planificaciÓn y control de la producciÓn control de la producción

Curso para Jefes de Obra - DHO ~ -------------------~..... es[

DHO - Curso para Jefes de Obra. "PLANIFICACiÓN y CONTROL DE LA

PRODUCCiÓN"

Módulo 2.- CONTROL DE PRODUCCiÓN

.!. Parte 1 - La Planificación Económica

DIRIGIDO A JEFES DE OBRA DHO

Enero-200a Versión 001.01

Control de producción Luis García-Amorena 1

Curso para Jefes de Obra - DHO & -------------~------------- ~-~

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TEMARIO PLANIFICACiÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN:

Módulo 2.- CONTROl DE PRODUCCiÓN Pag

Presentación. 1

Parte 1 . La planificación económica

1. Función de la producción ..

1.1. Objetivo de la gestión de producción .. 12. El concepto de planificación. 1.3. Para qué nos sirve la planificación .. 1.4. Qué debe contener la planificación.. 1.5. Medios para conseguir la implantación.. 1.6. Qué hacer para gestionar un proyecto ..

1.7. Estructura de un sistema de gestión: planificaciOn .. , .8. Presupuesto, partes principales - precios y mediciones.. 1.9. Cuadro comparativo de presupuestos. 1.10. Necesidad de medir en planificaoón. 1.11. Recomendaciones sobre las mediciones...

2. La estimación de costes para el control ..

2.1. Objetivo de la estimación de costes... 2.2. Interrelación entre los módulos de planificación.. 2.3. Tipos de estimación - presupuestos posibles 2.4. Conceptos imprescindibles previos o de panida .. 2.5. Características de una buena estimaciÓn. 2.6. Estructuras y cuadro sinóptico..... 2.7. Eslruclu"a de primer nivel de la estimación. Ejercicio práctico .. 2.8. Esquema para realizar una planificación inicial. .

2.9. Qué dece contener una estimación. Tipos de Recursos. 2.10. Ordenamiento y clasificación de Recursos. 2,11. Tarifas de los recursos.. 2.12. Operativa de la estimación. Formas habituales.. 2.13. Ejercicio práctico de una estimaciÓn. 2.14. Resultado previsible del contrato. Análisis marginal..

3. Distribución económica ..

3.1. Objetivo de la distribución .... 3.2. Planificación necesaria para el informe de integración.. 3.3. Flujo de producción. 3.4. Definición de términos básicas. 3.S. Establecimiento de los conceptos a distribuir.. 3.6. Dificultades para la distribuciÓn, 3,7. Criterios de distribución..

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3.8. Curva Producción Ejecutada - Coste. Practica. . 58 3.9. Curva Producción Ejecutada - Coste. Resumen de los pasos a seguir.. 3.10. Modelo de Informe para integración..

9-.9. I:1

3.11. El documento de Planificación para el Control. Objetivos y contenido.. 73

ADVERTENCIA

Este material ha sido preparado por Luis García-Amorena

y editado para uso exclusivo de los alumnos del Curso para Jefes de Obra - DHO

"PLANIFICACiÓN y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN"

4 ~ eSE

Enero-2008 Versión OD1.01

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Curso para Jefes de Obra - OHO -~------~ --~~---- "*Clt

Presentación

La filosofía de la planificación técnica y económica, la dirección por objetivos y el juicio por los resultados están instalados en la Cúspide de la gestión de las empresas El Jefe de Obra, como máximo responsable de la ejecución del proyecto ante la empresa y ante el cliente, se conv';erte en la mejor garantía para que todo 'marche bien'. Necesita, no sólo ser un ingeniero de primera línea, sino también un buen gestor.

El profundo impacto que tiene \a gestión de los proyectos en todo tipo de industrias. y por supuesto en el sector de la construcción, y muy especialmente en la repercusión e incidencia en los resultados de las empresas. ha despertado el interés en la materia del presente curso. Todas las organizaciones ven crucial el conseguir que los proyectos se terminen en el plazo contratado, con la calidad exigida en el contrato y ejecutándose con el mlnimo coste, lo que se garantiza con la gestión de los proyecto.

El presente curso plantea la necesidad de sistematizar el Control de producción, parte 1, Plarificación Económica, que se debe de complementar con la parte 2, Control de la Gestión, para todos \05 proyectos de la empresa. Es especialmente interesante para conocer las técnicas específicas de modo práctica, con ejemplos sencillos que sirvan de gura para hacer del jefe de Obra un buen organizador y gestor de primera línea

Si conseguimos contribuir a la formación de responsables de ejecución de obras de construcción, exponiendo en el curso los principios y furdamentos de la gestión de este tipo de contratos, habremos conseguido el objetivo que nos proponemos, y un avance muy importante en la gestión profesional de los proyectos.

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1. Función de la producción

En esta parte se trata de plantear cómo se hacen las cosas en el sector de la construcción y sistemas tecnológicos, comprender un conjunto de ideas básicas -conceptos-, de los procesos que cualquier gestor ha de conocer, de la metodología que se ha de aplicar, de la filasofia que encierra todo el "corpus" teórico de la gestión.

Se trata en definitiva de impregnarse de una serie de conocimientos v de formas de actuar, para despejar dudas y aplicar eficazmente las técnicas de Planificación y Control en cualquier proyecto,

Hablaremos de la estrategia y la dirección estratégica de la empresa, de Jos sistemas directivos y lo que la organización establezca en lo que se refiere a la Planificación y el Control de los Proyectos.

Para que la planificación y el control nos sean útiles debemos tener los conceptos claros, saber para qué nos sirve y, de ahí, lo que debe contener, asi como los medios necesarios para conseguirlo.

1.1. Objetivo de la gestión de producción

El objetivo es conocer un modo de cómo hacer para que las cosas sucedan como queremos que sucedan y cómo se puede plantear la gestión en el desarrollo y en la construcción de los proyectos

;Hacer que las cosas sucedan como queremos que sucedan:

;\ l, ., 1,

• Establecerobjetivos / : .,J.,.,.,'

• Decidir actuaciones para alcanzar los objetivos • Controlar que se están consiguiendo

Ello se basa en la elaboración de una buena Planificación de los proyectos, desde el momento previo al inicio, a lo largo de toda la ejecución del proyecto y a! final, en el momento de la liquidación final

La gestión la materializamos en dos actuaciones, la planificación y el control, no podria establecerse un control con sentido sin existir la planificación, tanto en el aspecto económico como en el de los plazos. De entre ras definiciones posibles de la gestión, tal como la entendemos, es la que incluye los términos de 'decisión' y de 'actuación" Decidir actuaciones para alcanzar los objetivos.

Este curso pretende conseguir que los responsables gestionen sus proyectos del mejor modo posible, basando su liderazgo en el conocimiento de la planificación y del control de proyectos.


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1.2. El concepto de planificación

Qué es la planificación. Podemos asegurar sin temor a equivocarse que en toda actividad humana hay planificación, incluso en las actividades més intrascendentes. No hay nadie que pueda realizar nada sin ante::; haber pensado en ello. El pensamiento siempre antecede a la acción. No hace falta que nadie nos exija planificar las vacaciones, \a vida familiar, o simplemente un fin de semana.

Pues bien, curiosamente esta circunstancia no suele darse con frecuencia en la indusha de la construcción. Las Órdenes de Trabajo que se hacen van aumentando extraordinariamente de ....olumen y los plazos de ejecución cada vez son más perentorios y exigentes, ya que la dinémica actual no permite tener las inversiones improductivas más tiempo del estrictamente necesario.

Por ello es preciso, en primer lugar, tomar conciencia. tanto a nivel de ejecución como de dirección y control, de la necesidad de programar las obras debidamente y seguirlas periódicamente. Y no debe olvidarse que para que algo funcione, todas las personas que intervienen en ello deben creer en lo Que estén haciendo. Otra cosa seria perder el tiempo.

En segundo lugar, para poder Jle....ar a cabo seriamente una planificación, es Imprescindible también, disponer de los medios adeOJados que permitan realizar las cosas de manera clara y sencilla. "1 " . ¡_~',

Posibles definiciones de PlaniFicación' / 1"""1' { . ...... ' \ "',,,

J ,. Pensar en cOmo se va a desaecoilac la ejecodOn de ona obca

)o> Estudiar distintas formas racionales de poder ejecutar una obra y elegir la que resulte más conveniente. Establecer objeti ....os y decidir actuaciones para alcanzarlos

El beneficio y la maximizaciOn del mismo suele ser uno de 105 objeti....os clásicos de las empresas, y para su concreción, a la hora de la formulación y puesta en practica, hay que recurrir a la Planificación y el Control de las /fneas de negocio, que en la empresa son los proyectos.

El incluir como un plan estratégico esencial la Planificación y el Control de las actividades y unidades del negocio es vital para:

(.---../ La realización de los proyectos con calidad, en plazo y al minimo coste .

../ Reducir o erradicar los costes de la no calidad. Trabajar en la mejora continua hace más eficiente cualquier sistema de calidad que se implante en la empresa

../ liderar los costes.

Un elemento diferenciador enJre ~mRres~~_ es la organización en la Planificación y el Control, que permite competirrTtejQr en el mercado y es uno de los sistemas mas eficaces para mejorar .eL~én~irri\.ento~de: u~~ e!T1P~~~a; ..

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Implementación de la Planificación y el Control Mejorar la calidad, optimizar los costes, reducir los costes de la no calidad, e intentar su tendencia a cero.

Está en nuestras manos, pensar en cómo conseguirlo. Esta implementación ofrece una ventaja competitiva indiscutible frente a los competidores, y asl obtener rendimientos Supe!!Eres---

1.3. Para qyé nos sírve la planificaciÓn

Para consegu;r que se cumplan los objetivos y el éxito de la implementación de la Planificación y Control en nuestros Proyectos, se puede recurrir a técnicas que hoy en dia están muy de moda, y han demostrado su eficacia, nos referimos a las técnicas del 'brainstorming', o lormenta de ideas, para lograr entre todos descubrir y localizar el mejor provecho para que, cumpliendo con el objetivo estratégico, nos sea útil a nuestro trabajo.

Con la aplicación de estas técnicas se logra:

./ Atraer a nuestros empleados

./ Hacerles participes constructivos del propio objetivo

./ Que lo consideren y que lo hagan como suyo

./ La máxima eficacia y rentabilidad

./ Empleados más competitivos y mejores

./ Evitar tensiones

./ Tiene la ventaja añadida de impulsar la mejora continua.

Es importante tener la convicción de que la Planificación debe formar parte de nuestro trabajo diario, a corto, medio y largo plazo, y que es una responsabilidad prop;a del jefe de obra, como una caracterlstica fundamental de sus cometidos

Cada empresa llegará a sus resultados, que son y deben ser variados, por lo tanto no se puede dar una respuesta única.

PARA QUÉ SIRVE .. lliII

la Planjfjcación. Para

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Es importante definir la utilidad que tiene la planificación para cada uno de los colectivos, y en particular para los Proyectos y Obras.


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esr: 1.4. Qué debe contener la planificación

En un segundo paso estableceremos qué debe contener.

Los protagonistas son las personas el equipo. De acuerdo en el punto anterior con la utilidad de la PlanificaciOn, se definira lo que debe contener para los objetivos que se persiguen. Se hará aplicando igualmente la técnica de 'tormenta de ideas', apuntando todas ellas para finalmente hacer un resumen.

Conociendo para qué nos sirve la planificación, se define y determina lo que debe contener. Recordar de nuevo que, cada empresa y cada obra llegará a Sus resultados.

El conocer en la planificación lo que se quiere controlar durante la ejecución, es decir establecer una estructura de control adecuada, no suele salir en la tormenta de ideas. No se piensa en el control cuando se está planificando. Sin embargo estamos de acuerdo que 'SI' tiene que ser controlada, es más, no puede existir control sin la planificación. Es evidente pues que la planificación se tiene que organizar para que sea posible y fácil su control. Resumiendo:

El establecimiento en la planificación del 'cOmo' se va a llevar el control, es tarea complicada, y sin embargo de una importancia primordial.

Muchas de las dificultades con las que nos encontramos para obtener buenos controles radican en el hacer corresponder los valores previstos en la planificación con los que luego se obtendran en (a realidad. Aunque parece obvio, la experiencia demuestra que no es sencillo

Una buena planificación debe contar con el establecimiento de lo que se necesita controlar. Hay que Sabery conocer lo que se tiene que controlar.

QUÉ DEBE CONTENER.••

• UNA BUENA PLANIFICACiÓN.

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Curso pa¡a Jefes:de Obra - DHO ---~

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1.5. Medios para conseguir la implantación

La última parte .del proceso supone poner en marcha \a alternativa propuesta y elegida, elaborar y trazar el 'plan' de implantación de Planificación y Control que recoja loS objetIVos y las decisiones que se hayan adoptado en la etapa anterior.

MEDIOS PARA CONSEGUIRLO

EQUIPO IIUMAMO ;::"rm~do adec'.l<ldarnente

CONCEPTOS ClAROS Seguridad en ',o que se hace Oe le [e<1tr''''~, pérfl rl~ elE t,en'IPo y dlc~cla

OBJEl1VOS ...."1..AROS SeleClón y dec,slón de ID '~ue se qUlere u~ lo corllr"'ICJ, l,¡do "S cllf,,~o', no q> "r-ttla

TIEMPO Pe:ns.:-r 'ma ~rü\'ecto eXige tiempo

REflEXIÓN P"r1sar alt.,m~U\'~5 Elegir opciones

Hf¡;¡I\AMIEHlJ\S , &r;t-I, ~;¡PDI. PrC','trJ S¡~pn, Pr'J)Ht, E-!e:

MMoco, R~unlón dt Pr"ducc,ón _aMllslS I"Lilil~s Sin I~s "on"~pt~'" 1~lnros 11

Definir los medios necesarios, asignación de los mismos, es decir, elabOrado el plan, trazar el camino a seguir para tener éxito en la implantación.

Puntualizaciones:

1. El Jefe de Obra debe transmitir a su equipo sus necesidades, y deben ser perfectamente comprendidas y asumidas, por fa que habrá que mentalizar a cada persona para que haga como suyas sus ideas. Para ello se necesita formacióf1 adecuada, Equipo humano.

2. Los concep!os que se planifican y controlan, así como su interpretación y forma de cálculo y obtención deben ser comentados y transmitidos, por obvios oue parezcan, no todo el mundo interpreta las mismas definiciones. Conceptos claros

3. El conocimiento de los objetivos, los indicadores adecuados para el control, los factores e informes que se deben sintetizar y obtener, hay Que se\ecdonarios y decidir lo que se necesita para su posterior análisis que ayude a la mejor toma de decisiones. Objetivos claros.

4. El pensamiento o la acción de 'pensar' es sinónima a la de la Planificación, casi podríamos decir significan lo mismo, aunque no sea exactamente eso, pero no hay Planificación sin pensamiento. El(o requiere tranquifidad y tiempo suficiente para su elaboración. Si no es así, se pierde el tiempo.

S. Una Obra o actividad en /a vida puede realizarse de varios modos. Hay que Pensar alternativas, valorarlas y decidir la mas conveniente. Renexión

6. los eleme~tos de ayuda o informáticos se deben escoger con cuidado, y si la empresa tiene alguno corporativo, se debe utilizar como herramienta, con el suficiente conocimiento sobre la misma para que nos sir.'a de verdadera ayuda, si no puede resultar una carga. Herramientas

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Curso para Jefes de Obra _DHO .A

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Del mismo modo se debe establecer en la Obra un plan de transmisión, comunicación, y discusión de lo que sucede, de modo periódico, bien puede ser \a 'reunión de producción'.

De estos medios que se consideran necesarios para conseguir una buena planificación, hay dos que 105 vamos a resaltar especialmente, que son: el equipo humano y el tiempo, enemigos normalmente de la planificación y del control, y sin embargo necesarios para conseguirla

El equipo humano

Una de las múltiples responsabilidades del máximo mandatario, es elaborar un Organigrama en el que figurará todo el equipo necesario, con la descripción de las personas que lo componen y los trabajos que tienen encomendado cada una de ellas.

Deberán analizarse las necesidades de formación y sensibilización, así como las personas que deben recibir cada tipo de formaci6n.

Para la formación que se vaya a dar se seleCcionarán fas personas y se planificaran los medios y el momento en que se realizarán las acciones formativas que se han estimado necesarias. Es necesario dejar registro de la formación impartida: contenido básico de la actividad formativa, asistentes y fecha

La planificación y el control es una 'herramienta', no nos olvidemos, aunque fundamental, que ayuda y sirve como medio para llevar una buena gestión de proyecto, y conseguir los objetivos establecidos.

Es necesario saber de planificación y conocer sus técnicas, por lo cual no se debe olvidar su formación. Si admitimos - lo que casi siempre es verdad, y debe de serlo siempre - que los proyectos no los haCe un sólo hombre con sus recursos personales, sino que es el resultado del trabajo de un grupo de hombres, de un equipo, la planificación resulta un elemento insustituible para la transmisión de \a información, y para la coordinación de los objetivos individuales, y la subordinación de ellos al objetivo común del equipo.

De aquí que la formación, tanto individual como colectiva, desde ef punto de vista técnico y operativo, como del de mentalización y concienciación, es fundamental como medio para que fa implantación tenga éxito.

Esta formación y mentalización alcanza a todo el personal directivo, cada uno en su puesto, y más cuanto más alto se esté Precisa mucho conocimiento de) sistema constructivo en el ámbito de los proyectos, experiencia previa y una mente clara para prever las relaciones, en e) tiempo y en el espacio, entre las distintas partes y unidades del proyecto.

En el ambito de la empresa se precisa también mucho conocimiento para comprender la integración a niveles superiores, de las planificaciones de las células elementales, y prever las relaciones entre los diversos sectores responsables de la empresa.

4.- El tiempo.

Sucede con mayor trecuenda de lo deseado, encontrar directores y jefes de proyecto que dejan de realizar la planificación y sus actualizaciones por falta de tiempo, por no el1contrar el momento adecuado para dedicarse a ello

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Otra de las razones que aducen los responsables, a menudo, es que el proyecto no está suficientemente definido para acometer la planificación, o que se espera un modificado inminente, y que si se hace la planificación ahora, no sirve para nada, siendo, por tanto una pérdida de tiempo. Mejor esperar.

Ante estas posturas ID que tenemos que decir es que a lo que debe tender una planificación es a ser la mejor de las que en cada momento puedan hacerse.

Podemos obtener ventajas, si se piensa en un modificado, el tener muy clara la planificación del proyecto contratado. Se podrán analizar muy bien las diferencias, y en qué puntos Interesa incidir en el modificado, teniendo pensada la anterior.

Si no tenemos la primera planificada, ¿cómo pueden evaluarse los cambios que se proponen?

A veces las variaciones de los proyectos se suceden a tal ritmo que, cuando aún no se ha terminado la actual, ya debiéramos comenzar la siguiente. Para ello se adopta, en general, y parece lógico que así sea, la norma de la actualización periódica, lo que equivale a admitir para la planificación un periodo de vigencia.

Deberemos de poner el máximo cuidado para planificar lo inmediato, lo que se va a ejecutar en el periodo siguiente establecido, para lo que debe realizarse más tarde todavía habrá ocasión de rectificar.

Sabemos que no se puede hacer una planificación inicial completamente buena. Muchas de las actividades que deberán ejecutarse hacia el final del proyecto, o incluso antes del final, estan aún poco definidas. Ya tendremos tiempo para meditarlas, estudiarlas y negociarlas, y no es indispensable que nos pronunciemos sobre ellas de modo irreversible.

Todo requiere tiempo, y "pensar" un proyecto lo exige. Sera necesario que se organice el responsable correspondiente para la elaboración de la planificación y del control.

El tener la convicción de que la Planificación debe formar parte de nuestro trabajo diario, a corto, medio y largo plazo, y que es una responsabilidad propia del máximo mandatario. del jefe de obra - del director si se trata de niveles superiores -, como una característica fundamental, nos llevará al éxito de la implementación

La planificación, tal como se ha concebido, es una herramienta útil para la dirección. Obliga al responsable a salirse del hoy para pensar en el mañana, y dar preferencia a lo importante sobre lo urgente.

Lo urgente en muchas ocasiones es delegabJe, mientras que la previsión del futuro es función indeclinable del primer mandatario.

Hay que sacar tiempo, hay que planificar, y lo hemos puesto como uno de los 'medios' irrenunciables para conseguir la implantación.

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CjE

+- 1.6. Qué hacer para gestionar un proyecto

Lo que finalmente se pretende con la herramienta de planificación y control es determinar el análisis de la información a efectuar, de tal modo que nos ayude al acierto en la toma de decisiones para llevar, encaminar o conducir el proyecto hacia los objetivos marcados.

Lo que se acaba de decir es lo que se llama normalmente dirigir. El responsable del proyecto es un director, y su función es dirigir el proyecto.

Para ello se establece la estructura general de un sistema de gestión de proyecto a implantar en la empresa

-\ • Planificar

---'p...!~_Sl!¡:Jue5to de cobro- Contiene toda la información relativa al contrato suscrito con nuestro cliente Estimación de costes_- Permite determinar el 'presupuesto de coste estimado' con toda la generalidad o con todo el detalle que las circunstancias del proyecto requieran

.,/ Programa de trabajo.- Datos relativos a la planificación de tiempos; las actividades, su orden de ejecución, así como los condicionantes lógicos o interrelaciones que existan entre ellas

~. Habrá que establecer el contrQL t,ª-coic9 'i económico, del que hablaremos en el apartado correspondTellfe ce 'control'. ---

-~. Generar la información necesaria para ~u análisis

ESQUEMA GENERAL

Que se debe hacer para gestionar un proyecto

Planificar - PresUpuesto de <:obro - Enim;¡<:ión <le <:oste'S - Progr;¡mil de tr;¡bólJo

Establecer control técnlco yeconomlco

- Control de pluoi

- Control de <:OitJn

Generar la información nacesaria para su analisis

" Notas sobre la planificación de la gestión:

Sobre el presupuesto

El presupuesto de cobro, documento contractual que contiene toda la información relativa al contrato suscrito con nuestro cliente. Contiene toda la información de las unidades del presupuesto con sus descripciones, mediciones y precios contractuales, lo que nos permite obtener el valor total del presupuesto contratado del proyecto.

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':::SE

Un sistema de gestión debe tener fa posibilidad de admitir varias mediciones para cada unidad del presupuesto, como por ejemplo:

./ La Inicial, como información histórica del contrato original adjudicado

./ La Vigente, como infcrmación que incluye la situación actual del contrato aceptado por la propiedad.

,¡' La previsible o esperable, para recoger la que aún, sin ser todavía contractual, SI'! esté negociando o se piense llegar a realizar.

Sobre la estimación de costes

El sistema debe permitir determinar el coste estimado con toda \a generalidad o con todo el detalle que las circunstancias del proyecto requieran.

Como resultado del cálculo, se obtiene el coste esbmado para cada unidad de estimación, y la utilización de recursos requerida por cada una de las unidades

La estructura de la estimación, es decir, la definición de las unidades en que se divide el proyec~o para su estudio, no tiene por qué coircidir cor la estructura de unidades del presupuesto Por el contrario, cada unidad dc estimacién pUf!de agrupar una cantidad ilimitada de unidades de presupuesto, y a su vez, para facilitar su estudio, cada unicad de estimación se puede descomponer en tantas subunidades como se estime oportuno.

Debe admitir una estructura flexible, que permita una descomposición con el detaJJe requer;do por las condiciones del estudio, mientras que se mantiene una relación de las unidades de estimación con las del presupuesto, que permite determinar cJal es el cobro correspondiente a cada una de las unidades de estimación.

Sobre programa de trab3jo

En el módulo de programa se introducen los datos relativos a la planificación de tiempos, las actividades su orden de ejecución, así como las in~errelaciones o cO:ldicionantes lógicos que exis/an entre actividades. Aquí tendremos fa ruta crítica y la información de holguras.

Básicamente el programa de tiempos que se debe realizar debe proporcionar, como mínimo:

J..¡' Seguridad y sistematización en el planteamiento general, en la eS!imac;ón del plazo, y, como consecuencia en el ces te.

?/ Identificación automatica y sencilla de posibles perturbaciones futuras como consecuencia de un fallo en una determinada área

Facilidad 'i rapidez en la interpretación del avance en la ejecución de un proyecto y en la previsión actualizada del plazo final

Es importante. una vez tl'lrminados y establecidos, realizados de modo iterativo, la estimación y el programa de tiempos, realizar la distribución de los recursos y del coste a lo largo del tiem¡:o, con todo el detalle que sea necesario, incluyendo su derecho a cobro


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CSE

Asi obtendremos \05 histogramas de los recursos más significativos, que por su disponibilidad, escasez, necesidad de preparación, o por su importancia técnica o económica, sean necesarios.

Histograma, en general, se aplica a las representaciones gráficas de las necesidades del concepto en si, distribuido en el tiempo.

Un histograma puede representar cantidades fíSicas o importes económicos, aunque lo normal es obtener las necesidades fíSicas en cada periodo de tiempos.

También obtendremos la curva de avance prevista en la planificación, curva de producción ejecutada - coste.

Además se deben incluir las demoras para los cobros y pagos, y obtener así las curvas de Cobros-Pagos o cash f10w.

Sobre las características de un sistema de gestión \

1. Fácil revisión de la planificación.

Debe confeccionarse de modo quesea fácilmente actualizab)e para que, aunque a veces lleguemos a situaciones fuera de lo previsto inicialmente, nos sea fácil conseguir nuevas previsiones de plazo y de coste respecto a la terminación del proyecto.

La planificación inicial no puede ser totalmente buena, como ya sabemos, pues aunque el proyecto estuviera muy definido, que no suele estarlo, las unidades que se prevén hacer más alejadas en el tiempo, no están aún suficientemente estudiadas ni negociadas. Tiempo habrá para ello. En esas partes debemos ser prudentes.

Procederemos en sucesivas actualizaciones a aproximarnos al objetivo final. La planificación es una tarea permanente mientras dura el proyecto

,--------------- ESQUEMA GENERAL

Características importantes

Fácil revis Ión de la p lanificac ión

Gestión de contratos de terceros á.gil

Buen control de mlltariales

Metodologia estructurada

Cultura común en la empresa

¡1í!I "

2, Metodología estructurada.

Una característica importante que debe tener un sistema de gestión, es la metodología estructurada, un saber cómo hacer las cosas.

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Una metodología, que no es otra cosa que una guía o procedimiento del modo como se va a efectuar, independiente del sistema, técnica u operativa a utilizar, se debe definir para la realización de una actividad de cualquier tipo que sea.

El hecho de establecer una metodología garantiza el buen uso de un sistema, y aumenta su eficacia. Todas las personas saben qué hacer, de qué modo y en qué momento.

El método comienza por definir las etapas de la planificación y del control, continúa por el establecimiento de la estructura, y termina por la operativa de funcionamiento.

3. Cultura común en la empresa

Una normalización de los sistemas y técnicas de planificación y control de gestión, ya de por si es una gran ventaja a nivel de empresa, aunque sólo sea desde el punto de vista de ordenamiento.

La uniformidad en la información producida, la unidad de criterio en todos los proyectos, una disciplina y rigor en el funcionamiento de los sistemas, facilita la adaptación del personal en la empresa; en los traslados de unos proyectos a otros, y en los puestos que ocupen, evitando la existencia de criterios dispares a la hora de aplicar normas o procedimientos administrativos.

Como consecuencia de eso, toda la información procedente de los proyectos, y de otros niveles superiores, gana en calidad, no solo por la exactitud y uniformidad, sino por ser más precisa y clara para toda la organización.

1.7. Estructura de un sistema de gestión: planificación

Es importante el significar que cada uno de los módulos de la estructura de gestión debe ser, no solamente un sistema de recogida de información, sino que cuando es necasario, deben ser en si mismos sistemas completos de gestión de la información que manejan

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE GESTiÓN

Módulos de la planificación - El Presupuesto - maneja la información de cobro,

valoraciones económicas aprobada5, o en Veas aprobación por el cliente.

- La EstimacIón debe permitir determinar el presupuesto de coste estimado con toda la generalidad o con todo el detalle que las circunstancias del proyecto requieran.

- El Programa de trabgjo - maneja datos relativos a la planificación de tiempos y plazo del proyecto, obra o promoción inmobiliaria.

As! ei módulo de estimación, debe ser un sistema de estimación de coste, de manera tal que la información inherente ella. se genere en su propio módulo.

