planificación de la producción
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Planificar la Producción, en base a pronósticosTRANSCRIPT
CAPÍTULO 7. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
El objetivo administrativo es desarrollar un plan de juego integrado cuya parte de fabricación es el plan de
producción, él que enlaza las metas estratégicas con la producción y se coordina con los objetivos de ventas,
disponibilidades de recursos y presupuestos financieros.
El análisis de la planificación de la producción abarca:
- La planificación de la producción en la empresa (enlace con la administración estratégica y con otros
módulos del sistema MPC).
- El proceso planificación-producción (actividades de planificación de producción y técnicas a usarse).
- Las nuevas obligaciones gerenciales (responsabilidades).
- Operación de los sistemas de planificación-producción.
7.1 LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA.
El plan de producción proporciona los enlaces clave de comunicación entre la alta gerencia y la fabricación,
determina las bases para enfocar los recursos de producción detallados para lograr los objetivos estratégicos
de la empresa.
7.1.1 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y GERENCIA.
El plan de producción facilita un diálogo directo entre la fabricación y la alta gerencia, así como también entre
fabricación y las otras funciones, Fig. 7.1
Fig. 7.1 Relaciones clave de la planificación de producción.
Frontera
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- MPC
El plan de producción establece la misión que debe realizar fabricación para lograr los objetivos generales de
la empresa, el conjunto de planes actualizados y consistentes repercuten en marketing, finanzas y producción.
El plan de producción necesita expresarse en unidades con significado, es decir, en una cantidad manejable de
unidades, los cuales deben reflejar las expectativas de ventas, fabricación y los resultantes inventarios y
acumulaciones. Las negociaciones, llamadas actualmente planificación de acción refleja la estrategia y las
tácticas que son practicables para la empresa. El plan de producción es la producción planificada, establecida
sobre una base agregada, en que las entradas al proceso incluyen el pronóstico de ventas con base en los
embarques, para que la proyección de inventarios concuerde con los inventarios físicos, y que la demanda de
fabricación se exprese adecuadamente con respecto al tiempo.
Planificación
de marketing
“El plan de acción”
de la alta gerencia
Planificación
financiera
Planificación
de recursos Planificación de la
producción
Administración
de la demanda
Programación
maestra de la
producción
Extremo
frontal
7.1.2 LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LOS SISTEMAS MPC.
El enlace fundamental es el programa maestro de producción, que es un desglose del plan de producción, lo
cual lleva a la programación detallada de materiales y otros módulos MPC. La administración de la demanda
abarca el ingreso de órdenes, los compromisos de orden y la coordinación de la distribución física, así como
el pronóstico. Debe capturar cada fuente de demanda frente a la capacidad de fabricación, como la
transferencia ínter plantas, las demandas internacionales y las piezas de repuesto.
La planificación de la capacidad se realizan en términos agregados, y se determina de acuerdo a la unidad de
salida seleccionada por la empresa, en tasa de salida constante en dinero, horas de trabajo, cantidad de
personas, horas de máquina, horas de instalación clave, toneladas de salida o alguna otra medida de
rendimiento, por lo que se requiere una evaluación frecuente de la situación y la comparación con el plan.
7.1.3 RESULTADOS.
El plan de acción es el manejo de la alta gerencia en los negocios y dá la visibilidad de las interacciones
críticas entre marketing, producción y finanzas. Con la planificación de producción, el trabajo de fabricación
es “dar en el blanco” al programa, el cual proporciona la base para las difíciles negociaciones diarias.
Producción y marketing trabajan diariamente para distribuir la escasa capacidad a las necesidades de
competencia a través del programa maestro de producción. La fabricación compromete a personas,
capacidades y materiales para lograr los objetivos de la empresa, la cuestión es sólo hasta que grado convertir
estos recursos en productos finales. La planificación de la producción es la mejor integración entre las áreas
funcionales, lo cual da lugar a la consecución de metas comunes, mejor comunicación y sistemas de trabajo
transparentes.
Si los resultados del plan no son los esperados, sucede cuando existe holguras en la organización :
- Inventarios excesivos.
