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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 - 2010

EPSEL S.A.

Junio 2006

Chiclayo-Perú

Tabla de Contenido

1- SITUACIÓN INSTITUCIONAL 6

2.1.1 ENTORNO NACIONAL ............................................................................................................... 8

2.1.2 ENTORNO REGIONAL ........................................................................................................... 10

2.1.3 ASPECTOS RELEVANTES DEL SECTOR SANEAMIENTO................................................................ 13

2.1.4 GOBIERNO REGIONAL Y SU PAPEL EN EL SECTOR DE SANEAMIENTO.......................................... 17

2.1.5 ENTORNO ESPECÍFICO A LA EPS........................................................................................... 23

2. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

A NIVEL DE LA EMPRESA 27

2.1 FORTALEZAS..................................................................................................................... 27

2.2 OPORTUNIDADES............................................................................................................. 27

2.3 DEBILIDADES.....................................................................................................................28

2.4 AMENAZAS......................................................................................................................... 29

2.5 RESUMEN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA EPS....................................................... 30

2.5.1 GESTIÓN COMERCIAL.................................................................................................30

2.5.2 GESTIÓN OPERATIVA..................................................................................................30

2.5.3 GESTIÓN FINANCIERA................................................................................................ 32

2.5.4 GESTIÓN ADMINISTRATIVA......................................................................................32

2.5.5 SISTEMA DE PLANEAMIENTO.................................................................................. 34

2.5.6 EDUCACIÓN SANITARIA ............................................................................................ 34

2.5.7 ENTORNO A LA EPS...................................................................................................... 34

3. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE EPSEL S.A. 36

3.1 MISIÓN.................................................................................................................................. 36

3.2 VISIÓN AL 2010...................................................................................................................... 36

3.3 VALORES EMPRESARIALES........................................................................................................ 36

3.3.1 RESPONSABILIDAD.................................................................................................................. 36

3.3.2 CONDUCTA ÉTICA Y MORAL................................................................................................... 36

3.3.3 TRABAJO EN EQUIPO.............................................................................................................. 36

3.3.4 RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA........................................................................................... 36

3.3.5 VOCACIÓN DE SERVICIO.......................................................................................................... 36

3.3.6 ENFOQUE AL CLIENTE............................................................................................................. 37

3.3.7 SOLIDARIDAD........................................................................................................................ 37

4. DIAGNÓSTICO INTERNO 38

4.1 ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA GENERAL Y UNIDADES ASESORAS.........38

4.1.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 38

4.1.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 38

4.1.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 38

4.1.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 39

4.2 ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA TÉCNICA..........................................................39

4.2.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 39

4.2.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 39

4.2.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 39

4.2.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 40

4.3. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA OPERACIONAL............................................. 40

4.3.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 40

4.3.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 40

4.3.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 41

4.3.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 41

4.4. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA COMERCIAL..................................................41

4.4.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 41

4.4.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 42

4.4.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 42

4.4.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 42

4.5. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA....................................... 43

4.5.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 43

4.5.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 43

4.5.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 43

4.5.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 44

5. ESTRATEGIA GENÉRICA, POLÍTICAS Y ESCENARIOS FUTUROS DE EPSEL

S.A. 45

5.1 ESTRATEGIA GENÉRICA............................................................................................... 45

5.2 POLÍTICAS DE GESTIÓN COMERCIAL ..................................................................... 45

5.3 POLÍTICAS DE GESTIÓN TÉCNICA ............................................................................45

5.4 POLÍTICAS DE INVERSIÓN ...........................................................................................46

5.5 POLÍTICAS DE DIRECCIÓN........................................................................................... 46

5.6 POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS...................................................................................46

5.7 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................47

5.8 ESCENARIOS FUTUROS PARA EPSEL S.A................................................................. 48

6. PLAN ESTRATÉGICO EPSEL S.A. 2,006 – 2,010 53

6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS........................................................................................53

6.1.1 INDICADORES ESTRATÉGICOS.................................................................................................... 53

6.2. ESTRATEGIAS...................................................................................................................57

6.2.1 ESTRATEGIAS POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.............................................................................. 57

6.2.2 ESTRATEGIAS POR GERENCIAS.................................................................................................. 60

6.2.2.1. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA OPERACIONAL........................................................................ 60

6.2.2.2. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA TÉCNICA................................................................................ 60

6.2.2.3. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA COMERCIAL........................................................................... 60

6.2.2.4. ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN................................................................................................ 61

6.2.2.5. ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN.......................................................................................... 61

6.2.2.6. ESTRATEGIAS DE INFORMÁTICA............................................................................................. 62

6.2.2.7. ESTRATEGIAS DE IMAGEN INSTITUCIONAL Y EDUCACIÓN SANITARIA........................................... 62

6.2.2.8. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................. 62

6.2.2.9. ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS........................................................................................... 63

6.3 DEFINICIÓN DE TÁCTICAS .......................................................................................... 63

6.3.1. TÁCTICAS DE GERENCIA OPERACIONAL.................................................................................... 63

6.3.2. TÁCTICAS DE GERENCIA TÉCNICA ........................................................................................... 65

6.3.3. TÁCTICAS DE GERENCIA COMERCIAL........................................................................................ 65

6.3.4. TÁCTICAS DE DIRECCIÓN........................................................................................................ 65

6.3.5. TÁCTICAS DE PLANIFICACIÓN.................................................................................................. 66

6.3.6. TÁCTICAS DE INFORMÁTICA.................................................................................................... 66

6.3.7. TÁCTICAS DE IMAGEN INSTITUCIONAL Y EDUCACIÓN SANITARIA................................................... 66

6.3.8. TÁCTICAS RECURSOS HUMANOS.............................................................................................. 66

6.3.9. TÁCTICAS DE GERENCIA ADMINISTRATIVA................................................................................ 66

6.3.9.1. TÁCTICAS CONTABILIDAD.................................................................................................... 66

6.3.9.2. TÁCTICAS LOGÍSTICA.......................................................................................................... 67

6.3.9.3. TÁCTICAS DE TESORERÍA..................................................................................................... 67

ANEXOS

ANEXO A: LISTA DE PARTICIPANTESANEXO B: RESULTADOS DEL CUESTIONARIO ANÓNIMO EN EPSEL S.A.

IMPACTO DE EPSEL S.A. AMBIENTE INTERNO DE EPSEL S.A. AMBIENTE EXTERNO DE EPSEL S.A. EL MERCADO ACTUAL Y FUTURO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

EL DESARROLLO FUTURO DE EPSEL S.A. y EL DESARROLLO PERSONALANEXO C: FLUJO LÓGICO DEL PROCESO, VOCABULARIO ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS FODAANEXO D: INDICADORES ESTRATÉGICOS HISTÓRICOS Y PROYECTADOS

Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.

1- SITUACIÓN INSTITUCIONAL

1.1- MARCO LEGAL

EPSEL S.A. es una empresa municipal de derecho privado que realiza sus actividades

enmarcada dentro de los siguientes dispositivos legales:

Ley Orgánica de Municipalidades, Ley Nº 27972

Ley de la Actividad Empresarial del Estado, Ley Nº 24948

Ley General de Sociedades, Ley Nº 26887

Ley General de Servicios de Saneamiento; Ley Nº 26887 y su Reglamento

Plan Nacional de Saneamiento 2006-2015, DS Nº 007-2006-VIVIENDA

Estatutos de la Empresa, aprobados por Resolución de Junta Empresarial Nº 009-

96-EMAPAL-PJE

Estructura Orgánica, aprobada por Acuerdo de Directorio Nº 09 de 15.12.2003

1.2- BREVE RESEÑA HISTORICA INSTITUCIONAL

Los servicios de agua potable y alcantarillado entraron en operación en la ciudad de

Chiclayo en el año 1930, a cargo del Municipio. En el año 1960, pasaron al Ministerio

de Fomento y Obras Públicas hasta el año 1967, que fueron transferidos al Ministerio

de Vivienda y Construcción, creándose el Sistema Nacional de Agua Potable y

Alcantarillado –SENAPA

En el año 1984, SENAPA constituye la empresa filial SEDALAMBAYEQUE, encargada

de administrar los servicios en Chiclayo y en veintitrés localidades del departamento.

En octubre de 1990, las acciones de SENAPA fueron transferidas a las

Municipalidades Provinciales de Chiclayo, Lambayeque y Ferreñafe, convirtiéndose en

una empresa municipal el 06 de junio de 1994, pasando a denominarse EMAPAL por

Resolución de Junta Empresarial Nº 003-94-EMAPAL/P.J

Mediante acuerdo de Junta Empresarial del 20 de noviembre de 1996, se aprueba el

cambio de nombre de EMAPAL por el de EPSEL S.A. posteriormente el 03 de

diciembre de 1996, se instaló la primera Junta General de Accionistas, integrando a

las Municipalidades Distritales.

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1.3- FINES DE EPSEL S.A.

EPSEL S.A. tiene como finalidad la prestación de los servicios de saneamiento, que

los brinda a través de los siguientes servicios:

I- Servicio de Agua Potable

a. Sistema de producción, que comprende:

Captación, almacenamiento y conducción de agua cruda, tratamiento y

conducción de agua tratada.

b. Sistema de distribución, que comprende:

Almacenamiento, redes de distribución y dispositivos de entrega al usuario,

conexiones domiciliarias, inclusive la medición, piletas, unidades sanitarias y

otros.

II- Servicio de Alcantarillado Sanitario y Pluvial.

a. Sistema de recolección que comprende:

Conexiones domiciliarias, sumideros, redes y emisores.

b. Sistema de tratamiento y disposición de las aguas servidas.

c. Sistemas de recolección de disposición de aguas de lluvia.

III- Servicios de disposición sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas.

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2- DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

2.1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ENTORNO GENERAL

2.1.1 Entorno nacional

a) Situación de la economía peruanaLa tasa de crecimiento del PBI en el año 2005 llegó a 6.3%, que superó el valor

registrado en el año 2004 de 4.8% y para el año 2006 se espera un crecimiento de

alrededor de 5%. En el mes de marzo de 2006 la economía peruana registró un

crecimiento de 10.7% principalmente como consecuencia del mayor dinamismo del

sector de pesca con 38.2% y construcción con 20.1%, este último continúa mostrando

un claro dinamismo. El resto de sectores productivos, registraron avances, destacando

el crecimiento de 15.6% en Comercio, 14.7% en Impuestos y 9.8% en Manufactura

La inflación a fines del 2005 fue de 1.49%, el menor valor en los últimos tres años, la

inflación en el mes de mayo de 2006 bajó en 0.53 con respecto al mes de abril de

2006. La inflación acumulada en los primeros cinco meses del año llegó a 1.49 por

ciento en tanto que la inflación anualizada (junio 2005 - mayo 2006) llegó a 2.23 por

ciento.

La brecha fiscal pasó de -2.3% en el año 2002 a -0.3% el año 2005, muestran una

tendencia positiva y se estima que para el año 2006 sea de -0.2%. Sin embargo, al

año 2005 no se recupera los niveles de ingreso del año 1975, la pobreza en el Perú se

redujo entre los años 2001 al 2005 de 54.3% a 49.5 %, mientras la pobreza extrema

se redujo de 24.1% a 18.0%, se mantiene los niveles de pobreza de hace al menos

tres décadas, llevan a concluir que esta recuperación es modesta. La tasa de

desempleo en el primer semestre del año 2005, creció de 10.1% a 10.5%, hace

evidente la incapacidad del sistema formal para asimilar a una fuerza laboral que crece

a una tasa de 2.9% al año (325 mil personas).

El desarrollo económico del país está restringido por factores que afectan el clima de

inversión y por la infraestructura inadecuada que a su vez limita la productividad de los

factores de producción. Entre los primeros se encuentran los elevados costos de

acceso al mercado, ineficiencia del Poder Judicial y legislación laboral, que a su vez

redundan en la existencia de un sector informal que proporciona empleo a casi el 60%

de los ocupados en el país. Por su parte el país presenta déficit de infraestructura

física que limita la integración de los mercados domésticos y la inserción de empresas

7


nacionales en el mercado global, como referencia el costo logístico en el Perú

representa 34% del valor del producto y en países industrializados, es de 10%. El

déficit en infraestructura calculado al año 2004 es de US$ 30,183 millones. En el caso

del sector de saneamiento se requiere una inversión de US$ 4,619 millones.

b) PerspectivasEl fortalecimiento de la demanda de las economías norteamericana y japonesa podría

sostener el precio de las materias primas y metales en los niveles actuales,

propiciando incluso un ligero alza. Dada la importancia de la producción minera en el

crecimiento económico, exportaciones y fuente de divisas, las perspectivas son

favorables. Preocupa sin embargo, el incremento del precio del petróleo por su

influencia en el incremento de los precios de combustibles y derivados.

Por otra parte, la elevación de la tasa de interés de los fondos federales a 5.00% en el

mes de mayo del año 2006 condiciona las perspectivas de evolución de la economía

peruana, además se estima que a fines del mes de junio de este año subirá a 5.25%.

Aunque la situación económica del país es lo suficientemente sólida para confiar que

el impacto de dicha medida no sea recesivo, como en ocasiones anteriores, sin duda

existe el riesgo que dicha medida condicione el sesgo de la política monetaria peruana

ante un posible reajuste de las divisas latinoamericanas.

c) Conclusiones del Entorno GeneralLas condiciones económicas internacionales se presentan favorables para el país, se

cuentan con condiciones internas que aseguran el crecimiento sostenido en los

próximos años a un nivel de 5.3% para el período 2007-2009, con niveles estimados

de inflación anual del 2.5%, con niveles mínimos de déficit fiscal.