En el grtlfico que sigue figura de forma resumida, lo que prOduce principalmente cada uno

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Curso para Jefes de Obra - DHO 4... eSE

de esos módulos de planificación:

\ \--'/

ESTRUCTURA DE UN SiSTEMA DE GESTiÓN

• Esquema de la planificación Informadón principal que produce cada módUlo

C!~u'~~ano .~ /~V

~Imtll:;i~:-;c'=:'::::, Costa pravhto

~7'.:;~~ En resumen, el sistema que Sl' impll!mellte debe Ii!structunrSI! en h.s mó~ulQs necesarios p,ual ... !Iestl~n dl'l pr~\I'l'ct().

La estimación de costes, corr,o Se ve en la figura proauce el coste previsto. Aclarar que el coste previsto se refiere al coste previsto total, significa el coste total plan'lficado, será el coste que prevemos tener al final de la obra.

El sistema que se implemente debe :ener todas las herramientas necesarias para gestión del proyecto, y mejor, si es posible, dentro de un solo paquete, de manejo uniforme, y con la información completamente integrada

A lo largo del texto se iran desarrollando cada uno de los módulos de que se compone un sistema de gestión Comenzamos por el de presupuesto,

1.8. Presupuesto. partes principales precios y mediciones

Nos define la relación de productos a fabricar, necesaria para comenzar la planificaciór

Su valoración primera, definida en el proyecto es lo que llamamos el presupuesto de adjudicació~

Lo ~ero que debemos acometer al comienzo de la planificación, es la comprobación de la medIQ!QD." que debemos efectuar con el conocimiento que tenemos en este momento,~ basado en los planos que dispongamos, con datos tomados in situ, con recalculas, etc. para llegar a tener el ~supuestomedldo',

Es normal, y se da con mayor frecuencia de lo deseado, [a existencia de errores u omisiones de todo tipo, y en ciertas ocasiones eXisten variaciones :5ubstancia[es, de las que podemos tener conoc:ímiento con antelación suficiente para planificarlas,

Estas mediC[Qoes'y su valoración las llamamos esperables O prevIsibles Son las que el Jefe --t> 'i' de obra piensa que tiene que ejecutar para la realización de proyecto, y por tanto, las que va a llegar a cobrar.

Estas mediciones p"evisibles pasan a ser ',-!!gentes' en cuanto estén aprobadas por el diente -

Control de producción Luis Garcia-Amorera 17

,, ".' , i Curso para Jefes de Obra - DHO ~ "(

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" A continuación se resume lo que normalmente contiene un presupu~ con una somera « descripción de cada concepto, y las mediciones que acabamos--det comentar." ~ • _~l!nldades de presupuesto

I 3 La relación de las unidades o partes a ejecutar. Estan agrupadas en capítulos,

~

subcapitulos. apartados. etc. establecidos en el propio contrato. Los criterios con los " que están establecidas estas agrupaCiones suelen ser de dos tipos: '!

../ Geográficos como; tramos, zonas, bloques, localización, obras de fábrica, etc. ,e

../ De homogeneidad de unidades como; movimientos de tierras, afirmados, saneamientos, albal'lilería, instalaciones de electricidad, pintura, etc.

,, J

• Cuadro de precios

"\ Relación de unidades o partes del proyecto a ejecutar sin agrupación ninguna. No se1 { repiten, por lo que cada unidad se define una sola vez. Cada unidad del presupuesto 'j tiene una correspondencia con una unidad del cuadro de precios, de donde toma la

descripción, unidad de medida y precio, independientemente de capitulo u aira ( agrupación donde se encuentre ubicada. " ," , , • Coeficientes de licitación

--~ .1-"(¡¡ , Conceptos que se valoran en porcentaje para (a obtención de presupuesto de

ejecución por contrata. Normalmente son los gastos generales t _~_~~~0~Ficio

industrial..:;;' J • Cuadro de precios numero 1 ""

, ( Es la definición de cada unidad, con su descripción, unidad de medida y precio

-t) , \ contractual de ejecución material, escrito en letra. Es el precio con el que se valorará cada unidad de cobro.

f • Cuadro de precios número 2.

J.; Es la descomposición, por naturalezas o recursos, del precio de ejecución material --cs' de cada unidad del cuadro de precios número 1.f:. ,

~~ , , .0.'j Mediciones. \)

Es la cantidad de trabajO que corresponde a cada unidad de presupuesto, realizada , con criterio de cobro definido en el contrato

./ De adjudicación La existente en el momento de la firma del Contrato.

-/ Vigente. La medición aprobada por el cliente en cada momento \ ./ Previsible o esperable Es la 'medida' por el Jefe de Obra o Proyecto, a lalta de

aprobación Es la que se espera llegar a cobrar.

Para analizar estas mediciones es conveniente elaborar unos informes comparativos de presupuestos, a nivel resumido por niveles, y a nivel detallado por unidades, valoradas a los precios contratados. Los vemos en el apartado siguiente

Control ele producción LuisGarcra-Amorena 18

}; 'í·~,.,_ './, "'" '--"-¡

,- \. , (~ 1..,.

f'C:.c -.....,.

4 Curso para Jefes de Obra - DHO ~ eSE

1.9. Cuadro comparativo de presupuestos

Estos precios están definidos en contrato en ejecución material. Si se aplican a este precio los coeficientes de licitación, y la baja de adjudicación, se obtiene el precio liquido de cobro para cada unidad.

Se aconseja hacer unos informes de 'cuadms comparativos', valorados con estos precIos líquidos de cobro, para obtener, de este modo, la diferencia, si la hay, líquida, la cual se deberá analizar con sumo cuidado.

El presupuesto previsible o esperable, que no está aún aprobado por ei cliente, debe ser el correspondiente a la valoración de las mediciones reales calculadas por la Empresa, con las matizaciones que el responsable considere necesarias.

Si este presupuesto resulta superior al adjudicado, deberemos comenzar muy pronto la negociación con el cliente, para que se apruebe cuanto antes el nuevo presupuesto.

El conocimiento anticipado de las cantidades a negociar, y previo a su ejecución, es la base del éxito para conseguir el objetivo. Si la negociación se comienza cuando hayamos ejecutado todo o parte de las unidades pendientes de aprobación, nuestra posición será, indudablemente, peor. Estaremos en peores condiciones y tendremos menos fuerza.

Resumiendo. el objetivo de estos informes comparativos es analizar y comprobar las valoraciones efectuadas con las distintas mediciones, previamente a la ejecución del proyecto, obra o promoción inmobiliaria.

1.10. Necesidad de medir en planificación

La medición es la base de toda gestión, Es evidente que se realizará con distinto criterio según el objetivo que se persiga. A continuación, y a modo de ejemplo, se enumeran distintas necesidades de medir al realizar \a planificación

• Presupuesto ./ Conocer el más probable cobro

\./ Compararlo con lo que dispone el cliente

Conocidas las diferencias con el presupuesto aprobado con el cliente, que es el presupuesto vigente, se ana/izan para tomar la mejor decisión, en particular si el presupuesto previsible es superior al vigente. Ahí pueden estar las difIcultades, por lo que en ese momento, y en particular antes del comienzo de la ejecución, habrá que establecer las estrategias. Luego, una vez ejecutado, la solución es muy mala. sobre todo si no tenemos firmada ninguna orden de ejecución de las partes o unidades que superen las mediciones contratadas, y las que nos pueden ocasionar el conflicto.

• Mediciones para estimación ./ Conocer el más probabie coste

Hablaremos más tarde de estas mediciones, pero aquí adelantamos que es necesario medir y conocer todas las unidades que se van a ejecutar, tengan derecho a cobro o no. Debemos conocer lo que hay que ejecutar realmente para la fabricación construcción del producto contratado

Control de producción Luis Garcia-Amoren<l 19

Curso para Jefes de Obra - DHO ~ ----'----------------------~

ese

• Para organizar el suministro de materiales y equipos

El conocim',ento de las cantidades necesarias para la fabricación. y poder hacer la petición de ofertas de los suministros correspondientes, es esencial. Tanto para la ejecución, como para el cálculo del coste estimado

• Para subcontratar a terceros

En particular hoy en día, que el subcontrato es cada vez mayor. En muchas ocasiones esta medición coincide con la del presupuesto, pero no siempre, por ejemplo:

./ Una misma unidad puede subcontratarse a varios contratistas, con lo cual habrá que hacer medición para cada parte subcontratada.

~ Puede suceder que se subcontrate con distinto criterio de medición ~ El subcontrato puede realizarse con un precio que incluya varias unidades de

presupuesto. ~ Etc.

Nadie duda de la importancia de las mediciones para redactar la planificación. Aquí se intenta hacer recapacitar al responsable para que piense en las distintas necesidades que tiene de medir, y así, organizar el trabajo mejor y evitar incoherencias.

- 1 \ 1.11. Recomendaciones sobre las mediciones

Antes del comienzo de una planificación es conveniente realizar una serie de acciones mínimas, como son algunas de las que aquí se citan.

• En el proyecto. Forma parte del análisis del proyecto que hay que hacer en profundidad, y que tiene por objetivo el conocimiento de 'a obra que hay que construir, de forma crítica. Tenemos que conocer el proyecto mejor que el propio proyectista, si eso pudiera ser. Todo en la vida es mejorable, y desde luego siempre existen varias soluciones para un mismo problema. Por tanto ya hay que ir pensando en alternativas constructivas conforme se estudia el proyecto y desde luego, en esta vida estamos todos sujetos a errores Hay que localizarlos, escribirlos, anotarlos y ya ir proponiendo posibles actuaciones.

Hay que listar lo que conviene hacer, como mínimo lo siguiente

,',i./ Localizar imprecisiones en pliegos, en planosIl./ Defectos, carencias, contradiCCiones 'L./ Analizar posibles soluciones

• Reestudio de estructuras

El recalculo y reconsideración de las estructuras nos puede llevar, aparte de la tranquilidad lógica, a pensar en posibles soluciones, cambios, mediciones, etc.

• Comprobación del terreno. Cotas

• Geología, sondeos


.4 Curso para Jefes de Obra - DHO --'-------------------------~

eSE

• Comprobación de mediciones

Como antes dijimos, en busca de posibles errores, y comprobar que el presupuesto se ajusta a lo adjudicado, o si hay diferencias importantes.

Esta es una serie de acciones, o comprobaciones, que conviene realizar siempre que se vaya a ejecutar una obra, y en algunos casos en el estudio

Se sugiere que cada empresa redacte un procedimiento propio, a modo de guia, de ID que considera que se debiera hacer en todas las obras, previo a su comienzo.

RECOMENDACIONES 1

PARA PLANIFICACiÓN

En proyecto - Lacallza. impreclshu\es en pliegos, en planos - Oefeo;los, corendes, contrlldlcd"U"1i - Analizar posible. lIoluclonOls

Reestud\o dtl estructurasl Comprobación del terreno. cotas

Geología, sondeos

Comprobación de mediciones

I I Lv\ I '. '--- "¡;,~(


--

Curso para Jefes de Obra - DHO ~ ------------------------------5

eSE

2. La estimación de costes para el control

Entramos en la etapa de planificación, que supone desarrollar y redactar UM presupuesto de costes previstos de ejecucióM, que hemos llamado estimación de costes, que ha de servir para' -----.

te>./ COMocer el coste que supondrá el desarrollo y la ejecución del proyecto, desde su comienzo hasta que lo demos por finalizado.

El control de ejecución la estimación de costes servirá como elemento de comparación para - cuando el proyecto esté ejecutándose - ejercer con ella un eficiente control de costes

Como bien sabemos, cuando una empresa constructora contrata una obra, el encargo que reCibe, y a lo que se compromete es a construir lo que define el proyecto, bajo las órdenes del director de obra, y al presupuesto de cobro de adjudicación

2.1, Objetivo de la estimación de costes

Conocer el coste probable de ejecución del proyecto y establecer el 'objetivo' de Resultado

• Determinación del coste probable de la ejecución de la obra • Establecer el patrón de comparación para el control • Resultado a fmal de proyecto

Desarrollar y redactar un presupuesto de costes previstos, que hemos llamado estimación de costes, que además nos ha de servir para ejercer con él - cuando el proyecto esté

1, ejecutándose - un efíeLente control de costes.

Por comparación con el presupuesto de cobro obtendremos el resultado previsible al final de nuestro proyecto ' .' 'L ,(:

/\~,-~,AL\~ l\ A ,/IP-\I'-j/,ev,CN·"',r. 2.2. Interrelación entre los módulos de planificación

CONCEPTOS BÁSICOS 1 , PLANIFICACiÓN¡

, . Se establece un• correspondencia clara de las unidades de presupuesto con las de estimación y con, actividades de programa

¡, , " - , - - - - ---.

PRlSU'"l""Esro I-~"TIÓU) PROGRllL\

I I ,

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la3tL"C1ól',oEL REroLUDO A.".\Lrsrs DE ~J.ÁR,GLXES

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_c_u,_s_o_p_'_"_Je_f_e_s_d_e_O_b_'_'_-_O_H_O ~

eSE

El resultado de las unidades se obtendrá de los módulos de presupuesto de cobro y de estimación de costes.

La distribución de recursos en el tiempo, son consecuencia de los datos de estimación y del programa de trabajo.

,¡' Se estudian Jos costes en unidades de estimación que agrupen una o varias unidades de cobro.

,¡' Se reparten los costes en las actividades del programa

El coste de la unidad de estimación se compara con el cobro, que se obtiene como suma de las unidades de cobro asignadas a aquella.

Si hiciera falta la obtención del coste de cada unidad de cobro, habra que recurrir a criterios de reparto. Se repartiría el coste de la unidad de estimación entre las unidades de cobro a ella asignadas.

Este sistema suele ser más facil y sencillo que estudiar el coste de cada unidad de cobro, pero recordar que, cómo es lógico, el que decide cómo estructurar la estimación es el responsable del proyecto. Hay opiniones dispares al respecto

c..i' 2.3. Tipos de estimación - presupuestos posibles

El esquema comienza en la situación en la que la empresa inicia la búsqueda de proyectos que considera de interés para ella Una vez decidida a '¡r a por él', tiene que hacer:

A. Nuevo proyecto

,¡' Del proyecto o de subasta - Es la estimación de costes del proyecto que hace el autor del mismo, para uso de la propiedad, y que suele servir de base a las ofertas que hacen las empresas

,¡' Estudio de licitación Presupuesto de estudio - estimación que hace la empresa sobre el coste probable de los lrabajos a efectuar

- \' ,¡' Presentación de oferta En esta etapa, por no ser un proyecto adjudicado a la empresa, normalmente no existe responsable que pueda intervenir en su realización, sino de que existe un jefe de estudio, responsable del mismo, y que tiene como objetivo o meta 'conseguir la adjudicación del proyecto'.

En el momento de la adjudicación del proyecto comienza otra situación, ya con un responsable que nombre la empresa para su ejecución. Lo normal es que el responsable nombrado reciba el estudio de licitación con el presupuesto ofertado y deberá hacer:

---'" -Presupuesto de adjudicaCión - Es el verdadero presupuesto de ventas. /

~. Proyecto adjUdicado ,

Control de producción Luis Gc.rcic.-Amorena 23

, "-' 'J >-VV- \--e r

Curso para Jefes de Obra - DHO

.¡' Planificación de ejecución del proyecto

En esta situación se estudia la planificación desde el punto de vista de costes previstos y de programa de tiempos, para llegar a conocer nuestra previsión de coste estimado durante el desarrollo del proyecto y el plazo en el que lo vamos a ejecutar-

Esta etapa de la situación B es la que corresponde al presente módulo 2.

Para terminar con la visión de conjunto del esquema de gestión, continuamos con la siguiente etapa, que comienza a la finalización de la planificación. Entramos en la etapa de ejecución, en la que realizaremos el control.

C. Proyecto planificado

.¡' Ejecución de! proyecto

.¡' Control de la ejecución

En esta situación registraremos los plazos, costes, resultados y consumos de recursos reales, y que al ser comparados con los respectivamente previstos en la planificacion, ofrecerán desviaciones

Tras ser analizadas las desviaciones, nos conducirán a la toma de las acciones correctivas oportunas, b',en sobre la ejecución, mejorando rendimientos, o bien sobre la pianificación, actualizándola, si queda demostrado que no es lo suficientemente buena para tomarla como elemento de comparación en la medida de las desviaciones obtenidas.

2.4. Conceptos imprescindibles previos o de partida

A continuación se relacionan una serie de conceptos que se deben tener claros.

Vamos a hacer un pequeño ejercicio. Los alumnos deben intentar defmirlos aqui y describir cada concepto.

.¡' Medición proyecto bre _; ..

.¡' Proyecto 'medido'

.¡' Medición estimación - L--.. , l J\_~ r¡ E..<....,J.,

cc ''''¡ {, l t\.;( '~"

.¡' Estimación costes - ( ~', .. \. ,\',-. " ',i¡.l-.v.-.... \-;/.r

l' \ __\.,¿ c'':;; ti?>

.¡' Margen-LA. 1,1 I 'c.J --". ~;',n,"-{' I'x ,'C,

t,,- -. C--....r-) i---e¡ .¡' Resultado-

Cada uno escribe las descripciones como mejor las entienda

L· ')'

, 1 ........ "~~r-t- e \_,,~

L


Cw'so para Jefes de Obra - DHO ~ --; eSE

/

2.5. f.aracterísticas de una buena estimación

Debemos pensar sobre la razón por la cual son importantes las características que se recomienda tener en cuenta a la hora de establecer la estructura de una estimación.

Quisiéramos dejar claro que \a planificación de costes constituye el modelo económico del proyecto, y entre otras cosas, persigue:

.í lo obtención del resultado previsto del proyecto. asi como 105 márgenes, para lo cual debe ser fácil la relación con el presupuesto,

.í La obtención de la distribución de cestes y recursos en el tie-npe, para lo cual es imprescindib'e su relación con el progr<Jma de hempos en el que se basa y fundamenta para tener una buena estimación. ya que muchos de los costes son funciOn del programa.

,¡' El tener el elemento con qué comparar para la obtención de )a desviación, para Jo cual (as unidades de estimac:ón :jeben ser de fácil, elara e inequívoca medición Tiene Que ser contrelable. ---·-----'-._...._,_._.,,-,---~~~-"r _

CONCEPTOS BÁSICOS 4 00 CARACTERIsTICAS DE UNA ESTIMACIÓN

Fácil reladod .)::::==PA::R=A===:::::>Q)fárg.enes,.· resallados eDil el preSl.'l'pqe'it ~---

fácil reladón ~t)J1 el prugrllma

PARA "stograma3 y cnn-;¡¡ dE- dis!'rib lI.ció 11

2,6. Estructuras V cyadra sinóptico

En este esquema, que es una pequeña parte de un proyecto real de una obra de construcción, se representa gráficamente las estructuras que se manejan en la gestión de un proyecto, y las relaciones que existen entre ellas Véase el grófico de la página siguiente.

Debemos dejar claro que

la estructura del presupuesto, que es el cobro. normalmente nos ,,¡ene dada en el proyecto.

~-~------ -~--~-~~-

Control de producción Luis Garcia-Amoren8 2.5

---

v

Curso para Jefes de Obra - OHO

la estructura de §StimaGiéoc1 debe tener una clara relación con el presupuesto y con el centrol, que se representan con flechas

ESTRUCTURAS Y ESQUEMA SINÓPTICO

1.:'3 1 1~1"(;l'; N r: ¡JS rES TIEMPOS CQNfR'Jlc~ .. PR!:SIW(;f'\'n U ruot>. • E~mu<ru ~l~u~nI""

•"--"

- ,............ ." -. • e".... 0"',,",0 ·c""....CP'" , ••,. c.", _ r.",",." ........,1< .. , ...... oo••, ."""••"" r......

,""'O '", 0.._, 0..'_..... ,....._-- .. """..~~•• o....".,,,,,",,,,...,,, "u,.........'.. 0.""",_ S-~~ :.::::""•••2""'........... ''''O~ •." • 'ti , __" ....<'"00"' .....,- ~

~-................,..._.. - ..j;/; !::::",M''''•••• ~.-

o,,'" "'...,.' f ..,,'"."~" r¡", .........,... '...... / o.,. ....."" _...._-_ .. ~ •• >l, ....".o<E_.~..O," l •. '.m I..L''''<'''~'''''''''.''''''''''¡''O_''~''''''' / ••••. 10__...·'(., ...", .....""~ ...,.'.."""- . P<-Q 7.\,; ,,-le,. ;""""..~..." -••"'...., E>......o<~.... DEP ,."'_" ...." ...'.d.'·.. '''''....l()o<lf\$, ... '"".',...........,.. .

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• " Q.",............ Coa¡U",ESo'O••••Co.",. ,"'" "" e.... ' <Q. 'E> .~O.O",,"""" <O"" ••0"."""""-"10;;:=...':.:~,.; Co~r"M* r · cO."'.....NC'.ft"" con.. " ...."",,",," ........"'.... .--' OTAC uooroo o. OCoRO O"""'"'''''· c............. ft~'

•.~.• '.'.Q'-~) 00" ••"...... ''lO~'''' ......,....oue """oc,u,",o... "'. ~I ",,~ .....'..._.," .,,-"'" I ""'0'"'''''N'' "''''''''''' .Aomo><~ _ ...... "."...... c.... ...."'"".., .A~....." ,..".,.•• ._..... ....-D_Ca...I

I ."...,,". "'.. En este ejemplo cada unidad de estimación agrupa una o varias de presupuesto. Como la estimación debe ser controlable, se deberá pensar ya en el control a la vez que se va estructlirando la estimac;6n.

El pr.mer nivel de la estructura de estimación suele ser fijo, establecido por la empresa en sU metodologia. En este caso se han establecido cinco categorías. como puede apreciarse.

,¡ !di eSlfuct!J[a de control se piensa casi antes que la de estlmacfón, Cada centro de costes agrupa una o varias unidades de estimación

El programa de trabajos, se descompone en actividades fácilmente relacionables con la estimación.

La estimación es, en definitiva, la valoración del programa de trabajos. por tanto es(imación y programa no pueden hacerse de modo indeperdiente. Se hacen iterando ambos,

Las cuatro estructuras corresponden al mismo proyecto. Lo más fácil, desde el pur.to de vista conceptual. es que fueran iguales, con lo que se habría terminado el problema. pero no es posible. Su r¡nal;dad es distinta. Si se i'ltenta hacer una única estructura que sirva para todo, lo más seguro es que no sirva para nada.

Control de produ(':l.:ión Luis Garcla-Amoren8 26

Curso para Jefes de Obra - DHO ~ eSE

2.7. Estructura de primer nivel de la estimación Ejercicio práctico

Una de las características Importantes de un b~en sistema de gestión es la estructura de la estimación de costes. Muchas empresas tienen establecida una metodologia según sus costumbres.

En el ejemplo de 'a figura anterior se han establecido cinco categorfas de coste, que son muy normales en las empresas de la conslruccióll, y responden a las necesidaoes que lienen los proyectos par~..,sy; !n9del~s económicos:

~ ,/ ~ COll correspondenc;a clara con las unidades de cobro del presupuesto. San costes c;1ireclamcoíe jmp.¡UIlt..~es a la parte del proyecto que se produce Son costes de los recursos que se aSl!:Jnan direcl:amen~e a 19S Imjdades de prod.u.crlón. la=;luye (OS costes de instalacjones específicas, en caso de que las haya.

1 ~ {Costes Q..eriodifícablétl es dec¡'r, que no....sa corresponde el momento en que se

produce el coste con el momento en qJe se aplica o pnfrenta a la ProdilCció,p ejecutada conforme va avanzando el proyecto. Estos costes se consideran fila..§.. dentro del montaje del proyecto Estos costes se dividen en un segundo nivel, también establecido por la empresa

-2./ o Costes de instalaciones lJenerales. "7..~ Costes iniciales de provecto (,' 'c,,''

L . ..J;l Reti'ada de obra. ---o.,

los dos primeros se amortizan a lo largo de (a ejecución. El terce~o, cuyo coste se producirá al final. se va haciendo una provisión de fondos para soportar el coste en el momento en que se produzca.

~ ./ Costes generales de proyecto, son costes fijos, dentro del montaje del proyecto, e :ndirectos.

Costes proporcionales al cobro. Son costes indirectos y variables, en función de la producción ejecutaaa. Son impuestos y costes de estructura de empresa. de direcci6n, gerencia. etc.

Costes financieros, Son costes indirectos que se pueden generar por conceptos de intereses, y otros relativos ª préstamos, tasas sobre in'JersiOn, etc Se consideran costes fijos.

En las er1presas de cieno tamaño suele haber otra categoria llamada 'tasas sobre inver::;ión', que son costes relacionados con el dinero que la pro~ia empresa pone a disposición de la obra, por lo que cobra unas tasas

Vamos a hacer un pequel'lo eJerc!cio para aclaración de las estructuras.

EJERCiCiO PRÁCTICO DE ESTIMACiÓN Estructuración.

Conviene recordar que la Estimación de Costes se refiere al estudio de EJECUCiÓN de la obra y, por tanto, perr.1itira conocer el Goste esperado de la misma, así como servir de nilJel de referencia para controlar las desviaciones de los costes reales que se prodLOzcan.

El Jefe de Obra, como responsable de la redacción de la Planificación, debe definir la Estruc!ura de la Estimación de modo que reúna las siguientes condiciones:

COlltrnl de producción Luis Garcia-Amorena 27

Curso para Jefes de Obra ~ OHO --~--~-------------~--------

~ -3 (SE

aLe sea adecuado para el Control, Con operaciones muy definidas y de fácil medición. Relacionado con el Presupuesto de adjudicación de la obra, Relacionado con el PrograTT1a de la obra. Con agrupamientos fécilmente enfrentables al Plan Contable de la Empresa.

Esta descomposición es muy importante ya Que, de )a correcta creación de dicha Eslruct~ra. depende la claridad, calidad y exactitud del estudio.

EJERCICIO a) Definir la estructura de la estimación, b) Establecer la correspondencia entre las unidades del Presupuesto y las de la

Estimación. e) Se deben analizar distintas opciones de cómo hacerlo, y comentar las distintas

posibilidades, como por eje~plo si se van a estimar por separado las dos zonas o juntas, cómo se puede estructurar el movimiento de tierras, alternativas de ejecución Cómo se estimarla si la ejecución fuera con medios propios, subcontratado total o parcialmente, etc. Tomar decisiones según distintos supuestos que tiene que proponer el alumno.

Este ejercicio puede completarse, aUnque no lo haremos ahora por falta de tiempo, con: d) Realizar el programa de obra, y establecer la correspondenda entre las unidades de la

EsUmación y las advidades del Programa. el Asignar recursos a las unidades de la estimación, calculando el coste en tajo y el coste

directo. Asignar recursos a [as unidades correspondientes al pavimenta de hormigón.

Datos Se dispone del presupuesto de adjudicación. En AnsIa 1 puede verse el presupuesto. Como la estimación debe servir come base y referencia para el control suponemos que hemos pensado y decidido la estructura del control. de la que dispone'Tlos, AneJO 2,

Tener en cuenta ceme antes se dijo que aunque no es materia de este ejercicio, es paso necesario realizar un programa general de tiempos, en el que calculando las duraciones de las distintas actividades de ejecución de obra, conocemos el plazo final.

