plan estratégico 2010 2015 (aprobado hjd)

Prospección Estratégica 2010 – 2020

PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2010 – 2015 Aprobado por H. Junta Directiva

Coordinación General: Vicerrectoría de Desarrollo Institucional

Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015

Universidad Central de Chile

1 1

CONTENIDO

1. BASES ESTRATÉGICAS ................................................................................................. 6

1.1 Misión ............................................................................................................................ 6

1.2 Visión ............................................................................................................................. 6

1.3 Valores ........................................................................................................................... 7

2. PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................... 8

2.1 Proceso de Prospección ................................................................................................. 8

2.2 Análisis Estratégico ........................................................................................................ 9

2.2.1 Árbol de Pertinencia .............................................................................................................. 10

2.2.2 Principales Causas y Raíces del Estado Actual ......................................................................... 11

2.2.3 Principales Tendencias del Entorno y su Impacto ................................................................... 11

2.3 Variables Estratégicas .................................................................................................. 13

2.4 Construcción de Escenarios Futuros ............................................................................. 15

2.4.1 Escenario Óptimo .................................................................................................................. 16

2.4.2 Escenario Tendencial ............................................................................................................. 19

2.4.3 Escenarios Exploratorios ........................................................................................................ 24

2.4.4 Principales Hechos Portadores de Futuro ............................................................................... 30

2.4.5 Escenario Apuesta ................................................................................................................. 31

2.5 Listado de Acciones y Ruta Estratégica ........................................................................ 35

3. MACROPROYECTOS ESTRATÉGICOS ......................................................................... 38

3.1 Macroproyecto 1: Actualización de Programas Académicos ........................................ 39

3.2 Macroproyecto 2: Mejora de la Efectividad del Proceso Educativo.............................. 40

3.3 Macroproyecto 3: Evaluación del Proceso Educativo ................................................... 41

3.4 Macroproyecto 4: Fortalecimiento del Cuerpo Académico .......................................... 42

3.5 Macroproyecto 5: Fortalecimiento de la Gestión ......................................................... 43

3.6 Macroproyecto 6: Ampliación de Oferta Académica .................................................... 45

3.7 Macroproyecto 7: Posicionamiento Institucional ......................................................... 47

3.8 Macroproyecto 8: Aseguramiento de la Calidad y Acreditaciones ............................... 49

3.9 Macroproyecto 9: Apoyo a la Inserción Laboral de Egresados ..................................... 49



2 2

3.10 Macroproyecto 10: Desarrollo de Innovación, Desarrollo e Innovación ....................... 50

3.11 Macroproyecto 11: Movilidad Estudiantil .................................................................... 52

3.12 Macroproyecto 12: Generación y Gestión de Proyectos .............................................. 53

3.13 Macroproyecto 13: Vinculación con el Medio Académico ............................................ 55

3.14 Macroproyecto 14: Campus Clínico .............................................................................. 56

3.15 Macroproyecto 15: Virtualización de la Educación....................................................... 57

3.16 Macroproyecto 16: Observatorio Prospectivo ............................................................. 58

3.17 Recursos Asociados ...................................................................................................... 59



3 3

PARTICIPANTES EQUIPO DIRECTIVO

Luis Lucero A. Rector

Sergio Álvarez M. Vicerrector de Finanzas

Ernesto Livacic R. Presidente Junta Directiva

Juan Ignacio Carvallo Vicerrector de Administración

Eduardo Castro Miembro Junta Directiva

Rafael Garay Vicerrector de Comunicaciones

Héctor Aguilera Miembro Junta Directiva

Eliana Israel Decana Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Paisaje

Claudio Martínez Miembro Junta Directiva

Selma Simonstein Decana Facultad de Ciencias de la Educación

Enrique García Miembro Junta Directiva

Sergio Quezada Decano Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas

Hernán Munita Miembro Asamblea General

Bernardo de la Maza Decano Facultad de Comunicaciones

Isolde Brand Miembro Asamblea General

Pedro Henríquez Decano Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública

Marina Panez Miembro Asamblea General

Ángela Cattán Decana (I) Facultad de Ciencias Jurídicas

Marco Campos Miembro Asamblea General

Alicia Moena Decana (I) Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Eduardo Meza Miembro Asamblea General

Luis Gajardo Decano (I) Facultad de Ciencias Sociales

Omar Ahumada Secretario General

Verónica Abbott Directora Sede La Serena

Rafael Rosell Fiscal

Jaime Valenzuela Director Sede Antofagasta

Jacobo Gatica Contralor

Margarita Ocares C. Directora General Académica

Luis Merino M. Vicerrector Académico

Eugenio Arratia Director de Aseguramiento de la Calidad

Silvana Cominetti C. Vicerrectora de Desarrollo Institucional

Sabina Moreno Asesora Área Salud

EQUIPO TÉCNICO: V ICERRECTORÍA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

COORDINACIÓN GENERAL: VICERRECTORÍA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

ASESOR: EDUARDO BALBI



4 4

INTRODUCCIÓN

Nuestra Universidad tiene una vasta tradición en materia de planificación estratégica, que data

desde que el cargo de Rector recaía en el Sr. Hugo Gálvez hacia principios de la década de los

noventa. Desde entonces, nuestro desarrollo ha estado determinado por la visión que de ella han

vislumbrado las autoridades universitarias en forma conjunta y participativa.

La formulación del nuevo Plan Estratégico Corporativo es un proceso que inicia hacia fines del

2008, primero con la realización de dos Seminarios internos donde integrantes de la Junta

Directiva, Vicerrectores, y Decanos analizaron y brindaron su perspectiva de desarrollo en un

horizonte de largo plazo, tanto a nivel corporativo como de las distintas Facultades.

Paralelamente, la Vicerrectoría de Desarrollo Institucional, a través de sus unidades Dirección de

Análisis Institucional, Gestión de Proyectos, y Planificación y Control de Gestión, realizaron los

estudios y análisis que, junto con los resultados del proceso de autoevaluación institucional con

motivo de acreditación institucional, nos permitieron efectuar un exhaustivo diagnóstico

estratégico de la Corporación, así como también conocer con detalle el entorno relevante que

actualmente enfrenta la Universidad, la posición que en él ocupamos, y las tendencias de nivel

nacional e internacional que pueden determinar nuestro desarrollo como institución de educación

superior.

Las metodologías convencionales, que tradicionalmente la Universidad ha utilizado en materia de

planificación estratégica, permitieron avanzar significativamente como institución, cumplir los

objetivos propuestos y alcanzar las metas establecidas. Sin embargo, al enfrentar un nuevo

proceso de planificación estratégica la institución cree necesario proyectarse con un horizonte

mayor, motivo por el cual adoptamos un método completamente innovador en Chile: la

prospección estratégica.

Siguiendo con la tradición institucional, la comunidad universitaria, representada por las

autoridades de gobierno y académicas que habitualmente participan de estos procesos,

efectuaron un trabajo de análisis y de diseño estratégico, en doce actividades bajo la modalidad de

taller, más diversas instancias de consulta vía remota de los resultados parciales que se obtenían

durante el proceso.

Como es también habitual, el proceso fue apoya por un asesor externo, experto en prospección

estratégica con fines de planificación.

Este trabajo de prospección estratégica, sobre la base de los resultados que técnicamente se

obtuvieron, permitió analizar la Universidad de forma sistémica, evaluar la influencia que las

principales tendencias del entorno, en los ámbitos académico, económico, político y social,

pueden tener sobre la institución, construir los escenarios que finalmente permitieron definir la

Universidad Central del futuro, y diseñar la ruta que se requiere seguir para ello.



5 5

Como se menciona anteriormente, no se tiene antecedentes respecto de la aplicación de esta

metodología por parte de otras instituciones de educación superior en Chile. Sin perjuicio de ello,

la larga experiencia adquirida en la materia, sumado al gran compromiso con la institución que

muestra la comunidad universitaria, sugiere que la innovación realizada permitirá disponer de

mayores oportunidades de desarrollo, minimizar los riesgos que implican ser parte del competitivo

mercado de la educación superior que actualmente existe, y finalmente materializar la visión

institucional en el contexto de la misión de la Universidad.

Se trata de un Plan Estratégico realista, pero a la vez ambicioso, cuya materialización se estima

significará un importante esfuerzo, del que toda la comunidad universitaria tendrá que ser parte

activa.

Sabemos que vivimos en un mundo en constante cambio y que enfrentamos un entorno de

complejidad creciente. El desarrollo del sistema de educación superior chileno, también cada vez

más complejo y que impone mayores exigencias, así como la disponibilidad de nuevas tecnologías

y formas de organización, entre otros factores, hacen hoy imprescindible disponer de procesos

eficaces de gestión estratégica. En este sentido, la metodología de prospección estratégica

empleada nos impone una función orientada a detectar eventuales riesgos y oportunidades, a

anticiparnos a sus ocurrencias para buscar la forma más adecuada de abordarlas, y a aprender de

ellos para capitalizarlos en nuestro beneficio.

Nuestros esfuerzos institucionales se han orientado permanentemente a desarrollar la capacidad

necesaria para aprovechar el movimiento y convertirlo en oportunidad y minimizar, en

consecuencia, la percepción de riesgo que tras de sí traen los constantes cambios y los procesos

de adaptación asociados.

En este sentido, también sabemos que el rol de las estrategias no es responder pasivamente a las

oportunidades y amenazas que presentad el medio, ni al desempeño o los propios cambios

internos, sino como una adaptación continua y activa de la Universidad, que se traduce en una

evaluación periódica de las acciones desarrolladas, y una adecuación de los planes de acción que

se contienen en este Plan Estratégico Corporativo para alcanzar finalmente nuestros objetivos.



6 6

1. BASES ESTRATÉGICAS

Los conceptos de Misión, Visión y Valores de la Universidad Central han surgido de un trabajo

consensuado de la comunidad universitaria y reflejan su mirada común para estas definiciones

estratégicas.

1.1 MISIÓN

El fundamento orgánico de la misión institucional consta en el artículo 6° del Estatuto de la

Corporación, donde establece que la Universidad nace para “crear, fomentar, transmitir y

conservar la cultura en sus más diversas expresiones, contribuyendo al desarrollo espiritual y

material de la Nación, mediante los recursos del saber filosófico, científico, tecnológico, de las artes

y de las letras en sus más altas manifestaciones”.

En consistencia con lo anterior, la comunidad universitaria, en un trabajo consensuado y

participativo, ha declarado su misión en los siguientes términos:

La operacionalización de la misión institucional, en términos del alcance de su definición en lo que

respecta a “quehacer universitario”, “excelencia integral”, “generación de redes”, y

“sustentabilidad” se presenta en Anexo 1.

1.2 VISIÓN

La aspiración de la Universidad Central de Chile, en términos de la posición y el estado que espera

alcanzar, se define como:

Misión:

“Servir al país desde el quehacer

universitario, comprometidos

con la excelencia integral, la

generación de redes con la

sociedad y la sustentabilidad”



7 7

1.3 VALORES

Todas las acciones que la Universidad realiza para dar cumplimiento a su misión, así como para

materializar la visión de la Universidad Central, se sustentan en los valores que la cultura de la

corporación ha mantenido desde su creación, y que se identifican a continuación:

Visión:

“Ser reconocidos como la mejor

universidad privada de Chile, en

la formación de mejores

personas y ciudadanos integrales

para el mundo del mañana”

Valores:

- Excelencia

- Integridad

- Libertad y Tolerancia

- Compromiso País

- Participativa



8 8

2. PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA

2.1 PROCESO DE PROSPECCIÓN

La prospección consiste en atraer y concentrar la atención sobre el futuro, imaginándolo a partir

de éste y no del presente.

El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y sus

consecuencias y, basándose en tales consideraciones, pueden tomarse las decisiones que influyan

en el resultado de eventos y tendencias. Por cierto, es mejor anticiparse que no hacerlo.

El objeto de los estudios de futuro es la búsqueda metódica de los escenarios deseables y posibles,

con la finalidad de alcanzar los objetivos. Mediante ellos se pretende saber, sobre la base de los

hechos del presente, cuáles son los futuros posibles, cuáles son los futuros más probables, o

incluso cuáles futuros escenarios alternativos son más deseables, y qué es lo que se requiere hacer

para alcanzar el futuro deseable1.

De esta forma, la prospectiva estratégica es el estudio sistemático de posibles condiciones del

futuro, e incluye el análisis de los riesgos y oportunidades que se detectan, de cómo esas

condiciones podrían cambiar como resultado de la aplicación de políticas y acciones.

El propósito de la prospección estratégica no es conocer el futuro, sino ayudar a tomar decisiones

acertadas, a través de sus métodos que obligan a prever o anticipar oportunidades y riesgos, y

considerar cómo abordarlas o controlarlas.

