegación en un planetario hinchable personalizado), e-marketing

(e-mailings), gadgets (fotos para los participantes, marcos de foto, calendarios), siluetas recortadas

a tamaño natural de los miembros del equipo de Almirall señalando hacia el firmamento, etc... Se

desarrolló en diversas fases, exponiendo al personal a diversos impactos sorprendentes, tales

como encontrar todas las oficinas llenas de siluetas de todos los miembros del equipo, haciéndo-

los mucho más cercanos e involucrando de forma amena a todo el personal.

Estrategia:

Realizar una campaña de marketing interno que creara expectativa acerca del próximo lanza-

miento de Constella y que a la vez informara sobre la importancia de la enfermedad (IBS-C) y

motivara a todos los empleados implicándolos en el proyecto y haciéndoles ver la importancia del

lanzamiento para Almirall. La gráfica y visuales de la campaña estaban todos basados en temática

relacionada con las estrellas y las constelaciones (reforzando lo que la propia marca y logotipo

evocan y aprovechando las posibilidades creativas que ello ofrecía), de cara a que los empleados

se familiarizaran con la marca, logo y el concepto subyacente en ambos. Se pretendía destacar

mucho los valores corporativos de Almirall y reforzar mucho la idea de equipo y de trabajo con-

junto entre todos, idea que se transmitió repetidamente a través de todas las acciones.

www.premiosaspid.netLa ventana abierta de la creatividad healthcare

Con el patrocinio de las mejores agencias Health:

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pmfarma nº 122. mar - abr 2013

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