¿paralelos o convergentes? los consejos locales de ...siare.clad.org/fulltext/0070805.pdf · a...

XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública

“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”

Caracas, 2012

1

¿PARALELOS O CONVERGENTES? LOS CONSEJOS LOCALES DE

PARTICIPACIÓN CIUDADANA COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN DE LA

DIVERSIDAD E INCLUSIÓN EN EL EMPLEO PÚBLICO EN LA CIUDAD DE

SAN CARLOS DE BARILOCHE

Gabriela M. Rosemberg y Bibiana S. Misischia

__________________________

Mención Honorífica

Introducción - De la entropía a la gestión participativa de recursos humanos

• “A igualdad de perfil, tenemos que preferir a alguien del “palo”1…

• “Yo fui perseguido por ser de un partido distinto al del gobierno”…

• “Acá para conseguir algo tenés que llevarte bien con alguno de estos tres grupos: tu jefe,

el sindicato o el político de turno”…

• “La lealtad al gobierno fue el criterio para elegir las personas para dar cumplimiento a

la orden Judicial…”

Frases como estas han sido y son escuchadas diariamente en los pasillos del Municipio de

Bariloche, e ilustran claramente la forma de gestión que en mayor medida tiene lugar en relación al

empleo público y los criterios que se utilizan para la incorporación del personal en esta institución,

distante de la posibilidad de diversidad e inclusión que propone el tema de la presente convocatoria.

Sin embargo, y a partir de experiencias de trabajo y de investigación en este organismo

durante el período 2004-2012, he encontrado algunas rendijas por las que se podría pensar que otra

forma de gestión es posible, aquella que facilitaría la igualdad de oportunidades, la heterogeneidad

y diversidad de las miradas, y la inclusión de aquellos que son olvidados e invisibles para el trabajo

cotidiano en las organizaciones. En muchos casos los funcionarios “hablan” de la democracia, pero

su ejercicio y concepción de legitimidad o representatividad se limita a los momentos eleccionarios

por lo que las voces de la diversidad, no se incluyen en la vida “de todos los días”, y en el mejor de

los casos cuando ocurre, no está formalizada la implementación de las decisiones que incluyeron

estas voces por parte del servicio civil.

El análisis que propongo parte de las siguientes premisas, que a modo de juego de lógica en

términos de silogismo2 no pretende constituirse, ni en enunciados cuya pureza y riqueza técnica

podrían ser cuestionados siquiera por Aristóteles, ni en una generalización extensible a todos los

Municipios, - lo cual requeriría una investigación específica y exhaustiva:

• La gestión del empleo público, y la participación ciudadana circulan por caminos

paralelos.

• Los Consejos locales constituyen una forma de participación de Ciudadana por

excelencia en la ciudad de San Carlos de Bariloche.

• Los Consejos locales, como formas de participación ciudadana, circulan por caminos

paralelos a la gestión del empleo público.

A través de estas páginas intentaré anclar en un nuevo silogismo como punto de llegada, que

pueda ser explorado como un nuevo punto de partida en la investigación de la gestión pública:



• Existen algunas experiencias concretas de Consejos locales que podrían mejorar la

gestión de recursos humanos en cuanto al empleo público para la diversidad e inclusión.

• Los Consejos locales, como formas de participación ciudadana, pueden contribuir a una

gestión del empleo público diverso e inclusivo.

Dos interrogantes subyacen en este juego lógico, y a través de cuyas respuestas pretendo

1 En lunfardo: igual signo político 2 Forma de razonamiento deductivo que parte de dos premisas y enuncia otra como conclusión de las dos anteriores.



Caracas, 2012

2

contribuir a “Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”:

- ¿Existe vinculación posible entre la participación ciudadana a través de los Consejos

locales y la gestión del empleo en la administración pública municipal?

- Si existe vinculación posible… ¿De qué forma los Consejos locales pueden contribuir a

gestionar la diversidad e inclusión en el empleo público?

Para responder a ello el itinerario a recorrer partirá desde la justificación de las premisas que

constituyen el primer silogismo, basadas en la revisión de ciertas prácticas locales en cuestiones de

gestión del empleo y las formas que adquiere la participación ciudadana, según el marco normativo

y la realidad municipal, para luego, analizar algunas experiencias que se han manifestado en forma

aislada mas que como acciones integrales consolidadas, arribar a la fundamentación de la

conclusión del segundo silogismo.

Bariloche, entre la postal, la exclusión y la gestión clientelar del empleo público

Emplazada en medio de un Parque Nacional, la ciudad de Bariloche es el emblema

patagónico de la belleza paisajística. Sus montañas y lagos conforman el paso obligado de cualquier

recorrido turístico por el país, reconocido en todo el mundo. Y sin embargo, recorrer la ciudad por

sus barrios más altos alcanzaría para darnos cuenta de que al reverso de la postal eterna, existe otra

cara, o mejor dicho, otras caras, que se entrelazan en una compleja trama de problemas sin resolver.

Desde el año 1902 de su creación, la ciudad fue atravesando por distintas etapas en su desarrollo,

por momentos acompañando el crecimiento o las crisis del país y de la provincia de Río Negro, por

momentos convirtiéndose en una “isla” que contradecía las implicaciones del contexto mayor. A

más de 100 años de su creación, lo que se vislumbra es que ni la ciudadanía ni sus dirigentes han

sabido responder a la creciente complejidad del desarrollo de la ciudad, generando las condiciones

actuales en las que hoy se desenvuelve: diferentes niveles de decisión jurisdiccional, actores

económicos con intereses corporativos, fragmentación y diversidad de la sociedad civil, son algunos

de los elementos que aportan a la dificultad para establecer una visión de ciudad integrada y

dinámica que facilite y promueva los ideales de desarrollo establecidos por la Carta Orgánica

reformulada en el año 2007. La nueva complejidad de las ciudades requiere nuevos conocimientos y

habilidades en sus dirigentes que no siempre reconocen como carencias o necesidades de

aprendizaje, por tanto, la falta de preparación para administrar escenarios diversos y multiactorales

fue y es una realidad cotidiana en la gestión municipal.