Sin embargo preocupa entre otros aspectos, el cómo hacer para llegar el beneficio del

crecimiento económico a los sectores menos favorecidos, el nivel de pobreza existente

y en especial de la pobreza extrema, el nivel de desempleo, la calidad de salud y

educación, las presiones de sectores sociales por mayores ingresos, el déficit de

infraestructura física que existe, sobre todo en el sector de saneamiento, el

centralismo, el nivel de eficiencia del Poder Judicial, el nivel de corrupción imperante y

que se mantengan las condiciones que impidan un mayor nivel de inversión, todos

estos aspectos constituyen un reto que debe ser atendido por el nuevo gobierno.

8


2.1.2 Entorno Regional

a) Aspectos demográfico y social De los resultados de los censos definitivos del año 2005, se ha determinado que la

población de la región de Lambayeque ascendió a 1´090,450 habitantes, que es

menor a la población total estimada para el año 2002 de 1´121, 400 habitantes. Este

valor del 2005 representa el 4.01% de la población nacional y si relacionamos este

dato con la población del año 1990 de 902,842 habitantes, significa que en 65 años la

población de la región aumentó en 897,560 habitantes, esto es un promedio de 13,809

habitantes más por año.

La migración determina un saldo migratorio negativo de 1,094 habitantes durante el

periodo intercensal 1981-1993; muestra un desplazamiento migratorio de orientación

rural a urbana y de sierra a costa. El 79% de la población que llega a Lambayeque

provienen de Cajamarca, Lima y Callao, Piura y Amazonas y se establece

principalmente en la provincia de Chiclayo, siendo la ciudad de Chiclayo la de mayor

atracción poblacional de la región y en la costa norte del país.

Sin embargo, vale destacar que el saldo migratorio en ese mismo período intercensal

es positivo en el caso de Cajamarca con 16,364, Amazonas con 2,222, Piura con

2,008 y Loreto con 382, esa es la población que elige Lambayeque como nueva

residencia. De otro lado el saldo migración es negativo en Lima y Callao con 17,568,

La Libertad 2,078, Tumbes 2,320 y Ancash 671, que son los destinos preferidos por

los Lambayecanos.

La población estimada al 2002 de la provincia de Chiclayo era de 701,200 habitantes

representando el 68% del total de la población de la Región, con una crecimiento

poblacional de 2.5% anual (por encima del promedio nacional de 2.0%). La ciudad de

Chiclayo, se estimaba que tenía una tasa de crecimiento poblacional del 2.6%

b) Entorno MacroeconómicoLambayeque contribuye en 3.1% del PBI Nacional. Al año 2000 el PBI per cápita de la

región registra un proceso de recuperación, que determina un leve incremento con

relación a los valores registrados año 1996

Las principales actividades económicas de la región Lambayeque son la industria

manufacturera, el comercio y la agricultura, que aportan el 72% al Producto Bruto

9


Interno regional; al mismo tiempo son los sectores que absorben al mayor porcentaje

de la Población Económicamente Activa Ocupada; sin embargo, la crisis económica de

los años anteriores ha ocasionado la contracción de la oferta laboral.

El Valor de Producción Agropecuaria en la región creció en 9% en el mes de marzo de

2006 en relación con el mismo mes del año pasado, el sub sector agrícola creció en

21% y el pecuario disminuyó en 6%. Sin embargo entre enero-marzo 2006, el sub

sector agrícola cayó en 4% en relación con el mismo período del año 2005. Entre los

productos que disminuyeron estuvieron arroz con 40%, maíz duro amarillo 33%,

mango 15% y camote 59%. Entre los que subieron están caña de azúcar 9%, alfalfa

28%, limón sútil 5%, papa 571%, camote 70% y maíz amiláceo 12%.

En el año 2005, según en Valor de la Producción del Sub sector Agrícola en la región,

los principales productos son arroz cáscara, caña de azúcar, algodón rama, maíz duro

amarillo, alfalfa, limón sútil, maíz choclo, mango, papa, camote, yuca, maíz amiláceo,

que en conjunto representan 70.4% del Valor de la Producción de dicho Sub sector.

Con relación a las actividades económicas y la PEA, en Lambayeque las actividades

del sector terciario ocupan al 54% de la PEA, sobre todo en comercio, 27% se dedican

a las actividades primarias, predominando la agricultura y 19% se dedica a actividades

secundarias. Sin embargo cuando esta composición se compara entre Chiclayo y las

provincias de Lambayeque y Ferreñafe, se evidencian diferencias. Mientras que en

Chiclayo predomina la actividad terciaria en 64% y la secundaria en 23%; en las

provincias de Ferreñafe y Lambayeque predomina la agricultura en 62 y 59%

respectivamente y la actividad terciaria registra en ambos casos, un valor de 29%.

La región de Lambayeque al mes de marzo de 2006 posee el 1.88% del total de

plazas-camas a nivel nacional como referencia La Libertad posee el 3.57%. La región

de Lambayeque, en los últimos cinco años solo ha incrementado en 0.27 puntos

porcentuales, con un valor de 1.61% en 2001.

Al mes de marzo del 2006 el tiempo de permanencia promedio en la región es de 1.34

días, con arribos nacionales con 1.33 y extranjeros a 1.62 días. En ese mes se

tuvieron arribos por 31,136, de los cuales nacionales fueron 29,930 y extranjeros

1,206.

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c) Conclusiones del Entorno RegionalLambayeque, por su ubicación geográfica, será beneficiada con el proceso de

articulación que generara el Corredor Interoceánico Nor Oriental.

Complementariamente Chiclayo, como "centro" del norte del Perú, debe ser

considerada para todo tipo de proyecto de envergadura macro regional; principalmente

el de las comunicaciones ya sean terrestres, aéreas e incluso marítimas; siendo el

Puerto Eten el punto final del Corredor Bioceánico Perú-Brasil.

El sistema hidráulico Tinajones, que tiene como principal objetivo la regularización del

riego, el mejoramiento de los sistemas de distribución del agua de riego, la

recuperación de áreas agrícolas con problemas de salinidad y /o mal drenaje y el

aprovechamiento hidroenergético.

Las características productivas actuales de la agricultura en el departamento, originan

un uso inadecuado de los factores de producción: tierra, agua y clima, que de persistir

aumentaran la crisis económica de la población, de ahí que se este concibiendo un

Programa de sustitución de cultivos, disminuyendo aquellos con alto consumo de agua

y comercialización interna por otros con menor demanda hídrica y de comercialización

externa. Lo anterior, conjuntamente con la política de promoción y de ejecución de

proyectos de irrigación como Olmos, permitirá garantizar volúmenes de producción y

comercialización que justifican la implementación de un terminal marítimo en la zona.

La política de incentivo al turismo constituye uno de los ejes impulsadores, pero

necesita reforzase el mejoramiento de la infraestructura de apoyo: saneamiento

básico, vías de acceso, restaurantes y hospedajes; así como la promoción de

atractivos y los circuitos turísticos. La inversión privada en el sector pesquero, podrá

dotar del impulso requerido, necesitándose incrementar y modernizar los niveles

tecnológicos empleados, así como construir infraestructura de embarque y

desembarque.

Si bien los beneficios de los elementos impulsadores señalados anteriormente, se

avizoran a un mediano plazo, hay efectos inmediatos que se desprende de la

implementación de las mismas, generados por la presencia de inversión publica o

privada, factor que dinamiza la economía de la zona y de sus agentes receptores;

siendo importante sentar desde ya las bases compatibles con el crecimiento y

dinámica poblacional, económica y social a generarse, sobretodo en lo que a provisión

de servicios de saneamiento se refiere.

11


2.1.3 Aspectos Relevantes del Sector Saneamiento

a) Aspectos generales del Sector Al año 2004 en el sector existen 54 EPS, las cuales atienden 17,166 miles de

habitantes, de las cuales 45 son las Entidades Prestadoras de Servicios de

Saneamiento, reconocidas por la SUNASS, que prestan los servicios de agua potable

y alcantarillado en los distintos departamentos del Perú, con diferencias notables en

cuanto a la cobertura de servicios y resultados de gestión.

Destacando por su cobertura que supera 1`051,435 conexiones se encuentra

SEDAPAL. Entre las EPS Grandes (de 40 a 200 mil conexiones totales de agua

potable) se tienen un total de 9 EPS, destacando SEDAPAR S.A. (Arequipa), EPS

GRAU S.A. (Piura), SEDALIB S.A. (La Libertad) y EPSEL S.A. (Lambayeque). Las

EPS Medianas son aquellas comprendidas entre 10 y 40 mil conexiones totales de

agua potable, se tiene un total de 21 EPS y dentro de las EPS Pequeñas, aquellas de

1,000 a 10,000 conexiones de agua potable, se tiene 23 EPS.

Como ente regulador del sector esta la SUNASS, cuyas funciones son supervisar,

regular, normar, fiscalizar, sancionar y resolver controversias y reclamos de los

usuarios de acuerdo con los alcances y limitaciones establecidas en la ley.

En marzo del año 2006, se publicó el “Plan Nacional de Saneamiento 2006-2015”,

elaborado por el ente rector que contiene los objetivos, estrategias, metas y políticas

para el desarrollo de dicho sector, a corto, mediano y largo plazo, así como los

programas, inversiones y fuentes de financiamiento. El Plan Nacional del Sector de

Saneamiento es un marco de orientación para integrar y armonizar las acciones de los

diversos agentes que intervienen el desarrollo del Sector.

b) Resultados de las EPSb.1) Gestión de los ServiciosCobertura de Agua PotableLa cobertura promedio en las EPS es de 81%, las EPS Grandes han registrado un

valor de 82% y en el año 2005 EPSEL S.A. de 64%. Hay que anotar que en este

último resultado, existe una distorsión en el estimado de población, que será corregida

por la Oficina de Planificación, que determinaría un nivel mayor en ese indicador y que

reflejaría la situación actual.

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Cobertura de AlcantarilladoLa cobertura promedio en las EPS es de 68%, las EPS Grandes han registrado un

valor de 68% y en el año 2005 EPSEL S.A. de 58%. Para el caso del valor obtenido

por EPSEL S.A. se aplica la misma observación indicada en la cobertura de agua

potable.

Continuidad del Servicio de AguaDurante los últimos años se ha elevado el nivel promedio de continuidad, las EPS

tienen en promedio a 17 horas al día y el promedio en las EPS Grandes es de 15

horas. EPSEL S.A. se encuentra cerca del promedio nacional con 16.75 horas. Es

necesario indicar la variabilidad de este indicador tanto a nivel de las EPS, con

algunas que registran una continuidad de 24 horas, otras de 4 horas y dentro de ellas,

tienen sus localidades distintos promedios.

Producción UnitariaLa producción unitaria muestra tendencia ascendente a nivel de las EPS, registrando

en el 2005 un valor promedio de 291 litros por habitante por día. En EPSEL S.A. al

finalizar el 2005, la producción unitaria fue de 271 litros por habitante por día, inferior al

promedio nacional. Sin embargo hay que considerar que éstos son valores que

superan el promedio de empresas latioamericanas e incluyen elevados niveles de

pérdidas técnicas y comerciales.

Presencia de Cloro ResidualLa presencia de cloro residual, como indicador de la calidad de agua, se encuentra en

un promedio de 98% a nivel de las EPS, el indicador de EPSEL S.A. obtenido en el

año 2005 es de 100%

Tratamiento de Aguas ResidualesEl tratamiento de las aguas residuales si bien es parte de los objetivos de las EPS, por

su alto impacto ambiental, tiene un crecimiento lento y sólo el 20% de las aguas

residuales son tratadas. En el año 2005EPSEL S.A. registra un valor de 81%.

Agua no FacturadaEl agua no facturada encuentra sus factores determinantes en las pérdidas operativas

y en la distribución por la obsolescencia y mantenimiento de la infraestructura; así

como en las pérdidas comerciales por el bajo nivel de micromedición. Al año 2004 el

13


promedio en las EPS fue de 43%, por debajo del promedio de las EPS Grandes que

fue de 49%, mientras que EPSEL S.A. logró 42% en el 2005.

MicromediciónLa micromedición en las EPS fue de 54%, en las EPS Grandes es de 41%; sin

embargo EPSEL S.A. sólo ha logrado una micromedición de 15% en el año 2005.

b.2) Indicadores FinancierosMorosidadEn cuanto al promedio de morosidad de las EPS es de 5 meses mientras en las EPS

Grandes se encuentran encima del promedio con 8 meses, mientras que EPSEL S.A.

tiene un nivel de 11.8 meses.

Relación de TrabajoLa relación de trabajo, que muestra el porcentaje de los ingresos operativos de los

costos operativos, a nivel de las EPS presenta un nivel promedio de 82%, las EPS

Grandes de 79%, mientras que en EPSEL S.A., obtuvo 73% en el año 2005.

Conexiones ActivasEste indicador a nivel de las EPS presenta un nivel promedio de 82%, las EPS

Grandes de 83%, mientras que en EPSEL S.A., obtuvo 84% en el año 2005.

Tarifa MediaEn cuanto a la tarifa media, el promedio en las EPS es de S/ 1.29 por m3, las EPS

Grandes tienen un promedio de S/ 1.30 por m3 y específicamente EPSEL S.A., por

debajo de ambos promedios con S/ 1.04 para el año 2005, sin variación desde el año

2002.

