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CAPITULO I

PLANIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD Y DE

ENFERMERÍA

1.1. LA PLANIFICACION:

“La planificación trata de decidir qué se quiere, a dónde se quiere llegar

en un tiempo determinado, las acciones que se tomarán, los medios

que se utilizarán y quiénes serán los responsables de llegar hasta

donde se desea. Ante la imposibilidad del ser humano de conocer el

futuro, intenta mediante la planificación minimizar los riesgos y

aprovechar las oportunidades en la búsqueda por alcanzar el futuro que

se desea (CENDEISSS, 2005, p. 4)”.

“La planificación nos ayudará a identificar la situación actual, los

principales problemas y sus causas, a partir de ello diseñar una imagen

del futuro a la que podemos llegar en un corto plazo, qué resultados

durante el período previsto para la intervención, las actividades

necesarias para ello, con quién, cómo y cuánto de ellas realizaremos

(MINSA, 1998, p. 6)”.

La planificación es un proceso que constituye una parte de otro proceso

mayor, el proceso administrativo, este último se define como: “Proceso

racional que pretende con el uso óptimo de los recursos, alcanzar el

objetivo común de un grupo que conforma una organización

(CENDEISSS, 2005, p. 13)”.

Barquín (2002) “Un proceso mediante el cual se precisan objetivos y se

asignan recursos para su logro, utilizando determinadas técnicas que

sitúan en el tiempo y en el espacio las metas que se persiguen.”

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En conclución la planificación es: “El proceso de establecer lo que la

organización quiere lograr en el futuro, por medio de la misión y los

objetivos organizacionales, definiendo resultados claves y las

estrategias, políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos”.

1.2. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION:

Para que la planificación sea efectiva, de acuerdo a los mismos

conceptos anteriores, es preciso tener en consideración los siguientes

principios:

1.2.1. Principio de la contribución a lograr y facilitar la

consecución de los objetivos de la organización, con interés

particular en alcanzar el objetivo principal.

1.2.2. Principio de la primacía de la planificación la primera función

administrativa que desempeña la gerencia es la planificación,

que facilita la organización, la dirección y el control.

1.2.3. Principio de la iniciación de la planificaciones en la alta

gerencia porque esta es responsable de alcanzar los objetivos

de la organización y la forma más eficaz de lograrlos es por la

planificación.

1.2.4. Principio de la penetración de la planificación pues la

planificación abarca todos los niveles de la empresa.

1.2.5. Principio de la eficiencia de operaciones por planificación las

operaciones serán eficientes si se efectúan mediante un proceso

formal de planificación que abarque objetivos, estrategias,

programas, políticas, procedimientos y normas.

1.2.6. Principio de la flexibilidad de la planificación el proceso de

planificación y los planes resultantes deben ser adaptables a las

condiciones cambiantes.

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1.2.7. Principio de sincronización de la planificación los planes a

largo plazo están sincronizados con los planes a mediano plazo,

los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo.

1.2.8. Principio de los factores limitantes los planificadores deben

tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero,

máquinas, materiales y administración) conjuntándolos cuando

elaboren los planes.

1.2.9. Principio de estrategias eficaces una guía para establecer

estrategias viables consiste en relacionar los productos y

servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las

necesidades de los consumidores.

1.2.10. Principios de programas eficaces para que los programas

sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificación a

corto y largo plazo y deben estar integrados a la planificación

estratégica, táctica y operacional.

1.2.11. Principios de políticas eficaces las políticas se basan en

objetivos de la organización; mediante estas es posible relacionar

objetivos con funciones, factores físicos y personal de la

empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y

suficientemente amplias; y son complementarias y

suplementarias de políticas superiores.

La planificación falla por sus propios errores, por un exceso de

planificación y/o por una incertidumbre incontrolable del entorno

(Nuñez, p. 2).

1.3. COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN:

Es el "objeto" de la planificación el que determina cuáles serán los

componentes que se deberán tomar en consideración. En el caso de la

planificación se pueden destacar los siguientes componentes:

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1.3.1. Objetivo: Determinar el objetivo deseado (Que es lo que

queremos).

1.3.2. Cursos alternos de acción: Determinar diferentes caminos,

formas de acción ó estrategias para lograr objetivos.

1.3.3. Elección: La Planificación implica determinación, análisis y la

selección de la decisión más acertada.

1.3.4. Futuro: Prever situación futura, anticipar hechos inciertos,

prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

1.4. CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION:

Las características más importantes de la planificación son las

siguientes:

1.4.1. La planificación es un proceso permanente y continuo.

1.4.2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro, está

ligada a la previsión.

1.4.3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones,

al establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona

como un medio orientador del proceso decisorio.

1.4.4. La planificación constituye un curso de acción escogido entre

varias alternativas de caminos potenciales.

1.4.5. La planificación es sistemática; la planificación debe tener en

cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar

la organización como totalidad.

1.4.6. La planificación es repetitiva, incluye pasos o fases que se

suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el

proceso administrativo.

1.4.7. La planificación es una técnica de asignación de recursos; tiene

por fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los

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recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya

estudiado y decidido con anterioridad.

1.4.8. La planificación es una técnica cíclica; la planificación se

convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va

ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación

y medición para establecer una nueva planificación con

información y perspectivas más seguras y correctas.

1.4.9. La planificación es una función administrativa que interactúa con

las demás; está estrechamente ligada a las demás funciones

organización, dirección y control sobre las que influye y de las

que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de

la organización.

1.4.10. La planificación es una técnica de coordinación e integración;

permite la coordinación e integración de varias actividades para

conseguir los objetivos previstos.

1.4.11. La planificación es una técnica de cambio e innovación;

constituye una de las mejores maneras deliberadas de

introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y

seleccionados con anticipación y debidamente programados

para el futuro (Bernal, 2012, p. 3)..

1.4.12. La planificacion se aplica en diversos niveles de sistemas de

salud.

1.4.13. Se basa en las necesidades; Tener en cuenta primero las

necesidades y la atención de salud (Romero, 2011, p 9).

1.5. PLANIFICACIÓN BASADA EN NECESIDADES: RIESGO,

NECESIDAD Y DEMANDA:

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La planificación sanitaria se basa en la atención a las necesidades

encontradas en comunidades y/o individuos para solucionar las

situaciones de salud identificadas como mejorables.

1.5.1. PROBLEMA DE SALUD:

Estado de salud deficiente en la consideración del individuo,

comunidad, o expertos en salud. Ej. respectivamente, dolor de

muelas, indice de alcoholismo, H.T.A.

En el concepto de “problema de salud” intervienen una serie de

creencias y valores que determinan la concepción de salud-

enfermedad no solo según la percepción de “salud”, sino que

también influyen situaciones económicas, sociales, culturales,

etc. Un determinado estado de salud deficiente para un individuo

puede no serlo para otro.