En este contexto, se torna imprescindible proponer herramientas conceptuales que permitan

realizar un salto cualitativo en la resolución de la problemática de la ciudad, desde sus necesidades

más profundas y sentidas (Moore, 1998), hasta el establecimiento de un proyecto integrado,

inclusivo y estratégico, tal como lo establece la norma suprema de la ciudad. Existe una relación

dialéctica entre la fragmentación de los espacios urbanos y la conformación de las instituciones que

los gobiernan, en tanto que sin una visión integral de la ciudad, sin un plan orientador con sustento

ideológico basado en los valores de equidad, equilibrio e inclusión, las estructuras que se crean

refuerzan y son funcionales a los modelos existentes de desigualdad y exclusión. En estas ciudades,

desarrollo urbano y desarrollo social son categorías independientes que se reflejan en áreas

diferentes del organigrama municipal, y por tanto, se gestionan con diferentes modalidades, lo cual

a su vez, refuerza los mecanismos de mayor desintegración y exclusión social. La misma

desintegración aparece en ciertos permisos que son implícitamente “acordados” con la ciudadanía,

en tanto los casos de clientelismo son en general, asociados (y poco condenados por la comunidad)

con las áreas de desarrollo social, mientras que son menos tolerados si se descubren en áreas de

recaudación o asignación de recursos para obras o servicios, en tanto se los asocia con corrupción o

connivencia. En éste último caso se exige transparencia, eficiencia en el gasto y demás, pero no

sucede lo mismo cuando se habla de las prácticas sociales, y las decisiones discrecionales son

admitidas en nombre de las necesidades urgentes de la población más vulnerable.

La administración pública local no escapa a este escenario. La democratización de la gestión

pública local es un imperativo actual que debe encontrar un resquicio para desplegarse dentro de las

dificultades planteadas por algunos estudios acerca de la imposibilidad para establecer un servicio



Caracas, 2012

3

civil de carrera en la administración pública nacional argentina, elementos que comparte la

administración local: a) ausencia de dirección estratégica de la gestión de recursos humanos, b) la

politización de los procesos de decisión en la gestión de recursos humanos, y c) la persistencia de la

cultura burocrática (Iacovello, Zuvanic y Tommasi 2003), y pone en jaque a las capacidades

estatales para implementar políticas públicas, imponiendo restricciones que afectan las pobilidades

de brindar servicios públicos de calidad y resultados efectivos (Abal Medina (h) y Nejamkis 2001).

El marco analítico para el estudio de los servicios civiles en América Latina, nos provee una

medida del nivel necesario de una gestión estratégica de recursos humanos, al servicio de un

proyecto de orden superior (Longo 2006). Esta medida se basa en los supuestos de operatividad de

los subsistemas que componen la gestión integral de recursos humanos (planificación - organización

del trabajo - gestión del empleo - gestión del rendimiento - gestión de la compensación - gestión del

desarrollo - gestión de las relaciones humanas y sociales), la interconectividad de los subsistemas, y

la integralidad y coherencia de todos ellos con una estrategia organizativa, y son estos supuestos los

tomados en cuenta para diagnosticar las dificultades del estado del servicio civil argentino

mencionadas en el estudio precedente (Iacovello, Zuvanic y Tommasi 2003).

En el municipio de Bariloche la presencia de estos tres obstáculos han sido corroborados a

través del análisis de la gestión del empleo realizada durante el año 2009 (Rosemberg 2011), en el

que se puso de manifesto la existencia de “circuitos paralelos” a los concursos públicos de

antecedentes y oposición previstos en el Estatuto de obreros y empleados municipales

(procedimiento válido como la única vía para la contratación de personal permanente en la

organización), y en los cuales no interviene el área de Recursos Humanos. El estudio señala

también, la existencia de prácticas de ejercicio “político” por parte del area de Recursos Humanos

(parte del servicio civil) para interpretar la normativa, o dilatar el procedimiento de concursos de

acuerdo a la mayor afinidad o no con el ocupante del puesto a concursar, por un lado, y el

aprovechamiento por parte de un funcionario de las elecciones gremiales para impulsar o no un

concurso. Estos elementos dan cuenta, en palabras de Lipsky (M. Lipsky 1971) de la

discrecionalidad de los empleados en cuanto a su influencia para “torcer” el rumbo de las decisiones

tomadas en los niveles de autoridad política, de manera de visualizar que la simple tensión entre

política-administración es mucho más compleja de lo que se la quiere hacer ver (Oszlak 1980), y

aleja sin miramientos la gestión de recursos humanos de una práctica más democrática y estratégica

de la recursos humanos, al servicio de una estrategia organizacional de orden superior.

