plan quincenal
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AUTORIDADES DE LA UNMSM
Dr. Luis Izquierdo Vásquez
Rector
Dr. Víctor Peña Rodríguez Dra. Aurora Marrou Roldán
Vicerrector Académico Vicerrectora de Investigación
AUTORIDADES DEL VICERRECTORADO ACADÉMICO
Dr. Víctor Peña Rodríguez
Vicerrector Académico
Director del Centro Preuniversitario
Dr. Edgar Vera Saravia
Director de la Oficina del Sistema Único de Matrícula
Dr. Agripino García Armas
Director de la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central
Lic. Alonso Estrada Cuzcano
Director del Centro de Producción Editorial e Imprenta
Dr. Jesús Sánchez Ortiz
Director del Centro de Producción Librería y Distribuidora
Bach. Fanny Muro Ortiz
Director del Centro de Producción Fondo Editorial
Mg. José Carlos Ballón Vargas
UNIVERSIDAD NACIONALMAYOR DE SAN MARCOSUniversidad del Perú, Decana de América
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Ciudad Universitaria, mayo de 2008
UNIVERSIDAD NACIONALMAYOR DE SAN MARCOS
Universidad del Perú, Decana de América
VICERRECTORADO ACADÉMICO
UNA UNIVERSIDAD SUPRANACIONALSAN MARCOS HACIA EL QUINTO
CENTENARIO(1551-2051)
UNIVERSIDAD NACIONALMAYOR DE SAN MARCOSUniversidad del Perú, Decana de América
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© Vicerrectorado AcadémicoUniversidad Nacional Mayor de San Marcos
Edificio Jorge Basadre, piso 3Ciudad Universitaria
Teléfono: 619 7000 anexos 7429 ó 7337.
Tiraje: 1500 ejemplares
Lima, mayo de 2008
Hecho el Depósito Legal en la BibliotecaNacional del Perú N.º: 2008-05777
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Tabla de contenido
Organigrama 9
Presentación 11
Introducción 13
PARTE I
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 17
1.1 Caracterización general 19
1.2 Identificación de la situación 22
1.2.1 Matriz FODA 23
1.2.2. Análisis interno 25
1.2.3 Análisis externo 27
PARTE II
PERSPECTIVAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO 29
2.1 Visión institucional 31
2.2 Misión institucional 31
2.3 Lineamientos estratégicos de política institucional 31
2.4 Valores 36
PARTE III
PROGRAMACIÓN MULTIANUAL 37
3.1 Objetivos estratégicos generales 39
3.2 Objetivos estratégicos específicos 40
3.3 Actividades permanentes y/o temporales 43
Bibliografía 59
ANEXOS
Anexo 1: Relación de Escuelas Académico Profesionales por Área de
conocimiento definida por Frascati 61
Anexo 2: Relación de objetivos y metas 63
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VICERRECTORADOACADÉMICO
CentroPreuniversitario
Unidad de Abastecimiento y
LogísticaUnidad de Producción Unidad de Planeamiento y
PresupuestoUnidad de AdministraciónUnidad Administrativa
Unidad de Economía yTesorería
Unidad de Presupuesto yPlanificación
Unidad de Administración Unidad de Distribución y Ventas
Unidad de Producción y Soporte
Unidad de TrámiteDocumentario
Unidad de Informática Unidad de AdministraciónUnidad de Librería
Unidad de EdiciónUnidad de
Adquisiciones
Unidad de Informática
Unidad de Informática
Unidad de Impresiones Unidad de Marketing yVentas
Unidad de Marketing yVentasUnidad de Coordinación
Cultural
Unidad de ServiciosBibliográficos
Unidad de Desarrollode Colecciones
Aula Universia
Unidad de Mantenimiento
Unidad de Sala deInvestigaciones
Unidad de SoporteTécnico
Unidad de ServiciosHemerográficos
Oficina de Automatización
Oficina del Sistema Único de
Matrícula
Oficina General del Sistema de Bibliotecas y
Biblioteca Central
Centro deProducción Editorial
e Imprenta
Centro de Producción Librería y
Distribuidora
Centro de Producción Fondo Editorial
Comité AsesorOficina Administrativa
ORGANIGRAMA
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Presentación
Por historia y tradición, la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos,Decana de América y patrimonio cultural del
Perú, debe formular un Plan Estratégico de largo plazo que
permita a la comunidad universitaria establecer un acuerdo de
gobernabilidad para las próximas tres o cuatro décadas. Si los inte-
grantes de esta colectividad académica logran una integración que,
respetando sus diferencias, precise un horizonte consensual de de-
sarrollo, entonces podrán convertir su antigüedad y pluralidad en
un factor esencial para la construcción de un proyecto nacional de
integración interna, regional y supranacional. La capacidad de ima-
ginarnos una nación integrada y, en la base de dicha comunidad
imaginada, la posibilidad de pensar en una universidad pública
articuladora que canalice las fortalezas de nuestra sociedad debe ser
la primera condición para la viabilidad de dicha planificación.
Asimismo, la magnitud de la tarea exige la contribución per-
manente de las diversas fuerzas académicas, políticas y sociales que
constituyen nuestra institución. Para que dicho proceso sea posible
deviene fundamental construir una cultura del diálogo y la
concertación que dé estabilidad a San Marcos, sobre la base de una
clara convicción de las posibilidades de realización de las diversas y
plurales propuestas que, dentro de una perspectiva de gran proyec-
ción histórica, adquieren rasgo de fortalezas y factor de integración.
Sólo a partir de ello, nuestra Universidad podrá irradiar hacia el
entorno nacional, regional y mundial el horizonte de una
globalización alternativa y una modernidad social de conformidad
con el valor simbólico de su historia.
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La responsabilidad que le corresponde a la actual gestión es
sentar las bases para iniciar este proceso. Es decir, establecer el pre-
cedente de planificación que trascienda el corto plazo de un perío-
do de gobierno y proponer a la comunidad sanmarquina toda la
posibilidad de construir una visión de universidad que realice en el
tiempo lo más valioso de las diversas propuestas de sus integrantes.
El vínculo esencial para que los sucesivos planes se enrumben hacia
una meta común es el consenso maduro de la comunidad académi-
ca de San Marcos, la convicción ética frente al ejercicio de los órga-
nos de gobierno de la Universidad y la responsabilidad colectiva
para responder a la demanda de una mejor calidad de vida de la
población.
El Plan Estratégico Institucional 2007-2011 es la herramienta
que orientará al Vicerrectorado Académico de la Universidad Na-
cional Mayor de San Marcos en el logro de los objetivos estratégicos
e institucionales, convirtiéndose en el PLAN INSTITUCIONAL que deter-
minará la dirección a tomar en el logro de los objetivos de mediano
y largo plazo. En él converge, de forma permanente, el avance soli-
dario de todos sus integrantes hacia la excelencia académica.
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Introducción
El presente Plan Estratégico es un documento detallado de lo
que se quiere realizar en los próximos cinco años. Sin duda
alguna, como todo cambio, requerirá grandes esfuerzos y
sacrificios que impliquen la reingeniería de los procesos y sistemas,
la sistematización de procesos y la estandarización de los mismos;
todo ello con el objetivo de transformar al Vicerrectorado Académi-
co en modelo de centro de gestión académica a escala nacional. To-
dos estos cambios valen la pena para mantener el prestigio de nues-
tra Universidad.
En suma, nuestro Plan Estratégico constituye el mecanismo de
orientación del conjunto de cambios a ser realizados en el curso de
los años 2007-2011, lo que nos posibilita la disponibilidad de activi-
dades con su respectivo ordenamiento por prioridades. De este modo,
el accionar conjunto de todos los integrantes nos llevará —con la
mayor eficiencia y eficacia— al cumplimiento de los objetivos, me-
tas y competencias establecidas en cada unidad de trabajo del
Vicerrectorado Académico.
En la propuesta general para el Plan Estratégico se encontraron
muchas dificultades en la elaboración cuantitativa de las metas, sien-
do el factor más determinante las limitaciones de presupuesto con
que se cuenta. Esperamos que este documento, además de ser una
herramienta de gestión y de ayuda al Vicerrectorado Académico, tam-
bién pueda servir a otras sedes que compartan la misma preocupa-
ción y que presenten características de mejoras de gestión similares,
que es la maximización de resultados racionalizando los recursos.
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El diseño del Plan ha sido ejecutado según los lineamientos de
la Oficina General de Planificación (OGPL) y de acuerdo con la rea-
lidad y condiciones de nuestra Universidad, estableciéndose los pri-
meros compromisos con las unidades operativas. En este sentido, el
diseño general se constituye en una de las primeras acciones de
concertación de los actores, discutiéndose en muchos casos la for-
ma, conveniencia, costos y otros factores que han concluido en un
acuerdo general.
Estas etapas estuvieron a cargo del Vicerrectorado Académico,
que se encargó de elaborar los formatos de trabajo donde se recogió
toda la información necesaria para este propósito, y los cuales fue-
ron respondidos por los encargados de las unidades, bajo asesora-
miento externo.
Para la formulación de estrategias, como en todo proceso de
análisis estratégico, se aplicó en su conjunto un primer análisis por
unidades. De esta manera, se logró identificar los objetivos estraté-
gicos y estrategias a efectuar, realizándose el trabajo de reconoci-
miento de los aspectos internos y externos del Vicerrectorado Aca-
démico a través del análisis FODA y la Matriz MEFI y MEFE, apli-
cándose posteriormente la matriz de sinergias a fin de determinar
el orden de importancia relativa.