- Servicio al cliente deficiente.
- Capacidad excesiva.
- Largos tiempos de preparación.
- Operaciones de pánico.
- Baja respuesta a las nuevas oportunidades.
Al final del año tiene lugar el ajuste entre lo solicitado y lo presupuestado.
7.2 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN-PRODUCCIÓN.
Es hacer rutinario el proceso, la salida del plan de acción, la graficación acumulativa y el despliegue tabular.
7.2.1 PRODUCCIÓN DE RUTINA Y PLAN DE ACCIÓN.
El proceso de planificación de la acción y la producción comienza con un pronóstico actualizado de ventas
que abarca el año siguiente o más, se suma o resta cualquier incremento o decremento deseado en los niveles
de inventario o de acumulación y el resultado es el plan de producción, el cual no estará sujeto a cambios,
puesto que ya se habrán hecho compromisos en cuanto a mano de obra, equipo y materiales, por lo que los
cambios en el mes siguiente no debe variar entre el 10 o 20% al otro mes, y así sucesivamente. La
planificación de producción efectiva también implica periodicidad, es decir, que es útil realizar el plan de
producción y de acción en un ciclo regular de rutina. , porque tiende a institucionalizar el proceso y a forzar
un concepto de condiciones cambiantes y negociaciones. La rutina mantiene abiertos los canales de
comunicación para los cambios en el pronóstico, condiciones diferentes y nuevas oportunidades. El
rendimiento rutinario de la tarea ayuda a la separación entre el pronóstico y el plan.
7.2.2 LAS NEGOCIACIONES BÁSICAS.
La estrategia de persecución, en la que la salida de producción se cambia para perseguir las ventas, es
fundamentalmente cuando la producción acumulada sea igual a las ventas acumuladas. La política de nivel es
en la que la producción tiene una tasa constante de salida, con acumulaciones y agotamientos del inventario.
Los cambios en la salida de producción incurren en gastos de cambios de capacidad de mano de obra, horas
trabajadas y subcontratos. Mantener la producción en una tasa constante repercute en los costos de mantener
inventarios y retrasos de pedidos.
A continuación se presenta el pronóstico de ventas acumuladas mensuales de la Compañía XYZ en la Fig.7.2.
Fig.7.2 Pronóstico de ventas acumuladas mensuales de la Compañía XYZ.
Ventas totales al año = 130 millones de dólares.
Fig.7.3 Gráfica acumulativa de la Compañía XYZ.
Fig 7.4 Requerimiento de capacidad de mano de obra en la compañía xyz
Estrategia de persecución(inventario=0) Prod. a
nivel Producción a
Mes Ventas men. Ventas horas Días
Mano de obra Semanas Semana trab.
nivel Inventario
pronosticadas trabajo laborables variable Trabajadas variable variable
$ * ** (hras/sem.)*** **** $ *****
Enero 7600000 253333,33 21 503 4,2 81,5 11188525 3588525
Febrero 8400000 280000,00 20 583 4,0 94,6 10655738 5844262
Marzo 10200000 340000,00 22 644 4,4 104,4 11721311 7365574
Abril 9000000 300000,00 20 625 4,0 101,4 10655738 9021311
Mayo 11800000 393333,33 20 819 4,0 132,9 10655738 7877049
Junio 7000000 233333,33 22 442 4,4 71,7 11721311 12598361
Julio 8600000 286666,67 12 995 2,4 161,4 6393443 10391803
Agosto 12600000 420000,00 23 761 4,6 123,4 12254098 10045902
Septiembre 14400000 480000,00 22 909 4,4 147,4 11721311 7367213
Octubre 12800000 426666,67 21 847 4,2 137,3 11188525 5755738
Noviembre 15800000 526666,67 19 1155 3,8 187,3 10122951 78689
Diciembre 11800000 393333,33 22 745 4,4 120,8 11721311 0
Total: 130000000 4333333,33 244 752
Mano de obra constante 740
Producción
acumulada a
una tasa de
producción de
nivel
Ventas
acumuladas y
producción
acumulada
con una
estrategia de
persecución.