Se ha decidido comprar las mezclas asfélticas y comprar el hormigón hidráulico para la obra. Un ejercido interesante sería estudiar la alterr¡ativa de fabricar el hormigón en obra, con lo cual la estructura de la estimación y el control se deberia adaptar a esta situación,

En el Anejo 1 está la matriz preparada para establecer ia estructura de la estimación. En el anejo J. esta el detalle de la estructura de la estimacióll

Control de produCCión LUIS Garcia-Amorena 28

_c_u_'_,o_p__"_._J_e_fe_'_d_e_O_b_'"_-_O_H_O ~

eSE

ANEJO 1 Elaboración de la estructura de la estimación

ESTIMACIÓN PRESUPUESTO

Unidad

-

Descripción

-

Mo<li<;iól'l U.M ~Ul'idarl

"",",,01 '

ubC...,o1

t010101

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P"'lmottltO _1_1:0

(Q1C1Q2} Base .sI&tiCa. e'><oepIll t>etI:I'l

(0<003\ Capa "'tem,,'d~, lI>'.eeplll bel!JI,

103J0<l1 CllP'l d.. mdA<t.J..... _0<lI'I0 ~e<>,lt1

{02005) Bel...... lI'ezd2s asf¡¡¡liCElll

(O2OO6l ROello <le imjJI'Imaeton con ECl-l

(02007) Riego d.. _er>cia """ ECR_l

Pavftnemo de IIOmlgón

(~J Pavimento da/'tam'liOón

Drenajes

(OX01) Tubo d<t<..., d" 150m

(00002) T"\¡Q~ d"20::m

\~)~J

Medición U.M

225000,00 ~-• 400,00 m'

400000,CO m' 2C5000,CQ m'

IlOOOO,OO m' n.0C6,OO 'm

6.525,00 ~

I.l.U52,oa ~

1380,00 ~

00000,00 m' ':lA 000,00,"'2

ao.ooo,OO "'~

';,-3.500,00

':1.50000 ..n

.2,00 ~

ESTIMACIÓN PRESUPUESTO Unidad Descripción Medición U.M Unidad

Cap 04 IlbCJop 01

1040101

10401~.l

"""'" pO' 1ll4ll20\

''''''''' """'" ".'XX",,.,,.,,,

OllscrifX:iÓll

M"_ ClmenlOClOu

(04001 ) E:"-...el\Iaciór1 en zat1ja

(04002) Aceta AEH-500S

j040(3) HanT"g6n lipa 11_:1'00....~

(040t2) "=0 ....'fH-:l1Xl:>

1(04004} l-lom1ogOl1 IIpo 1-1_250

(Q4005J Enc<Jlrada red<¡

$eIIJlllza~~

(0500') S~iZac'Jót>hortzonl81

!0.5002) S ..Mli,,-~ ~~

Medición U.M

1.5M.55 m' 27666,013 "b.'>l,UO m'

-51.400,00 >.

llM,10 " 2\?I,OO " 511)H'O ,.

Jü.ao o,


Curso para Jefes de Obra - DHO ------~

eSE

ESTIMACIÓN PRESUPUESTO

Unidad

-

D!!!sc~ipcic:'>n Medición U_M Unidad

GrU2 ...'" ~'.'" , 0201'0201

""'" §'Cap02

010201

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S"bc.poJ

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Descripción Zona O.sto

MOVimlllt\tO de tl_

~joV~_

(010011 0HpIje Ydesb<oee

(010021 OemclieiOl'll!$

E~pl_~"Ioo-o••

(01003) E~~en !ocio lipo de

(01004) Preparación SUpetfK;Íll de 4S11!rto

Allrmado

S,...... (02001) S..bb_ gJa1UJa(

P""¡mento ••I;\¡Id"o

(0<002) tlaslt asfáltica, l!XC1lp\o betilo

(Q2l103.) Capa i1\terrTledia. ~t>e1""

(0:2004\ Capa '" r<:I<l8dtq. ~ betÚ'1 (010051 Solun rn..a~ ..,;ra.iCll'l

(02006) Ri&go di! impnms6a> lXlO ECl-1

{0:l0071 Riego de adherencia <;OI'l fCR-1

Pa'o'lmenlc> de hgl'higón

(02ll06) Pavimenlo de hormig6r1

nr..n..J'" (Om11 Tubo dfena¡e d .. ,5::m

{OJOOZ) Tubo drena¡e d '" 20:;m

10:lOO3~ 6I2s

Mediciófl U.M

115.000.00 m:.!

000.00 m' 225000_00 m' 135000,00 m'

40,000,00 m' 66OC.OC ~

-'1400_ ~

4000,00 ~

'OO,QQ,lm

-43.COO,OOlm1

64lXJO,OO m' 15000,00 ., 1.500,00'"

),500,00 m

"'.00 ~

ESTIMACIÓN PRESUPUESTO tJnid.,(l DCl'.cripcfÓn Medi(:iól1 UM Unidad

C~p DA. MUfO"

DescrlpcJÓI1 Medición U,M

-

~Dl

2040201

'''''''' ,!>Cap(l2

"'''

Cfn'lellta,,¡ón

'[04001 )E><cavaQ-ón l!In zanja

,(04002) A<:ero AEi-I~'iOOS

(04000) HormlgDrlljpo H-2OO

~

(004002) Ate<o AE':"500S

(~l Hol'ftlplipo 1'1·250

(~1 Eneof.ado reetn

1,022,55 "' 1tHl3(>,4B '.420,00 m' :l75Sil,1lO "

581.00 m3

1.48300 " a~05 Setl.ll'bac:ldll

"""'" , (06001) Se<'laliL1i'Ci<ln r.c'r<:oruat

{Q5QCJ21 setlllr=itn vertic81

280000 "' 15,10 ~

Control de producción Luis García~Amorena 30

Curso para Jefes de Obra - DHQ

ANEJO 2

RELACiÓN DE CENTROS DE COSTE

Cal. 1

Dep. 01

100

Costes propios

MOVJM1ENTO DE TIERnAS

MOVIMIENTO DE TIERRAS

MEDICiÓN

745.500,000

U.M.

M3

Dep. D2

200

'10 220

AFIRMADOS

SUBSASE

PAVIMENTO A5FAlTIGO

PAVIMENTO DE HORMI30N

, 20000,000

47.563,000

45.000,000

M3

TN

M3

Dep. DJ

300

DRENAJES

DRENAJES 15.uOO,OOO ML

Dep. 04

400

410

MUROS

EXCAVACIO~l EN ZANJA

MUROS

7557,100

2.528,700

M3

M3

Dep. 05"

500

SEHAlIZAClDH

SEI'JALllACION 100,000 PCT


--••

••

Curso para jefes de Obra _OHO A -----'---------------------~

eSE

ANEJO 3 Detalle la estructura de la estimación -COSTE DIRECTO

eSTRUCTURA PRINCIPAL ESTlMACION

-~jj[¡S;Tú¡¡,'t,_,,')C&IIIeorll1. ~liJí'liCto,'"""?X~" » " "rol: o.partamentll 01••ovlml.ntod.lf_

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251 H""","",,,_

400.000.110 <rQ

=.000,00 ,03

., Oepart;omlll1to 3D. InsUllldcNl__pecllicaa

Momo¡;.,*"",d. ~ ~

Doo........plon\o".~ ~

De~1o40. Medioo .n....l.. ~ fab"....c16n Moquinodo",__,"1 .. Tc_lIIII --l.In>pOo...... -

PRESUPUESTO 1I..I<\h lL!L." " \:,j'-. ;::~',H,;~;

01&101 001111l1100cp0j&f_

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(ll2003) Copo 1""""""'0, "oolll<>_" (C2IIOO) Capoo "" .....001"'., "___ (02llOS)80lllo ..-n1Ill11_ (02005) RIoIl"do ....._ .... Ecl-1

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~ ..... eSE

ESTUCTURA PRINCIPAL - COSTES INDIRECTOS

~1l!C'OId'~¡fcrd\'("aJJ'~'i!'~.,I~!@lf((qp.': " ..,',. ít." .. 1!,U ",.·!tj""",'''.V.JH';

-02 45 4500 InstáJaciones generales ", 100.00 pct

02 46 4600 Costes iniciales 100,00 pel

8.00 mes

8,00 mes

100,00 pct

., ' ' ..,.• g .• . ... 9.>... . > 03 5000 Remuneraciones

03 5010 Otros costes gemales

~at¡jºfí,á'ó~i¿<;:9stéS'pro>;porctoi1.ª I~$.,;'<: ,'o!

02 47 4700 Retirada de obra

li1JÍ:líl Dri,¡ra:;.C'~tés·'¡¡heF.lrlli'de

041 I 60001 Costes proporcionales pel

051 I 6200 Tasas sobre inversión I 100,DOlpct

051 . I 6200 Tasas sobre inversión I 100,GOlpet

ESTRUCTURA AUXILIAR Cal. Dep. Udad.1 Descripción I Medición IU.M.

Recursos complejos

IEMO IEquipo de mano de obra

Maquinaria

( 7100 Funcionamiento retro Caí 245 MEH

"', .l,)¡: 7200 Funcionamiento cargadora Cal 986 B

7300 Funcionamiento tractor 0-10 N

Funcionamiento instalaciones específicas

kg

m3, 2510 Honnigón planta

2500 FerraJla'elaborada

Instalaciones específicas

I hr

hr

hr

hr

hr hr

hr

m3

m33010 Desmontaje planta da hormigón

3000 Montaje planta de hormigOn

Medios generales de fabricación

4000 Maquinaria de uso general mes

mes4010 Topografía

mes4020 Limpieza y acabados

Control de prOducción Luis Garcia-Amorena 33

_G_"_'_,O-'-p_"_'_J_e_j'_'_d_e_O_b'_a_-_D_H_O ~

:Sf

2.8. Esquero::! para realizar una planificación inicial

Una vez adjudicado el proyecto, lo único fijo de que disponemos es el presupuesto Oc ventas, que es el de adjudiCación. El presupuesto de estudio nos sirvió para preparar la oferta, y con ese fin se hizo. Disponemos de él, nos servi,á de consulta para iniciar la siguienle etapa. Ahora nuestro objetivo es ejec~tar el proyecto.

El proyecto lo debemos hacer con calidad, en el plazo comprometido y con el mi'limo coste La primera acción que deberá acomete, el responsable ahora será pensar en cómo hacer el proyecto, discurrir V desarrollar ,a planificación inicial. El grafico que sigue intenta ayudar a la comprensión de las cosas que hay Que hacer. y el orden en Que debe., realizarse, 'esquema de la planificación inici31'

« 4elANtó snu CiSéAAM I rl~'§'~~~¿~~~b"~'~:~~~:~6~:'~;-'~'~i N~<Fi'¡C~~g;~d~~io N~"~:~~~'fCI'~~~;~'~'~"iii"~'BI puhQms10 Ie !slig&:,aU I I ''Mm'' MoBQLQ MPbSAijé

, I"'~<" ~"""~-Q ~ I) .Ad!!J<!lC"l<\llll, !I<'!nW\

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VI"",I" ..tru<:IU'" d• ", o sil...,," <l.

No intenta ser una definición, sino más bien una gula de cómo puede hacerse, y que en determinadas empresas ha dado buen resultado. Cada empresa debe esJ.ablecer su criterio y '11etodol09ia para que (e sirva de procedimiento para el desarrollo de las planificaciones iniCIales de sus proyectos.

• Incógnitas a resolver )r ¿Cuanto se 'la a cobrar?

Es el presupuesto de adjudlcació~

.. ¿Cuánl0 va a costar? Es la estimación de costes

~ ¿En cuándo tiempo se ha~a?

Es el programa de tiempos y ¿Cómo se va a controlar?

Es la estructura de control, el plan de centros de costes

El responsabie de la planificación, conforme va estructurando la estimaCIón, medita y tiene presente que esta debe servir para su control, por tanto, antes de aecldlr el dlse"o de

LUis Garcill Amorena 34Control de prodUCción

Curso para Jefes de Oora • DHO ~ ~~~~~-----~~---~~~~~--~- -3'

esE

estimación deberá pensar en cómo se va a controlar. De este modo se hacen de forma prácticamente símultánea.

2.9. Qué debe contener una estimación. Tipos de Recursos

Se resume lo que debe contener una buena estimación

• Desde e/ punto de vista organizativo:

} Una estructura adecuada para el control. Saber, o por lo menos pensar, lo que se tiene que controlar

~ Estimar con las mediciones de lo que hay que ejecutar, se cobren o no ~ Tarifas actualizadas sin escalar, es decir, sin inflaclonar los costes ~ I:::laboraciOn iterada con el programa de tiempos

La estimación es un acto de reflexión del máximo mandatario, que se ve determinado a pensar las cosas sistemáticamente, a explicarlas y a medirlas, a ponderarlas y a transmitirlas. Lo p"imero que tiene que hacer es organizarla estructuralmente

• Desde el punto de vista técnico:

>- Contemplar las soluciones ;écnicas adoptadas ,. La inclusión del coste para el área de pruebas cuando sea necesario >- Estimar Jos equipos meditados y con rendimientos óplimos. Hay que marcar el

objetivo meJOr >- Evaluar y estimar los riesgos

Estos puntos no pretenden reflejar el resultado de ninguna empresa concreta, pero pueden seNir de base para que cada una adapte y redacte lo que las estimaciones de SJS proyectos deben contener, de acuerdo a sus necesidades.

Lo mejor es que los puntos salgan de una reuniór de trabajo. consensuadamente, y redactar un modelo o procedimiento, como quiera la empresa, para la elaboración de estmaciones.

Medios necesarios - Tipos de recursos

Hay que asignar los recursos necesarios para llevar a cabo el contrato. Pueden ser de dos tipos:

• / fu~i-0atendiendo a su tratamiento en la asignación de recursos, clasificamos los recursos en dos categorías:

-{>.,.. OperaCionales - mªno.~d_e_.2bra y maQ_umarja. Son recur<;os cuyo coste depende del tiempo de permanencia en el proyecto y de los rendimientos que consigan

};o "No Operacionales - materiales. contratos y servicios Son recursos, cuyo cSJ_ste_ generalmente no depende del tiempo, permanece práclicamen:e invariable independiente del ;:¡rograma que se adopte

.., EconómiCo, es decir,. dinero en efectivo, como entradas y salidas de ~a, tesorería. etc

Ahora llega el momento de comenzar la realización propiamente dicha de la estimación. para lo cual habrá que asignar los recursos necesarios a cada unidad de la misma para su

Control de producClón Luis García-Amoren." 35

Curso para Jefes de Obra - nHO ~ --------.;iii CS[

fabricación. Los(recyrsQUse definen como los medios qL.e son necesarios apertar a las unidades de f'stimación, para su utilización 'f consumo.

2.10. Ordenamiento V clasificación de R.ecursos

• Recursos operacior>ales: jo Mano de obra· puede ser propia. de nómina, o contratada a empresas de empleo

temporal

"'" Maauinaria - Agrupa la que es propiedad de la empresa 'i la que se contrata por horas o por meses

,. Hecursos NO operacionales' "» Maleriales - incluyen úiminjstros propiamente dichos y los equipos

,.. Contratos - Aquí entran todos los contratos con terceros los subcontratos y servicios A primera vista parece que realmente ro es un recurso como ta:, sino que es un coste. El subcontratista es el que realmente utiliza los recursos, fundamentalmente de mano de obra y maquinaria, y en algunos casos de materiales, A efectos de la obra lo que cuenta realmente son los recursos que se utilizan, y si el subcontratista 10$ usa mal. acaba afectando a la obra, por lo que habrá que estar muy alentos.

"P Varios - recursos financieros, impuestos, ca~gos de la central de la empresa, facturas varias, etc

~Desde un PY'lto de vista practtco, y establecer un ordenamiento para facilitar los análisis a efectuar posteriormente, los recursos se suelen claSificar en uptu!alezas, según su tIpología, mane de obra, maquinaria, materiates. contratos y varios •

Esta clasificación depende mucho de \a cultura y costumbres de cada empresa La que 8qUl se expone es )a que más se utiliza.

2.11. Tarifas de los recursos

Los recursos tienen un coste unitario referido a la uridad con que se miden las cantidades utilizadas de los mismos. Se suele llamar, tarifa o ~o~~-:i.0..i~~~i_o-.9~I!ecurso, Por ejemplo:

./ La mano de obra se suele medir en horas para los o?eradores y las diferentes categorías, capataces, oficiales, peones, o en meses para calegorlas como auxiliares, Jefe administrativo, jefe de ejecuci6n. etc.

,/ La maquinaria, se suele medir en horas, como [as cargadoras, niveladoras camiones, o en meses como las grúas torre y las tuneladoras.

.t .Los materiales tienen unidades de 'Tledida var:adas, como toneladas o kilos para el cemento y el acero, metros lineales para tuberias, metros cuadrados para telas

I asfálticas, etc. ,

j los recursos que 1"'0 tienen uridad de medida propia se estimar. po; partidas alZadas, en CUyo caso se les asigna una tarifa de 1 PA.

Control de producción Luis García-Arr,orena 36

_c_u~'~so--.:.p_a_'a_J_'_"_5_J_'_O_b_"_~_D_H_D ~ ~

(SE

En determinados estudios de recursos complicados las tarifas deben analizarse y pueden sintetizarse con más detenimiento, según su importancia. En estos casos se estudian las tarifas por componentes.

2.12. Operativa de la estimación. Formas habituales

Ya tenemos la estructura de estimación definida y los recursos analizados con sus tarifas Nos queda ahora ver la forma de asignar a cada unidad (os recursos que ésta requiera para su ejecución_

-------------------_._... OPERATIVA DE LA ESTIMACiÓN

FORMAS DE ESTIMAR HABITUALES SIMPLIFICADA - Unih.rio9, por unidad dI! medición - Totales por unIdad de estimacIón

OETALLADA POR RECURSOS

- EquIpo . Rendimiento - Incidencia o productividad - Cantidad total

Fórmula

• Ml>de'~ o

Sintetizando, la estimación puede realizarse de dos modos:

• Simplificada - El cDste se asigna directamente a cada una de las unidades de estimación

~ bien por total a nivel de la unidad, r bien por cos.te unitario de la unidad

El sistema es muy simple y rápido, en cuanto a la forma de hacerlo. la dificultad radica en que hay que saber mucho para no equivocarse o fiarse de tablas o experiencias de unidades análogas que se hayan ejecutado recientemente. Los precios de coste se pueden haber sacado de los propios subcontratistas. El sistema no es muy recomendable, aunque puede ser adecuado para parte de las unidades, las que no tengan gran importancia económica ni afecte al programa de tiempos.

El sistema, si se opta por dar precio unitario a las unidades, es fáciJmen~e

actualizabie al modificar las mediciones. Si se opta por el primer método, la actualización es más complicada, requiere una nueva estimación de 'as unidades que hayan variado. No depende de programa ninguno, lo cual, seguramente lo hace poco fiable.

• Detallada por recursos ~ es más perfecta y fiable, ya que exige un anáiisls más perfecto No quiere decir que debamos detallar todas las unidades. Más bien la estimación deberramos hacerla con operativas mixtas, delaJlar con recursos las unidades que lo requieran por su importancia y complejidad, y otras de modo simplificado

Control de produccion Luis García-Amorena 37

Curso para Jefes de Obra - DHO :::::%----'------------------- -.r eSE

2.13. Eíercicio práctico de una estimación

Calculo del coste del pavimento de hormigón.

Las unidades que utilizan hormigón definidas en la ~\Jctura de estimación han sido Un,;dades de coste directo

220 Pavimento de hormigón 45.000,00 m3 114 días 430 Hormigón de muros 2.528,70 m3 60 dias

Para facilitar los cálculos se suponen 20 dlª§. de trª-oajQ.§J1 mes El hormigón se puede comprar. El sUiTiíriTstrador más próximo está a 15 km de distancia. y

-noSlopone-a45 ~m~-. --- ~ Se d~ci9!Lhi'lce-r el estudio con fabricación propia, analizar y o'ecídl.r

- - Para el estudio suponemos que la planta- suministrara el hormigón solamente al pavimento Se hará el estudio de ejecución para analizar los hormigones de los muros.

~

Unidades necesarias para.la--,=ª_bricación de hormigón_

2510 Funcionamiento de la Planta Hormigón 3000 Montaje de planta. Se monta en 11 dias 3010 Desmontaje de planta. Se desmonta en 5 dlas

La primera parte del ejercicio consiste en valorar el coste directo del pavimento de hormigón... para lo cual debemos valorar previamenfEt-iasunidades auxiliares de la fabricación en planta: 2510,_ ~qoO:_ilg:~g.:.__ -- --- . -

Definición de los recursos que emplearemos en las distintas unidades:

./ Tanto para el montaje como para el desmontaje de la planta de hormigón suponemos un equipo formado por:

o Mano de obra: 1 capataz, 2 oficiales y 5 peones o Maquinaria: 1 camión bañera, 1 cargadora Hanomag 66 D Y 1 planta de

hormigón de 60 m3/hr. o Materiales varjos por valor de 1.440 E en el montaje, y de 720 € en el

desmontaje. ./ Para la fabricación del hormigón en la planta el equipo necesario está compuesto por:

o Mano de obra: 1 capataz, 2 oficiales y 4 peones o Maquinaria: 1 cargadora Hanomag 66 D Y 1 planta de hormigón de 60 m3/hr o Materiales: 2,1 tn de aridoslm3 de hormigón, 300 kg de cemento/m3 de

hormigón, y 1,7 €1m3 de hormigón en concepto de materiales varios . ./ Para la extendido del hormigón el equipo necesario está compuesto por:

o Mano de obra: 1 capataz, 2 oficiales y 4 peones. o Maquinaria: 4 camiones hormigonera de 6 m3 y una extendedora de

hormigón. o Materiales: 2,4 €1m3 de hormigón en concepto de materiales varios. o Se consideran unas pérdidas de hormigón de un 5 %

Se pide: Ver Aneto 6

1. Valorar el coste del pavimento de hormigón. Se pueden utilizar los anejos 4 y 5. 2. Análisis y decisión de comprar o fabricar el hormigón en obra. 3. Margen del pavimento de hormigón


• • •


ANEJO 2

"'o

.. 1'.10

....

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ANEJO 3

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13,44

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18 H~ n,5G "" dO ......uli\.O._.

•

EST1MACION

3000 Montaj& d& planta

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TOTAL COSTE

ESTIMACIDN

3010 Desmontaj.. de pl1lnta

cu~soa " A

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-TOTAL COSTE

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111 MIS

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".. 10.234 4.11. ~ '" "


Curso para Jefes de Obra - DHO ~ (Sí::

ANEJO 4

ESTIMACION ro•

AAIFA

, omb<tIs" m u • ...,dim nI<>" n"'d<>nct8

•

TOTA.L COSTE

ANEJO 5

ESTIMACION M6lICION

A8D8 • NO de hOiii>r<>. "

,"'" 1(>"",

TOTA.L COSTE

OeoKompo.. lclón en n~tura¡..U,.

Control de produccit:ln Luis Garcia-Amorena 42

4Curso para Jefes de Obra - DHO ...... eSE

ANEJO 6 Ejercicio de Estimación

1.- CllIlculo del coste del pavimento de hormigón

2.-Anlllllsls y decisión de comprar o fabricar el hormigón en obra

Decisiones a tomar

J.- Margen del pavimento de hormlgOn

4.-Suponlendo que se monte la planta de hormigón, analizar y decidir si el hormigón de los muros se compl'1l o lo rabl1ca la planta.


Curso para Jefes de Obra - DHO 4 ~ eSE

ANEJO 7

ESTIMACION Ep·4 Descomposición en neturalezas

M

• ren

u.... 1tENDI... NTO I,lIA,S

'"

TOTAL COSTE

Control de producción LUIs Garcla-Amorena 44

••

Curso para Jefes de Obra - DHO ~ --------------------------- ";ji\'

eSE

Solución al ejercicio del epígrafe 2.13

ANEJO 4 • Solución E8TIMACION EP..! CHeOmp<lslel6n en nalUr.lleZóls

, r

77.4ol7 1.751.250

" .

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1S,60

RE.NOlMIENTO

114 ...

3.64ll H...

MEDICIOH U.M.

~~

CANTIDAO U.M. 912 H..,

RECURSOS

2510 Filbrteilelon d. hormlgon

-"- uo ." "" 51,n

" demoqu.....- -~,.

ont. "'" horml 6 me. ,"",,00 :10.09 ~m • ,

_00 -- K500,oo In M' 4,. o.

_oo. 13.500,00 In ~ l.ISa.80- W

lIIerlal .....lo 76.1ilHI1l': 1.09 " .'I¡¡l

'" 1.1:127.721 ~~

"

ANEJO 5 • Solución DescomposicIón en nillur"ln"s

"

108.00

IMPORTE ,~

1.1124 "" "00 ~

" .. ,.~ 13,« 4.

• ,..-~ ....., ,~

,.. ." "m noo ~., '. ~.

47.250,00 m' 42,94 M" m

1G1l.0oo Il':

I4EDICIOI'I U.M. RfllIJ1MlENTO

~~.

CAI1JIDAD U.M. lAR! A

912 H<I 11,04

•

•

.,__o

•

••

TOTAL COSTE 55,28 2.487.787 93.024

•

TOTAL COSTE

ESTIMACION

220 Pavimento de hormigón

RECURSOS

• ~

elat

262..656 2.132.101


Curso para Jefes de Obra - DHO ,4... 1.- Calculo del coste del pavimento de honnigón

coste Unidades de coste directo M&dici6n 15Ui!! Unitario

220 Pavimento de hormigón. 45,000,00 m3 2.487 787 55,28 Al coste hay que ai'\adir las Instalaciones

3000 Montaje de planta. 22,372 050 3010 Desmontaje de planta 10234 0,23

Total coste directo sin medios generales 2.520393 56,01 Medios generales de fabricación 1.31% 32993 0,73 Total coste directo con medios generales 2.553.3B6 56,74

% Medios generales de fabricación 1,31 i .-,

Coste laja obra en m€ 7.301 Instalaciones especi~cas en mE JO

Medios generales fabricaClan en 1111< 96

2.- Analisis y decisi6n de comprar o fabricar el hormigón en obra coste

Medición Jsll¡¡J Unitario 2510 FunCionamiento planta hormigón 4500000 m3 1.927,721 42,84 3000 Montaje de planta 22,372 0,50 3010 Desmontaje de pl,¡mt,¡¡ 10234 0,23

Total hormigón sin transporte 1.960.327 43,56 Transpene 195,992 4,38 Total hormigón con transporte 2.167.554 4B,17

PreCIO del hormigon contratado 45,00

Diferencia 3,17 Decisiones a lomar

- Negociarel precio. Nuestra posIción es sólida por tener 101 ,¡¡Ilamatlva real de fabricaCÍón propia

- Posiblemente nuestra mejor deCISión, si el contr,¡¡tista es fiable. es contratar - Asegur,¡¡r en el contr,¡¡to el precio ante pOSibles escal,¡¡das.

3.- Margen del pavimento de hormigón Solución fabricación propia

Medición Tola! mE" !.!.nl.t. Presupuesto de la unidad 45.000.00 m3 3027 67,27

Margen sin medios generales 507 , 1 ,26

Margen con medios generales 474 10.52

eSE

16.74 15.65


••

4Curso para Jefes de Obra - DHO ... eSE

ANEJO 7 - Solución ESTIMAC10N EP-4 Descomposición en nillluraJIIZ.1S

::l f1C¡¡C n ormlgon hIallClOH U.M. RENDIMIENtO

al'3 lo muros ~.i2ll m3

RECURSOS IOAO U.M.

"... ,." ~ ... ,"-

.,lSolO

,. ., ;- .",~'\ce" '"

,m , "',",!,';

, _00 ... .",,-,>mn .....-,5.310,27 t.. ... _ i

" - ,,( >75ll,61 In ~. Ji,

'.• ~ , TOTAL COSTE 7",53 ~'~ '8J~6'''.4&

,

~- 2:1 ,21 ,,1~I" 4.-Suponiendo que se monte la planta de hormigón. analizar y decidir si el hormigón

de los muros se compra o lo fabrica la planta, coste

Mediclgn 19,W Unitario 2510 FunClonamlenlo planta hormígón 252870 m3 188467 7453 3000 Montaje de planta 4752870 22372 0,'17 3010 Desmontaje de planta. 47528.7D 10234 022

ToLaI hotmigón sin transporte 221.073 75,22 Transporte 11 070 438 Total hormigón con transpone 242.377 79,81

Precio del hormigón conlra\ado

Diferencia 3481 Decisiones a tomar

- El hormigón de muros se compra, + La planta se monta 15 días antes de comenzar el pavimento

2.14. Resultado previsible del contrato. Analisis marginal

La teoria del análisis marginal está funqamentada en la clasificación de los costes en fiJOS y .var¡abJ~ de los producidos en un cierto perIodo de tierñ-po, .' Los conceptos de coste fijo y resultado son propios del proyecto _en su conJuntQ, mientras que los de coste directo, cobro, coste variable y margen son más bien de las un_ldad~

Los márgenes de las unidades se definen en esta teorfa como la diferencia entre el cobro líquido de la unidad y los costes variables Los costes variables son los costes dIrectos y los proporcionales Lo que queda de esa diferencia es el margen, cuya suma debe de ser capaz de.comp.ensar \ los costes fijos para que el resultado del proyecto sea positivo,


_c_u_r_'_o_p_a_ra_Je_'_e_'_d_e_O_b_r_a_-_O_H_O ~

eSE

Muchas empresas optan por prescindir de los costes proporcionales para el cálculo de los márgenes. los castes-proporcionales no son mas que un porcentaje constante sobre el derecho a cobro:Y-es un dato, por tañta, poco significativo,}f sobre el cual el Lefe_ QlLobra naº~JlU.~q~L hacer, no puede tomar ninguna d_ecisi.Ón ni modificar su actuación para_r~b-ªl~rfo.--

Esta consideración hace que el estw;jio_ Y__é!~_áli:;;i5 d~I_I'D?lr.ae_n_se centre en el coste. direfto _ de [as unidades, que es dooda se púed.e_ac.'li.!ar, es lo que depende de las decisiones sobre organización y métodos que el Jefe establezca y ordene. Cada empresa establece su norma al respecto, fundamentada en sus experiencias y costumbres. En este Módulo, que no intenta sentar ningún precedente, se opta por el margen como 'diferencia entre cobro y coste directo', que será más sencillo para los análisis y seguimiento de las unidades y del proyecto. Para el análisis del resultado total del proyecto, se parte_ del análisis d!Lmª~genes d~J?§. unidades, y del análisis' del cosre-lñdirecto, es decir. de los costes fijos del proyeCto-para el montaje establecido. ", .- .

