CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.

Planteamiento del problema Los conflictos pueden actuar como una fuerza positiva o negativa, de

modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezcan, sino en eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos de la organizacin. La palabra conflicto procede de la voz latina conflictus que significa lo ms recio de un combate. Pero las negociaciones son una alternativa al enfrentamiento y a la imposicin para la resolucin de tensiones. Esto implica tratar las situaciones conflictivas mediante el dialogo y la bsqueda de soluciones aceptables. Es un modo de relacin que se encuentra especialmente presente en la mayora de las actividades de la empresa. Mediante la negociacin se pretende que la solucin de los conflictos sea lo ms ventajosa posible para ambas partes. Si nos detenemos a analizar realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral, cuando lidiamos con los jefes, compaeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa. La negociacin es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en comn. Es poco probable que nos guste vivir en conflicto, a menos que sea nuestro temperamento natural. En lneas generales, el conflicto afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque est presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solucin empieza

1

simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el problema. El tema de conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones a lo largo del tiempo. Una primera interpretacin llamada "Tradicional", supone que el conflicto es siempre negativo y que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como un resultado disfuncional con pobreza en la comunicacin. Los criterios bsicos para lograr el xito en las ventas, estn inmersos y se desarrollan en la base del conocimiento del producto que comercializamos, a travs del desarrollo de los pasos de la venta y el proceso de la argumentacin, adems del correcto manejo de las objeciones que se presenten, el desarrollo de una correcta actitud ante estas y la potencializacin de la aptitud, la misma que puede ser desarrollada en funcin del objetivo que se quiera lograr. Suscripciones Integrales S.A.C, es una empresa peruana, que surgi el 24 de noviembre del 2006 como herramienta de apoyo y gestin para el logro de los objetivos generales de la empresa editora El Comercio en el sentido de la captacin y fidelizacin de los suscriptores del diario. Su actividad principal es la prestacin de servicios de impulso de suscripciones y productos en general, servicios de telemarketing y cualquier otra actividad mercantil o de servicios relacionados con su objetivo principal, sea en beneficio propio o de terceros. Suscripciones Integrales se encarga de dar mantenimiento a la cartera cautiva de suscriptores de todos los productos de la empresa editora El Comercio, brindando los servicios de venta, atencin al cliente, renovaciones y cobranzas. Adems, desarrolla y siembra nichos de negocio en post captacin de nuevos suscriptores a todos los productos de cartera. Tomando como sustento el desarrollo de las variables aplicadas a las negociaciones y los conflictos, nuestro objetivo ser determinar el impacto de las negociaciones en los conflictos que se presenten en Suscripciones 2

Integrales S.A.C y como estos se desarrollan apoyados en la presente investigacin. El establecimiento de un marco referencial que permitir resolver con mayor prontitud cualquier tipo de conflicto interno y externo que pudiera presentarse en el desarrollo de las actividades de los ejecutivos de ventas encargados de la comercializacin de los productos que la empresa ofrece, adems de la mejora en el proceso de supervisin y seguimiento del trabajo de los ejecutivos, labor desarrollada por los supervisores de ventas de campo, estableciendo de esta manera una base de precedentes histricos que ayudarn en la resolucin de los conflictos si estos se presentasen. Estamos convencidos a razn del trabajo prctico y los resultados que en este se han presentado, que el establecimiento de la base de precedentes histricos en cuanto a la resolucin de los conflictos en el canal de ventas de campo de Suscripciones Integrales S.A.C, impactaran positivamente en la produccin del equipo de ventas, el logro de los objetivos, mejora de la comunicacin y el mejoramiento del servicio a los clientes.

1.2.

Formulacin del problema Problema general

1.2.1.

Cul es el impacto de las negociaciones en los conflictos de Suscripciones Integrales S.A.C.?

1.2.2.

Problemas especficos

a) Cul es en nivel de influencia de cada tipo de negociacin en los niveles de conflictos de Suscripciones Integrales S.A.C.? b) Cmo influyen los tipos de negociacin en el incremento de las ventas de Suscripciones Integrales S.A.C. dependiendo de la edad y cargo? 3

c) Cmo influyen los niveles de conflictos en la disminucin de las ventas de Suscripciones Integrales S.A.C dependiendo de la edad y cargo? d) Cul es el tipo de conflicto con mayor incidencia en Suscripciones Integrales S.A.C.?

1.3.

Delimitacin del problema Delimitacin espacial Suscripciones Integrales S.A.C. se encuentra ubicado en Trabajo de oficina: Jr. Paracas 530 Pueblo Libre Trabajo operativo: Urb. Valle Hermoso Santiago de Surco

1.3.1.

1.3.2.

Delimitacin temporal El perodo en el cual se desarrollar la investigacin ser en 4

meses, Abril a Julio del 2010. 1.3.3. Delimitacin social La investigacin se efectuar a los supervisores y ejecutivos ventas de Suscripciones Integrales S.A.C. 1.4. Justificacin de la investigacin Justificacin terica. El presente trabajo tiene como propsito dotar de mayor informacin base (evidencia emprica) para el mejor desarrollo de las variables que pudieran surgir en las negociaciones y el manejo de conflictos en el Canal de Ventas de Campo de Suscripciones Integrales 4

1.4.1.

S.A.C apoyados en la base del estudio realizado por Harvard Bussines School Publishing Corporation (ttulo: Negociar con resultados, titulo original: Negotiating outcomes) copyright de esta traduccin 2009 impact media comercial S.A. Rosa OHiggins 30, Las Condes Santiago Chile www.hbral.com ISBN 978-956-8827-03-8 1.4.2. Justificacin social. El estudio pretende justificar mejoras que beneficien a los

ejecutivos de ventas, supervisores de Suscripciones Integrales S.A.C a fin de incrementar las suscripciones de los clientes externos para tener un mejor acceso al diario. 1.4.3. Justificacin metodolgica. Metodolgicamente se plantea la utilizacin de instrumentos de medicin que se utilizaran como base precedente para la aplicacin de la negociacin en la resolucin de los conflictos que se presenten en Suscripciones Integrales S.A.C se dotara de estudios, investigaciones, material bibliogrfico y encuestas, que contribuirn de dotar al estudio de pruebas y anlisis que permitirn determinar la influencia de los tipos de negociacin en los conflictos y su incidencia en las ventas en el canal de ventas de campo de Suscripciones Integrales S.A.C 1.4.4. Justificacin prctica. Los resultados de esta investigacin sern de mucha utilidad para los supervisores y ejecutivos de venta, interesados en mejorar las negociaciones en el manejo de conflictos en el Canal de Ventas de Campo de Suscripciones Integrales S.A.C.

5

1.5.

Objetivos Objetivo general Determinar cul es el impacto de las negociaciones en los conflictos de Suscripciones Integrales S.A.C.

1.5.1.

1.5.2.

Objetivos especficos:

a) Determinar cul es en nivel de influencia de cada tipo de negociacin en los niveles de conflictos de Suscripciones Integrales S.A.C. b) Establecer como influyen los tipos de negociacin en el incremento de las ventas de Suscripciones Integrales SAC. dependiendo de la edad y cargo. c) Estipular cmo influyen los niveles de conflictos en la disminucin de las ventas de Suscripciones Integrales SAC. dependiendo de la edad y cargo. d) Determinar que tipo de conflictos tiene mayor incidencia en Suscripciones Integrales S.A.C.

1.6.

Limitaciones de la investigacin

Algunas de las principales dificultades fue no contar con el tiempo necesario as como la carencia de material bibliogrfico, investigaciones, tesis y equipos de cmputo adecuados para el desarrollo de la investigacin.

CAPTULO II 6

MARCO TERICO 2.1. Antecedentes de la Investigacin

2.1.1. Investigaciones nacionales Vargas Irure, Rene Jess (2002), en la tesis Comunicacin y conflicto en la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, recoge la percepcin de los docentes de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno en torno a temas sobre "Comunicacin y Conflicto Universitario". La poblacin encuestada ha sido seleccionada en funcin del universo de docentes, tomando en cuenta las reas de formacin acadmica, las facultades, condicin laboral, categora de trabajo de los docentes y sexo. De acuerdo a las reas de formacin, en base a la muestra de 217 se entrevist a 75 docentes del rea de ingenieras, a 82 docentes del rea de Sociales y a 60 del rea de biomdicas. De la poblacin encuestada, 148 son del sexo masculino contra 69 que representan al sexo femenino. El anlisis se ha realizado en base a 34 preguntas, 105 modalidades, y 217 muestras. La poblacin se ha dividido en tres grupos, los cuales estn conformados de la siguiente manera: El grupo ms importante, representado por el 62.67 %, sostiene que las facultades han adoptado como medidas de fuerza a las tomas de local; considera que el sistema informativo es negativo, ya que la informacin que se difunde no presenta claridad, ni es objetiva; los estudiantes son el estamento ms conflictivo; que las relaciones humanas que practican las autoridades no son buenas, y que las autoridades no conocen la problemtica, las que, adems a travs de sus oficinas entregan de cartillas de informacin a los docentes que asisten a las actividades programadas. El segundo grupo en importancia, representado por el 26,73 % considera al sistema informativo como bueno, pues opinan que la informacin es clara, suficiente, y concordante con la realidad; Menciona que las facultades no emplean la fuerza para ser atendidos en sus peticiones, debido a la capacidad de gestin de muestran los decanos, y, adems, porque considera que la entrevista previa es la estrategia ms acertada para conseguir ser escuchados 7