A. Métodos de identificación de problemas y necesidades de

salud:

Indicadores del sistema de salud.

a) Sociodemográficos: Son útiles para identificar

poblaciones de riesgo y definir objetivos: Pirámide de

edad, relación de dependencia global y de jóvenes y

ancianos, Tasa neta de migración, Tasa de crecimiento

natural, Tasa de crecimiento demográfico, Tasa global de

fecundidad, Renta anual, Tasa de pobreza, Tasa de

actividad, Tasa de paro, Nivel de escolaridad, Tasa de

suicidio, Tasa de homicidios. Vivienda, delincuencia

juvenil, nivel socioeconómico, raza, etc.

b) Sanitarios: Identifican problemas de salud: Mortalidad

(tasa bruta, específica y estandarizada), Natalidad,

Letalidad, Esperanza de vida al nacimiento, Esperanza de

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vida a una edad determinada, Tasa de incidencia, Riesgo

Relativo, Riesgo atribuible, etc.

c) De utilización de servicios de salud: Tasa de consultas

médicas, de intervenciones quirúrgicas, de exploraciones

diagnósticas, de interconsultas, de hospitalización, de

estancia media, etc.

d) Relativos a los recursos sanitarios: Número de camas

disponibles, número de ingresos por año, Tasa de altas,

Tasa de médicos de familia, especialistas internos y

residentes por 100.000 habitantes, etc.

B. Priorizacion de los problemas o necesidades: Una vez

identificados los problemas nos daremos cuenta que la

realidad presenta innumerables problemas que muchas veces

rebasan la capacidad de intervención del establecimiento, por

eso deben priorizarse, es decir, establecer un orden de

importancia para su atención. Para definir las prioridades se

pueden utilizar diferentes criterios, sin embargo no siempre se

adecuan para todos los problemas y es necesario que el

equipo por consenso analice y defina las prioridades

(APRISABAC, 1998. P. 15).

C. Criterios para definir las prioridades de los problemas o

necesidades:

a) Extensión, selectividad y gravedad: Es decir, a cuántos y

a quiénes afecta y cómo es de grave el problema. Para

valorar el número de personas afectadas se utilizan los

datos de morbilidad y mortalidad recogidos anteriormente.

Puede que no afecte a muchos pero que resulten ser un

colectivo que ya sufre otros problemas y que tiene menos

capacidad para afrontarlos sin ayuda. La gravedad de los

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problemas se mide a través de los años de vida perdidos

por mortalidad o incapacidad, valorando, si es posible, la

calidad de vida. Esta evaluación es difícil e implica, en

muchas ocasiones, juicios de valor y criterios sociales.

Además de la extensión y la gravedad se han de valorar

sus factores condicionantes, como factores de riesgo y

signos precursores, ya que de ellos dependerá la mayoría

de las acciones que se puedan llevar a cabo.

b) Eficacia de las intervenciones: Intervenciones eficaces

son aquéllas que, después de su evaluación, han

demostrado ser capaces de prevenir o de controlar el

problema o de satisfacer la necesidad. La evaluación de la

eficacia se debe valorar, siempre que sea posible, mediante

ensayos clínicos controlados. No obstante, si una

intervención se ha demostrado eficaz en otras poblaciones,

no es necesario repetir la experiencia en cada una de las

comunidades en que se piensa implantar un programa

similar. No siempre es fácil juzgar la eficacia de una

intervención.

c) Factibilidad: Está en relación con la capacidad de resultar

operativa en el contexto que le es propio. Distinguimos los

siguiente tipos de factibilidad:

- Factibilidad legal si respeta las diferentes legislaciones

- Factibilidad política referida a la receptividad de las

organizaciones políticas locales o ministerios implicados.

- Factibilidad económica, o estudio de costos y eficiencia.

Los profesionales sanitarios tienden a priorizar según la

mortalidad y la morbilidad relativa al problema de salud. Sin

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embargo, un gestor suele estar más interesado en la

vulnerabilidad del problema, es decir, en las posibilidades

desde el punto de vista teórico de controlarlo e insistirá en

conocer el coste de los recursos que se han de movilizar.

- Factibilidad organizativa referida a la disponibilidad del

personal necesario, coordinación necesaria, problemas

para la accesibilidad de la población, etc.

- Factibilidad sociocultural si tiene en cuenta los valores,

creencias, etc. del grupo al que va dirigido el programa. Si

es aceptable y realmente tiene en cuenta las necesidades

de la población.

- Factibilidad ética; ¿Puede tener la intervención efectos

secundarios indeseables, puede permitirse no intervenir

sobre ciertos grupos de la población, e intervenir, por

ejemplo, únicamente en los grupos de alto riesgo?, etc.

d) Tendencia en el tiempo: Se refiere a la evolución del

problema en el tiempo, de forma espontánea, si

intervenimos o no. Las técnicas que existen para priorizar

son muy variadas y no corresponden a nuestro temario.

Podremos elegir entre procedimientos de selección,

parrillas de análisis, etc.

1.5.2. RIESGOS EN SALUD:

Se define como la probabilidad de que ocurra un problema de

salud en determinadas circunstancias. El riesgo se relaciona con

la presencia de los denominados “factores de riesgo”: medidas

físicas, biológicas o sociales que incrementan la probabilidad de

que individuos o comunidades tengan un problema de salud. Ej.

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la obesidad es un factor de riesgo de H.T.A., la H.T.A. es un

factor de riesgo de sufrir una cardiopatía isquémica.

Es un determinante que puede ser modificado por alguna forma

de intervención, con lo que puede disminuirse la probabilidad de

la ocurrencia de una enfermedad u otro daño específico.

A)Tipos de riesgos: El grado de asociación entre el factor de

riesgo y el problema, se cuantifica con determinados

parámetros que son:

a) Riesgo individual: es la relación entre la frecuencia del

problema en los sujetos expuestos al probable factor causal

y la frecuencia en los no expuestos.

b) Riesgo relativo: es la posibilidad que tiene un individuo o

un grupo de población con unas características

epidemiológicas de persona, lugar y tiempo definidas, de

ser afectado por un problema.

c) Riesgo atribuible: es parte del riesgo individual que puede

ser relacionada exclusivamente con el factor estudiado y no

con otros.

d) Fracción etiológica del riesgo: es la proporción del riesgo

total de un grupo, que puede ser relacionada

exclusivamente con el factor estudiado y del resto del

mundo.

Se refiere a todos aquellos factores ambientales que

dependen de las propiedades físicas de los cuerpos, tales

como carga física, ruido, iluminación, radiación ionizante,

radiación no ionizante, temperatura elevada y vibración, que

actúan sobre los tejidos y órganos del cuerpo del trabajador

y que pueden producir efectos nocivos, de acuerdo con la

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intensidad y tiempo de exposición de los mismos (wikipedia,

2013. P. 1).

1.5.3. NECESIDAD DE SALUD:

Representa lo que se requiere para solucionar un problema

identificado. Es la desviación entre el estado de salud óptimo y el

estado de salud real o actual. También es un concepto

fuertemente influido por factores subjetivos, culturales, la

información que se tenga, etc. El concepto de necesidad de

salud esta fuertemente vinculado al concepto de intervencion

(accion), asi nos referimos a nesecidad de salud cuando un

determinado indicador sanitario está claramente por debajo de lo

que los expertos consideran como aceptable, por lo que precisa

una determinada intervención. Ej. una tasa de mortalidad infantil

(indicador sanitario) que se da en una región y que el mismo

resulta ser superior a la media nacional implica que existe una

necesidad de salud no atendida en esa zona.