Si el proyecto está en pérdid_a, Q_CQEI_~?ultados que no encajan en los objeti ....os marcados por la empresa, habrá que reestudiar [a planificación, y uno de los costes a analizar ser~.ªl

de los costes fijos. Se analizará el montaje decid-ido para el proyecto pensañdo -e-n -p-osibles alternativas para rebajar el coste.

Análisis marginal

Los márgenes de las unldade~Lde cobro, individuales o agrupadas en Iªs..l!.nidad~s de estimación a donde se asignan, constituyen las aportaciones de las mismas a un fondo' que sirve para pagar [os costes fijos del proyecto. Y los costes proporcionales en caso de que se haya decidido para el cálculo de margen prescindir de ellos. El sobrante será el resultado del proyecto.

En resumen, se analizarán las unidades con peores márgenes, y los costes fijos en caso de que el proyecto esté con resultados que no encajan con los objetivos_

Establecemos que:

m = margen de una unidad. Se calcula en valor absoluto y en porcentaje sobre el cobro de la unidad, %m = margen en porcentaje sobre el cobro de la unidad. e = cobro de la unidad et = cobro total del proyecto ed = coste directo, suma de coste propio, de inversión en instalaciones específicas y de medios generales de fabrjcaci6n. ei = total de costes indirectos, suma de costes periodificables, de costes generales, de costes proporcionales y de costes financieros. %ei = porcentaje de costes indirectos sobre el cobro total del proyecto. El coste ci se atribuye a las unidades con criterio porcentual.

' m=c-cd %m=100*m/c

) %ci= 100*ci/ct

};> Si m < O,-~ unidad es intrfnsecamente mala. Con lo que proporciona su cobro no se cubren ni siquiera sus propios costes de producción. Cuanto más se produzca de esta unidad, más se pierde.



¡;. fSi m > O~':pueden ocurrir dos casos, al compararlo con los costes fijos:

\, ''j °Ío'~'~ ~ci)a unidad hace una aportación positiva al fondo del proyecto puesto qú'é contribuye a compensar parte de los costes fijos, pero

, insuficiente para compensar el coeficiente de costes indirectos. Es una I unidad mala, pero no intrlnsecamente. ! !Si el proyecto tuviera unos costes indirectos más bajos, si se pudieran disminuir (o suficiente para que %m llegara a ser mayor que %ci, la unidad , ¡seria buena.

l' Las soluciones serian conseguir organizar un montaje inicial más barato, o si i se pudiese acelerar el ritmo de los trabajos para hacer bajar el ci, y el propio

,/ cd de la unidad, analizar sistemas constructivos alternativos, buscar contratos de la unidad que bajaran su coste directo, etc.

/) " %m > %ci,) Es evidente que la unidad es buena, ya que, bajo la actual planificación permite esperar benefició:

Es del máximo interés, al establecer la planificación inicial del proyecto, el realizar este análisis de las unidades que van a ganar, de las que van a perder y por qué causas.

Este análisis será una base muy firme para reconsiderar el montaje inicial del proyecto, su velocidad de ejecución, y la política a seguir con la administración o propiedad correspondiente.



3. Distribución económica

En la situación que nos encontramos ahora ya tenemos estudiada y realizada la planificación de ejecución del proyecto; el presupuesto de la obra, la estimación de costes previstos y de programa de tiempos, por lo que conocemos nuestra previsión de resultado final y el plazo en el que vamos a ejecutar la obra.

La célula elemental de una empresa construcción es la produccjón de sus proyectos adjudicados, es decir sus obras. Para la gestión de proyectos desde un punto de vista geográfico, o departamental, es necesario que logremos la integración a un nivel superior para conocer los objetivos de empresa.

Cada empresa tiene su organización específica, y estructurada en delegaciones, gerencias, regiones, zonas, o área geográfica. La integración se debe poder realizar para cada nivel y para la totalidad de la empresa.

Todo ello nos exige definir y establecer unos conceptos, y realizar unas distribuciones de la planificación en el tiempo, que, además de determinar el grado de avance, nos permita la obtención de la integración de los elementos a niveles superiores.

3.1. Objetivo de la distribución

Cómo obtener los datos de la obra distribuidos obtener el avance de ejecución de la obra, y permitir la optimización de los recursos as¡ como su integración en los objetivos estratégicos de la empresa:

• Planificación en el año y año siguiente

La optimización de los recursos a utilizar en ejecución, su nivelación para evitar las puntas y los valles de las necesidades a lo largo del tiempo, pasa por conocer la distribución de la estimación de los costes y medios asignados a cada unidad a ejecutar.

La planificación de las divisiones superiores de la empresa procede en una parte importante de la integración de las planificaciones de las células elementales de nuestro trabajo, que son los proyectos.

La obtención de la información necesaria para la integración exige establecer períodos en los que podamos realizar la integración. Estos perlados pueden ser el mes, el trimestre, cuatrimestre o semestre, cada empresa establecerá el más conveniente para ella, de acuerdo con los tipos de proyecto y la duración media de los mismos.

Además de esta información periódica que establece la empresa, tenemos obligaciones externas que nos condicionan a obtener y 'cerrar' los proyectos y la empresa por período fiscal, que es el año.

3.2. Planificación necesaria para el informe de integración

Es la planificación que hemos visto hasta ahora, y se puede resumir en tres módulos: " El presupuesto del proyecto, necesario para conocer el derecho a cobro " La estimación de costes, imprescindible para estimar los resultados previstos " El programa de tiempos, imprescindible para establecer una buena estimación de

costes

Control de producción Luis Garcla-Amorena SO

Curso para Jefes de Obra - DHO ,4'OiIiii eSE

No podemos alterar este orden, es irreversible, y sin estos puntos de partida no seria posible comenzar la distribución de cobros, costes y recursos.

Ahora pues le llega su turno, el conocimiento de esta distribución a lo largo de la ejecución del proyecto, imprescindible para la optimización de los recursos y poder obtener el informe de integración de cada proyecto, necesario para la planificación a niveles superiores.

Para ello es necesario establecer una serie de definiciones, e incluso referirnos a ciertos rudimentos de finanzas o contabilidad, describir la forma de pago de los contratos, clasificar los costes y definir los márgenes y resultados a lo largo de la vida de la obra o proyecto.

Definiremos los conceptos, pero debemos clarificar en primer lugar el flujo de los costes que se producen en un proyecto, y que a nuestro juicio todo gestor debe conocer, puesto que una de sus responsabilidades es conocer a fondo lo que sucede económicamente en la obra.

Lo haremos de forma sencilla, definiendo términos que interesa, y es necesario conocer, y sus mecanismos, no importando el nombre técnico que se utilice en cada empresa, más bien aclararemos los conceptos.

\ ....:6. 3.3. Flujo de producción , Lo primero con lo que hay que contar es con 'dínero', el cual inicialmente procederá del capitaT de la empresa, y, una vez comenzada la producción de las actividades, procederá de otras y muy diversas fuentes, como créditos financieros, anticipos, certificaciones, etc.

FLUJO DE PRODUCCiÓN

Pasos en que se produce el flujo a lo largo de [aejecución del proyecto.

o La adquisición de recursos

• • •

La utilización de recursos

La composición del coste

El derecho a cobro

Lo hll""mo~ de forma ~encllla, definlelldo tO!rmlno~ qu~ Inl~rl!ia, y et lIeceS4rla, canacer y ~u~ m~canl~mos, 110 importando ~l nombre técnico que se utilice en c4d4 empresa, mas biell acl4rdrern"S las conceptos.

--~. La adquisición de recurSQ~ El dinero lo iremos gastando en la adquisición y compra de recursos, necesarios para ia ejecución del proyecto, como por ejemplo materiales, máquinas, nóminas del personal, etc. es el 'gasto '.

Es importante recalcar la palabra gastando porque, en efecto, la adquisición de recursos supone un gasto. Esto es un hecho económico que tiene como. gonsecuencia un egreso o salida de fondos de las arcas de la empresa.


Curso para Jefes de Obra - DHO ~ .... eSE

• La utilizac.ion de recursos. Con estos-recursos realizamos una serie de operaciones, que son las que en nuestra planificación hemos llamado 'unidades de estimación', como por ejemplo: ,/ m2 de encofrado en cimientos. ,/ m3 de fabricación de hormigón. ,/ m3 de transporte de hormigón. ,/ m3 de colocación de hormigón.

El valor de los teCursos empleados en la ejecución de cada unidad tiene un coste, que recogemos en los centros de coste.

¡:- Vemos pues que, costes, es una distribución de los gastos efectuados al adquirir los.. recursos, son las impu~...Qones.a.los centros de coste en el momento en que se utilizan. Es loque [email protected]_~c~te-sprºrju..fldO$.~,-coste de los recursos utilizados en fa realización de las actividades de nuestro proyecto, Al final del proyecto todos los gastos en que se haya incurrido, se habrán convertido en coste producido, en el supuesto de que el proyecto consuma o utilice todos los recursos adquiridos. Pero no es así a lo largo de la vida del proyecto. Durante la ejecución del proyecto el gasto y el coste producido no tienen porqué coincidir. La razón es que siempre habrá un stock de recursos sin consumir, es decir, la utilización de los recursos se puede producir, y de hecho se produce, en momentos diferentes al de su adquisición.

• La composición del coste Las operaciones, actividades y unidades de estimación se realizan en el proyecto para producir O fabricar el 'producto' que nos ha encargado el cliente, y que es por el que éste nos paga. En construcción los productos son las 'unidades de cobro',

Así por ejemplo, refiriéndonos a las unidades antes citadas, el producto o unidad de cobro 'm3 de hormigón en cimientos' puede estar compuesto por ,/ 2,4 m2 de encofrado en cimientos, ,/ 1 m3 de fabricación de hormigón. ,/ 1 m3 de coste de instalación de la planta de hormigón.

El coste de instalación de la planta se ha producido en su totalidad, y el desmontaje se producirá al final de la utilización de la planta. Se calcula el coste correspondiente a cada m3 del hormigón que vaya a fabricar la planta.

,/ 1 m3 de transporte de hormigón. ,/ 1 m3 de colocación de hormigón.

,i FLUJO DE PRODUCCiÓN

r + \¡

, ,

1

\.

Composición del coste. Aclaraciones

El coste directo se aplica en el momento en que podamos darlo como producción ejecutada L , .-( '.

e , -"f :"l-t. !.A--)l r~

El coste indirecto. Concaptualmente es/son: 1(,(

- Amortizaciones, diferiendo el coste en;1 tiempo ~~,l ,/.' - Provisiones, anticipando un coste ;. \! \ff\')'~·.u_'-..VY-"'\- (

- El que se produce, aplicandoJo en ese momento.--"" ~.(l) ~'-I r(·

Al final del proyecto todos los costes producidos habrán sido ,

\, ,, , cargados a los productos como costes aplicados , '

Su diferencia se produce a lo largo de la ejecución

Control de producción Luis Garcla-Amorena 52

mailto:[email protected]_~c~te-spr�rju..fldO

Curso para Jefes de Obra - DHO ~ ------------------ fiiiii CSr

y 105 costes indirectos, un porcentaje de: ,¡' Costes periodificables. ,¡' Costes generales de proyecto. ,¡' Costes proporcionales al cobro. ,¡' Costes financieros.

De este modo llegamos a componer el 'coste total' del producto B unidad de cobro correspondiente. A cada uno de los conceptos de que se compone el coste total, y que hemos cargado al producto, le llamamos 'costes aplicados'. Al final del proyecto todos los costes producidos habrán sido cargados a los productos o unidades de cobro como costes aplicados, por lo tanto no habra diferencia numérica entre ellos, los costes producidos y los costes aplicados. Su diferencia se produce a lo largo de la

. ejecución del proyecto. A lo largo de la ejecución del proyecto, no todos los costes estarán aplicados ya que la aplicación sólo se hace para el producto acabado. Puede haber productos en curso de fabricación, y, como consecuencia, costes pendientes de aplicación.

, Un ejemplo seria una unidad que fuera 'preparación y elaboración de ferralla'. El coste . producido será toda la ferralla que esté elaborada. sin embargo sólo se aplicará la parte de

la ferralla elaborada que esté ya colocada, que es el producto que nos pagan, y cuya unidad de cobro seria 'kg de ferralla elaborada y colocada', que estaria definida en el cuadro de precios número 1 del contrato. El resto de rerralla elaborada quedarla como coste producido, pero seria coste pendiente de aplicación hasta el momento en Que se coloque y se convierta en producto de venta.

Los costes periodificables son un caso muy claro en los que la diferencia entre los costes que se producen y los que se aplican sólo se igualan al final de proyecto. A lo largo de la ejecución del proyecto se calculan los costes de amortización, y éstos son los que se van aplicando a los productos terminados.

• ~I(fered:¡o a cObr?~, Los próducloS-,--unidades de cobro, una vez terminadas pasan a tener derecho a cobro real. En las empresas inmobiliarias y de la construcción se suele llamar 'producclón ejecutada'. Se facturan al cliente en la certificación, que es el derecho a cobro oficial reconocido por el cliente. En cuanto se produzca su cobro, estas certificaciones se convierten en dinero, y por tanto en capital de empresa, que podrá contribuir a comprar nuevos recursos y recomenzar de nuevo el flujo de producción.

FLUJO DE PRODUCCiÓN

O&r&cho a cobro

Los productos, una vez terminad09, pasan a tener derecl1C1 a cobro real. se suele llamar 'producción ejecurada '. El cobro se concrllta en tres pasos, que en el diagrama de flujo los llamamos:

- PrOduCCIón ejecutada, lo que realmente se ha producido

- Certificación. cobro oficial reconocido por el cliente

- Cobro, la certificación se convíerte en dinero

En este flujo, la comparación entre la producción ejecutada y el coste aplícado, nQS ira reflejando el 'resultadQ' de la obra.

Control de producción Luís Garcia-Amorena 53

-3 Curso para Jefes de Obra - DHQ ~

- --'---------------------- ~~

eSE

EL FLUJO DE PRODUCCIÓN

Capital de la empresa

Adquisición de recursos

Utilización de recursos

Composición coste del producto

Derecho a cobro real

Derecho a cobro reconocido

Ingreso del dinero

3.4. Definición de términos básicos

Se resumen aqul los conceptos importantes, técnicos y económicos, que son necesarios para el informe de integración de cada proyecto, y que se definieron en el diagrama de flujo.

• Producción ejecutada. Relación valorada de los 'productos' realmente terminados que nos ha encargado el cliente, definidos como 'unidades de cobro'.

• Certificación. Es la factura que nos hace el cliente, y por tanto es la relación yalorad,a reconocida y aceptada para su pago. (,.ul),-, IC,~~(. '.' "" :>__ <l¿~_\."""~_)

. .• Coste producido.

Valoración de Jos medios y recursos que se utilizan, o que se consumen, en la producción de las actividades y unidades de estimación que se ejecutan.

• Coste aplicado. '7~ '--"- d t, - ptJ..ttt ( .', ': Composición del !'coste total' del producto O unidad de cobro terminada, valorada cuando la podemos 'vender'. Conceptual y semánticamente puede haber confusión debido a 'nombres' de cuentas


4 Curso para Jefes de Obra - DHO ~ eSE

de contabilidad y a nombres de centros de coste, con descripción parecida, como es el caso de la cuenta de aplicación de los recursos, con el que no hay que confundir.

);> Es una composición, lo que hacemos es componer un coste tata\. .¡' No es un gasto, eso ya lo fue en el momento de la adquisición del recurso . .¡' No es un coste producido, eso ya lo fue en el momento de la utilización del

recurso

Otras definiciones del coste aplicado El coste que queda sjn aplicar se llama, 'coste pendiente de aplicación'. Existen varios modos de definir el concepto de coste aplicado, todos buenos, el mejor será el que más claro exprese su significado para cada uno. Exponemos tres definiciones.

.¡' Coste aplicado es el coste producido menos el coste pendiente de aplicación .¡' Es el coste enfrentable al derecho a cobro para la obtención de! reSUltado .¡' A cada uno de los conceptos de que se compone el coste total, y que nemas

cargado al producto, le llamamos 'coste aplicado'. '. Casn - Flow

Diferencia entre io que se cobra, en el momento en que se hace realidad el cobro, y I lo que s~gaga,-8Il~ momento en que se hace realjdad el pago.I • l' Resultado mensual~ .... I Diferencia entre la producción ejecuta.da"~eLcQste aplicado.

Nota: Los términos que se definen aquí pueden tener ligeras variaciones en las distintas empresas y se les conozca con otros nombres, pero el significado conceptual ha de ser el mismo. Es un problema de 'seméntica'.

3.5. Establ~imiento de los conceptos a distribuir

Seré jmprescindible tener la planificación terminada' .¡' El presupuesto de cobrq _.- . .- . .¡' - La estimación de costes y .¡' El programa de trabajo.

Los concel?tos a distribuir son: • La producción ejecutada,

En base al presupues10 de cobro • El coste producido,

En base a la estimación de costes

y partiendo de ellos, distribuiremos: • Los cobros, demorando )a producciCm ejecutada • Coste aplicado, partJendo de:

.¡' La distribución del coste producido y de ,¡ La distribución de la producclón-eJe'tOlada

y aSI obtendremos • Resultado mensual, anual y total a origen de proyecto • Cash - Flow, que son los cobros - pagos. Necesidades de caja mensual

La d:'stribución en el tiempo se hará de acuerdo con el módulo de programa de trabajo de la planificación.

Control de prOducción Luis García-Amorena 55

Curso para Jefes de Obra - OHO - ------------~~

eSE

3.&. Dificultades para la distribución

El criterio más claro para hacer la distribución lo tenemos en la correspondencia que debe existir entre las actividades que aparecen en el programa de trabajo y las unidades contenidas en el presupuesto de cos~es de nuestra estimación. Llevada esta correspondencia al límite, la situación ideal seria la existencia de una relación biun(voca o sea que, a cada unidad de la estimación le correspondiera una. y sólo una, actividad del programa de trabajo. De lograrse esto, la distribución constituirla un trabajo rutinario. El problema es que hay unidades en las que no está tan clara la correspondencia, y ahí comienzan las d:ficultades:

I CONCEPTOS A DISTRIBUIR

1Dificultades para la dIstribución Unidades de e,timación en las que no está tan dara la correspondencia con Ildividades de programa: - f~I',,.¡1.l1 ,JL(idad,,'i Nl ,,1 progrilm" dI! Ir~b"ja_ .,speci"lm"nle de

CosreS indi¡ecro" - Algun"iu, uuillade .. se reoli¡ar~n \In do~ Q In';s ";"'1".5 - OlfO lipo ,re unid",f"s. como los ""llcioil"'lIiellt(l'j <le pl"nl,"'.

pued"" 110 I1gur.u

Cada caso habré. que estudiarlo con detenimiento, pero todo, _lIos deben tener la solucIón adecuada

St> ddn iI continuilclón uno~ crit~ria~ de d;~tribucíún, pa; tlpOJ de ,aste estimildn, Q"P p""d"n ser";; =mo nfet", ..da

> Faltaran unidades en el programa ¡je trabajo, especialmente de costes indirectos .¡" Remuneraciones y otros costes generales. .¡" Medios aux[fiares .¡" Movimiento de materiales. .¡" Impuestos. .¡" Etc,

}. Algunas unidades, e.'1 la práctica, se realizarán en dos o más etapas ~ Otro tipo de unidades, especialmente los 'funcionamientos de plantas', pueden no figurar

en el programa de trabajos como tales, aunque si aparecerán las actividades para las que trabajan, o que reciben el producto fabricado en elJas, .. Así por ejemplo la unidad de fabricación de hormigón puede no ser una actividad, pero sIlo serán: .¡" Hormigón en zanja. .¡" Hormigón en muros. .¡" Hormigón en solera. .¡" Etc.

Todo ello dará pié a una distribución de costes y recursos en varias fases. Cada fase tendrá su día de comienzo y su duración. TamblM es posible que se requIera alguna información adicional para una correcta distribución, puesto que los ritmos de suministro pueden variar de una actividad a otra.

Asi el consumo puede ser de 15 m 3 /dia en una actividad y de 35 m 3 /dia en otra, por ejemplo.

Como acabamos de ver, cuando la relación no es biunívoca, cosa que en la practica sucede para no complicar los programas y las estimaciones más de \0 necesario, hay pequel'Jos

Control de producciÓn Luis Garcia-Amorena 56

Curso para Jefes de Obra - OHO ......... ~-------------~~-----~----~~--- ""~

eSE

problemas en el establecimiento de las relaciones unidad - actividad que requieren pensar cuál es la solución más correcta en cada caso. En unidades inexistentes, como remuneraciones, habrá que adoptar un criterio y hacer una distribución empez.ando el dia uno, y COll duración teda el proyecto. En retirada de obra habrá que comenzar un mes antes de finalizar la ejecución del proyecto con duración de un mes. Cada caso habrá que estudiarlo con cuidado y detenimiento, pero todos ellos deben tener la solución adecuada Se dan a continuación unos criterios de distribUCión, por tipos de coste estimado, que pueden servir como referencia a la hora de realizar una distribución en el tiempo. Cada empresa adoptará, sin embargo, los criterios que estime más oportunos.

3.7. friterios de distribución

Los criterios de distribución dependen de las curvas que se anden buscando Asi serán diferentes si el tipo de coste a distribuir es para la curva de:

,,/ Produccjón ejecutada - coste, o para la de ,,/ o la de Cobros - pagos ./ O para los histogramas de recursos.

De cualquier modo, cada uno de los conceptos y tipos de coste a distribuir, tiene sus propios criterios. Partielldo de estas distribuciolles, se tendráll los datos suficientes para la elaboración de las curvas necesarias para la planificación. En otro eplgrafe se indicarán los pasos a seguir su obtenCión.

Conceptos, tipos de coste y criterios de distribución 1. Producción ejecutada

La distribución se hará de acuerdo a cuando el programa indique que el prodLctO está terminado, que es cuando se tendrá el derecho a cobro. Por ejemplo, si en la ejecución de unos pilares la terminación la marca el hormigonado, esa actividad indica el momento en el que se puede dar como producción ejecutada.

2. Coste directo La distribución debe hacerse de acuerdo con el momento en el que se están utilizando los recursos, es decir en el momento en el que se está fabricando la unidad estimación. o actividad de programa. Ese momento puede coincidir, o no. con el derecho a cobro. En teoria, si el producto no estuviera terminado, el coste se deJaria 'pendiente' hasta el momento de su acabado, para la curva de costes aplicados. En la práctica de las obras oe construcción no se suele considerar el pendiente, a no ser que su importancia económica lo justil1que.

3. Coste indirecto para costes producidos Hay cuatro categorras o tipos de coste distintos:

;. Costes per(odificables se refieren a ,,/ Instalaciones generales ,,/ Costes iniciales de proyecto ./ Retirada de obra La distr;bución del coste se hará en el momento de la inversión o de producirse el coste, es decir, de acuerdo con el momento en que se utilizan y usan los recursos.

Control de producción LuiS Garcia-Amorena 57

_c_"_"'_o~p_a_ra_Je_r_e_s_d_e_O_b_r_a_~_D_H_O ~

eSE

}> Costes proporcionales, Se producen y se aplican por un porcentaje sobre la producción ejecutada

¡.. Costes financieros, No se suele conocer el momento en que se van a producir, hay que establecer un criterio Deben::a ser la propia empresa quien establezca la norma, y si la empresa da libertad, es el responsable del proyecto quien decide. Como las necesidades de tesorería se generan para hacer frente a los pagos que se deben realizar, parece más lógico distribuir los costes financieros proporcionalmente al coste directo

» Costes generales, Lo habitual es distribuir este coste proporcionalmente al tiempo de ejecucIón del proyecto.

4. Coste indirecto para costes aplicados Hay cuatro categorías o tipos de coste distintos: » Costes periodificables se refieren a

./ Instalaciones generales

./ Costes iniciales de proyecto

./ Retirada de obra Su aplicación suele hacerse por amortización, se calcula un porcentaje sobre la producción ejecutada.

);- Costes proporcionales, Se producen y se aplican por un porcentaje sobre la producción ejecutada

» Costes financieros, Igual que el coste producido, Parece mas lógico distribuir los costes financieros proporcionalmente al coste directo.

» Costes generales, Igual que el coste producido, lo habitual es distribuir este coste proporcionalmente al tiempo de ejecución del proyecto.

3.S. Curva Producción Ejecutada Coste. Práctica

EJERCICiO PRÁCTICO DE OISTRIBUCIÓN

Planteamiento.

Es muy normal que en las cláusulas del proyecto figuren los puntos relacionados con el objetivo de este ejercicio, como es la evolución en el tiempo de la producción ejecutada, así como comprobar que la distribución de nuestros costes y las necesidades de recursos principales y críticos en el tiempo se ajustan a curvas e histogramas lógicos

Este ejercicio consiste en la obtención de dichas curvas de distribución.

La base de partida es la planificación de EJECUCiÓN de la obra, en los tres módulos; de presupuesto, estimación de costes y programa de obra.

Las curvas nos permitirán conocer la producción ejecutada y grados de avance previsto a lo largo de la ejecución de obra, así como el coste esperado de la misma. Nos servirá como nivel de referencia para controlar las desviaciones de los avances con respecto a la planificación elaborada.


Curso para Jefes de Obra - DHO ~

---'----------------------"$' eSE

El Jere de Obra, como responsable de la redacción de la Planificación, debe establecer dichas curvas.

EJERCICIO

Consiste en la obtención de: a) La distribución y curva de la producción ejecutada. Anejo.1 y anelO 5 b) La de los costes estImados de acuerdo a como se prevé que se produciran. Previamente

hay que poner el coste asociado a cada actividad para su reparto. Aneio 6 y anelo 7 cl Las de los costes aplicados para enfrentarlos a la producción ejecutada. Ane·lo 8 y anejo

g

Este ejercicio puede completarse, aunque no lo haremos ahora, con: d) Histogramas de recursos, para su optimización e) Cash flow.

Datos Se dispone del presupuesto de la obra. Anejo 1. La estimación de la obra. Anejo 2. Las unidades de otros derechos a cobro están incluidas en Despeje y demoliciones. El programa de obra de Project de Microsoft en el que se muestra cómo se ha realizado el programa. Figuran como actividades los costes indirectos, y se han incluido los va',ores de cobro en cada actividad. Anejo 3.

Premisas para (a distribución ,/ Las instalaciones específicas se utilizan en el pavimento de hormigón ,/ Los costes de los medios generales de fabricación se incluyen en cada actividad, y se

reparten de igual modo que el coste directo. ,/ Los costes periodificables, en cuanto al coste aplicado, se reparten proporcionalmente a

la producción ejecutada. ,/ Los costes generales se reparten proporcionalmente al tiempo, de modo uniforme. ,/ Los costes financieros se reparten proporc:onalmente al coste directo.

En el Anejo 4 y 5. 6 Y 7, 8 Y 9, figuran formatos para la distribución y curvas de: la producción ejecutada, la del coste producido previsto y la del coste aplicado. El que lo desee puede realizar el ejercicio fuera de horas del Master.