Cada hora de mano de obra directa produce en promedio $30,oo en ventas.
7.2.3 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
Las estrategias de producción de persecución (Fig.7.2) y de nivel (Fig.7.3) nos sirven para evaluar las
negociaciones implicadas y establecer datos de costos relacionados con los métodos alternativos de
planificación-producción, con la ayuda de las Fig. 7.4 y 7.5.
Fig.7.5 Datos de planificación producción de la compañía XYZ
Costo de contratar $ 218 por empleado 218
Costo de despedir $ 500 por empleado 500
Costo de mano de obra regular $ 5 por hora 5
Costo de sobresueldo tiempo extra $ 2.50 por hora 2,5
Costo de tiempo muerto $ 3 por hora 3
Costo de mantener el inventario 2 % por mes(aplicado al inventario final del mes
Inventario inicial 0 unidades 0
Mano de obra inicial 503 personas 503
Fig. 7.6 Costos de los planes de producción alternativos
Cero inventario Cero inventario/ Producción a nivel Estrategia combinada***
contratar y despedir
Tiempo extra-tiempo muerto/ mano de obra
conforme se
requiera mano de obra cte = 740 constante = 740
Mes Contratar Costo Contratar Costo Contratar Costo Contratar
- Mano
de Semana
de Ventas Inventario Inventario Costo
Despedir $ despedir $ * despedir $ ** despedir obra**** trabajo mens.prod. $ acumulado($) $
Enero - 0 237 171280 237 123433 - 503 120,0 7.605.360 5.360 5.360 -
Febrero 81 17590 - 75191 - 116885 81 584 120,0 8.405.105 5.105 10.465 17590
Marzo 61 13212 - 50710 - 147311 61 644 120,0
10.205.615 5.615 16.080 13212
Abril -19 -9470 - 55191 - 180426 -19 625 120,0 9.005.105 5.105 21.185 9470
Mayo 194 42389 - 31785 - 157541 194 820 120,0
11.805.105 5.105 26.290 42389
Junio -378 188763 - 157377 - 251967 - 820 120,0
12.985.615 5.985.615 6.011.905 120.238
Julio 553 120652 - 61293 - 207836 - 820 120,0 7.083.063
(1.516.937) 4.494.968 89.899
Agosto -235 117250 - 9608 - 200918 - 820 120,0
13.575.870 975.870 5.470.838 109.417
Septiembre 148 32312 - 74408 - 147344 -256 564 120,0 8.933.760
(5.466.240) 4.598 127.899
Octubre -63 31265 - 44763 - 115115 283 847 120,0
12.806.640 6.640 11.238 61.694
Noviembre 308 67233 - 157696 - 1574 307 1154 120,0
15.786.720
(13.280) (2.042) 66.926
Diciembre -410 205011 - 2186 - 0 -408 746 120,0
11.816.640 16.640 14.598 204.000
Total: 826208 891489 1650351
130.014.598 862734
Contratar hasta mayo, mano de obra constante hasta septiembre, contratar y despedir de
acuerdo a necesidades de ventas.
7.3 LAS NUEVAS OBLIGACIONES GERENCIALES.
La coordinación que la alta gerencia hace de las actividades funcionales para en forma continua mejorar la
planificación de producción.
7.3.1 EL PAPEL DE LA ALTA GERENCIA.
La principal obligación de la alta gerencia es comprometerse con el proceso del plan de acción, es decir
obtener el pronóstico, establecer reuniones, preparar planes, etcétera. Se necesita de la disciplina para
administrar un sistema de planificación, lo cual permite que hasta la alta gerencia deba actuar dentro del rango
planificado de flexibilidad para las acciones individuales y que debe evaluar los cambios posibles que queden
fuera de los límites.
La alta gerencia debe forzar la resolución de las negociaciones entre las funciones antes de aprobar los planes,
el plan de producción proporciona una base transparente para resolver estos conflictos.