El análisis externo e interno nos ha permitido elaborar las es-
trategias y objetivos estratégicos del Vicerrectorado Académico en
su conjunto, y en concordancia con el modelo y lineamiento de políti-
ca de la OGPL-UNMSM. Todo ello ha sido posible gracias a un tra-
bajo exigente y de amplia colaboración.
Para que exista desarrollo institucional en el ámbito de las se-
des, no cabe duda de que es necesaria la participación de todos sus
actores en el proceso de planificación; desde su fase de discusión
hasta la de ejecución. De esta manera, la participación de toda la
comunidad académica es una condición indispensable en el logro
de los objetivos trazados.
El Plan Estratégico del Vicerrectorado Académico tiene una
proyección de mediano plazo con extensión al largo plazo, en el
sentido que sienta las bases estructurales de formulación para su
posterior reestructuración y/o reformulación estratégica.
El trabajo consta de tres capítulos. En el capítulo I se describe el
diagnóstico situacional del Vicerrectorado Académico gracias a la
utilización de la matriz FODA, MEFI y MEFE.
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En el capítulo II se presentan las perspectivas a mediano y lar-
go plazo donde se identifica la misión, visión y valores del
Vicerrectorado Académico.
En el capítulo III se incluye la programación multianual,
específicamente los objetivos estratégicos generales, específicos con
sus respectivas actividades e indicadores que son el resultado de un
arduo trabajo colectivo que se prolongó durante varias semanas con
la participación de los funcionarios y demás personal administrati-
vo, así como de asesoría externa.
Finalmente, es importante señalar que el Plan Estratégico
Institucional es una herramienta de gestión que nos permitirá eva-
luar y controlar las estrategias y presupuestos asignados. Se estable-
ce para ello que la forma de desarrollo metodológico del Plan co-
rresponde a una metodología empleada por la OGPL de la Univer-
sidad Nacional Mayor de San Marcos, en concordancia con el artí-
culo 55° de la ley 27209 – Ley de Gestión Presupuestaria del Estado,
aprobada mediante Resolución Ministerial N.° 084-2001- EF/10.
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PARTE I
DIAGNÓSTICOSITUACIONAL
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1.1 Caracterización general
a) Breve reseña histórica del Vicerrectorado Académico
El Vicerrectorado Académico es un órgano de gobierno de la Uni-
versidad de conformidad con la Ley 23733 y el Estatuto Universita-
rio. Es decir, tiene una vigencia de más de veintidós años. Durante
este período, han ocupado dicho cargo los siguientes profesores:
Dr. Ernesto Melgar Salmón (Medicina) 1985-1987
Dr. Alfredo Torero Fernández de Córdova
(Lingüística) 1987-1988
Dr. José Amiel Pérez (Farmacia y Bioquímica) 1988-1990
Dr. Francisco Mario Piscoya Hermoza
(Ciencias Matemáticas) 1990-1995
Dr. Pedro Atilio Cotillo Zegarra
(Farmacia y Bioquímica) 1995-2000
Dr. Raúl Moisés Izaguirre Maguiña
(Ciencias Matemáticas) 2001-2006
Dr. Víctor Peña Rodríguez (Ciencias Físicas) 2006-2011
Asimismo, las funciones y unidades dependientes del
Vicerrectorado Académico han sufrido modificaciones, las mismas
que no siempre han significado un beneficio para cumplir con las
obligaciones que estatutariamente les corresponde.
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De acuerdo con el Estatuto de la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, el Vicerrector Académico es elegido por la Asamblea
Universitaria con los mismos requisitos y por el mismo tiempo que el
Rector y reemplaza a éste en caso de ausencia, licencia, impedimento
temporal o vacancia con las precisiones que señalan los artículos N.º
90 y N.º 94 del Estatuto de la Universidad.
El Art. 94º dice a la letra:
Son atribuciones y obligaciones del Vicerrector Académico:
a) Reemplazar al Rector en los casos de vacancia, licencia, au-
sencia o impedimento temporal.
b) Coordinar y controlar el funcionamiento de las siguientes
Oficinas: Técnica de Admisión,(1 ) Editorial e Imprenta y Bi-
blioteca Central y Librería.
c) Presidir los Comités de Investigación(2 ) y de Extensión y
Proyección Universitaria.
d) Coordinar las actividades académicas de la Universidad.
b) Situación internacional
• La globalización es un fenómeno de significación mundial
que nos afecta de manera positiva por los alcances de la re-
volución científica y tecnológica, y de manera negativa de-
bido a que refuerza el desigual desarrollo económico.
• En ese contexto, a las universidades latinoamericanas —espe-
cialmente sus instancias académicas—, les corresponde con-
tribuir a la realización de un proyecto propio que viabilice la
máxima concentración de nuestros recursos para diseñar y
poner en práctica una propuesta alternativa creativa que nos
proyecte como protagonistas de un nuevo orden mundial.
• El desarrollo vertiginoso de las tecnologías de la informa-
ción y las comunicaciones asegura en el campo educativo la
progresiva desaparición de las restricciones de espacio y
tiempo en la enseñanza, y la adopción de un modelo de
aprendizaje más centrado en el estudiante.
1 Con RR N.º 05372-R-02 del 14 de agosto de 2002 se excluyó de este inciso la frase «Oficina Técnica deAdmisión».
2 Con RR N.º 3316 del 30 de junio de 2005 se crea el Vicerrectorado de Investigación y se excluye losComités de Investigación del Vicerrectorado Académico.
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• La crisis de la estructura socioeconómica del Estado se tra-
duce en austeridad y restricción del gasto público, que inci-
de también sobre el presupuesto de las universidades y en
especial de sus recursos académicos.
• El aumento de la información y de la base de conocimientos
de la sociedad son características de un nuevo período deno-
minado «era del conocimiento».
• En esta situación, la Universidad debe ocupar una posición
central dado su rol en la formación de profesionales, en la
creación de cultura, ciencia y conocimiento y contribuyente
del desarrollo.
• La internacionalización de la ciencia y la tecnología exige la
cooperación creciente entre grupos de investigación, la cola-
boración entre universidades, la movilidad internacional de
investigadores y estudiantes.
c) Situación nacional
• El presupuesto nacional es subsidiario de la economía exte-
rior, en detrimento de los sectores Educación y Salud. Ello
trae consigo una reducción del presupuesto asignado a las
universidades y hace crónico el incumplimiento por el go-
bierno central del artículo 53 de la Ley Universitaria N.º 23733
referido a la homologación de la remuneración docente con
la del Poder Judicial.
• Existe una creciente fuga de talentos y el abandono de do-
centes altamente calificados de la universidad, quienes bus-
can mejores remuneraciones en universidades e institucio-
nes privadas.
• Aún no se ha podido perfilar un proyecto nacional integral
planificado a largo plazo, lo cual genera inestabilidad eco-
nómica y política, y agrava la crisis económica peruana.
• Amplios sectores de la población juvenil peruana, no tie-
nen como prioridad el ingreso a la universidad sino su
sobrevivencia.
• La nueva ley universitaria, en el debate nacional, se convier-
te en una valiosa oportunidad que las universidades deben
aprovechar para revertir su actual situación y optimizar su
capacidad de gestión.
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d) Situación universitaria
• La formación de los profesionales que egresan, en muchos
casos, responde con limitaciones a las necesidades del país,
por ello se requiere mayor integración de su quehacer profe-
sional con la investigación y la cultura.
• El nivel académico, científico y sociocultural de los docentes
debe ampliarse; incrementando el número de investigacio-
nes y de docentes con grados de magíster y doctor.
• La producción científica de la universidad tiene que alcan-
zar los estándares internacionales, para ello se necesita in-
crementar la inversión y los incentivos a la producción de
conocimientos y a la creatividad.
• Los centros de producción necesitan mejorar su gestión y
vincular más sus actividades a la formación profesional
universitaria.
• El sistema de gestión debe alentar una cultura organizacional
basada en principios y valores, para optimizar los procesos ad-
ministrativos, académicos, de investigación e integración social.
1.2 Identificación de la situación
El Vicerrectorado Académico se ha circunscrito a tareas de segui-
miento administrativo de la labor académica. No cuenta con instru-
mentos básicos, como un presupuesto adecuado, para impulsar ac-
ciones de promoción, capacitación y reflexión en torno a la ense-
ñanza universitaria. A pesar de contar dentro de su estructura orgá-
nica con unidades generadoras de recursos (como el Centro Pre-
universitario, el Fondo Editorial, la Imprenta y Librería) ha visto
limitada su capacidad de acción.
Por ello, la gran mayoría de los planes de estudio de las espe-
cialidades tienen una antigüedad de más de diez años. Las jornadas
curriculares organizadas en las diversas facultades han sido princi-
palmente eventos administrativos y burocráticos que no han signi-
ficado una real adecuación de la formación académica y profesional
a las exigencias del sistema universitario internacional.
Frente a esta situación, se debe avanzar ostensiblemente tanto
en la recuperación de las unidades dependientes del Vicerrectorado
Académico, tales como el Centro Preuniversitario, el Fondo Edito-
rial, la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Cen-
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tral, la Librería de la Universidad y la Imprenta; así como en la
implementación y promoción del Comité de Extensión y Proyec-
ción Universitaria según lo establece el Estatuto de la UNMSM
(artículo 94.°). Se necesita impulsar una nueva dinámica que per-
mita la estrecha colaboración y coordinación con las respectivas je-
faturas para que se constituyan en ejes de la política central del
Vicerrectorado Académico. La nueva imagen que se debe consoli-
dar redundará en beneficio de la calidad de la formación académica
que se imparte en San Marcos.