Trabajadores por mil conexionesEn cuanto a la eficiencia administrativa se tiene que, los niveles de eficiencia del

personal de EPSEL S.A. que posee durante el año 2005 fue de 5.83 personas por

1000 conexiones de agua potable, mientras que el promedio en las EPS es de 2.95 y

el de las grandes empresas es de 4.74 personas x mil conexiones.

c. Conclusiones del Sector de SaneamientoUno de los temas críticos para las empresas prestadoras de servicios de saneamiento

es conseguir fuentes de financiamiento de la inversión para realizar las obras de gran

14


envergadura y la ampliación de la cobertura. En muchos casos las delicadas

situaciones financieras de corto plazo, reducen la capacidad de tomar financiamiento,

que aunada a la escasa oferta de préstamos de mediano y largo plazo, salvo los

aporte de la cooperación financiera extranjera, configuran una situación difícil.

Los principales indicadores de gestión de las EPS muestran oportunidades de

mejoras, que requieren esfuerzos e inversión para reducir las brechas de esos

indicadores con niveles conseguidos por empresas de Latinoamérica.

El hecho de haberse concesionado los servicios en Tumbes y estar en camino el

proceso de Piura y Paita, hacen que en Sector por un lado se hayan presentado las

protestas a esos esfuerzos y por otro lado, las expectativas de apreciar cómo se

desarrollarán las actividades en esas localidades.

El incremento de las tarifas embalsadas por muchos años, pasará por la elaboración

de los Planes Maestros Optimizados según lo propuesto por la SUNASS.

Por su lado, el nuevo gobierno ha planteado entre las ideas para el sector es el

Programa Agua para todos.

Cabe destacar los esfuerzos que se realizan a través de la Asociación Nacional de

Empresas de Saneamiento ANEPSSA para una mayor presencia en el sector, a la

fecha quedan esfuerzos por realizar, como promover el Sistema Nacional del

Capacitación del Sector de Saneamiento.

Un aspecto que siempre está presente en la gestión de las EPS es la intervención

política en determinadas decisiones que ejercen las Juntas de Accionistas y los

miembros del directorio, en algunas EPS tienen un mayor grado de interferencia.

Un aspecto crítico en las EPS es el nivel de actualización y especialización de su

personal, contradictoriamente las EPS cada vez dedican menos recursos a los

esfuerzos de mejorar el talento humano en sus organizaciones.

El papel de la Dirección Nacional de Saneamiento en relación con las EPS ha sido

casi desapercibido sin mayor transcendencia, situación que se espera se mejore en

los próximos años. A la fecha, este organismo no promueva las estrategias que

dinamicen al Sector, hacia soluciones a los problemas de las EPS, con marco legal

15


propicio. Se tiene que reconocer que los esfuerzos del actual Gobierno que finaliza su

gestión, ha estado orientado en especial a impulsar al sector de Vivienda.

La Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento SUNASS, que ha tenido

una labor más sancionador, a la fecha no se ha constituido en el organismo regulador

que se requiere, en ocasiones ha tenido discrepancias con el ente rector. En muchas

EPS cuestionan el papel desempeñado y hay propuestas en el sentido de dejar de

aportar a ese regulador, debido a que no reciben ningún tipo de beneficio.

Cabe destacar los cambios en la Ley de Saneamiento, entre los que está mayor

tiempo de vigencia de los Directorios, entre otros aspectos y la publicación del Plan de

Saneamiento 2006-2015 que deberá ser validado por el nuevo Gobierno. En el marco

legal se requiere cambios en la composición de los Directorios, con participación de

instituciones organizadas de la sociedad, como son los colegios profesionales,

además se requiere que los cargos gerenciales sean cubiertos mediante concurso

público, entre otras medidas.

2.1.4 Gobierno Regional y su papel en el Sector de Saneamiento

El Gobierno Regional de Lambayeque cuenta con un Plan Desarrollo Regional

Concertado Lambayeque 2010, que ha sido elaborado el año 2004. En dicho Plan se

plantean seis objetivos estratégicos de largo plazo priorizados al 2010. Hay dos de

ellos que están relacionados directamente con los servicios de saneamiento, el

Objetivo Estratégico 1, OE 1 “Mejorar las condiciones de vida de la población regional

con énfasis en los sectores vulnerables desde una perspectiva de igualdad de

oportunidades y equidad de género.” y el Objetivo Estratégico 5, OE 5: Proteger,

Conservar y Mejorar el Medio Ambiente.

Como política del OE1 se ha definido “Incremento de la cobertura de los servicios de

saneamiento básico” y se han planteado dos estrategias:

• Incorporando mayores servicios de agua potable y alcantarillado a la red

pública en áreas urbano marginales a cargo de EPSEL S.A.

• Impulsando proyectos de saneamiento básico (agua y alcantarillado) por parte

del gobierno regional y gobiernos locales en áreas urbanas y rurales que no

son atendidas por EPSEL S.A., en alianza estratégica con las instituciones de

promoción al desarrollo: organizaciones no gubernamentales y la cooperación

internacional

16


Además el OE1 tiene como resultados estratégicos para el año 2006, que están

relacionados con los Servicios de Saneamiento:

• Las viviendas con conexión de agua a la red pública se han incrementado de

61% al 80%.

• Las viviendas con alcantarillado conectadas a la red pública se incrementó de

50 al 70%

El OE 1 además se divide en nueve objetivos estratégicos de mediano plazo al año

2006 y en el número 4 figura “Ampliar la cobertura del servicio de saneamiento básico

y vivienda.”

El Objetivo Estratégico 5 OE 5: Proteger, Conservar y Mejorar el Medio Ambiente,

tiene como política: “Impulso al tratamiento de los residuos sólidos y líquidos” con dos

estrategias:

• Impulsar la ejecución de proyectos de construcción de pozos de oxidación y

rellenos de residuos sólidos.

• Impulsar el tratamiento de residuos industriales.

Como parte del OE5, se ha definido el resultado estratégico al 2006 “Todos los

sistemas de alcantarillado cuentan con plantas de tratamiento de aguas servidas.”

El Plan de Desarrollo Concertado de Lambayeque como parte de los proyectos

estratégicos de impacto regional, dentro del Proyecto Sociales, plantea el Programa de

Saneamiento Básico Regional con un costo estimado de US$ 2,857,143, el cual

considera las siguientes metas:

• Instalación red de agua rural y urbano marginal

• Instalación red de desagüe rural y urbano marginal

• Perforación de pozos tubulares/semi tubulares para consumo humano.

El Plan de Desarrollo Concertado de Lambayeque como parte de los Proyectos

Sociales y Lucha contra la Pobreza, considera en Saneamiento Básico:

• Construcción de sistemas de agua potable y alcantarillado en áreas urbano

marginal y rural.

• Tratamiento metropolitano del sistema de recojo, clasificación y eliminación de

la basura.

• Construcción de drenaje fluvial en principales ciudades.

17


• Rehabilitación y/o mejoramiento de servicio de agua potable y saneamiento

rural o de pequeñas ciudades. abastecimiento de agua potable (Vol=25,000M3)

en zonas rurales y urbanos marginales (Convenio con EPSEL S.A.)

• Rehabilitación y/o mejoramiento de servicio de agua potable y saneamiento en

área urbana, 25 Obras de interés social consistente en la ampliación,

rehabilitación o mejoramiento de servicio de agua potable y alcantarillado en el

área rural y urbano marginal (Convenio con EPSEL S.A.)

El Gobierno Regional cuenta con una Dirección Regional de Vivienda y Saneamiento

que ha definido como misión “Vivienda tiene como misión mejorar las condiciones de

la vida de la población facilitando su acceso a una vivienda adecuada y a los servicios

básicos, propiciando el ordenamiento, crecimiento, conservación, mantenimiento y

protección de los centros poblados y sus áreas de influencias en condiciones

ambientales adecuadas y sostenibles, fomentando la participación de las

organizaciones de la sociedad civil y de las iniciativas privadas.”

Y como visión ha definido ” Lambayeque cuenta con un sistema urbano regional

jerarquizado, conformado por un área metropolitana principal, ciudades intermedias y

menores, que facilitan la organización de las actividades productivas y de servicio así

como la complementación de las actividades económicas primarias, actuando como

una fuerza motriz del crecimiento económico. Igualmente, la mayoría de los centros de

población urbana y rural brindan condiciones básicas para el desarrollo de la vida

humana, que se plasman en la existencia de viviendas adecuadas para todos,

dotación suficiente de equipamiento e infraestructura urbana, reducidos niveles de

contaminación y altos niveles de integración y cohesión social.”

Y como objetivos ha definido:

• Articular el espacio regional mediante una propuesta de ordenamiento territorial

que configure un sistema urbano regional y cree las condiciones para el

fortalecimiento y consolidación de los centros poblados.

• Establecer las condiciones para el desarrollo urbano equilibrado y sostenible,

con adecuados marcos e instancias de gestión y control de la calidad

ambiental.

• Fomentar la iniciativa e inversión privada y la participación de las

organizaciones de la sociedad civil, en la expansión de la cobertura de la

infraestructura de servicios básicos, económica social y equipamiento de los

centros poblados y áreas de influencia

18


Cabe mencionar que en esta Dirección se han realizado diagnóstico de vivienda y

saneamiento, de Agua Potable, del Servicio de Alcantarillado y diagnóstico de

saneamiento de agua y saneamiento de la Región Lambayeque donde se hace énfasis

información de EPSEL S.A, entre otro. Esta Dirección también ha formulado una

propuesta para la capitalización y de regionalización de la deuda de FONAVI en

Lambayeque.

Conclusión del papel del Gobierno Regional en el Sector de SaneamientoSe puede concluir que si bien en el Gobierno Regional cuenta como parte de sus

objetivos y estrategias, de una serie de actividades relacionadas a los Servicios de

Saneamiento Básico y que cuenta con una Dirección Regional de Vivienda y

Saneamiento, su participación en el Sector no ha sido preponderante, en especial los

niveles de coordinación con EPSEL S.A. han sido mínimos y no han estado orientados

a establecer un Plan Concertado Regional en Saneamiento, para atender la

problemática de los Servicios.

El papel de la región no solo debe ser en promover obras de saneamiento, requiere

constituirse en promotor de obras de envergadura, de convocar esfuerzos para

mejorar los Servicios de Saneamiento y coordinar con la empresa prestadora de

servicios de la región. Un Sector tan importante como el de Saneamiento no se puede

desarrollarse sin la participación activa de los principales actores.

Todo lo anterior constituye una oportunidad que debe promover EPSEL S.A. de

manera proactiva, en beneficio de la población de la Región, en especial la que no

tiene acceso a los servicios y que son al mismo tiempo la de menores recursos y en

situación de pobreza. Más aún cuando se requieren fuentes de financiamiento para

realizar obras de envergadura en la infraestructura sanitaria.

TransportesLa red vial departamental es de 2,225,2 Km, de los cuales el 33% se encuentran

asfaltadas; 5% es afirmada, 42% son trochas carrozables, y 20% son vías sin afirmar.

Las carreteras de categoría regional en su mayoría necesitan de rehabilitación y

mejoramiento del asfaltado: Pimentel – Chiclayo – Chongoyape, Ferreñafe –

Batangrande – Incahuasi, Mocupe – Cayaltí - Oyotún, entre otras.

19


Las carreteras vecinales representa 72% de la red vial y son las que integran centros

de producción con los centros de consumo; sin embargo se encuentran abandonadas

y sufren interrupciones todos los años que perjudican a las poblaciones mas alejadas.

Los puentes estratégicos del sistema vial nacional y regional afectados por el

fenómeno “El Niño” del año 1998, son provisionales como los de Reque, Saltur,

Motupe, Cascajal, entre otros y no se cuenta con presupuestos para su construcción

definitiva.

EducaciónLa población en edad escolar de Lambayeque representa 4% de la población escolar

nacional con 369,730 alumnos, registra un crecimiento vegetativo de 3.6% promedio

anual, con 10,194 alumnos/año.

La tasa de escolaridad entre 1985 y 1997 se incrementó de 59 a 73%. La educación

en la niñez y adolescencia alcanza un nivel de desarrollo medio de 57%, superior al

promedio nacional de 50% según datos del INEI y UNICEF.

Entre los años 1988 a 2002, el porcentaje de desaprobados en primaria ha disminuido

de 7.5 a 6.2%, en secundaria de 9.7 a 6.2%; además la deserción escolar primaria ha

bajado de 6.5 a 5.6% y la secundaria de 5.9 a 5.0, sin embargo se ha registrado en

ambos casos un incremento de la deserción, en los años 2001 y 2002.

A nivel de educación superior, la Región de Lambayeque cuenta con cinco

universidades como la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de mayor antigüedad, la

Universidad de Chiclayo, Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Universidad Señor

de Sipán, Universidad Particular San Martín de Porres, que recientemente inauguró su

local en Chiclayo. A excepción de la Universidad Pedro Ruiz Gallo que se ubica en la

provincia de Lambayeque, el resto de universidades se ubican en la provincia de

Chiclayo, así mismo solo esta universidad es nacional.

Además existen variados Institutos Tecnológicos, siendo IDAL, SENATI, SENCICO,

los más importantes en la región. SENCICO forma a técnicos en gasfitería. SENATI a

especialistas en mecánica automotriz y de producción.