La persistencia de la cultura burocrática como otra de las causas planteadas por los autores

mencionados se refleja en la baja o nula participación de la comunidad en los concursos y gestión

del empleo en general. La participación ciudadana no es un elemento tenido en cuenta a la hora de

su definición y gestión, como podría ser por ejemplo, la conformación del Tribunal examinador que

elabora y decide sobre los concursos, con expertos externos en cada tema, provistos por la

comunidad, procedimiento que el mismo Estatuto prevee, dada la baja profesionalización de la

gestión al interior del Municipio. Por otro lado, y en relación al acceso a la información pública, los

concursos internos se publicitan por la página web del Municipio, y por los relojes de personal. La

dispersión edilicia de los empleados dificulta el establecimiento de amplios medios de difusión que

puedan llegar a todos y cada uno de los empleados, por lo que no siempre llega en igualdad de

condiciones.

La falta de dirección estratégica de recursos humanos se puede vislumbrar también en la

realización de los concursos tan solo porque los cargos han sido aprobados por ordenanza o por las

necesidades de reemplazos o compromisos políticos que se determinan en cada Secretaría, y no por

responder a un plan general u objetivos de política pública acordados en procesos de consenso. Esto

puede ligarse con la falta de acuerdos de largo plazo entre gestiones que permitan sostener políticas

de estado, como podría ser la profesionalización de la gestión pública municipal (Spiller y

Tommasi, 2000). La falta de objetivos estratégicos con acuerdos inter-temporales impacta en la

incoherencia de los procesos, en cuanto estos se basan más en la jerarquía vertical, y la intención de

cumplir con el Estatuto, que en responder a fines de orden superior que, o bien no existen o no están

explicitados. Por lo tanto, tampoco se evalúan resultados en función de ellos. Se cumple así la tesis



Caracas, 2012

4

de Arellano recogida por Cunill Grau en cuanto a que: ”…los políticos en el poder pusieron mucha

atención en que la administración pública se reformara constantemente para alcanzar ciertos

grados de eficacia y eficiencia, pero siempre asegurándose de que ninguna de las reformas pusiera

en riesgo el propio control que el sistema político tenía sobre el aparato. Este era el instrumento a

través del cual el grupo hegemónico movilizaba no sólo las agendas políticas y los presupuestos

reales sino que su manejo político era la pieza clave de la estabilidad del sistema político como

tal…” (Cunnill Grau, 2007).

Los caminos paralelos de la gestión de recursos humanos y la participación ciudadana

Mucho se ha escrito en la Argentina en los últimos años acerca de los esfuerzos por

incorporar la participación ciudadana en la gestión pública. (Rofman 2007), (Cunnill Grau 2007),

(García Delgado 1997), (Scaglia y Woods 1996-1997) (Pulido 2001), etc. En particular en el IV

Congreso Argentino de Administración Pública, realizado en Buenos Aires en el año 2007 se han

presentado varias ponencias que hacen hincapié en estas cuestiones en la gestión local (Franco y

Alvarez 2007), (Ford 2007).

La participación ciudadana, como forma de gestión excluyente de la democracia, plantea para

las ciudades 2 características fundamentales: la existencia de procesos democráticos para las

decisiones esenciales sobre las cuestiones de diseño y funcionamiento urbano, y la accesibilidad

total de todos los habitantes a los “bienes urbanos públicos (infraestructuras, servicios,

equipamientos)” (Pirez, 2004:73). Como características principales del modelo propone:

1. Acuerdo consensuado entre ciudadanos y gobierno acerca de la configuración de la

ciudad y sus servicios, a través de procesos democráticos.

2. Estructura, funciones y capacidades al interior de la organización puestos al servicio de

los procesos democráticos.

La participación ciudadana se ha institucionalizado de diversas formas en los municipios

argentinos, aunque los procesos de formalización no han estado exentos de las tensiones que

caracterizan a la ya clásica dicotomía entre política y administración. Partiendo del supuesto que la

participación ciudadana constituye una forma de hacer política en la gestión local, por tanto, si bien,

como lo plantean los trabajos antes mencionados, los municipios han encontrado formas, estrategias

e instrumentos de participación ciudadana para la generación de consensos sobre el futuro de la

ciudad, su desarrollo y los servicios a desarrollar, se pueden encontrar múltiples experiencias

relacionadas con la primera característica, pero son mayores las dificultades que se encuentran en la

implementación de la segunda, por los motivos ya expuestos.

En la ciudad de San Carlos de Bariloche, ocurre un hecho que ilustra fielmente esta

dicotomía: la participación ciudadana es un valor consagrado en la Carta Orgánica reformada en el

año 2007, es mencionada en esta norma como derecho de los habitantes (art. 14, inc.2), como

objetivo de la descentralización de la gestión (art. 73), tiene asignado con este nombre un capítulo

especial, con “Institutos de democracia semi-directa”, como la Iniciativa popular, Referendum

popular y las Audiencias Públicas (arts. 161 al 164), y organiza la participación vecinal en Juntas

Vecinales y Consejos y Banca del vecino (arts. 165 al 167), incluyendo también al Consejo de

Planificación Estratégica con funciones consultivas y de instrumentación de la participación

ciudadana (art. 173). (Consejo 2007)

Sin embargo, hay poco correlato para su implementación a través de la estructura municipal.