Para realizar el diagnóstico situacional respectivo se ha utiliza-
do la Matriz FODA para establecer las fortalezas, debilidades, opor-
tunidades y amenazas del Vicerrectorado Académico y, posterior-
mente, para determinar la situación estratégica interna se ha utiliza-
do la Matriz de Evaluación del Factor Interno (Matriz MEFI) que
nos ha permitido ponderar nuestras fortalezas y debilidades y obte-
ner una puntuación objetiva.
Asimismo, para determinar nuestra situación competitiva ex-
terna se ha utilizado la Matriz de Evaluación del Factor Externo
(Matriz MEFE), que nos ha permitido ponderar nuestras amenazas
y oportunidades, así como determinar cuantitativamente nuestra po-
sición externa.
1.2.1 Matriz FODA
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
a) Docentes con alto nivel académico, más del treinta por ciento
(30%) con estudios de posgrado.
b) Comunidad universitaria identificada con el país.
c) Se cultiva y enseña gran diversidad de disciplinas.
d) Grupos de docentes identificados con la Universidad, con
mística y vocación por la docencia y la investigación.
e) Reconocimiento académico de la Universidad a escala nacio-
nal e internacional.
f) Egresados de la Universidad presentes en las distintas re-
giones, posicionados en diferentes sectores del Estado y la
producción.
g) Una presencia histórica reconocida en los ámbitos nacional e
internacional.
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DEBILIDADES
a) Setenta por ciento (70%) de docentes inadecuadamente for-
mados y/o capacitados (sin estudios de posgrado).
b) Carencia de una concepción filosófica y ética de universidad.
c) Planes curriculares obsoletos o desactualizados, no respon-
den a la realidad del entorno.
d) Poca o ninguna presencia en la política nacional y el desarro-
llo del país.
e) Información bibliográfica desactualizada, insuficiente o
inexistente.
f) Presupuesto insuficiente.
g) Imagen institucional distorsionada por la crisis social, la com-
petencia y falta de estrategias para mejorarla.
h) Inestabilidad política y ausencia de estrategias de gestión y
generación de recursos económicos.
i) Infraestructura y equipamiento insuficiente, obsoleto y sin
mantenimiento.
j) Falta de acreditación de los servicios así como de la forma-
ción académica.
k) Falta de vinculación entre la formación de pregrado y
posgrado.
l) Sistema administrativo ineficiente, no responde a las necesi-
dades de la universidad.
m) Bajo porcentaje de egresados.
n) Docentes pocos motivados, empobrecidos y sin identifica-
ción con la universidad o con el desarrollo nacional.
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
a) La sociedad actual gira alrededor del conocimiento, su uso,
desarrollo e interacción.
b) Nueva Ley Universitaria y homologación docente, en proceso.
c) Demanda por profesionales competentes.
d) Convenios comerciales internacionales en proceso requieren
productos y procesos tecnológicos competitivos, sofisticados
y de calidad.
e) Empresas solicitan profesionales íntegros, honestos, con ca-
lidad moral y valores éticos sólidos.
25
f) Políticas nacionales que favorecen la exportación.
g) Oportunidades de cooperación y recursos financieros a esca-
la nacional e internacional.
h) La nueva estructura económica, social y comercial global
favorece la tecnología de punta para el desarrollo de pro-
ductos, el uso de la biodiversidad y conservación del
medioambiente.
AMENAZAS
a) Salarios insuficientes para satisfacer necesidades básicas.
b) Desarrollo de educación universitaria a distancia y universi-
dad virtual.
c) La nueva estructura económica, social y comercial global
favorece la tecnología de punta para el desarrollo de pro-
ductos, el uso de la biodiversidad y conservación del
medioambiente.
d) Proyectos de ley universitaria no favorecen a la universi-
dad pública, ni permiten cambios sustanciales respecto de la
actual.
e) Imagen negativa en el sector privado disminuye la credibili-
dad de la universidad.
f) Nuestros egresados no son aceptados cuando compiten con
los egresados de las universidades privadas.
g) Políticas nacionales «cortoplacistas» no dan prioridad a la
educación superior.
h) Falta de inversión en la Universidad así como la importación
de tecnologías.
i) Sólido posicionamiento de la universidad privada.
j) El desarrollo de la universidad no corresponde a la actual
estructura política y socioeconómica global.
k) Migración de nuestros mejores cuadros.
1.2.2 Análisis interno (Matriz MEFI)
Para determinar la posición competitiva interna del Vicerrectorado
Académico se procedió a la aplicación de la Matriz de Evaluación
del Factor Interno (MEFI).
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MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (MEFI)
N.º FORTALEZAS Valor Clasificación Valor ponderado
1 Docentes con alto nivel académico, más del 0,07 4 0,28treinta por ciento (30%) con estudios de posgrado.
2 Comunidad universitaria identificada con el país. 0,04 4 0,163 Se cultiva y enseña gran diversidad de disciplinas. 0,06 4 0,244 Grupos de docentes, identificados con la Universidad, 0,03 3 0,09
con mística y vocación por la docencia y la investigación.5 Reconocimiento académico de la universidad, a escala 0,04 3 0,12
nacional e internacional.6 Egresados de la Universidad presentes en las distintas 0,05 3 0,15
regiones, posicionados en diferentes sectores del Estadoy la producción.
7 Una presencia histórica reconocida nacional 0,03 3 0,09e internacionalmente.
N.º DEBILIDADES Valor Clasificación Valor ponderado
1 Setenta por ciento (70%) de docentes inadecuadamente 0,07 1 0,07formados y/o capacitados (sin estudios de posgrado).
2 Carencia de una concepción filosófica y ética 0,06 1 0,06de universidad.
3 Planes curriculares obsoletos o desactualizados, 0,07 1 0,07no responden a la realidad del entorno.
4 Poca o ninguna presencia en la política nacional 0,02 2 0,04y el desarrollo del país.
5 Información bibliográfica desactualizada, insuficiente 0,06 2 0,12o inexistente.
6 Presupuesto insuficiente. 0,03 2 0,067 Imagen institucional distorsionada por la crisis social, 0,04 2 0,08
la competencia y falta de estrategias para mejorarla.8 Inestabilidad política y ausencia de estrategias de 0,07 2 0,14
gestión y generación de recursos económicos.9 Infraestructura y equipamiento insuficiente, obsoleto 0,06 1 0,06
y sin mantenimiento.10 Falta de acreditación de los servicios y la formación 0,06 1 0,06
académica.11 Falta de vinculación entre la formación de pregrado 0,05 2 0,1
y posgrado.12 Sistema administrativo ineficiente, no responde a las 0,03 2 0,06
necesidades de la Universidad.13 Bajo porcentaje de egresados. 0,03 2 0,0614 Docentes pocos motivados, empobrecidos y sin
identificación con la Universidad o con el desarrollo 0,03 2 0,06nacional.
PUNTAJE 1 47 2,17Debilidad Mayor = 1; Debilidad Menor = 2; Fortaleza Menor = 3; Fortaleza Mayor = 4
Después de la ponderación, los resultados indican que la posición estratégica interna
del Vicerrectorado Académico es de 2,17. Ello señala que no se están aprovechando las
fortalezas y que existen debilidades que hay que superar.
27
1.2.3 Análisis externo (Matriz MEFE)
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)
N.º FORTALEZAS Valor Clasificación Valor ponderado
1 La sociedad actual gira alrededor del conocimiento, 0,03 3 0,09su uso, desarrollo e interacción.
2 Nueva Ley Universitaria y homologación docente, 0,06 4 0,24en proceso.
3 Demanda por profesionales competentes. 0,07 4 0,284 Convenios comerciales internacionales en proceso 0,03 4 0,12
requieren productos y procesos tecnológicoscompetitivos, sofisticados y de calidad.
5 Empresas solicitan profesionales íntegros, honestos, 0,04 4 0,16con calidad moral y valores éticos sólidos.
6 Políticas nacionales que favorecen la exportación. 0,05 3 0,157 Oportunidades de cooperación y recursos financieros
a escala nacional e internacional. 0,05 3 0,158 La nueva estructura económica, social y comercial 0,03 3 0,09
global favorece la tecnología de punta para el desarrollode productos, el uso de biodiversidad y conservacióndel medioambiente.
N.º AMENAZAS Valor Clasificación Valor ponderado
1 Salarios insuficientes para satisfacer necesidades básicas. 0,06 1 0,062 Desarrollo de educación universitaria a distancia 0,04 1 0,04
y universidad virtual.3 La nueva estructura económica, social y comercial global 0,03 1 0,03
favorece la tecnología de punta para el desarrollo deproductos, el uso de biodiversidad y conservacióndel medioambiente.
4 Proyectos de ley universitaria no favorecen a la 0,06 2 0,12universidad pública, ni permiten cambios sustancialescon la actual.
5 Imagen negativa en el sector privado disminuye 0,03 1 0,03la credibilidad de la Universidad.
6 Nuestros egresados no son aceptados cuando compiten 0,05 1 0,05con los egresados de las universidades privadas.
7 Políticas nacionales «cortoplacistas» no dan prioridad 0,08 2 0,16a la educación superior.
8 Falta de inversión en la Universidad e importación 0,05 1 0,05de tecnologías.
9 Sólido posicionamiento de la Universidad privada. 0,06 1 0,0610 El desarrollo de la Universidad no corresponde
a la actual estructura política y socioeconómica global. 0,09 2 0,1811 Migración de nuestros mejores cuadros. 0,09 2 0,18
PUNTAJE 1 43 2,24Amenaza Mayor = 1; Amenaza Menor = 2; Oportunidad Menor = 3; Oportunidad Mayor = 4
Para determinar la posición competitiva externa del Vicerrectorado Académico, se pro-
cedió a la aplicación de la Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE).