Puede haber necesidades sin existir problemas en la población

(un recién nacido normal tiene necesidades de prevención y

protección sin haber manifestado problema alguno).

Las necesidades sociales hablan de las contribuciones de las

partes a las necesidades del conjunto y los requerimientos que

una sociedad debe satisfacer para mantenerse.

A. La teoría de las necesidades de BRADSHAW: desde la

perspectiva en que se fundamentan los criterios valorativos de

las necesidades, es clásica la aportación de sobre las

necesidades sociales de Bradshaw. Este autor hace una

clasificación cuatripartita:

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a. Necesidad normativa: es aquella que se identifica de

acuerdo con una norma o un conjunto de estándares

generalmente aplicados por algún experto, profesional,

administrativo o científico. Los expertos verifican que una

determinada situación cumple con los criterios establecidos

para considerar la situación una necesidad de salud. Esta

necesidad se expresa en una guía integral de atención o en

un protocolo.

b. Necesidad experimentada (o sentida): es la percepción

subjetiva de la carencia de algo beneficioso para el

individuo. Los individuos perciben que su situación de salud

mejoraría con una intervención sanitaria. Esto no significa

automáticamente que la reclamen o la busquen.

c. Necesidad expresada o atendida: Es aquella que el

individuo manifiesta su intención o deseo de que se le

preste un servicio para resolver una necesidad. Hemos

visto que puede "sentirse" sin "expresarse". También cabe

la situación inversa, "expresar" una necesidad en un

momento en que no se siente. En cualquier caso, es la

articulación de la necesidad por parte del individuo la que la

define. La noción de "necesidad expresada" está muy

próxima a la de "demanda" empleada por los economistas.

Ciertamente existe una demanda "latente", que puede

corresponder a necesidades sentidas y no expresadas por

diferentes motivos, frecuentemente por barreras de

accesibilidad a los servicios (físicas, económicas, culturales,

etc.). Pero en general se produce la igualdad entre

"necesidad expresada" y "demanda".

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d. Necesidad comparativa: Es aquella que corresponde a

una población que reúne las mismas características que

otra que está recibiendo determinada cobertura o servicio.

Cuando no se recurre a criterios normativos para definir la

necesidad se suele comparar la situación de salud de

diferentes áreas o entornos para establecer cuales

presentan mayores carencias (necesidades) en términos

comparativos (Chacon, 1999. P. 3-4).

1.5.4. DEMANDA DE SALUD: Se define como la solicitud de

determinados servicios que realizan los usuarios en relación con

sus necesidades. Está en estrecha relación con los conceptos de

problema y necesidad del propio individuo que demanda y

depende de los conocimientos del usuario, las expectativas, así

como de las ofertas realizadas por el sistema de salud, la

disponibilidad de los recursos y servicios sanitarios.

Es importante valorar el papel que en la generación de la

demanda ejercen algunas situaciones sociales y los medios de

comunicación (T.V, prensa. ej. : programas de T.V. con

protagonista con cáncer de mama, lo que implica una mayor

demanda para descartar el cáncer de mama, ídem respecto al

SIDA).

En la práctica se da una situación de inadecuación entre las

necesidades, demandas, servicios (aula virtual, 2001, p. 8-10).

1.6. TIPOS DE PLANIFICACIÓN

1.6.1. Según el ámbito de aplicación

1.6.1.1. Planificación de nivel estatal

El órgano fundamental de la administración central del

Estado es el Ministerio de Sanidad y Consumo,

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encargado de la propuesta y ejecución de las

directrices generales del gobierno sobre la política de

salud, planificación y asistencia sanitaria y consumo,

así como de la coordinación de las actividades

dirigidas a la reducción del uso de drogas y de sus

consecuencias.

1.6.1.2. Planificación de nivel autonómico

La ordenación territorial de los servicios sanitarios es

competencia de las Comunidades Autónomas y debe

basarse en la aplicación de un concepto integrado de

atención a la salud.

En cada Comunidad Autónoma debe constituirse un

servicio de salud integrado por todos los centros,

servicios y establecimientos de la propia comunidad,

diputaciones, ayuntamientos y otras organizaciones

territoriales intracomunitarias, respetando las distintas

titularidades que existan, aunque a nivel funcional

dichos servicios estén adscritos al servicio de salud de

cada Comunidad Autónoma.

1.6.1.3. Planificación de nivel local o institucional

Las áreas de salud, según las define la Ley de

Sanidad, son las estructuras fundamentales del

sistema sanitario, responsables de la gestión unitaria

de los centros y establecimientos del servicio de salud

de la Comunidad Autónoma en su demarcación

territorial y de las prestaciones sanitarias y programas

sanitarios por ellos desarrollados.

Las áreas de salud se delimitan teniendo en cuenta

factores geográficos, socioeconómicos, laborales,

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epidemiológicos, culturales, climatológicos, vías de

comunicación e instalaciones sanitarias.

Con el fin de lograr la máxima operatividad y la mayor

eficacia en la atención de salud, las áreas de salud se

dividen en zonas básicas de salud, que constituirán el

marco territorial de la Atención Primaria de Salud.

1.6.2. Según la temporalidad

La temporalidad de la planificación es la que define el alcance

de los objetivos y metas que se propongan; es decir, define el

marco de tiempo para llevar a cabo el plan. Se consideran tres

temporalidades para la planificación, el corto, el mediano y el

largo plazo. Los productos de cada una de ellas deben estar

vinculados con la siguiente, pues corresponde en la

planificación de largo plazo establecer el rumbo general, el

horizonte donde se quiere que llegue la organización en el

futuro, mientras que para el mediano plazo se deben definir los

objetivos y metas que permitirán alcanzar el horizonte y en el

corto plazo, los objetivos y metas corresponden más bien al

quehacer diario, pero dirigidos a alcanzar las propuestas de

mediano y largo plazo. (vargas J. l. (2005).)

1.6.2.1. De corto plazo

El período que cubre es de un año.

1.6.2.2. De medio plazo

El período que cubre es más de un año y menos de

cinco.

1.6.2.3. De largo plazo

El período que cubre es de más de cinco años" (W.

Jiménez C., 1982).