La prospección estratégica en la Universidad Central tuvo por objetivo pensar el futuro de la

institución desde diferentes perspectivas, temáticas y situaciones, comprender mejor su realidad

interna y las causas que la determinaron, y su posición en el entorno nacional en un contexto

globalizado, así como también construir el escenario futuro que la Universidad quiere alcanzar y

las estrategias que implementará para materializarlo. En la práctica, corresponde al ejercicio de ir

hacia el futuro y desde él hacia el presente, buscando las causas y sus efectos, para luego retornar

al futuro, reconociendo las acciones adecuadas para “construirlo”.

El proceso de prospección estratégica se realizó mediante un ejercicio colectivo que contó con la

participación del equipo directivo que históricamente ha asistido a estas instancias, y con el apoyo

de un asesor externo de vasta experiencia en métodos prospectivos.

El método utilizado contempló el desarrollo de las siete etapas que se indican a continuación:

1. Comprensión del problema y diagnósticos.

2. Elaboración y elección de variables.

1 Adaptado de Medina V., 2006, Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos

para América Latina y el Caribe, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social,

ILPES, Santiago de Chile.



9 9

3. Escenario óptimo.

4. Escenario tendencial.

5. Escenarios exploratorios.

6. Escenario apuesta.

7. Estrategia y plan.

Para el desarrollo de todas las actividades del proceso se constituyó un Equipo Técnico constituido

por la Vicerrectoría de Desarrollo Institucional, unidad que se encargó de efectuar la búsqueda de

todos los antecedentes necesarios en cada etapa del proceso, realizar los análisis previos a la

realización de cada actividad de taller con el Equipo Directivo y procesar los resultados obtenidos,

y efectuar los análisis técnicos que la metodología involucró.

2.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

La primera etapa del proceso, que metodológicamente se denomina “comprensión del problema y

diagnósticos”, consistió en un ejercicio de análisis estratégico orientado a efectuar una mirada

crítica de la institución desde una perspectiva endógena y exógena de la Universidad Central.

La mirada endógena se realizó con el antecedente del reciente proceso de autoevaluación

institucional que la Universidad había realizado con motivo de su último proceso de acreditación,

que permitió identificar tanto los aspectos positivos como aquellos que requieren de mejora en los

ámbitos de la docencia de pregrado y en materia de gestión institucional, pero empleando

principalmente dos herramientas orientadas a facilitar un diagnóstico sistémico y completo de la

Universidad, así como también a identificar las causas que determinaron su estado actual, que

corresponden a la construcción del Árbol de Pertinencias de la Universidad, y a la identificación de

las Raíces de Situación Actual mediante Técnica de Ishikawa.

El análisis exógeno se realizó con la identificación de las tendencias en materia de educación

superior a nivel nacional y mundial, así como también aquellas en los ámbitos social, político y

económico que pueden determinar el estado futuro de la Universidad, en un contexto de

globalización.

A continuación se presentan los resultados de los análisis efectuados.



110

2.2.1 ÁRBOL DE PERTINENCIA

La construcción de la Universidad Central de Chile del futuro pasó por un análisis de la institución

desde una perspectiva sistémica, sobre la base de una arquitectura que permite efectuar un

diagnóstico de la corporación y a la vez analizar estratégicamente los posibles ámbitos de acción e

interrelaciones que se establecen en cada uno de ellos, conocida como Árbol de Pertinencia.

Los seis subsistemas mayores constituyen el Árbol de Pertinencia de la Universidad Central de

Chile se presentan en la Figura 1 que se inserta a continuación:

UCEN 2020

Recursos y Capacidades

InstitucionalesEducación I+D+i

Servicios Relacionados

InteraccionesServicios No Relacionados

con el Giro

Figura 1: Árbol de Pertinencia

Cada uno de los subsistemas que conforman el Árbol de Pertinencia, y que se presentan en la

Figura 1, tienen el contenido y alcance que se detalla a continuación:

- Recursos y Capacidades Institucionales: identifica todos los recursos y capacidades que

dispone la Universidad para el desarrollo de las funciones involucradas en la prestación de

servicios.

- Educación: contiene todos los elementos relacionados con el proceso educativo, los

niveles de los distintos programas de educación superior, la identificación de las

modalidades que se emplean para la prestación del servicio, y una clasificación de los

usuarios y demandantes directos del servicio educativo.

- Investigación + Desarrollo + innovación (I+D+i): comprende todos los elementos

relacionados con el desarrollo de I+D+i, contemplando desde los tipos de financiamiento,

pasando por los distintos tipos de proyectos posibles de realizar así como los resultados

que de ellos se pueden obtener, hasta la identificación de los espacios de generación.



111

- Servicios Relacionados: contiene la identificación de los distintos tipos de servicios

relacionados, distinguiéndose entre actividades de extensión, de generación de recursos, y

de responsabilidad social, así como también las diversas instituciones relacionadas de la

Corporación.

- Interacciones: identifica las audiencias de interés para la Universidad, los tipos de

instituciones con las que se tiene interacción, y los medios a través de los cuales se realiza.

- Servicios No Relacionados con el Giro: corresponde a una caracterización general de los

elementos que posibilitan la generación de servicios complementarios no relacionados

con el giro educación.

Una versión completa del Árbol de Pertinencia construido con fines prospección y análisis

estratégico se presenta en Anexo 2.

2.2.2 PRINCIPALES CAUSAS Y RAÍCES DEL ESTADO ACTUAL

El análisis desde el punto de vista endógeno se complementó con un análisis realizado sobre la

base de cada uno de los subsistemas que componen el Árbol de Pertinencia, respecto del cual se

identificaron las causas posibles que determinaron el estado actual de la Universidad Central de

Chile. Para ello, se empleó la Técnica de Ishikawa, que corresponde a la construcción de un

diagrama de causa-efecto que permite llegar a las raíces de la situación actual.

El desarrollo de esta etapa contempló, en primer lugar, la identificación de las causas más

importantes que determinan el estado actual de la Universidad utilizando como campos de análisis

los principales subsistemas que constituyen el Árbol de Pertinencias.

En una etapa posterior, la detección de las Raíces de las causas más importantes, se efectuó

realizando un análisis de deducción conceptual realizado por los participantes del proceso.

Las principales raíces del estado actual de la Universidad Central de Chile, sobre la base de las

causas identificadas, se presentan en Anexo 3.

2.2.3 PRINCIPALES TENDENCIAS DEL ENTORNO Y SU IMPACTO

Desde una perspectiva exógena, el análisis estratégico desarrollado contempló la identificación de

las tendencias en los ámbitos de la educación, así como sociales, económicas y culturales, que

pueden impactar en alguna el accionar de la Universidad. El análisis en esta etapa del trabajo



112

consistió en un análisis documental de publicaciones realizadas por investigadores y expertos en

las diversas áreas del estudio, a nivel nacional, en el concierto latinoamericano, y también a nivel

mundial.

Se entendió por “Tendencia” el presunto o posible comportamiento a futuro de una variable o

indicador, asumiendo la continuidad del patrón histórico, el estudio sistémico de su entorno

cercano.

El trabajo realizado en esta etapa se tradujo en la identificación del orden de 60 tendencias

globales y locales que se sometieron al análisis y evaluación de todos los participantes empleando

para ello una Matriz Comparativa. La evaluación realizada consistió en una calificación de cada

tendencia respecto de la importancia que se cree tendría su ocurrencia para el tema bajo análisis,

en este caso el futuro de la Universidad Central, y de la influencia que pueden tener sobre la

totalidad de las restantes tendencias identificadas o de una parte importante de ellas.

De esta forma, las tendencias que se identificaron de mayor relevancia para la Universidad se

presentan en la Figura 2. Un detalle de las tendencias finalmente seleccionadas se presenta en

Anexo 4.

UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE

1. Aumento de la competitividad del mercado

de la educación superior

2. Aumento de la virtualización de la

educación

3. Aumento de la demanda por educación superior

4. Aumento de la demanda por profesionales con

competencias complementarias a las

específicas

5. Cambios en los modelos educativos de las

instituciones de educación superior a las características

de los estudiantes

6. Aumento de las exigencias en materia de

aseguramiento de la calidad

10. Internacionalización de la economía y de la educación superior

9. Aumento de los fondos públicos y privados

destinados a investigación, desarrollo e innovación

8. Aumento de los fondos públicos destinados a

programas orientados a aumentar la cobertura y mejorar la calidad de la

educación

7. Creciente incorporación de la innovación y el

emprendimiento en las instituciones de educación

superior

Figura 2: Tendencias Seleccionadas



113

Finalmente, se realizó un análisis respecto del impacto que presenta cada una de las tendencias

seleccionadas sobre la totalidad del Árbol de Pertinencias de la Universidad. Los resultados de esta

etapa del proceso se presentan en la Figura 3 que se inserta a continuación.

UCEN 2020

Recursos y Capacidades

InstitucionalesEducación I+D+i

Servicios Relacionados

InteraccionesServicios No Relacionados

con el Giro

((1))

(2)

(3)((5))

(6)((7))

((8))

((9))((10))

(1)

(2)

(3)((4))

((5))(6)

((7))

(8)((9))

((10))

((1))

(7)

(9)((10))

((1))

(2)

((3))((10))

(1)

(2)

((3))((4))

((5))((7))

((8))

((9))((10))

((10))

Nomenclatura:- Azul: Tendencia impone desafíos.- Rojo: Tendencia se traduce en amenazas.- Paréntesis: Impacta sobre la mayor parte de la rama árbol de pertinencia.- Doble Paréntesis: Impacta sobre una parte de la rama del árbol de pertinencia.

Figura 3: Impacto de Tendencias Sobre Subsistemas Principales

El impacto de las tendencias permite detectar los subsistemas de la Universidad Central que se

encuentran más expuestos a las principales a las variaciones del entorno, en términos de los

riesgos que puede enfrentar y los desafíos que le impone.

2.3 VARIABLES ESTRATÉGICAS

Una vez obtenido los resultados del diagnóstico o análisis estratégico, se realizó un trabajo

orientado a identificar las variables clave que permitirán la construcción de los escenarios futuros,

dentro de un concepto sistémico y complejo de la realidad que enfrentaría la Universidad Central.

De esta forma, en una primera etapa se identificó de la totalidad de variables e indicadores que

surgieron de las etapas previas, esto es: Árbol de Pertinencia, Raíces de Principales Causas de

Situación Actual, y Principales Tendencias.



114

El listado completo de variables e indicadores se sometió a un ejercicio de selección, en el que

participó la totalidad de los integrantes del Equipo Directivo, que consistió en la valoración de la

Influencia que cada una presenta sobre las demás. La valoración se realizó utilizando una escala de

0 a 4, que representa las siguientes 5 opciones de influencia: nula, débil, moderada, fuerte y muy

fuerte.

La valoración total realizada de esta forma, permitió realizar una clasificación de las variables bajo

análisis según su nivel de motricidad y dependencia, criterios que finalmente se utilizaron para

realizar la selección de las variables clave. La Figura 4 que se inserta a continuación presenta en

forma gráfica los resultados del ejercicio realizado en esta del proceso.

Figura 4: Selección de Variables Mediante Matriz de Análisis Estructural

De esta forma, las Variables Seleccionadas con fines de planificación estratégica se presentan en la

Tabla 1 que se inserta a continuación.



115

TABLA 1: VARIABLES SELECCIONADAS

1. Efectividad del Proceso Educativo

2. Grado de Competitividad del Mercado de ES

3. Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos

4. Grado de Virtualización de la Educación

5. Calidad del Cuerpo Académico

6. Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento

7. Grado de Desarrollo de I+D+i

8. Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de los Estudiantes

9. Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio

10. Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad

11. Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados

12. Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional

13. Fondos Públicos y Privados destinados a Educación e I+D+i

14. Disponibilidad de Recursos Financieros

15. Magnitud de la Demanda por ES

16. Grado de Diversificación de la Actividad Académica

2.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS

Con la construcción de los escenarios anteriores, finalmente se obtuvo un detallado diagnóstico

estratégico con fines de prospección, que por su naturaleza se basan a un relevamiento del patrón

histórico del comportamiento de las variables seleccionadas, determinando además un punto de

origen, y emplea mediciones mayoritariamente cuantitativas, sin perjuicio de las cualitativas

necesarias de realizar.

Sin embargo, la construcción de un escenario futuro involucra efectuar proyecciones o pronósticos

que, si bien en algunos casos atienden al comportamiento histórico, suponen con alguna

probabilidad la tendencia que exhibirán las variables estratégicas para la Universidad Central.

De esta forma, la construcción del escenario apuesta primero requirió la formulación de un

conjunto de escenarios de referencia, que permiten mantener criterios básicos en términos de la

coherencia lógica que en cualquier escenario deben mantener las variables seleccionadas entre sí,

y la verosimilitud de las aspiraciones institucionales.



116

En lo que sigue, se presentan los diversos escenarios de futuro construidos, que permitieron

finalmente la elaboración del escenario apuesta que finalmente orientará el accionar de la

Universidad Central hasta el año 2020 para su materialización.