y atendidos por la autoridad. Asimismo, no sabe si la autoridad universitaria fomenta la participacin de los estamentos en reuniones que ataen al desarrollo universitario. Manifiesta tambin, que la autoridad se entera de la problemtica a travs de consejo universitario; y, que los docentes se enteran de los acuerdos de consejo universitario por medio del decano. Con relacin a los medios de comunicacin sostiene que la autoridad hace uso de la televisin para dar a conocer la gestin; opinando, por otro lado que no existe ningn estamento conflictivo y que las relaciones humanas mostradas por las autoridades son buenas. El ltimo grupo, representado por el 10.60 % de la poblacin encuestada, opina que los docentes son el estamento ms conflictivo de la universidad, los mismos que actan de acuerdo a intereses de grupo. Indica tambin que no emplearon la fuerza para solucionar estos problemas porque son parte del poder. Vargas Irure, concluye que el propsito fundamental es mostrar la existencia de relacin entre los conflictos institucionales y los procesos comunicativos al interior de la universidad. Las hiptesis planteadas afirman tres cuestiones importantes a) Que existe una asociacin inversa entre la manifestacin de los conflictos y el uso de la comunicacin; b) Que existe una asociacin directa entre las variables gestin universitaria y comunicacin corporativa, y c) Que existe una relacin entre conflicto y gestin universitaria, en donde la hiptesis principal que postula la influencia de la comunicacin en la opinin sobre gestin universitaria y en la aparicin de los conflictos es aceptada, despus de haber sido sometida a la prueba de hiptesis respectiva, donde los valores chi cuadrado y el nivel de significancia obteniendo permiten rechazar la hiptesis nula que niega dicha influencia.

2.1.1.

Investigaciones extranjeras 8

Cardoza Hernndez Claudia Carolina, Len Lara Ana Marcela, Palacios Vsquez Francisca y Pea Cisneros Erick Alexander (2004) realizaron un estudio acerca de las Causas que originan conflictos laborales y los efectos psicolgicos que generan en los empleados de empresas pblicas y privadas del Gran San Salvador , la investigacin realizada fue de tipo Diagnstica debido a que se indag sobre las causas que originen conflictos laborales y los efectos psicolgicos que estos generan en los empleados de las empresas pblicas del gran San Salvador, as tambin, sobre la dinmica y efectos tanto a nivel personal como empresarial que son las desencadenantes de no saber manejar adecuadamente las situaciones que generan conflicto. Para realizar esta investigacin fue necesario tomar una muestra de diez organizaciones (cinco pblicas y cinco privadas), de San Salvador. De estas organizaciones se tom una muestra de diez empleados; cinco de nivel gerencial y cinco de nivel operativo por cada organizacin bajo estudio. Los principales mtodos de recogida de datos que sirvieron de apoyo a la investigacin fueron: la Observacin, la Entrevista y la Encuesta. El conflicto laboral es inherente en toda organizacin por tal razn se encontr que en la mayora de instituciones investigadas tanto pblicas como privadas se presentan una serie de dificultades, que si bien es cierto limitan en alguna medida el desarrollo de las actividades, tambin son un motor que impulsan a la bsqueda de alternativas que promuevan el crecimiento de los trabajadores y la organizacin en general. Los investigadores Cardoza Hernndez Claudia Carolina, Len Lara Ana Marcela, Palacios Vsquez Francisca y Pea Cisneros Erick Alexander, sostienen que el conflicto juega un papel funcional en la vida de las organizaciones y grupos por eso es necesario aprender a 9

manejarlo de forma que no se alteren los productos de la actividad, por tal razn recomiendan que los directivos y en general los miembros de la organizacin aprendan a conducir y encauzar sus dificultades. La investigacin resaltada es de tipo diagnostica porque ya se indago sobre las causas que originan los conflictos laborales y la importancia de que toda organizacin tanto pblicas como privadas se presentan una serie de dificultades, que si bien es cierto limitan en alguna medida al desarrollo de las actividades, tambin son un motor que impulsan a la bsqueda de alternativas que promuevan el crecimiento de los trabajadores y la organizacin en general. Guzmn Chumo, David Antonio (2009) realizaron un estudio sobre los Conflictos, negociacin colectiva y sus intersubjetividades. La investigacin consiste en entender cmo la subjetividad se manifiesta en los conflictos y en las negociaciones colectivas. Para esto se analiz los elementos que componen la subjetividad de los actores involucrados en la mesa de negociacin y su relacin e influencia dentro del mbito de las negociaciones, con el objetivo de entender los orgenes de los conflictos; caracterizar las estrategias de negociacin de los actores e identificar la relaciones entre subjetividades y su importancia, en procesos de negociacin colectiva. Desde el punto de vista de los procedimientos tcnicos y metodolgicos, esta tesis combina tres estrategias: la investigacin bibliogrfica; los anlisis de tres estudios de caso de negociaciones colectivas, basados en el mtodo interpretativo y cualitativo elaborado por Robert Yin (1994). Y finalmente, la experiencia transmitida por el negociador de la empresa. En los conflictos y negociaciones hay tres elementos que influyen en forma preponderante: la lucha por el poder, las subjetividades y la actitud de los actores. Cuando el poder es legitimado por la presin de los grupos, y esta presin es real, hace que las partes se sienten en la mesa de negociacin. En el caso de las subjetividades, estas incluyen la cultura, hbitos, costumbres, regionalismos y forma de pensar. En lo que se refiere a la actitud, en esta afloran las caractersticas individuales, 10

temperamentos, carcter y las formas de posesionarse ante los conflictos. Estos elementos son clave para comprender la imposibilidad de construir modelos o recetas nicas en los procesos de negociacin. Dentro del marco referencial de conflictos y negociacin estudiados, debemos considerar que se requiere hacer un anlisis de los actores e involucrados para aproximarnos ms a la realidad al momento de disear una planificacin con estrategias de accin en la obtencin de acuerdos. El presente trabajo nos llev a concluir que la subjetividad individual, est estrechamente vinculada con la subjetividad del otro, es decir, en una relacin intersubjetiva, la cual influye de manera determinante en los conflictos y negociaciones colectivas. Guzmn, D., sostiene que la subjetividad influye de manera

determinante en los conflictos y en las negociaciones colectivas por eso se analiz los elementos que lo componen y su mbito en la empresa con el objetivo de entender los orgenes de los conflictos y su importancia en los procesos de negociacin colectiva. Bell A. y Smith D. (2001) en la investigacin Aprenda a tratar con personas conflictivas. Aplicando la investigacin en negociaciones problema. Nosotros asumimos que la negociacin puede ejecutarse en tres etapas fundamentales: la mediacin de los conflictos y

nos interesa entrar en el campo de la prevencin, o

tambin en la posicin crtica ante las respuestas de las personas del

1. Anlisis. Es una etapa donde se trata de acopiar toda la informacin posible y confrontarla. Debe ser una etapa de organizacin y meditacin de la informacin.

11

2. Proyeccin. Aqu se analiza la trada conflicto- hombre- contexto en una constante interdependencia. Es una etapa donde se decide lo que se har, cundo, cmo y para qu, estando convencidos, que pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden. Lo cierto es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad van de la mano en el xito de esta fase de planear una proyeccin en la negociacin de un conflicto.

3. Discusin. Ya las partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo, donde las habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento y entendimiento adecuado entre las partes. Como ya habamos referido anteriormente, las acciones coherentes y honestas, sern siempre favorecedoras para la toma de decisiones en el manejo adecuado de un conflicto.

De acuerdo a Bell A. y Smith D., se establece la prevencin de los conflictos laborales ya que estos son un obstculo para la empresa y la negociacin es importante ya que ejecuta tres etapas fundamentales que ayudan al proceso de la negociacin para una mejor negociacin.

2.2.

Bases tericas 2.2.1 Conflicto empresarial a. Definicin El conflicto segn Londoo, Mara Claudia (2008: 169): () Cuando dos o ms personas interactan, es lgico que surjan diferencias de criterio o desacuerdos sobre las cuestiones ms variadas. Es una situacin que se produce en todos los mbitos de la vida. Lim y Murnighan (2007: 17 Cit por Roy J. Lewicki, Bruce Barry y David M. Saunders) conceptualizan los conflictos como un marcado desacuerdo u oposicin de intereses, ideas y dems e incluyen la 12

divergencia de intereses percibidos. O la nocin de que las aspiraciones actuales de las partes no se pueden lograr al mismo tiempo los conflictos son el resultado de la interaccin de personas interdependientes que perciben metas incompatibles e interfieren entre s en la consecucin de esas metas. Huerta, Juan Jos y Rodrguez, Gerardo (2006: 149) El conflicto se expone a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposicin. Un primer punto de vista sostiene que el conflicto debe de evitarse, puesto que indica que algo funciona mal; este punto de vista supone que el conflicto es nocivo y que siempre tendr influencia negativa en la organizacin. El conflicto, bajo esta perspectiva, se convirti en sinnimo de violencia e irracionalidad. Esta concepcin se conoce como punto de vista tradicional del conflicto. Una segunda concepcin llamada punto de vista de las relaciones humanas sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable y que no necesariamente es negativo, sino que, por el contrario, tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeo de una organizacin. La tercera y la ms reciente perspectiva proponen no slo que el conflicto puede ser una fuerza positiva, sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente necesaria para que una organizacin funcione con efectividad. Esta concepcin se llama punto de vista interaccionista del conflicto Para Romero Glvez, Salvador Antonio (2003: 2) () El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra la ha afectado de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus inters

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Chiavenato, Idalberto (1998: 24) expone que los conflictos pueden actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos.