Curso para Jefes de Obra - DHO A.

------------------------~ eSE

ANEJO 1

PRESUPUESTO DE COBRO

CONCEPTOS Cobro

~RUPO 1. Zona esta 5.961.851,90 a 1.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS 1.160.936,00

SubCap1.11 Desbroce Demliciones 72.086.00 SubCap 1.'.2 Explanaclones 1.088.a50.00

Cap 1.2 AFIRMADOS 4.321.766~5

SubCap 1.2.1 Sutlbase 1.022.400,00 SubCap 1.2.2 Pavímento asfáltico 1.304.366.52 SubCap 1.2.3 Pavimento de hormigón 1.995.000,00

Ca 1.3 DRENAJES 213.759,7

Cap 1.4 MUROS 238.323,~ SubCap 1.4.1 Excavación car a 8.931,0 SubCap 1.4.2 Ferral1a 65.625.51 SubCa 1.4.3 Encofrado 32.692.68 SubCa 1.4.4 Hormi ón 131,073.59

Cap 1.5 SENALIZACION 27.066,50

GRUPO 2 Zene Oeste 3.103.918.60 Cap 2.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS 661.294 O SubCap 1.2.1 Desbroce Demliciones 52.894,00 SubCa 1.2.2 Explanaciones 608.400.00

ap2.2 AFIRMADOS 2.156.956.00 SubCa 2.2.1 Subbase 511.200. SubCa 2.22 Pavimento asfáltico 648.256.0 SubCap 2.23 Pavimento de hormigón 997.500,00

Ca 2.3 DRENAJES 108.318,20

Ca 2.' MUROS 163.988,10 Subea 2.4.1 Excavación ~, , 5951.24 Subes 2.4.2 Ferralla 46.808.08 SubCap 2.4.3 Encofrado

I 22.719.56

Subea 2.4.4 Hormi ón 88,509.2

Cap 2.5 5ENALlZACI N 13.362,30

TOTAL EJECUCION MATERIAL 9.065.770,50

13 % Gastos ener;:¡les 1.178.550,17 6 % Beneficio Industrial 543.946,23

otal presupuesto e ecuclón por contrata 10,788.26690

15 % Ba'a licitación 1.618.240,03 TOTAL PRESUPUESTO ADJUDICACION 9.170.026,86

OTROS DERECHOS A COBRO 302.700,00 Otras unidades de Demolición 2.700,00 Revisión 300.000.00

TOTAL PRESUPUESTO VIGENTE 9.472.726 86


_C~"_"_o--.::p~a~ra_J_e_f_es--.::de:-O_b_ra:--~D_H_O:.- ~

eSE

ANEJO 2

RESUMEN COSTE -COBRO - PLANIFICACiÓN INICIAL

Coste Estimación CONCEPTOS

MOVIMIENTO DE TIERRAS 100 Desbroce y DernJiciones 110 Ex fanadones

FIRMADOS 200 Subbase 210 Pavimento asfáltico 220 Pavimento de hOl'mi ón

ORENAJES 300 Drena·es

MUROS 400 Excavadón carga 410 Ferralla 420 Encofrado 430 Hormigón

SENAUZACION 500 SeñamUZ,.,ce;~ór"' 1

Revisión

Coste on tajo/+M.gl!nerales Medios generales fabrico

Ma uinaria uso general Topo rafia Acabados

Instalaciones especificas Monta e la hormi 6n Desmonta'e .hor 6n

COBRO/COSTE IRE ro

Costes Periodlficablos Insl Generales Coste Iniciales Retirada de obra Costes ro orejonales Costes financieros Costes enorales CO TE INDIRE TOS

mies 11 I

Cobro Instalac. Es eclf.

31

31

2

2

33 22 11

Medios Tajo + total onerales Tajo M.Gles e.Dlrecto

21 1.557 1.578 ' i 86 87

20 1.471 1.491

.8 5.111 14 1.082 21 1.543 33 2486

, 2.2 3 262

4 341 12

1 95 1 56 2 17.

30 30

7.301 9. 26 64

6

Control de producción Luis García-Arnorena 61

Curso para Jefes de Obra - DHO 4.... eSE

ANEJO 3

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AMPLIACiÓN AEROPUERTO

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• 1.2EX~CION"ij oo.:i; , I OIlltA'3 oE ~AURJC" l00d:

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• 2.' DRaoo-ES -, l ~,""Ee (Co....,• .,• .-.,..:111 ,~.

• 31SU8~ ,• 3,lPA\IlileNTO AHAl.néC

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000

Curso para Jefes de Obra - DHO ~ es[

ANEJO 4

DISTRIBUCION PRODUCCION EJECUTADA Miles de euros Distñb-PE

-..... 11OESCRlPClON Diu Cobl'l: Costtajo M"' M"' "M' 11... la'"' '"' -, ~.. ""' ""' " " ,~+M.Glell ~Acr. '"" '" '" '"

2 OEMOUCIQNES

3 EXPlANACIONES '"lO

5 MUROS lOI 6 DRENAJES ..lO

8 SU8BASE '00 1lI PAVIMENTO ASFALTlCO

10 Instalac:ión..P.Hormig6n 10

11 PAIIIMENTO DE HQRM1GON 11.

12 SE~AUZAC10N 30

13 Oe5m.P.Honnig6n

1. REVISIÓN '00 '" Prod.E.itleutadlI M••

Pfod.l'<¡" unda acumulada

ANEJO 5

CURVA DE PRODUCCIÓN EJECUTADA

, 2 3 4 • • , • • 10 11

MESES

,= 1O.GOG

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= 2.000

= 1000

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_ProcI. Ejeo::utadll. Mes Prod. E·eo::utada.Ao::umulada


---------------------------

--

I

Curso para Jetes de Obra - DHO ~... eSE

ANEJO 6 DISTRIBUCiÓN COSTE PRODUCIDO

Mil.... d••uro.,;00, DE5CRlPClON

,,<:'r. : ACTIVIDAO

2jOEMC1uCIONE5

3iEXPLANACIONES

S:MUROS

'!DRENA.JES

8[SUSBASE

giPAVIMEHTOASFALTICO

1Cl:ln.~.cllln..p .Hormigón

11 [PAVIMENTO DE HORMIGON

12lSEliAUZACION

13!Oft.m.P.HDnnlllÓn UiREVlSláH

:co.1e DI.....cto.M.

:Cn.lfI 01_. A umulad

19!INSTALAClcméS OENERALE

:ZO[COSTES INICIALES

21 :RETlRADA DE OBRA

22!COSTES GENERALES

23 'COSTES PROPORCIC»lALES

2"iCOSTES FINANCIEROS

:C...ta Indi,..:to. Mu, :Coslalndl_to. ACYmul.do

~_ 'Proo;!,.~~'tdaM~____

!Prc>d.Et.cutlda acumulada , ___+r:'_~~.~~~.':!~I!!~_"!!'!_. __

[CQ"-Ie P,Dducido. Acumula

_.....0 _,Dlas'COb,oll CO!IltlJO -, ••• ••• _. _. •. , •••

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ANEJO 7

D¡.l,ib-Cosle

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CURVA CE COSTE PROOUCIDO

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Curso para Jefes de Obra - DHO :::::% -------------------~--------- -5

eSE

ANEJO 8 DISTRIBUCiÓN COSTE APLICADO

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11;P...VIMENTO DE HORIltICOH

12:SEAAu;u.CIOH

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COl>! DESCRIl>ClON

ACT. ,i ACTIVIDAD

zjOEMOUClONES

J,:EllPLANACIOHES

ANEJO 9

CURVA DE PROOUCC1Óll EJECUTAO.... cosn

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_Pro<!. e·...,utada, Mes

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MESES

Control de producci6n Luis García-Amorena 65

Curso para Jefes de Obra - DHO ~... esr

3.9. Curva Producción Ejecutada Coste. Resumen de los pasos a seguir

Solución a la practica del eplgrafe 3.8 Una vez establecidos los criterios para la distribución de los distintos conceptos, y realizada \a práctica, vamos a mostrar los pasos a seguir para llegar a la obtención de la curva. Estos pasos para elaborar las curvas, pueden servir de guía o modelo de actuación, es un modo de hacerlo. Cada uno adoptará sus medidas según sus costumbres y criterios.

Lo /lemas dividido en tres partes. • Acciones previas. Debemos tener terminado/a:

..1 La planificación de los plazos, que es el Programa de trabajo, y los costes estimados.

..1 Una adecuada correlación entre: o Las actividades del programa de trabajo, donde están los tiempos, y las o Unidades de estimación de costes, donde estan los recursos.

..1 La correlación entre o Las unidades del presupuesto, donde están los cobros, y las o Unidades de estimación.

..1 El cálculo de los cobros y los costes Que corresponden a cada actividad, De acuerdo con la correlación establecida. Los costes estarán desglosados por tipos para poder hacer la distribución de los conceptos que interese: costes producidos, aplicados, recursos. Con la información de la distribución de recursos, éstos se podran optimizar.

• Distribución de la producción ejecutada Se efectúa \a distribución de la producción ejecutada de acuerdo con los tiempos planificados para cada actividad, en forma de tabla y en forma gráfica. Puede hacerse una distribución de cargas diferente si se considera que \a uniforme no responde a la realidad, por ejemplo, comenzando mas lentamente, alcanzar ritmo más adelante, para terminar de nuevo en forma suave

Ejemplo de tabla y curva de distribución:

OISTRIBUCION PROOUCCION EJECUTAOA "';¡U<l~euro" Oislrib·PE

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2 DEMOLICIONES " ... " '" 3 EXPLANAClONES $1) 1.1t1 1,"91

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Curso para Jefes de Obra ~ OHQ .A

----------------------~ eSE

CURVA DE PRODUCClÓ>l EJECUTADA

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S.'" 1.1M2 1.0'1 1.702 '312 '.3U U73

"~!lES

• Distribución de costes produCidos.

Se realiza la distribución del coste producido según los tiempos planificados para cada actividad.

}o Caste directo. Consta de tres departamentos ../ Coste en tajo.

Su distribución en el tiempo se efectúa de acuerdo con los tiempos planificados para cada actividad.

../ Medios generales de fabricación. Para simplificar su coste se ha repercutido en cada actividad y su distribución se hace como el coste en tajo .

../ Instalaciones específicas. El reparto de estos costes estimados se hace segun el momento en que se produce la Inversión, montaje o desmontaje de la instalación

;¡;.. Costes indirectos. Se han representado en el diagrama de barras exclusivamente para claridad de la distribución efectuada en este ejemplo. Muchos de estos costes no suelen aparecer en el programa.

Se han repartido segun se establecieron en los criterios de distribución, en el momento en que se producen.


• • •• ••

Curso para Jefes de Obra - DHO ---~

eSE

DISTRIBUCIÓN COSTE PRODUCIDO Mllas di> e..... Oisu,b.(;ost'O- .

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Se realjza la distribución del coste aplicado según los tiempos planificados para cada actividad. ,. Coste directo. Consta de tres departamentos

../ Coste en tajo. Son los costes de los recursos que están en el tajo donde se produce la unidad para fabricar el producto de venta, es decir la unidad de cobro para el cliente. Su distribución en el tiempo se efectúa de acuerdo con los tiempos planificados para cada actividad.

../ Medios generales de fabricación. Son costes directos, costes de recursos necesarios para la producción de la unidad en el tajo, pero que su estimación, y luego posterior control, resulta más fácil estudiarlos y controlarlos a nivel de todo el proyecto. Se reparten proporcionalmente al coste en tajo, incluyendo los costes de instalaciones específicas. Su distribución se hace con el mismo criterio que el coste en tajo. Si se considera que estos costes deben distribuirse en el tiempo de otro modo, por ejemplo, proporcionalmente al tiempo, puede hacerse, a criterio de,' responsable de ejecución. De cualquier modo habrá que estudiar cada caso concreto en cada proyecto, para buscar la solución adecuada

../ Instalaciones especificas Coste de los montajes y desmontajes de elementos que fabrican productos materiales necesarios para la producción de las unidades de tajo. El reparto de estos costes estimados se hace según la distribución de las


Curso para Jefes de Obra - DHO & -'-----------------~

CE

actividades que utilizan el producto material que fabrica la instalación. En el caso del ejemplo la actividad que utiliza el hormigón que fabrica la planta es el pavimento de hormigón El coste de montaje y de desmontaje de la planta de hormigón se distribuye con el mismo criterio que el coste de la actividad 'pavimento de hormigón'. Es, pues, independientemente del momento en que se produce el coste en si de la inversión en la instalación

¡;. Costes indirectos. Se han representado en el diagrama de barras exclusivamente para claridad de la distribución efectuada en este ejemplo. Muchos de estos costes no suelen aparecer en el programa. Podrían aparecer actividades, como por ejemplo de instalaciones generales, que aunque no se realizan para ejecutar las unidades de cobro propiamente dichas, si son trabajos que hay que hacer para el conjunto del proyecto. Algún tipo de actividades que podrían programarse es:

o El vallado de las distintas partes del proyecto o Los caminos y accesos a la obra. o El montaje y acondicionamiento de oficinas, vestuarios, etc o Instalaciones de acometidas de servicios o etc

Los costes indirectos se han repartido, siguiendo los criterios de distribución mencionados en el apartado correspondiente Ejemplo de tabla de distribución


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Curso para Jefes de Obra - DHO ~-.eSE.

DISTRIBUCiÓN COSTE APLICADO

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9.413

6.439


Curso para Jefes de Obra· DHO ~-; eSE

3.10. Modelo de informe para integración

La integrac"ión o informe de empresa nos aportara datos para establecer una política previsoria sobre muy diversos elementos, como por ejemplo, entre otros, sobre:

• Personal. Utilización óptima del personal técnico y administrativo de la empresa, y techos para el personal no especializado.

• Maquinaria. Prevenir la compra de maquinaria para que esté puntualmente en los momentos planificados o prever el alquiler de maquinaria subcontratada con tiempo suficiente

• Materiales. La planificación de las compras de materiales importantes, con una visión global de empresa, es una garantra para conseguir los mejores precios.

• Dinero. Planificación financiera integrada asegura cubrir las necesidades de caja en los proyectos. y las necesidades de tesorería en la empresa, con políticas económicas ajustadas.

Cada empresa establecerá los datos que para ella sean mas significativos y que se adapten mejor a sus normas y costumbres. La integración a nivel de empresa, sólo sera correcta cuando proceda de la integración de (as planificaciones de las células elementales de nuestro trabajo, que son las obras.

Este modelo que se presenta recoge de forma resumida los datos más importalltes a integrar en la empresa. Todos ellos son datos de planificación que hemos visto y analizado anteriormente, Parten de todos y cada uno de los proyectos de la empresa. incluso hay que tener en cuenta las obras futuras, las obras potenciales. Como se ve, este modelo es puramente indicativo, a modo de ejemplo de cómo puede ser. El poner una columna de oferta, o no, una columna con los porcentajes, o no, al igual que las descomposiciones en lineas, lo establecerá cada empresa.

Notas aclaratorias para el informe inicial .

./ El derecho a cobro siempre es la producción ejecutada que se prevé realizar.

./ El coste se refiere al aplicado. el que puede enfrentarse a la producción ejecutada para dar el resultado previsto.

.,/ Se ha incluido un resultado de 'otras producciones' que son debidas a facturas emitidas, normalmente a terceros diferentes del diente, y desde luego independientes de la obra contratada,

../ El endeudamiento es un concepto que puede interesar, y que se define como: o 'Deuda contraída por el proyecto con la Empresa por los recursos cedidos por

ésta, deducido el resultado del año'. o Saldo del proyecto respecto a la Empresa producido por

../ Existencias (Saldo de Inmuebles y solares, materiales, costes iniciales e instalaciones). --. .¡:"\~'.-\''b::.~,- .. ".,.li·1 rl~,.""'; -'j

../ Otros activos y pasivos (Saldo de anticipos, Remuneraciones pendientes de pago, IVA soportado y repercutido, Retirada de Obra, Cuentas corrientes. Tesoreria etc.),

./ La diferencia entre Pendiente Neto de Cobro y los pagos pendientes de realizar, disminuido por el resultado en el aflo.

Si el saldo es negativo, el proyecto está endeudado con la Empresa yen caso contrario, es la Empresa quien está endeudada con la proyecto.


1.382

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eSE

INFORME PARA INTEGRACiÓN· INICIAL (Datos en miles de €) FECHA: 15-lTlay

CLIENTE. AENA

Dirección : Madrid Fecha de comienzo s/contralo 1, -jun-2( Oll'partamento : ConstnJGcilin Fectla de terminadón s/conlrnlo :31-may

Obra : Ampliación Apan;;amiemo Feche prevista de le\TT1inaclón '30-abr-.

Jefe lle Obra : FIO¡enür¡o,D~'~I.~'~""~ ~= PRESUPUE3TO DE ADJUDlCACION I 9 1101

I cF~m I FINA'- tE 11 1<110I~ SOBREIE! I;f" h OBRA ~N h ""<lo" 1. DERECHO A COBRO (Obra

1.'. Cobro previsto (a+l:I+c+lI)

a) Por uds de obra de reSlJpueSlo vigente b) Por uds de obra de muy probable aprobación

I 9.1701 9.473

9.170 3

JOOq Por revision vigente d) Aumento por resto de revis;ón

1.2. Incremento de cobro (en negociaoon o a negOCiar)

1.3. Mejor cobro previsible 1.1 .... 1.2.) I 9.1701 30C

9,773

8.091

8028 3

60

300 11.391

2. COSTEs

srOUIEN',

1 142

2<0

2.1 Cosle previsto (a~b"c"'d+{!) 8.319 8.439 7.291 1.148 al Coste dilllc10 7.430 7.""30 6.412 9>8 b) Medios penodificables

el Costes generales ~ obra 60

150 11)

197 1.19

2.82

97

119

16

12 d) Cosles proporcionales

el Cosles financieros 22. Auml!nto plllvisiblfl de casle por 1.2

'" -

701

• 7,0110 599

• 102

22 "2.3. Cosle lolal revisible (2.1." 22.) 8.319 8.461 7313 \ .148

i3.1. Resullado otras produa:::ionlls 1 111 1 711 41

.2. Resuttado prl!vislo ( 1 1.· 2 l ... 3.' ) cm~3~.~R~Ei·~U~LT~A~D~OIS~~~~~~3~~~~~~~~ c:::mJ c:::mI :U.Ml!iorrI!5ullado rl:!~isjbte( 1.3.·2.3.+ 3 1) ~~ ~~

4. CERTlF1CACIONES y COBRO .1. Cer/incaciones eq¡edidas ~~

4.2 Pl!ndienle nelo de cabro a fin de cada eriodol ~c:::J 15. ENDEUDAMIENTO Ca fin de cada perlodol 3.00011

6. OBRA CONTRATADA 6. L Obra COIltrEltada para cobro previsto ~~

.2 Obra conlralada parll me'or cobro previsible ~~

7. OBRA EN CARTERA a f1n deo cada enodo I Obra en caltera se Un cobro previslo r:::I:ml r-:=:::QI

7.2. Obra en cartera seQun mejor cobro revisible c::::llil~

8, EFECTOS PENDIENTES VENCIMIENTO

A fin dI'! cMa periodg 2.0001 [1==J

!l. CRf:DITOS 9.1. Anualidad (segun eltpedielllel

9.2. Ampliaciones esperable\l por <e[onnados 93. Créditos probables para el año (9 \ ... 9L)

OO0§i170 ~ 603

4.000 5.773

Ei!!!:!!1 Jefe de Obra Direclor

fecha: f ed1a

El máximo responsable de la obra necesita, no sólo ser un ingeniero de primera linea, sino también un buen gestor.

Control de producción LuiS Garcia-Amorena 72

1362

Curso para Jefes de Obra - DHO ~ --------------~- ;o;iij

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3.11. El documento de Planificación para el Control. Objetivos y contenido

Es buena nmma que los responsables a cualquier nivel en la empresa sepan Ij conoz.can las directrices Ij forma correcta de cómo actuar en materia de planificación Ij gestión de proyectos, yen materia de dirección y gestión de empresas

Lo que aquí se dice puede seNir de base, si la empresa lo considera oportuno, para definir un procedimiento o norma de calidad de planificación y gestión de obras.

Lo importante del asunto es garantizar que todas las obras y proyectos de la empresa actuarán y desarrollarán la planificación y el control del mismo modo.

Metodología para la planificación a realizar antes del comienzo de ejecución de obra. A continuación se escribe un indice de los contenidos de que puede constar el citado documento, a modo exclusivamente de idea de lo que pod.'ia contener.

• Contenido. Indice para el documento propuesto

INTRODUCCiÓN

1. ANÁLISIS DEL CONTRATO

2. ANÁLISIS T"'CNICD

3. PROGRAMACiÓN DE: LOS TRABAJOS 3.1. Programación General 3.2. Programaciones de Detalle

4. PLANIFICACION DE LOS RECURSOS 4.1. Mano de Obra 4.2. Maquinaria 4.3. Materiales 4.4. Gestión con terceros

5. PLANIFICACION DE LOS ASPECTOS ECONÓMICOS 5.1. Análisis del Presupuesto 5.2. Estimación de Costes 5.3. Curvas de distribución 5.4. Informe Económico Inicial

6. PLANIFICACiÓN DEL CONTROL Y SEGUIMIENTO 6.1. Estructuración del control 6.2. Diario de Incidencias 6.3. Reuniones de Producción

7. ORGANIZACiÓN 7.1. Organigrama, Funciones y Responsabilidades 7.2. Formación del personal

8. INFORMACiÓN MENSUAL.


eSE

DHO - Curso para Jefes de Obra. "PLANIFICACiÓN y CONTROL DE LA

PRODUCCiÓN"

Módulo 2.- CONTROL DE PRODUCCiÓN

.!. Parte 2 - El Control de la Gestión

DIRIGIDO A JEFES DE OBRA DHO




(SE

TEMARIO PLANIFICACiÓN y CONTROL DE LA PRODUCCiÓN:

Módulo 2.- CONTROL DE PRODUCCiÓN Pág

Parte 2 . El control de gestión.

4. Control de producción. 4

4.1. Objetivo del control de producción .. 4.2. Qué es el control, cómo se controla .. 4.3. Para qué nos sirve el control. 4.4. Con Qué ha de contar un buen control. .. 4.5. Medios para conseguir la implantación., 4.6. Esquema del control. 4.7. Factores a considerar.. 4.8. Identificación de los análisis a efectuar. Pequeno ejercicio .

4.9. Necesidad de medir en control. 4.10. Recomendaciones generales. 4.11. Diferenles mediciones de progreso - para qué sirven .. 412. Hechos económicos que se producen. Flujo de control 4.13. Organización y recogida de información.. 4.14. Formación de costes aplicados. Ejercicio.... 4.15 Derecho a cobro.

5. Control de plazos

5.1. Objetivo del control de plazos .. 5.2. Avance real del contrato. Factores que intervienen.. 5,3. Avance real del contrato. Cálculo. 5.4. Repercusión de las desviaciones de plazo.. 5.5. Técnicas de control mediante curvas 'S' ... 5.6. Curva 'S' de Presupuesto de Costes Estimados 5.7. Curva 'S' de Producción Ejecutada - práctica., 5.8. Análisis a efectuar..

5.9. Sistemas sencillos y rápidos de control de plazos - práctica. 5.10. Ventajas de la utilización de algún programa de mercado 5.11. Seguimiento de redes secuenciales - Práctica. 5.12. Repercusión en el plazo final - Posibilidad de recuperar plazo ..

Control de producción Luis Garcra-Amorena 2


~ eSE

ADVERTENCIA

Este material ha sido preparado por Luis Garcia-Amorena

y editado para uso exclusivo de los alumnos del Curso para Jefes de Obra- DHO.

"PLANIFICACiÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN"

~ eSE




Parte 2 . El control de gestión

Antes de entrar en el estudio del control de producción de un proyecto en ejecución, vamos a detenernos un momento para recordar el esquema de 'gestión de proyecto'.

La gestión de un proyecto, Que comienza con 'la planificación' y establecimiento de los objetivos, termina con el control y seguimiento de la ejecuciÓn, como sistema para asegurar el cumplimiento de esos objetivos establecidos

Para ello, se define y establece el control técnico, económico y de plazos, que se debe hacer para gestionar el proyecto.

• Control de plazos • Control de costes

Hablaremos del manejo de los datos reales que se generan en la ejecución del proyecto, de su imputación a los centros de coste, y del analisis y comparación con los datos de nuestra planificación, controlando así que se están consiguiendo los objetivos

4. Control de producción

El uso de la desviación como un instrumento de dirección, su análisis y el sacar de dicho análisis enseñanzas y decisiones que sirvan para corregir y mejorar el proyecto, son elementos básicos de la dirección por objetivos, término, por otra parte, que está en la mente de todo directivo con responsabilidad.

No nos olvidemos que, todo lo relacionado con el control, equivale a comparación de unos valores previstos en nuestra planificación con lo que realmente está sucediendo en la ejecución de la obra, y con la medida de la diferencia entre ambos valores, obtenemos la desviación.

En correspondencia con los documentos de planificación, de programas y de presupuestos de costes, la estimación, el control se referirá a los plazos y a los costes. El primero medirá adelantos o retrasos respecto a los plazos previstos en el programa, y el segundo desviaciones de los costes reales respecto a los previstos en la estimación.

4.1. Objetivo del control de producción

Conocer si las cosas suceden como tenemos planificado que sucedan: • Conocer los factores principales que influyen en la gestión económica

Comenzamos recordando que no hay actividad, responsablemente comprometida, de la que no se planifique su control, modo como va a comprobarse que realmente lo Que se esta haciendo está de acuerdo con lo que nosotros mismos planificamos.

Si era importante tener la convicción de que la Planificación debe formar parte de nuestro trabajo diario, a corto, medio y largo plazo, y que es una responsabilidad propia del jefe de obra, como una característica fundamental, no lo es menos el control

El control tiene como fundamento, no sólo la comprobación de que lo se está haciendo está de acuerdo con lo planificado, sino darnos información suficiente para, una vez analizada con criterio, ayudarnos a tomar las mejores medidas correctoras que estén a nuestro alcance.


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~ eSE

.~ 4.2. Qué es el control, cómo se controla

• Qué es el control

¡;. ~omp.?~a~ lo que realmente sucede con lo que pretendemos que suceda:

Descubrir desviaciones _~ ,/ Analizarlas

.¡' Mejorarlas

....-+-')i>~sar la Información establecida como base para la toma de las decIsiones oportunas , El uso del control, mejor dicho, de los informes de control como instrumento de dirección, su análisis y el que nos sirva como base para corregir y mejorar el proyecto. ayudando a tomar las mejores decisiones. son los elementos básicos de dirección, y el fin del control.

Tanto los objetivos como los pasos intermedios para alcanzarlos deben estar cifrados. para que en cualquier momento se pueda medir y conocer cuantitativamente lo cerca o lejos que se está de la consecución de los objetivos, y conocer las desviaciones en cada momento de avance del proyecto.

• .º-9.!!!..0 se controla

Hay que saber lo que ~stá s.ucediendo r€!alment~, para lo cual será necesario:

}> Disponer de información real:

" Organizar la recogida de datos reales sobre factores que mas inciden en los objetivos

" Establecer circuitos " Sintetizar información

}> Comparar con patrón, con (aestimac¡Ó~, )para descubrir la desviación

}> Analizar

Una buena elaboración de los hechos económicos y de los hechos físicos es la base del 'cómo' se controla Es el modo de cifrar y valorar la información cuantitativamente. Luego se analiza.

El control es una comparación entre dos valores, el real de lo que está sucediendo, con el previsto de lo que deberra haber sucedido. y sirve para ayudar a tomar las mejores decisiones

El hecho de que el producto final del control sea la desviación, nos hace ver que la desviación existe, y que sabemos a pnori que aparecerá. Seran desviaciones con respecto a la propia estimación que hicimos nosotros, nuestro previsto.

Control de producción Luis García-Amorena S


~ eSE

4.3. Para qué nos sirve el control

La puesta en marcha del control requiere ciertos cambios en actitudes y forma de hacer las cosas.

No se quiere decir que las cosas se hicieran mal, sino que, como todo es mejorable en la lIida, mentalizarnos que lo podemos hacer mejor y de modo más seguro,

• Incluir en nuestra forma de trabajo el concepto dei control

Para ello debemos conocer 'para que' nos sirve el control, así podremos decidir su implantación, y establecer lo que debe contener. Es la forma de que el control nos sea útil. Para captar a nuestros colaboradores, responsables de dirección, fundamentalmente prácticos y a falta de tiempo en todos los quehaceres diarios, no hay nada mejor que trabajar en la utilidad.