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Conforme aumenta el horizonte de la planificación, la

confiabilidad de los pronósticos, los supuestos y las

estimaciones se reducen; es decir, que a medida que aumenta

el período para el cual se planifica, mayores posibilidades hay

de que se den variaciones en el entorno que pueden afectar el

curso de los objetivos planteados. No obstante, no se trata de

planificar tan solo en el corto plazo para evitar estos riesgos,

sino más es preciso bien combinar la planificación de corto,

mediano y largo plazo, pues se requiere de un propósito a largo

plazo que le de coherencia al corto y mediano plazo; es decir,

que vincule todo el quehacer de la organización hacia el logro

del futuro deseado.

Como se mencionó antes, la clasificación de la planificación no

es rígida, pues más bien las características dependen de la

organización, la importancia radica en la interconexión entre los

diferentes niveles que se den, pues la ausencia de alguno de

ellos crea un vacío que dificulta la coordinación hacia el logro de

los objetivos y del fin último de la organización. (vargas J. l.

(2005).)

1.6.3. Según la amplitud y extensión

El proceso de planificación se debe desarrollar en todos los

niveles de la organización, sin embargo, es necesario que este

se inicie desde arriba, pues los niveles inferiores requieren de

las decisiones tomadas en los superiores para con base en

ellas, definir su quehacer.

1.6.3.1. Normativa

Se da en el más alto nivel de la organización y se trata

de definir la razón de ser de la organización y sus

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orientaciones generales; es decir, establece la política

general que incluye los valores o la ideología que será

el marco para alcanzar los objetivos generales.

Algunos autores incluyen la misión, la visión y los

valores dentro de la planificación estratégica; sin

embargo, vale la pena separarlos, pues estos no

deberían ser sujetos a modificaciones con regularidad,

ya que se espera que la razón de ser de la

organización y los valores que la sustentan cambie

sólo cuando ocurra un giro radical en el propósito de

su existencia. (Vargas J. l. (2005). P-67)

Los elementos de la planificación normativa son la

misión, la visión y los valores.

A. LA MISIÓN

Toda organización tiene una misión que la define y

que responde a la interrogante ¿cuál es la razón

de ser de nuestra organización? Nuestro negocio?

La misión es una declaración de la razón de ser de

la organización que la distingue de otras similares.

Es definida por los niveles superiores de la

organización, pues son quienes tienen el

conocimiento global y la evolución que se desea

que tenga en el tiempo No obstante, quienes

participan de este nivel de planificación deben

obtener información, ideas, opiniones y

realimentación de grupos de otros niveles de la

organización, así como de proveedores, usuarios

e instancias externas, con el fin de obtener un

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amplio panorama sobre lo que sucede, de las

expectativas de su recurso humano, de sus

proveedores y sus usuarios.

La misión es un enunciado casi permanente, sin

embargo, toda organización con el paso de tiempo

sufre modificaciones que van desde su gestación,

su nacimiento, el crecimiento o desarrollo, la

madurez, las crisis e incluso su posible

desaparición, por ello, es necesario su revisión en

algunos momentos, la cual debe ser crítica en lo

que concierne a su funcionamiento y sus

propósitos.

Según Batista, 1997: En términos generales,

debe describir la razón de ser de la organización y

sus compromisos con la sociedad, delimitándola lo

suficiente como para que otras parecidas queden

excluidas; pero a la vez, debe ser lo

suficientemente amplia como para que permita el

crecimiento creativo, así como debe ser tan clara,

como para que cualquiera pueda comprenderla,

aún quien no pertenezca a la organización.

a) Características

Claridad y sentido: No obstante, lo que sí

es generalizado es que el enunciado de la

misión debe ser claro, y debe dar el sentido,

la orientación, el rumbo a todas las

actividades que se realizan en la

organización, y por ello debe ser la base

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para el establecimiento de los objetivos y

las estrategias.

Finalidad: La misión constituye el objetivo

más elevado de la organización, señala su

finalidad, el propósito que persigue, y es el

punto de partida en un sistema de

planificación. Carecer de la misión implica

que la organización actúa sin conocimiento

sobre su finalidad.

Participativa: Un requisito básico de su

elaboración, es que sea participativa, es

decir, que no sea elaborada por una o dos

personas, sino que por el contrario,

participen los miembros de los niveles

superiores, que tienen a su cargo la

dirección general de la organización, con el

fin de que todos discutan en profundidad

sobre el contenido de la misión y, a la vez,

se sientan identificados con esto, pues

finalmente será responsabilidad de todos

los miembros de la organización.

Existen algunas diferencias de criterio en

cuanto a qué debe incluirse en la misión.

Algunos autores señalan que el enunciado

de la misión debe ser breve, sintetizando

los principales propósitos y valores

esenciales que deben ser conocidos,

comprendidos y compartidos por todas las

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personas que participan en el desarrollo de

la organización.

Otros autores (Minztberg, 1993) apuntan

que debe comprender además de cómo es

la organización, cómo querría ser, debe

diferenciarse muy bien de otras, debe

describir los valores y las prioridades de la

organización.

b. Información necesaria

Para la formulación de la misión, antes es

importante considerar la información en

relación con su razón de ser:

¿Quiénes son los clientes o usuarios de la

organización?

¿Cuáles son los productos o servicios más

importantes de la organización?

¿En qué condiciones de mercados opera?

¿Cuál es la tecnología básica de la

empresa y cómo la gestiona?

¿Cuál es la actitud de la empresa en

relación con metas económicas?

¿Cuáles son los valores, creencias, y

aspiraciones fundamentales de la

organización y sus prioridades filosóficas?

¿Cuáles son las fortalezas y

oportunidades?

¿Cuál es la imagen a que aspira la

organización?

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c. Otra información

Para su elaboración, debe responderse a las

interrogantes ¿Cuál es la razón de ser de

nuestra organización?, ¿Para qué existimos?,

¿Qué le aportamos a la sociedad?, ¿Qué

necesidades políticas y sociales llenamos?,

¿Cuál es el alcance y la composición de los

servicios que ofrecemos?, ¿Qué problemas

atendemos?, ¿En qué somos únicos, distintos

y exclusivos?, ¿Quiénes son nuestros

principales beneficiarios?

Por último la misión debe tener redacción clara

e inspiradora, es decir, que al leerse estimule

a los miembros de la organización a

esforzarse por la organización. Una buena

práctica es redactarla en primera persona del

plural (nosotros: somos, brindamos,

ofrecemos, ayudamos), pues esta implica

participación, compromiso, esfuerzo conjunto,

trabajo en equipo. No obstante, no existe una

fórmula o instrucciones estrictas para su

elaboración, algunos las prefieren más cortas

que otras, o con mayor detalle, hay quienes

les gustan que en pocas palabras (como un

eslogan) se defina la misión.

B. LA VISIÓN

Es la idea que se tiene de la organización en el

futuro, el ideal para el largo plazo, es decir, que

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define hacia donde desea dirigir sus esfuerzos, el

horizonte hacia donde se enrumba.

De igual modo que la misión, la visión la definen

las altas autoridades, con el aporte de otros

grupos de la organización, los usuarios,

proveedores y otras instancias.