20


ComunicacionesLambayeque cuenta con un buen nivel de cobertura de telefonía y presencia de

Internet que mejoran el acceso de los usuarios a la comunicación e información. En

Lambayeque existen 4,5 líneas de abonados por cada 100 habitantes y 3.5 líneas

distribuidas por cada kilómetro cuadrado. En el año 2000 existían 61,056 líneas

telefónicas instaladas, de las cuales el 81% eran de la categoría de Abonados (en total

49,484 líneas)

El número de clientes del servicio de televisión por cable se ha incrementado 1,731 a

6,418 usuarios entre los años 1998 y 2000. Además durante los años 1993 y 1998 las

estaciones de radio, en especial las de difusión sonora se incrementaron en 10% y las

estaciones de televisión (transmisoras y retransmisoras) crecieron en 50%

Infraestructura de apoyo al TurismoLos establecimientos de hospedaje y restaurantes crecieron de 65 a 143 entre los

años 1991 y 2001. Entre los años 1990 a 1999, los restaurantes crecieron de 412 a

693, sin embargo no se cuentan con restaurantes de 4 tenedores, ha disminuido los

restaurantes de 3 tenedores y predominan los de un tenedor y no clasificados, todo

ello puede ser un indicio de la calidad ofrecida en este servicio. Además en ese mismo

período crecieron el número de discotecas de 8 a 38

Conclusiones de aspectos de Transportes, Educación, Comunicaciones e infraestructura de apoyo al turismo

• Se requiere mejorar la infraestructura de transportes de manera de facilitar la

comunicación, traslado de pobladores y transporte de productos a los

mercados de consumo.

• El nivel de educación en la región requiere ser mejorado, dentro de un esfuerzo

nacional, de manera de formar a jóvenes con capacidades y habilidades

orientados a las nuevas exigencias del mercado laboral.

• La región cuenta con un nivel adecuado de comunicaciones y acceso al

Internet.

• Se requiere mejorar infraestructura en apoyo al turismo y los servicios de

saneamiento tienen en este esfuerzo, tienen un papel importante.

21


2.1.5 Entorno específico a la EPS

a. Evaluación del Poder de Negociación de Proveedoresa.1 Proveedores de recursos hídricosEPSEL S.A. se abastece de agua proveniente de dos fuentes: superficiales en 75% y

subterráneas con 25% aproximadamente. Las aguas superficiales son adquiridas al

Ministerio de Agricultura y tiene como fuente principal de captación el Reservorio

Tinajones. En el caso del agua proveniente del subsuelo es extraída de los 37 pozos

propios.

Con relación a las aguas superficiales, por ser de uso público no representan costos

significativos para la empresa, no entrando en ningún tipo de negociación.

a.2 Proveedores de Bienes y ServiciosDurante el año 2004 se efectuaron gastos por la adquisición de bienes por un valor de

S/ 3’317,306, comprendiendo la compra de insumos y suministros, combustibles y

lubricantes,. En cuanto a los gastos de servicios se tiene un gasto de S/ 4’745,907

comprendiendo gastos de transporte y financiamiento, tarifas por servicios básicos,

mantenimiento y reparación, alquileres, entre otros.

Considerando que las compras se efectúan bajo la Ley de Contrataciones y

Adquisiciones, no queda margen para las negociaciones directas con los proveedores,

pero dada la gran cantidad de ofertantes se tiene la posibilidad de elegir los bienes y

servicios más convenientes en cuanto a calidad, precio y oportunidad. En el caso de

los servicios públicos como energía eléctrica, al ser un rubro monopólico, no da

margen a negociación, lo que no sucede en el caso del servicio telefónico, que al

existir varias operadoras se ha elegido la que brinda las mejores alternativas para la

empresa.

Sin embargo, los requisitos impuestos por el nuevo Reglamento de Adquisiciones y

Contrataciones, viene restando oportunidad, dificultando la pronta atención, sobre todo

cuando se trata de adquisiciones para cubrir situaciones de emergencia.

Una situación que afecta la relación con los proveedores de bienes y servicios es

limitaciones para cumplir con sus pagos, por la situación económica financiera que se

tiene. Esto determina no poder negociar mejores condiciones de pago y pone en una

desventaja en la negociación con los proveedores.

22


a.3 Proveedores de FondosConsiderando la antigüedad de la infraestructura, la grave situación de la cartera de

cuentas por cobrar comerciales, los requerimientos de inversiones para ampliar la

cobertura del mercado y la difícil situación económica financiera por la que atraviesa

EPSEL S.A. limita el poder de negociación ante los proveedores de líneas de

financiamiento de la banca privada. Para mitigar esta situación se han firmado

convenio con instituciones tales como A Trabajar Urbano y Municipios.

Los fondos en los últimos años han estado determinados por líneas de financiamiento

de países extranjeros como Francia y Alemania (que han permitido concretizar obras

importantes como la nueva planta de tratamiento de agua potable, implementación del

laboratorio, entre otras obras), así como del Estado Peruano, además de los créditos

de la banca comercial peruana. Debido a su gran infraestructura, la empresa podría

estar en condiciones de acceder a la banca nacional para la obtención de créditos.

Pero siempre queda por financiar las obras de mayor envergadura y hay que tomar en

cuenta que no se está cumpliendo con el pago del préstamo del Gobierno Francés.

Es momento de revisar el concepto de contribuciones reembolsables con la población

de manera de adelantar ciertas ampliaciones de redes, pero que sean pagadas a la

población según lo contempla la ley de saneamiento.

Concluimos que la EPS tiene un bajo poder negociación con proveedores de fondos,

sobre todo para obras de envergadura y que su posición financiera actual, por el

elevado nivel de pasivos corrientes, no le permiten acceder a nuevos créditos y lo que

queda es promover la participación de agentes financiadores como el Municipio,

programa a Trabajar Urbano, la población entre otros.

a.4 Proveedores de Recursos HumanosLos altos niveles de desempleo, la gran oferta de profesionales en el ámbito nacional,

así como la existencia de cuatro universidades en la localidad con carreras

profesionales relacionadas con los procesos de producción, administración, contable y

financiera, ofrecen las condiciones de recursos humanos idóneos en la región.

23


Es preciso indicar que en el ámbito departamental, no existe oferta de profesionales

especializados en saneamiento, debido a la carencia de instituciones educativas de

nivel superior en temas hídricos., situación que es similar a nivel nacional

Pero la importancia de la empresa en el ámbito nacional, permite atraer personal

capacitado de distintas partes del país, pero una seria limitación es la referida al nivel

de remuneración que se le ofrece y la escasa oportunidad de capacitación y desarrollo

de personal que se tiene en la empresa. Por lo tanto, mejorará el nivel de negociación

de la empresa en este aspecto cuando se revise la estructura salarial, se desarrollen

programas de capacitación y para el desarrollo de personal.

Por lo tanto es bajo el nivel de negociación con los proveedores recursos humanos.

a.5 Proveedores de NormasEl principal proveedor de normas es la Superintendencia Nacional de Servicios de

Saneamiento –SUNASS- que regula a EPSEL S.A. y a las demás empresas del

sector, proponiendo las políticas relativas a la prestación del servicios, el sistema

tarifario y la promoción del desarrollo de las entidades prestadoras; siguiéndole el

Ministerio de Economía y Finanzas, a través de las directivas que regulan la gestión

presupuestal y el Sistema Nacional de Inversión Pública –SNIP- que norma el proceso

de inversión en sus tres fases: preinversión, inversión y post inversión.

Teniendo en cuenta estos aspectos, se concluye que EPSEL S.A no posee un mayor

poder de negociación en el ámbito legal y técnico normativo.

b) Evaluación del Poder de Negociación de ClientesLos clientes de la EPS son principalmente de la categoría doméstica, sin embargo los

comerciales e industriales representan una parte importante de la facturación de la

EPS. La EPS depende principalmente de los recursos que recauda. Hay mayor

información por parte de los clientes sobre normas del aplicables al sector y derechos.

Está definido el sistema reclamos, con intervención de SUNASS como última

instancia, donde las EPS en general no tienen una buena posición, se entiende que el

usuario es el desprotegido y que la empresa hace uso de su posición monopólica.

Un aspecto a considerar en el caso de los clientes industriales es la calidad de los

efluentes que entregan a las redes, que supera los parámetros de diseño en caso de

24


las EPS con sistemas de tratamiento, las normas respectivas en el tema son de los

años 60 y solo existen ordenanzas que se refieren al respecto.

Hay ciertas organizaciones en los usuarios del servicio, asociaciones, en algunos

casos los comités de defensa, toman partido en temas relacionadas con los servicios

de saneamiento. Se aprecia al sector de saneamiento como uno de los que no se ha

ajustado, en los cuales no debe haber incremento de tarifas. En donde se encuentra

cierta coincidencia es el la oposición al las diversas modalidades de participación del

sector privado en especial con la posibilidad de concesionar la empresa.

Un aspecto en el cual hay que reforzar en la concientización del usuario, orientado al

buen uso de los servicios de agua potable y alcantarillado y al pago oportuno de las

tarifas. Si entendemos a la Educación Sanitaria como un elemento clave en la

comercialización de los servicios y en reducir los costos de mantener y operar los

sistemas, esos determinará que se dediquen los recursos que requiere esa importante

función.

Se puede concluir que el poder de negociación de los clientes con relación a la

empresa es medio.

25


2. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS A NIVEL DE LA EMPRESA

2.1 FORTALEZAS

• La calidad del Agua Potable cumple con los estándares señalados por la OMS

(ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD) y SUNASS (Superintendencia

Nacional de Servicios de Saneamiento).

• Solidez y respaldo patrimonial.

• Alto volumen de aguas residuales tratadas

• Contar con RR. HH. con experiencia para cubrir la atención de las actividades

técnicas.

• Contar con infraestructura operativa para obras de cabecera para el servicio de

agua potable.

• Alto nivel de operación de Estaciones de Bombeo con energía eléctrica.

• Laboratorio Central con un alto nivel de implementación que permite cumplir con

las evaluaciones de control de calidad de los servicios Agua Potable y

Alcantarillado.

• Contar con personal de experiencia en trabajos operativos de alto riesgo

(Mantenimiento de redes).

• Suministro de agua segura

2.2 OPORTUNIDADES

• Existencia de un mercado de clientes factibles y potenciales

• Actual política del Gobierno en el Desarrollo del Sector Construcción para

Viviendas uni y multifamiliares, así como locales comerciales con financiamiento

bancario.

• Existencia de normatividad ambiental que permite el re-uso de las aguas

residuales.

• Existencia de Centros Educativos Universitarios, SENATI, SENCICO que brindan

capacitación técnica en saneamiento básico.

26


• El apoyo de la Cooperación Técnica Internacional JICA (JAPÓN), Italo – Peruano y

Agencias de Desarrollo en la ejecución de obras, asistencia técnica y en la

capacitación especializada del personal profesional de la empresa.

• Existencia de instituciones con intereses comunes que posibiliten alianzas

estratégicas, a favor del sector de saneamiento.

• Puesta en marcha de Proyectos Regionales, como Olmos y otros, que mejorarían

la capacidad económica de la población departamental.

• Apertura con organizaciones ambientales regionales, Comisión Ambiental Regional

(CAR) y CONAM.

• Cooperación Interinstitucional con Educación y MINSA en Programas de

Educación Sanitaria (EDUSAN).

• Los objetivos del milenio relacionados con la cobertura de servicios.

• ANEPSSA como posibilidad de asistencia técnica en el sistema comercial

• Existencia de mercados potenciales que requieren de servicio de análisis de agua,

por laboratorio especializado.

• Inversión en la Región de Lambayeque en Saneamiento

• Inicios del PMRI en 9 localidades, promovidos por la DNS

• SUNASS ha definido el procedimiento para la elaboración del PMO y ha

establecido un cronograma de presentación.

2.3 DEBILIDADES

• Inadecuados procesos y procedimientos de atención al cliente.

• Insuficiente nivel de macro y micro medición

• Alto nivel de morosidad.

• Déficit de cobertura de agua potable

• Sistema de Redes de Alcantarillado antiguo en un 70 %.

• Carencia de control de desagües no domésticos.

• No se cuenta con catastro técnico y comercial actualizado.

27


• Obsolescencia de plataforma informática, el hardware no es adecuado a los

requerimientos empresariales ni a los avances tecnológicos

• Sistema Informático de Gestión Empresarial no está integrado.

• Sistema de Gestión de RR.HH. debilitado

• Sistema Comercial con restricciones

• Limitaciones económicas y financieras para realizar inversiones de cabecera

• Tarifas desactualizadas

• Bajos niveles de reposición de equipos y maquinarias.

• Elevados niveles de pérdidas físicas y comerciales.

• Inadecuada distribución de Personal.

• Insuficiente identificación Institucional del personal.

• Capacitación insuficiente del personal.

• Documentos de gestión no actualizados, MOF, ROF, entre otros.

• Inadecuado proceso de selección de personal para la contratación, no se tiene en

cuenta los perfiles y requisitos mínimos para el puesto.

• Falta de programa de mantenimiento preventivo y correctivo

• Limitada Orientación al cliente

• No se realiza un proceso eficiente de monitoreo, evaluación de planes y

programas.

• Escasa utilización de los indicadores de gestión

• Bajo nivel de profesionalización del personal técnico

• Falta de capacidad financiera para cubrir compromisos a corto plazo.

2.4 AMENAZAS

• Demasiada Injerencia política en el manejo de la empresa.

• Propuesta de Privatización o cambio de modelo de gestión de la EPS del país.

• Falta de apoyo del gobierno central.

28


• Desarrollo urbanístico al margen de lo establecido por el Plan Director.

• Cambio de reglas de juego por SUNASS.

• Rechazo de la población a incrementos tarifarios.

• Falta de cultura en la población en el uso del agua.

• Destrucción de Infraestructura sanitaria por intereses ajenos.

• Agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climático.

• Presencia de fenómenos naturales, como El Niño que generan deterioro del

sistema sanitario.