Es necesaria una reflexión y puesta en común. En este punto debemos de llegar a un consenso, y para ello proponemos la técnica del brainstorming o tormenta de ideas, como ya se hizo en planificación, Hacer esta reunión con nuestros colaboradores para llegar a los puntos que nos interesa.

Si da tiempo, en la sesión de hoy, hacemos una tormenta de ideas, y liamos poniendo en el cuadro que sigue el resultado de la misma.

PARA QUÉ SIRVE ....

el Control. Para

ki~.cJ:~,.... ~~ -b ~<k,~.~=-r k~~

b<-~ )vAa~'+~ ~ (,J,,,~ (,"f""'''---:''''' \.-¡<, t: ","e..;,

~



~ eSE

A continuación se resumen, a modo de ejemplo, utilidades emanadas de otras reuniones de 'tormenta de ideas' mantenidas con Jefes de Obra y responsables de proyecto de otras empresas:

./ Saber lo que sucede. Recoger la información real o Los hechos económicos como facturas de subcontratistas, de suministradores,

nóminas, previsiones de costes, etc. o Los hechos ffsicos, mediciones de los trabajos ejecutados por los 5ubcontratistas,

los ejecutados con nuestros medios. o Las mediciones ejecutadas con derecho a cobro; producción ejecutada y

certificaciones.

./ Conocer las desviaciones y analizar las causas. Cuando la planificación cobra su más amplia significación es cuando sirve de base para un control, esto es, a un contraste permanente con la realidad. la desviación equivale a una comparación entre valores previstos y reales, y se mide como diferencia entre ambas, a lo que se llama desviación.

El uso de la desviaciÓn como instrumento de dirección, su análisis para conocer las causas son elementos básicos de la dirección por objetivos

./ Conocer los resultados, márgenes y ratios técnicos. El control nos debe servir para conocer los resultados reales que estamos obteniendo confonne el proyecto se va ejecutando. Es la forma que tiene la empresa de medir su productividad, que integra los resultados que, en cada período, se obtienen para cada proyecto.

El conocimiento del margen, cobra su sentido en los proyectos complejos. En el caso de un proyecto de extrema sencillez, que seria un proyecto ideal de una sola operación, tendríamos el control directo y total del objetivo de modo sencillo.

El control nos sirve además para el conocimiento de rendimientos y productividades, que utilizaremos como índices para evaluar nuestra efectividad. Nos servirá también para su utilización posterior en otros proyectos y actividades

./ Saber a dónde va el proyecto en cobro, coste y plazo. Como dijimos, una de las cosas para lo que nos sirve la planificación es para conocer el resultado previsible del proyecto, pero la experiencia nos dice que ninguna planificación puede ajustarse perfectamente a la marcha del proyecto ya que previsiones no es sinónimo de profecías.

la planificación pues debe ser una tarea permanente, cosa que se hace en el control para conocer en cada momento lo que probablemente sucederá al final, y por lo tanto prever adónde va el proyecto. en cuanto al cobro total final, su coste probable y el plazo de finalización

Utilidades de otra índole

./ Adecuar los procedimientos de ejecución. No siempre coincide con lo que inicialmente pensamos



~ Valorar y adecuar los recursos humanos y materiales. Comprobación de los recursos que se están utilizando realmente

,¡' Ayudar a localizar problemas y tomar medidas. El control cobra importancia en cuanto que ayuda a conocer y localizar los puntos dudosos, problemas que están surgiendo o pueden surgir en el futuro, a darse cuenta de los elementos necesarios para resolverlos.

Por sí solo no serviria para nada sin aplicar las medidas que se decidan para solucionar los problemas localizados, es decir, el responsable debe tomar medidas y actuar, ejerciendo así como verdadero primer mandatario, dando las órdenes oportunas en cada momento

,¡' Ayudar a tomar las mejores decisiones correctoras El conocimiento de las causas de las desviaciones, que inevitablemente se producen en toda ejecución de proyecto y que a priori se sabe que las habrá, nos debe servir para corregir y mejorar e! mismo. La misión del responsable, es decir del director de proyecto, es interpretar las desviaciones y evaluar las causas y utilizar en el proyecto ese conocimiento para que le sirva de ayuda para tomar las mejores decisiones correctoras.

Si un proyecto tuviese un desarrollo tan regular que no presentase desviaciones, no necesitaría jefe, sino s6',o un intérprete que fuera capaz de traducir en órdenes la planificación.

4.4. Con qué ha de contar un buen control

Establecido el 'para qué sirve' el control, se definirá 'qué debe contener' para los objetivos que se persiguen.

Imprescindible garantizar: • Imputación fiable. De lo contrario no nos serviré • Avance de mediciones riguroso. Para garantice la obtención del coste

previsto. Es necesario que las mediciones se lleven de un modo muy cuidadoso. El primer control necesario en un proyecto es el control de avance.

Tanto para los plazos como para los costes, el saber exactamente cuanto se ha producido en ese tiempo y con ese coste es fundamental. Si hay dudas respecto a la medición producida, poco fiable será cualquier consecuencia que saquemos del análisis.

Un buen control debe contar con un exacto conocimiento de lo que se produce.

La gracia de un buen plan de unidades de estimación, bien relacionado con los centros de coste establecidos, está en encontrar unas, cuyas unidades de medida sean, además de significativas, fáciles de medir, para que proporcionen un coste previsto fiable.

• Planificación actualizada. De)o contrario nuestro control será inútil.

Control de producción Luis Gareía-Amorena 8


eSE*Una planificación emplaza al responsable a meditar y aclarar puntos dudosos, y a darse cuenta de que, no teniendo aún los elementos necesarios para resolverlos hoy, se emplaza a si mismo para resolverlos más adelante, en tiempo útil, esto es:

Realizar en el futuro puestas al día o lo que es lo mismo, actualizaciones de la planificación.

Un buen control debe contar con una sistematica de actualizaciones de la planificación que garanticen una información fiable.

Puede establecerse una periodicidad para las actualizaciones acorde con lo establecido en la empresa y acorde con la problemática del proyecto.

y es necesario elaborar y decidir: • Análisis de cada situación.

Establecido el control, y definido lo que debe contener, se debe pasar al análisis de la información obtenida para la localización de problemas, puntos malos y buenos, y estudio de las causas que los motivan.

Para cada una de las distintas situaciones en las que se encuentra un proyecto, debemos determinar los análisis necesarios a efectuar. Podemos destacar distintas situaciones y momentos para efectuar los análisis del proyecto:

./ Al principio del proyecto. >/' Al final de cada período establecido, normalmente se hace cada mes. >/' El que se realiza en partes delicadas del proyecto, análisis parciales y en

cortos perlados de tiempo.

./ El que la empresa establezca como norma para su planificación por objetivos, cuatrimestral o semestral normalmente.

• Medidas correctoras El fin último del control, y su razón de ser, es la ayuda a la toma de decisiones que debe tomar el responsable, el lanzamiento oportuno de las órdenes adecuadas y su transmisión

De hecho todo responsable de proyecto es una mezcla de director y de 'bombero'. Aunque es inevitable que haya que apagar algun fuego por bien planificado que esté un proyecto, puede afirmarse, sin temor a equivocarse, que, cuanto más director sea un Jefe, en menos ocasiones se veré obligado a actuar de bombero.

Está claro que, cuanto más arta es su componente de director, el jefe la lleva mejor, vive más tranquilo, es mas capaz de llevar más o mayores proyectos, y, en definitiva. es más útil a la empresa y a sí mismo. Su mayor capacidad aumenta sus posibilidades de promoción.

Para dirigir hace falta definir claramente los objetivos, poner los medios para conseguirlos y actuar. La acción de analizar lo que sucede, y tomar las medidas correctoras es lo que se llama control

• Periodicidad adecuada al plazo del contrato Según necesidades y



posibilidades del proyecto

El control por sí solo no serviría para nada sin aplicar las medidas que se decidan para solucionar los problemas localizados, es decir, el responsable debe actuar, ejerciendo así como verdadero primer mandatario, dando las órdenes oportunas en cada momento.

Como se puede apreciar, el control es ambicioso. No serviría para nada si no se pusieran los medios para lograr estos fines.

Recordamos aquí unos principios básicos

./ Que Jos valores comparados para obtener el previsto sean homogéneos y que correspondan exactamente a las mismas cosas.

./ Que las mediciones se lleven de un modo riguroso, ya que el primer control necesarío en un proyecto es el control del avance. El conocimiento exacto de lo que se ha producido en ese plazo y con ese coste es fundamental para garantizar la fiabilidad del control. No puede ,""aber dudas a este respecto .

./ Es preciso que las imputaciones sean correctas. Para ello hay una regla que debemos tener en cuenta a la hora de plantear un buen control: Limitarnos a controlar los recursos de ejecución del proyecto cuya imputación sea fácil y evidente, que venga implícita en el parte de tajo que elabora el responsable directo in situ, es decir, el capataz.

./ El gran desafío para el planteamiento de un buen control es encontrar unidades de estimación fácilmente medibles y centros de costes que sean fácílmente imputables. La gracia de un buen plan de unidades de estimación es encontrar las unidades de medida que sean significativas y fáciles de medir.

./ Por último lo más importante: el control sólo es una herramienta, por ello deberá ser fácilmente utilizable. Debe dar a cada nivel de responsabilidad la información que necesita, y sólo esa. Una hoja de control que contenga las desviaciones de cien centros es poco útil. Cien datos son demasiados datos, y una hoja así más bien producirá perplejidad que sugerirá decisiones No nos cansaremos de recordar la modestia que se necesita para plantear un control útil y práctico, y que la capacidad de síntesis del hombre es muy limitada y al final, el tomar decisiones con ayuda de los datos del control, es una labor de síntesis. Un control que se plantea con demasiado detalle es muy vulnerable y caro, ademas del trabajo que supone. Cuanto más detalle más posibilidad de error y menos útil. Hay pues que ser realistas en el planteamiento del control.

4.5. Medios para conseguir la implantación

La última parte del proceso supone poner en marcha la alternativa propuesta y elegida, elaborar y trazar el 'plan' de implantación de Control que recoja los objetivos y las decisiones que se hayan adoptado en la etapa anterior. Definir los medios necesarios, asignación de los mismos, es decir, elaborado el plan. trazar el camino a seguir para tener éxito en la implantación Los medios los concretamos en la planificación. Aquí los remarcamos como recordatorio: • Equipo humano. Analizar las necesidades de formación y sensibilización. así como quién

debe recibir cada tipo de formación • Conceptos claros. Tener seguridad en lo que se hace • Objetivos claros Qué y cómo se quiere controlar


Curso para Jefes de Obra - OHO ~ eSE

• Tiempo. Analizar realidad - previsión - futuro • Reflexión. Pensar las cosas sistemáticamente • Herramientas. Qué se va a utilizar, y cómo

Incorporamos ahora las 'reuniones de producción' como un 'medio' que la experiencia demuestra que ayuda en gran medida a conseguir una buena integración, y a sentirse integrados, los miembros de todo el equipo' "" Reuniones de producción, Y hacerlas de modo sistemático

En la parte de planificación hablamos del equipo humano y el tíempo como medios que se consideran necesarios para conseguir una buena planificación y un buen control. No vamos a insistir más en ellos. Vamos ahora a hablar de otros dos medios, el tener los Conceptos claros y ¡os Objetivos claros, además de aquellos que son importantísimos:

Los conceptos claros.

Poseerlos significa tener segundad en lo que se hace. Se explicita como medio para la implementación \a definición de los conceptos y términos que se ....an a emplear en planificación y en control. En los apartados de 'para qué' nos va a servir y 'qué debe contener' la planificación y el control, ya estamos, de algún modo, enfocando el problema.

Será necesario redactar un listado de términos necesarios, con sus definiciones, para que toda la empresa, y el equipo de obra o de proyecto e .... identemente, entienda lo mismo al hablar de algo y sea más fácil el disef'lo, la interpretación y la transmisión de la información. Es decir, disponer de un glosario de conceptos, a modo de diccionario, que sirva de referencia.

Operativamente no se debe tener la más minima duda de lo que andamos buscando, los datos a calcular, y cómo se obtienen.

Tener seguridad en lo que se hace. De lo contrario, se puede estar perdiendo el tiempo y eficacia.

Los objerivos claros.

Los objeti....os a los que se refiere este punto son los que se pretenden con la implementación de la planificación y con el control. ¿Qué y cómo se quiere planificar y controlar?

Se debe seleccionar con sumo cuidado muy en particular y planificar lo que se quiere controlar, como ya se dijo, para permitir sintetizar la información y facilitar la toma de decisiones.

Se tendrá en cuenta la organización de la célula que vayamos a planificar y a controlar, sin olvidarnos que habrá que poner los medios humanos responsables para llevarlo a cabo, ....alorar su coste y la viabilidad. Debemos ser realistas para evitar el fracaso.

Si los objetivos están claros, sólo hace falta alcanzarlos. Cuando no se tienen, todo es difuso y no se actúa.


Curso para Jefes de Obra - OHO .A"":::S.... eSE

4.6. Esquema del control Práctica

Una de las funciones tipicas del máximo mandatario, con la responsabilidad de director, y actuando como gestor de proyecto se puede resumir en lo que es el esquema del control.

El lector tiene que pensar en qué planifica, cómo controla y dónde actúa de acuerdo con lo visto hasta ahora, y sobre todo en:

» Fijación de objetivos. que se fijan en la planificación

} Control de la consecución de los objetivos.

);> Actuación, tomar de decisiones Una vez analizadas las desviaciones que ofrece el control en sus informes, viene lde decisiones. las actuaciones y acciones correctivas para conducir o recondproyecto hacia los objetivos.

a toma ucir el

ESQUEMA DE CONTROL

Qué El Plazo Cnn Calidad

'Al mínimo cnste

Cómo Inrorma~DReill Comparando Analizando

Dónde En lá Ejl!lcucl6n

Enla Planificación

Detalle de dónde se actúa:

Una vez analizadas las desviaciones que ofrece el control en sus informes, viene la toma de decisiones, las actuaciones y acciones correctivas para conducir o reconducir el proyecto hacia los objetivos.

las acciones correctivas pueden ser actuaciones sobre:

.¡' la ejecución, mejorando rendimientos, metodología, organización, etc, de equipos.

.¡' o bien actuando sobre la propia planificación, reajustando la estimación a un sistema de ejecución, mediciones, tecnologías, tarifas, etc. si queda demostrado es ya lo suficientemente buena para tomarla como elemento de comparación medida de las desviaciones,

nuevo que no

en la

Control de produccfón Luis García-Amorena 12

Curso para Jefes de Obra - DHO ~ ~ eSE

Si optamos por esta actualización, se recomienda llevar un control exacto de las unidades o partes de estimación que se varian y los motivos que han ocasionado los cambios.

La experiencia demuestra que siempre que hay actualizaciones ocurre en la mayor parte de las veces, que van a peor, que sube el coste y no lleva emparejado un incremento de cobro.

La consecuencia es que el objetivo de resultado inicial empeora. Por ello el estudio y actualización del proyecto se hará de tal modo que puedan analizarse los motivos por los que sube el coste, en dónde y en qué unidades sube, y si puede haber algún incremento de cobro paralelo.

De cualquier modo, hay que documentar con mucho cuidado las variaciones de todo tipo de coste y de mediciones.

4.7. Factores a considerar

• Facetas del control

En esta etapa de control, en la que ya hemos recogido y registrado los plazos, los costes, los resultados y los consumos de recursos reales, y que, al ser comparados con 105

respectivamente previstos en nuestra planiñcación, ofrecen las desviaciones a ser analizadas.

Así conoceremos si las cosas suceden como tenemos planificado que sucedan, que vamos buscando en el control.

El primer reto es conocer los factores principales que influyen en la gestión económica y que conceptos deberemos analizar. En una primera fase el control es la inspección continuada de lo tajos en la ejecución, sin embargo este conocimiento directo es imprescindible apoyarlo con información cifrada. de lo contrario, la información sería sólo subjetiva.

Por otra parte los proyectos exigen para su control información de muy diferentes tipos, pudiéndose agrupar ésta en diversas clasificaciones, que permitirían distintos controles parciales

Por ejemplo se podría hablar de control de rendimientos, de control de plazos, de control de costes, de control de cobros, de control de calidad. etc etc. dando lugar a aspectos parciales del control general.

El control no se puede concretar en un solo aspecto, pues si falla uno de los elementos, repercute en otros aspectos de! control.

Por ejemplo, si se controla el rendimiento de los equipos, su repercusión en los plazos y en los costes es inmediata, con lo que se hace necesario también el control de los otros aspectos del control.

Por otra parte el control no basta con que lo ejerza el jefe de obra, sino que debe ser ejercido por todo su equipo. As[ cada jefe de Ejecución deberá controlar sus tajos, el Jefe de Servicios generales debe controlar [os almacenes, y la maquinaria, el Jefe Administrativo controlará los pagos, etc. elc.

Control de producción LUIS García-Amorena 13


~ (SE

El fallo en uno de los controles, hará inefectiva la labor del conjunto del equipo, y repercutiré en el proyecto.

• Factores del control de producción

Los factores que afectarán al control serán: )- Los recursos.

./ Los asignados para ejecutar la unidad de producción '1 los rendimientos a alcanzar en cada proceso

./ Por otra parte se habrá establecido para cada recurso un coste unitario

./ Este control nos lleva como consecuencia a los costes

» Los plazos y los costes. Serán consecuencia de los recursos asignados, sus rendimientos y tarifas.

)- La producción Evidentemente afectará a los plazos, y será consecuencia de los recursos asignados y sus rendimientos.

Como vemos todos ellos son aspectos que repercuten unos con otros, y no son independientes.

Vamos a hablar concretamente del control de producción, que tiene por objeto asegurar los objetivos de producción establecidos en la planificación

CONCEPTOS A CONTROLAR

FACTORES

y.LOS ASIGNADOS p,,-$j )-SU RENDIMIENTO

>SU TARIFA

"'m$I>(}MEDICláN EJECUTADA

y COMO CONSECUENCIA •

4.3. Identificación de los análisis a efectuar

En la definición de Jos medios necesarios para conseguir un buen control dijimos:

Objetivos claros. Qué y cómo se quiere controlar

Razonando el objetivo del ana lisis mensual a realizar en la obra, desde un punto de vista práctico, nos hacemos las siguientes preguntas en todos los proyectos:

• Cuánto está costando • Cuánto debia costar • Cuánto costará

Control de producción Luis García-Arnorena 14


Los conceptos que nos resuelven '1 dan contestación a nuestras preocupaciones son:

• La realidad. Conocer lo que esta sucediendo, los datos reales • Los costes y datos previstos. Conocer lo que debiera haber sucedido según lo

planificado. • Los costes y datos remanentes. Conocer lo que pasará al final del proyecto.

Cuando aparezca una desviación de coste, que se calcula como: previsto - real Se analizara e investigarán las razones que la motivaron

Sin embargo las informaciones de costes no son tan rápidas, '1 no se suele disponer de ellas lo suficientemente pronto.

La reacción correctora basada en los informes de costes se produciré, por tanto, tarde.

Podemos pues resumir que: El control de producción de un proyecto no debe limitarse al control de costes. De hecho el control de costes será consecuencia de otros controles. El control de producción debe establecerse de modo que se controlen los tres factores, cantidades físicas, rendimientos, tarifas, por separado.

En su día, cuando aparezca una desviación de caste, se podrán analizar las razones que las motivaron.

Es necesario, pues, establecer controles sobre los factores citados, que son ademés determinantes del coste, para detectar variaciones de los mismos con una periodicidad más corta. Puede ser diaria o semanal, dependiendo de la importancia del elemento a controlar, y así establecer acciones correctoras de un modo casi instantáneo.

Los controles que estamos hablando los tiene que realizar el Jefe de Obra y el (a los) Jefe/s de Ejecución que de él dependan

Para asegurar (os objetivos de calidad, plazo y coste, deben establecerse los siguientes controles, definidos en términos generales como:

);o De calidad );> De las unidades producidas );o De cantidades de recursos empleados );o De avance de unidades estimadas ,.. De plazo » De coste de recursos, tarifas };> De costes

y todos eflos interrelacionados, unos controles con otros:

../ Si no se consigue la calidad prevista, se pueden ver afectados el plazo y el coste del proyecto.

../ Si no se aportan los recursos fisicos necesarios, no se alcanzarán los rendimientos previstos.

../ Si, por otras razones, no se alcanzan los rendimientos previstos, se verá afectado el plazo y el coste del proyecto.

../ Si no se consiguen las tarifas previstas de los recursos, se verá afectado el coste del proyecto.



~ eSE

Aunque todos los objetivos son importantes, en algunas ocasiones conviene prionzar las acciones que el jefe de obra debe tomar para conseguir ¡os objetivos:

.¡' Primero. Conseguir la calidad prevista

../ Segundo. Aportar los recursos previstos como necesarios. ,.;' Tercero. Conseguir los rendimientos previstos en cada operación o parte del

proyecto. ../ Cuarto. Conseguir las tarifas previstas para cada recurso.

4.9. Necesidad de medir en control

Es como un axioma, tan claro y evidente que no necesita demostración. La base de toda gestión es una buena medición.

A continuación se enumeran distintas necesidades de medir:

)i> Para el derecho a cobro ,.;' Producción ejecutada ,.;' Certificación La Producción ejecutada se define como la relación valorada de los 'productos' terminados que nos ha encargado el cliente, definidos como 'unidades de cobro'.

Se miden de acuerdo a como se definan en las cláusulas contractuales del contrato, y se valoran a los precios que figuran en el cuadro de precios número 1, a los que se aplican los coeficientes de licitación, y la baja de subasta, si la hay.

Es, por tanto, el derecho a cobro real que tiene el contratista, de acuerdo con lo realmente ejecutado, y medido con criterio de 'cobro', es decir, como digan los documentos contractuales.

la certificación es el derecho a cobro reconocido y aprobado por el cliente. En buena ley la certificaciÓn debería ser idéntica a la producción ejecutada, pero habitualmente, en la realidad de nuestros proyectos, no lo es.

)i> Para la obtención previstos ./ Avance a unidades de estimación ,.;' Avance de actividades de programa

En la estimación se han considerado las mediciones que se van a ejecutar, tengan derecho a cobro o no Hemos estimado lo que prevemos que nos va a costar la obra, por lo que debemos conocer lo que hay que ejecutar realmente para la fabricación y construcción del producto contratado.

En control medimos lo que realmente ejecutamos de cada unidad de estimación. A esta medición le llamamos 'avance' para no confundirnos con lo que llamamos 'medición ejecutada' Lo que se suele llamar mediciÓn ejecutada se refiere a las unidades de cobro, es decir de lo que 'vendemos al ciiente'. Es la medición de los productos terminados y por los cuales tenemos derecho a cobro.

la medición de avance de las unidades de estimación, es lo que se ha ejecutado o 'avanzado' en la estimación. Partiendo de ella calculamos el coste previsto, que es lo que nos debía costar lo que hemos ejecutado. Insistiremos más en ello porque es la

Control de producciOn Luis García-Amorena 16

Curso para Jefes de Obra - OHO ~ eSE

base del control para el control económ;co.

El avance de las actividades de programa vos va marcar el adelanto o retraso en tiempo, comparado con el programa establecido en la planificación.

);> Para los contratos a terceros ./ Previsión de subcontratislas ./ Control de pagos a terceros

La previsión de subcontratistas se define como la relación valorada de los trabajos que hemos subcontratado a un tercero, y que ya tenga derecho a facturar.

Se miden de acuerdo a como se haya establecido en el contrato y se valoran a los precios contratados.

Es, por tanto, el derecho a cobro real que tiere el subcontratista, de acuerdo con lo realmente ejecutado.

El control de pagos a terceros es la factura que nos pasa el contratista, y que controlamos con la previsión Es evidente que nunca debe superar la factura a la previsión.

Cada una de las mediciones tiene su objetivo, necesidad y razón de ser:

);> Las mediciones de Derecho a cobro nos relacionan con el cliente, );> Las de 'obtención de previstos' son mediciones de control puras, a través de ellas

sabemos lo que debería haber sucedido, .... Las de los contratos nos relacionan con terceros.

4.1(]. Recomendadones generales

Acciones que es conveniente hacer en relación con las mediciones de control

• En general ./ Conocer en profundidad el proyecto y la obra

El análisis del proyecto en profundidad, ya se ha hecho en la planificación. Aqul hay que mantener este análisis, en particular para las soluciones o variaciones que se hayan propuesto, y para las alternativas constructivas posibles.

,¡ Facilitar la toma de datos al cliente y en particular si argo luego va a quedar oculto. Hay que tener especial cuidado con la ferral\a, encofrados, excavaciones, y en general con Jos elementos que luego tengan dificultades en ser medidos.

./ Analizar posibles soluciones ante distintas situaciones Espedalmente cuando se presentan proble:nas, siempre es mas constructivo proponer alternativas que beneficien a as partes implicadas, yen particular al cliente, ya la empresa constructora.

• Pensar en mejora continua de ejecución Lo mejora en metodologías, técnicas y organización constructiva

• Medir todos los trabajos ejecutados

Control de producci6rl Luis Garcfa-Amorena 17

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Este punto es especialmente importante, y se hace especial hincapié, aunque algún trabajo se piense que no es cobrable

• Documentar todo lo ejecutado Viene a ampliar ia recomendación anterior en el sentido de adjuntar todas las particularidades ba;o las cuales se han ejecutado los productos, situaciones climáticas, avisos y mandatos de la administración, problemas con terceros, cumplimientos de hitos por parte del cliente, como movimientos de servicios, telefonía, electricidad, entrega, liberación. expropiación de terreno, etc, etc, etc ..

Esta es una serie oe acciones que llevan a que el responsable del proyecto sea el que mejor 'conozca' la obra, y por lo tanto el que mejor puede facilitar al cliente la solución a (os problemas que puedan existir.

La última recomendación, documentar todo lo ejecutado, es importante desde el punto de vista histórico, y para conseguir la mejor liquidación de la obra. El que más y mejor información y documentación tiene, más poder alcanza y probabilidad de é)(ilo tiene.

4.11. Diferentes mediciones de progreso - para qué sirven

Mediciones a realizar y para qué sirven. • Producción ejecutada

Es el derecho a cobro real Se mide la relación de los 'productos' que nos ha encargado el cliente y que se han terminado de ejecutar, y por tanto tenemos ya derecho real de cobro.

Es, por tanto, para conocer el derecho a cobro real que tiene el contratista.

• Certificación Es e( cobro reconocido La certificación es el derecho a cobro reconocido y aprobado por el cliente

Hay varias ra¿ones que justifican las diferencias que pueda haber entre la producción ejecutada y )a certjficaci6n que se elaboran cada mes. Una de cUas es que muchos organismos oficiales, y por e)(tensión muc~,os particulares, establecen unas anualidades, que figuran definidas y establecidas en los documentos contractuales, que no suele coincidir con la producción ejecutada real que va produciendo el proyecto

A lo largo de la vida de la obra suelen ser distintas por diferentes motivos, uno de elJos es que la certificación la tiene que aprobar el cliente, con lo que es mucho mas lenta. Hay que conocer y controlar las diferencias exactas entre ellas.

• Avance a uds estimación Para conocer el coste previsto Esta es la medición que nos va a dar el previsto, es decir, lo que nos debiera costar la obra. Son las mediciones del verdadero control. La medición de avance de las unidades de estimación, es lo que se ha ejecutado o 'avanzado' en la estimación. El coste previsto se calcula multiplicando esta medIción por el coste lmitario estimado, es la base para el control económico.

• A centros de control Para unitarios, ratios


Curso para Jefes de Obra - OHO -----~----------

eSE

Son mediciones informativas, sirven para evaluar nuestra producción y nuestra gestión de recursos. No es una medición absolutamente necesaria, pero si muy conveniente por la información que nos permite obtener

• Previsión a contratistas Es impresdndible por doble motivo. ./ El primero es que es el reconoclmiento de deuda con el contratista, su derecho a

facturar, y por Jo tanto es ya un coste incurrido que debemos imputar como coste producido.