Existen tan solo dos áreas dentro del servicio civil en relación a estos institutos: el Consejo de

Planificación Estratégica (que tiene un empleado de planta, sin funciones directivas), y la Dirección

de Presupuesto participativo, actualmente sin tareas que respondan a su título. Por otro lado,

analizando las misiones y funciones del gabinete municipal aprobado por Ordenanza 2275-CM-

2011, recientemente asumido tras las elecciones de octubre de 2011, la participación ciudadana está

presente dentro de las funciones del Jefe de Gabinete, de los Delegados municipales, y de la

Secretaría de la Función Pública, y en forma específica, en las funciones de la Subsecretaría de

Medio Ambiente con la obligatoriedad del llamado a Audiencia Pública ante proyectos que lo

requieran según la normativa de planeamiento urbano respectiva, en el Secretario de Turismo, quien



Caracas, 2012

5

debe planificar acciones concurrentes con el Consejo Federal de Turismo, y en el Secretario de

Desarrollo Estratégico, a cargo de la presidencia del Consejo de Planificación Estratégica. Lo

llamativo del caso es que el área de Desarrollo Humano, quien tiene a su cargo los temas de Niñez y

Adolescencia, Juventud, Mujer y Discapacidad, y habiendo ordenanzas que determinan la creación

de un Consejo local para cada una de estas temáticas, la coordinación de tal espacio no figura dentro

de las funciones del Secretario a cargo. En ningún caso, a excepción del Consejo local consultivo

para personas con discapacidad, la responsabilidad de convocarlos, gestionarlos y monitorearlos se

encuentra incluida en alguna de las estructuras organizativas municipales, por lo que, su destino

queda librado a la mayor o menor convicción y voluntad que el responsable político de turno le

proporcione a la materia en cuestión. La capacitación del personal no ha hecho hecho foco en este

tema. La participación ciudadana no se ha tomado en cuenta como tópico de evaluación en los

exámenes para el pase a planta del personal contratado sucedido en el año 2006, procedimiento

regulado a través de la ordenanza 1664-CM-2006. La única forma de participación ciudadana que

prevee el Estatuto de obreros y empleados municipales aprobado por la Ordenanza 137-CM-88 es a

través del SOYEM, es decir, la representación sindical de los trabajadores, organismo que defiende

los intereses de un sector limitado de la comunidad. Esta circunstancia se ve agravada aún porque es

el Estatuto el que define la forma de contratación del personal municipal y si bien admite la

participación de entidades externas como jurado posible en los concursos para cubrir vacantes, la

experiencia indica que esta posibilidad ha sido poco aprovechada. (Concejo Deliberante, 2007).

El análisis de las resoluciones de Intendencia de los llamados a concursos de personal nos

indican que la gestión del empleo público en el municipio se maneja dentro del ámbito de la

Dirección de Recursos Humanos, sin intervención de la participación ciudadana (Digesto de

Resoluciones 2007). Por otro lado, la crisis actual de recursos motiva que los únicos concursos que

se realizan son internos, y los ingresos por contrato se llevan a cabo sin selección previa, por lo que

suponen un nivel de alta discrecionalidad en la contratación. Las consecuencias previsibles que este

escenario presenta se identifican con la entropía organizacional, fenómeno puesto de manifiesto por

la teoría general de los sistemas del biólogo Ludwig von Bertalanffy, quien, tomando el concepto de

la segunda ley de la termodinámica, lo utilizó para hacer referencia a la tendencia de los sistemas a

su progresiva desorganización, característica de los sistemas cerrados (Bertalanffy Von 1976).

Podríamos aseverar que la gestión del empleo público en el Municipio de Bariloche, se caracteriza

por ser un sistema cerrado, con tendencia a la entropía.

Sucede entonces que a excepción del Consejo de Planificación Estratégica, y de la realización

de las Audiencias públicas, los espacios de participación ciudadana se manifiestan más como una

garantía para quien quiera tenga la voluntad, el interés y los recursos en llevarlos a cabo, más que

como parte de la gestión cotidiana del Municipio y no tienen ninguna vinculación con la gestión de

los recursos humanos.

La paradoja de los Consejos locales frente a la entropía organizacional.

¿Cómo puede entenderse, que frente a la entropía organizacional con la que he caracterizado

a la gestión del empleo, se pueda esbozar la segunda premisa?:



De los apartados precedentes puede inferirse que si bien la gestión de los recursos humanos

tiene características entrópicas, existe en la ciudad una fuerte tendencia, aunque fragmentada y

atomizada, a la conformación de distintos espacios para el planteo de inquietudes ciudadanas. Las

recientes marchas y acciones contra la mega-minería a cielo abierto, la existencia de grupos

diversos de auto-convocados por distintas cuestiones (padres en defensa de la escuela pública,

vecinos por las costas públicas, etc.) dan cuenta de un estado cuasi-permanente de movilización de

la comunidad, aunque estas manifestaciones no siempre culminan en acciones de incidencia en

política pública, su número y problemáticas abordadas dan cuenta del grado de oposición de

intereses que se expresan en los procesos de participación.

Una de las formas en que las minorías y grupos con derechos vulnerados y otros sectores han



Caracas, 2012

6

ejercido influencia para promover cambios en la ciudad a favor de una legislación que contemple,

proteja y promueva sus derechos ha sido la conformación de Consejos locales de participación

ciudadana. Podemos encontrar varios ejemplos, que si bien difieren en su forma de denominación,

su naturaleza y tema de interés, comparten una característica común entre todos ellos, como es el

intento de integrar la participación ciudadana en la gestión de las políticas públicas. Algunos

formulados como asesores o consultivos, otros como órganos de diseño y monitoreo de políticas

públicas, o bien como promotores de acciones, los consejos han tenido a lo largo de su creación,

suerte diversa en el logro de los objetivos para los cuales han sido establecidos.