2.4.1 ESCENARIO ÓPTIMO

Una referencia relevante para la formulación del Plan Estratégico Corporativo se constituyó por la

definición de un Escenario Óptimo. Este escenario corresponde a una definición del estado ideal y

lógico que mantendría la Universidad Central de Chile el año 2020.

La valoración de todas las variables en el escenario apuesta, en la misma escala empleada para los

casos de Escenario de Evolución Histórica y Escenario de Situación Actual, esto es de 1 a 10,

supone la más alta valoración.

ESCENARIO ÓPTIMO

1. El Entorno

Frente a un alto grado de competitividad del mercado de la Educación Superior, la UCEN responde con el

incremento de las ofertas académicas y no académicas adaptadas a las particularidades de la demanda,

atendiendo a todos los sectores y organizaciones de la sociedad y generando sistemas de alianzas

estratégicas adecuadas, en los que la UCEN juega un destacado rol de liderazgo.

En relación al acceso a fondos públicos, privados y otras fuentes de financiamiento, existe igualdad de

oportunidades para todas las universidades tanto públicas como privadas.

La UCEN da respuesta al menos a un 60% de las áreas de demanda por educación superior previamente

seleccionadas, incluyendo distintos niveles y modalidades, lo que le permite incrementar paulatinamente

su presencia global en el mercado (magnitud de la demanda por educación superior).

La UCEN se anticipa a las demandas de educación virtual (y e-learning) desarrollando una oferta

académica flexible, coherente, claramente adaptada a las particularidades de cada sector social que lo

requiere y permanentemente actualizada, bajo los más exigentes estándares de calidad internacionales

(grado de virtualización de la educación).

La UCEN se adapta a los impactos provenientes de la internacionalización de la economía, asumiendo los

desafíos que ésta le plantea, explotando al máximo posible las oportunidades que se abren, sin perder ni

lesionar su autonomía y su sello institucional (grado de internacionalización de la economía).

2. La UCEN

Económico-Financiero

Desde la óptica de las necesidades económico-financieras de la UCEN, el pregrado en todas sus formas

constituye un aporte de no más del 50% de los ingresos de la institución (diversificación de las fuentes

de ingresos). El resto es provisto por distintos tipos de actividades.

Entre éstas, los ingresos generados por servicios relacionados significan un aporte no menor al 35% de

los ingresos de la universidad y, por su parte, los ingresos generados por servicios no relacionados suman

un monto no menor al 15% de los ingresos de la universidad.

La UCEN, a través de sus planes, programas y proyectos de I+D+i obtiene permanentemente fondos

provenientes del ámbito público y privado, nacional e internacional independientemente de la existencia o

desaparición de sistemas de discriminación entre la educación pública y privada. Esto le permite obtener



117

ESCENARIO ÓPTIMO

al menos el 80% del financiamiento del esfuerzo en este ámbito. Paralelamente, los proyectos y

resultados de UCEN en este ámbito son ampliamente difundidos, lo que contribuye a la obtención de

fondos. (Fondos destinados a I+D+i, diversificación de las fuentes de financiamiento de I+D+i).

La UCEN, a través de sus planes, programas y proyectos obtiene permanentemente fondos provenientes

del ámbito público destinados a aumentar la cobertura y la calidad de la educación, independientemente

de la existencia o desaparición de sistemas de discriminación entre la educación pública y privada.

De manera global, la disponibilidad de recursos financieros permite la atención de todos los procesos en

ejecución y dar respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, manteniendo una reserva del 5% del total de recursos.

Recursos

Con respecto a diversos recursos necesarios, los recursos humanos disponibles satisfacen con excelencia

todas las necesidades académicas, administrativas y de gestión (según corresponda) de la institución y de

los procesos en ejecución y los proyectos evaluados y aprobados. Además, cuentan con un alto nivel de

compromiso y con las competencias requeridas, exhiben un destacado desempeño y se mantienen

permanentemente actualizados en sus áreas de desempeño.

En la misma línea, los servicios de apoyo a la docencia responden y se adaptan en calidad y oportunidad a

las necesidades del modelo educativo que aplica la Universidad, sus unidades académicas y los docentes.

Estos servicios responden, a la vez, a los más altos estándares nacionales e internacionales.

Por su parte, la disponibilidad de infraestructura permite la atención de todos los procesos en ejecución y

da respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, con los mejores niveles de calidad,

respetando las necesidades de salida de servicio de unidades de infraestructura que exija el

mantenimiento.

Además, la disponibilidad de equipamiento y tecnología permite la atención de todos los procesos en

ejecución y da respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados. Dicho equipamiento y

tecnología responden eficientemente a las necesidades de los proyectos que apoyan, adecuadamente

actualizados y con niveles de calidad internacionales.

Gestión

La UCEN ha logrado una capacidad de gestión institucional (grado de desarrollo de la capacidad de gestión

institucional) que le permite:

a) anticiparse a las demandas del mercado, y a la evolución de los aspectos del entorno vinculados a su

quehacer (tales como evolución tecnológica, del conocimiento, etc.)

b) dar adecuada y eficiente respuesta a la ejecución de los planes y actividades académicas y

administrativas,

c) tener la flexibilidad para atender eficientemente las contingencias.

En todos los casos, con niveles de calidad y estándares de evaluación y auditoría de nivel internacional,

incluidas las acreditaciones correspondientes.

La universidad, a través de un desarrollo sostenido de un gerenciamiento de calidad total, logra su

acreditación institucional y mantiene continuamente la acreditación en todas las áreas, carreras y

programas en el orden nacional. Paralelamente, la Universidad logra acreditación institucional

internacional. (Nivel de exigencia en materia de aseguramiento de la calidad con fines de acreditación)

Dentro de este desempeño, el proceso educativo asegura el cumplimiento de los perfiles, tiempos y metas

establecidos para cada programa, en un promedio general para la Universidad de al menos el 70 %2 de

los estudiantes que ingresaron, con una alta inserción profesional y social, inmediatamente después de su

egreso (efectividad del proceso educativo).

2 Valor referencial en función de los valores exhibidos actualmente.



118

ESCENARIO ÓPTIMO

En particular, la visión de la Universidad se orienta hacia una formación integral de sus alumnos y

egresados. Para ello, esta formación es definida como una meta importante de todas sus modalidades y

niveles de educación, incorporando en los planes y programas de estudio los aspectos que sean definidos

en cada caso (Grado de incorporación en el proceso educativo de aspectos de formación integral).

La universidad incorpora paralelamente en la docencia, la gestión, la investigación y los servicios, los

criterios, conocimientos y habilidades para la innovación y el emprendimiento en diversos ámbitos (grado

de incorporación de la innovación y el emprendimiento en la IES).

Cuerpo académico

El cuerpo académico de la Universidad atiende efectiva e integralmente los requerimientos académicos

(incluida la atención de alumnos y otras actividades afines), administrativos y de investigación aprobados

(dedicación del cuerpo académico).

Interesa resaltar que al menos el 90% del cuerpo académico cumple con el perfil y los estándares

definidos por la Universidad, entre los que se consideran los grados y títulos, la experiencia en el ejercicio

profesional, el reconocimiento del medio y su perfeccionamiento habilitante (particularmente en la función

de docencia y en el área disciplinar Al mismo tiempo, dan adecuada respuesta a los requerimientos de los

sistemas de evaluación y acreditación (calidad del cuerpo académico).

Relación cliente

En cuanto a su relación con los clientes, la Universidad atiende apropiada e integralmente, sin perder de

vista sus metas y su coherencia con los valores y sello institucional, a los distintos tipos y perfiles de

clientes individuales y organizacionales, cada uno de ellos, con sus características particulares, respetando

el modelo educativo, tanto para las actuales como para las futuras generaciones (Nivel de adaptación de

los modelos educativos a las características de los estudiantes).

Para ello, la UCEN logra un muy alto grado de diversificación (de la actividad académica) que compatibiliza

el proyecto institucional con las principales demandas del medio, tanto desde el punto de vista del

conocimiento y habilidades, como de la cobertura geográfica, social y profesional.

Al menos el 90% de los profesionales que egresan de la Universidad cuentan con una formación integral y

con las competencias específicas y complementarias que el mercado laboral requiere (magnitud de la

demanda desde el mercado laboral por profesionales con competencias complementarias a las

específicas). Uno de los principales resultados es la fidelización de los estudiantes y egresados de la UCEN

que alcanza niveles sobresalientes3.

I+D+i

I+D+i es una preocupación de la UCEN. Para atenderla, formula una política, que le permite disponer de

una masa crítica de investigadores y ámbitos de I+D+I (Grado de desarrollo de I+D+i). Estos recursos le

permiten encarar líneas e investigaciones concretas, normalmente con visiones inter y multidisciplinarias,

que abordan los temas y requerimientos internos y del entorno.

La UCEN prioriza los esfuerzos en I+D+i (Grado de focalización de I+D+i) que responden a la política

adoptada en tal sentido. Para ello, define metas, secuencias, prioridades y financiamiento

correspondientes.

3 Algunos indicadores: Participación de egresados en actividades de postgrado, educación continua y otras actividades institucionales y académicas, participación de al menos un 40% de los egresados en las actividades institucionales, académicas, sociales y deportivas, al menos el 90% de los estudiantes y egresados recomiendan a la Universidad, los estudiantes y egresados califican a la Universidad con al menos un 6,0, en escala de 1,0 a 7,0, vinculación laboral, profesional y de contratación entre los egresados, docentes, estudiantes y la Universidad.



119

ESCENARIO ÓPTIMO

Vinculación con el medio

UCEN realiza constantes esfuerzos para desarrollar y mantener de manera sistemática una fuerte

vinculación con el medio. Para ello, a través de una política específica, logra y mantiene un altísimo nivel

de vinculación con el medio específico en todas las áreas que son competencia de la institución y un nivel

alto de vinculación con el medio social y político.

En temas específicos, es un referente de primer nivel.

En esa línea, los planes y programas de estudio están totalmente adaptados a satisfacer las demandas por

competencias complementarias a las específicas que marca el medio (Grado de incorporación en el

proceso educativo de competencias complementarias a las específicas).

La UCEN tiene una presencia continua y validada en el medio, a través de estrategias comunicacionales y

de vinculación diseñadas para responder a las demandas de información, conocimiento y análisis de la

sociedad y las instituciones del país.

Como resultado, la UCEN es reconocida dentro de las 10 mejores universidades del país y dentro de las 5

mejores universidades privadas, y en particular por las características de su “sello institucional”.

Asimismo, cuenta con un adecuado reconocimiento a nivel continental (Posicionamiento de Imagen).

2.4.2 ESCENARIO TENDENCIAL

El escenario tendencial se construye con la proyección de las tendencias que exhiben las variables

seleccionadas de acuerdo con su comportamiento histórico, considerando adicionalmente que la

Universidad no realiza cambios significativos en las acciones que desarrolla, es decir que inciden

en su conducta.

Al igual que en el caso del Escenario Óptimo, su proyección se realiza con el mismo horizonte

contemplado en el estudio de prospección, esto es al año 2020.

ESCENARIO TENDENCIAL (Tendencia 2009 – 2020)

Nos encontramos en el 2020. Haremos una evaluación de lo sucedido en y con UCEN desde el 2009 a la

fecha. La situación que se relata a continuación, ha sido producto de NO HACER NADA DISTINTO desde

ese lejano 2009 y su período anterior. En otras palabras, UCEN siguió haciendo lo mismo que venía

haciendo, y que encontró a la institución en la situación que fue diagnosticada en el 2009.

El Entorno

La Universidad ha perdido cualidades de competitividad en relación a las otras Instituciones de Educación

Superior (“Grado de Competitividad del mercado de ES”) 4

Pese al cambio en la tendencia demográfica del país, aumentó la demanda por educación superior, con

tasas levemente inferiores en pregrado. Apareció en una mayor proporción la demanda desde los quintiles

de ingreso más bajos. También se produjo una mayor diversificación de la demanda desde distintos

grupos etarios, por programas de educación continua y de intereses específicos. (“Magnitud de la

demanda por ES”) 7



220


La virtualización de la educación4 presentó una dinámica caracterizada por:

- Aumento en la oferta de servicios virtuales;

- Ampliación hacia los sistemas de gestión y operación de programas educativos virtuales;

- Paulatina maduración de las metodologías para implementar los componentes que integran los procesos educativos virtuales;

- Aumento de la aceptación social para los estudios virtuales.

El escenario muestra que la demanda es mayor a la oferta, provocada por la incapacidad productiva de los

sistemas virtuales.

Adicionalmente, se observan dos procesos que de alguna manera marchan en sentido opuesto a lo

detallado más arriba, orientados a:

- Una demanda de socialización presencial de los participantes en los procesos educativos virtuales; y

- Algunas experiencias de mala implementación y seguimiento de de los procesos virtuales provoca un desprestigio. (“Grado de virtualización de la educación”) 3

LA UCEN: Económico-Financiero

País

Las políticas en materia de educación, centradas en atributos de acceso, equidad y calidad, provocaron un

considerable aumento en los fondos públicos para la educación superior (financiamiento de la educación)

En cuanto al financiamiento de la investigación, sobresalen dos líneas principales. Una se relaciona con el

financiamiento de centros y grupos de investigación; la otra, con la promoción de la cooperación

Universidad-Empresa.