./ El segundo motivo es la necesidad de efectuar un control de pagos a subcontratistas, el cual lo hacemos con la previsión. La factura del subcontratista wnca debe sUperar a la previsión,

• AVance de actividades El progreso de las actividades y su estado de avance nos permite controlar el programa de ejecución de la obra, hacer el seguimiento del mismo y calcular el nuevo plazo probable de terminación de :a obra. Sin estas mediciones no es posib:e llevar el seguimiento de programa de tiempos

4.12. Hechos económicos que se producen

La información de lo que esta sucediendo en el proyecto, ES una síntesis de los datos reales Que se producen. Son de muy distinta índole.

Los costes de los recursos que se adquieren, son hechos económ:cos y se documentan normalmente como factUras. Los de mano de obra se recogen como nóminas. Hay otro lipa de hechos económicos que se prOducen en muchas empresas que son cargos de otros centros como la central de :a empresa u otro centro de producción, y se recogen en la obra en forma de cargos.

Para la recogida de estos costes, se pueden crear unos 'centros auxiliares', en donde se recogen los costes en su origen, tales como

}> Oe mano de obra. Se recoge e! coste de la nómina, de ayudas al personal. como ayuda de comida, o de transporte, etc.

};> De materiales. Aqui estaría el almacén de materiales. Cuando se recepciona un material al llegar a la obra, viene aquí. Aqul se recogeria el albarán de entrada de materiales

};> De maquinaria. Si el proyecto por la complejidad, importancia económica o técnica, lo necesitara, aquí se recogerla el coste de las maquinas propiamente dichas, los alquileres, o amortización de la compra, el consumo de gasoii, los repuestos, los operadores, etc

};> De contratos. Contratos que eJ proyecto mantiene con terceros. Aqui se recogeria el contrato, la previsión y facturación.

Con esta información conoceremos los gastos y costes en que vamos incurriendo en el conjunto de la obra, agrupados por el tipo de coste, pero no tendremos demasiada información técnica que nos ayude a analizar lo que está sucediendo.

¿Qué podemos hacemos hacer con estos hechos económicos para conocer los costes producidos al fabricar un producto?:

• Se crean unos centros de coste, donde se intenta representar los lugares donde

Control de producción Luis Garda-Amorena 19

Curso para Jefes de Obra - DHO ~ es[

recogemos los costes producidas en la utilización de los recursos, al fabricar un producto.

Sería nuestra estructura de control principal 'centros de coste'. a donde se imputan o distribuyen los costes recogidos en el sistema auxiliar, sean de mano de obra, sean materiales, facturas o cargos.

,/ Costes propios. Coste de los recursos utilizados directamente en la ejecución de Jos productos

,/ De Instalaciones especificas. Coste de la inversión en montaje y desmontaje de las ir.stalaciones y plantas

,/ Periodificables. ¡rlVersión en instalaciones generales, costes iniciales y retirada de obra

,/ Costes generales de proyecto ,/ Costes proporcionales al cobro ,/ Costes financ.:eros

El flujo de los costes producidos se representa a continuación, y en el apartado siguiente se explica la organización del coste de cada naturaleza.

COSTES PRODUCIDOS

1I111TI!MA AU}lILIA~ CEIIITkOS DE COSTE

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Este es el momento de recordar algún concepto imprescindible de coste, el producido y el aplicado.

Asi como el coste producido es la valoración de los recursos consumidos y utilizados en las actividades y unidades de estimación. en el momento en que se ejecuta, independientemente de su derecho a cobro, el coste aplicado es una composición de coste.

El coste aplicado es la composición del 'coste total' del producto o unidad de cobro terminada

Contra! de producción Luis Garc¡a~Amorena 20

Curso para Jefes de Obra - DHO ~---------------~ -eSE

Es el coste total de) producto que se fabrica y aue una vez terminado, ya tiene derecho a cobro real. Es el coste que se enfrenta a la producc:'ón ejecutada y, por tanto nos da el resultado del proyecto.

Conceptual y semanticamente puede haber confusión debido a 'nombres' de cuentas de contabilidad y centros de coste con descripción parecida, como es el caso de la cuenta de aplicación de los recursos, con el que no hay que confundir.

En el apartado de flujo de la producci6n se describe, suponemos, con la suficiente claridad. La aplicación del coste de un recurso se produce en el momento de la utilización del mismo, que pasa a ser coste producido.

En cambio en (os costes aplicados, lo que hacemos es la composición de un coste, como recordaremos un poco más adelante ..

4.13. Organización y recogida de información

El coste de los productos es el coste recogido en los centros principales, centros de coste.

Cuidado al analizar los costes at.:xiliares que son costes producidos en origen y qL:e se distribuyen a los centros de coste.

A continuación se e)(plica el coste tipo en cada naturaleza, el coste producido y que se recoge en ella. es decir los hechos económicos y, por último. como se acostumbran a distribuir a los centros de coste en la gran mayoria de las empresas inmobiliarias y de la construcción.

• Mano de obra. En esta naturaleza se gestiona la información del trabajo realizado por todo el personal que trabaja en el proyecto, ya sea personal propio afiliado en el proyecto, cedido desde otro centro, o subcontratado si es el caso.

)> El coste producido de mano de obra es: ./ Nómina ./ Previsiones de mano de obra contratada. ETT, empresa de trabajo temporal ./ Transporte de personal ./ Ayudas de comida, etc El coste aqui recogido se refiere al coste inherente a esta naturaleza, y que es mas fácil imputarla a ella que a los centros de coste. Por ejemplo el coste del autobús de transporta al personal es más fácil imputarlo a 'mano de obra' en su conjunto, que a los centros donde trabajan las personas, cosa que serIa impos;ble y complicado.

};> Distribución del coste ./ Coste distribuido -= horas x tarifa

El coste llegara finalmente a los centros de coste imputando la dedicaciÓn de la mano de obra por tiempo trabajado, por horas o meses. La tarifa se calcula de acuerdo a los costes recogidos en la naturaleza, incluyendo todos (os componentes. Así quedará distribuido el transporte, la ayuda de comida, etc, a través de la imputación de las horas o meses trabajados.

MOdO de hacerlo ./ Se imputan las horas a los centros de coste donde han trabajado

Cont~ol de producción Luis Garcla·Amorena 21


./ Se ajustan tarifas para que el coste distribuido sea igual al producido

./ La dIferencia = coste producido - coste distribuido, se puede lleva a un centro de desviaciones o de 'ajustes' para no perder demasiado tiempo en 'cuadres'

El coste producido en origen es el que se recoge en un centro auxiliar. Luego se distribuye a los distintos centros de coste de la estructura principal para conocer el coste producido en la fabricación de los productos.

• Maquinaria Relativa al trabajo realizado por las máquinas presentes durante la ejecución del proyecto. La organización es s;milar a la naturaleza de mano de obra. Es complejo en proyectos con maquinaria importante. Tiene un funcionamiento similar a mano de obra en el sentido de que los costes imputados a los centros de coste se valoran a tarifas que se calculan en el sistema auxiliar, que recoge el coste en origen:

Operadores, consumos, repuestos, tasas

Hay que aclarar que se esta hablando de Maquinaria Principal, es decir la que interesa controlar por centros de costes auxiliares de Maquinaria mediante Partes de Maquinaria diarios o mensuales.

La maquinaria menor, se contempla como un coste aplicado directamente a Jos correspondientes centros de coste.

En las unidades auxiliares, y en caso de que interesara, cada maquina puede tener asignados dos centros de coste, uno de funcionamiento, y otro de conservación. En ese caso da lugar a dos sumandos de la tarifa' La tarifa de funcionamiento y la de conservación, lo que permite mantener un fondo en previsión de reparaCiones importantes.

};> Coste producido de maquinaria es: ./ Operador ./ Tasas o amortizaciones ./ Previsiones de maquinaria contratada, alquileres ./ Consumos ./ Reparaciones, etc El coste aquí recogido se refiere al coste inherente a maquinaria, y que es más fácil imputarla a ella que a los centros de coste. Por eiemplo el coste del conSumo, o de las reparaciones, es más fácil imputarlo a 'maquinaria' en su conjunto, que a los centros donde trabajan las máquinas, cosa que seria imposible y complicado.

~ Distribución del coste ./ Coste distribuido = horas x tarifa

El coste \legará finalmente a los centros de coste imputando la dedicación de la maquinaria por tiempo trabajado, por horas o meses. La tarifa se calcula de acuerdo a los costes recogidos en cada máquina o grupo de máquinas, dentro de la naturaleza, incluyendo todos los componentes Así quedará distribuido el conSumo, las reparaciones, etc, a través de la imputación de las horas o meses trabajados

Modo de hacerlo ./ Se imputan las I-¡oras a :os centros de coste donde han trabajado

Control de producción Luis Garcfa-Amorena ZZ


eSE

./ Se ajustan tarifas para que el coste distribuido sea igual al producido

./ La diferencia = coste producido - coste distribuido, se puede lleva a un centro de desviaciones o de 'ajustes' para no perder demasiado t'empo en 'cuadres'

Funcionamiento similar al de mano de obra. La diferencia está cuando la maquinaria es importante, puede haber provisión de coste para 'conservación de maquinaria'. En el coste distribuido iría la provisión, cuyo coste real se controlaría aparte en 'conservación' como coste auxiliar. Ver el diagrama de flujo.

• Materiales y equipos La naturaleza de materiales tiene ql.Je organizarse para gestionar tanto la recepción de materiales recibidos durante la ejecución del proyecto, como el consumo y utilización de los propios materiales.

El funcionamiento se basa como siempre en la imputación de documentos simples, y que en este caso son los albaranes de los proveedores y los vales de almacén. A partir de la información así introdLicida, hay que realizar una gestión de los materiales acopiados, dando lugar a los correspondientes inventarios, y gestionar las salidas que se imputan a los centros de coste, normalmente a los precios medios de inventario.

¡;. A\macé:1 y/o acopios. Los materiales entran en almacén Puede,'] ser comprados. fabricados en la obra o traídos de otros centros de la empresa. -/ Entradas, por albaranes. Sirven como justificación de facluras ./ Productos para stock, Se valoran al coste real del producto ./ Ordenes de envio. Y sirven como justificación de cargos Lo que queda en almacén figura como existencias a un precio medio, po~ lo que no es coste producido. Lo será al ser utilizado el material.

y Distribución del coste ./ Salidas por vales de almacén, recuento u órdenes de envro -/ Coste distribuido:: Cantidad utilizada x precio medio

Modo de hacerlo. A través del almacén. cuyos informes son -/ Inventarios -/ Fichas de materiales. Llevan la 'historia' de cada material, cuándo, cuánto y a

qúé precio de compró, y lo mismo de la utilización, dónde, cuando, cuánto y a qué precio salió del almacén

-/ Materiales pendientes de facturar

El funcionamiento de los productos para stock, que son materiales o productos fabricados en la obra, se ve reflejado en el diagrama de flujo. El cosle de los materiales y equipos se distribuye. y pasa a ser coste 'producido', en el momento de su utilización. El coste de compra esta en el almacén donde se controlan las existencias y la facturación y los pagos.

• Contratos. Se incluyen todos \OS contratos que el proyecto mantiene con terceros, ya sean contratos de servicios. contratos de alquiler de maquinaria, O los clásicos subcontratos por unidades de ejecución

Normalmente la definición de un contrato con un tercero, incluye la relación de unidades del contrato con sus mediciones y precios contractuales así como su estructuraci6n en capítulos y subcapltulos.



A partir de esta información, yen cuanto a la gestión del contrato se re~ere, el proceso normal a seguir es recoger la medición ejecutada de las distintas unidades de cada contrato.

Se pueden distinguir dos mediciones diferenciadas en \01 gesti6n de! contrato: la medición de previsión, que es la que define el coste de proyecto, y la medición de certificación que es la que nos factura la empresa contratista. Ambas pueden ser iguales, pero pueden no coincidir, bien porque la periodicidad de la certificación del contratista puede ser diferente de la de los costes de proyecto, o bien porque estén sin concluir las unidades de ejecución.

Como ya se ha anticipado la medición de previsión es la que debe alimentar el coste del proyecto, por imputación a uno o más centros de coste.

En un sistema de gestión de contratos, con rr.edici6n de previsión diferente de (a de certificación, la valoración de ésta deberá coincidir con la factura que presentará el subcontratista para que sea coherente.

Es importante el control de Pagos a Subcontratistas, Que tiene que coordinarse con las previsiones y ceriincaciones.

... Contrato. Es el coste comprometido. y" Contrato total, inicia! y actualizado y" Previsiones. Derecho a facturar y" Facturas. Derecho reconocido Un sistema de gestión de contratos es muy recomendable. Puede ayudar a hacer la previsión, a controlar que el precio es ei contratado, avisar si se supera la medición para permitir o no que se haga la previsión, o bien exigir Que primero se actualice el contrato. Este punto es especialmente importante, y deberá decidirlo cada empresa y establecerlo como norma de obligado cumplimiento.

}- Distribución del coste ./ Previsión - medición ejecutada por el contratista .¡' Coste distribuido = medición ejecutada x precio contratado

Modo de hacerlo. Control de pago a contratistas, informes con los que se pueden controlar. Estado de los contratos:

.¡' Total contrato, inicial y actualizado. Variación .¡' Previsión, facturado y pendiente de facturar .¡' Pendiente comprometido, es el total contratado - previsión Es lo que queda

por ejecutar.

Puede haber centros auxiliares para el control de cada contrato. No se ha representado en el diagrama de flujo.

• Varios. Costes no encuadrados en las cuatro anteriores. Cargos y abonos entre los diversos centros de (a propia empresa, Ociertos tipos de pagos menores de tesorerla, previsiones especiales, etc

» Tipos de coste .¡' Facturas sin previsión. Con tercero identificado ./ Pagos menores. No hay tercero identificado

Control de protlucc\Orl Luis Garcia-Amorena 24

Curso para Jefes de Obra - DHO ,4.... eSE

./ Cargos de otros centros

./ Cargos de socios. Por compensación. suplidos

./ Impuestos y tasas

./ Financieros, créditos, intereses Los cuatro primeros son costes difíciles de prever, pero e)(isten y se deberá vigilar para evitar que se nos vayan de alguna forma incontrolada. Mucho cuidado, no deja; estos costes en un fondo de saco que nos pueda dar sorpresas a menudo desagradables. Los impuestos y costes financieros son costes que, normalmenle, no se puede hacer nada. Hay que tenerlos en cuenta, evidentemente, pero su control no suele ofrecer mayores dificultades.

);o Distribución del coste • Se imputan Directamente • Coste distribuido:::: medición x precio o por importe total

Modo de hacerlo. Control de pago, informes con los que se pueden controlar. ./' Relación de facturas sin previsión ../ Relación de pagos menores ../ Relación de cargos "' Relación de otros documentos

En el diagrama de nujo no figuran en ningún centro auxiliar. Los costes se imputan directamente conforme se producen.

4.14. Formación de costes aplicados

• Composición del coste total del producto

Cuando el producto que fabricamos para el cliente está terminado, ya se lo podemos ",ender. Hasta este momento hemos recogia'o los costes producidos, conforme hemos ido fabricando y ejecutando cada unidad de nuestra estimación.

Ahora lo que hacemos es la composición del coste para conocer el coste total del producto que vendemos al cliente. Es la formación del coste aplicado del producto terminado .

../ No es un gasto, eso ya lo fue en el momento de la adquisición del recurso.

./' No es un coste producido, eso ya lo fue en el momento de la utilización del mismo.

E1 construcción los productos son las 'unidades de cobro' A cada uno de los conceptos de que se compone el coste total, y que hemos cargado al producto, le llamamos 'costes aplicados', Al final de! proyecto todos los costes producidos habrán sido cargados a los productos o unidades de cobro como costes aplicados.

• Formación de costes aplicados

A lo largo de la ejecución del proyecto, no todos los costes estarán aplicados ya que la aplicación sólo se hace para el producto acabado. Puede haber prOductos en curso de


4 Curso para Jefes de Obra - DHO ..... esE

fabricación. y. como consecuencia, costes pendientes de aplicación. Vamos a verlo par categorlas de coste:

-/ Costes propios. Todo es coste aplicado excepto el 'pendiente de aplicar'. Que es el producido en unidades incompletas, y Que no se han dado en producción ejecutada.

./ De Instalaciones específicas Amortización técnica según unidades producidas

./ Periodificables. Amortización sobre producción ejecutada de la Inversión en instalaciones generales y costes iniciales, más la provisión de retirada de obra.

./ Cos~es generales de proyecto y costes financieros, Normalmente todo el coste producido va costes aplicados. Si no hubiera producción ejecutada, pueden aplicarse a costes iniciales.

-/ Costes proporcionales al cobro

los productos, unidades de cobro, una vez terminadas pasan a tener derecho a cobro real. se suele liamar 'producción ejecutada', cuya diferencia con el coste aplicado nos da el resultado de obra.

4.15. Derecho a cobro

Recordemos Que; Las operaciones, actividades y unidades de estimac:ón se realizan en el proyecto para producir o fabricar el 'producto' Que nos ha encargado el cliente, y Que es por el que éste nos paga. En construcción los productos son las 'unidades de cobro'.

La valocaclón de las unidades de cobro terminadas. es decir. con derecho a cobro real es la producción o producción ejecutada.

Si el cobro está firmado y recollocido por el cliente. tendremos la certificación.

En caso contrario es un derecho real de cobro, pero pendiente de certificar.

Si las unidades ejecutadas, estén certificadas o no, tienen el respaldo de obra contratada, Vigente y firmada por el cliente, será obra en firme. En caso contrario será obra en 'trámite', pendiente de ser oficialmente reconocida por el diente como obra contratada.

:.- Firme. Derecho a real de cobro. Producción ejecutada contra un contrato vigente y oficialmente firmado con el cliente.

:.- T,'amitación. Píoducci6n ejecutada contra un contrato que está en tramitación. No es vigente ni está oficialmente reconocido y ni firmado con el cliente.

:.- Certificación. Derecho reconocido de cobro, aunque es a buena cuenta hasta el momento de la liquidación de la obra.

Control de producción Lclis Ga"eia-Amorena 26


5. Módulo 6- Control de plazos

Como consecuencia de los rendimientos obtenidos en los equipos y recursos asignados, se puede establecer un control del plazo de cada actividad, y del plazo del proyecto.

Muchas empresas tienen manuales editados para realizar este control con la utilización de técnicas específicas de seguimiento, y habrá Que recurrir a ellos.

Cada proyecto debería adoptar el control de acuerdo con sus propias caracteristicas, utilizando el sistema que mejor convenga Por tanto lo que aquí se diga debe ser orientativo, adaptándose a cada caso concreto y de acuerdo con las directrices de los responsables del proyecto.

En este apartado expondremos distintas técnicas de llevar el control de plazos, unos sistemas sencillos, otros a través de curvas '5', hasta las técnicas de los seguimientos secuenciales, que son los más completos.

los controles son complementarios, por ejemplo, cuando hablamos del control de los nechos fls\cos, estamos involucrando también al COntrol de plazos, el aportar los recursos físicos necesarios y previstos en la planificación, y controlar que se consiguen los rendimientos establecidos, es el primer paso para el control de los plazos

A continuación mediremos las cantidades producldas, en particular de (as unidades importantes, para comprobar las producciones ejecutadas en ese plazo, y el avance conseguido.

5.1. Obletivo del control de plazos

Conocer si las cosas suceden como tenemos planificado que sucedan:

• Conocer los factores principales que influyen en el cumplimiento del programa de ejecución de una obra y algunas técnicas de seguimiento de programas.

CONTROL DE PLAZOS

OBJETIVO

- Conocer los factores princ-lpaJIII> que jnfluy~n en

el cumplimiento del programa de ejecución de

una obra.

- Mostrar :r.lgUl'ltlli H,cnicil:!l de ~guimiento y

análisis a efectuar

Este control medirá adelantos o retrasos respecto ::1 los plazos previstos en el programa, en nuestra planificación.


4 Curso para Jefes de Obra - DHO

~ eSE

Recordemos el esquema de la gestión de un proyecto, que comienza con 'la Dlaniflcación' y establecimiento de los objetivos, termina con el control y seguimiento de la ejecución, como sistema para asegurar el cumplimiento de esos objetivos establecidos.

Para ello, se define y establece el control técnico y económico que se debe hacer para gestionar el proyecto.

Es imprescindible conocer y disponer de sistemas fiables, ql,;e sean fácilmente seguibles periódicamente y hacer las correcciones oportunas a la vista de lo sucedido y con los datos de Que se disponga en cada momento.

5.2. Avance real del contrato. Factores que intervienen

El seguimiento es lo más importante de un programa. Un programa que no se sigue, no sirve para nada. No existe proyecto alguno que se desarrolle exactamente como ten/amos planeado en un prinCipio. Las condidones en que se desarrolla son muy variables e inciden sobre él numerosas circunstancias. Los factores que intervienen son:

» Externos al proyecto en si. Fenómenos climaticos, atmosféricos, ,1aturaleza, temperaturas, lluvias

);> Colaboradores. El control puede escaparse de nuestras manos, Terceros, empresas subcontratadas, especialistas

};> Recursos asignados. Decisiones propias, recursos disponibles

);> Organización propia de los recursos y equipos };> Rendimientos que se consigan );> Nuevos acontecimientos.

Aparición ~ Desaparición de actividadeS

Como vemos es complejo. Debemos realizar periódicamente segJimientos cuya finalidad es analizar lo ocurrido últimamente y a la vista de ello reconsiderar el programa y adaptano a la nueva situación.

Los avances Que se consigan son conseclJencia de \a conjunción de todos los factores y de la evolución de los distintos parámetros de la obra a lo largo del tiempo de ejecución.

5.3. Avance real del contrato. Calculo

• Consideraciones generales Sobre el prografT1a, la planificación y el seguimiento de los plazos.

);o El programa de ejecución de una obra nos define el plazo total 'i los hitos parciales.

)ro Como consecuencia del programa obtenemos la distribución en el tiempo de los distintos elementos, como por ejemplo:


Curso para Jefes de Obra - DHO ~~-----------eSE

la producción ejecutada, segun el presupuesto de cobro Los costes previstos planificados, segun la estimación o presupuesto de costes

./ Los recursos importantes. De acuerdo con las necesidades de utilización

../ Distintas producciones s:gnificativas. Distribución de la producción importante

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I AVANCE REAL DEL CONTRATO. CALCULO·1

- Distribuciones que se pueden obtener

- Producción ejecutada SIIg.\n III pf<¡"\i"pllest~ dll cIlbr<J

- COstes previstos Seg1Ín 1.. "1ili",al;ión dQ c<Jstf!S

- Recursos importante:;; ""c"shJa,les de UlilJ:¡ado"

- Producciones s\gn\ncativas Oi"uib" d<lIles imp<J'1<'lnt.. s

Todo ello son consideraciones generales sobre \a planincación y el seguimIento de los plazos. La distribución ea comJecuencia del programa

;:. Para las actividades comenzadas obtendremos:

../ El tiempo transcurrido. El avance de la actividad, es decir, la medición de lo que se ha ejecutado de la actividad nos dará el tiempo que deberia haberse empleado en su ejecución. Si se compara ese tiempo previsto con el transcurrido realmente hasta hoy, es decir con el avance que se deberla haber conseguido segun el programa, tendremos la desviación en el tiempo de la actividad.

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Habrá que analizar las causas y tendencias de la desviación, adelanto o retraso . ../ El tiempo que resta para su finalización.

De acuerdo con el análisis anterior deberemos determinar la duración remanente. o tiempo que necesitaremos para te,"minar la actividad.

../ Nueva duración probable. Sera la suma del tiempo transcurrido y de! tiempo restante. La desviación, retraso o adelanto. diferencia entre la duración inicial prevista y la actual probable habra que analizarla y estudiar las consecuencias; en plazo de la obra, en hitos. en coste, en cobros, en cash - flor, etc.

Control de produccíón Luis García-Amorena 29

Curso para Jefes de Obra - DHO ~::SE

• El avance o progreso del programa de obra lo podremos obtener, en base a muy distintos parametros:

,/ % de tiempo transcurrido sobre el plazo total previsto. Conocemos el tiempo que hemos empleado hasta ahora, aunque no sabemos si bien o mal empleado, es decir no sabemos si vamos bien o mal.

./' El plazo que debiérar:los haber empleado de cada actividad para el avance real.

./ Si con estos datos actualizáramos el programa, obtendríamos el nuevo plaw y por tanto el adelanto o retraso actual.

Otras mediciones de avance ./ % de Producción ejecutada real sobre el presupuesto total de cobro y su

desviación con respecto a lo que debiéra:nos llevar al dia de hoy la planificada de acuerdo con la distribución de la producción ejecutada planificada

.,/ % coste previsto sobre la estimación. Este coste se obtiene valorando la estimación con las mediciones reales de avance de las unidades de estimación. Su desviación con respecto a lo que debiéramos llevar al día de hoy. el planificado de acuerdo con la distribución de la estimación o presupuesto de costes planificado. Este dato tiene la misrr,a significación que el anterior, el de la producc1on ejecutada, pero hay que saberlo analizar. Y dependerá de la bondad del presupuesto de coste estimado

Si hay algún dato físico que sea representativo elel proyecto. puede utilizarse como medida del avance lambjén, a criterio del responsable. Podria ser el avance de los m2 de estructura ejecutada, m3 de tierra movida, mi de zanja ejecutada, etc Dependerá de cada proyecto. En proyectos de tipo industrial, o en proyectos de ingeniería, un dato muy representativo del avance de proyecto es el de 'haros de mano de obra'

5.4. Repercusión de las desviaciones de plazo

• Consecuencias y análisis a efectuar

¡------------- fACTORES A CONTROLAR·l

'il=~>ir ,LOS ASIGNADOS ¡¡,j »SU RENDIMIENTO

~~¡!!Ji>==::~»MEDlcrONEJECUTADA

y COMO CONSECUENCIA •


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Curso para Jefes de Obra - DHO ,4 ~

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REPERCUSIQN DE DESVIACIONES·1

SE DEBEN REORGANIZAR

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• Cálculo del programa y ajuste

Una vez que tengamos lodos los datos analizados, se procede a la actualización. Deberán introducirse en el programa que se esté utilizando para obtener los resultados

." Deberá hacerse un análisis detallado de las fechas comprometidas con el cliente, finai de obra e hitos, asi como algún otro condicionante que debamos respetar, y ajustar razonablemellte el programa con vistas al cumplimiento de los mismos.

." Si se viere que con las acciones a emprender (organización y recursos) y forzando al máximo estas hipótesis, los compromisos son incurlplibles, deberá realizarse un nuevo planteamiento, iniciando un nuevo programa que arranque de la situaciOn actual. programa que con seg:.Jridad supondrá una nueva planificación técnica y economica.

,¡' Ello no debe preocuparnos porque, lo que no se debe ni se puede, es estar trabajando con un programa que sabemos que no es cumplible. Cualquier cosa menos eso

,¡' Deberán anahzarse lOS nuevos costes estimados y resultados y comprobar que encajan en nuestras previsiones. Se da por terminado el seguimiento y actualización cuando sea así.

REPERCUSION DE DESVIACIONES-2 BJ

Conlrol de producción Luis Garcia-Amorena 31

Curso para Jefes de Obra - DHO ,4;;,¡¡¡ eSE

s.s. Técnicas de control mediante curvas 'S'

Cada proyecto debería adoptar el control de acuerdo con sus propias caracteristicas, utilizando el sistema que mejor convenga. Por tanto )0 que aqui se diga debe se, orien:alivo, adaptándose a cada caso concreto y de acuerdo con las directrices de los responsables del proyecto La técnica de la curva 'S', de muy sencilla utilización para obras de construcción, no requiere más ayuda informática que un simple Excel La distribución en el tiempo de los recursos asignados en la planificación, permite la obtención de infOrmes gráficos, como histogramas y curvas acumuladas a origen Estas curvas acumuladas, que normalmente comienzan de forma suave, para Juego coger ritmo, y terminar de nuevo suavemente, tienen siempre forma de 'S' de ahf su nombre. Son, en definitiva, unas curvas de avance, planificación, cuyos ejes coordenados representan tiempos en abcisas y cantidades en ordenadas. Para el seguimiento, gráfiCO o/yen forma tabular, se calculan los datos reales para c3da período. Dibujándose en el mismo gráfico,

• Tipos de curvas - representación > los tiempos en abcisas:

./ Ar,os, semestres, cuatrimestres, trimestres, etc para planificaciones y seguimientos a largo plazo

./ o Dias, semanas, meses, etc lo que interese para la planificación o para el seguimiento de ejecución de proyecto

};- las cantidades en ordenadas ,/ Recursos operacionales

o N:jmero de hombres o máquinas o número de horas o Conjunto homogéneo de recursos operacionales

,/ Unidades físicas de med:da, m2 de estructura, m3 de terraplén, uds de bloques, etc

,/ Materiales utili¿ados, como tn ce acero. m3 de hormigón ,/ Producción ejecutada

o Valoradas en cantidades físicas o Valoradas en euros

,/ Valoración de presupuesto de coste previsto

lo normal es que se represente en valores acumulados, curva 'S', complementados con lialores en el período, en forma gráfica y con los valores en labias. las curvas de avance pueden ser, como se ha enumerado, tan va~iada, que todo proyecto puede encontrar la representación Que más le convenga.