En este caso, el número de Consejos locales consagrados por ordenanza (aunque con diversa

suerte en cuanto a resultados concretos de sus gestiones) dan cuenta del porqué de la aseveración

sostenida en la segunda premisa. Existen 13 Consejos locales vigentes (ver anexo I: Pag.23), más un

número de espacios que, con diferentes nominaciones: Comisiones mixtas, Entes mixtos, etc., (ver

anexo II: Pag.25), configuran el espectro de las formas de participación ciudadana que están más o

menos incorporadas en la gestión cotidiana de la vida municipal. Esto significa que los funcionarios

(aunque no la mayoría), participan y los convocan en el mejor de los casos. En el otro extremo son

las organizaciones participantes las que sostienen el espacio, reclamando en forma constante su

presencia a los funcionarios que debieran estar. Entre estos dos extremos el abanico es grande, sin

embargo, es la configuración más formal e institucionalizada con que la ciudad intenta resolver las

problemáticas relativas a segmentos de interés específico en conjunto con la comunidad. Por otro

lado, han sido las organizaciones de la sociedad civil en la mayoría de los casos, las que han

impulsado la generación de políticas y/o normativas ya sea para la protección de los derechos de un

sector vulnerable de la población (niñez, discapacidad, por ejemplo), o para la protección del medio

ambiente (entes mixtos de manejo de porciones de territorio con características especiales).

(Concejo Deliberante, 2007).

Ahora bien, que los consejos constituyan la forma de participación ciudadana por excelencia

no significa que funcionen de acuerdo a los objetivos que se han planteado, ni que logren los

resultados que se proponen (al menos en forma explícita). Varias razones contribuyen a estas

circunstancias:

- Falta de interés o convicción de los funcionarios en los espacios de participación

ciudadana. Lo que termina sucediendo es que los titulares envían a agentes de segunda línea sin

capacidad de decisión, por lo que el espacio pierde dinamismo y ejecutividad.

- Existiendo interés de los funcionarios, falta de tiempo material para participar en ellos (en

general están resolviendo urgencias y casos concretos que impiden su presencia, o bien, por

superposición de reuniones que son “impuestas” desde una instancia superior).

- La discontinuidad entre una gestión política y otra.

- El desconocimiento en profundidad de las temáticas a tratar, y las alternativas de políticas

públicas existentes para resolver los problemas. Por estos motivos, se ocupa el espacio en tiempos

improductivos, y no para la producción y discusión de políticas de fondo.

- Falta de pequeños logros concretos de estos espacios, que puedan servir como estímulo

para motivar a una mayor presencia.

- Los conflictos de poder por intereses políticos o sectoriales diversos que se manifiestan en

el seno del escenario.

- La falta de recursos financieros, materiales o personal de apoyo que sea necesario para

implementar luego las decisiones que se toman. En este punto cabe destacar que si bien en la

mayoría de los casos figura en la normativa que los crea el origen de los fondos para su

financiamiento, la crisis económica por la que atraviesa el municipio desde hace varios años,

motivada en una excesiva planta de personal3, las emergencias ocurridas durante los meses de

invierno en los últimos años, erupción del volcán Puyehue - Cordón Caulle, epidemia de gripe

3 Al 15.07.2010, el Municipio contaba con un plantel de 1536 empleados (datos suministrados por la Oficina de Personal),

lo cual hace una proporción de 12,36 empleados por cada 1000 habitantes, un 2,36 % por encima de la media del país que

es de 10 empleados por cada 1000 habitantes (Alvarez y Opazo 2005)



Caracas, 2012

7

H1N1, la crisis financiera internacional entre otras cuestiones que han provocado una notable

disminución del turismo, una de la principales fuentes de ingresos de la ciudad, lo cual, a su vez, ha

diezmado la recaudación municipal por reducción de la actividad económica. Por lo tanto, si bien se

plasma la previsión en el presupuesto, luego la recaudación efectiva no alcanza para cubrir los

fondos planificados, asignándose a otras actividades.

- La falta de incorporación en el “imaginario” y cultura municipal de los consejos como

forma asociada de gestión.

En contraposición a los postulados previos, los consejos locales han demostrado su mayor

efectividad en la ciudad cuando:

- Las organizaciones sociales que los componen sostienen el espacio a pesar de los cambios

de gestión (Consejo de Discapacidad, Consejo de Niñez, Consejo de Planeamiento Estratégico).

- Tienen un presupuesto concreto asignado que proviene de otras instancias (por ej. Consejo

de Niñez que se conforma con fondos del Consejo Provincial).

- El funcionario cree y motoriza la participación ciudadana (Consejo Social de Tierras).

- Proponen acciones concretas con impacto a largo plazo.

- Se asigna una estructura de gestión con personal municipal que motoriza las decisiones.

Es verdad que hay mucho camino por recorrer, en cuanto a la operatividad y resultados a

lograr por estos espacios, pero el reconocimiento de su existencia, y el análisis de las

potencialidades que ofrecen los Consejos es un primer paso en este sentido. Lo que sin duda es un

contrasentido, es esta apertura a la comunidad que parece tener un lugar importante dentro de la

gestión pública local, y una gestión del empleo público cerrada a esta alternativa. La pregunta que

sobrevuela a este análisis es si existen líneas posibles de cruces entre estas dos tendencias en

apariencia divergentes, y si de alguna manera, esta incipiente forma democrática de gestión

asociada que se produce en los consejos cuando funcionan según las características enunciadas

anteriormente, podría contribuir a una gestión pública más democrática también, que pudiera

promover la igualdad de oportunidades para las bases que las organizaciones que participan en ellos

espacios representan.

Convirtiendo las paralelas en convergentes: algunas experiencias esperanzadoras

A partir del relato de tres experiencias que se dieron como situaciones específicas y no como

constantes en la construcción de los Consejos intentaré extraer los elementos que podrían ser

institucionalizados y generalizados como herramientas posibles para la vinculación con la gestión

de recursos humanos.