Colaiacovo, Juan Luis (1998:19) Define un conflicto, cuando dos o ms partes tiene intereses comunes pero opuestos se caracteriza una situacin de conflicto, que tambin puede resolverse mejor mediante el proceso de negociacin. Chalvin, Dominique y Eyssette, Francois (1992: 178) afirma que el conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organizacin. Teniendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relacin entre sus partes), e intercambios de informacin y recursos con el medio externo. En este sentido la organizacin puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sera el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropa). b. Caractersticas Las caractersticas segn Londoo, Mara Claudia (2009: 169): Los conflictos segn las definiciones de los expertos en la materia surgen en gran medida por motivos de competencia, reparto de recursos y poder y tienen algunas caractersticas bsicas: No tienen orden, se presentan de maneras muy diversas y en formas mltiples. Se presentan en cualquier momento, son absolutamente internos o externos. Los elementos internos tienen una naturaleza ms controlable, los elementos externos son siempre ms incontrolables.

14

-

Tienen un importante efecto multiplicador. El conflicto genera ms conflictos en una relacin progresiva que puede ser interminable.

-

Por ltimo, uno de los factores ms importantes del conflicto es que tanto las personas como las organizaciones aprenden con relativa facilidad a convivir con l.

c. Tipos Deustch y otros (2008: 18 IDEM) sostiene que al principio, casi todas las personas creen que un conflicto es malo o disfuncional. Esta nocin tiene dos aspectos: primero, el conflicto indica que algo no va bien, esta roto o es disfuncional y segundo que genera consecuencias muy destructivas. Deustch y otros consideran que los siguientes elementos contribuyen a la imagen destructiva de un conflicto:-

Las metas competitivas ganar-perder

las partes compiten

entre s porque creen que su interdependencia es tal que las metas son opuestas y ambos no pueden alcanzar sus objetivos al mismo tiempo.

-

La percepcin errnea y las propensiones

cuando se

intensifica un conflicto y, las percepciones se distorsionan. Las personas llegan a percibir las cosas de acuerdo con su propia perspectiva del conflicto. Por tanto contra ellas. tienes a calificar a las personas o los eventos como a favor como a favor de ellas o

-

La emocionalidad. Los conflictos tienden a incorporar cargas emocionales cuando las partes sienten ansiedad, irritacin, enoj, ira o frustracin las .las emociones impiden pensar con claridad, y las partes se vuelven ms irracionales conforme aumenta el conflicto.

15

-

La

disminucin

de

la

comunicacin.

La

comunicacin

productiva disminuye con un conflicto. las partes se comunican menos con quienes no estn de acuerdo y mas con quienes coinciden. la comunicacin que ocurre suele ser un intento de vencer, degradar o desprestigiar la opinin de los dems o por fortalecer los argumento propios

-

Los problemas confusos. Los principales problemas que estn bajo discusin se vuelven confusos y menos definidos. abundan las generalizaciones. El conflicto se vuelve una vorgine que se alimenta de temas no relacionados y testigos inocentes. Las partes pierden claridad acerca de cmo comenz la disputa, cual es el tema principal.

-

Los compromisos rgidos. Las partes quedan atrapadas a causa de sus posiciones. Cuando una parte desafa a otra, esta se compromete mas con sus puntos de vista y esta menos depuesta a retroceder por temor a perder prestigio o parecer tonta.

Chiavenato, Idalberto (1998: 35) Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales. - Conflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. - Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. 16

Segn Romero Glvez, Salvador Antonio (2003: 4) seala que la teora moderna de los conflictos sostiene que estos no son ni buenos ni malos en s sino que son sus efectos o consecuencias los que determinan que un conflicto sea bueno o sea malo. Conflictos Funcionales

Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el desempeo de las partes. - Conflictos Disfuncionales Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin armoniosa en el futuro. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su destruccin.

d. Niveles Para Fuentes, M. (2001: 95) Una manera de comprender el conflicto es diferenciar sus niveles, se suelen identificar cuatro niveles de un conflicto: - Conflicto intrapersonal. Este tipo de conflictos ocurre dentro de una persona. Las fuentes de un conflicto son las ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones o los impulsos que no se integran adecuadamente. - Conflicto interpersonal. Un segundo nivel importante de conflictos se da entre las personas. El conflicto interpersonal ocurre entre trabajadores, esposos, hermanos, compaeros, o vecinos. Casi toda la teora de la negociacin en este libro se obtuvo de estudios de negociacin interpersonal y aborda

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directamente

el

manejo

y

la

solucin

de

conflictos

interpersonales. - Conflicto intragrupo. Un tercer nivel de conflicto se da dentro de un grupo: entre los integrantes del equipo y del grupo de trabajo y entre las familias, clases, unidades de vivienda y tribus. En el nivel intragrupo analizamos los conflictos que afectan la capacidad del grupo para tomar decisiones, trabajar de manera productiva, resolver sus diferencias y seguir alcanzando sus metas con eficacia. - Conflicto intergrupo. El nivel final de conflictos se da en el intergrupo entre las organizaciones, grupos tnicos, pases en guerra, familias enemistadas o dentro de comunidades divididas. En este nivel, el conflicto es muy complicado por la gran cantidad de personas involucradas y las numerosas maneras en que interactan. Las negociaciones en este nivel tambin son las ms complejas.

e. Causas Para Pintado Pasapera, Egard Alan (2005: 226) sostiene algunas causas de conflicto como es: - Etnocentrismo. Actitud bajo lo cual los miembros de cada grupo consideran sus propios valores y normas como si tuvieran alcance universal, depreciando u odiando los valores y norma de otros grupos. - Interdependencia. Cuando para el logro de sus propios objetivos unos dependen de los otros y viceversa, pudiendo implicar algn grado de conflicto el querer tener poder sobre el otro. - Status, Metas y valores diferentes. Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los grupos que 18

interactan manifiesten

entre con

si,

haciendo

que

los

conflictos

se

mayor

intensidad,

cuanto

mayor

heterogeneidad existe entre los individuos y grupos de la organizacin, mayor posibilidad habr de que surjan los conflictos con respecto al estatus las personas prefieren comunicarse con aquellas de igual o mayor estatus. Las personas de mayor estatus disponen de mayor capacidad de mensajes y de mayor oportunidad de contestarlos. Los distintos valores que orientan a las personas (creencias) y de los grupos (normas) tienden a desarrollar diferentes actitudes y comportamientos en las organizaciones. Se van generando diferencias entre las culturas y tienen a agudizarse y expresarse por medios de conflictos de muy difcil solucin. - Escasez de recursos. La limitacin de recursos incita a las personas y a los grupos pugnar por conseguir la mayor cantidad posible para s. La escasez genera competencia por dinero, espacio fsico, personal, informacin y material diversos. Ambigedad o consistencia. El nivel de ambigedad

prevaleciente en distintos aspectos de la vida empresarial puede ser la causa frecuente de muchos conflictos, tales como: metas, procedimientos y estndares indefinidos, asignacin de responsabilidades inadecuadas, sistema de incentivos nada equitativos. f. Consecuencias Pintado Pasapera, Egard Alan (2005: 227) indica las consecuencias de los conflictos en las siguientes lneas. - Inciden negativamente en el clima psicolgico de la organizacin traducido en competencias desleales, rivalidad, egosmo, desmotivacin, inestabilidad, comportamientos

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inadecuados,

problemas

emocionales,

lenguaje

soez

incapacidad para trabajar en grupos menos en equipos, etc. - Baja productividad y deficiencias en la productividad de atencin a los usuarios de la institucin. - Comunicacin defectuosa, rumores, panfletos, annimos, mala pronunciacin. - Los conflictos cuando no son resueltos oportunamente pueden afectar la imagen de la institucin pblica y usuarios.

g. Estrategias Segn Romero Glvez, Salvador Antonio (2003: 10) Sustenta que una forma resaltante de solucionar los conflictos es a travs de las siguientes estrategias: - La competencia Una parte satisface sus necesidades a expensas del otro. Las posiciones son rgidas y generalmente existe una sola solucin. Se negocia en base al poder que tienen las partes. - El evitamiento Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando una persona que enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude diplomticamente el conflicto o lo posterga. - La adaptacin Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. Se presenta cuando una parte tiene mucho inters en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte.

20

- El compromiso negociado Se comparten las prdidas o ganancias. El poder de las partes es similar de tal manera ninguna de las partes pueden forzar una solucin que los favorezca. - La cooperacin Es la tpica negociacin basada en intereses. Las partes trabajan codo a codo para satisfacer sus intereses y necesidades.