La perdurabilidad de las iniciativas emprendidas no está consolidada, sobre todo respecto de la fuente de

financiamiento que provee los fondos, puesto que muchos programas o sub-programas son más bien

pequeños, y algunos de los financiamientos no parecen ser sostenibles, como fue por ejemplo, el

programa Bicentenario. Una excepción es el Programa Financiamiento Basal, que se creó para apoyar

centros de excelencia por períodos más largos, cinco años renovables por otros cinco, para construir sobre

la experiencia obtenida en el programa ICM (Tendencias en el financiamiento de investigación).

La CORFO combinó todos sus instrumentos para promover la innovación en los negocios en el programa

INNOVAChile. El Programa de Innovación Precompetitiva se enfocó hacia las universidades. El programa

para Innovaciones de Interés Público está abierto a las universidades, institutos y agencias de gobierno

(Tendencias en materia de innovación) (Fondos públicos y privados destinados a educación e I+D+i) 5

UCEN

En el 2020 se logra contar con un 22,5% de ingresos provenientes de servicios relacionados. El ingreso

por concepto de donaciones se mantiene en torno al 0,17% de los ingresos totales que percibe la

Universidad (Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados) 4

Los recursos financieros disponibles le permiten atender la totalidad de los procesos en ejecución, y

obtener resultados que le permiten mantener una reserva para cubrir eventualidades.

Sin perjuicio de lo anterior, tiene relativamente limitada su capacidad de desarrollo a los excedentes que

genera año a año, y a las capacidad de endeudamiento adicional en el mercado financiero, que a su vez

depende de los activos libres de gravámenes que dispone (Disponibilidad de Recursos Financieros) 5

4 “El futuro de la Educación a Distancia y del e-learning en América Latina, Miklos Tomás y Arroyo Margarita,

ILCE, México, 2008”.



221


LA UCEN: Recursos

La Universidad continuó mejorando los niveles exhibidos en materia de recursos físicos y tecnológicos,

subsanando gradualmente la debilidad que tenía en materia de integración de sistemas tecnológicos de

apoyo a la gestión.

En lo que se refiere a recursos humanos, continúa exhibiendo una adecuada disponibilidad para sostener

los procesos en ejecución (“Disponibilidad de recursos humanos, físicos y tecnológicos”) 7

LA UCEN: Gestión

Su posición en el mercado se vio afectada, lo que se tradujo en una cada vez mayor dificultad por captar a

los estudiantes que obtienen mayores puntajes PSU.

El desarrollo de la capacidad de gestión institucional no alcanza el ritmo de actualización y modernización

necesarios que le permiten anticiparse a los desafíos y oportunidades que el entorno le impone a las

universidades.

Asimismo, la Universidad mantiene un relativo equilibrio entre flexibilidad y seguridad, tomando los

resguardos que le permiten continuar con su desarrollo tradicional, manteniendo su identidad.

En materia de aseguramiento de la calidad, exhibe resultados de acreditación institucional por 5 años y en

3 de las 5 áreas posibles, y de la totalidad de los programas de pregrado acreditables con diversos

resultados (Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional) 5

A pesar de estos avances, recientes estudios indican que Chile necesitó desarrollar aún más el marco de

aseguramiento y mejoramiento de la calidad, haciéndolo más fuerte y más descentralizado. Las

limitaciones que tenía el antiguo sistema de aseguramiento de la calidad, indican que la evolución en

materias de niveles de exigencia se focalizaron en abordar los siguientes desafíos:

a) Si bien la acreditación institucional era voluntaria, se intensifican los incentivos para estimular a todas las instituciones para que se sometan al proceso.

b) Obligatoriedad de acreditación a todas las carreras.

c) Criterios de acreditación institucional reconocen las particularidades de cada institución (Ejemplos: universidades docentes, de investigación, que admiten a estudiantes con resultados académicos inferiores).

d) Definición de estándares de calidad (Ejemplos: participación de empleadores en diseño de programas y cursos, tasas de permanencia, tasas de titulación, seguimiento de ex-alumnos, entre otros).

e) Aumento de la trasparencia en la gestión por parte de las instituciones de educación superior.

f) Como la mayoría de las instituciones se encuentran acreditadas, aumentan los niveles de exigencia (“sube la vara”).

g) Aumentan los exámenes nacionales asociados a carreras (Ejemplo: Ingeniería).

h) Profesionalización de pares evaluadores.

i) Evaluación de las agencias acreditadores.

j) Aumentan las agencias de acreditación, en las que tienden a adquirir un rol importante las asociaciones profesionales y las agencias internacionales.

Adicionalmente, muchas universidades han ingresado a procesos de acreditación internacional (Niveles de

exigencia en materia de aseguramiento de la calidad) 5

Respecto de la efectividad del proceso educativo, al 2020 la UCEN exhibe los siguientes valores:

� Tasa de titulación cercana al 50%.

� Tasa de deserción al primer año en torno al 20%.

� Tasa de deserción anual total bordeando el 18%.

El rediseño curricular con enfoque de competencias se implementó en todas las Facultades, incorporando

mecanismos de aseguramiento de la calidad sistemáticamente (“Efectividad del Proceso Educativo”) 6

En el país continuaron apareciendo iniciativas orientadas a fomentar la innovación y el emprendimiento,

con un mayor destino de recursos públicos. En principio, los fondos públicos se destinaron prioritariamente

en aquellas áreas y/o ámbitos estratégicos o en las que el país tiene o puede llegar a tener ventajas

competitivas. Estas iniciativas se convirtieron en oportunidades de desarrollo para las universidades.



222


Internamente, la Universidad no incrementó significativamente los niveles de capital de riesgo para apoyar

proyectos de innovación.

Por su parte, la gestión basada en modelos tradicionales no facilita la incorporación de la innovación y del

emprendimiento en la cultura institucional.

Asimismo, en las currículas no se incorporaron las competencias de innovación y emprendimiento como

atributo relevante de los egresados (“Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento”) 3

LA UCEN: Cuerpo Académico

La Universidad exhibe un aumento en la proporción de docentes con grados académicos, y de jornadas

completas, manteniendo una adecuada relación “Alumno Pregrado / Docentes JC”.

Asimismo, no aumentó de manera significativa el número de docentes con reconocido prestigio en el

medio académico-profesional, ni tampoco se requiere experiencia profesional para su incorporación a la

Universidad (Calidad del Cuerpo Académico) 6

LA UCEN: Relación con el cliente

Hasta llegar al 2020, la Universidad mantuvo un proceso sistemático de adecuación de los modelos

educativos a las características de los estudiantes.

Existen antecedentes que permiten observar que, dentro del proceso, se desarrollan acciones aisladas de

intercambio de experiencias para identificar las buenas prácticas docentes, y la transferencia de dicho

conocimiento, no constituyéndose en instancias sistemáticas, así como tampoco aplicándose mecanismos

de evaluación que consideren este aspecto (Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de

los Estudiantes) 5

La Universidad exhibe un crecimiento moderado de programas académicos en todos los niveles,

manteniendo prácticamente invariable la actividad en jornada vespertina, salvo por los programas técnicos

que comienzan a impartirse hacia comienzos de la década.

En pregrado, el número de programas aumentó de manera importante. La oferta de programas no fue

dirigida a usuarios distintos a los tradicionales (Grado de Diversificación de la Actividad Académica) 5

LA UCEN: I+D+i

La actividad de investigación en la Universidad se ha mantenido dentro de los mismos órdenes de

magnitud que en el pasado, y no se desarrolló de manera significativa en el campo de la innovación,

dejando pasar oportunidades que fueron aprovechadas por otras universidades. (Grado de Desarrollo de

I+D+i) 3

LA UCEN: Vinculación con el medio

La Universidad exhibe un mayor nivel de actividad de vinculación con el medio que el que tenía a

principios de esta década, aunque con una actitud reactiva de respuesta a las oportunidades que se

presentan, con escasa integración interfacultades, y desconociendo el impacto que produce (Vinculación y

Presencia de la Universidad en el Medio) 5

La valoración de cada variable seleccionada, realizada sobre la base de los antecedentes en cada

caso exhibidos por la institución para los casos de los escenarios Evolución Histórica y Situación

Actual, así como las que se estiman para la proyección que permitió la construcción del Escenario

Tendencial, y manteniendo la referencia del Escenario Óptimo definido, permiten su visualización

gráfica de los escenarios que se presenta en la Figura 5.



223

Para ello, todas las variables se asociaron a uno de dos ejes coordenados, considerando en el eje

horizontal las ocho variables respecto de las cuales se estima una evolución que depende

mayoritariamente de las acciones que pueda desarrollar la Universidad y, por su parte, en el eje

vertical las restantes ocho variables de características predominantemente exógenas. De esta

forma, las coordenadas de cada uno de los escenarios corresponden al promedio de las variables

asociadas a cada eje.

Nomenclatura:- HI: Escenario de Evolución Histórica.- AC: Escenario de Situación Actual.- TE: Escenario Tendencial.

- ID: Escenario Óptimo.

2010

2020

Figura 5: Gráfico de Escenarios

De la figura se puede observar el avance de la Universidad Central de Chile durante los últimos

cinco años, en términos de las variables seleccionadas con fines del actual proceso de planificación

empleando el método de prospección, la evolución que se espera tenga la institución de

mantenerse la tendencia histórica exhibida por los próximos 10 años, así como la brecha que

existiría respecto del escenario óptimo construido.

La construcción del escenario tendencial permitió adicionalmente la identificación de los

eventuales riesgos y oportunidades que se estima enfrentaría la Universidad Central de Chile de

mantenerse las estrategias y planes de acción vigentes. De esta forma, utilizando la Técnica de

Ishikawa, se identificaron los principales efectos, positivos y negativos, que presentaría la

tendencia esperada para cada variable sobre los principales subsistemas que constituyen el Árbol

de Pertinencia construido.



224

La totalidad de los efectos identificados se confrontaron entre sí en una Matriz de Influencia,

empleando por una parte una escala que determina la magnitud de un determinado efecto sobre

los restantes y, por otra, el sentido de la influencia ejercida como un determinante de su

detonante o atenuante.

Los efectos para los cuales se detectó mayor influencia, en términos de su magnitud, se

interpretan como los principales riesgos o amenazas asociados a un determinado comportamiento

tendencial. El conjunto de efectos de mayor magnitud permitieron la construcción de los Mapas

de Riesgos y los Mapas de Oportunidades, para cada variable seleccionada del estudio de

prospección, que se presentan en Anexo 5.

La eventual ocurrencia de un efecto identificado permitirá la generación de una advertencia

respecto de un potencial riesgo que pueda enfrentar la Universidad Central, o la presencia de una

posible oportunidad factible de aprovechar por la Institución, que en su conjunto constituyen un

Sistema de Alertas Temprana que permitirá la identificación oportuna de las acciones que se

requerirá implementar para abordarla en beneficio de la Universidad.

2.4.3 ESCENARIOS EXPLORATORIOS

Un análisis estratégico complementario, realizado con el propósito de detectar las interrelaciones

entre las variables seleccionadas, y el impacto en el escenario tendencial ante la ocurrencia de

algún evento rupturista, o ante un desempeño institucional distinto al esperado que implique una

variación significativa en su evolución, se efectuó con la construcción de Escenarios Exploratorios.

Su construcción equivale a la identificación del efecto que produce el comportamiento de una

variable, o un conjunto de ellas, distinto al esperado en el escenario tendencial, en términos de la

valoración otorgada en cada caso.

En lo que sigue se presentan los Escenarios Exploratorios construidos, y que formaron parte del

análisis estratégico con fines de planificación, y específicamente de la definición del Escenario

Apuesta.



225

ESCENARIO EXPLORATORIO 1

Variables que se Modifican Impacto sobre otras Variables

Los ingresos de UCEN surgen casi totalmente (en más de un 90 %) del Pregrado (no se pudo desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a través de Servicios Relacionados y No Relacionados)

Valor tendencial de esta variable: 4. Cae a: 2

Un aumento paulatino de costos fijos y variables produce que la disponibilidad de recursos financieros sea cada vez menor

Valor tendencial de esta variable: 5. Cae a: 2

Variables impactadas positivamente: Ninguna

Variables impactadas negativamente:

- Menor disponibilidad de recursos humanos, físicos y tecnológicos (de 7 cae a 5)

- Pérdida parcial de efectividad del proceso educativo ( De 6 cae a 4)

- Disminuye la calidad del Cuerpo Académico (De 6 cae a 4)

- Se dificulta la diversificación de la actividad académica (De 5 cae a 4)

- Prácticamente desaparece el desarrollo de I+D+i (De 3 cae a 1)

- UCEN pierde vinculación y presencia en el medio (De 5 cae a 3)

Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 6 que se inserta a

continuación:

Nomenclatura:- HI: Escenario de Evolución Histórica.- AC: Escenario de Situación Actual.