El Consejo de Planeamiento Estratégico y la Unidad de planeamiento estratégico:

Establecida la necesidad de su conformación en la Carta Orgánica Municipal, el Consejo de

Planeamiento Estratégico (CPE) fue creado por la Ordenanza 1994-CM-09, con funciones

consultivas y de instrumentación de la participación ciudadana en la elaboración del plan

estratégico de la ciudad, asignatura pendiente de la ciudad, potenciada por el grado de complejidad

y nivel de crecimiento desordenado que ha experimentado la ciudad en las últimas décadas. Una

tarea específica del CPE es la de “proponer la nómina de jurados para el Concurso Público de

Oposición y Antecedentes destinado a la selección de los integrantes técnicos de la UPE (Unidad

de planeamiento estratégico, organismo técnico compuesto por un equipo de profesionales que

actuarán en forma interdisciplinaria para el diseño de la propuesta de plan estratégico integral de

Bariloche (artículo 172, inc 3 de la Carta Orgánica Municipal), dentro de los cuales el

Departamento Ejecutivo designará la terna que conforme el tribunal examinador.” (Art. 7 inc.g

Ordenanza 1994-CM-09).

El trabajo realizado para dar cumplimiento a esta tarea, fue la determinación de los ejes

temáticos de la planificación, la elaboración de las misiones y perfiles de los profesionales de la

UPE, criterios de evaluación de los jurados, la difusión de la convocatoria para la presentación de

los jurados, y una grilla para la evaluación comparativa de los CV de los jurados que seleccionarían

a la UPE. Este trabajo se comenzó con la gestión política anterior, y el cambio de signo político al



Caracas, 2012

8

frente del Municipio, junto con la imposibilidad de conseguir recursos económicos para financiar a

los profesionales provocó que, si bien los jurados ya habían sido designados, la selección de la UPE

aún no se concrete.

El Consejo local para personas con discapacidad y la Oficina de Gestión para personas con

discapacidad

Si bien existía un área dentro de la estructura municipal que debía ocuparse de los diversos

trámites para las personas con discapacidad, y una normativa que regulaba su funcionamiento desde

el año 2006, la misma se encontraba acéfala desde el mismo momento de su creación. Las

organizaciones sociales que trabajaban en la situación de personas con discapacidad, comenzaron a

reunirse convocadas por la intencionalidad de un concejal de elaborar una nueva normativa para el

funcionamiento del Consejo Local creado en el año 1988 y en crisis en los últimos años. El proceso

de elaboración de ambas ordenanzas reflejó tensiones e intereses contrapuestos con algunos

concejales, fue necesario un trabajo de sensibilización respecto al espíritu que debería sostener la

legislación en el marco de la Convención Internacional de las Personas con Discapacidad, inclusive

se convocaría una figura existente en la Carta Orgánica, la de Iniciativa Popular en caso de no

obtenerse el quórum para la aprobación de los proyectos de ordenanza. Este proceso converge

finalmente en un trabajo conjunto entre las organizaciones y los representantes estatales del

legislativo y ejecutivo trabajaron en conjunto dos instrumentos: la ordenanza para la regulación del

Consejo como espacio consultivo y asesor para la elaboración y definición de lineamientos de las

políticas públicas en materia de discapacidad, y la Ordenanza para la determinación del ámbito de

trabajo de la Oficina de gestión para personas con discapacidad. Estas dos herramientas, una que

proponía el Consejo como la herramienta para las primeras etapas de las políticas públicas, como es

la instalación de los problemas en la agenda gubernamental, y la determinación de alternativas de

solución. La Oficina de Gestión sería la responsable de las fases de implementación de las

alternativas elegidas, para que luego el Consejo realice el control y evaluación de los resultados

obtenidos (Tamayo Saez 1997). La ordenanza de creación de la Oficina establece su estructura con

un director nombrado por concurso público de antecedentes y oposición, y un equipo técnico. En

una primer versión del proyecto de ordenanza, proponía que los miembros del Consejo Local

tuvieran una participación directa en los concursos, sobre todo en el cargo de la Dirección,

proponiendo una terna al ejecutivo, lo cual fue desechado. Desde la concepción inicial la existencia

de un espacio de participación y consenso, como el Consejo Local, no podía concebirse sin un

estado que relejara en su estructura la intencionalidad de sostener una política pública referida a la

situación de las personas con discapacidad.

El Consejo local de Niñez y Adolescencia y el Centro de Atención Psicológica Municipal

A partir del trabajo del FODI (Foro de organizaciones por los derechos de infancia, en el que

diversas organizaciones trabajan en la temática de la niñez y adolescencia en la ciudad), se sancionó

la Ordenanza 1884 de creación del Consejo local de Protección de los derechos de los niños, niñas y

adolescentes, el día 18 de diciembre de 2008, que por distintas circunstancias de organización

interna del Municipio y Ejecutivo provincial comenzó formalmente a sesionar en noviembre del año

2009. Una de las primeras acciones que realizó el Consejo, y la más significativa en términos de

impacto en la población destinataria, fue el co-financiamiento del Centro de Atención Psicológica

para niños y niñas de sectores vulnerables de la ciudad. El mismo surge como propuesta de la

Dirección de Promoción Social del Municipio, en el encuentro denominado “Mesa de propuestas

para tratamiento psicológico de niños, niñas y adolescentes en Bariloche”, realizado en el marco de

la Semana por los Derechos del Niño, Niña y Adolescente, el día 24 de noviembre de 2009, y ante

el cierre del servicio de salud mental infanto juvenil del Hospital zonal, dependiente de la provincia

de Río Negro. El Centro de atención se conformó con 3 profesionales contratadas luego de una

selección rigurosa, en la que intervino el Colegio de Psicólogos de Bariloche. La definición de los

perfiles de las profesionales se realizó en conjunto entre el Consejo de Niñez, la Dirección de