2.2.2 Negociacin a. Definicin Pinkas Flint (2007: 130) define las negociaciones como un medio para lograr lo que uno desea de otro. Dado que la gente piensa de distinta forma, es posible encontrar soluciones. Para Romero Glvez, Salvador Antonio (2003: 45) afirma que La negociacin es el proceso mediante el cual dos o ms partes, con intereses comunes u opuestos, confrontan sus intereses, a travs de una comunicacin dinmica, donde intercambian bienes y servicios, tratando de resolver sus diferencias en forma directa para lograr una solucin que genere mutua satisfaccin de las partes. Segn Balln, Elar (2008: 63) define a la negociacin como la relacin que establecen dos o ms personas en un asunto determinado con vista a acercar posiciones y llegar a un acuerdo que sea beneficioso para ambos Roy J.Lewicki, Bruce Barry y David Saunders (2008: 87) define a la negociacin como una alternativa al enfrentamiento y a la imposicin para la resolucin de tensiones. Esto implica tratar las situaciones conflictivas mediante el dialogo y la bsqueda de soluciones aceptables. Es un modo de relacin que se encuentra especialmente presente en la mayora de las actividades de la empresa. 21

b. Objetivos Balln, Elar (2008: 74) puntualiza que este objetivo debe ser ambicioso, est demostrado que mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociacin, mayor empeo pondr en la misma. Es preferible determinar un posible rango de resultados validos, este vendr determinado por los siguientes valores:

-

Resultado optimo: es el mejor posible Resultado aceptable: suficiente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mnimo: marca el minino aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.

Si el negociador no se fija este minino aceptable es posible que acuda a la negociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa, el modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina es conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta, si por el contrario nuestra alternativa es peor de lo que la otra parte imagina, ms vale no comentar nada ya que debilitara nuestra posicin negociadora. Hay que decidir en esta fase cual va a ser nuestra posicin negociadora. Hay que decidir en esta fase cual va ser nuestra posicin de partida y es la que comunicaremos a la otra parte, se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra para hacer concesiones. No obstante esta posicin de partida no puede ser tampoco extremadamente elevada ya que la otra parte la rechazara renunciando a negociar.

c. Fases Leonard Greenhalgh (2008: 94 IDEM) sugiere que hay siete pasos fundamentales para un proceso de negociacin ideal: 22

- Preparacin: decidir que es importante, definir las metas, pensar con anticipacin como colaborar con la otra parte. - Desarrollo de la relacin: Conocer a ala otra parte, comprender sus semejanzas y diferencias, y desarrollar un compromiso para lograr un conjunto de resultados mutuamente provechosos. Greenhalgh afirma esta etapa es muy importante para avanzar satisfactoriamente a las siguientes. - Recopilacin de informacin: Conocer lo necesario sobre los problemas, la otra parte y sus necesidades, la factibilidad de los acuerdos posibles y lo que puede ocurrir si no se consigue un acuerdo con la otra parte. - Utilizacin de la informacin: En esta etapa, los negociadores integran el caso que prefieren para sus resultados y acuerdos preferidos, los cuales maximizan las propias necesidades del negociador. Esta presentacin se suele utilizar para vender a la otra para el resultado que prefiere el negociador. - Ofrecimiento: proceso de pasar de una posicin inicial, ideal al resultado real. El procedimiento es el proceso mediante el cual cada parte plantea su oferta inicial y despus se acerca hasta un punto intermedio. - Cerrar el acuerdo: el objetivo de esta etapa es desarrollar un compromiso hacia el acuerdo conseguido en la etapa anterior. Tanto el negociador como la otra parte deben estar seguros de haber alcanzado un acuerdo con el que estn satisfechos, o que al menos aceptan.

- Implementar el acuerdo: determinar quien necesita hacer que una vez alcanzado el acuerdo. Suele ocurrir que las partes descubren que el acuerdo tienen defectos, le falta puntos importantes, o la situacin 23

cambia y surgen preguntas nuevas. Aqu aparecen las fallas de las fases anteriores, tal vez los negociadores, los rbitros o un juez tengan que reabrir el acuerdo o dirimir los problemas.

d. Estrategias Romero Glvez, Salvador Antonio (2003: 45) seala bsicamente dos estrategias de negociacin. - Negociacin Competitiva o Distributiva Esta negociacin se desarrolla en bases a posiciones, sin atender las reales necesidades e intereses de las partes. Es un tipo de negociacin donde prevalece el regateo, por lo cual las partes tienden a encerrar sus respectivas posiciones. El ceder es interpretado como una seal de debilidad que puede ser aprovechada por el adversario. Las partes inician la negociacin planteando posiciones extremas ejerciendo todo tipo de presin para obligar a su oponente a cambiar de posicin. - Negociacin Cooperativa o Interactiva Estas negociaciones incluyen que las partes sean abiertas con su informacin y cndidas con sus intereses; sensibilidad de una de las partes hacia las necesidades de la otra; capacidad de la una de confiar en la otra y la disposicin de las dos para conservar la flexibilidad. 2.3. 2.3.1. Suscripciones Integrales S.A.C. Resea Histrica Lanzamiento del servicio de Suscripciones del Diario El Comercio: 1998 Se decidi establecer el Programa de Suscriptores con la finalidad de establecer una relacin directa con nuestros lectores, tener informacin que 24

nos permita conocer su patrn de consumo y sus necesidades y de esta manera lograr un incremento en la lectora. No se dispona de informacin personal de los usuarios, por lo era difcil tener influencia en la fidelidad de los mismos. El expendedor de diarios se perjudicaba con cada suscripcin, pues estas eran distribuidas a travs directamente sus ingresos. No se poda comunicar el servicio pues originaba conflictos con el gremio de canillitas. Esta situacin no permita el crecimiento de suscripciones. Relanzamiento del servicio de Suscripciones del Diario El Comercio: 2004 Esta etapa se inicia con 16,000 suscriptores. Luego de negociaciones entre la Gerencia de Circulacin y el gremio de canillas, se les incorpora como socios estratgicos para la entrega de los diarios del servicio de suscripciones. Esta alianza permiti la comunicacin masiva del servicio. El proyecto contemplaba el crecimiento masivo de suscripciones, sin ninguna segmentacin con la finalidad de incrementar la lectora y alcanzar el objetivo de 80,000 suscripciones. El posicionamiento era: Suscripciones fciles. Slo dinos cmo, cundo y dnde. de una empresa tercerizada, afectando

2.3.2.

Actividad de la EmpresaSu actividad principal es la prestacin de servicios de impulso de

suscripciones y productos en general, servicios de telemarketing y a cualquier otra actividad mercantil o de servicios relacionados con su objeto principal, sea en beneficio propio o de terceros.

2.3.3.

Misin En el ao 2010, la empresa Suscripciones Integrales S.A.C. ser orientar, informar, entretener y culturizar satisfaciendo la cultura informativa de los lectores y las necesidades de nuestros anunciantes. 25

2.3.4.

Poltica de la empresa Flexibilidad en medios de pagos: tarjetas de crdito, dbito, Variedad de modalidades de crdito dada al suscriptor, de Variedad de paquetes, que presentaban todas las

talonario, tarjeta prepago. acuerdo a la forma de pago. combinaciones de das de reparto. Facturacin por nmero de repartos. La mtrica sobre el nmero de suscripciones y sobre el Cantidad de promociones de captacin, que finalmente

churn se realizaba en base al nmero de repartos diarios. generaban churn. 2.3.5. Organigrama de la Empresa

A continuacin, en la siguiente figura, podemos apreciar la ubicacin de la Gerencia de Suscripciones Integrales S.A.C y su respectivo organigrama estructural, en l podemos observar que la jefatura de ventas de campo es uno de los dos canales de venta con los que cuenta esta gerencia, el cual esta compuesto adems de la jefatura en s, por 01 auxiliar de ventas, 03 supervisores de ventas y 33 ejecutivos de ventas

26

Fuente: Suscripciones Integrales S.A.C. (2010)

27

CAPTULO III METODOLOGA 3.1. Hiptesis 3.1.1. Hiptesis general Hi: La negociacin integrativa influye significativamente en la solucin de los conflictos que se presentan en Suscripciones Integrales S.A.C.. H0: Los tipos de negociacin no influyen en la solucin de conflictos y ni en el aumento de la cantidad de ventas en el canal de Ventas de Campo de Suscripciones Integrales S.A.C.. 3.1.2. Hiptesis especficas H1: El nivel de influencia de la negociacin integrativa es mayor en los tipos de conflictos de Suscripciones Integrales S.A.C. H2: El nivel de influencia de la negociacin distributiva en los tipos de conflictos de Suscripciones Integrales S.A.C.. H3: Los intereses comunes son el indicador con mayor influencia en la negociacin integrativa para el desarrollo de los conflictos en suscripciones Integrales S.A.C. H4: El nivel de motivacin del dinero es el indicador con mayor influencia en la negociacin distributiva para el desarrollo de los conflictos en suscripciones Integrales S.A.C.

28

3.2. Variables y dimensionesVariablesVariable Independiente X1: Negociacin X1.1: Integrativa. X1.2: Distributiva.

Dimensiones

Variables dependientes Y1: Conflictos Y1.1: Intrapersonal. Y1.2: Interpersonal. Y1.3: Intragrupo. Y1.4: Intergrupo

Y2: Ventas

Y2.1: Aumento de las ventas. Y2.2: Disminucin de las ventas.