La intención del proceso del plan de acción es producir planes, pronósticos, metas y objetivos completos e
integrados, que sean usados por los gerentes para tomar decisiones y proporcionar las bases para la medida
del rendimiento. El proceso de planificación-producción es ínter funcional y necesita coordinarse al nivel de
la alta gerencia.
7.3.2 PAPELES FUNCIONALES.
El plan de acción es “dar en el blanco al plan” para todas las funciones implicadas: fabricación, ventas,
ingeniería, finanzas, etcétera. Existe la necesidad de comunicar cuando algo impida que se cumpla con el
plan. La obligación de comunicar proporciona la base para que se mantenga los planes de todos los grupos
consistentes cuando se hagan cambios necesarios.
El presupuesto siempre deberá concordar con el plan de producción, el cual, a su vez, está en concordancia
con los planes desglosados de artículos finales y de componentes que apoyan al plan de producción.
Con el presupuesto y el plan de producción elaborados sobre la misma base con el mismo banco dinámico de
datos, es natural incorporar la contabilidad de costos, esto nos permite efectuar la contabilidad detallada de
variaciones, así como verificar la exactitud de las transacciones.
La tarea de fabricación es cumplir el plan, de una manera exacta, la sobreproducción puede significar que se
están utilizando demasiado recursos y capacidades, en tanto que la subproducción posiblemente signifique lo
contrario (no se aprovechan los recursos) o un rendimiento deficiente.
Como fabricación está cumpliendo con el programa, a marketing le resulta sencillo cumplir con los pedidos
del cliente y con otras formas de servicio al cliente y para finanzas es sencillo planificar el flujo de efectivo y
anticipar el rendimiento financiero.
7.3.3 INTEGRACIÓN CON PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Es una extrapolación de los presupuestos departamentales basados en las suposiciones de crecimiento y el
análisis costo-volumen. Se mide en unidades estratégicas del negocio, es decir en las fortalezas y debilidades
frente a sus competidores. Las unidades de negocio se evalúan en términos de su fuerza competitiva, ventajas
relativas, ciclos de vida, y patrones de flujo de efectivo.
7.3.4 CONTROL DEL PLAN DE PRODUCCIÓN.
La principal responsabilidad se refiere al control del rendimiento contra el plan, debe comunicarse la seriedad
con la cual se está considerando, así como los resultados planificados exactos que corresponden a cada una de
las unidades funcionales de la organización, por lo que el proceso de planificación debe ser transparente.
El control es el informe periódico, lo que deberá difundirse el rendimiento con respecto al plan de producción
y cuando los resultados reales difieren del plan deberemos analizar y comunicar la fuente de estas
desviaciones.
Algunas empresas para medir su rendimiento, realizan evaluaciones semanales y diarias.
MEDIDA INFORME
Conformidad del programa maestro de producción con el plan de producción Semanal.
Utilización de la capacidad Semanal.
Rendimiento de los envíos Diario.
Rendimiento de la producción real contra el programa maestro de producción Semanal.
Rendimiento de inventarios y acumulaciones Semanal.
Los aspectos clave en la planificación de producción son:
- Cuándo cambia el plan.
- Con qué frecuencia replanificar y
- Cómo mantener el plan estable de un periodo al otro.
Un plan de producción estable da como resultado menos problemas de ejecución para la programación
detallada de la producción, así como de otros módulos. La estabilidad también fomenta el éxito de algunas
operaciones regulares, en las que la capacidad puede utilizarse más eficazmente.
7.4 OPERACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN-PRODUCCIÓN.
En esta parte se debe observar en la práctica a las empresas locales ¿cómo se está llevando los sistemas de
planificación-producción?, en las cuales el comité, o el grupo de alta gerencia está desarrollando y dando un
seguimiento al plan de producción, apoyando al plan de negocios y a los objetivos corporativos. La misión de
cada comité se delinea como:
Asegurar que el pronóstico de ventas y el plan de producción sean consistentes con el plan
anual de negocios.
Establecer las medidas de rendimiento para evaluar el proceso de planificación-producción.