• Incremento del índice inflacionario.

• Contaminación de agua por actividades agrícolas, vertimiento de aguas residuales

sin tratamiento, instalación de empresas mineras

2.5 RESUMEN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA EPS

2.5.1 GESTIÓN COMERCIAL

El Sistema Comercial tiene seria restricciones, con poca orientación hacia la atención

de calidad al cliente, con inadecuados procesos y procedimientos de atención. Se

registra alto nivel de morosidad. No se cuenta con catastro comercial actualizado.

2.5.2 GESTIÓN OPERATIVA

Se tiene un alto nivel de pérdidas físicas y comerciales, con insuficiente nivel de macro

y micro medición, la infraestructura operativa que no se renueva como se requiere por

falta de recursos financieros, no se cuenta con catastro técnico actualizado. En la EPS

no se han desarrollado esfuerzos efectivos para disminuir las pérdidas, a pesar de

contar con la experiencia en la zona piloto en Chiclayo.

La empresa garantiza el suministro de agua potable a la población, cuenta con

laboratorio central equipado para realizar evaluaciones de calidad de los servicios

de agua potable y alcantarillado. Sin embargo a la fecha no se realizan control de

los desagües no domésticos, que permita evaluar parámetros de dichos efluentes.

Existe por lo tanto, el riesgo latente de contaminación de los cuerpos receptores

por ciertos componentes que no se pueden remover en el proceso de tratamiento

de aguas residuales, provenientes de clientes no domésticos.

29


La EPS realiza alto volumen de tratamiento de aguas residuales y existe

normatividad ambiental que permite re-uso de las aguas residuales, que se

constituye en una oportunidad de negocio a evaluar.

La empresa tiene oportunidad para ampliar la cobertura de servicios de

saneamiento, por la existencia de mercado de clientes factibles y potenciales, una

seria limitación es el financiamiento de las obras de ampliación de redes. Se

requiere seguir contando con la participación de agentes para incrementar la

cobertura de los servicios. Un concepto que se debe reconsiderar es promover

ciertas ampliaciones de redes con la modalidad de contribuciones reembolsables.

Es importante la política del Gobierno para promover el desarrollo de viviendas uni

y multifamiliares, así como locales comerciales con financiamiento bancario, que se

estima que se mantendría en el siguiente Gobierno, lo cual incrementaría la

demanda por servicios de saneamiento y exige que la EPS mejore la calidad de

servicios, en continuidad, presión, entre otros indicadores de calidad.

La región de Lambayeque realiza inversiones en Saneamiento sin embargo se

requiere que la EPS coordine mejor con la región con una actitud proactiva

El sistema de redes de alcantarillado se encuentra en mal estado, en un 70 % es

antiguo, requieren inversión para su renovación, lo cual ocasiona problemas en el

servicio y malestar en la población.

La reposición de equipos y maquinarias no se hace según se requiere, los equipos

y maquinarias se van deteriorando, dejan de funcionar y no se reparan,

disminuyendo la capacidad operativa de la EPS.

Faltan ejecutar y controlar programas de mantenimiento preventivo y correctivo en

obras, máquinas y vehículos.

Hay limitaciones económicas y financieras para realizar inversiones de cabecera

que se requieren y es buena infraestructura operativa en las obras de cabecera

para el servicio de agua potable.

Hay un riesgo en el agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climático

y la presencia de fenómenos naturales, como fenómeno El Niño que pueden

generar deterioro de la infraestructura sanitaria.

La mayor parte de las estaciones de bombeo operan con energía eléctrica y se

requiere concluir con este esfuerzo. Salvo ésta, no se conocen otras iniciativas en

la EPS para racionalizar gastos y costos.

30


2.5.3 GESTIÓN FINANCIERA

Falta capacidad financiera en la EPS para cubrir compromisos a corto plazo, se

requiere renegociar los elevados pasivos corrientes que presionan la situación

financiera de la EPS. Se requiere realizar inversiones como ampliación de redes,

obras de cabecera, renovación de sistema de redes de alcantarillado, compra de

micro y macro medidores, entre otras acciones.

2.5.4 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

El sistema de Gestión de RR.HH. está debilitado, desatendido en recursos, que

determina que el personal no tenga niveles adecuados de productividad, que no se

desarrolle, que no está especializado, con casi nula motivación. Se debe

aprovechar que en la gestión de esa área se cuenta con personal capacitado.

Se cuenta con personal con experiencia para cubrir las actividades técnicas y

operativos. Sin embargo en su mayor parte el personal no está actualizado, sobre

todo los del nivel profesional. La mayor parte del personal de la EPS hace lo

mínimo necesario, se limita a cumplir con sus funciones, como consecuencia de la

falta de motivación y perspectiva que tiene en la EPS.

Es insuficiente la capacitación del personal, en los últimos años se ha disminuido el

número de horas de capacitación por persona al año. Es bajo nivel de

profesionalización del personal técnico, hay que aprovechar que existen en la

región Centros Educativos Universitarios, SENATI, SENCICO, que brindan

capacitación técnica en saneamiento básico. Pueden ayudar en la calificación del

personal de la empresa, a su profesionalización.

Es inadecuada distribución de Personal. La proporción de empleados y obreros es

de 1 a 1. Es insuficiente identificación Institucional del personal, que está

relacionado con el nivel de motivación existente. Es inadecuado proceso de

selección de personal para la contratación, no se tiene en cuenta los perfiles y

requisitos mínimos para el puesto. Muchas veces el personal que no se ajusta al

puesto y no hay programas para dotar de habilidades y capacidades, sobre todo en

el nivel de dirección.

Hay diferencias en las remuneraciones, entre el personal que está en sindicato y

otros que no lo están, cuando lo ideal es que se remunera según el nivel de

responsabilidad y las funciones que desempeña el trabajador. A ello no ayuda la

actual estructura salarial que tiene diferencias.

31


En la EPS no se trabaja en equipo habiéndose perdido ese forma de trabajo, es

débil el nivel de coordinación que existe entre las Gerencias de la EPS, no funciona

el equipo gerencial para el análisis de resultados y planteamiento de medidas de

mejora.

No se supervisa efectivamente las actividades de los subordinados y la calidad de

las actividades realizadas por las empresas service.

La mayoría de los procedimientos en la empresa se caracterizan por ser

burocráticos, caracterizados por su lentitud, con exceso de actividades que no

generan valor.

El sistema informático de gestión empresarial no está integrado y hay

obsolescencia de plataforma informática, el hardware no es adecuado a los

requerimientos empresariales ni a los avances tecnológicos.

No se cuenta con información de costos y gastos que permita a los responsables

realizar el control de estos conceptos, orientado hacia una racionalización.

2.5.4 DIRECCIÓN

No está fortalecido el liderazgo de funcionarios y jefes de la EPS, no se dirige con

el ejemplo, con orientación de los trabajadores hacia los objetivos de la empresa y

el desarrollo del personal, el énfasis actual es al castigo, a la sanción, a encontrar

culpables, no se incentiva al personal para mejorar la productividad. No se delega

efectivamente. No se trabaja en base a objetivos y resultados.

Los funcionarios y jefes no actúan considerando que así como tienen a cargo un

conjunto de activos físicos, un componente importante de su trabajo es mejorar la

productividad del talento humano, que no es un trabajo adicional y que ésta no es

labor del área de recursos humanos.

Hay injerencia política en el manejo de la empresa, que se refleja entre otras áreas

en la contratación del personal, en la renovación o no de los contratos, sin tomar

en cuenta el desempeño del trabajador. En ocasiones se presiona por realizar

determinadas ampliaciones en desmedro de las renovaciones que se tienen que

realizar y se van postergando.

32


2.5.5 SISTEMA DE PLANEAMIENTO

No hay cultura de planeamiento en la EPS. No se realiza un proceso eficiente de

monitoreo, evaluación de planes y programas. Es escasa la utilización de los

indicadores de gestión. Se planea para cumplir con solicitudes de organismos

externos a la EPS, no para gestionar

Las tarifas están desactualizadas. Hay rechazo de la población a que se realicen

incrementos tarifarios. La SUNASS ha definido el procedimiento para la

elaboración del PMO y ha establecido un cronograma de presentación para las

EPS. Se requiere que la EPS asigne los recursos necesarios para su elaboración y

cumpla con el plazo establecido para su presentación en SUNASS.

Los documentos de gestión no están actualizados, como el MOF, ROF, la

estructura salarial, entre otros. Esto no permite una gestión fluida y que se realice

con el sustento legal respectivo.

2.5.6 EDUCACIÓN SANITARIA

Falta cultura en la población en el buen uso del agua. Se ha evidenciado

destrucción de infraestructura sanitaria por intereses ajenos. Se presenta mal uso

de los servicios de alcantarillado que ocasionan atoros. Hay instituciones que

tienen intereses comunes a la EPS para realizar trabajos de concientización y

educación de los usuarios, es necesario establecer alianzas estratégicas.

Se tiene apertura con organizaciones ambientales regionales, como la Comisión

Ambiental Regional (CAR) y CONAM. Hay experiencia de la EPS en el trabajo

sectorial, se cuenta con buenos contactos en la región. Se puede retomar la

cooperación Interinstitucional con Educación y MINSA en Programas de

Educación Sanitaria (EDUSAN).

2.5.7 ENTORNO A LA EPS

En la situación económica, existe un bajo riesgo del incremento del índice

inflacionario.

Existe oportunidad para el apoyo de Cooperación Técnica Internacional JICA

(JAPÓN), Italo – Peruano y Agencias de Desarrollo en la ejecución de obras,

33


asistencia técnica y en la capacitación especializada del personal profesional de la

empresa. Hay experiencia del trabajo con la GTZ en EPSEL.

ANEPSSA es una posibilidad de asistencia técnica en el sistema comercial, hay

experiencia anterior con la EPS y se cuenta con personal capacitado.

Con respecto a la capacidad económica de la población, es beneficioso la puesta

en marcha de Proyectos Regionales, como Olmos y otros, que mejorarían la

capacidad económica de la población departamental.

Con relación a los Objetivos del Milenio relacionados con la reducción del déficit de

cobertura de servicios. Puede representar esfuerzos nacionales, inversión,

asistencia técnica y lograr apoyo de la cooperación técnica

Existe el riego de que se efectivice la propuesta de privatización o cambio de

modelo de gestión de la EPS, los procesos de PSP se tendrán que evaluar dentro

de la politica del sector al respecto.

Falta de apoyo del gobierno central, lo que hace que la EPS tenga que generar y

gestiones los recursos financieros que requiere.

El desarrollo urbanístico se ha hecho al margen de lo establecido por el Plan

Director, requiere que igual en la Región, una actitud preactiva de la EPS.

Existe el riesgo del cambio de reglas de juego por SUNASS.

34


3. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE EPSEL S.A.

3.1 Misión

Prestar servicios de saneamiento básico con calidad a la población del Departamento

de Lambayeque, que contribuyan a mejorar sus condiciones de vida, preservando el

medio ambiente y logrando el desarrollo empresarial sostenido con niveles óptimos de

rentabilidad.

3.2 Visión al 2010

Ser reconocida por sus clientes como una organización confiable, caracterizada por el

mejoramiento continuo en la calidad del servicio; con personal calificado, motivado que

trabaja en equipo y con una adecuada administración de sus recursos

3.3 Valores Empresariales

3.3.1 ResponsabilidadCumplir satisfactoriamente con los compromisos asumidos, superando los obstáculos

que se enfrentan, con iniciativa hasta que se cumpla con el objetivo.

3.3.2 Conducta Ética y MoralRespeto y cumplimiento de normas, reglamentos, acuerdos y demás compromisos,

que permita una excelente convivencia en la sociedad

3.3.3 Trabajo en EquipoEs la interacción armónica de conocimientos y experiencias para lograr el objetivo

común y predeterminado

3.3.4 Respeto a la Dignidad HumanaTratar a clientes y trabajadores sin distinción de toda índole: social, laboral, raza, sexo,

educación y credo.

3.3.5 Vocación de ServicioEs la disposición permanente y voluntaria de contribuir al mejoramiento de nuestra

empresa, más allá de nuestras funciones y responsabilidades.

35


3.3.6 Enfoque al ClienteTodo el accionar de la empresa, deseos y pensamientos tienen como objetivo final, el

satisfacer y superar las necesidades de nuestros clientes externos e internos.

3.3.7 SolidaridadSer consecuente con los demás y estar dispuesto a cooperar para el logro del objetivo

establecido

36


4. DIAGNÓSTICO INTERNO

4.1 ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA GENERAL Y UNIDADES ASESORAS

4.1.1. Fortalezas

• Representa la única EPS en el departamento de Lambayeque.

• Personifica la máxima autoridad ejecutiva.

• Define los lineamientos y estilos de gestión

• Cuenta con personal de dirección y asesoría con experiencia en el sector.

• Haber incorporado personal a la modalidad de personal estable.

4.1.2. Oportunidades

• Suscribir convenios con organismos externos (Universidades, Programas Sociales

como A Trabajar Urbano, PARSSA, Municipios, entre otros)

• Organismos dispuestos a invertir y financiar en el sector de saneamiento.

• Oferta de capacitación al personal.

• Existencia de clientes factibles y potenciales.

• Coordinación con todas las áreas y sistemas.

• Disposición del personal al cambio.

4.1.3. Debilidades

• No se cuenta con herramientas de gestión.

• No se cuenta con manuales de gestión actualizados.

• Falta definir políticas de personal.

• Elevado número de procesos contenciosos administrativos.

• Gran porcentaje de equipos de cómputo son obsoletos.