La visión responde a las interrogantes ¿Qué

queremos?, ¿Dónde queremos llegar?, ¿Cómo

queremos ser?, ¿Cómo queremos que nos

reconozcan?

Muchos de los elementos mencionados para la

elaboración de la misión, son también válidos para

la visión. Debe plantearse en forma clara, para

que pueda ser comprendida por cualquiera que la

lea, debe ser un enunciado breve, conciso, preciso

e inspirador de cómo se desea que luzca la

organización en el futuro. Debe señalar

claramente hacia dónde se desea direccionar los

esfuerzos de la organización en el tiempo, y debe

servir de base para la definición de los objetivos y

estrategias. En resumen, constituye la imagen de

éxito de la organización.

Un buen planteamiento de la visión debe estar

orientado a resultados, crear una imagen holística

de la organización que sea creativa, que exhorte a

la unión, que su abarcadora, sea reflexiva sobre la

diversidad de la organización y, finalmente, que se

entienda fácilmente (Batista, 1997).

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Si bien la misión es trascendente en el sistema de

planificación, porque define el punto de partida,

muchas organizaciones no plantean visión, pues

de algún modo incorporan en la misión su imagen

ideal. No obstante, a continuación se presentan

algunos ejemplos de visión.

C. LOS VALORES

La planeación normativa debe identificar los

valores compartidos de la organización, porque

deben influir en la forma en que ésta trabaja y

logra sus objetivos. Los valores compartidos son

modos de conducta, actitudes, creencias, formas

de ser, positivas y necesarias para alcanzar los

objetivos y las metas de la organización.

Valor Rokeach, 1999:“Es una convicción o

creencia estable en el tiempo, un determinado

modo de conducta o una finalidad existencial;

es personal o socialmente preferible a su modo

opuesto de conducta o a su finalidad existencial

contraria”

Tipos de valores

Algunos de los principales valores que toda

organización considera son:

Honestidad

Lealtad

Integridad

Colaboración

Responsabilidad

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Participación

Fidelidad

Sinceridad

Solidaridad

Esos son algunos ejemplos de valores que

muchas organizaciones comparten. Cuando se

identifican aquellos que son importantes para la

organización, deben de ser jerarquizados para

dar prioridad a los que deban ser atendidos,

entendidos, promovidos y vividos primeramente,

pues constituyen un aspecto clave.

Interrogantes por contestar

¿Cuáles son las principales convicciones y

creencias que guían el desempeño de la

organización y que están vinculados

ineludiblemente con los grupos de interés?,

¿Cuáles son los estándares de conducta con

los que la organización se ha comprometidos,

que orientan el comportamiento de su recurso

humano? Después de que se han identificado

los valores, es necesario definirlos con

precisión, con el fin de que todos los miembros

de la organización comprendan de igual forma

cómo se espera que se comporten, cuál debe

ser su conducta, y para que sean difundidos y

fomentados.

1.6.3.2. ESTRATÉGICA

25

La planificación estratégica es la parte del proceso

general de planificación que se encarga de definir los

objetivos en el largo plazo o macrobjetivos y las

estrategias para alcanzarlos. La planificación

estratégica mantiene el vínculo entre la misión, la

visión y los valores, con los objetivos y las estrategias,

que permitirán acercarse a la imagen ideal que se

tiene de la organización.

1. Características

Se basa en el análisis de la información y en la

intuición y perspectivas de quienes participan,

para estimar el futuro y decidir los cursos de

acción en el largo plazo.

Es original, en el sentido que es donde se

definen lo que se desea alcanzar en el largo

plazo y los medios.

Vincula la planificación normativa (misión, visión

y valores) con los objetivos y estrategias por

abordar.

Define las pautas generales para la

planificación y la gestión de toda la

organización.

Vincula además el futuro con la planificación

táctica y operativa, para poder alcanzarlo.

Es planteada y conducida en los más altos

niveles de la organización.

Cubre períodos largos.

No da lineamientos detallados.

26

Se enfrenta a mayor incertidumbre que los otros

niveles de planificación por su temporalidad

Es flexible, pues dada su temporalidad, se

requiere ir haciendo modificaciones para

ajustarse a las circunstancias cambiantes.

Fomenta la planificación y la comunicación

interdisciplinarias y de las diferentes unidades

de la organización.

Asigna prioridades sobre los propósitos de la

organización y con base en ello, dirige los

recursos hacia las áreas prioritarias.

2. Inicio del proceso

Para iniciar el proceso de planificación estratégica,

se debe partir del planteamiento de la misión,

visión y los valores de la organización.

Con base en ellos, para el largo plazo, se

plantearán los objetivos que se desean alcanzar

para que coadyuven en el cumplimiento de la

misión y en la búsqueda por alcanzar la visión.

entre la misión y la visión existe un sinnúmero de

cursos alternativos de acción, sobre los cuales la

organización deberá valorar para elegir aquellos

que prometan un mayor impacto positivo en

relación con los objetivos que se plantean

3. Diagnóstico

Para decidir sobre los cursos de acción, se

requiere del diagnóstico sobre el entorno, que

permita una elección lo más acertada posible, con

27

base en el análisis y la intuición de los

participantes. En este momento se aplicaran las

técnicas de análisis de situación entre las cuales

está el FODA, que permitirá detectar las áreas que

requieren especial atención para alcanzar los

objetivos.

1.6.3.3. Táctica

La planificación táctica parte de los lineamientos

planteados en la planificación estratégica, con el fin de

hacerlos efectivos en el mediano plazo. Generalmente

se trata de planes de mediano plazo para cada una de

las principales áreas de la organización, en los que se

incorporan las pautas definidas para el largo plazo. La

diferencia radica en la temporalidad y en el nivel de la

organización que la elabora y ejecuta, en este caso es

de mediano plazo y se plantea y pone en ejecución en

los niveles intermedios.

Características

Como se señaló, es conducida y ejecutada por el

nivel medio de la organización.

Se basa en las orientaciones establecidas en la

planificación estratégica.

Se refiere a un área específica de actividad de la

organización.

Se incluye tanto información interna como externa.

Está orientada a la coordinación de los recursos.

28

Igual que en la planificación estratégica, se debe

efectuar el proceso de planificación, realizando un

diagnóstico, una formulación de objetivos y metas, el

planteamiento de la programación, y se debe efectuar

el control y la evaluación periódicamente.

1.6.3.4. Operativa

La planificación operativa se refiere al establecimiento

de objetivos y metas en el corto plazo, que permitan

realizar los planteamientos de la planificación

estratégica y táctica. Estos planes se elaboran por

cada una de las unidades de trabajo que tiene la

organización.

Características

Se basa en los planteamientos de las

planificaciones estratégicas y tácticas.

Es conducida y ejecutada por las jefaturas de

menor rango jerárquico.

Se trata de actividades que son de ejecución diaria.

Sigue procedimientos y reglas definidas con

precisión.