Comunicar mensualmente el pronóstico de ventas por familias de producto.
Asegurar que las posibilidades de fabricación sean consistentes con el plan de producción.
Dar seguimiento a los resultados reales en contraste con los planes y hacer ajustes que se
requieran.
Administrar el inventario de producto terminado con los objetivos establecidos en los
planes de producción y de negocios.
Proporcionar directrices para el desarrollo y ejecución del programa maestro de producción.
CAPÍTULO 8 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA.
Gracias a la administración de la demanda se reúnen y coordinan todas las demandas de capacidad de
fabricación, es decir, las interacciones diarias entre los clientes y la empresa. La apropiada planificación de
todas las demandas generadas tanto interna como externamente significa que la capacidad puede planificarse
y controlarse mejor.
8.1 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA EN LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE LA FABRICACIÓN.
La administración de la demanda incluye el pronóstico, los ingresos de pedido, las fechas de compromiso de
entrega de pedidos, el servicio al cliente, la distribución física y otras actividades relacionadas con el contacto
con el cliente, la demanda de piezas de repuesto, los requerimientos ínter empresa y los inventarios de
almacenamiento mínimo.
La administración de la demanda es un módulo de acceso a la planificación y control de la fabricación que
proporciona un enlace con el mercado. Las demandas específicas inician acción a través de la MPC, lo que al
final da como resultado el envío de producto y el consumo de materiales y de capacidades. Las técnicas para
agregar y desglosar la demanda, como el pronóstico en pirámide pueden facilitar este proceso.
Al planificarse eficazmente los recursos de materiales y de capacidad, deben identificarse todas las fuentes de
la demanda: piezas de repuesto, distribución, cambios de inventarios, nuevos artículos, promociones ,etcétera.
Frontera
MPC
Fig.8.1 Administración de la demanda en el sistema MPC.
8.1.1 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA Y PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
La relación entre la administración de la demanda y la planificación de la producción, depende de cómo
maneja cada empresa la planificación de la producción, así algunas empresas el plan de producción es una
declaración trimestral del monto de ventas o alguna otra medida financiera, entonces el requerimiento clave
para la planificación de la demanda es la sincronización con este objetivo. El papel de sincronización y
comunicación entre las actividades del mercado y el plan de producción es asegurar la integridad de la
información de la demanda.
Se debe tener un esquema completo de los requerimientos de capacidad de fabricación y los materiales, se
reúne fuentes de demanda, como la demanda de piezas de repuesto, transferencias interempresa,
requerimientos para promoción, reabastecimiento de canales, necesidades de aseguramiento de la calidad,
requerimientos de muestra o proyectos piloto, y hasta donativos de caridad, por lo que se debe tener en cuenta
todas las fuentes de la demanda.
Planificación
de recursos
Planificación de la
producción
Administración
de la demanda
Programación
maestra de la
producción
Extremo
frontal
Mercado
(clientes y otras
fuentes de demanda)
8.1.2 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA Y PROGRAMA MAESTRO DE LA
PRODUCCIÓN.
Las interacciones entre la administración de la demanda y la programación maestra de la producción (MPS)
son frecuentes y profundas, y varían de una empresa a otra.
Barrera de demanda Barrera de planificación
Congelado Fangoso Líquido
Fecha actual Tiempo en el futuro
Fig.8.2. Barreras de tiempos MPS y pronósticos consumidos por los pedidos.
Cuando se ensambla sobre pedido, hay que proporcionar fechas viables de entrega a los clientes. El
programador de la producción usa el concepto de disponible para comprometer para cada módulo u opción
para administrar la conversión de pronóstico a pedidos reservados, por tanto es el encargado de controlar estos
pedidos del cliente conforme avanzan por todos los pasos del proceso, lo que sirve para establecer un puente
entre la empresa y el cliente, facilitado por las barreras de tiempo (las barreras de demanda y de
planificación), Fig.8.2. barreras que forman tres áreas llamadas “congelada”, ”fangosa” y “líquida”, barreras
que dan la pauta al programador de la producción conforme el pronóstico se va convirtiendo en pedidos
reales. La relación entre la programación maestra de la producción y la administración de la demanda facilita
el amortiguamiento contra la incertidumbre. En la fabricación contra inventario, la incertidumbre está en las
variaciones de la demanda alrededor del pronóstico en cada localización del inventario. En la planificación
global de capacidad, se debe incluir la demanda de piezas de servicio.