• Falta de procedimientos de selección de personal.

37


4.1.4. Amenazas

• Injerencia política en la gestión empresarial.

• Normatividad de SUNASS.

• Aumento de la tasa de inflación.

• Cambio en la política nacional.

• Presencia de fenómenos naturales El Niño.

• Denuncias de carácter laboral.

• Exceso de personal.

4.2 ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA TÉCNICA

4.2.1. Fortalezas

• Estructura Orgánica adecuada.

• Contar con personal calificado

• Se cuenta con directivas internas y normativas de gestión.

• Contar con Plan Operativo Anual.

• Coordinación permanente y trabajo en equipo.

• Experiencia en formulación directivas internas y procedimientos.


• Adquisición de nuevos conocimientos y tecnologías.

4.2.3. Debilidades

• No contar con MOF y ROF actualizado y aprobado.

• Infraestructura inadecuada de trabajo.

• Carencia de software y hardware.

• Equipo topográfico obsoleto.

• Escasez de unidades móviles.

38


• Implementación de Catastro técnico y planoteca.

• Insuficiente número de personal.

4.2.4. Amenazas

• Falta de liquidez para ejecución de obras.

• Escaso e inoportuno apoyo logístico.

• Modificación continua del plan anual de inversiones.

• Coordinación escasa entre gerencias.

• Rotación continua del personal.

4.3. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA OPERACIONAL

4.3.1. Fortalezas

• Manejo adecuado de las fuentes de agua, superficial y subterránea.

• Disponibilidad de infraestructura de almacenamiento, conducción y tratamiento

para garantizar abastecimiento de agua en la ciudad de Chiclayo hasta el año

2010.

• Desarrollar en forma óptima los procesos de potabilización y control de calidad del

agua.

• Adecuada operación que asegura la continuidad del abastecimiento de agua en la

ciudad de Chiclayo.

• Se cuenta con personal operativo especializado en actividades de saneamiento

que involucra la Gerencia Operacional.

• Manejo adecuado de la planta de tratamiento de aguas residuales en la ciudad de

Chiclayo.


• Manejar ampliaciones de servicio financiadas por el gobierno central, ONG.

Privados, y/o inversión extranjera.

• Acceso a nuevas tecnologías para el saneamiento.

39


4.3.3. Debilidades

• Deficitaria distribución en ciertas zonas de algunas localidades.

• Infraestructura de distribución de agua es antigua por lo tanto no se puede mejorar

la presión de abastecimiento.

• Inadecuado manejo de las plantas de aguas residuales en algunas localidades de

la jurisdicción.

• Operación y mantenimiento de estaciones de bombeo con equipos deficientes por

su antigüedad y número

• Operación y mantenimiento de Redes de Alcantarillado deficientes por su

antigüedad.

4.3.4. Amenazas

• Cambios climatológicos en el mundo con impacto en el Valle de Chancay.

• Presencia de fenómenos naturales, como sequía e inundaciones

• Contaminación del agua por:

o Actividades agrícolas

o Vertimiento de aguas residuales sin tratamiento

o Instalación de empresa mineras

• Denuncias por contaminar el medio ambiente, tanto periodísticas y penales.

• Los programas de mantenimiento preventivo no se cumplen al 100 % por atención

limitada de los requerimientos.

• Modificaciones del presupuesto que involucran las actividades operacionales.

• La no atención oportuna de los requerimientos de insumos, equipos y otros.

4.4. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA COMERCIAL

4.4.1. Fortalezas

• Ambiente adecuado para atender al cliente.

• Personal capacitado.

40


• Se cuenta con hardware de punta.

• Laboratorio de aferición de micromedidores.

• Actualización permanente del catastro de usuarios.

• Plan de sinceramiento de deuda y recuperación de la cartera morosa.

• Servicios comerciales tercerizados.


• Alto porcentaje de usuarios no atendidos.

• Recuperación de cartera morosa.

4.4.3. Debilidades

• Alto porcentaje de clientes domésticos.

• Alto porcentaje de cartera morosa.

• Carencia de manual de procedimientos.

• Bajo índice de micromedición.

• Deficiente sistema informático comercial.

• Carencia de archivo general.

• Inadecuado ambiente de trabajo.

• Falta capacitación permanente al personal.

• Falta de unidades móviles, equipos y herramientas.

• Tarifas inadecuadas.

• Falta motivación del personal.

• Falta mayor apoyo en recuperación de cartera morosa

• Bajo posicionamiento empresarial a nivel local.

4.4.4. Amenazas

• Rotación permanente de personal.

41


• Ingerencia política.

• Normatividad de SUNASS que sea desfavorable a la empresa.

• Incremento de usuarios clandestinos.

• No aumento tarifario.

4.5. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA

4.5.1. Fortalezas

• Se cuenta con personal técnico calificado con experiencia en saneamiento básico.

• Existencia de equipo multi disciplinario para la capacitación interna y facilitadores

en Educación Sanitaria.

• Plan Anual de Adquisiciones.

• Sistema integrado SUMIN a pesar del tiempo es eficiente.

• El Comité permanente para desarrollo de procesos de selección – adquisiciones.


• Capacitación por CONSUCODE en temas de adquisiciones.

• Demanda interna en eventos de capacitación.

• Existencia del CAFAE con fondos para el desarrollo de actividades recreativas.

4.5.3. Debilidades

• El sistema de remuneraciones no responde a un estudio técnico del recurso

humano.

• Ausencia de una cultura laboral orientada al servicio al cliente con un enfoque de

calidad total.

• No existen programas de motivación e inducción del personal.

• No existe línea de carrera y política de promoción y/o ascenso de personal.

• Deficiente implementación del proceso de selección del personal.

42


• Reducido nivel de capacitación en el manejo de los sistemas.

• Proceso de cotizaciones es lento por el exceso de requerimientos y pérdida de

credibilidad del proveedor.

• Deficiente monitoreo de requerimientos en stock de almacén.

• Exceso de requerimientos de bienes y servicios sin una adecuada o ninguna

programación.

• Constante rotación de personal impide conocimiento total de los procesos.

• Asignación de personal sin tener perfil para el puesto.

• Exceso de personal administrativo sin experiencia ni calificación.

• MOF está desactualizado.

• Requerimiento de personal innecesario por parte de otras áreas.

• Proceso de selección para convocatoria que no son restringidos.

• Pago no oportuno a proveedores para atención de Orden de Compra O/C y Orden

de Servicio O/S.

• No atienden con el presupuesto para los eventos de capacitación.

4.5.4. Amenazas

• Normas de restricción en materia de remuneraciones, como medidas de

austeridad.

43


5. ESTRATEGIA GENÉRICA, POLÍTICAS Y ESCENARIOS FUTUROS DE EPSEL S.A.

5.1 ESTRATEGIA GENÉRICAPara definir la estrategia general de EPSEL S.A. haremos uso de la Matriz del Análisis

FODA, del cual concluímos que la estrategia de la empresa que debe desarrollar la

empresa se ubica en el cuadrante D-O: Debilidades- Oportunidades. Es decir EPSEL

debido a la situación en la que encuentra, tiene que poner énfasis en reducir sus

debilidades de manera de estar en mejores condiciones de aprovechar las

oportunidades que se le presenta en el entorno.

Esto lo tiene que realizar de acuerdo a las prioridades que se establezcan, sobre todo

con apoyo efectivo al Sistema Comercial y Técnico. El enfoque de la estrategia

general es incrementar ingresos, así como racionalizar costos y gastos, que le permita

generar los recursos necesarios para financiar las ampliaciones y obras de renovación

prioritarias que se necesitan.

Entre las propuestas de políticas corporativas tenemos:

5.2 POLÍTICAS DE GESTIÓN COMERCIAL

• Se reconoce que la empresa se debe a sus clientes que ellos son su razón de

ser, que se busca satisfacer sus necesidades de servicios de saneamiento.

• Es primordial el mejoramiento continuo de los procesos de atención de cliente,

caracterizados por una mayor eficiencia y cordialidad así como por la solución

oportuna de atoros en el servicio de alcantarillado.

• Se hacen evaluaciones continuas para conocer el nivel de satisfacción de los

clientes con los servicios de saneamiento y procesos de atención de clientes.

5.3 POLÍTICAS DE GESTIÓN TÉCNICA

• Se prioriza la reducción del nivel de pérdidas físicas y comerciales.

• Se asignan recursos a programas de mantenimiento preventivo y correctivo, lo

que ahora se invierte en esas funciones, significa un ahorro real.

44


5.4 POLÍTICAS DE INVERSIÓN

• La prioridad de las inversiones de la empresa es hacia la mejora de los

servicios de saneamiento, sobre otros temas como por ejemplo el

administrativo.

• Las inversiones se basan en el análisis de costo-beneficio, priorizando las

actividades que ofrezcan mejores resultados.

5.5 POLÍTICAS DE DIRECCIÓN

• El estilo de dirección se basa en el ejemplo y está orientado a la definición de

planes y objetivos, cuenta con el apoyo de sistema de indicadores de gestión

que permite el seguimiento y control.

• Se promueve el trabajo en equipo en la EPS, en especial entre las Gerencias.

• Los jefes de la EPS tienen capacidad de tomar decisiones para la mejora de la

gestión del área y asumen las responsabilidades de las decisiones que

adopten.

• Los jefes tienen responsabilidad integral por la gestión de los recursos

humanos que tiene a su cargo.

• Se utiliza el planeamiento y programación de las actividades, que es un medio

y no un fin en si mismo, se reconoce que no es una actividad adicional a las de

los jefes. Lo que no se planea, no se puede controlar. Lo que no se controla no

se gerencia.

• Se reconoce la importancia de realizar el seguimiento y evaluación de los

planes, programas y presupuestos.

• Se ejerce la supervisión de las actividades del personal a cargo, de manera

efectiva.

• Los jefes se orientan a mejorar la productividad del personal, debido a que

reconocen el valor del talento humano en el éxito de su gestión.

• Los jefes determinan las necesidades de capacitación de su personal en base

a los objetivos del área y de la empresa.

5.6 POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS

• La asignación de recursos económicos se basa en criterios de eficiencia y

rentabilidad.

• Se mejora de manera continua los procesos y procedimientos, de manera de

eliminar las actividades que no generan valor, de reducir el tiempo en la

atención.

45


• Se establecen con las áreas de la empresa, convenios de gestión en base a

resultados, las áreas con mejores resultados y que generen mayores ahorros

tienen un mayor apoyo de la empresa en el desarrollo de sus actividades.

• La austeridad se entiende como reorientar los recursos de las áreas donde se

tienen menor retorno de la inversión hacia las áreas que generen mayores

ingresos o que racionalicen los gastos.

• Se establecen acuerdos y convenios con otras organizaciones relacionadas al

sector de saneamiento y sobre todo con las de la Región y las Municipalidades,

de manera de desarrollar actividades en conjunto, con mayores impactos que

hacerlo de manera individual, en función a intereses en común.

• El énfasis de la EPS es ampliar la cobertura de los servicios de saneamiento y

mejorar los servicios de saneamiento.

• Se promueve el financiamiento de ampliación de redes vía contribuciones

reembolsables u otros formas de financiamiento.

• La tecnología de información y de comunicación son medios que se utilizan

para optimizar el trabajo del personal y se asignan en las áreas donde se tenga

un mayor impacto.

• Las actividades de la empresa se desarrollan preservando el medio ambiente y

se busca ser un “buen vecino” en las áreas donde desarrolla sus actividades,

como parte de su responsabilidad social de la empresa.

• La infraestructura de la empresa se utiliza de manera óptima, para lograr la

máxima rentabilidad dentro de su tiempo de vida.

• Se supervisa las actividades encargadas a terceros, de manera de asegurar el

cumplimiento de los objetivos previstos para esas actividades.

• Los programas, proyectos, actividades e iniciativas de mejora son evaluados

para medir sus impactos en el cliente.

5.7 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

• La remuneración del personal se basa en las funciones y en el nivel de

responsabilidad del trabajador. A igual función corresponde igual

remuneración.

• Se ejecutan programas de desarrollo de personal y promueven actividades de

bienestar social que se orientan a lograr una mayor cohesión en el personal.

• En el proceso de contratación de personal, se realiza considerando el perfil del

puesto, de manera que el postulante cumpla en mayor grado con los requisitos.

46


• La capacitación que es recibida con financiamiento de la EPS se replica a otros

integrantes de la empresa, de manera de buscar su efecto multiplicador y de

asegurar su aprendizaje.

• El personal se caracteriza por ser polifuncional, se mantiene actualizado en su

especialidad y las actividades de capacitación se orientan a tener esta

habilidad.

• Se reconoce y premia al personal de la empresa con buena gestión que es

reconocido por el resto de trabajadores, como una manera de incentivar ese

comportamiento en la empresa.

• Se promueve la formación de reemplazos en los puestos críticos.

• Se promueve e incentiva las sugerencias e iniciativas del personal, orientadas

a reducir gastos e incrementar ingresos.

5.8 ESCENARIOS FUTUROS PARA EPSEL S.A.

Entre las variables que se ha elegido para construir dos escenarios futuros para

EPSEL en el periodo 2006-2011, las cuales no dependen directamente de la gestión

de la empresa, pero que pueden influir en los resultados, están:

1. Concesión de la empresa

2. Situación económica nacional y regional

3. Deuda del FONAVI

4. Financiamiento de las obras de envergadura y la ampliación de redes

5. Intromisión política en la gestión de la empresa

Se proponen dos escenarios que son los siguientes:

5.8.1 Escenario 1, definido con el color verdeEste escenario define que no se produzca la concesión de la empresa, que se

mantenga igual la situación económica nacional y regional, que no se resuelva la

deuda FONAVI, lograr el 50% de la inversión que se requiere para financiar obras de

envergadura y ampliación de redes y que la intromisión política sea igual a la que

existe en la actualidad.