28
Después de la ponderación, los resultados, indican que la posi-
ción estratégica externa del Vicerrectorado Académico es de 2,24.
Ello señala que no se están aprovechando las oportunidades que
brinda el entorno y, de alguna manera, existen amenazas latentes
que es urgente superar.
29
PARTE II
PERSPECTIVASA MEDIANO
Y LARGO PLAZO
30
31
2.1 Visión institucional
El Vicerrectorado Académico es la unidad que coordina el logro de
la calidad en la formación académica y tecnológica, de profesionales
competitivos, reconocidos a escala nacional e internacional, que di-
funde la producción intelectual de la comunidad universitaria.
2.2 Misión institucional
El Vicerrectorado Académico es la unidad que crea y disemina el
conocimiento en todas las áreas académicas, a través de la forma-
ción académica y la divulgación científica.
2.3 Lineamientos estratégicos de políticainstitucional
El Plan Estratégico del Vicerrectorado Académico se concentra en
cinco aspectos o lineamientos que constituyen la base de la proyec-
ción a largo plazo de la Universidad:
1) Desarrollo humano
El sistema universitario ha perdido la perspectiva del ser humano en
cuanto individuo, concentrándose en la transmisión de conocimien-
tos sin considerar a este como medio y a la vez objetivo del desarrollo.
Por ello, es necesario modificar nuestra visión y, sin perder de vista el
32
desarrollo intelectual, promover el desarrollo físico, cultural y depor-
tivo que asegure una superior calidad de vida, así como una vocación
de servicio que permita transferir la experiencia, el conocimiento y
productos desarrollados a la comunidad nacional.
2) Gestión del conocimiento
Un factor esencial de la crisis de la educación superior tiene que ver
con la pérdida del interés, la curiosidad y el deseo de saber. La socie-
dad globalizada ha generado una sobreproducción de conocimiento,
al punto que cada vez en un tiempo más corto se duplica la informa-
ción en cualquier área de especialización. Las nuevas generaciones
no buscan más saber, porque lo que tienen al alcance es demasiado
para procesarlo en forma adecuada. La formación escolar se ha con-
vertido en superficial y panorámica con el inevitable descenso que
acarrea en la enseñanza superior que no puede cumplir estándares
anteriores por la endeble estructura conceptual y categorial que po-
seen los estudiantes. Ello ahonda aún más la deficiente formación
profesional. La alta tasa de deserción en pregrado, la baja proporción
de tesis de investigación y los porcentajes mínimos de aquellos que
culminan sus estudios de posgrado son indicadores de este fenóme-
no. La educación universitaria ha sufrido un descenso en términos
comparativos frente a décadas anteriores.
Dentro de este proceso se ha buscado la excelencia académica
en función de la gestión administrativa. La estructura piramidal de
la población universitaria, con una gran base de estudiantes en el
primer ciclo y una minúscula minoría que obtiene un doctorado, ha
inducido a una política de sinceramiento administrativo que pre-
tende hacer más eficiente el tránsito por la Universidad. La amplia-
ción de vacantes, diversificación de especialidades, normatividad
específica para reducir la población ineficiente, continuidad de los
ciclos académicos, etc., son medidas tendientes a reducir la amplia
base de estudiantes, pero que no modifican en nada el sistema que
simplemente ha disminuido proporcionalmente sin alterar su es-
tructura. En la actualidad, San Marcos tiene unos 28 000 estudiantes
en pregrado y unos 6000 en posgrado; ello —frente a los casi 48 000
y 4000 que, respectivamente, tuvo en algún momento— significa
aparentemente una mejoría, mas la estructura piramidal continúa.
Resulta fundamental orientar a San Marcos hacia la produc-
ción científica, la investigación y la tecnología. Eso significa que la
33
estructura de nuestra institución debe cambiar radicalmente e in-
vertir su actual configuración. La Universidad más antigua de Amé-
rica debe ser una universidad de posgrado, cuya base estudiantil
sea menor en pregrado, de modo que la formación en los primeros
años se oriente a otorgar la base formativa general que sirva para la
especialización en los niveles de maestría, doctorado y posdoctorado.
Esta perspectiva exige que se acorten los años de enseñanza en
pregrado a máximo cuatro, y se impulse decididamente en esta eta-
pa la formación para la investigación, la generación de conocimien-
tos y la actitud crítica. Es decir, la formación integral que sirve de
base para el salto cualitativo hacia una universidad de posgrado
enfatiza la función que cumplen las ciencias básicas y humanas en
la fase inicial de formación académica. Ello permitirá a San Marcos
liderar una respuesta académica frente a la crisis de la educación
escolar y no una simple utilización mercantilista de dicha situación,
así como dotará del soporte conceptual indispensable para la orien-
tación de la formación académica universitaria hacia una especiali-
zación que considere las necesidades de la población para un desa-
rrollo sostenido. Asimismo, dicha proyección —al impulsar hacia
una formación especializada en el nivel de posgrado— propiciará lo
inter, trans y mutidisciplinario, al articular el conocimiento hacia la
emancipación social, cultural y económica. De afianzarse esta es-
tructura, la formación académica que impartiría la Universidad De-
cana de América sería atractiva para la demanda internacional, con
lo que la población de los últimos semestres de pregrado y de todo
posgrado se ampliaría con la inclusión, vía convenios, de estudian-
tes extranjeros deseosos de conseguir el valor agregado de la espe-
cialización diferencial.
Una consecuencia del anterior punto de vista es la necesidad
de proponer una nueva estructura de gestión para la Universidad
que responda a la necesidad de producir conocimiento. La materia-
lización de dicha óptica supone impulsar una propuesta consensuada
de ley de educación superior y la aplicación de sucesivos cambios
experimentales en la estructura organizacional de la universidad.
3) Reforma académica y actualización curricular
La formación académica y profesional de calidad que genere con-
fianza entre los sectores productivos y sociales constituye una prio-
ridad para las universidades nacionales. El sistema universitario
34
internacional afirma una tercera reforma que busca convertir a la
universidad en un instrumento fundamental del desarrollo nacio-
nal. San Marcos debe construir las bases académicas e institucionales
para participar en el proceso con un discurso propio y crítico.
Desde esa perspectiva, el Vicerrectorado Académico impulsa
como prioridad una reforma académica que consolide la estructura
curricular de las diversas especialidades, de acuerdo con los
estándares internacionales. La gran mayoría de los currículos de-
ben ser actualizados y renovados para su adecuación a las exigen-
cias del sistema universitario internacional. La realización de jorna-
das curriculares con la participación de consultores extranjeros per-
mitirá identificar los cursos básicos, centrales y electivos de cada
especialidad que sirvan de base para una revisión permanente de
los planes y programas con el objetivo de su adecuación a los reque-
rimientos de la sociedad de conocimiento.
Este proceso sirve de fundamento a la autoevaluación y acre-
ditación de todas las facultades y escuelas. Asimismo, permitirá for-
talecer a la comunidad académica al propiciar su renovación con la
incorporación de nuevos cuadros y debe dar las bases para una re-
patriación de los cuadros de investigadores de alto nivel que, for-
mados en San Marcos, ocupan lugares de privilegio en los más des-
tacados centros o laboratorios del mundo.
4) Revolución tecnológica y digital
La condición indispensable para que San Marcos participe en la so-
ciedad de la información es disponer del soporte informático y digital
necesario. Ello supone realizar una revolución que busque acelera-
damente automatizar y virtualizar los procesos académicos y admi-
nistrativos. Esto nos permitirá ahorrar una inmensa cantidad de
recursos materiales y horas-hombre, excedentes que la exclusiva defi-
nición de políticas de intercambio, cooperación e internacionalización
de la universidad no genera de inmediato. Además de ser condición
previa para integrar a San Marcos a la era de la información, dado
que el no poseer esa infraestructura cibernética incorporada a la ges-
tión del conocimiento y de la administración implicaría una carga
financiera muy alta que limitaría las posibilidades del salto tecnoló-
gico. Esta revolución se debe orientar a la optimización de los recur-
sos utilizados en la formación, al desarrollo académico, y el incre-
mento de la investigación y producción científica. Supone la clara
35
conciencia por parte de la comunidad de la naturaleza de inversión
a mediano plazo que implica su ejecución.
Asimismo, la comprensión de dicha transformación —que
involucra a la enseñanza y a la gestión administrativa—, hará posible:
a) Aumentar nuestra capacidad de formación académica al
hacer posible atender una mayor demanda de estudiantes
—presencial y virtualmente—; es decir, incrementar las
vacantes sin disminuir la calidad de la educación impartida;
b) Incrementar nuestra gestión de conocimiento, al posicionar a
nuestra institución en el mercado de la producción de ciencia
y tecnología (en los ámbitos metropolitano y nacional); es
decir, liderar una reingeniería y reforma educativa descen-
tralizada en las universidades públicas; y
c) Desarrollar el servicio de extensión al ofrecer asesoría y su-
pervisión (en el campo social y estatal), a las instituciones,
organismos y empresas ligadas a los sectores del gobierno
central.
5) Ecología del saber
La Universidad pública no es una empresa, tampoco una caja de
pensiones y beneficencia, pero no debe conceptuarse como una isla.