8.1.3. FLUJO DE PRODUCTO HACIA EL EXTERIOR.
Las actividades de distribución se planifican con base en la información desarrollada en la administración de
la demanda, en donde se definen explícitamente los niveles de servicio y los resultantes inventarios de
seguridad. El grado requerido de flexibilidad para responder a los cambios de combinación o de diseño, se
hace a través de los inventarios y fechas de amortiguamiento, por lo que el programador es responsable de
mantener el nivel requerido del amortiguamiento. A través de la conversión de los pedidos diarios de los
clientes en embarque de producto, se lleva a efecto los niveles de servicio de la empresa.
Capacidad
Ensamble
Sobre pedido Fabricación
contra
inventario
Fabricación
sobre pedido
Pedidos
del pronóstico
Pedidos
del cliente
8.1.4 RECOGIDA DE DATOS.
La recopilación de datos y el seguimiento de actividades de la administración de la demanda se centra entre el
mercado general y la combinación detallada del producto, además la administración de la combinación de
producto para la programación maestra de la producción y el compromiso con los pedidos de los clientes.
8.1 .5 GESTIÓN DE LOS PEDIDOS DIARIOS DE LOS CLIENTES.
La función primaria de la administración de la demanda es convertir los pedidos específicos de los clientes en
acciones MPC detalladas, a través de la administración de la demanda, mediante el consumo de materiales y
capacidades planificadas, es decir , se debe controlar los pedidos de los clientes para cumplir con las fechas de
envío, relacionándose con la programación maestra de la producción para determinar el impacto de cualquier
cambio de ingeniería en los requerimientos finales del cliente. La administración de la demanda también se lo
conoce como ingreso de pedidos, reservas de pedidos y servicio de pedidos del cliente.
8.2 TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA.
Es un análisis general del pronóstico agregado y desagregado sobre una base que consiste para la
administración de la demanda en todos los niveles de la empresa. Luego se verán las técnicas de
administración de la demanda más útiles en los ambientes MPS de fabricación contra inventario, ensamble
sobre pedido y fabricación sobre pedido.
8.2.1 PRONÓSTICOS AGREGADOS Y DESGLOSADOS.
El pronóstico es preparado por una variedad de decisiones que muchas personas toman en una empresa.
Además del pronóstico para productos individuales (unidades) que se usa en las operaciones de programación,
la alta gerencia utiliza pronósticos para la operación general de ventas (en dinero) para planificar y preparar
los presupuestos , y los gerentes de producto preparan pronósticos por grupo de productos al desarrollar
planes de marketing para la promoción de ventas, publicidad y distribución, por ejemplo, por potencia
(unidades), tamaño de paquete (peso), o marca de producto (precio)..
Para dar consistencia al pronóstico, se tiene la lista de materiales especializada (BOM), llamada también
superlista, la que fuerza la consistencia del pronóstico estructurado la BOM en la forma en la que se vende el
producto.
El pronóstico en pirámide es otra forma de restricción y proporciona una forma de coordinar, integrar y forzar
la consistencia entre los pronósticos preparados en diferentes partes de la organización, para satisfacer las
necesidades de marketing, fabricación, distribución, etcétera.