Su temporalidad es de corto plazo, generalmente

un año.

De igual modo que las anteriores, esta planificación

requiere de los elementos de la formulación de

planes, ejecución y control y evaluación, para la

realimentación del proceso general.

29

1.7. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN

La planificación de los servicios de salud implica varias etapas: la

determinación de las necesidades de salud, la priorización de estas, la

identificación de las intervenciones y el desarrollo del plan, que incluye

su ejecución, control y evaluación.

1.7.1. Análisis de situación

El análisis de situación de salud es la primera etapa de la

planificación. En ella se busca y analizan los datos en relación

con la estructura demográfica (grupos de edad, composición

por sexo, etc.), las condiciones socio-económicas, las

condiciones de enfermedad y muerte, las políticas y los

acuerdos en relación con salud, entre otras, que permitan

identificar y analizar los problemas y necesidades de salud del

nivel local, (este tema se desarrolla en el Módulo Análisis de

Situación de salud con enfoque de espacio población, del curso

especial de posgrado Gestión Local en Salud)

1.7.2. Identificación para los problemas y necesidades de salud

prioritarios.

En elaboración el Plan de Atención a la Salud de las Personas

se define como problema de salud aquello por lo que la gente

se enferma, muere, incapacita, discapacitada, y por lo que

consulta los servicios de salud. Esta definición se establece

para identificar aquellos eventos que son del ámbito de acción

de los servicios de salud.

En el proceso de planificación los problemas de salud deben

estar claramente identificados y analizados, de lo contrario se

producen interferencias en la planificación de los servicios de

30

salud. Sin duda, el trabajo de los establecimientos debe

coordinarse con otras instituciones y sectores en busca de

mejores condiciones de vida para la población; no obstante se

debe tener presente que le corresponde al área de salud

planificar aquellas actividades que son propias de su

responsabilidad, y coordinar con otras instituciones la

resolución de necesidades expresadas que influyen en la

producción de ciertos problemas de salud.

En la obtención de información para la determinación de los

problemas y necesidades de salud, es posible utilizar diferentes

métodos. Algunos utilizan información ya existente y a partir de

ella, se elaboran indicadores que permitan la comparación y la

identificación de los problemas prioritarios, así como es posible

elaborar cuadros o gráficas que permitan el análisis. Otros

métodos implican la elaboración de la información, incluyendo

el diseño de los instrumentos de recolección y la obtención de

la información.

Algunos métodos tienen mayor complejidad y requieren mayor

conocimiento y experiencia, y su uso no es excluyente, es decir,

que se pueden utilizar combinaciones de ellos.

Pineault clasifica los métodos en tres grupos: los que implican

la elaboración de indicadores a partir de información existente,

las encuestas, y la búsqueda de consenso.

Estos métodos se utilizan para la identificación de los

problemas y necesidades de salud de grandes poblaciones (a

nivel nacional o regional), para ello se existen fuentes de

información como las bases de datos de la CCSS, el Instituto

Nacional de Estadísticas y Censos, Centro Centroamericano de

Población de la UCR, entre otros; sin embargo, para usar este

31

tipo de fuentes en el nivel local, debe tenerse especial cuidado,

pues por una parte, existe dificultad de obtener datos

específicos para poblaciones muy pequeñas, y en caso de

obtenerlos se corre el riesgo de llegar a conclusiones

incorrectas.

Por esta razón, en la recolección y análisis de información

sobre los problemas y necesidades de salud locales, se

recomienda el uso de técnicas cualitativas: grupos focales,

tormenta de ideas, entrevistas a informantes clave y otras

técnicas de consenso; también el uso de estadísticas propias

del establecimiento de salud sobre los servicios que presta.

El uso de las técnicas de consenso toma como base el

consenso de un grupo de personas que conocen bien la

situación en estudio (este tipo de técnicas puede ser consultada

en libros sobre técnicas participativas y de consenso).

1.7.3. LA DEFINICIÓN DE PRIORIDADES:

La definición de los problemas de salud prioritarios constituye

una tarea difícil, pues se requiere considerar múltiples factores

en la toma de decisiones. Este proceso se inicia con la

identificación de los criterios que se utilizarán para valorar la

importancia de un problema de salud, así como el peso que

cada uno de estos criterios tendrá.

Otros elementos que se consideran en la valoración de los

problemas de salud son las prioridades definidas por la

institución, el gobierno central, los compromisos

internacionales.

En el nivel local, como antes se mencionó, el ejercicio de

priorización no es tan complejo, pues en términos generales, los

32

problemas prioritarios definidos para la población del país,

tienden a tener un comportamiento semejante a nivel local. Sin

embargo, es conveniente revisar las condiciones locales para la

identificación de problemas que se observan particularmente,

pero que pueden determinarse mediante los métodos de

consenso antes mencionados, pues tampoco es de esperar que

sean un gran número de ellos, sino más bien que se trate de

uno o dos problemas. Es importante observar especial cuidado,

en que los problemas de salud estén bien identificados.

1.7.4. LA IDENTIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES:

En la identificación de las intervenciones que se aplicarán para

la atención de los problemas y necesidades de salud prioritarios

es importante la consideración de varios elementos.

Es importante considerar no acciones aisladas sino el conjunto

de aquellas que en forma integrada constituyen el medio para

atender un problema de salud.

a) Atención integral

Es importante considerar no acciones aisladas, sino el

conjunto de aquellas que en forma integrada constituyen el

medio para atender un problema de salud.

b) Evidencia científica

En la selección y definición de las intervenciones es

importante la búsqueda de la evidencia científica que

respalde su efectividad. Esto se refiere al movimiento

denominado Medicina Basada en la Evidencia.

Tanto las intervenciones ya en desarrollo como las nuevas

propuestas deben respaldarse con información bibliográfica

sobre la evidencia sobre su efectividad y en el caso de las

33

primeras, si se han realizado evaluaciones en cuanto a su

impacto, de modo que permita determinar si continuarla o

no.

En el campo de la salud, durante mucho tiempo la práctica

de la medicina se ha realizado con base en lo que indican

los libros clásicos de texto, lo que señalan las autoridades

científicas de su medio (catedráticos, jefes de servicio), el

sentido común y la experiencia personal adquirida mediante

el ejercicio de la profesión, por lo cual muchas de las

prácticas no poseían un fundamento sólido. No obstante, en

la década de los ochenta, en la Universidad de Mc Master

en Canadá se acuñó el término de Medicina Basada en la

Evidencia.

Medicina Basada en la Evidencia: Es un movimiento en

las ciencias médicas que se basó en la integración y la

conjunción de la experiencia clínica personal (ganada en el

ejercicio profesional) con la mejor evidencia científica

disponible de todas las alternativas existentes en el mercado

(obtenidas a través de estudios de investigación clínica

publicados en la literatura científica), tras su revisión

exhaustiva y crítica (Soto, 1998). La MBE hace uso de

disciplinas relativamente recientes como la epidemiología y

la bioestadística.