- TE: Escenario Tendencial.


Figura 6: Escenario Exploratorio 1



226



Se mantienen las modificaciones de las dos variables reemplazadas en el Escenario Exploratorio 1, a saber:

Los ingresos de UCEN surgen casi totalmente (en más de un 90 %) del Pregrado (no se pudo desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a través de Servicios Relacionados y No Relacionados).

Valor tendencial de esta variable: 4. Cae a: 2.

Un aumento paulatino de costos fijos y variables produce que la disponibilidad de recursos financieros sea cada vez menor.

Valor tendencial de esta variable: 5. Cae a: 2.

Se agrega un evento transformador: “Los ingresos al Pregrado disminuyen un 20 %, con tendencia a seguir disminuyendo paulatinamente”.

Variables impactadas positivamente: Ninguna

Variables impactadas negativamente:

- Menor disponibilidad de recursos humanos, físicos y tecnológicos (de 7 cae a 2)

- Pérdida general de efectividad del proceso educativo ( De 6 cae a 2)

- Disminuye sensiblemente la calidad del Cuerpo Académico (De 6 cae a 2)

- Prácticamente se paraliza la diversificación de la actividad académica (De 6 cae a 1)

- Prácticamente desaparece el desarrollo de I+D+i (De 3 cae a 1)

- UCEN pierde vinculación y presencia en el medio (De 5 cae a 1).


continuación:






227



Los ingresos de UCEN se han diversificado en una serie de actividades relacionadas y no relacionadas. Sus fuentes de ingresos principales son cuatro: pregrado, posgrado, educación virtual y actividades de asesoría y consultoría. El pregrado representa solamente el 46 % de los ingresos, y todas las fuentes mencionadas tienen importantes niveles de desarrollo, consolidación y crecimiento. (Se pudo desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a través de Servicios Relacionados y No Relacionados)

Valor tendencial de esta variable: 4. Sube a: 8

Un aumento paulatino de ingresos reales por diversificación hace que la disponibilidad de recursos financieros sea levemente mayor


a. Variables impactadas positivamente:

- Mejora la competitividad de la UCEN (De 2 sube a 5)

- UCEN enfrenta exitosamente la virtualización de la educación (De 2 sube a 5)

- UCEN obtiene fondos importantes para I+D+i (De 5 sube a 6)

- UCEN puede atender a la incorporación de innovación y emprendimiento (De 2 sube a 5)

- UCEN desarrolla intensamente I+D+i (de 3 sube a 5).

b. Variables impactadas negativamente: Más que impacto en alguna variable, se observa lo que podría denominarse “los límites del crecimiento”, situación que parece no podría ser resuelta favorablemente de manera individual por UCEN.


continuación:






228



Se mantienen las variables modificadas en Escenario Exploratorio 3.

Los ingresos de UCEN se han diversificado en una serie de actividades relacionadas y no relacionadas. Sus fuentes de ingresos principales son cuatro: pregrado, posgrado, educación virtual y actividades de asesoría y consultoría. El pregrado representa solamente el 46 % de los ingresos, y todas las fuentes mencionadas tienen importantes niveles de desarrollo, consolidación y crecimiento.


Un aumento paulatino de ingresos reales por diversificación hace que la disponibilidad de recursos financieros sea levemente mayor.


Se agrega un evento transformador: “El ritmo y calidad de la actividad de UCEN en sus distintas “unidades funcionales y de negocios” (Pregrado, Posgrado, Educación Virtual, Asesoría y consultoría, I+D+i, etc.) hace que organizaciones externas (algunas académicas, otras de inversión y financieras) tomen contacto con UCEN para proponer alianzas estratégicas. UCEN concreta un par de alianzas estratégicas que le significan prestigio y recursos de todo tipo”.

a. Variables impactadas positivamente:

En general, todas las variables endógenas de ven impactadas, de una u otra manera, positivamente.

Sin embargo, aumentan los riesgos de gestión, organización, desarrollo de nuevas actividades, y otros aspectos funcionales que deben ser adaptados al nuevo nivel de crecimiento y desarrollo.

b. Variables impactadas negativamente:

No se observan aspectos negativos importantes. Solo cabe mencionar la apertura de una suerte de negociación constante con los “socios” que permite aprovechar las ventajas de la asociación, sin perder la identidad de UCEN.


continuación:






229



a) Se mantienen las variables modificadas de los Escenarios Exploratorios N 3 y 4.

Los ingresos de UCEN se han diversificado en una serie de actividades relacionadas y no relacionadas. Valor tendencial de esta variable: 4. Sube a: 8

Un aumento paulatino de ingresos por diversificación hace que la disponibilidad de recursos financieros sea levemente mayor.

Valor tendencial de esta variable: 5. Sube a: 8 (segundo párrafo del evento transformador explicado a continuación).

Se agrega un evento transformador: “Debido al ritmo y calidad de la actividad de UCEN en sus distintas “unidades funcionales y de negocios” (Pregrado, Posgrado, Educación Virtual, Asesoría y consultoría, I+D+i, etc.) hace que organizaciones externas (algunas académicas, otras de inversión y financieras) tomen contacto con UCEN para proponer alianzas estratégicas. UCEN concreta diversas alianzas estratégicas que le significan prestigio, recursos de todo tipo y especialmente recursos financieros que viabilizan diversos emprendimientos y potencian su desarrollo constante, impactando positivamente en la mayoría de los sectores de la Universidad.”

a. Variables impactadas positivamente

En general, todas las variables endógenas de ven impactadas en magnitud significativa y positiva, y la posición de la UCE frente a las variables exógenas mejora considerablemente.

Los riesgos de gestión, organización, desarrollo de nuevas actividades, y otros aspectos funcionales que deben ser adaptados al nuevo nivel de crecimiento y desarrollo son atendido y manejados eficiente y responsablemente.

b. Variables impactadas negativamente:

No se observan aspectos negativos importantes. Solo cabe mencionar la apertura de una suerte de negociación constante con los “socios” que permite aprovechar las ventajas de la asociación, sin perder la identidad.

Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 10 que se inserta

a continuación:






330

2.4.4 PRINCIPALES HECHOS PORTADORES DE FUTURO

Los Hechos Portadores de Futuro (HHPPFF) corresponden a posibles situaciones rupturistas de la

situación actual y futura que puede enfrentar la Universidad durante el período de análisis

prospectivo.

Su identificación se realiza a través de un proceso de brainstorming, los que posteriormente se

someten a una valoración en términos de importancia e influencia. El subconjunto de HHPPFF que

aparecen con mayor valoración se incorpora a la Matriz de Influencia que contiene los potenciales

efectos asociados al escenario tendencial. Finalmente, aquellos que producen una variación

significativa en los Mapas de Riesgos y Oportunidades aparecen como candidatos susceptibles de

considerar para la elaboración de Planes de Contingencia a realizarse ante su ocurrencia.

El listado de HHPPFF que se identificó en esta etapa del estudio de prospección se presenta en la

Tabla 2 que se inserta a continuación:

TABLA 2: PRINCIPALES HECHOS PORTADORES DE FUTURO

1. Aumento explosivo de la oferta de programas de educación virtual en el mercado.

2. Agresiva presencia en los medios de comunicación de académicos de otras universidades consideradas competidoras relevantes.

3. Desprestigio de los procesos de educación virtual por implementaciones inadecuadas.

4. Surgimiento de aportes relevantes de financiamiento mediante alianza.

5. Fuga masiva de académicos con competencias pedagógicas idóneas para implementar el modelo educativo.

6. Ofertas atractivas de otras IES a académicos de la UCEN que confieren prestigio y ocupan cargos clave.

7. Cambio en las políticas gubernamentales de término en la distinción entre universidades pertenecientes al CRUCH y las demás.

8. Cambios en el sistema de acreditación por años.

9. Irrupción de agencias acreditadoras externas.

10. Incorporación de exámenes de suficiencia en otras carreras a las actuales, y de carácter obligatorio.

11. Incorporación de sistemas de reconocimiento de competencias profesionales, por ejemplo sobre la base de créditos.

12. Aumenta valoración de los títulos técnicos.

13. Fortalecimiento significativo de políticas públicas orientadas a aumentar la innovación y el emprendimiento, y la relación universidad-empresa.

14. Resultados del proceso educativo muestran alta efectividad.

15. Resultados del proceso educativo muestran baja efectividad.

16. Irrupción de universidades extranjeras de mucho prestigio.

17. Aumento de la oferta orientada a los niveles C3.

18. Disminución significativa de los niveles de matrícula en pregrado.

19. Aumento significativo de desprestigio del Parque Almagro por motivos delictuales.

20. Aumento de valoración del Parque Almagro por acciones de mejora relevante y uso cultural.



331

2.4.5 ESCENARIO APUESTA

Con el análisis estratégico realizado en las etapas anteriores, mediante un trabajo grupal en el

participó el Equipo Directivo bajo la modalidad de taller, se calificó cada una de las variables

seleccionadas para la definición del escenario apuesta, el que quedó finalmente expresado en los

siguientes términos:

ESCENARIO APUESTA AL 2020

Al 2020, la Universidad Central se muestra de la siguiente manera:

UCEN Y SU CONTACTO CON EL ENTORNO

La Universidad Central logró un sensible mejoramiento del posicionamiento de la marca, que se puede

verificar a través de:

- Nivel de conocimiento.

- Recordación de marca.

- Nivel de recomendación.

El posicionamiento de la Universidad se basa en la calidad profesional de los egresados, de los procesos

educativos, y en el desarrollo de competencias en los egresados complementarias a las específicas de las

respectivas disciplinas.

La Universidad logró conformar una oferta de programas académicos y de un conjunto de servicios y

productos relacionados y no relacionados con el giro, que le permite un nivel de sustentabilidad frente a la

competitividad del mercado.

El sello diferenciador definido por la Universidad se traduce en un discurso coherente y claro, y en un

posicionamiento definido, y la exitosa estrategia competitiva desarrollada por la Universidad le ha

permitido mantener su tamaño relativo de participación de mercado. (“Grado de Competitividad del

Mercado de Educación Superior”). 7

La Universidad Central selecciona y revisa anualmente las áreas de demanda por educación superior,

incluyendo distintos niveles y modalidades, logrando atender a un 50% de ellas (“Magnitud de la Demanda

por Educación Superior”). 8

La Universidad ha incorporado la virtualización como una herramienta relevante en el proceso de

aprendizaje de todos los programas académicos, de forma tal que más del 20% de su actividad académica

total se realiza bajo esta modalidad, y donde además todos los profesores se encuentran capacitados y

actualizados en el uso tecnologías como herramienta de apoyo pedagógico.

Para ello, la Universidad cuenta con una plataforma de apoyo, sistemas de gestión, y alianzas estratégicas

del rubro, que le permite desarrollar y mantener una oferta que resulta adecuada para los estudiantes a

los cuales se dirige: programas presenciales, part-time, e-learning, b-learning (semipresencial) (“Grado de

Virtualización de la Educación”). 6

UCEN Y EL ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA

La Universidad Central, a través de sus planes, programas y proyectos de I+D+i obtiene

permanentemente fondos provenientes del ámbito público y privado, nacional e internacional que

complementan su financiamiento. En el ámbito de I+D+i, esto le permite obtener al menos el 60% de los

recursos empleados desde fuentes de financiamiento externas.

Al mismo tiempo, a través de sus planes, programas y proyectos, realiza una óptima gestión para la

permanente obtención de fondos provenientes del ámbito público destinados a aumentar la cobertura y la

calidad de la educación (“Fondos Públicos y Privados Destinados a Educación e I+D+i”). 8



332


El pregrado constituye un aporte del 55% de los ingresos de la institución. El resto es provisto por

servicios relacionados y no relacionados (“Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados”). 9

De manera global, la disponibilidad de recursos financieros permite la atención de todos los procesos en

ejecución y dar respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, manteniendo una reserva del

5% del total de recursos.

El origen de estos recursos proviene de los que genera la propia Universidad, su desempeño financiero,

más los que obtiene de las alianzas estratégicas que logró establecer (“Disponibilidad de Recursos

Financieros”). 9

LA UCEN Y LOS RECURSOS

La gestión del recurso humano docente se optimiza, impactando en la efectividad del proceso educativo.

Se logró que llegue a estado de régimen la implementación de la política de actualización y

perfeccionamiento permanente, tanto en la docencia como en los colaboradores no-docentes.

Los recursos físicos y tecnológicos se encuentran perfectamente adaptados a los requerimientos del

proyecto educativo (“Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos”). 9

LA UCEN Y LA GESTIÓN INSTITUCIONAL

La UCEN ha logrado altos estándares en su capacidad de gestión institucional, comparables con los

mejores de nivel internacional.

Asimismo, se anticipa a las demandas del mercado y a la evolución de los aspectos del entorno vinculados

con su quehacer (tales como evolución tecnológica, del conocimiento, etc.).