47


5.8.2 Escenario 2, definido con el color celesteUn escenario es que se produzca la concesión de la empresa, que se mantenga igual

la situación económica nacional y regional, que se encuentre en proceso la solución de

la deuda FONAVI que, lograr el 70% de la inversión que se requiere para financiar

obras de envergadura y ampliación de redes y que la intromisión política sea menor a

la actual.

Se ha elaborado una tabla donde figuran las variables, los probables resultados y un

estimado de la probabilidad de su ocurrencia

Tabla de Variables, Resultados y probabilidad de ocurrencia

Variable Resultado 1 Resultado 2 Resultado 31. Concesión de la

empresa

No, 30% Desarrollo de

alternativa a

concesión, 10%

Si, 60%

2. Situación

económica nacional

y regional

Mejor a la actual,

20%

Igual a la actual,

60%

Peor que la actual,

20%

3. Deuda del

FONAVI

Negociada, 20% En proceso de

solución, 30%

No resuelta, 50%

4. Financiamiento de

las obras de

envergadura y la

ampliación de redes

Lograr el importe

requerido, 5%

Lograr 70% de lo

requerido, 30%

Lograr 50% de lo

requerido, 65%

5. Intromisión

política en la gestión

de la empresa

Mayor a la actual,

30%

Igual que la actual,

40%

Menor que la

actual, 20%

Nota: En ambos escenarios, en la variable situación económica nacional y regional se propone que tenga el mismo valor “Igual a la actual”

5.8.3 Descripción de variables en construcción de escenarios futurosSe procederá a describir las variables que se emplean en ambos escenarios.

a. Proceso de concesión

48


Sobre el proceso de participación del sector privado en saneamiento, está actualmente

en marcha el proceso de concesión de las provincias de Piura y Paita que se espera

concluya en este año, de ahí dependerá de la política que aplique el nuevo gobierno

en el Sector.

De un documento de ideas en el sector de saneamiento elaborado por el Partido

Aprista, en un comentario sobre la necesidad de inversión para cumplir con los

Objetivos del Milenio sostiene: “Aquí la participación de la inversión privada para

alcanzar las metas de las políticas de agua saneamiento vía operadores

especializados con compromisos de inversión, contratos de gestión entre otros

modelos de alianzas pública-privada, es fundamental como una fuente importante para

cubrir las necesidades de inversión en este sector.”

De esta afirmación se desprende la intención que habría en el nuevo gobierno de

continuar el proceso de concesiones, hay que tomar en cuenta las modificaciones que

se harán, probablemente con una mayor participación de la población y el orden en el

cual la empresa podrá ser incluida en el proceso. De hacerse realidad la concesión de

Piura y Paita consideramos que eso facilitaría el proceso en EPSEL S.A., por su

cercanía y similitud en el tamaño con la empresa. Pero para que se inicie el proceso,

se requiere la aprobación expresa de las Municipalidades que integran la EPS.

Si ocurriera la concesión de EPSEL S.A. es necesario desarrollar acciones para

mejorar la calificación del personal, en vista de definir cómo quedará el recurso

humano de la empresa estimando que una parte no sería contratado por la empresa

responsable de la concesión, lo que exige se desarrolle programas de especialización

sobre todo al personal operativo.

Cabe mencionar que una parte de los trabajadores considera que la concesión es un

riesgo que enfrenta la EPS y existe preocupación por lo que ocurriría con el personal,

una vez producido ello.

b. Situación económica nacional y regionalSobre la situación económica nacional se espera que los indicadores continúen su

tendencia positiva y sobre la economía de la región, lo será en la medida que el

gobierno regional continué su buena gestión, y que la región realice las inversiones,

como la realización de la carretera interoceánica con el Brasil y los mega proyectos

como Olmos, para de esa manera propiciar condiciones para desarrollo de la región.

49


Ante una situación económica estable, esto redundará en mayores y mejores puestos

de trabajo, por lo tanto mejoras en la situación de la población.

De otro lado la inminente firma del TLC con los EE.UU. que se produciría en este

años, se espera que configurará un ambiente propicio para promover inversiones en el

sector de exportaciones, por ejemplo el de frutas y vegetales y que redunde en la

mejora de la situación económica de los pobladores de la región.

c. Deuda del FONAVISobre la deuda que se tiene la EPS con el FONAVI, debido a la importancia por el

importe de ésta, se requiere tomar acciones en el ámbito de la EPS y con el conjunto

de las EPS a través de ANEPSSA, estas gestiones son importantes para llegar a una

solución y establecer una forma de pago, luego de una liquidación justa de las deudas

imputadas a la empresa.

Si la empresa no toma la iniciativa para su negociación, puede estar afectada a las

acciones legales que afecte su situación patrimonial y económica.

d. Financiamiento de las inversionesSobre las fuentes de financiamiento para obras de envergadura y ampliación de redes,

la EPS requiere en el corto plazo, seguir mejorando su situación financiera y para ello

tiene que realizar esfuerzos propios tanto para incrementar los ingresos como en

racionalizar los costos, como se propone en la definición de la estrategia general para

la EPS. Una atención especial debe estar en la reducción de pérdidas físicas y

comerciales, por el retorno de inversión que esto representa, de acuerdo a múltiples

experiencias la respecto.

Para el caso de ampliación de redes se requiere fortalecer y promover las alianzas

estratégicas con la Región, Municipalidades, población y actores como ONG y otros.

Se estima que a partir del año 2008, la empresa tenga aprobado el Plan Maestro

Optimizado por SUNASS y que pueda aplicar los incrementos de tarifas para financiar

las inversiones que requiere la empresa para la mejora del servicio.

e. Intromisión política en la gestión de la empresa

50


Sobre el nivel de intromisión política en la gestión política, es una variable clave que

requiere de una decisión de las autoridades municipales, de manera que sean

concientizadas en la necesidad de constituirse en promotores del desarrollo de la

empresa, que faciliten la gestión técnica

Una alternativa sería conformar directorios integrados por miembros connotados y

calificados de la región que pueden ser del Colegio profesionales, representantes de

los usuarios y de organizaciones reconocidas en el medio.

Es importante promover una mayor participación de los usuarios debidamente

organizados en la gestión de la empresa. Se requiere la firma del contrato de

explotación que se prevé en la Ley General de Saneamiento, que sirva de elemento

para fijar resultados esperados. Un aspecto a considerar sería someter a concurso

público los cargos de gerentes, para lo cual es necesario definir sus salarios y

beneficios.

Cabe mencionar que de sea el escenario que se presente, la empresa tiene una

obligación que es la de mejorar su gestión y requiere un cambio en la forma de dirigir,

basada en resultados. Un área no explorada es mejorar la productividad del personal,

previo a tomar decisiones sobre el personal que “no encaja” en determinadas áreas y

se mantienen allí porque no hay un mejor lugar para destinarlo.

51


6. PLAN ESTRATÉGICO EPSEL S.A. 2,006 – 2,010

6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OE1. Optimizar el Uso de los Recursos Económicos.

OE2. Mejorar los Ingresos de la EPS.

OE3. Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma

permanente.

OE4. Mejorar la Calidad de Atención al Cliente.

OE5. Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento.

6.1.1 Indicadores Estratégicos

Los indicadores estratégicos se han seleccionado considerando las definiciones

utilizadas por la SUNASS, los correspondientes al Presupuesto presentado al

Ministerio de Economía y Finanzas y los indicadores estratégicos de uso en la

empresa; así mismo se han definido otros, de manera de contar con los indicadores

necesarios para medir el avance de los cinco objetivos estratégicos propuestos en el

presente Plan Estratégico.

Los valores meta se han definido de manera participativa con la intervención activa del

equipo gerencial que ha asistido a las reuniones de trabajo. Para ello se ha contado

con valores históricos para cada indicador proporcionado por Planificación, lo que ha

ayudado a entender el comportamiento de los indicadores en los últimos años y a

establecer los valores metas.

Para los indicadores del año 2005, se tiene los valores obtenidos a fines de año que

han sido proporcionados por la Oficina de Planificación. Algunos indicadores

estratégicos se tendrán que calcular con la realización de la evaluación

correspondiente, como la “% de grado de satisfacción del trabajador” y “Grado de

satisfacción con el servicio ofrecido”, que se deben determinar por medio de

encuestas. Igual ocurre con “Tiempo promedio de atención de reclamos operativos”.

que a la fecha de realizada esta fase, no se contaban con los resultados actuales

52


Para el cálculo de los indicadores del año 2006 se han tomado los propuestos por la

empresa en su Presupuesto Institucional de Apertura. Los correspondientes a los

siguientes años se han tomado como referencia los valores históricos.

Un supuesto importante en la determinación de las metas es que entre los años 2006

al 2008, solo se contará con recursos generados por el esfuerzo de la empresa,

asumiendo que a partir del año 2009 se cuenta con una tarifa sustentada por el Plan

Maestro Optimizado aprobado por SUNASS que se presentaría en el mes de junio de

2007, que permitirá financiar las obras que se requieran para mejorar y ampliar los

servicios de saneamiento, como se puede apreciar en el cuadro correspondiente, en

esos dos años, los indicadores presentan un incremento mayor que en el período

2006-2008.

Es indispensable reconocer que la falta del Plan Maestro Optimizado, no ha permitido

contar con información clave para la determinación de los indicadores estratégicos de

los siguientes cinco años. Esto significaría que de contarse con una información

preliminar debería ayudar a reformular algunas metas. En compensación hemos

contado con la experiencia del equipo gerencial que ayudó a establecer estos

parámetros.

Un comentario aparte merece el cálculo actual de la cobertura tanto de agua como

alcantarillado. A la fecha la Oficina de Planificación calcula esos indicadores tomando

en cuenta una proyección de población realizada en los años 1997. A la fecha se

cuenta con la información preliminar del censo realizado en el año 2005. Cuando se

actualicen los datos y se realicen las proyecciones correspondientes, estos valores

experimentarán modificaciones hacia arriba. Las tendencias de incremento propuestas

en este plan se mantendrían.

Es indispensable que la línea base ser revisada, del trabajo en equipo se han

identificado ciertas inconsistencias. Se recomienda plantear una actividad de cruce de

información que debe ser realizada por la Oficina de Planificación. Esto ayudará

mucho a mejorar la calidad de la información, los informes mensuales y trimestrales

53


que serán parte del sistema de monitoreo de evaluación de este Plan Estratégico que

se planteará más adelante.

Se propone un nuevo indicador para medir el nivel de micro medición, que es el % de

micro medición con medidores menores de cinco años desde la fecha de instalación.

Este valor es menor al calculado por la empresa utilizando en concepto de % de

medidores operativos, definidos por SUNASS.

En el caso de indicador del Objetivo Estratégico Mejorar el Modelo Organizacional y

Desarrollar el Talento Humano en forma permanente, % de procesos y procedimientos

actualizado, se requiere que se determine los procesos y procedimientos críticos que

deben ser documentados y que se comparen con lo que a la fecha se tienen

documentados, para determinar la línea base correspondiente.

54


2006 2007 2008 2009 2010

% gastos de capital no vinculados a proyectos de inversión / Total de Presupuesto % 2.94% 3.00% 3.20% 3.40% 3.50% 3.50%

% de micromedición medidores con menos de 5 años % 5.04% 6.67% 8.34% 11.20% 16.00% 36.00%

% del presupuesto dedicado a renovación de redes % 1.00% 1.71% 2.50% 2.90% 4.50% 5.50%

Indice de Liquidez 0.31 0.40 0.50 0.75 0.90 1.05

Relación de trabajo 0.73 0.73 0.72 0.71 0.70 0.69

Morosidadmeses equivalentes de

mora 11.80 11.30 10.70 10.00 9.00 8.30

Agua No Contabilizada % 42.02 41.00 40.50 39.50 38.00 35.00

Cobertura de agua potable % 64.26 67.00 68.67 70.34 72.01 73.68

Cobertura de alcantarillado % 58.21 60.00 61.20 62.40 63.60 64.80

% grado de satisfacción del trabajador (1)

Trabajadores por mil conexiones T/1000 C 5.83 5.20 5.10 4.90 4.80 4.50

% de procesos y procedimientos actualizados (2)

Horas de perfeccionamiento/trabajador/año 0.46 1.21 1.50 2.25 3.00 3.50

Grado de satisfacción con el servicio ofrecido (1)

Tiempo promedio de atención de reclamos operativos (3) días

Presencia de cloro residual % 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Continuidad promedio horas/día 16.75 17.05 17.35 17.65 18.00 18.30

Dotación L/hab/día 271.00 257.00 253.00 248.00 243.00 230.00

Presión promedio m.c.a. 4.00 4.00 4.50 5.00 6.50 7.00

% de tratamiento de aguas residuales % 81.27% 81.30% 81.00% 88.00% 88.00% 90.00%Notas

DETERMINACIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN 2006-2010

(1) Realiza encuesta para línea base

5. Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento

4. Mejorar la Calidad de Atención al Cliente

1. Optimizar el uso de los recursos económicos-financieros

2. Mejorar los Ingresos de la EPS

3. Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el

Talento Humano en forma permanente

Unid.INDICADORES

(2) Definir procesos críticos(3) Para determinar valor base

METAValores Logrado

2005

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

55


6.2. ESTRATEGIAS

6.2.1 Estrategias por Objetivos Estratégicos

a. Objetivo Estratégico 1 (OE-1): Optimizar el uso de los recursos económicos

Estrategias

1.1 Reestructurar sistema de costos.

1.2 Mejorar el sistema de contable.

1.3 Mejorar la gestión logística.

1.4 Mejorar la función financiera.

1.5 Mejorar la calidad de los Recursos Humanos

1.6 Implementar tecnología de punta para satisfacer en forma eficiente a

nuestros usuarios.