5.6. Curva 'S' de Presupuesto de Coste'iJ Estím3do'iJ

• Planificación del Presupuesto de Costes Estimados la planificación del Presupuesto de Costes Estimados en el tiempo, o curva 'S' de costes previstos plan,:ficados es la base para el seguimiento. Se realiza )a distribución del coste estimado según Jos tiempos planificados para cada actividad, obteniendo la curva 'S', en forma de tabla y en forma gráfica

Es un modo de medir el ritmo al que vamos a ejecutar el proyecto medido como vamos a ir 'generando el coste producido'. Ojo, no el aplicado.

Control de producción Luis Garcia·Amorena 32

Curso para Jefes de Obra - DHO ~.~--------

eSE

Se necesita tener

,¡' La curva 'S planificada del presupuesto de coste estimado. Es el coste previsto planificado, el que debiéramos tener si ejecutamos la obra de acuerdo con nuestro programa de tiempos Dicho de otro modo, es el coste previsto segun el momento en que se piensan producir las unidades estimadas. Según la planificación

,/ El coste estimado previsto de las unidades de estimación que realmente se han ejecutado en cada periodo. Dicho de otro moda, es el coste previsto según el momento en que se han producida realmente !as unidades estimadas Según la rea!idad de ejecución.

• Curva 'S' de Presupuesto de Costes Estimados - seguimiento

Can el va:or de! coste estimada previsto de las unidades de estimación que realmente se han ejecutado, se entra medida en el eje de ordenadas, donde corte a la curva 'S', se lee en e! eje de abcisas, '1 se obtiene cuándo debia haberse producido aquel coste prevista.

La diferencia entre cuando debía haberse conseguido aquel coste prevista '1 el día de hoy nos indica la desviación de plaza.

Las datos que nos muestra la curva, como podemos ver en el gráfica, son:

./ La desviaciOn en plazo medida en tiempo; días. meses, etc. Se mide en el eje de abcisas.

,¡' La desviación del avance medida cama la diferencia entre el coste estimado planificado y el coste estimada previsto. Se mide en el eje de ordenadas.

,/ Desviación de coste = previsto· real,

• Aclaraciones al seguimiento a modo de resumen recordatorio, pues la experiencia dice que no suele quedar!o suficientemente claro.

De cualquier modo se insiste una vez más Que el seguimiento que habrá que hacer en cada proyecto y obra será el que decida el responsable, y debe ser el que resulte mas sencillo y claro para que ayude a analizar la situación '1 avance de la obra y a tomar las mejores decisiones.

Vamos a definir los valores correspondientes a este seguimiento para aclarar conceptualmente lo que son y operatlvamente cómo se calculan.

Los datos representados en la curva 'S' de costes estimados son:

./ Coste estimado planificado Es la distribución del presupuesto de coste estimado. Es el coste previsto que se generaría si el avance de la obra fuera exactamente el planificado en el programa de tiempos.

./ Coste estimado previsto. Es el coste previsto que se generaría para el avance real de la obra. Este coste se calcula valorando los avances reales a los precios de coste del presupuesto de costes estimado.

,¡' Coste real Es el coste rea! producido para el avance real de la obra. ,¡' La desviación en plazo medida en tiempo; dias, meses. ctc. Se miden aquellos

Control de producCión Luis García-Amore~a 33

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Curso para Jefes de Obra - DHO ~ ~ eSE

valores de la curva proyectados en el eje de abcisas ,,/ la de:sviación del avance medida como la diferencia entre aquellas valores, el coste

estimado planificado y el coste estimado preYi!'ito según avance real. Se miden aquellos valores de la curva proyectados en el eje de ordenadas,

..¡ Desviación de costes. Coste estimado previsto menos cos,t; real, Rara el avance ~

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5.7. Curva 'S' de Producción Ejecutada - Práctica

• Planificación de \a producción ejecutada la planificación de la producción ejecutada en el tiempo, o curva 'S' de producción ejecutada, es la base para el seguimiento. Se efectúa, como ya sabemos, la distribución del presupuesto de cobro, obteniendo la producción ejecutada p:anif'Cada de acuerdo el programa de trabajO, para cada actividad y para el proyecto u obra completa, en forma de tabla y en forma gráfica_ Esta curva nos proporciona ~n medio fácil '1 rápido para el seguimiento. No representa más trabajo, se necesita tener ,,/ la curva 'S' planificada ,¡ la producción ejecutada realizada en cada periodo

• CUNa 'S' de Producción Ejecutada - seguimiento Con el Yalor total de la producción ejecutada, realizada al día del seguimiento. se enlra medido en el eje de ordenadas, donde corte a la curva 'S', se lee en el eje de abcisas, y se obtiene cuándo debia haberse conseguido aquella producción ejecutada_ la diferencia entre cuándo debla haberse conseguido aquella producción ejecutada y el día de hoy nos indica la desv'lación de plazo. los datos que nos muestra la curva, son' ,¡' La desviación en plazo medida en tiempo: días, meses, etc. Se mide, como se ha

explicado, en el eje de abcisas.

Contra! de produc;ciún Luis Garcia-Amorena 34


./ La desviación del avance medida como la diferencia entre la producción ejecutada planificada y la realizada, se mide en el eje de ordenadas, y puede expresarse en valor absoluto o en porcentaje.

Esta diferencia, que es la desviación, se puede dibujar en el gráfico, representando la curva con escala distinta, por ejemplo medida en ordenadas, poniendo la escala a la derecha del grafico, como desviación acumulada a origen. Se ve muy rápidamente el adelanto o atraso con respecto a la planificación, y la tendencia. Lo veremos haciendo una práctica.

• EJERCICIO CURVAS 'S' - SEGUIMIENTO DE PRODUCCiÓN EJECUTADA

Se pretende conocer de modo sencillo, y sin que lleve mucho tiempo su realización, el adelanto o retraso en la ejecuciÓn de obra, medido en 'Dias de desviación'.

Paso 1 Nos basamos en la distribución en el tiempo de la producción ejecutada de acuerdo con el programa de obra. [>.nelo 1. Se hace al principio de la obra, y forma parte de la documentación de la Planificación. En el anejo 2 se muestra la representación gráfica de la producción ejecutada planificada en forma de curva 'S'.

Paso 2 Se calcula la producción ejecutada de la obra en el momento del seguimiento, para lo cual se mide lo ejecutado en las unidades y actividades de obra, anejo 3 y anejo 4.

EJERCICIO

Consiste, para el final del mes 6, en la obtención de: a) La producción ejecutada a origen. = b) El avance en porcentaje.. = cl La desviación en dfas al final del mes 6., =

Datos El presupuesto de la obra es 737.000 €. El plazo de la obra, según el programa es de 9 meses, como se ve en el Anejo 1, Distribución y curva 'S' planificada, anejo 1 y anejo 2. Avances hasta el mes 5, anejo 3 y anejo 4 Medición de avance a origen del mes 6, anejo 5.

Utilizar para la resolución de ejercicio el anejo 5 y el anejo 4.


Curso para Jefes de Obra - DHO ~ :::.;; eSE

ANEJO 1

DISTRIBUCIÓN PLANIFICACION - PROQUCCIÓN EJECUTADA

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ConLrol de producción Luis Garcia-Amorena 36

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ANEJO 3

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ANEJO 4

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ANEJO 5

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Control de producción Luis Garcia-Arnorena 38

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b) El avance en porcentaje, = 89 % Avance planificado = 83 %

c) La desviación en días al final del mes 6. = 18 días adelanto

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Solución a la práctica del epigrafe 5 7

a) La producción ejecutada a origen = 657 m€

ANEJO 5 - SOLUCiÓN

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5.8. Análísis a efectuar

Independientemente del sistema que se establezca para el control y seguimiento del programa, hay que efectuar una serie de análisis para que nos ayuden a tomar las mejores decisiones:

};> Localizar las actividades con retrasos. Relación de las actividades más importantes que tienen retraso

};> Valorar las consecuencias que puede tener el retraso: ../ Valoración económica ../ Cumplimiento del plazo final

};> Posibilidad de recuperación. Estudio de ras distintas acciones que pueden tomarse ../ Soluciones técnicas. Cambio de sistema de ejecución ../ Aumento de rendimiento: Incentivos, control y dirección ../ Asignación de mayor número de recursos ../ Reajustes en jornada laboral, o turnos. ../ Etc

};> Nuevo análisis de consecuencias según la acción a tomar ../ Incrementos de coste que puede tener la acción correctora ../ Recuperación de plazo. Comprobar el nuevo plazo al que se llega con las medidas a

tomar

Si estas consecuencias son admisibles y encajan en los objetivos marcados, se dan por buenas las acciones correctoras

5.9. Sistemas sencillos y rápidos de control de plazos - práctica

• Técnicas de seguimiento de programa Con ei propósito de facilitar y ayudar a conseguir el seguimiento del programa de la obra, se exponen distintas técnicas para llevarlo a cabo.

};> Hemos visto ya la técnica de las Curvas 'S', con las múltipies variantes que tiene, Producción ejecutada, coste previsto, curvas de producción, recursos importantes, etc.

};> Existen unos sistemas sencillos, baratos, y que ocupan muy poco tiempo, que pueden ser útiles en determinados proyectos, obras y promociones inmobiliarias. como son:

A. La Línea Quebrada. 41 Sistema gráfico, no muy exacto, pero que da una idea de cómo va la obra, y decidir si es conveniente hacer un análisis más profundo. Sólo hace falta marcar sobre la barra programada de cada actividad la situación actual de avance.

B. Doble barra. 42 Da algo mas de información. Paralelamente a la barra programada se sitúa la barra real. Por comparación se analiza la situación, de la que hay que conocer por lo menos, el porcentaje de lo que se lleva ejecutado. El análisis permite completarse con el tiempo que resta de ejecución.


••• •••

Curso para Jefes de Obra· DHO

~ eSE

,. Técnicas de los seguimientos secuenciales. Es el seguimiento mas completo. Lo veremos más adelante.

En este epígrafe vamos a ver los sistemas sencillos.

A. La Línea Quebrada Consiste en marcar sobre la barra de cada actividad planificada, la ejecución o avance real conseguido en el momento en que se realiza el seguimiento. Es muy sencillo y rápido de hacer, mostrando visualmente las actividades que van retrasadas y adelantadas.

Los datos a tomar sobre el terreno son la situación de avance de cada actividad. ../ La base es la línea vertical correspondiente al día en que se realiza el seguimiento ../ En cada barra se marca el punto de avance real de la actividad ../ Se dibuja la linea quebrada uniendo en cada barra el punto de avance con la linea

vertical del día del seguImiento. por encima y por debajo de la actividad.

Criterios de dibujo de la línea quebrada '" Las actividades terminadas no se consideran para este seguimiento '" Las actividades que no están empezadas, y debieran estarlo. si se consideran con

un avance del cero por ciento

Así queda dibujada Ja línea quebrada. Hacerlo como práctica en el gráfico siguiente. En cada mes de ejecución. y encima de la barra de cada actividad se ha puesto el porcentaje de avance a origen. Así por ejemplo. la actividad de estructuras que empieza, segun el programa el día 45, lleva al final del mes 5. el 86 % ejecutado, según medición real ejecutada. Marcar el punto de avance en el 86 % de la longitud de la barra.

y Como lleva el 86 % de avance, los días que debiera haber estado en ejecución son 60,2

'" Como empezaba el día 45, se debía haber conseguido el 86 % en el dia 105,2, que es el punto que se marca para el seguimiento de la línea quebrada.

'" En el programa de este ejemplo se han considerado 20 días de trabajo por mes, por Jo que al final del mes 5 el día de trabajo es el día 100.

'" Lo cual indica que la actividad estructura lleva un adelanta de 5,2 días El adelanto se muestra como una 'nariz', y el retraso como una 'boca', por lo que vulgarmente se llama 'gráfico de Bocas - Narices'. Proceder de igual modo con todas las actividades, y dibujar la linea quebrada.

PRACTICA I'''íí GRAFICO DE BARRAS. SEGUIMIENTO liNEA QUEB DA • Final del mes S

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Control de producción Luis García·Amorena 41

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4 Curso para Jefes de Obra· OHO

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Sobre el mismo gráfico se puede hacer el seguimiento en fechas sucesivas, cada semana por ejemplo, y así tener una serie de lineas mostrando la 'tendencia' visualmente, si se va recuperando o aumenta el retraso.

Proporciona datos para decidir el análisis a efectuar, y en muchas ocasiones indica en qué partes hay que estar más encima.

Aunque el Jefe de obra ya lo sepa, es un medio de comunicación que puede motivar a los responsable directos de tajo. Obteniéndose ventajas positivas

B. Doble barra

Se parte de un diagrama de barras que queda como referencia o patrón de comparación, yen cada una de las barras se dibuja la barra actual, en paralelo.

Los datos a tomar sobre el terreno son la situación de avance:

..¡' La fecha real de comienzo y cantidad ejecutada

..¡' Los días reales trabajados o la duración remanente

• Criterios de dibujo para el seguimiento:

);> En las actividades en ejecución, se dibuja la barra actual con ..¡' la fecha de comienzo real ..¡' y la duración remanente de lo pendiente de ejecutar

» Las terminadas, se dibuja la realidad de lo sucedido >- En las actividades que no han comenzado

..¡' se actualizan si se conocen mejores datos que los planificados, como nueva duración

..¡' y nuevo comienzo, que viene condicionado por alguna actividad precedente

• Los datos tomados sobre el terreno y cálculos.

Se pueden plasmar en cualquier modelo, como el del ejemplo siguiente que es un simple Excel. Cada uno diseña el que le resulte más cómodo para la toma de datos sobre el terreno.

Mucho cuidado, la experiencia me dice que al poner este ejemplo, siempre hay dudas en cuanto a los nuevos cálculos de duraciones remanentes.

Tener muy presente que las duraciones remanentes las tiene que calcular y decidir el responsable de la ejecución, con los asesoramientos de su equipo y de los colaboradores. Será función de los rendimientos actuales, de los nuevos equipos que se decidan, de los subcontratos, etc etc, pero el que decide la nueva duración es el responsable.

La nueva duración es un cálculo. Es la suma de los días trabajados y la duración remanente. Repetimos que esta última debe recalcularse en función de lo que está pasando y del análisis que se haga: los recursos asignados, si los mantenemos o estudiamos nuevos equipos, rendimientos futuros estimados.

En este ejemplo queda así·


Curso para Jefes de Obra - OHQ ~ eSE

CODo DESCIIJPClQM

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.. Como practica, dibujar la Doble Barra en el grafico siguiente:

PRÁCTICA ~ DE RARI'!AS _ SEGU lOClALEBAI'!RA.Fi ald..lmn5

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" = CCO. OE>CRIPCION

-La sencillez o laboriosidad de este seguimiento depende de si se actualizan o no las actividades, y si se vuelven a disel'ar las barras remanentes para obtener un nueva plazo final.

El analisis proporciona datos sobre actividades con problemas, así como consecuencias técnicas de los rendimientos obtenidos y los rendimientos futuros. El analisis puede ayudar a tomar las mejores decisiones.


- - ------ --

Curso para Jefes de Obra - DHO 4 ~ eSE

5.10. Ventajas de la utilización de algún programa de mercado

.. Sistemas informáticos

La informática, sin duda alguna, es una herramienta de trabajo imprescindible. Ayudará a realizar las obras en el plazo debido y con la mayor economía posible, cuestiones que, por otra parte, son obligación de todo buen profesional.

Aunque na de manera exhaustiva, enumeramos algunas ventajas de la utilización de programas de ayuda:

.¡' El ordenador resuelve can gran rapidez los temas que le planteamos, pero es imprescindible saber cómo lo hace.

.¡' La informática ha abierto muchos caminos al desarrolla de estos temas, los programas de trabajo, y es obligación de un buen técnico aprovechar las infinitas posibilidades que puede ofrecer este tipo de cálculo .

.¡' Caminos, totales a parciales, de longitud definida, cumplimiento de hitos, interacción de actividades, criticidad de una obra, Sería imposible el cálculo manual.

.¡' Las actualizaciones automatícas, sin más que introducir los avances y fechas de reales. Cálculo de nuevos plazos.

Aqu[ está un seguimiento realizado con un programa de mercado, can actualización automatica y con Doble Barra.

DESCRlPCION ACTMlAD "'~ "m ,. "

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Con la utilización de un sistema informatico se ha simplificado al máxima el seguimiento y actualización del programa de trabaja.

Este gráfico es el mismo que vimos en 'la doble barra', pero hecho con un programa de mercado.

Las labores rutinarias de nuevos cálculos y la actualización de los nuevos comienzos en actividades sin comenzar, es automática. Depende exclusivamente que existan las relaciones correspondientes .

.¡' La facilidad para utilizar distintos calendarios para cada actividad se resuelve fácilmente con los programas de mercado.

.¡' La posibilidad de diseñar un programa secuencial partiendo de un diagrama de barras

No se debe renunciar en manera alguna a la utilización de esta tecnología. Aunque el ordenador resuelva con gran rapidez los temas que le planteamos, es imprescindible saber cómo lo hace.


Curso para Jefes de Obra - DHO ~ esE

5.11. Seguimiento de redes secuenciales - Práctica

A En qué consiste el seguimiento B. Cómo se hace el seguimiento C. Práctica de seguimiento de red secuencial. D. Solución al seguimiento de la red. . ".".,,' .

A. En qué consiste el seguimiento Poner al dia el último programa vigente con Jos acontecimientos sucedidos durante el tiempo transcurrido desde el último seguimiento.

los acontecimientos pueden ser: ;,;. Aparición y desaparición de nuevas actividades, con sus ligaduras ;,;. Actividades terminadas. Quedan eliminadas ;,;. Actividades en ejecución. Nueva duración remanente o restante.

.,/ Reconsideración de relaciones consecuentes. las de comienzo - comienzo. eliminación o cambio de duración

.,/ Reconsideracíón de relaciones antecedentes de final - final. Eliminación o cambio de duración

)- Actividades remanentes futuras. .¡' Reconsideración de duraciones .¡' Reconsideración de relaciones

;,;. Aparición y desaparición de nuevas relaciones entre actividades y sus duraciones

Se realiza con la periodicidad que convenga, pero conviene tener disciplina en este aspecto para evitar la degradación del programa y la inutilidad del mismo.

S, Cómo se hace el seguimiento Se deberá ir marcando sobre la red el progreso de las actividades. Se recalcula en base a las duraciones remanentes actualizadas o estimadas, según la toma de datos. Para ello el sistema puede ser el que se indica a continuación, Primero se hace el rediseño:

;,;. las actividades terminadas se cruzan y se ignoran de cara al nuevo cálculo, Quedan eliminadas

o '5 EXCA IONES

0201 15

)- Actividades en ejecución. Se pone el dra de hoy como día más pronto de comienzo, y como duración se pone la remanente, es decir por el tiempo que pensamos que se empleará en ejecutar lo que falta para terminar la actividad. Se cruza un tercio de la actividad, queriendo decir que estando comenzada, no está terminada, para localizar rápidamente las comenzadas

Control de producción luis Garcia-Amorena 45


eSE

En la figura se sustituye ia duración anterior que era 70, y se pone encima la remanente, que es 7 días. No importa que esté fuera de! cuadro la nueva duración remanente.

Se tachan los tiempos tempranos y tardlos anteriores. Se pone el comienzo actual mas temprano, que en nuestro ejemplo es 100, que corresponde al día en el que se está haciendo el seguimiento, puesto que la actividad está en ejecución, se piensa que continúa su ejecución.

100 7

STRUcrURA

0402 W"s

:.- En las actividades comenzadas, o en ejecución, las relaciones de comienzo comienzo, final final o final comienzo, habrá que pensarlas y tachar o modificar la duración, según proceda en cada caso.

En la figura se representa un modelo de cómo se puede hacer. En este ejemplo las relaciones de final final quedan igual. La relac)ón de comienzo comienzo desaparece para esta actualización y se tacha. En otros casos en vez de tacharla, habrá que mantenerla modificando la duración.

100 7

STRUcrURA

M02 }á5 100 74

X~ RMACIÓN DE

CUBIERTA.

001)3 }6.5

20 20

};. Actividades remanentes futuras, que no han comenzado. se tachan los tiempos tempranos y tardfos. Se hará un nuevo cálculo y se sustituirán los antiguos tiempos por los nuevos ./ Las duraciones de estas actividades quedan en principio como estaban, a no ser

que haya algún cambio de criterio y se deban modificar. ./ Si es necesario se redisef'ian las relaciones.

:. Se eliminan, crean y modifican nuevas actividades y relaciones, si es necesario

Una vez terminado el redisef'io, se procede al cálculo del nuevo plazo:

j¡o Con todo este redisef'io, habrá que recalcular el programa hacia delante y hacia atrás, dibujar nueva ruta crítica puesto que puede cambiar, y de hecho lo más normal es que cambie. Así se llega al nuevo plazo de la obra.

:.- A continuación se debe analizar la nueva situación, y si hay retrasos habrá que buscar las soluciones posibles para recuperar el plazo.

Conlrol de producción Luis García-Amorena 46


c. Práctica de seguimiento de red secuencial

El seguimiento se va a hacer al final del mes 5, dra 100 de trabajo a razón de 20 dfasfmes para facilitar los cálculos, sobre todo si alguien quiere pasar el programa a diagrama de barras, y hacer el seguimiento ahi, lo que sería una buena práctica para ver la diferencia de un seguimiento con un tipo de programa u otro Si se quiere se puede pasar a un sistema informático de ayuda.

Los datos de la obra del ejemplo práctico son: • Programa vigente del que se parte y en el que se va a hacer el seguimiento, anejo 1,

en que hay que poner los datos para la actualización, de acuerdo con los puntos de 'cómo hacer el seguimiento'. Si se prefiere, en el anejo 3 está la red diseflada, sin calculo ni duraciones, para la introducción de los datos y realizar ahí el rediseño y nuevo cálculo.

ANEJO 1

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"FOi'IMAclOH DE " '" " CUBiE.RTA

-," '" 1"

, no'" '" DE8MONTI'-'E"'" .ll. FAC<AOO\5 r- ,"",, -, '" - '"'" • Datos tomados en el terreno, anejo 2

,

I " " '"TA8L.ER08.

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no , no '1NAl

no -, '"


Curso para Jefes de Obra - DHO ~

CODo DESCRIPCION

ACT. ACTIVlDAO

0201 Excavadones

OZ02 Montaje arúa

0301 Saneam. y red IlelTu

0302 Cimen'",,;ones

0402 Esttucla.o

0603 FMma"ión .,abierta

0605 Desmontaje grúa

1)704 Tabl.,..-"" y tejos

0705 fÓllal

ANEJO 2

Oís de comienzo

Calendario

DíA 81M 1

DíA 81M 1

OlA 151M 2

OlA 221M;¡:

OlA 211M 4

AVANClO

Trabajo '" , 100 , ,., ",."

" 100 .." " " 90 15

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T.~

15

"

.."" " " ,

eSE

DobIeBarra

Se ha medido el avance, tomado la fecha real ce comienzo, y se ha calculado la duración remanente y la nueva duración total de la actividad.

• Red diser"iada sin cálculo ni duraciones

" UCAv.o.CIOIOEI -"

ANE.o 3 DISENO de 111 RED o·, SEGUIMIEtlTO MES ~

..... EA".. ,EflTO y

RE<>OETIERR .... =. "

MONTAJEORÚ'" f-= .m

C ..ENfACIONES f-= ,.,

ESTRUCTURA- I F""_Cm" OE

CUBIERTA- I I TABLEROS,

TEJAs

""

" '-- ,,,,cHAoA' f- OH..,..UJE

Mil...- '''''''l ." ""

Planteamiento.

Se parte de un programa secuencial, diser"iado y calculado, con la ruta crítica marcada.

Para hacer el seguimiento se toman los datos sobre el terreno, y se llevan sobre la red para su seguimiento y actualización.

Se va a hacer el seguimiento sin modificación del diseño de la red Se deberá ir marcando sobre la red el progreso de las actividades. Se hace un recálculo en base a las duraciones remanentes actualizadas o estimadas, según la toma de datos. Para ello el sistema puede ser el que se indica a continuación:


Curso para Jefes de Obra - OHO ,4.... eSE

y" Las actividades terminadas se cruzan y se ignoran de cara al nuevo cálculo. ./ En las comenzadas, se pone el dla de hoy como día más pronto, y como duración la

remanente. Se cruza un tercio de la actividad para localizar rápidamente las comenzadas

./ Se recalcula el programa.

./ Se marca la nueva ruta critica, que puede ir por otro camino.

./ Se comprueba el nuevo plazo finar.

./ Se deberán analizar las consecuencias, y tomar las decisiones oportunas para, en su caso, recuperar el retraso.

Cuando se haya terminado el ejercicio, cotejar la solución en la página siguiente, donde se muestra la red rediseñada, calculada y marcada la nueva ruta critica.



~ eSE

D. Solución al seguimiento de la red

EXCA IONES

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NUEVA,I{EcDyI{UTA,C TICA

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Es importante pensar que aqui no se termina el seguimiento. El seguimiento se hace para ayudar a gestionar el proyecto u obra y ejecutar mejor y de la forma más segura para el cumplimiento de plazo, con calidad y al minimo coste, que al final es el objetivo a cumplir

Por tanto ahora nos hadamos las siguientes preguntas:

1. Qué porcentaje de tiempo ha transcurrido sobre el plazo total?

2. Qué desviación tenemos al dia de hoy?

a. en dlas de trabajo b. en porcentaje

3. Ha cambiado la ruta critica, cuál es ahora?

4. Qué soluciones hay para recuperar el plazo?

5. Que análisis y estudios deberiamos hacer para tomar la decisión de recuperar el plazo


Curso para Jefes de Obra - DHQ ~ eSE

5.12. Repercusión en el plazo final- Posibilidad de recuperar plazo

Con ayuda de la red secuencial, pueden conocerse las actividades que tienen retraso y que producen retraso en el plazo fina! de la obra.

Se puede actuar de varios modos:

• Tantear directamente las repercusiones que pudieran tener las duraciones de actividades que intuitivamente, y a la vista del programa, nos puedan parecer.

• Forzar el cálculo para localizar puntos criticas. Para ello se puede simular una cuenta atrás partiendo de la fecha a la que nos interesaría llegar

Se producirán una serie de holguras negativas que debemos estudiar analizando las acciones que debemos emprender para anular esas holguras, las consecuencias que pueden tener determinadas decisiones, de plazos y de costes. Analizaremos la viabilidad.

Como práctica, hacer este cálculo en el ejercicio anterior. )- Calcular la cuenta hacia atrás partiendo del plazo anterior, al que queremos llegar,

que es el día 170. )- Ver las holguras negativas que se producen )- Analizar qué hay que hacer para resolver las holguras negativas, que duraciones hay

que reestudiar, de actividades y de relaciones, )- En la realidad de la obra, y vistas las duraciones a las que hay que llegar, habrá que

analizar la viabilidad de estos acortamientos, que habría que hacer, si contratar nuevos subcontratistas, que asigne más recursos el actual que nos está ejecutando la actividad, doblar los turnos de trabajo, etc, etc.

Este cálculo hacia atrás, y las simulaciones de acciones a tomar, es muy complicado y laborioso sin la ayuda de sistemas avanzados de ordenador.

La aparición de programas de mercado actuales ha facilitado enormemente la posibilidad de hacer estas simulaciones de modo muy rápido.

Control de produccion Luis García-Amorena 51

planificaciÓn y control de la producciÓn control de la producción

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