El conocimiento debe ser su horizonte de expectativa, mas un cono-
cimiento articulado con la sociedad que responda a las necesidades
de las grandes mayorías de la población. Este criterio rector permite
fundar un proyecto de integración e identidad nacional y regional
para atender nuevas demandas, para crear nuevas especialidades
que se define a través de una ecología del saber, es decir, de una
forma de extensión inversa: desde fuera de la universidad hacia aden-
tro. Consiste en la promoción del diálogo entre el saber científico y
humanístico que la Universidad produce y los saberes legos, popu-
lares, tradicionales, urbanos, campesinos, migrantes, provincianos
de culturas y sectores no occidentales que circulan en la sociedad.
San Marcos debe ser la instancia que convierta los problemas
sociales y económicos que atañen a las grandes mayorías de la po-
blación en propuestas de solución e impulse la vía política de apli-
cación. Una universidad orientada hacia la investigación debe re-
chazar todo empleo perverso del saber científico, sea en beneficio de
un sector económico o social. La Universidad pública requiere de
36
un liderazgo nacional descentralizado en este sentido, porque solo
así la educación se convertirá en eje para el desarrollo.
2.4 Valores
• Excelencia.
• Defensa de la vida y la naturaleza.
• Racionalización y optimización de recursos.
• Uso social de la responsabilidad.
• Revolución ética y política.
• Solidaridad e integración democrática.
37
PARTE III
PROGRAMACIÓNMULTIANUAL
38
39
3.1 Objetivos estratégicos generales
• Objetivo General 1 (OG1):DESARROLLO HUMANO
Desarrollar integralmente a los estudiantes para construir una nue-
va generación de profesionales capaces de generar cambios. Para
ello, estos profesionales deben estar adecuadamente formados, en-
trenados moral, intelectual y físicamente. Desarrollar e integrar en
un sistema único, los servicios de extensión universitaria y proyec-
ción social de las facultades. Por tal motivo, es necesario conservar,
mejorar y ampliar los recursos humanos para incidir en la forma-
ción y capacitación de los docentes. Asimismo, para reforzar las uni-
dades de posgrado, otorgar incentivos a los investigadores, docen-
tes y estudiantes con rendimiento sobresaliente con la intención de
propiciar la excelencia académica.
• Objetivo General 2 (OG2):GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Ampliar la oferta educativa a partir de la revisión permanente de
los planes y programas en diálogo con el entorno nacional. Promo-
ver y difundir las bondades de las opciones profesionales, académi-
cas y científicas que ofrece la universidad en las diferentes carreras
profesionales.
40
• Objetivo General 3 (OG3):REFORMA ACADÉMICA Y ACTUALIZACIÓNCURRICULAR
Reformar los contenidos y métodos de enseñanza para su adapta-
ción a las exigencias de la actual sociedad del conocimiento, la cual
requiere de una permanente actualización y revisión de la informa-
ción disponible. Asimismo, desarrollar una visión de futuro sobre
los conocimientos y desarrollos tecnológicos venideros, que permi-
ta anticipar una capacidad de gestión académica.
• Objetivo General 4 (OG4):REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Y DIGITAL
Desarrollar un sistema de información y formación a través de las
modernas herramientas de la informática y la electrónica.
• Objetivo General 5 (OG5):ECOLOGÍA DEL SABER
Iniciar la formación tecnológica y profesional de mando medio, con-
siderando que menos del 10% de los postulantes a la UNMSM logran
una vacante de ingreso son alrededor de 40 000 estudiantes los que
anualmente pierden la oportunidad de una carrera profesional. Por
ello, basados en el principio del rol social que debe cumplir la Univer-
sidad —y al amparo de los artículos 68 y 69 de la Ley Universitaria—,
se implementarán carreras tecnológicas y de mando medio.
3.2 Objetivos estratégicos específicos
• OG1: DESARROLLO HUMANO
Desarrollar integralmente a los estudiantes para construir una nue-
va generación de profesionales capaces de generar cambios. Para
ello, estos profesionales deben estar adecuadamente formados, en-
trenados moral, intelectual y físicamente. Desarrollar e integrar en
un sistema único, los servicios de extensión universitaria y proyec-
ción social de las facultades. Por tal motivo, es necesario conservar,
mejorar y ampliar los recursos humanos para incidir en la forma-
ción y capacitación de los docentes. Asimismo, para reforzar las uni-
dades de posgrado, otorgar incentivos a los investigadores, docen-
41
tes y estudiantes con rendimiento sobresaliente con la intención de
propiciar la excelencia académica.
Objetivos Específicos
1.1. Inducir una reforma en la formación académica a través de
jornadas curriculares permanentes en todas las facultades, que
involucre a todas las escuelas académico profesionales (EAP).
1.2. Reformulación del rol del Centro Preuniversitario, frente a
los requerimientos de las EAP y el desarrollo de habilidades
para el examen de ingreso de la Universidad.
1.3. Promover la actitud de búsqueda del conocimiento a través
de los Proyectos de Iniciación Científica (PIC) que beneficie a
la totalidad de la población estudiantil e incentive la respuesta
constructiva y positiva.
1.4. Desarrollar una cultura académica de responsabilidad frente
a la nación como rasgo de identidad del estudiante
sanmarquino. Conformar los Comités de Extensión y Proyec-
ción Universitaria (CEUP), para coordinar, promover y apo-
yar las actividades de los CEUP de las facultades.
1.5. Conservar, mejorar y ampliar los recursos humanos (perso-
nal docente).
1.6. Capacitación del personal administrativo del Vicerrectorado
Académico.
1.7. Lograr altos estándares en la formación ética y moral.
• OG2: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Ampliar la oferta educativa a partir de la revisión permanente de
los planes y programas en diálogo con el entorno nacional. Promo-
ver y difundir las bondades de las opciones profesionales, académi-
cas y científicas que ofrece la Universidad en las diferentes carreras
profesionales.
Objetivos Específicos
2.1. Ampliar la oferta educativa.
2.2. Promover y difundir las bondades y opciones profesionales,
académicas y científicas de las carreras que son ofrecidas por
la Universidad.
42
2.3 Evaluar la permanencia, desactivación o implementación de
nuevas carreras profesionales.
2.4 Aumentar el número de graduados tanto en el pregrado como
en el posgrado.
• OG3: REFORMA ACADÉMICA YACTUALIZACIÓN CURRICULAR
Reformar los contenidos y métodos de enseñanza para su adapta-
ción a las exigencias de la actual sociedad del conocimiento, la cual
requiere de una permanente actualización y revisión de la informa-
ción disponible. Asimismo, desarrollar una visión de futuro sobre
los conocimientos y desarrollos tecnológicos venideros, que permi-
ta anticipar una capacidad de gestión académica.
Objetivos Específicos
3.1. Actualizar permanentemente los planes de estudio, de los
perfiles profesionales y de la posición socioeconómica y po-
lítica de la Universidad frente al entorno nacional y global.
3.2. Desarrollar un programa de tutoría permanente, con docen-
tes adecuadamente entrenados y debidamente reconocidos.
3.3. Mejorar la infraestructura y equipamiento para la enseñanza
y la investigación, renovación del material de enseñanza.
3.4. Acreditar, en coordinación con la Oficina Central de Calidad
Académica y Acreditación (OCCAA), las facultades y las EAP
con sus distintas profesiones.
• OG4: REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Y DIGITAL
Desarrollar un sistema de información y formación a través de las
modernas herramientas de la informática y la electrónica.
Objetivos Específicos
4.1 Reestructurar la Biblioteca Central de la UNMSM.
4.2 Reforzar el Fondo Editorial y la Imprenta de la UNMSM
4.3 Estructurar e implementar la «Universidad Virtual». Desa-
rrollo e incorporación a redes avanzadas por especializadas,
videoconferencias, etc.
43
4.4 Reforzar el Centro de Producción Librería y Distribuidora.
4.5 Adquirir y reforzar las bases de datos de información.
• OG5: ECOLOGÍA DEL SABER
Iniciar la formación tecnológica y profesional de mando medio, con-
siderando que menos del 10% de los postulantes a la UNMSM lo-
gran una vacante de ingreso. Son alrededor de 40 000 estudiantes
los que anualmente pierden la oportunidad de una carrera profesio-
nal. Por lo que, basados en el principio del rol social que debe cum-
plir la Universidad —y al amparo de los artículos 68 y 69 de la Ley
Universitaria—, se implementarán carreras tecnológicas y de man-
do medio.
Objetivos Específicos
5.1. Implementar carreras para los diferentes sectores y especiali-
dades (salud, administrativas, ingenierías, etc.).
5.2. Ofertar la capacitación a personal del sector público y em-
presas privadas.
5.3. Integrar la formación teórica con prácticas en laboratorios de
instituciones del sector público y privado, con el apoyo de
nuestros egresados ubicados en posiciones estratégicas.
5.4. Crear un Centro Tecnológico Empresarial (CTE), donde se
impartan carreras técnicas de muy buen nivel académico y
profesional.
3.3 Actividades permanentes y/o temporales
DESARROLLO HUMANO
ACTIVIDADES 1.1. Inducir una reforma en la formación acadé-
mica a través de jornadas curriculares permanentes en todas las
facultades, que involucren a todas las Escuelas Académico Profe-
sionales (EAP).
Indicador:
Número de reformas académicas
1.1.1. Establecer las pautas para la realización de las jornadas
curriculares.
1.1.2. Organización de talleres para la realización de las jornadas
curriculares.
44
1.1.3. Coordinar con las distintas EAP la realización de jornadas
curriculares en cada facultad.