Variables intervinientes Z1: Edad Z1.1: De 18 a 25 aos. Z1.2: De 25 a 32 aos. Z1.3: Ms de 32 aos

Z2: Cargo

Z2.1: Ejecutivo de ventas. Z2.2: Supervisor.

3.3. Tipo de la Investigacin Esta investigacin es aplicada, descriptiva y causal; aplicada ya que utiliza a un grupo de personas en un momento exacto; descriptiva porque la investigacin permite detallar el fenmeno estudiado bsicamente a travs de

29

la medicin de uno o ms de sus atributos y causal ya que proponen un sentido de entendimiento de ellas de causa efecto. 3.4. Diseo de la investigacin Diseo no experimental porque no se ha manipulado las variables, ya que se trata de hechos que ya ocurrieron; transeccional, porque realizan observaciones en un espacio de tiempo determinado. 3.5. Poblacin y muestra 3.5.1 Poblacin Una poblacin total de 120 trabajadores en el rea de ventas de la Empresa Suscripciones Integrales S.A.C. 3.5.2 Muestra Es una muestra no probabilstica, cuyos elementos estn relacionados con las caractersticas de los investigadores. La muestra es de 3 supervisores y 30 ejecutivos de ventas.Tabla N 1. Poblacin y muestra de los trabajadores del Canal de Ventas de Suscripciones Integrales S.A.C.

Poblacin Cargo Supervisor Ejecutivo Total 9 111 120 N 7.5 92.5 100 %

Muestra N 3 30 33 % 33.33 27.0

30

3.6. Mtodos, tcnicas e instrumentos 3.6.1 Mtodos El enfoque que se manejar ser multimodal cuantitativo debido en el diseo transaccional causal lo que se mide-analiza es la asociacin entre variables en un tiempo determinado. 3.6.2 Tcnicas Escalograma tipo Likert. 3.6.2 Instrumentos Escala de negociacin constituida por 8 tems. Escala de conflictos constituida por 18 tems.

31

Ficha tcnica N1 a) Nombre: Escala de negociacin b) Autores: Tinedo F. Tony, Solorzano R. Kiara, Gahona H. Karen, Calzada N. Lourdes, S.A.C. c) Edad de aplicacin: 18 a ms d) Tiempo de aplicacin : 10 15 minutos e) Normas de puntuacin: Especifica, por dimensiones, puntuacin global, y por dimensin de 9, con escalas de 1 al 5. f) Tipo de aplicacin: Grupal. g) Campo de aplicacin: Canal de Ventas de Campo de Suscripciones Integrales S.A.C. h) Validez: se seleccionaron dos expertos de Brea A. Jos. i) Ao: 2010 a) Bases tericas: Tipos de negociacin j) Versiones: Primera parte k) Sujetos de aplicacin: Supervisores y Ejecutivos de Venta de la Empresa Suscripciones Integrales Administracin de Empresas, (los anexos 4y5), mismos que arrogaron una valoracin de instrumentos de porcentaje 63% de claridad, 63% de objetividad, 68% actualidad, 68% de organizacin, 68% suficiencia, 68% intencionalidad, 68% consistencia, 68% coherencia y 70.5% metodolgico. As mismo originndose las siguientes observaciones: mejorar y/o reajustar la matriz de consistencia y coherencia de los enfoques, mejorar la claridad de los objetivos especficos e hiptesis especficas. Luego el equipo de investigadores reviso estas observaciones y con la ayuda del metodlogo se concluyo

32

en la correccin de los instrumentos, quedando listo para ser aplicado en la prueba piloto.

Ficha Tcnica N 2 a) Nombre: Escala de conflictos b) Autores: Tinedo F. Tony, Solorzano R. Kiara, Gahona H. Karen, Calzada N. Lourdes, Brea A. Jos. c) Ao: 2010 d) Bases tericas: Niveles del conflicto. e) Versiones: Primera parte f) Sujetos de aplicacin: Supervisores y Ejecutivos de Venta de la Empresa Suscripciones Integrales S.A.C. g) Edad de aplicacin: 18 a ms h) Tiempo de aplicacin : 10 15 minutos i) Normas de puntuacin: Especifica, por dimensiones, puntuacin global, y por dimensin de 15, con escalas de 1 al 5. j) Tipo de aplicacin: Grupal. k) Campo de aplicacin: Canal de Ventas de Campo de Suscripciones Integrales S.A.C. l) Validez: se seleccionaron dos expertos de Administracin de Empresas, (los anexos 4y5), mismos que arrogaron una valoracin de instrumentos de porcentaje 63% de claridad, 65.5% de objetividad, 65.5% actualidad, 68% de organizacin, 70.5% suficiencia, 64% intencionalidad, 65.5% 33

consistencia, 63% coherencia y

70.5% metodolgico. As mismo

originndose las siguientes observaciones: mejorar y/o reajustar la matriz de consistencia y coherencia de los enfoques, mejorar la claridad de los objetivos especficos e hiptesis especficas. Luego el equipo de investigadores reviso estas observaciones y con la ayuda del metodlogo se concluyo en la correccin de los instrumentos, quedando listo para ser aplicado en la prueba piloto.

CAPTULO IV RESULTADOS 4.1 Anlisis descriptivo de las variables 4.1.1 Negociacin Negociaciones integrativas Tabla N 4.1 Negociaciones integrativas entre los trabajadores de S.I.S.A.C Categora integrativa 1,00 1,99 2,00 2,99 3,00 - 3,99 4,00 - 4,99 5 Total Categora Totalmente desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Frecuencia N O O 13 19 1 33 Porcentaje % O% O% 39,4 % 57,6 % 3,0 % 100 %

34

Tabla 4.2 Negociacin integrativa: valores Mnima y Mxima, Media Aritmtica, Desviacin Tpica, rango, mediana y moda Negociacin Negociacin Integrativa N 33 Min. 3,00 Mx. 5,00 Media 4,0970 Desv. Tip. Rango Mediana Moda ,48508 2 4,2000 4,40

La negociacin integrativa mas baja es de de 3,00 y el ms alto es de 5,00 el rango es 2 denotndose una dispersin muy baja de los resultados. La categora que ms se repiti fue 4 que se ubica en una categora ideal con un 57,6% de trabajadores que nos dicen que la negociacin integrativa es lo ideal..Cincuenta por ciento de los sujetos estn por encima del valor de 4,2 y el restante se ubica por debajo de este valor. En promedio, los sujetos se ubican en 4,0970 (ideal).as mismo se desvan de 4,0970 en promedio, 0,7 unidades de la escala. Ninguna persona califico a la negociacin integrativa como defectuoso y muy defectuoso. Negociacin distributiva Tabla N 4.3 Negociaciones distributivas entre los trabajadores de S.I.S.A.C Categora distributiva1,00 1,99 2,00 2,99 3,00 - 3,99 4,00 - 4,99 5 Total

Categora Totalmente desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

Frecuencia NO 1 1 22 9 33

Porcentaje %O% 3,00 % 3,00 % 67,7 % 27,3 % 100 %

Tabla 4.4 Negociacin distributiva: valores Mnima y Mxima, Media Aritmtica, Desviacin Tpica, rango, mediana y moda

35

Negociacin Negociacin Distributiva

N 33

Min. 2,00

Mx. 5,00

Media 4,4252

Desv. Tip. Rango Mediana Moda ,63566 3,00 4,6600 4,66

La negociacin distributiva ms baja es de de 2,00 y el ms alto es de 5,00 el rango es 3 denotndose una dispersin muy baja de los resultados. La categora que ms se repiti fue 4 que se ubica en una categora ideal con un 67,7% de trabajadores que nos dicen que la negociacin distributiva es lo ideal para que se practique en la empresa .Cincuenta por ciento de los sujetos estn por encima del valor de 4,6600 y el restante se ubica por debajo de este valor. En promedio, los sujetos se ubican en 4,4252 (ideal).as mismo se desvan de 4,4252 en promedio, 0,63566 unidades de la escala. Ninguna persona califico a la negociacin distributiva como muy defectuoso.