Sobre este tema es posible encontrar mayor información en

la Internet en páginas como la colaboración Cochrane, en

las revistas científicas como Gestión Sanitaria en español,

British Medical Journal, entre otras.

c) Selección de las intervenciones

34

Cuando se trata de la priorización de los problemas de

salud de país, y para cada uno de estos problemas se

debe hacer la selección de las intervenciones que se

aplicarán, este ejercicio debe hacerse bajo métodos que

permitan sistematizar el proceso de recolección de la

información y de la selección final. En el caso local, el

ejercicio tiene dimensiones mucho menores, y le

corresponderá a los profesionales y técnicos relacionados

con la atención del problema, llevar a cabo el proceso, y en

conjunto, buscar las alternativas de solución.

No obstante, cabe mencionar que en esta área, el equipo

del Plan de Atención a la Salud de las Personas ofrece su

colaboración y asesoría (PASP@ccss.sa.cr)

Además de la búsqueda del respaldo científico sobre las

intervenciones, sea analizado su costo-efectividad,

considerando que los recursos son limitados y por tanto, es

necesario identificar las opciones que maximicen el impacto

sobre las condiciones de salud y que a la vez, sean

sostenibles en el tiempo. Asimismo, como antes se

mencionó, debe evaluarse la factibilidad política, técnica,

financiera, y legal.

1.7.5. DESARROLLO, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL

PLAN:

Tal como se revisó anteriormente, la elaboración del plan

implica varias etapas que se repiten cada vez que se elabora

uno. Hasta este punto se tiene el diagnóstico de la situación, la

identificación de los problemas y necesidades prioritarias y la

definición de las intervenciones que se aplicarán para su

atención.

35

En este punto, corresponde el planteamiento de los objetivos y

las metas que se pretenden alcanzar en un período

determinado con las intervenciones planteadas para los

problemas prioritarios. Asimismo, se programarán las

actividades, se definirán los recursos necesarios y se

identificarán los responsables.

1.8. TÉCNICAS DE LA PLANIFICACIÓN:

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que

el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de

acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en

donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.

Las técnicas más usadas como son las siguientes:

Manuales de Objetivos y Políticas.

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Graficas de Gantt.

PERT.

CPM (Método de Ruta Crítica).

1.8.1. MANUALES DE OBJETIVOS Y POLITICAS:

Los manuales constituyen una de las herramientas con que

cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de

sus funciones administrativas y operativas. Son

fundamentalmente, un instrumento de comunicación.

Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de

un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar

a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por

departamentos, con expresión de las políticas correspondientes

a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales

que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

36

Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.

Son un compendio de la totalidad de funciones

y procedimientos que se desarrolla en una organización,

elementos éstos que por otro lado serían difíciles reunir.

a) La gestión administrativa y la toma de decisiones no

quedan supeditadas a improvisaciones o criterios

personales del funcionario actuante en cada momento. Sino

que son regidas por normas que mantienen continuidad en

el trámite a través del tiempo.

b) Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir

en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas

respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la

decisión o ejecución.

c) Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la

gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa

del desconocimiento de las normas vigentes.

d) Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al

cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.

e) Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo

con el transcurso del tiempo.

f) Facilitan el control por parte de los supervisores de las

tareas delegadas al existir.

1.8.2. Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar,

analizar, mejorar y/o explicar un  procedimiento, se consideran

como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen

ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse

separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver

37

gráficamente esos pasos.

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los

basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente

usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y

fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias

adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia

en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo

anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia

fundamental radica en que "mientras que en el taller se

procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o

tramitan las formas".

En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el

equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente,

etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas

de documentos o reportes, las formas de registro y estadística,

el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los

útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial

sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para

mejorar estos elementos comunes.

Los pasos esenciales en todo proceso son cinco:

operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.

Cuando se realizan trámites administrativos existen también

estas mismas etapas, ya que hay:

a) Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos,

registrar sellar, etc.

b) Transportes como llevar una carta a un departamento,

pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc.

c) Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe,

revisar correspondencia antes de su firma, etc.

38

d) Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida",

documentos en espera de trámite, etc.

e) Almacenamiento: como documentos en el archivo.

Tiene especial importancia la revisión de los tramites

administrativos, porque, independientemente de que al

establecer las formas de control en la iniciación

de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba

a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo

ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan

al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan

como también que en el afán por llevar la especialización a su

mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar

juntas en una misma persona, con resultados de

mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los

que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya

habituados a ellos.

No está por demás precisar que los instrumentos de

simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el

criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el

que pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino

que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero

dicha ayuda es de valor incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que

pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos.

Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.

Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor,

pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta

trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si

39

son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas

detenidamente que puede mejorarse, etc.

Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues,

exclusivamente "instrumentos para ayudar a la mente a analizar

los procesos"; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello,

no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar los

procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus

auxiliares. Dotados de práctica y con conocimientos de las

necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede

aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando

cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático

sobre gráficas, con ayuda de ciertas reglas.

Técnica del Diagrama de Proceso

Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso

son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola

variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T –

I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección,

Demora y Almacenamiento. Se usan estos símbolos para

ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego,

fácilmente recordable por la palabra "Otida".

Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los

siguientes pasos:

1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado

contendrá datos de identificación del proceso, tales como el

nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y

donde se acaba, fecha de elaboración, etc.

2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para

los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras

40

dos para anotar las distancias de transporte y los minutos

de demora por almacenamiento y otra para observaciones.

3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos

que el proceso comprende, y se marcan puntos en las

columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos

con una línea perceptible.

4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen

los totales de operaciones, transportes, inspecciones y

demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo

perdido en almacenamiento y demora.

5. Estos totales indican ya en cierto modo el tipo de acción

que conviene tomar.

1.8.3. Graficas de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es

necesario representar la ejecución o la producción total,

ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie

en un determinado período de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias

actividades que se realizan coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una

sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles

de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces

para la planificación y la evaluación del avance de

los proyectos.

Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en

un enfoque gráfico. Un gráfico de Gantt es un sencillo gráfico de

barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde

el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se

41

emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal

debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda,

se ofrece una relación de las tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran

claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A

diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran

demasiado bien la dependencia que existe entre tareas

diferentes.

Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos

Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben

planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada

tarea a través de técnicas y fórmulas para la estimación

apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un gráfico PERT

ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos

determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los

gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias,

pero es imperativo que el calendario de planificación las

reconozca. Entonces estamos preparados para planificar

tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la

izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la

duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico.

Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,

fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre

tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de

proyecto: Una de las responsabilidades más habituales del

director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a

42

sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para

mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden

comparar de forma conveniente la planificación original con el

desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene

que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si

una tarea ha sido completada, su barra correspondiente

aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo

parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más

oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder

al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras

simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación,

se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y

que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede

evaluar el avance del proyecto.