Da adecuada y eficiente respuesta a la ejecución de los planes y actividades académicas y administrativas,

contemplando procesos de retroalimentación para la mejora continua.

Tiene la agilidad y la flexibilidad para atender eficientemente las contingencias (“Grado de Desarrollo de la

Capacidad de Gestión Institucional”). 9

La Universidad desarrolla una política de calidad que incluye la adopción e implementación de un modelo

de gestión de calidad en todos los ámbitos de la institución.

La Universidad Central adopta una “cultura” de la calidad que permea a todos sus miembros.

Esto le permite el 2012 lograr acreditación institucional por 5 años en 3 áreas, y el 2017 por 6 años en 5

áreas. La Universidad ha ingresado a un sistema de acreditación internacional. Todas sus carreras son

acreditadas, el 60% por 5 años o más. El 25% de las carreras poseen acreditación internacional. No

menos del 50% de los programas de postgrado se encuentran acreditados (“Niveles de Exigencia en

Materia de Aseguramiento de la Calidad”). 8

Se satisfacen totalmente las competencias complementarias a las específicas que demanda el medio,

mediante un estrecho vínculo con el medio laboral, y que la Universidad considera esenciales en su

orientación hacia una formación integral de sus alumnos, con una perspectiva de futuro.

- La deserción de primer año baja al 17%.

- La deserción anual total llega al 10%.

- La tasa titulación alcanza al 60%.

Respecto del tiempo de titulación, cada carrera disminuye al menos un 50% la diferencia “tiempo real –

tiempo teórico” que exhibe el 2009.

Los titulados muestran una alta inserción profesional y social después de su egreso.

El modelo curricular con enfoque de competencias se implementó en todas las carreras y programas, y se

han incorporado mecanismos de aseguramiento de la calidad que se aplican sistemáticamente y que

consideran, entre otros, sistemas formales de evaluación de competencias.

De esta forma, todas las etapas del proceso educativo se desarrollarán con altos estándares de calidad

(“Efectividad del Proceso Educativo”). 8



333


La cultura de la Universidad Central considera la innovación y el emprendimiento en su oferta de

programas, lo que se traduce en el destino de recursos (capital de riesgo), además de criterios,

habilidades y conocimientos en ámbitos específicamente seleccionados por la institución (Ej.: Educación,

Medioambiente, Tercera Edad, Desarrollo Sustentable, Educación Técnica). De esta forma, la Universidad

mantiene una importante relación en el campo de la innovación con empresas e instituciones.

La Universidad Central ha incorporado el emprendimiento dentro de las competencias de los perfiles de

egreso profesional, como un atributo diferenciador respecto de profesionales de otras instituciones de

educación superior (“Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento”). 7

LA UCEN Y SU CUERPO ACADÉMICO

El 85% del cuerpo académico cumple con el perfil y los estándares definidos por la Universidad, entre los

que se consideran los grados y títulos, la experiencia en el ejercicio profesional, el reconocimiento del

medio y su perfeccionamiento habilitante (particularmente en la función de docencia y en el área

disciplinar).

La implementación permanente de la carrera académico-docente ha contribuido de manera importante al

logro de los perfiles y estándares mencionados.

La Universidad Central ha logrado captar académicos de prestigio reconocido, que exhiben una adecuada

permanencia y productividad.

La institución además trae anualmente profesores visitantes de alto prestigio, e incorpora cátedras con

organizaciones internacionales, que enriquecen la oferta de programas.

Con lo anterior, se logra un alto nivel de satisfacción de los estudiantes respecto de sus docentes.

(“Calidad del Cuerpo Académico”). 8

LA UCEN Y SU RELACIÓN CON EL ESTUDIANTE

La Universidad Central cuenta con un modelo educativo flexible y adaptado a las características de cada

profesión y de los estudiantes.

De esta forma, involucra a los alumnos desde el inicio en sus propios procesos de aprendizaje,

comprometiéndolos activamente. Los test de estilos de aprendizaje pasan a ser instrumentos para ese fin.

La Universidad Central permanentemente desarrolla acciones para mejorar los resultados de aprendizaje

(“Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de los Estudiantes”). 8

La decisión de diversificación de la actividad académica adoptada por la Universidad generó un sistema de

análisis y evaluación que implementó eficazmente. Con esto dispone de una selección actualizada de

ámbitos y niveles de desarrollo, que le permite implementar los programas y actividades que

compatibilizan el proyecto institucional con las principales demandas del medio.

La diversificación de la actividad académica se analiza y evalúa atendiendo a los diferentes niveles

educativos, áreas del conocimiento, modalidades de aprendizaje, cobertura geográfica, tipo de estudiante

en las distintas jornadas, y niveles de especialización, entre los principales (“Grado de Diversificación de la

Actividad Académica”). 8

LA UCEN Y LA I+D+i

La Universidad Central desarrolló una política en I+D+i, concentrando su actividad en áreas focalizadas

sobre la base de un modelo que la integra con el postgrado.

La disponibilidad de recursos humanos, tecnológicos y financieros, le permite sostener un constante

desarrollo, y lograr acreditación en Investigación y Postgrado.

La Universidad, en una mirada transversal, apoya el desarrollo de I+D+i aprovechando la sinergia entre

distintas unidades académicas (recursos humanos, otros programas) (“Grado de Desarrollo de I+D+i”). 7



334


LA UCEN Y SU VINCULACIÓN CON EL MEDIO

La Universidad Central estableció una política institucional de vinculación con el medio, que se apoya en

una clara comunicación de su sello institucional y el prestigio de sus académicos, entre otros aspectos.

Esto le permite liderar en exposición en medios entre las universidades, y explotar en este sentido su

posición entre las 10 mejores del país (“Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio”). 8

Con la definición del Escenario Apuesta de la forma que se presentó anteriormente, quedan

establecidos los objetivos estratégicos de nivel corporativo, los principales indicadores que

permitirán monitorear el avance en su cumplimiento, y las metas hacia el final del período de

planificación.

Gráficamente, la posición del Escenario Apuesta en relación con los escenarios Evolución Histórica,

Situación Actual, Tendencial y Óptimo, se presentan en la Figura 11 que se inserta a continuación:

2020

Nomenclatura:

- HI: Escenario de Evolución Histórica.- AC: Escenario de Situación Actual.- TE: Escenario Tendencial.

- ID: Escenario Óptimo.- AP: Escenario Apuesta.

2010

2020

Figura 11: Escenario Apuesta

Las correspondientes metas anuales asociadas a cada variable seleccionada se establecen, a nivel

corporativo, con la formulación de la Ruta Estratégica que la Universidad Central ha definido para

materializar el Escenario Apuesta.



335

2.5 LISTADO DE ACCIONES Y RUTA ESTRATÉGICA

La elaboración del Plan Estratégico Corporativo culmina con la construcción de la Ruta Estratégica

que la Universidad estima transitar para materializar el Escenario Apuesta.

Para ello, la primera etapa consistió en la identificación de las acciones, o iniciativas estratégicas,

que permitirían alcanzar los objetivos y metas establecidas. Una vez obtenido el listado completo

de acciones estratégicas, trabajo que al igual que las etapas anteriores se realizó empleando una

modalidad de talleres grupales con la participación del Equipo Directivo, se efectuaron los

siguientes análisis:

Evaluación de Acciones: consistente en una calificación de cada una de las acciones identificadas

en términos de Importancia y Factibilidad Técnica. Se otorgó una alta calificación en términos de

Importancia a aquellas acciones cuyo desarrollo implican una variación significativa en la

valoración de una determinada variable. Por su parte, se otorgó una alta calificación en términos

de Factibilidad Técnica a aquellas acciones para cuyo desarrollo no se detectan inconvenientes

significativos para su realización, ni significan una inversión adicional fuera de los órdenes de

magnitud disponibles por la institución, ya sea en términos de recursos financieros, capital

humano, o competencias.

La calificación realizada permitió la evaluación de cada acción y su clasificación atendiendo a los

siguientes criterios:

- Acciones Troncales: corresponden a aquellas acciones que presentan una alta calificación

tanto en términos de importancia como de factibilidad técnica.

- Retos: corresponden a aquellas acciones que si bien presentan una alta calificación en

términos de importancia, su factibilidad técnica es baja.

- Comodines: corresponden a aquellas acciones que presentan si bien presentan una baja

calificación en términos de importancia, se detecta una alta factibilidad técnica para su

realización.

- Acciones Descartadas: corresponden a las acciones que presentan una baja calificación

tanto en importancia como en factibilidad técnica, es decir, requieren de un esfuerzo

significativo para su realización pero su desarrollo, en principio, no implica una variación

significativa de su correspondiente variable principal asociada.

Análisis de Coherencia Operativa y Redundancia: consistente en la detección de eventuales

incoherencias entre algunas acciones estratégicas orientadas a objetivos opuestos entre sí, y la

identificación de acciones orientadas al logro de un mismo objetivo.



336

Análisis de Requerimientos para su Desarrollo: consistente en la identificación de requerimientos

significativos para el desarrollo de las acciones, ya sea de recursos financieros, capital humano, o

competencias complementarias a las disponibles en la institución.

El listado completo de acciones estratégicas, depurado en función de los criterios anteriormente

mencionados, se presenta en Anexo 6.

Con lo anterior, se formuló la Ruta Estratégica que se presenta en la Tabla 3 que se inserta a

continuación:

TABLA 3: RUTA ESTRATÉGICA – VALORES POR AÑO

EJE VARIABLEVALOR

ACTUAL

VALOR

APUESTA1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EFECTIVIDAD DEL PROCESO EDUCATIVO 5,0 8,0 5,3 5,7 6,1 6,5 7,0 7,5 8,0 8,0 8,0 8,0

GRADO DE DESARROLLO DE I+D+i 3,0 7,0 3,2 3,5 3,9 4,3 4,8 5,2 5,6 6,0 6,4 7,0

VINCULACION Y PRESENCIA DE LA UNIVERSIDAD EN EL MEDIO 4,0 8,0 5,0 6,0 7,0 7,5 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0

GRADO DE DIVERSIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD ACADÉMICA 4,0 8,0 4,3 4,7 5,2 5,7 6,2 6,8 7,5 8,0 8,0 8,0

CALIDAD DEL CUERPO ACADEMICO 5,0 8,0 5,8 6,8 7,6 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0

GRADO DESARROLLO CAPACIDAD DE GESTION INSTITUCIONAL 4,0 9,0 5,0 7,0 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS FINANCIEROS 5,0 9,0 5,5 7,0 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0

GRADO DE INCORPORACIÓN DE INNOVACION Y EMPRENDIMIENTO 3,0 7,0 3,4 3,8 4,6 5,4 6,0 6,5 7,0 7,0 7,0 7,0

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS HUMANOS, FISICOS Y TECNOLOGICOS 7,0 9,0 7,2 7,5 7,8 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0

5,0 5,8 6,5 7,0 7,4 7,7 7,9 8,0 8,0 8,1

GRADO DE COMPETITIVIDAD DEL MERCADO DE EDUCACION SUPERIOR 5,0 7,0 5,2 5,4 5,6 5,8 6,0 6,2 6,4 6,6 6,8 7,0

INGRESOS POR SERVICIOS RELACIONADOS Y NO RELACIONADOS 3,0 9,0 3,6 4,2 4,8 5,4 6,0 6,7 7,4 8,2 9,0 9,0

ADAPTACION DE LOS MODELOS EDUCATIVOS A LAS CARACTERISTICAS DE

LOS ESTUDIANTES 4,0 8,0 4,5 5,2 6,0 6,5 7,0 7,4 7,8 8,0 8,0 8,0

FONDOS PUBLICOS Y PRIVADOS DESTINADOS A EDUCACION E I+D+i 5,0 8,0 5,3 5,8 6,6 7,4 7,8 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0

NIVELES DE EXIGENCIA EN MATERIA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 3,0 8,0 3,5 4,4 5,3 6,2 6,8 7,5 8,0 8,0 8,0 8,0

MAGNITUD DE LA DEMANDA POR EDUCACION SUPERIOR 6,0 8,0 6,2 6,4 6,6 6,8 7,0 7,2 7,4 7,6 7,8 8,0

GRADO DE VIRTUALIZACION DE LA EDUCACION 1,0 6,0 1,5 2,1 2,9 3,5 4,0 4,4 4,8 5,2 5,6 6,0

4,3 4,8 5,4 5,9 6,4 6,8 7,1 7,4 7,6 7,7

PROMEDIO/AÑO

HO

RIZ

ON

TAL

VALORES ALCANZADOS EN CADA AÑO

VER

TIC

AL

PROMEDIO/AÑO

Gráficamente, la Ruta Estratégica seleccionada se presenta en la Figura 12.