4.1.2 Conflictos Conflicto intrapersonal

Tabla N 4.5 Conflicto intrapersonal de los trabajadores de S.I.S.A.C Categora intrapersonal 1,00 1,99 2,00 2,99 3,00 - 3,99 4,00 - 4,99 5 Total Categora Totalmente desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Frecuencia N 1 4 11 14 3 33 Porcentaje % 3,00 % 12,1 % 33,3 % 42,4 % 9,1 % 100 %

Tabla 4.6 Conflictos intrapersonal: valores Mnima y Mxima, Media Aritmtica, Desviacin Tpica, rango, mediana y moda Conflictos N Min. Mx. Media Desv. Tip. Rango Mediana Moda

36

Conflictos 33 intrapersonales

3,00

5,00 4,0970

,48508

2,00

4,2000

4,40

El conflicto intrapersonal mas bajo es de de 3,00 y el ms alto es de 5,00 el rango es 2 denotndose una dispersin muy baja de los resultados, la puntuacin ms baja corresponde a la categora misma se registra que solo muy defectuoso que nos quiere decir que los conflictos intrapersonales son muy negativo, dentro de la un trabajador que al igual que los cuatro de defectuoso nos dicen lo mismo. La categora que ms se repiti fue 4 que se ubica en una categora ideal con un 42,4% de trabajadores que nos dicen que el conflicto intrapersonal se da dentro de trabajadores .Cincuenta por ciento de los sujetos estn por encima del valor de 4,2000 y el restante se ubica por debajo de este valor. En promedio, los sujetos se ubican en 4,0970 (ideal).as mismo se desvan de 4,0970 en promedio 0,48508 unidades de la escala. Conflictos Interpersonales

Tabla N 4.7 Conflictos interpersonales en los trabajadores de S.I.S.A.C Categora interpersonales 1,00 1,99 2,00 2,99 3,00 - 3,99 4,00 - 4,99 5 Total Categora Totalmente desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Frecuencia N 1 1 10 17 4 33 Porcentaje % 3,00 % 3,00 % 30,3 % 51,5% 12,1 % 100 %

Tabla 4.8 Conflictos interpersonales: valores Mnima y Mxima, Media Aritmtica, Desviacin Tpica, rango, mediana y moda CONFLICTOS N Min. Mx. Media Desv. Tip. Rango Mediana Moda

37

Conflictos Interpersonales

33 1,33

5,00

3,9058

,78275

3,67

4,0000

4,00

Los conflictos interpersonales ms bajo es de 1,33 y el ms alto es de 5,00 el rango es 3,67, la puntuacin ms baja corresponde a la categora muy defectuoso que nos quiere decir que los conflictos intrapersonales son muy negativo para la empresa, dentro de la misma se registra solo a 1 trabajador que al igual que el otro trabajador nos dicen lo mismo. La categora que ms se repiti fue 4 que se ubica en una categora ideal con un 51,5% de trabajadores que nos dicen que el conflicto intrapersonal se da dentro de trabajadores y es de forma positiva que influye en la organizacin .Cincuenta por ciento de los sujetos estn por encima del valor de 4,0000 y el restante se ubica por debajo de este valor. En promedio, los sujetos se ubican en 3,9058 .as mismo se desvan de 3,9058 en promedio 0,78275 unidades de la escala.

Conflicto intragrupal

Tabla N 4.9 Conflictos intragrupales en los trabajadores de S.I.S.A.C Categora intragrupales 1,00 1,99 2,00 2,99 3,00 - 3,99 4,00 - 4,99 5 Total Categora Totalmente desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Frecuencia N 0 3 23 6 1 33 Porcentaje % 0% 9,10 % 69,7 % 18,1 % 3,00 % 100 %

Tabla 4.10 Conflictos intragrupales: valores Mnima y Mxima, Media Aritmtica, Desviacin Tpica, rango, mediana y moda

38

CONFLICTOS Conflictos Intragrupales

N

Min.

Mx.

Media

Desv. Tip. ,53605

Rango

Media na 3,4000

Moda

33

2,60 5,00

3,5212

2,40

3,20

Los conflictos intragrupales mas bajo es de 2,60 y el ms alto es de 5,00 el rango es 2,40 .La categora que ms se repiti fue 3 que se ubica en una categora regular con un 69,7% de trabajadores que nos dicen que el conflicto intragrupal se da dentro de trabajadores y que su influencia en la organizacin es regular .Cincuenta por ciento de los sujetos estn por encima del valor de 3,4000 y el restante se ubica por debajo de este valor. En promedio, los sujetos se ubican en 3,5212 .as mismo se desvan de 3,5212 en promedio 0,53605 unidades de la escala.

Conflictos intergrupales

Tabla N 4.11 Conflicto intergrupal en los trabajadores de S.I.S.A.C Categora intergrupales 1,00 1,99 2,00 2,99 3,00 - 3,99 4,00 - 4,99 5 Total Categora Totalmente desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Frecuencia N 4 16 11 1 1 33 Porcentaje % 12,1% 48,5 % 33,3 % 3,00 % 3,00 % 100 %

Tabla 4.12 Conflicto intergrupal: valores Mnima y Mxima, Media Aritmtica, Desviacin Tpica, rango, mediana y moda

39

CONFLICTOS Conflictos Intergrupales

N 33

Min. 1,00

Mx. 5,00

Media 2,6136

Desv. Tip. ,83780

Rango Mediana Moda 4,00 2,6600 3,00

El conflicto intergrupal mas bajo es de de 1,00 y el ms alto es de 5,00 el rango es 4,00, la puntuacin ms alta corresponde a la categora defectuoso que nos quiere decir que los conflictos intergrupal que se da entre los supervisores y ejecutivos influyen de forma negativa para la empresa, dentro de la misma se registra a 16 trabajadores que al igual que los otros 4 trabajador nos dicen lo mismo, conformando un 60,6. La categora que menos se repiti fue que se ubica en las categoras ideal y optimo con este resultado se conoce que los trabajadores creen que este tipo de conflicto influye de manera positiva en la organizacin .Cincuenta por ciento de los sujetos estn por encima del valor de 2,6600 y el restante se ubica por debajo de este valor. En promedio, los sujetos se ubican en 2,6136 .as mismo se desvan de 2,6136 en promedio 0,8378 unidades de la escala. 4.1.3 Ventas Tabla N 4.13 Ventas de S.I.S.A.C Categora de ventas 1,00 1,99 2,00 2,99 3,00 - 3,99 4,00 - 4,99 5 Total Categora Totalmente desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Frecuencia N 0 1 3 16 13 33 Porcentaje % 0% 3,00 % 9,10 % 48,50 % 39,4 % 100 %

Tabla 4.14 Ventas: valores Mnima y Mxima, Media Aritmtica, Desviacin Tpica, rango, mediana y moda Ventas N Min. Mx. Media 40 Desv. Tip. Rango Mediana Moda

33

2,33

5,00

4,4115

,65690

2,67

4,6600

5,00

El puntaje mnimo de las ventas es de 2,33 y el mxima de 5.00. el puntaje mximo nos indica que la negociacin influye positivamente en las ventas de suscripciones en esa categora encontramos que el 39,4% de los trabajadores opto por un optimo puntaje, hubo mayor porcentaje de trabajadores que opto en la categora ideal con un 48,50%. El promedio se ubica en un 4,41 esto nos indica que la negociacin si influye en la ventas positivamente, cincuenta por ciento de los sujetos estn por encima del valor de 4,6600 y el restante se ubica por debajo de este valor .as mismo se desvan de 2,6136 en promedio 0,8378 unidades de la escala.

41

4.2 PRUEBA DE LA HIPOTESIS 4.2.1 Hiptesis General

42

correlaciones NEGOCIACIN INTEGRATIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N NEGOCIACION Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N CONFLICTO Correlacin de ,000 33 -,234 ,000 33 -,036 33 -,140 ,438 33 1 ,113 33 -,107 ,193 33 ,228 ,466 33 -,045 ,234 33 ,520** ,089 33 ,457** ,003 33 ,826** 33 ,903** ,000 33 1 ,842 33 -,140 ,269 33 ,281 ,123 33 ,232 ,649 33 ,131 ,232 33 ,213 ,103 33 ,301 33 ,503** ,003 33 1 ,000 33 ,903** ,189 33 -,036 ,084 33 ,198 ,553 33 ,274 ,385 33 ,082 ,414 33 ,214 ,207 33 ,289 1 NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA ,503** NEGOCIACION ,826** CONFLICTO CONFLICTO CONFLICTO INTRAGRUPAL ,107 CONFLICTO INTERGRUPAL ,156 CONFLICTO ,147 VENTAS ,225

INTRAPERSONAL INTERPERSONAL -,234 ,305

INTRAPERSONAL Pearson Sig. (bilateral) N CONFLICTO Correlacin de ,189 33 ,305 ,842 33 ,198 ,438 33 ,281 33 -,107 ,553 33 1 ,202 33 ,208 ,803 33 -,052 ,002 33 ,482** ,008 33 ,216

INTERPERSONAL Pearson Sig. (bilateral) N CONFLICTO INTRAGRUPAL Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N CONFLICTO INTERGRUPAL Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N CONFLICTO Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N VENTAS Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) ,207 ,103 ,089 ,008 ,227 ,035 ,737 ,003 ,414 33 ,225 ,232 33 ,289 ,234 33 ,301 ,002 33 ,457** ,005 33 ,216 ,000 33 ,369* ,002 33 ,061 33 ,504** ,003 33 1 ,385 33 ,147 ,649 33 ,214 ,466 33 ,213 ,803 33 ,520** ,773 33 ,482** ,470 33 ,629** 33 ,525** ,002 33 1 ,737 33 ,504** ,553 33 ,156 ,123 33 ,082 ,193 33 ,131 ,202 33 -,045 ,245 33 -,052 33 ,130 ,470 33 1 ,000 33 ,525** ,035 33 ,061 ,084 33 ,107 ,269 33 ,274 ,113 33 ,232 ,553 33 ,228 33 ,208 ,245 33 1 ,773 33 ,130 ,005 33 ,629** ,227 33 ,369*

43

HIPOTESIS GENERALRegresin lineal Estadsticos descriptivos Desviaci Media n tpica CONFLICTO NEGOCIACIN 3,4600 4,2612 0,39500 0,48714 N 33 33