1.8.4. PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de

Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de

Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft.

La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia

aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en:

a. acontecimiento (también llamado hito): Es un punto en el

tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea

o un conjunto de tareas"

Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se

ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos,

cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos

acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos.

Cada nodo está dividido en tres secciones. La parte

43

izquierda del nodo incluye el número de identificación del

acontecimiento. Este número por lo general hace referencia

a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento.

Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se

usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de

finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos

tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0

corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.

Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo

de fin que señala el fin del proyecto.

b. En un gráfico PERT, las tareas (llamadas también

actividades): se presentan mediante una flecha entre

nodos. "Una tarea es una actividad del proyecto (o un

conjunto de actividades)" En la flecha, se incluyen una letra

de identificación de la tarea y la duración esperada de la

misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento

debe ser completado antes que el otro. La duración de la

tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado

especial. “Es una tarea vacía"; Una tarea vacía representa

la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo,

como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe

duración entre dichos acontecimientos"

1.8.4.1. Estimación de los requisitos de tiempo del

proyecto y elaboración de un PERT.

Antes de dibujar un graficar un gráfico PERT, debe

hacerse una estimación del tiempo requerido por cada

tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse

44

para indicar los tiempos máximos y mínimos para la

finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se

expresan a menudo en forma de personas-día, no es

recomendable este planteamiento. No existe ninguna

pruebe de que exista dependencia lineal entre el

tiempo de terminación de un proyecto y el número de

personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos

proyectos de sistemas que se entregaron con retraso

aumentaron más su desviación en los plazos cuando

se añadieron más personas al equipo de proyecto. Por

el hecho de que dos personas hagan un trabajo en

cuatro días no puede suponerse que cuatro personas

lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se

exprese este tiempo en días de calendario para un

número dado de personas asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser

calculados por estimación. Con estimación se refiere a

hacerse como se pueda. Un buen director de

proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y

su experiencia en otros proyectos anteriores.

Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden

ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores

estimaciones de tiempo.

Otras organizaciones han puesto en práctica normas

internas para calcular las estimaciones de tiempo de

los proyectos de una forma mas estructurada.

Estas normas pueden suponer tener que analizar las

tareas en función de su dificultad, de los

conocimientos y técnicas necesarios y de otros

45

factores identificables. Alternativamente, podría

hacerse una estimación optimista y después ajustarse

usando factores de peso a diversos criterios, como el

tamaño del equipo, el número de usuarios finales con

los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de

dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada

factor de peso puede tanto aumentar como reducir el

valor de la estimación.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

amaño del equipo de proyecto.

Experiencia de los miembros del equipo.

Número de usuarios finales y directivos.

Actitud de los usuarios finales.

Compromiso de la dirección.

Disponibilidad de los usuarios finales y los

directivos.

Proyectos en curso.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un

gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:

1. Hacer una lista de todas las tareas y

acontecimientos del proyecto

2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para

cada tarea, se anotan las tareas que han de

completase antes y después de la terminación de la

tarea en concreto

3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea.

Esta estimación se realiza de la siguiente manera:

46

a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que

llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de

tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone

que no sucederán ni siquiera las interrupciones o

retrasos más probables

b. Calcular la cantidad máxima de tiempo que

llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de

tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone

que todo lo que pueda ir mal irá mal.

c. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será

necesario para realizar la tarea.

d. Calcular la duración esperada (DE) de la

siguiente manera: Calcular el tiempo mínimo de

finalización y el tiempo máximo de finalización

(TmF y TMF) para cada tarea. Dibujar el gráfico

PERT: Un procedimiento alternativo para obtener

gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta

planificación programa las actividades

empezando con una fecha propuesta de

terminación de una tarea o proyecto y yendo

hacia atrás hasta programar las tareas que

deben ir por delante de ésta.

1.8.4.2. El camino crítico en un gráfico PERT.

El camino crítico es una secuencia de tareas

dependientes en un proyecto que conforma la suma

mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en

el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto

disponible para una tarea es igual a la diferencia entre

47

sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si

dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al

camino crítico. Si una tarea del camino crítico se

retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el

proyecto.

1.8.4.3. Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se

derivan de su capacidad para asistir al director de

proyectos en la planificación y el control de los

mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de

ayuda para determinar el tiempo estimado requerido

para completar un proyecto dado, obteniendo fechas

reales para el proyecto y asignando

los recursos necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda

al director a identificar los problemas actuales y

potenciales. Debe ponerse especial atención en el

camino crítico de un proyecto. Cuando un director de

un proyecto detecta que una tarea crítica va con

retraso, deberán plantearse diversas alternativas de

acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas,

como la redistribución de recursos humanos. Estos

recursos probablemente se obtendrán de tareas no

críticas que en la actualidad marchen correctamente.

Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto

tiempo muerto disponible.

1.8.4.4. Análisis De Pert

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un

48

problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas

de información, ya que en estos gráficos en ciertas

ocasiones se supone que una tarea tiene que estar

terminada para que empiece otra, pero en el caso real

esta última tarea podría empezar a la par con la

primera o cuando la primera este aun en curso. Los

gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar

soporte a proyectos que se completaban a menudo

por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".

Pero los sistemas de información no funcionan así.

Las tareas del desarrollo de sistemas pueden

solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la

terminación de las tareas. No ha de suponerse que no

es posible empezar una tarea hasta que haya

finalizado la anterior.

1.8.5. CPM (Método de Ruta Crítica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía

DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand,

desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar

el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont.

El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La

diferencia principal entre ellos es simplemente el método por

medio del cual se realizan estimados de tiempo para las

actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las

actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las

actividades son probabilísticos o estocásticos.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de

planeación, programación, ejecución y control de todas y cada

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una de las actividades componentes de un proyecto que debe

desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles

de información para los administradores del proyecto.

a. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un

proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración

del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto

se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben

realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta

crítica se retarGda, el proyecto como un todo se retarda en la

misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta

crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden

empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un

todo se mantenga en programa.

b. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de

tiempo disponible para retardos.

CPM también considera los recursos necesarios para

completar las actividades. En muchos proyectos, las

limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la

programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del

proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de

acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura

de las actividades no críticas, permite que

el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos

problemas.

c. Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para

controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada

actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la

terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para

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el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica,

permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la

atención, debido a que la terminación del proyecto, depende

fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se

manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad

de recursos.

USOS

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su

gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o

pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a

los proyectos que posean las siguientes características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o

en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un

tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro

de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando

para la planeación y control de diversas actividades, tales

como construcción de presas, apertura de caminos,

pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de

barcos, investigación de mercados, movimientos de

colonización, estudios económicos regionales, auditorías,

planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de

salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de

itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos

de población, etc., etc.

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DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM

es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1

PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las

actividades es una variable aleatoria descrita por una

distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que

los tiempos de las actividades se conocen en forma

determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de

recursos utilizados.