1.1.4. Recepción de propuestas para la realización de reformas aca-
démicas sobre la base de la ejecución de las jornadas
curriculares.
1.1.5. Aprobación, a través de resolución rectoral, de las reformas
académicas por cada EAP.
ACTIVIDADES 1.2. Reformulación del rol del Centro Preuni-
versitario frente a los requerimientos de las Escuelas Académico
Profesionales (EAP) y el desarrollo de habilidades para el examen
de ingreso de la Universidad.
Indicador:
Número de acciones en el Centro Preuniversitario
1.2.1. Realizar un diagnóstico de la situación actual del Centro
Preuniversitario.
1.2.2. Elaborar un plan de marketing para captar mayor cantidad
de alumnos en el Centro Preuniversitario.
1.2.3. Coordinar con las distintas unidades la revisión del sistema
de evaluación para el ingreso a la Universidad, de tal mane-
ra que se seleccione a los más capaces y hábiles.
1.2.4. Establecer indicadores de desempeño laboral.
1.2.5. Organización de mayor número de simulacros con el objeti-
vo de que nuestros postulantes lleguen en un mejor nivel de
competencia, así como generar mayores recursos propios.
1.2.6. Plan de compensación al personal sobre la base del aumento de
la competitividad y rentabilidad.
ACTIVIDADES 1.3. Promover la actitud de búsqueda del conoci-
miento a través de los Proyectos de Iniciación Científica (PIC) que
beneficie a la totalidad de la población estudiantil e incentive la
respuesta constructiva y positiva.
Indicador:
Número de Proyectos de Iniciación Científica /
Número de estudiantes
1.3.1 Planificar, organizar y dirigir un programa integral anual de
capacitación para la realización de Proyectos de Iniciación
Científica (PIC) orientado a los docentes.
45
1.3.2 Planificar, organizar y dirigir un programa integral anual de
capacitación para la realización de Proyectos de Iniciación
Científica (PIC) destinado a los estudiantes.
1.3.3 Realizar concursos para premiar los mejores Proyectos de
Iniciación Científica (PIC) multidisciplinarios dirigido a los
estudiantes.
1.3.4 Coordinar con el Vicerrectorado de Investigación la imple-
mentación de un programa de incentivos para financiar los
Proyectos de Iniciación Científica (PIC) más prometedores.
ACTIVIDADES 1.4. Desarrollar una cultura académica de respon-
sabilidad frente a la nación como rasgo de identidad del estudian-
te sanmarquino.
Indicador:
Grado de identificación del estudiante sanmarquino
1.4.1 Planificar, organizar y dirigir un programa integral anual
de programas de identificación institucional dirigido a
estudiantes.
1.4.2 Planificar, organizar y dirigir un programa integral anual
de programas de identificación institucional dirigido a
docentes.
1.4.3 Planificar, organizar y dirigir un programa integral anual
de programas de identificación institucional dirigido a los
trabajadores.
1.4.4 Organizar y ejecutar una campaña de marketing interna «Yo,
San Marcos» que incluya distribución de trípticos, afiches,
polos, vinchas, etc.
1.4.5 Coordinar e integrar las acciones de los Comités de Exten-
sión y Proyección Universitaria (CEUP) de las facultades.
ACTIVIDADES 1.5. Conservar, mejorar y ampliar los recursos
humanos (personal docente).
Indicador:
Número de acciones para capacitación y
fortalecimiento del personal docente /
Número de personal docente en la Universidad
1.5.1. Implementación de becas de estudio de posgrado en todas
las facultades.
46
1.5.2. Implementación un programa de movilidad docente, para la
capacitación en servicio, intercambio de experiencias y pre-
sentación de resultados de investigación.
1.5.3. Implementar un sistema de incentivos por productividad
académica y científica.
1.5.4. Revisión de los reglamentos de concurso público docente,
promoción y ratificación.
1.5.5. Revisión de los reglamentos de evaluación estudiantil.
1.5.6. Proponer un reglamento para la implementación de un con-
curso público para la designación de autoridades.
ACTIVIDADES 1.6. Capacitación de los recursos humanos.
Indicador:
Porcentaje de personal del Vicerrectorado Académico capacitado /
Número del personal del Vicerrectorado Académico
1.6.1 Designar en cada unidad al personal especializado según su
formación y el perfil que requiera el cargo.
1.6.2 Distribuir al personal en cada una de las áreas del
Vicerrectorado Académico según su formación, especialidad
e interés institucional.
1.6.3 Realizar un plan de compensación del personal por objeti-
vos cumplidos sobre la base de resultados.
1.6.4 Realizar un plan anual de capacitación de personal según
las labores que realiza en el Vicerrectorado Académico (cur-
sos, congresos, seminarios, talleres, etc.).
1.6.5 Realizar un programa de promoción para el personal de
acuerdo con su capacitación y tiempo de servicio.
ACTIVIDADES 1.7. Lograr altos estándares en la formación ética
y moral.
Indicador:
Número de consecución de estándares
en la formación ética y moral
1.7.1 Revisión de los planes de estudio de cada EAP e incluir asig-
naturas de base como: deontología, epistemología, ética, etc.
en todas las EAP.
1.7.2 Planificar, organizar y dirigir un programa anual de forma-
ción ética y moral orientado a docentes.
47
1.7.3 Planificar, organizar y dirigir un programa anual de forma-
ción ética y moral destinado a estudiantes.
1.7.4 Planificar, organizar y dirigir un programa anual de forma-
ción ética y moral dirigido a trabajadores.
1.7.5 Organizar un «ciclo de conferencias» y un «ciclo de pelícu-
las» en contra del fraude y la lucha contra la corrupción, en
coordinación con instituciones del Estado (Grupo Calandria,
CENFRODEP, Centro Ideas, CIDAP, etc.)
1.7.6 Implementar asignaturas de formación integral y desarrollo
de cuerpos fuertes y saludables y de una cultura de la solida-
ridad y el diálogo, construyendo profesionales con capaci-
dad para apreciar la belleza artística, la belleza del entorno
natural, y promover la competitividad sana y con respeto
mutuo.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
ACTIVIDADES 2.1. Ampliar la oferta educativa
Indicador:
Porcentaje de incremento de la oferta educativa
2.1.1. Diseñar y aplicar un estudio de mercado para determinar qué
técnicos son los que requiere el mercado.
2.1.2. Implementar cursos libres a través de los Comités de Exten-
sión y Proyección Universitaria (CEUP) de las facultades.
2.1.3. Implementar mayor número de cursos a través del Centro de
Informática.
ACTIVIDADES 2.2. Promover y difundir las bondades y opcio-
nes profesionales, académicas y científicas de las carreras que ofre-
ce la Universidad.
Indicador:
Número de actividades de promoción y difusión de las
bondades y opciones profesionales, académicas
y científicas de la Universidad
2.2.1. Establecimiento de programas radiales y televisivos, refor-
zando la imagen de San Marcos.
48
2.2.2. Implementación de ferias científicas y académicas.
2.2.3. Desarrollo de talleres educativos y de difusión de la ciencia,
la tecnología, el arte y el deporte en San Marcos, en coordi-
nación con las municipalidades y centros escolares.
2.2.4. Realizar la publicación semestral del boletín informativo de
las bondades y opciones profesionales, académicas y cientí-
ficas de la Universidad.
ACTIVIDADES 2.3. Evaluar la permanencia, desactivación o
implementación de nuevas carreras profesionales.
Indicador:
Número de evaluaciones / Número de carreras profesionales
desactivadas / Número de carreras profesionales implementadas
2.3.1 Diseñar y aplicar un estudio de mercado para determinar
qué profesionales y técnicos son los que requiere el mercado.
2.3.2 Evaluación de la permanencia de las actuales carreras profe-
sionales.
2.3.3 Desactivación de carreras profesionales ya saturadas, donde
la oferta sea superior a las demandas del mercado.
2.3.4 Implementación de nuevas carreras profesionales según las
necesidades del mercado (ingeniería del gas, mecatrónica,
etc.).
ACTIVIDADES 2.4. Aumentar el número de graduados tanto en
el pregrado como en el posgrado.
Indicador:
Número de graduados / Número de egresados
2.4.1. Coordinar con cada una de las EAP la implementación de
seminarios de titulación para la obtención del título profe-
sional.
2.4.2. Realizar un programa en coordinación con las facultades para
que inviten a sus egresados a los nuevos seminarios de titu-
lación para la obtención del título profesional.
2.4.3. Incidir en hacer menos engorroso el trámite administrativo
para la obtención del título profesional.
2.4.4. Dar incentivos a los docentes asesores de tesis por número
de tesis sustentadas.
49
2.4.5. Promoción y difusión a través de boletines informativos, en
toda la comunidad universitaria, de las diversas formas de
titularse en cada una de las EAP (tesis, examen de suficien-
cia, informe profesional, etc.).
REFORMA ACADÉMICA Y ACTUALIZACIÓN CURRICULAR
ACTIVIDADES 3.1. Actualizar permanentemente los planes de
estudio, de los perfiles profesionales y de la posición
socioeconómica y política de la Universidad frente al entorno na-
cional y global.
Indicador:
Número de planes de estudio actualizados /
Número de planes de estudio en la Universidad
3.1.1 Coordinar con cada una de las EAP para la realización de
una encuesta para determinar qué es lo que quieren las em-
presas o instituciones del sector público y privado de nues-
tros egresados para incorporar o desactivar asignaturas de
cada uno de los planes de estudio.
3.1.2 Establecer normas y criterios para la revisión de los planes
de estudio de las EAP de la Universidad.