Correlaciones CONFLICTO Correlacin de Pearson Sig. (unilateral) N CONFLICTO NEGOCIACIN CONFLICTO NEGOCIACIN CONFLICTO NEGOCIACIN 1,000 0,213 . 0,117 33 33 33 33 NEGOCIACIN 0,213 1,000 0,117

Resumen del modelo R R cuadrado Error tp. de cuadrado corregida la estimacin 0,045 0,015 0,39211

Modelo 1

R 0,213a

a. Variables predictoras: (Constante), NEGOCIACIN b. Variable dependiente: CONFLICTO

44

Resumen del modelo Estadsticos de cambio Cambio en R Cambio en Modelo cuadrado F 1 0,045 1,473 Sig. Cambio en F 0,234 DurbinWatson 1,813

Gl1 1

gl2 31

b. Variable dependiente: CONFLICTO ANOVAb Modelo 1 Regresin Residual Total Suma de cuadrados 0,226 4,766 4,993 Gl 1 31 32 Media cuadrtica 0,226 0,154 F 1,473 Sig. 0,234a

a. Variables predictoras: (Constante), NEGOCIACIN b. Variable dependiente: CONFLICTO Coeficientesa Coeficientes no estandarizados Modelo 1 (Constante) NEGOCIACIN B 2,724 0,173 Error tp. 0,610 0,142 0,213 Coeficientes tipificados Beta t 4,465 1,214 Sig. 0,000 0,234

a. Variable dependiente: CONFLICTO Coeficientesa Correlaciones Modelo 1 Estadsticos de colinealidad FIV 1,000

Orden cero Parcial Semiparcial Tolerancia 0,213 0,213 1,000

NEGOCIACIN 0,213

a. Variable dependiente: CONFLICTO

45

Diagnsticos de colinealidada Proporciones de la varianzandice de Autovalores condicin (Constante) NEGOCIACIN

Modelo 1

Dimensin 1 2

1,994 0,006

1,000 17,822

0,00 1,00

0,00 1,00

a. Variable dependiente: CONFLICTO

Estadsticos sobre los residuosa Mnimo Mximo Media Valor pronosticado Residual Valor pronosticado tip. Residuo tp. 3,1904 -3,205 -1,751 3,5876 1,517 2,663 3,4600 0,000 0,000 -,68642 1,04422 0,00000 Desviacin tpica 0,08413 0,38594 1,000 ,984 N 33 33 33 33

a. Variable dependiente: CONFLICTO

El impacto de las negociaciones en los conflictos de Suscripciones Integrales S.A.C mediante los anlisis de regresin lineal en el SPSS nos entregan un resultado de 0.213 analizado con los mismos parmetros de la Correlacin de Pearson como lo indica el libro de Metodologa de la investigacin; este resultado nos indica que la regresin es una regresin positiva muy dbil; esto quiere decir que la relacin causa efecto entre negociaciones y conflictos si existe, pero con una incidencia mnima.

HIPOTESIS ESPECIFICA 1 46

Regresin

Estadsticos descriptivos Media CONFLICTO NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA 3,4600 4,4252 Desviacin tpica ,39500 ,63566 N 33 33 33

4,0970 ,48508 Correlaciones

CONFLICTO NEGOCIACIN NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA

Correlacin CONFLICTO de Pearson NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA Sig. (unilateral) CONFLICTO NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA N CONFLICTO NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA .

1,000 ,214 ,147 ,116 . ,207 33 33 33

,214 1,000 ,503 ,116 ,001 . 33 33 33

,147 ,503 1,000 ,207 ,001 33 33 33

Resumen del modelob Modelo R 1 ,219a R cuadrado ,048 R cuadrado corregida -,016 Error tp. de la estimacin ,39809

a. Variables predictoras: (Constante), NEGOCIACIN INTEGRATIVA, NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA b. Variable dependiente: CONFLICTO

47

Resumen del modelob Estadsticos de cambio Modelo Cambio Cambio en en R F cuadrado 1 ,048 ,752 gl1 2 gl2 30 Sig. Cambio en F ,480 DurbinWatson 1,782

b. Variable dependiente: CONFLICTO

ANOVAb Modelo 1 Regresin Residual Total Suma de cuadrados ,238 4,754 4,993 gl 2 30 32 Media cuadrtica ,119 ,158 F ,752 Sig. ,480a

a. Variables predictoras: (Constante), NEGOCIACIN INTEGRATIVA, NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA b. Variable dependiente: CONFLICTO

Coeficientesa Coeficientes no estandarizados B 1 (Constante) NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA a. Variable dependiente: CONFLICTO 2,769 ,116 ,043 Error tp. ,638 ,128 ,168 ,187 ,053 Coeficientes tipificados Beta

Modelo

48

Coeficientesa Correlaciones Modelo 1 (Constante) NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA t 4,341 ,907 ,257 Sig. ,000 ,372 ,799 ,214 ,147 ,163 ,047 ,162 ,046 Orden cero Parcial Semiparci al

a. Variable dependiente: CONFLICTO

Coeficientesa Modelo 1 NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA Estadsticos de colinealidad Tolerancia ,747 ,747 FIV 1,339 1,339

a. Variable dependiente: CONFLICTO

Diagnsticos de colinealidada Proporciones de la varianza Dime ndice de NEGOCIACIN NEGOCIACIN Modelo nsin Autovalores condicin (Constante) DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA 1 1 2 3 2,983 ,010 ,007 1,000 17,169 21,413 ,00 ,38 ,62 ,00 ,91 ,09 ,00 ,05 ,95

a. Variable dependiente: CONFLICTO

49

Estadsticos sobre los residuosa Mnimo Mximo Valor pronosticado Residual Valor pronosticado tip. Residuo tp. 3,1481 -3,613 -1,709 3,5658 1,225 2,613 -,68037 1,04011 Media 3,4600 ,00000 ,000 ,000 Desviacin tpica ,08633 ,38545 1,000 ,968 N 33 33 33 33

a. Variable dependiente: CONFLICTO

El impacto de las negociaciones en los conflictos de Suscripciones Integrales S.A.C mediante los anlisis de regresin lineal en el SPSS nos entregan un resultado de 0.213 analizado con los mismos parmetros de la Correlacin de Pearson como lo indica el libro de Metodologa de la investigacin; este resultado nos indica que la regresin es una regresin positiva muy dbil; esto quiere decir que la relacin causa efecto entre negociaciones y conflictos si existe, pero con una incidencia mnima.

50

HIPOTESIS ESPECIFICA 2 Regresin Estadsticos descriptivos Media VENTAS NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA 4,4115 4,4252 4,0970 Desviacin tpica ,65690 ,63566 ,48508 N 33 33 33

CorrelacionesNEGOCIACIN VENTAS DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA

Correlacin de VENTAS Pearson NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA Sig. (unilateral) VENTAS NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA N VENTAS NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA .

1,000 ,289 ,225 ,051 . ,104 33 33 33

,289 1,000 ,503 ,051 ,001 . 33 33 33

,225 ,503 1,000 ,104 ,001 33 33 33

Resumen del modelob Model o 1 R R cuadrado Error tp. de cuadrado corregida la estimacin ,092 ,032 ,64644

R ,304a

a. Variables predictoras: (Constante), NEGOCIACIN INTEGRATIVA, NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA b. Variable dependiente: VENTAS 51

Resumen del modelob Estadsticos de cambio Model Cambio en Cambio en o R cuadrado F 1 ,092 1,522 gl1 2 gl2 30 Sig. Cambio en F ,235 DurbinWatson 2,180

b. Variable dependiente: VENTAS ANOVAb Modelo 1 Regresin Residual Total Suma de cuadrados 1,272 12,536 13,809 gl 2 30 32 Media cuadrtica ,636 ,418 F 1,522 Sig. ,235a

a. Variables predictoras: (Constante), NEGOCIACIN INTEGRATIVA, NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA b. Variable dependiente: VENTAS

Coeficientesa Coeficientes no estandarizados Modelo 1 (Constante) NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA a. Variable dependiente: VENTAS 52 B 2,742 ,243 ,145 Error tp. 1,036 ,208 ,273 ,235 ,107 Coeficientes tipificados Beta

Coeficientesa Correlaciones Modelo 1 (Constante) NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA a. Variable dependiente: VENTAS t 2,647 1,168 ,532 Sig. ,013 ,252 ,598 ,289 ,225 ,209 ,097 ,203 ,093 Orden cero Parcial Semiparcial

Coeficientesa Estadsticos de colinealidad Modelo 1 NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIN INTEGRATIVA a. Variable dependiente: VENTAS Tolerancia ,747 ,747 FIV 1,339 1,339

Diagnsticos de colinealidada Proporciones de la varianza NEGOCIACI NEGOCIACI N N (Constante DISTRIBUTI INTEGRATI ) VA VA ,00 ,38 ,62 ,00 ,91 ,09 ,00 ,05 ,95

Model Dime Autovalore o nsin s 1 1 2 3 2,983 ,010 ,007

ndice de condicin 1,000 17,169 21,413

a. Variable dependiente: VENTAS

53

Estadsticos sobre los residuosa Mnimo Mximo Valor pronosticado Residual Valor pronosticado tip. Residuo tp. 3,7211 -2,29419 -3,463 -3,549 4,6822 ,64783 1,358 1,002 Media 4,4115 ,00000 ,000 ,000 Desviacin tpica ,19939 ,62591 1,000 ,968 N 33 33 33 33

a. Variable dependiente: VENTAS

La negociacin distributiva y su influencia en las ventas es de 0.289 (regresin positiva dbil) mientras que la negociacin integrativa y su influencia en las ventas es de 0.225 (regresin positiva muy dbil) esto quiere decir que estamos comprobando que la negociacin distributiva tiene una mayor influencia de las ventas que la integrativa.