El pronóstico en pirámide comienza con un pronóstico de artículos individuales al nivel 3, el cual se acumula
en el pronóstico para los grupos de producto mostrados como nivel 2 en la Fig.8.3.a., luego agregamos el
pronóstico para los grupos de producto en un pronóstico total de negocios (en ventas) al nivel 1 en la
estructura del producto. Cuando los pronósticos de artículo individual y de grupo de producto se han
acumulado y considerado en la terminación del pronóstico de la alta gerencia (el plan), luego el siguiente
paso es forzar (restringir) los pronósticos por grupo y por artículo individual, de modo que sean consistentes
con el plan, así los artículos X1 y X2, forman el grupo de productos X, el grupo de artículos Z1 y Z2 forman
el grupo de productos Z. Estos dos grupos de producto X y Z representan la línea completa de productos de la
empresa y en la Fig.8.3b. se muestra los precios unitarios y el pronóstico inicial para cada nivel. El proceso de
acumulación comienza sumando el pronóstico de los artículos (nivel 3) para proporcionar un total por grupo
(nivel 2), de manera que en el grupo X, el pronóstico acumulado es 13045 unidades (8200 + 4845) y en el
grupo Z el pronóstico acumulado es de 28050 unidades. El pronóstico de ventas en el nivel 1 se combinan los
precios promedio por grupo con los pronósticos acumulados por grupo, así el total de 778460 dólares da por
13045 x 16.67 + 28050 x 20.00 es menor que el pronóstico de negocios independiente de $
950000 . La dirección al evaluar el pronóstico de negocios y el acumulado, ha decidido utilizar 900000
dólares como pronóstico del nivel 1, luego la tares es hacer consistentes con esta cantidad los pronósticos por
grupo e individuales, para lo que usamos el proceso de forzado, para lo cual se ocupa el cociente entre el
$ ventas
totales nivel 1
pronóstico acumulado al nivel 1 ( $778460) y el total administrativo ($900000) y se usa para hacer el ajuste
en la Fig.8.3c.
Fig.8.3a. Ejemplo de pronóstico en pirámide.
Pronóstico de ventas($) $950000
Pronóstico acumulado($) $778460
Pronóstico por grupo(uni-
dades)
Pronóstico acumulado(uni- 15000 25000
dades) 13045 28050
Precio promedio $16.67 $20
Pronóstico inicial(unidades) 8200 4845
Precio unitario $20.61 $10
Fig.8.3b. Pronóstico inicial y acumulado.
Pronóstico gerencial ($)
$900000 Forzado
Pronóstico forzado*(unidades) 15082 32429
Forzado
Pronóstico forzado**(uni- 9480 5602
dades)
Fig.8.3c. Forzado del pronóstico gerencial de ventas totales.
Acu
mu
laci
ón F
orzad
o
X1 X2 Z1... Z9
Artículos individuales
nivel 3
X Z
Grupos de
producto de nivel 2
Acu
mu
laci
ón
X1 X2 Z1 ... Z9
X Z
X1 X2 Z1 ... Z9
X Z
Pronóstico forzado(X) =778460$
900000$x 13045 = 15082 unidades.
Pronóstico forzada(Z) = 778460$
900000$x 28050 = 32429 unidades.
** Pronóstico forzado(X1) = 13045
15082x 8200 = 9480 unidades.
** Pronóstico forzado(X2) = 13045
15082x 4845 =5602 unidades.
El pronóstico a largo plazo o de línea de producto es más exacto que el pronóstico detallado, así en la Fig. 8.4
observaremos las desviaciones estándar.
Fig. 8.4 Efecto del agregado a la exactitud del pronóstico.
Distribución mensual de ventas Distribución anual de ventas
Promedio = 20 unidades Promedio = 240 unidades
Desviación estándar = 2 unidades Desviación estándar = 6.9 unidades
Rango de 95 % = 16 – 24 unidades Rango de 95 % = 226 – 254 unidades
Desviación = 20 % Desviación = 5.8 %
8.2.2 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA EN LA FABRICACIÓN CONTRA INVENTARIO.
La provisión de inventario adecuado para satisfacer las necesidades de los clientes a través del sistema de
distribución y para mantener los niveles deseados de servicio a los clientes requiere un pronóstico detallado,
en que se encuentren promedios de encuestas realizadas a los clientes, ventas acumuladas en toneladas,
porcentajes por marca, tamaño y tipo, para facilitar en porcentajes la distribución de la planificación en los
recursos en planta.
8.2.3 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA EN EL ENSAMBLE SOBRE PEDIDO.