3.1.3 Realizar una revisión, en coordinación con las facultades de
cada uno de los planes de estudio.
3.1.4 Aprobar a través de resolución rectoral las nuevas mallas de
estudio.
ACTIVIDADES 3.2. Desarrollar un programa de tutoría perma-
nente, con docentes adecuadamente entrenados y debidamente
reconocidos.
Indicador:
Número de tutorías al año
3.2.1 Planificar, organizar y dirigir un programa anual de capaci-
tación en tutorías orientado al personal docente.
3.2.2 Planificar, organizar y dirigir un programa anual de tutorías
en cada una de las facultades.
3.2.3 Promover la participación activa del estudiante en el proceso
de enseñanza-investigación-aprendizaje (seminarios, talleres,
revisiones bibliográficas).
50
ACTIVIDADES 3.3. Mejorar la infraestructura y equipamiento
para la enseñanza y la investigación, renovación del material de
enseñanza.
Indicador:
Número de mejoras de la infraestructura /
Presupuesto invertido en adquisición de equipos
y material de enseñanza e investigación
3.3.1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la infraes-
tructura para la enseñanza, en coordinación con cada una de
las facultades.
3.3.2. Adquirir material bibliográfico y suscripciones de revistas
especializadas nacionales e internacionales.
3.3.3. Implementar un sistema de gestión de información para las
colecciones digitales del Sistema de Bibliotecas que permita
su preservación y la accesibilidad durante el tiempo.
3.3.4. Normalizar el procesamiento técnico y consolidar el catálo-
go unido en todas las bibliotecas de la Universidad.
3.3.5. Realizar ferias de libros por áreas del conocimiento con el
objetivo de que tanto docentes, como alumnos de pre y
posgrado participen en la selección de material bibliográfico
a través del llenado de fichas.
3.3.6. Gestionar diversas donaciones con instituciones públicas,
privadas y particulares, así como el reinicio del servicio
de canje y suscripción con instituciones nacionales e
internacionales.
ACTIVIDADES 3.4. Acreditar, en coordinación con la OCCAA,
de las facultades y EAP con sus distintas profesiones.
Indicador:
Número de escuelas académico profesionales acreditadas /
Número de escuelas académico profesionales en la Universidad
3.4.1 Desarrollar un programa de sensibilización, en coordinación
con la OCCAA, dirigido a la comunidad universitaria.
3.4.2 Realizar un estudio comparativo del proceso de
autoevaluación de otras universidades acreditadas.
3.4.3 Establecer criterios y lineamientos de autoevaluación a tra-
vés de directivas en base a la legislación vigente.
51
REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Y DIGITAL
ACTIVIDADES 4.1. Reestructurar la Biblioteca Central de la
UNMSM.
Indicador:
Número de actividades de reestructuración
de la Biblioteca Central
4.1.1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la biblioteca.
4.1.2. Revisión y actualización de los documentos de gestión (MOF,
MAPRO, TUPA, CAP).
4.1.3. Seguimiento permanente del cumplimiento de resultados a
través de la medición de indicadores.
4.1.4. Plan de compensación al personal sobre la base de sus resul-
tados laborales.
4.1.5. Realizar actividades de promoción y difusión de los servi-
cios que brinda la Biblioteca Central y el Sistema de Bibliote-
cas de la Universidad.
ACTIVIDADES 4.2. Reforzamiento del Fondo Editorial y de la
Imprenta de la UNMSM.
Indicador:
Número de actividades de reestructuración
del Fondo Editorial e Imprenta de la UNMSM
4.2.1 Realizar un diagnóstico de la situación actual del Fondo Edi-
torial y de la Imprenta de la UNMSM.
4.2.2 Seguimiento permanente del cumplimiento de resultados a
través de la medición de indicadores.
4.2.3 Plan de compensación al personal sobre la base del aumen-
to de la competitividad y rentabilidad de cada centro de
producción.
4.2.4 Realizar actividades de promoción y difusión de los servi-
cios que brindan el Fondo Editorial y de la Imprenta de la
UNMSM.
52
ACTIVIDADES 4.3. Estructurar e implementar la «Universidad
Virtual»
Indicador:
Número de programas académicos a distancia
4.3.1. Realizar un estudio comparativo de la enseñanza virtual en
otras instituciones del país.
4.3.2. Efectuar un estudio de prefactibilidad para implementar pro-
gramas académicos a distancia.
4.3.3. Planificar, coordinar y dirigir un programa de capacitación a
los docentes en nuevas herramientas para la enseñanza vir-
tual (videoconferencias).
4.3.4. Adquisición de equipos para implementar programas aca-
démicos no presenciales.
4.3.5. Implementación de programas académicos pilotos de ense-
ñanza virtual aprobados a través de su respectiva resolución
rectoral.
ACTIVIDADES 4.4. Reforzar el Centro de Producción Librería y
Distribuidora.
Indicador:
Número de actividades de reestructuración
del Centro de Producción
Librería y Distribuidora
4.4.1 Realizar un diagnóstico de la situación actual del Centro de
Producción Librería y Distribuidora.
4.4.2 Seguimiento permanente del cumplimiento de resultados a
través de la medición de indicadores.
4.4.3 Lograr una alianza con la Biblioteca Central y cada una de
las bibliotecas de facultad para que sean proveedores exclu-
sivos de material bibliográfico, así como intermediarios en-
tre casas editoriales internacionales.
4.4.4 Plan de compensación al personal sobre la base del aumento
de la competitividad y rentabilidad del Centro de Produc-
ción Librería y Distribuidora.
4.4.5 Realizar actividades de promoción y difusión de los ser-
vicios que brinda el Centro de Producción Librería y
Distribuidora.
53
ACTIVIDADES 4.5. Adquirir y reforzar las bases de datos de
información.
Indicador:
Número de bases de datos adquiridas
4.5.1 Realizar un estudio de todas las bases de datos existentes en
el mercado.
4.5.2 Adquirir bases de datos, en coordinación con las bibliote-
cas de facultad, por especialidades, con el objetivo de que
sean financiadas con los recursos de la Biblioteca Central y
facultades.
4.5.3 Realizar charlas de difusión y capacitación de las diferentes
bases de datos adquiridas por la Universidad.
4.5.4 Realizar trípticos informativos para el manejo de las bases de
datos para ser distribuidos entre todos los miembros de la
comunidad universitaria.
ECOLOGÍA DEL SABER
ACTIVIDADES 5.1. Implementar carreras para los diferentes sec-
tores y especialidades (salud, empresarial, ingenierías, etc.)
Indicador:
Número de carreras implementadas
5.1.1. Efectuar un estudio de mercado para determinar las necesi-
dades de los diferentes sectores del país.
5.1.2. Realizar un proyecto de implementación de carreras para los
diferentes sectores por especialidad.
5.1.3. Desarrollar un plan de marketing para difundir las diferen-
tes carreras profesionales implementadas.
ACTIVIDADES 5.2. Ofertar la capacitación al personal del sector
público y empresas privadas.
Indicador:
Número de programas de capacitación dirigidos
a personal del sector público y privado
5.2.1. Realizar un estudio de mercado para determinar las nece-
sidades de capacitación del personal de sector público y
privado.
54
5.2.2. Desarrollar un proyecto de implementación de programas
de capacitación dirigido a la comunidad y fortalecer la rela-
ción universidad-empresa.
5.2.3. Implementar programas de capacitación a través de los CEUP
de facultades y Centro de Informática.
5.2.4. Efectuar un programa de difusión de los diversos programas
de capacitación.
ACTIVIDADES 5.3. Integrar la formación teórica con prácticas en
laboratorios de instituciones del sector público y privado, con el
apoyo de nuestros egresados ubicados en posiciones estratégicas.
Indicador:
Número de convenios con instituciones del sector público
y privado para prácticas de nuestros alumnos
5.3.1 Buscar contacto con nuestros egresados ubicados en posicio-
nes estratégicas en los diferentes sectores del país.
5.3.2 Implementar una base de datos de todos los egresados de la
Universidad.
5.3.3 Lograr un medio de comunicación entre la Universidad y
nuestros egresados.
5.3.4 Remitir comunicaciones escritas a las diferentes institucio-
nes públicas y privadas de prestigio para realizar convenios
para que nuestros estudiantes realicen sus prácticas.
5.3.5 Implementación de un programa de captación de talentos,
tanto egresados de la UNMSM como de otras instituciones.
ACTIVIDADES 5.4. Impulsar la creación de un Centro Tecnoló-
gico Empresarial, donde se impartan carreras técnicas de muy buen
nivel académico y profesional.
Indicador:
Documentos que fundamenten la creación
de carreras tecnológicas
5.4.1 Realizar un estudio de mercado para determinar cuales son
las carreras técnicas más demandadas por la sociedad.
5.4.2 Realizar el proyecto para la implementación del Centro Tec-
nológico Empresarial.
5.4.3 Gestionar la toma de conciencia de la necesidad de aproba-
ción del Centro Tecnológico Empresarial a través de su res-
pectiva resolución rectoral.
55
5.4.4 Realizar un plan de marketing para promocionar y difundir
el Centro Tecnológico Empresarial.
5.4.5 Diseñar una campaña de sensibilización en la opinión públi-
ca cuyo eje sea el ofrecer a los primeros puestos de las carre-
ras tecnológicas vacantes para las EAP de su especialidad,
como una nueva modalidad de ingreso a la UNMSM.
Actividad 5.5: Desarrollo de un nuevo campus universitario.