HIPOTESIS 3 Regresin

54

Estadsticos descriptivos Media VENTAS CONFLICTO INTRAPERSONAL CONFLICTO INTERPERSONAL CONFLICTO INTRAGRUPAL CONFLICTO INTERGRUPAL 4,4115 3,7955 3,9058 3,5212 2,6136 Desviacin tpica ,65690 ,82314 ,78275 ,53605 ,83780 N 33 33 33 33 33

Correlaciones CONFLICTO CONFLICTO INTRAPERSON INTERPERSO VENTAS AL NAL Correlacin VENTAS de Pearson CONFLICTO INTRAPERSONAL CONFLICTO INTERPERSONAL CONFLICTO INTRAGRUPAL CONFLICTO INTERGRUPAL Sig. (unilateral) VENTAS CONFLICTO INTRAPERSONAL CONFLICTO INTERPERSONAL CONFLICTO INTRAGRUPAL CONFLICTO INTERGRUPAL N VENTAS CONFLICTO INTRAPERSONAL CONFLICTO INTERPERSONAL CONFLICTO INTRAGRUPAL CONFLICTO INTERGRUPAL . ,004 . ,113 ,017 ,369 33 33 33 33 33 ,277 . ,101 ,401 33 33 33 33 33 ,123 ,387 33 33 33 33 33 1,000 ,457 ,216 ,369 ,061 ,457 1,000 -,107 ,228 -,045 ,004 ,216 -,107 1,000 ,208 -,052 ,113 ,277

55

Correlaciones CONFLICTO CONFLICTO INTRAGRUPAL INTERGRUPAL Correlaci VENTAS n de CONFLICTO INTRAPERSONAL Pearson CONFLICTO INTERPERSONAL CONFLICTO INTRAGRUPAL CONFLICTO INTERGRUPAL Sig. VENTAS (unilateral) CONFLICTO INTRAPERSONAL CONFLICTO INTERPERSONAL CONFLICTO INTRAGRUPAL CONFLICTO INTERGRUPAL N VENTAS CONFLICTO INTRAPERSONAL CONFLICTO INTERPERSONAL CONFLICTO INTRAGRUPAL CONFLICTO INTERGRUPAL Resumen del modelob Model o 1 R R cuadrado Error tp. de cuadrado corregida la estimacin ,329 ,233 ,57514 . ,235 . 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 0,369 ,228 ,208 1,000 ,130 ,017 ,101 ,123 ,061 -,045 -,052 ,130 1,000 ,369 ,401 ,387 ,235

R ,574a

a. Variables predictoras: (Constante), CONFLICTO INTERGRUPAL, CONFLICTO INTRAPERSONAL, CONFLICTO INTERPERSONAL, CONFLICTO INTRAGRUPAL b. Variable dependiente: VENTAS

56

Resumen del modelob Estadsticos de cambio Model Cambio en Cambio en o R cuadrado F 1 ,329 3,436 gl1 4 gl2 28 Sig. Cambio en F ,021 DurbinWatson 2,262

b. Variable dependiente: VENTAS

ANOVAb Modelo 1 Regresin Residual Total Suma de cuadrados 4,547 9,262 13,809 gl 4 28 32 Media cuadrtica 1,137 ,331 F 3,436 Sig. ,021a

a. Variables predictoras: (Constante), CONFLICTO INTERGRUPAL, CONFLICTO INTRAPERSONAL, CONFLICTO INTERPERSONAL, CONFLICTO INTRAGRUPAL b. Variable dependiente: VENTAS

Coeficientesa Coeficientes no estandarizados Modelo 1 (Constante) CONFLICTO INTRAPERSONAL CONFLICTO INTERPERSONAL CONFLICTO INTRAGRUPAL CONFLICTO INTERGRUPAL a. Variable dependiente: VENTAS B 1,312 ,346 ,186 ,264 ,050 Error tp. ,918 ,129 ,135 ,203 ,123 ,434 ,221 ,215 ,064 Coeficientes tipificados Beta

57

Coeficientesa Correlaciones Modelo 1 (Constante) CONFLICTO INTRAPERSONAL CONFLICTO INTERPERSONAL CONFLICTO INTRAGRUPAL CONFLICTO INTERGRUPAL a. Variable dependiente: VENTAS T 1,430 2,683 1,373 1,298 ,406 Sig. ,164 ,012 ,181 ,205 ,688 ,457 ,216 ,369 ,061 ,452 ,251 ,238 ,076 ,415 ,212 ,201 ,063 Orden cero Parcial Semiparcial

Coeficientesa Estadsticos de colinealidad Modelo 1 CONFLICTO INTRAPERSONAL CONFLICTO INTERPERSONAL CONFLICTO INTRAGRUPAL CONFLICTO INTERGRUPAL a. Variable dependiente: VENTAS Tolerancia ,915 ,923 ,870 ,968 FIV 1,093 1,083 1,150 1,033

58

Diagnsticos de colinealidada Proporciones de la varianza Model Dime Autovalore o nsin s 1 1 2 3 4 5 4,848 ,081 ,045 ,017 ,009 ndice de condicin 1,000 7,740 10,387 16,818 22,933 CONFLICTO CONFLICTO (Constante INTRAPERS INTERPERS ) ONAL ONAL ,00 ,00 ,00 ,01 ,99 ,00 ,05 ,46 ,33 ,16 ,00 ,03 ,37 ,38 ,22

a. Variable dependiente: VENTAS

Diagnsticos de colinealidada Proporciones de la varianza Modelo 1 Dimensin 1 2 3 4 5 a. Variable dependiente: VENTAS CONFLICTO INTRAGRUPAL ,00 ,01 ,00 ,71 ,28 CONFLICTO INTERGRUPAL ,00 ,85 ,00 ,08 ,07

Estadsticos sobre los residuosa Mnimo Mximo Valor pronosticado Residual Valor pronosticado tip. Residuo tp. 3,7026 -1,881 -2,386 5,2468 2,216 1,839 -1,37258 1,05773 Media 4,4115 ,00000 ,000 ,000 Desviacin tpica ,37694 ,53800 1,000 ,935 N 33 33 33 33

a. Variable dependiente: VENTAS

59

Influencia de ventas y conflictos intrapersonales es de 0.457 (regresin positiva dbil) mientras que la influencia de las ventas y los conflictos interpersonales es 0.216 (regresin positiva muy dbil); mientras que la relacin de ventas y conflictos intragrupales es 0.369 (regresin positiva dbil) ; mientras que la relacin de ventas y conflictos intergrupales es 0.061 (no existe relacin.) Esto nos demuestra que los conflictos intrapersonales e intragrupales influyen significativamente en la disminucin de las ventas.

HIPOTESIS ESPECFICA 4

60

PREPONDERANCIA SEGUN TIPO DE CONFLICTOS

30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% % CONFLICTOS INTRAPERSONAL INTERPERSONAL INTRAGRUPAL INTERGRUPAL

El conflicto con mayor incidencia es el conflicto INTERPERSONAL ya que nos da un porcentaje de 29%

CONCLUSIONES

61

Concluiremos la presente investigacin manifestando que en el anlisis realizado a travs de las variables planteadas la negociacin y su influencia en la solucin de conflictos, afirmamos que se presentan influencia positiva muy dbil con una incidencia minima. Ha sido nuestro inters particular dotar a la empresa de las herramientas necesarias desarrolladas en la presente investigacin para que el planteo de soluciones a los conflictos se traten a la luz de las negociaciones estudiadas y presentar como la alternativa ms viable a la solucin de estos, pero en el desarrollo de la investigacin ha quedado demostrado que ambas tienen influencias similares. Una de las utilidades rescatadas del presente estudio, al respecto de la labor de los supervisores de campo, es que se realizaran a modo de desarrollo constante; encuestas, clnicas de ventas y exposiciones comparativas del trabajo de los ejecutivos para determinar de esta manera el planteamiento y aplicacin de las mejores experiencias y argumentos en el manejo de los conflictos desde la base de las negociaciones.

RECOMENDACIONES

62

Desarrollar programas de capacitaciones de ventas constantes y referidas al manejo de los conflictos desde la base de los tipos de negociacin, orientando estas al logro de los objetivos en comn y la mejora de las relaciones personales y grupales en funcin del desarrollo de la competitividad en el rea de suscripciones integrales S.A.C. Desarrollar tanto en supervisores y ejecutivos de ventas un mejor flujo de comunicacin estableciendo la confianza como la base de todo el proceso. A los supervisores se les exhorta a plantear al rea que corresponda, y esto, apoyados en el presente estudio, un programa de incentivos por alcances de logros y metas ya que como hemos evidenciado, es el factor econmico el indicador que ms influye en el desarrollo de la resolucin de los conflictos sobre la base de las negociaciones.

BIBLIOGRAFA

63

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Universidad Nacional del Altiplano de Puno

65

ANEXOS

66