1.7 Renovar de equipos y maquinarias

1.8 Mejorar manejo presupuestario

1.9 Mejorar procesos y procedimientos

1.10 Renovar infraestructura sanitaria obsoleta

1.11 Concluir con la electrificación de pozos

1.12 Mejorar control de combustible e insumos claves

1.13 Actualizar e implementar manuales de gestión

1.14 Reducir los costos laborales por mala gestión del personal

b. Objetivo Estratégico 2 (OE-2): Mejorar los Ingresos de la EPS

Estrategias

2.1 Lograr el incremento tarifario.

2.2 Reducción de pérdidas técnicas y comerciales

2.3 Ampliar la Cobertura de Micro y Macro Medición

2.4 Reducir la cartera morosa

56


2.5 Promover mejora de la normatividad, con ANEPSSA y EPS, SUNASS

2.6 Solicitar un techo tarifario para EPS, gestionar en coordinación de

ANEPSSA y otras EPS interesadas

2.7 Incrementar el nivel de conexiones activas

2.8 Revisar la política de pago para corte efectivo, en relación al pago

2.9 Revisar las políticas comerciales orientadas a mayor flexibilidad

2.10 Incentivar la prescripción de deudas antiguas, quiebre de las deudas

2.11 Mejorar función del catastro comercial y técnico, software GIS, como EPS

2.12 Mejorar la función de medición

c. Objetivo Estratégico 3 (OE-3): Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma permanente

Estrategias

3.1 Desarrollar Sistema de Gestión de Recursos Humanos orientado a la

productividad.

3.2 Desarrollar ambiente laboral con satisfacción del personal.

3.3 Contar con personal motivado para lograr las metas que se fijen.

3.4 Capacitar y especializar al personal

3.5 Formular estructura salarial, que supere diferencias, pago de acuerdo a la

responsabilidad y carga de trabajo

3.6 Reestructurar personal. Implementar política de racionalización orientada a

incrementar productividad, rotar, ubicarlo, revisar perfil del personal

3.7 Cambiar proporción de empleados y obreros, orientados al trabajo en

campo

3.8 Redimensionar sueldo de acuerdo al trabajo que realiza cada colaborador

3.9 Calificar al personal técnico, formar facilitadores internos y realizar la réplica

al personal

3.10 Evaluar a personal de acuerdo al perfil definido para el cargo que ocupa

57


3.11 Ejercer las medidas disciplinarias con el personal

3.12 Mejorar las capacidades de Supervisión

3.13 Mejorar las capacidades gerenciales

3.14 Formar personal de reemplazo en los puestos claves

3.15 Desarrollar el programa de línea de carrera

d. Objetivo Estratégico 4 (OE-4): Mejorar la Calidad de Atención al Cliente

Estrategias

4.1 Mejorar la comunicación y coordinación corporativa.

4.2 Tender a mejorar cada vez más en lo concerniente a la atención al cliente

(Reingeniería externa - interna: individuo. Sistemas, normas, etc.)

4.3 Capacitar al personal de atención al cliente, en atención, reclamos,

documentos legales, entre otros

4.4 Mejorar el nivel de transparencia en la información a clientes y trabajadores.

4.5 Definir niveles de satisfacción del cliente por medio de encuestas

4.6 Motivar al personal de atención al cliente, con niveles de remuneración,

rotación y desarrollo de carrera

4.7 Reducir el tiempo de atención al cliente

4.8 Desarrollar y mejorar proceso de atención al cliente

4.9 Implementar software integrado para atención de clientes, que proporcione

información de calidad

4.10 Definir perfil del personal de atención al cliente

4.11 Desarrollar infraestructura de atención al cliente en otras zonas de EPS

4.12 Incrementar Locales para la Cobranza CAR

4.13 Tercerizar la atención al cliente

4.14 Análisis de los reclamos y medidas para solución

4.15 Realizar evaluación del personal

58


e. Objetivo Estratégico 5 (OE-5): Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento

Estrategias

5.1 Optimizar la oferta de agua potable en función de la demanda.

5.2 Optimizar la distribución de agua potable.

5.3 Optimizar el funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas

servidas

6.2.2 Estrategias por Gerencias

6.2.2.1. Estrategias de la Gerencia Operacional

• Optimizar la oferta de agua potable en función de la demanda.

• Optimizar la distribución de agua potable.

• Optimizar el funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas

servidas

• Concluir con la electrificación de pozos

6.2.2.2. Estrategias de la Gerencia Técnica

• Renovar infraestructura sanitaria obsoleta

• Reducción de pérdidas técnicas

• Ampliar la Cobertura de Macro Medición

• Mejorar función del catastro técnico, software GIS, como EPS

6.2.2.3. Estrategias de la Gerencia Comercial

• Reducir la cartera morosa

• Reducción de pérdidas comerciales

• Ampliar la Cobertura de Micromedición

• Incrementar el nivel de conexiones activas

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• Revisar la política de pago para corte efectivo, en relación al pago

• Revisar las políticas comerciales orientadas a mayor flexibilidad

• Incentivar la prescripción de deudas antiguas, quiebre de las deudas

• Mejorar función del catastro comercial, software GIS, como EPS

• Mejorar la función de medición

• Tender a mejorar cada vez más en lo concerniente a la atención al cliente

• Reducir el tiempo de atención al cliente

• Desarrollar y mejorar proceso de atención al cliente

• Desarrollar infraestructura de atención al cliente en otras zonas de EPS

• Incrementar Locales para la Cobranza CAR

• Tercerizar la atención al cliente

• Análisis de los reclamos y medidas para solución

6.2.2.4. Estrategias de Dirección

• Mejorar la comunicación y coordinación corporativa.

• Implementar tecnología de punta para satisfacer en forma eficiente a nuestros

usuarios.

• Promover mejora de la normatividad, en coordinación con ANEPSSA y EPS,

SUNASS

• Solicitar un techo tarifario para EPS, gestionar en coordinación de ANEPSSA y

otras EPS interesadas

• Reestructurar al personal e implementar política de racionalización orientada a

incrementar productividad

6.2.2.5. Estrategias de Planificación

• Lograr el incremento tarifario

• Fortalecer Sistema de Información Gerencial

• Fortalecer el sistema de planificación estratégica

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• Viabilizar fuentes de financiamiento

• Implementar banco de proyectos

• Mejorar sistema de evaluación y control

• Mejorar manejo presupuestario OP

• Mejorar procesos y procedimientos OP

• Actualizar e implementar manuales de gestión OP

• Fortalecer Sistema de Planificación, Programación y Control

6.2.2.6. Estrategias de Informática

• Implementar software integrado para gestión comercial, que proporcione

información de calidad

• Optimizar el soporte informático orientado a la gestión

6.2.2.7. Estrategias de Imagen Institucional y Educación Sanitaria

• Definir niveles de satisfacción del cliente

• Mejorar el nivel de transparencia en la información a clientes y trabajadores.

• Promover en los clientes una correcta utilización de los servicios que presta la

EPS

6.2.2.8. Estrategias de Recursos Humanos

• Mejorar la calidad de los Recursos Humanos

• Desarrollar Sistema de Gestión de Recursos Humanos orientado a la

productividad.

• Desarrollar ambiente laboral con satisfacción del personal.

• Contar con personal motivado para lograr las metas que se fijen.

• Capacitar y especializar al personal para incrementar su nivel de productividad

y hacerlo polifuncional

61


• Reformular estructura salarial, que supere diferencias, pago de acuerdo a la

responsabilidad y carga de trabajo

• Redimensionar sueldo de acuerdo al trabajo que realiza cada colaborador

• Calificar al personal técnico, formar facilitadores internos y realizar la réplica al

personal

• Evaluar a personal de acuerdo al perfil definido para el cargo que ocupa

• Ejercer las medidas disciplinarias con el personal

• Mejorar las capacidades de Supervisión

• Realizar evaluación del personal

• Cambiar proporción de empleados y obreros, orientar al trabajo en campo

• Desarrollar el programa de línea de carrera

6.2.2.9. Estrategias Administrativas

• Reestructurar sistema de costos

• Mejorar el sistema de contable

• Mejorar la gestión logística.

• Mejorar la función financiera.

• Renovar de equipos y maquinarias

• Mejorar control de combustible e insumos claves

• Reducir los costos laborales originados por mala gestión del personal

6.3 DEFINICIÓN DE TÁCTICAS

6.3.1. Tácticas de Gerencia Operacional

Optimizar la oferta de agua potable en función de la demanda.

• Efectuar el mantenimiento de los presedimentadores de la Laguna Boro.

• Acondicionar el bombeo de la Planta Nº 2 de Lambayeque a las pozas de

almacenamiento.

62


• Incrementar la capacidad de almacenamiento en Ferreñafe, Túcume y Puerto

Eten.

• Efectuar limpieza y desarrollo de los pozos de Reque, Mocupe, Nuevo Íllimo,

Nueva Arica y Santa Rita.

• Electrificar los pozos de Posope Alto, Mocupe Nuevo y Tradicional y Túcume.

• Automatizar la Operación de los pozos.

• Mejorar la conducción de Agua cruda en fuentes superficiales.

• Elaborar estudios para construir un presedimentador en el ingreso a la Planta 2

de Lambayeque.

• Completar la Obra de By pass de agua cruda en Boró.

Optimizar la distribución de agua potable.

• Reparar e implementar válvulas en las redes de distribución para cerrar

circuitos cada 500 m.

• Implementar redes matriciales para mejorar los parámetros de servicio de

agua.

Optimizar funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas servidas

• Acondicionar las líneas de descarga final de las plantas de tratamiento de

aguas residuales

• Mejorar las obras de ingreso y salida de las plantas de tratamiento de aguas

residuales.

• Efectuar la limpieza y desarenado de las Plantas de Tratamiento de Aguas

Residuales.

• Estudiar la implementación de desarenadores en las plantas de Tratamiento de

aguas residuales.

63


6.3.2. Tácticas de Gerencia Técnica

Estrategia: Reducción de pérdidas técnicas

• Incrementar nivel de macro medición

6.3.3. Tácticas de Gerencia Comercial

Estrategia: Reducción de pérdidas comerciales

• Incremento del nivel de micromedición.

• Reducir nivel de clandestinaje.

• Disminución de usuarios en corte con reconexión arbitraria

Estrategia: Reducción de cartera morosa.

• Sincerar deuda

• Recuperar cartera morosa, mediante acciones pre judiciales y judiciales

• Mejorar la eficiencia de las actividades de corte

• Realizar canje o recuperación de deuda con Municipalidades.

• Mejorar directivas de facilidades de pago.

• Implementar comité de quiebre de deuda.

Estrategia: Implementar software geo referenciado.

• Comprar software y aplicativos de GIS.

• Capacitar a personal en uso y manejo del software GIS.

• Implementar con hardware apropiado

6.3.4. Tácticas de Dirección

Promover mejora de la normatividad de saneamiento vigente.

• Elaborar propuestas y/o alternativas a la normatividad a través de ANEPSSA.

• Ejercer medidas legales como EPS ante SUNASS y el MVC.

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6.3.5. Tácticas de Planificación

Lograr el incremento tarifario

• Concluir el P.M.O

6.3.6. Tácticas de Informática

6.3.7. Tácticas de Imagen Institucional y Educación Sanitaria

Lograr el incremento tarifario.

• Diseñar e implementar campaña de sensibilización para la aceptación de

tarifas

Reducción de pérdidas de agua, técnicas y comerciales

• Incrementar actividades de educación sanitaria.

6.3.8. Tácticas Recursos Humanos

6.3.9. Tácticas de Gerencia Administrativa

6.3.9.1. Tácticas Contabilidad

Optimizar el sistema de costos

• Analizar y reformular la estructura de costos.

• Revisar la base de asignación de costos

• Especificar las funciones del personal.

• Adecuar el flujo de información.

• Capacitar a los usuarios en uso de la información.

Mejorar el sistema contable

• Reducir el tiempo para contar con información financiera oportuna,

confiable y consolidable

• Promover el conocimiento e interés de los usuarios de la información

financiera

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Mejorar la gestión logística

• Mejorar sistema informático de logística y su nivel de conectividad con otros

sistemas

• Mejorar procesos y procedimientos del control de inventarios de insumos

• Determinar los estándares de consumo de los productos claves con

criterios técnicos.

• Manejo de stock mínimo en almacenes

• Optimizar programación de insumos

• Mejorar retroalimentación del abastecimiento

Mejorar la función financiera

• Buscar refinanciamiento de deudas de corto plazo

• Optimizar la programación de pagos

Mejorar la calidad de los Recursos Humanos

• Mejorar nivel de comunicación interna

• Promover reuniones de trabajo para proponer mejoras, del tipo círculo de

calidad

• Capacitar a los usuarios en temas informáticos

• Uso de la información

• Mejorar control en uso de recursos

• Compartir experiencias e información

6.3.9.2. Tácticas Logística

6.3.9.3. Tácticas de Tesorería

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pensamiento estratégico y plan estratégico 2006 - …peru.gob.pe/docs/planes/13475/plan_13475_plan...

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