En el entorno de ensamble sobre pedido, interesa dar fechas de entrega exactas a los clientes, por lo que se
requiere predictibilidad y estabilidad MPS. El establecimiento de la barrera de tiempo y la administración de
las unidades de producción deben tener en cuenta tanto para las negociaciones económicas como las
condiciones del momento.
8.2.4 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA EN FABRICACIÓN SOBRE PEDIDO.
En el entorno de fabricación sobre pedido, se debe tener control sobre los pedidos de los clientes después de
que han entrado al sistema, en algunos casos en algunas plantas tendrán semanas o meses de órdenes
acumuladas, por lo que el programador maestro debe conocer el impacto de las especificaciones finales en el
diseño de las piezas, tiempos de preparación de los componentes y fechas de entrega al cliente para el
producto como un todo, además la administración del tiempo de preparación general, de modo que se logre un
satisfactorio servicio al cliente y por último al impacto que tendrá el uso de los recursos de ingeniería sobre
otros pedidos en la fábrica.
Cualquier cambio subsecuente de ingeniería necesita ser aprobado por el cliente y ser manejado por el módulo
de administración de la demanda.
8.3 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA.
8.3.1 ORGANIZACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA.
Una técnica útil para definir y manejar estas áreas de responsabilidad es relacionarlas con las barreras de
tiempo, en que intervienen todos los involucrados (Director de Fabricación, Director de Inventarios,
Programador Maestro y/o cualquier Director de Departamento que encuentre pros o contras a los cambios.
La disciplina administrativa es importante, es decir, la capacidad para responder, a ¿Qué es lo que no quiere?
Ante una petición particular de un cliente del tipo, ”Debo tenerlo ahora” ayuda a establecer esta disciplina.
8.3.2 ADMINISTRACIÓN DE LOS NIVELES DE SERVICIO.
Establece explícitamente niveles de servicio y divulgarlos por toda la administración. Se debe tener un
inventario bajo, pero sin agotamiento. La determinación de los niveles de servicio apropiados requiere
negociaciones cuidadosamente consideradas. Satisfacer cada pedido del cliente con el inventario en el
momento en el que el cliente lo solicita. Usando bien el sistema se puede acoplar con los clientes, es decir, la
administración de la demanda puede llevar a mejoras sustanciales en el servicio al cliente sin inventarios
masivos ni capacidad ociosa. La empresa debe pasar de fabricar contra inventario a fabricar sobre pedido, y
todos los productos se fabrican ahora según el pedido exacto del cliente.
8.3.3 UTILIZACIÓN DEL SISTEMA.
Un módulo de la administración de la demanda efectivo reunirá información de marketing, generará
información del pronóstico, mostrará y dará seguimiento a la información del rendimiento, y proporcionará
instrucciones detalladas para la planificación y control de materiales. La información reunida sobre las
condiciones reales del mercado proporciona la base para decidir si se cambia el plan de acción de la
organización (el plan de producción, el plan de ventas, el presupuesto, etc.) o se determina el nivel apropiado
de flexibilidad, por lo que se requiere ser honesto con los clientes.
Un efectivo sistema de planificación y control de la fabricación con disciplina en el compromiso de pedido y
mantenimiento del nivel de servicio proporciona la base para la comunicación honesta con los clientes.
Ejemplo. Plan maestro, mayo 2009, Plasticaucho Industrial S.A.
PRODUCTO CANTIDAD COSTO/UNIDAD $ COSTO TOTAL $ PEDIDOS REALES UNIDADES
CUERO
A 52800 10.00 528000 48400
B 22000 9.60 211200 19360
C 13200 9.20 121400 14080
LONA
D 330000 5.20 171600 343200
E 198000 4.80 95400 211200
F 132000 4.50 594000 79200
PLÁSTICO
G 176000 7.10 1249600 165000
H 26400 6.80 179520 22000
I 17600 6.50 114400 19800
TOTAL:
Desarrollar el ejemplo de acuerdo a los datos proporcionados, en forma acumulativa y forzado.