337

Variables Eje Vertical

Variable

s E

je H

orizonta

l

0 1 2 3 4 6 7 8 9 10

5

0

1

2

3

4

6

7

8

9

10

Año 5

Figura 12: Ruta Estratégica



338

3. MACROPROYECTOS ESTRATÉGICOS

La elaboración de la Ruta Estratégica tiene consigo el desarrollo de un conjunto significativo de

acciones estratégicas que se requieren desarrollar, que se concentran en los ámbitos de acción,

según afinidad y alcance, que se presentan en la Tabla 3 que se inserta a continuación.

TABLA 3: MACROPROYECTOS

MACROPROYECTO 1: ACTUALIZACIÓN DE PROGRAMAS ACADÉMICOS

MACROPROYECTO 2: MEJORA DE LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO EDUCATIVO

MACROPROYECTO 3: EVALUACIÓN DEL PROCESO EDUCATIVO

MACROPROYECTO 4: FORTALECIMIENTO DEL CUERPO ACADÉMICO

MACROPROYECTO 5: MEJORA DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

MACROPROYECTO 6: OFERTA ACADÉMICA

MACROPROYECTO 7: FORTALECIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL

MACROPROYECTO 8: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y ACREDITACIONES

MACROPROYECTO 9: APOYO A LA INSERCIÓN LABORAL

MACROPROYECTO 10: INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN

MACROPROYECTO 11: MOVILIDAD ESTUDIANTIL

MACROPROYECTO 12: GENERACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

MACROPROYECTO 13: VINCULACIÓN CON EL MEDIO ACADÉMICO

MACROPROYECTO 14: CAMPUS CLÍNICO

MACROPROYECTO 15: VIRTUALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN

MACROPROYECTO 16: OBSERVATORIO PROSPECTIVO

En lo que sigue se presentan las acciones que involucra el desarrollo de cada Macroproyecto,

donde se identifican además las variables que en cada caso movilizan, y los niveles de

responsabilidad que implican su desarrollo.



339

VARIABLES ASOCIADAS:

� Efectividad del Proceso Educativo

� Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio

� Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento

3.1 MACROPROYECTO 1: ACTUALIZACIÓN DE PROGRAMAS ACADÉMICOS

DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE

RESPONSABILIDAD

Establecimiento de un

proceso de

actualización de los

programas académicos

que imparten, desde la

perspectiva de las

competencias y

habilidades que se

requieren

1. Creación de un sistema de detección y evaluación de

las demandas por competencias específicas y

complementarias actuales y futuras requeridas por

del medio laboral, para la actualización de perfiles de

egreso y planes de estudio.

2. Selección de competencias y su incorporación en los

perfiles de egreso y planes de estudio, sobre la base

de la detección realizada por el sistema

implementado.

3. Institucionalización del proceso de actualización de

perfiles de egreso.

4. Formulación de una propuesta para incorporar

elementos de interdisciplinariedad en los programas,

que aporten a la obtención de competencias

complementarias.

5. Proyecto orientado a incorporar las competencias de

innovación y emprendimiento dentro de los planes de

estudio.

6. Establecimiento de un Consejo Empresarial

Institucional y Consejos Empresariales en las distintas

unidades académicas.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



440





3.2 MACROPROYECTO 2: MEJORA DE LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO EDUCATIVO


RESPONSABILIDAD

Implementación de un

proceso de




perspectiva de las

competencias y

habilidades que se

requieren

1. Proyecto para disminuir deserción en primer año.

2. Proyecto para disminuir deserción total.

3. Proyecto para disminuir tiempos de titulación.

4. Sistema de crédito orientado a alumnos que registran

avance significativo en sus estudios.

5. Proyecto orientado a incorporar las competencias de

innovación y emprendimiento dentro de los planes de

estudio.

6. Programa de fortalecimiento de los instrumentos que

emplea la Universidad orientados a lograr un mayor

conocimiento de las características relevantes de los

estudiantes con fines académicos, y que contemple

adicionalmente el establecimiento de un proceso

sistemático de adaptación de los modelos educativos

que se empleen. El proyecto podrá evaluar,

adicionalmente, la conveniencia de establecer un

cuerpo humano de apoyo que facilite la adaptación

de los modelos educativos que los docentes emplean,

y los recursos físicos y tecnológicos que se requieren

para su implementación.

7. Incorporación de recursos de aprendizaje de acuerdo

con requerimientos detectados.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



441





3.3 MACROPROYECTO 3: EVALUACIÓN DEL PROCESO EDUCATIVO


RESPONSABILIDAD


proceso de evaluación

de las competencias

adquiridas por los

estudiantes

1. Incorporación en el Proyecto de Seguimiento de

Egresados de un mecanismo que permita la

retroalimentación y evaluación sistemática.

2. Desarrollo de un sistema formal de evaluación de las

competencias.

3. Implementación de modelo curricular, incorporando

mecanismos de aseguramiento de la calidad en el

proceso educativo, de seguimiento y

acompañamiento de los estudiantes, y evaluando la

adquisición de competencias.

4. Fortalecimiento de la función seguimiento de los

estudiantes.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



442


� Calidad del Cuerpo Académico


3.4 MACROPROYECTO 4: FORTALECIMIENTO DEL CUERPO ACADÉMICO


RESPONSABILIDAD

Desarrollo de un

sistema de gestión del

cuerpo docente que

permita su

fortalecimiento

1. Estudio e implementación de carrera académico-

docente, y propuestas de adecuación con el

propósito aspectos relacionados con experiencia

profesional y experiencia docente.

2. Incorporación de docentes de reconocido prestigio en

el medio, en función del nivel de actividad y de los

ámbitos de acción que privilegia la Universidad sobre

la base de su estrategia.

3. Programa de perfeccionamiento del cuerpo

académico, en consideración a los mecanismos de

gestión empleados por la Universidad (evaluación del

desempeño, incentivos, entre otros), y que

contemple ámbitos de docencia y formación

disciplinar.

4. Proyecto de intercambio de académicos con otras

Universidades, contemplándose adicionalmente

actividades complementarias orientadas a fortalecer

el posicionamiento de la Universidad y su vinculación

con el medio.

5. Programa de apoyo al perfeccionamiento disciplinar,

que considere pasantías a un número creciente de

académicos por año.

6. Pasantías de profesores extranjeros hacia la

Universidad.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



443


� Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional

� Grado de Incorporación de la Innovación y el Emprendimiento

� Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos

3.5 MACROPROYECTO 5: FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN


RESPONSABILIDAD

Implementación de

mejoras en la gestión

institucional,

orientadas a lograr de

la forma más eficiente

posible los objetivos y

metas de la

Universidad.

1. Estudiar y proponer un proyecto de modernización de

la gestión institucional, que contemple la

identificación de procesos clave y la definición de los

estándares de calidad y eficiencia que en cada caso se

desea exhibir.

2. Estudiar la conveniencia de crear una Unidad de

Proyectos que contemple el establecimiento de

procedimientos ágiles para la formulación, ejecución,

seguimiento y evaluación de los proyectos relevantes

que la Universidad realice.

3. Estudio para la identificación de los procesos claves

institucionales que requieren de recursos

tecnológicos de apoyo.

4. Desarrollo de Sistemas Tecnológicos de Apoyo a la

Gestión.

5. Estudio para la determinación de estándares de

calidad para los servicios relacionados con recursos

físicos y tecnológicos.

6. Estudio para la optimización del uso de la

infraestructura física, con el propósito de mejorar la

programación de las actividades académicas y reducir

los gastos de administración.

7. Establecimiento de un proceso sistemático para

fomentar la innovación en la gestión institucional en

todos los ámbitos del quehacer institucional,

privilegiando aquellos que aparecen relevantes en

función de la etapa de desarrollo de la estrategia

institucional definida.

8. Estudio y propuesta para la construcción y aplicación

de un instrumento de evaluación del desempeño del

personal no académico de nivel institucional.

Corporativo



444

9. Estudio de Estructura Organizacional Administrativa y

Financiera.

10. Estudio y formulación de una propuesta para la

institucionalización de la función desarrollo del

personal organizacional.

11. Implementación de Planes de Mejora asociados a los

procesos de Recursos Humanos y Recursos Físicos y

Tecnológicos.

12. Generación de un sistema de "competencias de

gestión" aplicable a todos los niveles de UCEN, y que

sea uno de los elementos para evaluar a quienes

ocupen posiciones o cargos de gestión y ejecución.

13. Generación de las políticas troncales de la Institución,

que constituirán el margo general de toda actividad, y

que aparecen necesarias de acuerdo con las

orientaciones del Plan Estratégico Corporativo.

14. Generar un sistema de control financiero basado en

el "costo" de la obtención de cada meta, que permita

la asignación adecuada de recursos financieros y su

posterior evaluación y auditoría (similar al conocido

sistema PPS).

15. Generar un sistema de evaluación de "rentabilidad

neta y bruta por cada unidad funcional y por cada

actividad".



445


� Grado de Diversificación de la Actividad Académica

� Magnitud de la Demanda por Educación Superior

� Grado de Virtualización de la Educación

3.6 MACROPROYECTO 6: AMPLIACIÓN DE OFERTA ACADÉMICA


RESPONSABILIDAD

Fortalecimiento de la

oferta académica de la

Universidad, en

términos de tipos de

programas,

modalidades, y tipos

de estudiantes.

1. Definición de los nichos de mercado prioritarios para

la Universidad, en el que se identifiquen

competidores relevantes y directos, y que contenga

una estrategia de posicionamiento en cada caso. El

proyecto deberá incluir una propuesta para el

establecimiento de un proceso sistemático de análisis

del mercado, así como de una evaluación de la

presencia que ocupa la Universidad Central.

2. Generación de un sistema de análisis y evaluación de

posibles ámbitos de desarrollo de programas y

actividades académicas.

3. Realización de estudio de factibilidad para el

desarrollo de un proyecto que otorgue flexibilidad

curricular, la que a su vez facilite la movilidad.

4. Establecimiento de alianzas que permitan el

desarrollo de posibles programas y actividades

académicas.

5. Selección de las actividades académicas que se

implementarán anualmente (actividades que se

repiten y actividades nuevas). De acuerdo al tipo de

actividad, se establecerán las fechas de análisis,

decisión y ejecución.

6. Seleccionar bianualmente las áreas del conocimiento

respecto de las cuales la UCEN sostendrá o ampliará

su oferta académica.

7. Análisis e implementación de un sistema para el

desarrollo de programas de capacitación y educación

continua, que considere todas las áreas académicas, y

que contemple sus planes, programas, normas, y

todos los aspectos que aparezcan necesarios para su

ejecución.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



446

8. Proyecto orientado a aumenta la oferta de programas

vespertino, con el propósito de maximizar el uso de la

capacidad instalada.

9. Proyecto orientado a aumenta la oferta de programas

bajo la modalidad e-learning. (Su desarrollo

dependerá de la solución tecnológica que

implemente la Universidad, cuyo proyecto se

encuentra asociado a la variable "Grado de

Virtualización de la Educación").

10. Creación de una unidad encargada de la formulación

de programas académicos.

11. Proyecto orientado a establecer un mecanismo que

permita detectar sistemáticamente requerimientos

del mercado en el ámbito educativo factibles de

atender por la Universidad.

12. Estudios periódicos de mercado.



447


� Grado de Competitividad del Mercado de Educación Superior


� Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad

3.7 MACROPROYECTO 7: POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL


RESPONSABILIDAD

Desarrollo e

implementación de un

plan general de imagen

institucional que

permita alcanzar el

posicionamiento

deseado.

1. Definición de los atributos de posicionamiento y sello

diferenciador que, a través de un discurso

institucional coherente, permanente y claro, permita

el posicionamiento deseado.

2. Establecimiento de alianzas estratégicas que

contribuyan al logro del posicionamiento de imagen

definido. Las alianzas estratégicas se podrán

establecer con:

- Establecimientos educacionales de Enseñanza

Básica y Media.

- Otras IES para el desarrollo de I+D+i.

- Organismos gubernamentales (Ej.: Asociación de

Municipios).

- IES extranjeras.

- Empresas privadas.

- Organismos internacionales.

3. Proyecto de fortalecimiento de la política

comunicacional, que contemple la definición de, al

menos, áreas de interés, audiencias relevantes,

cobertura deseada.

4. Proyecto de difusión de las fortalezas de la UCEN en

el medio, como mecanismo de posicionamiento de

imagen de marca.

5. Incorporación de académicos y profesionales de

reconocido prestigio en el medio. Considera evaluar

la conveniencia de incorporarlos en actividades

académicas transversales (cursos transversales), con

el propósito de exhibir alta presencia. Captación de

investigadores reconocidos para el desarrollo de I+D

en las áreas definidas.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



448

6. Proyecto para atraer estudiantes con mejores

rendimientos en las pruebas de selección

universitaria. (Fondo de Becas)

7. Establecimiento de un plan de trabajo conjunto con la

Corporación de Egresados, como mecanismo de

posicionamiento de la Universidad en audiencias

comunes de interés.

8. Proyecto orientado a definir áreas de interés nacional

con el propósito de mantener un equipo de

académicos como referentes de opinión.