Indicador:
Proyecto de identificación de la nueva ciudad universitaria
La Ciudad Universitaria de la UNMSM, diseñada y construida en la
década del sesenta, fue planificada para una población muy inferior
a la que actualmente alberga y como respuesta a una visión diferen-
te de la universidad y del mundo.
La globalización, el desarrollo de la tecnología, el fortalecimiento
de la propiedad intelectual de los conocimientos y la tecnología en
distintas modalidades, las grandes inversiones del sector privado
en investigación y desarrollo, hacen que nuestra Universidad esté
desfasada y con espacios e infraestructura insuficiente para atender
las necesidades del país.
Por ello se propone el establecimiento de un nuevo campus
universitario en un área de alrededor de 1000 hectáreas, que podría
ubicarse al Sur de Lima entre Lurín y Cañete, zona de mayor expan-
sión de Lima. La adjudicación se obtendría como terreno eriazo del
Estado o de comunidades (ya la UNMSM tiene uno en Mala) o con
la municipalidad que esté interesada en establecer un nuevo polo
de desarrollo.
La implementación de este nuevo campus se establecería sobre
la base de planes de riesgo compartido (join venture) con empresas
interesadas en invertir en investigación y desarrollo.
Actividad 5.6: Crear la Oficina de Derechos Humanos de San Marcos.
Indicador:
Aprobación de la creación de la ODH-UNMSM
La Oficina de Derechos Humanos de la Universidad Nacional Ma-
yor de San Marcos (ODH-UNMSM)) debe ser una unidad de ges-
56
tión del Vicerrectorado Académico orientada a fortalecer en la for-
mación académica la conciencia de la necesidad de la plena vigen-
cia y defensa de los derechos humanos. Asimismo, la ODH-UNMSM
debe promover la relación con instituciones nacionales e interna-
cionales cuyos fines sean la promoción de los derechos humanos.
A los derechos civiles y políticos (primera generación) y a los
derechos económicos, sociales y culturales (segunda generación)
vinieron a sumarse, en la década de 1970, los denominados dere-
chos de los pueblos o de la solidaridad, que incluyen el derecho a la
autodeterminación, a la paz, al desarrollo, a la democracia, a la inte-
gración, a recibir y producir información equitativamente, al
medioambiente sano y ecológicamente equilibrado, a beneficiarse
del patrimonio común de la humanidad.
Si bien tanto en la legislación internacional (art. 28 de la Decla-
ración Universal de los Derechos del Hombre), como en las legisla-
ciones nacionales hay algunas referencias de carácter genérico que
de algún modo contienen a esta categoría de derechos, dada su re-
ciente aparición aún carecen de consagración jurídica y sus garan-
tías se encuentran todavía en la difícil etapa de elaboración, no exenta,
por cierto, de dificultades y sostenidas oposiciones.
Añejos problemas persisten, nuevas amenazas y crecientes pe-
ligros se ciernen sobre todo el género humano, planteando nuevas
dificultades cuando no nuevos desafíos que reclaman ser
enmarcados con miras a su solución. En nuestros días parece irre-
frenable el deterioro ecológico a escala planetaria; el hambre, la des-
nutrición y la insalubridad causan estragos en pueblos enteros por
las sequías; centenas de millones de seres humanos que padecen los
efectos del calentamiento global se debaten entre la miseria, la dis-
criminación, el abandono. Por si esto fuera poco, sobre la humani-
dad toda pende la amenaza de extinción a través de una hecatombe
nuclear. Son estos algunos de los problemas, peligros y amenazas
que dan prioridad en el trabajo de la ODH-UNMSM a los derechos
humanos de la tercera generación o derechos de la solidaridad.
La ODH-UNMSM tiene como objetivo principal el propiciar la
formación de una conciencia ecológica en los estudiantes de todas
las facultades. Para tal efecto debe programar, impulsar, coordinar
y supervisar acciones que garanticen se incluya en la formación aca-
démica y la capacitación profesional que se imparte en las especiali-
dades de la Universidad el tema de los derechos humanos, con es-
pecial énfasis en los de tercera generación.
57
Dichas tareas se establecen y formulan de acuerdo con el art. 5,
inciso a), del Estatuto que rige a la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, que señala como uno de sus principios «[...] la defensa
de los derechos humanos». Asimismo, de conformidad con el art. 6,
inciso f), que precisa entre sus fines el «[...] contribuir al enjuicia-
miento de la problemática nacional e internacional, con plena inde-
pendencia de criterio, planteando alternativas de solución».
La creación de la ODH-UNMSM está ligada al compromiso de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos de formar humanis-
tas, científicos y profesionales del más alto nivel, en el convenci-
miento de que solo se puede lograr dicha meta si los egresados po-
seen una clara conciencia de la defensa del medioambiente, la lucha
contra la contaminación y la conservación de los recursos naturales
del planeta. Una educación superior que incluya el componente de
la defensa de los derechos humanos de tercera generación como parte
esencial de la formación en una necesidad que puede significar la
posibilidad de sobrevivencia futura.
La ODH-UNMSM orienta su trabajo hacia la comunidad uni-
versitaria y a través de ella se proyecta a todos los sectores de la socie-
dad para cumplir tareas de difusión y sensibilización. Brinda infor-
mación académica y capacitación para la defensa del medioambiente,
la conciencia ecológica y la promoción de los derechos humanos en
general y de tercera generación en particular.
La ODH-UNMSM genera espacios académicos y foros de re-
flexión política no partidaria para fortalecer la conciencia ecológica.
Asimismo, capacita a sus beneficiarios en el manejo de las herra-
mientas conceptuales, analíticas y operativas necesarias para la de-
fensa de los derechos humanos.
58
59
BIBLIOGRAFÍA
CONSEJO DE RECTORES DE UNIVERSIDADES CHILENAS
2001 Estándares para bibliotecas universitarias chilenas, 2.ª ed. Santia-
go: Comisión Asesora de Bibliotecas y Documentación del
Consejo de rectores de Universidades Chilenas, Comisión
Asesora de Bibliotecas y Documentación.
MEDIANERO BURGA, David
2001 Diseño de planes estratégicos. Lima: Escuela de Proyectos
CEMPRO.
ORTIZ, Luis Fernando
1998 Planeamiento empresarial. Lima: Editorial San Marcos.
SERNA GÓMEZ, Humberto
1998 Planeación y gestión estratégica. Bogotá: Universidad de Los
Andes.
UNIVERSIDAD DE VALLADOLID
2008 Plan estratégico de la Biblioteca de la Universidad de Valladolid
2005-2008. Valladolid.
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
2001 Directiva para la formulación del plan estratégico institucional de
la UNMSM 2002-2006. Lima: Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, Oficina General de Planificación – OGPL.
60
2002 Plan estratégico institucional (PEI) 2002-2006. Lima: Universi-
dad Nacional Mayor de San Marcos, Oficina General de Pla-
nificación – OGPL.
2006 Indicadores de gestión de la calidad de la UNMSM. Lima: Uni-
versidad Nacional Mayor de San Marcos, Oficina Central
de Calidad Académica y Acreditación.
61
ANEXO I
CIENCIAS NATURALES
Escuela Académico Profesional de Química
Escuela Académico Profesional de Ciencias Biológicas
Escuela Académico Profesional de Genética y Biotecnología
Escuela Académico Profesional de Microbiología y Parasitología
Escuela Académico Profesional de Física
Escuela Académico Profesional de Matemática
Escuela Académico Profesional de Estadística
Escuela Académico Profesional de Investigación Operativa
Escuela Académico Profesional de Computación Científica
INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Química
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Agroindustrial
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Geológica
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Geográfica
Escuela Académico Profesional de Ingeniería de Minas
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Metalúrgica
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Mecánica de Fluidos
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Electrónica
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Eléctrica
Escuela Académico Profesional de Ingeniería de Sistemas
Relación de Escuelas AcadémicoProfesionales (EAP) por Área de
Conocimiento definida por Frascati
62
CIENCIAS MÉDICAS Y DE LA SALUD
Escuela Académico Profesional de Medicina Humana
Escuela Académico Profesional de Obstetricia
Escuela Académico Profesional de Enfermería
Escuela Académico Profesional de Tecnología Médica
Escuela Académico Profesional de Nutrición
Escuela Académico Profesional de Farmacia y Bioquímica
Escuela Académico Profesional de Odontología
CIENCIAS AGRÍCOLAS
Escuela Académico Profesional de Medicina Veterinaria
CIENCIAS SOCIALES
Escuela Académico Profesional de Derecho
Escuela Académico Profesional de Ciencia Política
Escuela Académico Profesional de Educación
Escuela Académico Profesional de Educación Física
Escuela Académico Profesional de Economía
Escuela Académico Profesional de Sociología
Escuela Académico Profesional de Antropología
Escuela Académico Profesional de Trabajo Social
Escuela Académico Profesional de Geografía
Escuela Académico Profesional de Psicología
HUMANIDADES
Escuela Académico Profesional de Literatura
Escuela Académico Profesional de Filosofía
Escuela Académico Profesional de Lingüística
Escuela Académico Profesional de Comunicación Social
Escuela Académico Profesional de Arte
Escuela Académico Profesional de Bibliotecología y
Ciencias de la Información
Escuela Académico Profesional de Historia
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ANEXO II
Relación de Objetivos y Metas
• Objetivo General 1 (OG1): Desarrollo humano
• Objetivo General 2 (OG2): Gestión del conocimiento
• Objetivo General 3 (OG3): Reforma académica
y actualización curricular
• Objetivo General 4 (OG4): Revolución tecnológica y digital
• Objetivo General 5 (OG5): Ecología del saber
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