Promoción Social y el Colegio de Psicólogos de Bariloche, dando como resultados la alta calidad



Caracas, 2012

9

del servicio brindado a los niños y niñas, de sectores vulnerables, como lo demuestran varios

materiales y expresiones de miembros del Consejo:

“Es que no se trata sólo del QUE hay que hacer, en este caso, brindar atención psicológica a

los chicos…sino también del COMO hay que brindar ese servicio. Y en este punto debemos

manifestar que desde un principio intentamos visibilizar la gran demanda de niños, niñas y

adolescentes que necesitan atención EN TERRITORIO; y con seguimiento personal en articulación

con las organizaciones, con la escuela del barrio, con la mesa interinstitucional, con el Consejo de

Niñez, etc., quienes actuarían en el rol de acompañamiento, sostén y contención, ya que es bien

sabido que la deserción es una característica importante en los pacientes provenientes de los

sectores de mayor vulnerabilidad social. En este caso, uno de los rasgos importantes de este Centro

de Atención Psicológica, es que no se queda en el consultorio, sale, va, busca, articula, coordina,

se reúne, articula, gestiona, es decir, SALE A BUSCAR Y A ACOMPAÑAR A LOS PACIENTES

PARA LOGRAR MAYOR EFECTIVIDAD, en un verdadero ejercicio de salud mental

comunitaria…” (Consejo local 2011)

Las tres experiencias, diferentes entre sí, sirven para fundamentar la conclusión del segundo

silogismo, lo que haré a continuación.

Conclusiones: Los Consejos locales, como formas de participación ciudadana, pueden

contribuir a una gestión del empleo público diversa e inclusiva

Comprender la potencialidad de los Consejos locales en la democratización de la gestión de

los recursos humanos, implica el planteo de algunas conceptualizaciones previas, que permitirán la

extrapolación a otros escenarios posibles. ¿Qué se entiende por gestión estratégica de recursos

humanos? ¿Cuáles son y como se definen los sub-sistemas de gestión de recursos humanos en el

Municipio? ¿Qué se entiende por gestión diversa e inclusiva? La revisión de estos conceptos

facilitará su vinculación con las experiencias relatadas, para luego detallar una acción propositiva

que pueda aplicarse en la gestión cotidiana del municipio.

La gestión estratégica de Recursos Humanos y sus sub-sistemas según el Municipio

Según material en elaboración4 de la Secretaría de la Función Pública, la gestión estratégica

de Recursos Humanos y algunos de sus sub-sistemas5 en el Municipio de Bariloche (Longo 2006),

se definen de la siguiente manera: (Secretaría de la Función Pública 2012):

Sistema de Gestión Estratégica de RRHH

Acciones y estrategias para que las personas que trabajan en el Municipio sean elegidas,

permanezcan, se cuiden y se desarrollen en función de su mayor contribución al servicio al

ciudadano, y de acuerdo con los valores establecidos en la Carta Orgánica Municipal.

Sub-sistema de Planificación

Estudio de las necesidades y requerimientos de recursos financieros, materiales y de personal,

para llevar a cabo la gestión municipal a corto, medio y largo plazo. Contrasta las necesidades

detectadas con sus capacidades internas, e identifica las acciones que deben emprenderse para

cubrir las diferencias o brechas detectadas. Se expresa en una Agenda municipal, es decir, la

descripción de todos los programas, proyectos y servicios permanentes que el Municipio ofrece y

pretende ofrecer anualmente a los ciudadanos. Cada uno de esos servicios implica su realización en

un nivel de calidad determinado, el cual requiere de insumos, equipamiento, materiales y personas.

Su determinación posibilita la elaboración del presupuesto por programas, previsto en la normativa

vigente.

El proceso de planificación abarca cuatro elementos:

1. Planes, programas y proyectos

4 El Manual se encuentra en reciente elaboración por lo que no está vigente aún, y se encuentra incompleto. 5 Al momento de este trabajo no se encontraban todas las sub-funciones detalladas en el Manual de Procesos.



Caracas, 2012

10

Es el relevamiento de las acciones a realizar al inicio de cada gestión de gobierno, prometidas

en su plataforma electoral, las que se sistematizan en Planes, que a su vez incluyen una serie de

programas, que se materializan en un proyecto concreto. Los planes deben sustentarse en los

principios descriptos en la Carta Orgánica Municipal, en sus normativas, y en la concepción

ideológica votada por la ciudadana y expresada por el gobierno.

2. Productos y Servicios Permanentes

Son los productos y servicios que el Municipio brinda en forma permanente por su naturaleza

y competencia, más allá del gobierno, que impactan directamente en la calidad de vida cotidiana del

ciudadano, como por ej. Recolección de residuos, limpieza y barrido de calles, despeje de nieve,

entrega de bolsones de comida, chapas u otros materiales o insumos a población vulnerable,

habilitaciones de comercios, permisos de construcción, etc.

3. Carta Compromiso

Es la definición de los servicios y productos municipales que cada área responsable decide

comprometer para su seguimiento y mejora continua.

4. Presupuesto

Es la nómina de recursos materiales, equipamiento y personal necesario para llevar a cabo los

procesos anteriores, expresados anualmente en términos económico-financieros.