9. Fortalecimiento de proyecto para el establecimiento

de alianzas con instituciones culturales y demás que

tienen presencia relevante en las audiencias de

interés para la Universidad.

10. Realización de Eventos Relevantes de Vinculación con

el Medio

11. Evaluación y fortalecimiento de seminarios y demás

actividades institucionales en el ámbito del Sistema

de Aseguramiento de la Calidad de la Educación

Superior.

12. Establecimiento de un plan de difusión de las

actividades institucionales realizadas en el ámbito del

Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la

Educación Superior.

13. Proyecto para el fortalecimiento de la presencia de la

Universidad a través de programas en medios de

comunicación masivos (televisión, radio, entre otros).



449


� Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad



3.8 MACROPROYECTO 8: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y ACREDITACIONES


RESPONSABILIDAD


proceso de

aseguramiento de la

calidad que incorpore

los procesos de

acreditación a los que

se someta la

Universidad

1. Proyecto "Acreditación Institucional en todas las

Áreas". Contempla incorporar un área de acreditación

por proceso.

2. Desarrollo e Implementación de Sistema de

Aseguramiento de la Calidad.

Corporativo y por

Unidades

Académicas

3.9 MACROPROYECTO 9: APOYO A LA INSERCIÓN LABORAL DE EGRESADOS


RESPONSABILIDAD

Desarrollo e

implementación de un

proyecto orientado a

apoyar la inserción

laboral de los

egresados.

1. Desarrollo e implementación de un proyecto

orientado a apoyar la inserción laboral de los

egresados.

2. Formulación y desarrollo de un proyecto para el

establecimiento de alianzas con empresas y

organizaciones que apoyen el proceso de inserción

laboral de los egresados, la realización de prácticas, y

adicionalmente permita la identificación de

competencias requeridas, y la evaluación de las

competencias desarrolladas en los egresados.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



550


� Grado de Desarrollo de I+D+i

3.10 MACROPROYECTO 10: DESARROLLO DE INNOVACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN


RESPONSABILIDAD

Generación de

instrumentos que

permitan aumentar el

nivel de actividad en

I+D+i

1. Formulación de política institucional para el

desarrollo de I+D+i.

2. Análisis e implementación de un sistema de I+D,

fuertemente vinculado con postgrado, que

contemple sus planes, programas, normas,

metodologías, áreas de investigación, y todos los

aspectos que aparezcan necesarios para su ejecución.

3. Proyecto para la obtención de fondos para I+D+i

provenientes de políticas, planes y programas

gubernamentales y privados, y de alianzas

estratégicas con sectores vinculados.

4. Generación de fondos mediante el desarrollo de

investigaciones concretas de utilidad para sectores

públicos y privados (patentes).

5. Desarrollo de proyectos de investigación por parte de

estudiantes y docentes, en las líneas de investigación

definidas.

6. Determinación de los mecanismos de difusión que se

emplearán asociados a la actividad de I+D+i que la

Universidad realice, que contemple medios y

actividades relacionadas como congresos y

seminarios.

7. Establecer un mecanismo que incentive la vinculación

con otros investigadores, centros y organismos de

investigación para el desarrollo de proyectos

conjuntos que confieran posicionamiento y permitan

la obtención de recursos.

8. Proyecto N°5 Plan de Mejoras: Creación de las

capacidades necesarias para el desarrollo de la

investigación en la Universidad.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



551

9. Generación de un mecanismo de atracción de

estudiantes de postgrado en el extranjero becados,

para el desarrollo de proyectos de investigación en

sus áreas.

10. Fondo de Contraparte: Asociado a la capacidad de

producción interna, y en las líneas de interés

definidas, que considere presencia de la Universidad

en los principales programas públicos que aportan

financiamiento al desarrollo de proyectos.

11. Implementación de infraestructura necesaria para

actividad de Investigación.



552



3.11 MACROPROYECTO 11: MOVILIDAD ESTUDIANTIL


RESPONSABILIDAD


proyecto orientado a

desarrollar un sistema

para aumentar la

movilidad de los

estudiantes

1. Proyecto orientado a aumentar la movilidad

estudiantil que considere el reconocimiento

académico de la actividad realizada (Nota: Evaluar

conveniencia de vincular con Proyecto Alfa 3).

2. Estudio y formulación de propuesta para establecer

un sistema becas, que contemple los recursos

disponibles destinados con este fin, para aumentar la

movilidad estudiantil.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



553


� Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados � Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio � Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento � Fondos Públicos y Privados Destinados a Educación e I+D+i � Disponibilidad de Recursos Financieros

3.12 MACROPROYECTO 12: GENERACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS


RESPONSABILIDAD


proceso de




perspectiva de las

competencias y

habilidades que se

requieren

1. Realización de un estudio de potenciales negocios en

los ámbitos de innovación y emprendimiento, en

función del grado de incorporación de estas prácticas

en el mercado.

2. Creación de un fondo de capital de riesgo para

proyectos de innovación y emprendimiento.

3. Proyecto Productora de Contenidos Educacionales

Televisivos.

4. Creación de una unidad (Ej.: Gerencia de Negocios)

responsable de la generación, evaluación y ejecución

de los proyectos que se formulan y presentan

periódicamente.

5. Evaluación de alternativas de convenios de

colaboración y/o establecimiento de alianzas

estratégicas con empresas y organizaciones, que

permitan el desarrollo de nuevos negocios.

6. Proyecto orientado a la administración de

establecimientos educacionales y de capacitación,

que contemple un análisis del mercado, y las

orientaciones generales que permitan su desarrollo

de forma sustentable en el largo plazo.

7. Proyecto de vinculación y alianza con instituciones de

enseñanza media, como mecanismo de

posicionamiento de la Universidad, y que permita el

desarrollo de proyectos en el ámbito educativo.

8. Evaluar la factibilidad para la creación de un fondo de

financiamiento, que contemple fondos internos, y

otros captados por la vía donaciones, para el

desarrollo de proyectos orientados a abrir nuevas

líneas de negocio.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



554

9. Creación y establecimiento de una unidad de

responsable de la captación de donaciones.

10. Proyecto de fortalecimiento de la capacidad

institucional para el desarrollo de proyectos en los

ámbitos de educación e I+D+i que aprovechen los

fondos públicos y privados que se disponen.

11. Proyecto Fondo de Contraparte: Creación de un

fondo que permita sostener y cumplir con los

requerimientos de contraparte para el desarrollo de

proyectos en los ámbitos de educación e I+D+i en las

áreas con disponibilidad de fondos públicos, y

definición de los mecanismos de asignación que se

requieran implementar.

12. Evaluar y establecer las alianzas que se requieran

para el desarrollo de proyectos en los ámbitos de

educación e I+D+i con fondos públicos disponibles. El

proyecto deberá contemplar una propuesta para

establecer los requisitos y resguardos que la

Universidad contemplará para el establecimiento de

dichas alianzas.

13. Establecimiento de alianzas con organismos e

instituciones, en el ámbito de las áreas que permiten

la obtención de fondos públicos y privados.

14. Estudio para el establecimiento de sociedades que

impliquen aportes de capital a la Universidad.



555



3.13 MACROPROYECTO 13: VINCULACIÓN CON EL MEDIO ACADÉMICO


RESPONSABILIDAD

Establecimiento de un

procesos sistemático

de vinculación con el

medio académico

1. Formulación de política institucional de vinculación

con el medio.

2. Proyecto vinculación Universidad – Empresa.

3. Evaluación de alternativas de convenios de

colaboración y/o establecimiento de alianzas con

universidades extranjeras, que confieran prestigio a la

Universidad, faciliten el intercambio de alumnos y

académicos, y permitan el desarrollo de actividades

conjuntas en otros ámbitos del quehacer

institucional.

4. Desarrollo de proyecto Plan de Mejoras que

sistematice las actividades de vinculación con el

medio, sobre la base de los objetivos establecidos en

la política institucional.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



556


� Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos

� Disponibilidad de Recursos Financieros

3.14 MACROPROYECTO 14: CAMPUS CLÍNICO


RESPONSABILIDAD

Desarrollo de

Infraestructura para

programas de área

salud

1. Campus Clínico.

Corporativo



557


� Grado de Virtualización de la Educación

3.15 MACROPROYECTO 15: VIRTUALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN


RESPONSABILIDAD

Incorporación en el

proceso de aprendizaje

de actividades

virtuales.

1. Evaluación de alternativas tecnológicas orientadas a

desarrollar educación virtual.

2. Conformación de una unidad de apoyo técnico para

el desarrollo de actividades de aprendizaje bajo

modalidad virtual.

3. Formular una propuesta de política para el desarrollo

de la actividad virtual, y su incorporación en los

programas académicos.

4. Creación de Unidad de Educación Virtual.

5. Programa de Capacitación de Académicos en el Uso

de TIC’s en el ámbito educativo.

6. Elaboración de un programa de acción directa bianual

de desarrollo de la virtualización en UCEN, orientado

hacia las metas del escenario apuesta. Puede incluir

el montaje administrativo, organizacional y funcional

de las unidades específicas que decidan crearse.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



558


� Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional

3.16 MACROPROYECTO 16: OBSERVATORIO PROSPECTIVO


RESPONSABILIDAD


observatorio

prospectivo que

permita mantener

actualizado los

estudios de base para

los planes de largo

plazo de la Universidad

1. Proyecto de implementación de un Observatorio

Prospectivo, cuya misión principal contenga la

anticipación a las demandas del mercado, y el

monitoreo de las tendencias relevantes que

determinen el desempeño de la Universidad.

2. Relevamiento operativo de todas las metas a

lograrse. Las de nivel institucional, son

responsabilidad directa del equipo de gestión; las de

las unidades funcionales subordinadas, serán

evaluadas continuamente. (Elaboración de un "MAPA

DE METAS" que deberá ser contrastado

permanentemente con el "MAPA DE LOGROS").

3. Instalación, seguimiento y actualización de los

Sistemas de Alerta Temprana y de los Mapas de

Riesgos y de Oportunidades a Futuro. Montaje de los

"sistemas automáticos" de alerta. (Gestión de Riesgos

continua).

4. Revisión periódica de planes y programas, como

también del escenario apuesta y de los mapas

completos de metas y logros.

Corporativo y por

Unidades

Académicas



559

3.17 RECURSOS ASOCIADOS

Los recursos financieros asociados a los macroproyectos formulados se presentan en la Tabla 4

que se inserta a continuación.

TABLA 4: Recursos Asociados a Proyectos

PROYECTOS MONTO

(M$)

TOTAL ACUMULADO

(M$)

Fondo de Becas + Crédito alumnos con rendimiento y avance académico relevante

7.057.050 7.057.050

Infraestructura adicional 6.000.000 13.057.050

Fondo de Contraparte para Proyectos Concursables en principales programas públicos

3.500.000 16.557.050

Incorporación de académicos y profesionales de reconocido prestigio en el medio; incorporación de profesores investigadores; pasantías profesores visitantes extranjeros de renombre

3.500.000 20.057.050

Fortalecimiento Comunicaciones 2.500.000 22.557.050

Proyecto Disminución Deserción de 1er año + Disminución deserción total anual

2.240.000 24.797.050

Sistemas Tecnológicos de apoyo a la Gestión de la Información 1.300.000 26.097.050

Sistema de Detección y Evaluación de demandas de competencias específicas- Sistema formal de evaluación de competencias. Actualización perfiles de egreso

1.215.000 27.312.050

Infraestructura especializada para I+D+i (laboratorios, equipamiento, etc.)

1.000.000 28.312.050

Eventos relevantes de Vinculación con el Medio 1.000.000 29.312.050

Acreditación institucional en todas las áreas 1.000.000 30.312.050

Generación de nuevos proyectos 720.000 31.032.050

Apoyo técnico para desarrollo actividades de aprendizaje virtual + Capacitación profesores en uso de TIC`s + tecnología de soporte para virtualización

642.500 31.674.550

Apoyo a perfeccionamiento académico disciplinar 640.000 32.314.550

Unidad de formulación de nuevos programas académicos. Detección de demandas de nuevos programas. Estudios de mercado. Observatorio nuevas demandas.

600.000 32.914.550

Centro de Recursos de Aprendizaje de apoyo a la enseñanza 585.000 33.499.550 Sistema para el desarrollo de programas de capacitación y educación continua

500.000 33.999.550

Proyecto vinculación Universidad-empresa; consejos corporativos y por Facultad

380.000 34.379.550

Fondo de capital de riesgo para proyectos de innovación y emprendimiento.

360.000 34.739.550

Seguimiento egresados 360.000 35.099.550

Productora de contenidos educacionales televisivos 360.000 35.459.550

Unidad captación de donaciones 240.000 35.699.550

Proyecto apoyo a inserción laboral de egresados 180.000 35.879.550

Proyecto modernización gestión institucional 50.000 35.929.550

Estudios periódicos de magnitud de E.S. 50.000 35.979.550

plan estratégico 2010 2015 (aprobado hjd)

Education