Sub-sistema de Organización del Trabajo

Define las acciones necesarias para establecer la estructura municipal, es decir, la forma en

que se distribuyen y coordinan los distintos servicios en las unidades organizacionales, y la calidad

y cantidad de los puestos necesarios para dar cumplimiento a esos servicios en los niveles de

calidad esperados. Asimismo abarca la definición de las tareas de cada puesto, los requisitos de

idoneidad de las personas llamadas, en cada caso a desempeñarla y el recorrido potencial de

desarrollo que el ocupante de un puesto podría realizar a partir de la adquisición de nuevos

aprendizajes que le permitirán lograr niveles superiores de desempeño en las competencias

significativas de los puestos relacionados. La estructura, apunta a establecer los parámetros de

diseño formal, organizada en unidades y estas a su vez en puestos. Se expresa a través de varias

herramientas formales: la diagramación del organigrama general y el de cada área, en los que

figuran los puestos y la vinculación entre ellos, la dotación, que determina la cantidad y tipo de

puestos necesarios para brindar cada servicio, y el plan de carrera.

Abarca cuatro elementos:

1. Macro-estructura y micro-estructura

La macro-estructura es la determinación de los criterios técnicos por los cuales se debe

realizar la división y coordinación del trabajo para brindar los servicios municipales, tanto los

permanentes como los proyectos a desarrollar esbozados en la planificación. Su aplicación dará

como resultado el diseño del organigrama general del Municipio, y los correspondientes a cada área

de servicio. La micro-estructura es el establecimiento de los puestos necesarios en cada área, y su

forma de vinculación jerárquica y horizontal entre ellos y otras áreas. Se incluyen aquí los perfiles

de puestos, como conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que debe reunir la persona

para desempeñarse en el nivel de competencia requerido.

2. Escalafón

Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que regulan la carrera laboral del

empleado a través de la estructura.

3. Dotación

Implica la determinación de la cantidad y calidad de las vacantes a cubrir por cada puesto

establecido en la estructura municipal, en función de un nivel determinado de calidad de prestación

de los servicios y la implementación de los proyectos establecidos en la planificación.

4. Plan de carrera

Es el recorrido que una persona que ocupa un puesto puede realizar, una vez adquiridas las

competencias necesarias, para pasar a un puesto de mayor o igual jerarquía, y como parte de su

desarrollo profesional dentro del Municipio.



Caracas, 2012

11

Sub-sistema de Gestión del empleo

Es el conjunto de acciones y prácticas de personal destinadas a gestionar los movimientos

mediante los cuales las personas ingresan, transitan y se desvinculan de la organización a lo largo

de su trayectoria laboral.

1. Incorporación de personal

Las acciones y prácticas referentes al acceso de las personas al puesto de trabaja. En este

campo, cabe distinguir tres tipos de procesos:

- El reclutamiento, que comprende las políticas y prácticas de GERH dirigidas a buscar y

atraer candidatos a los puestos de trabajo que deben ser cubiertos.

- La selección, que comprende la elección y aplicación de los instrumentos precisos para

elegir bien, y las decisiones de adscripción de las personas a los puestos.

- La inducción u orientación, que comprende las políticas y prácticas destinadas a recibir

adecuadamente a las personas y acompañarles en sus primeros pasos en el puesto y su entorno.

2. Plan anual de cobertura de vacantes (P.A.C.)

La planificación anual expresada en la Agenda y en el plan integral de requerimientos de

recursos permite anticipar las necesidades de personal a producirse durante el ejercicio anual,

originando el Plan anual de cobertura de vacantes, en el que se determinan las vacantes a cubrir en

cada área, según las prioridades establecidas, y a través de qué herramientas se llevarán a cabo,

según los criterios establecidos en el plan de carrera y escalafón.

3. Autorización de cobertura imprevista

Más allá de las coberturas planificadas, durante el año pueden manifestarse emergencias o

imprevistos que requieren la contratación o cobertura de puestos no planificados en el Plan Anual.

Este proceso requiere autorización especial, ya que altera la formulación de presupuesto y planes

elaborados al inicio del período.

4. Selección sin concurso

Cuando se requiere la incorporación de personal en forma imprevista o bien si la emergencia

presentada implica la cobertura de cargos o vacantes no aprobados por Organigrama se utilizará el

mecanismo de selección sin concurso, de manera de agilizar el servicio.

5. Concurso interno / externo

Se trata de la metodología para la cobertura de los cargos aprobados por Ordenanza y

planificados en el Plan Anual que indefectiblemente deben ser cubiertos por Concurso, interno o

externo según el caso.

6. Orientación al nuevo empleado

Son las acciones de orientación en el nuevo puesto una vez tomada la decisión de la persona

que ocupará el cargo, de manera de generar los aprendizajes necesarios para su óptimo desempeño

en el mismo.

La gestión de la diversidad e inclusión en los procesos de recursos humanos

Hablar de diversidad, es hablar del reconocimiento de un otro, de un distinto, al que no se

alude como mero portador de diferencias observables en las manifestaciones exteriores, como sus

rasgos físicos, o su manera de vestir, de hablar, sino como un sujeto de derechos, producido y

productor de relaciones sociales, dentro de las cuales, construye una particular manera de ser y estar

en sociedad con otros con quienes comparte alguna de esas características y formas relacionales,

que en algún sentido, interpelan las formas instituidas de las relaciones sociales mayoritarias, y por

tanto, se convierten en distintas, diversas, exóticas, ajenas… peligrosas… Lo peligroso asusta, da

miedo, y por eso se ataca, se reprime, se satiriza, se castiga o se ignora.

Gestionar la diversidad es reconocer la esencia misma de las diferencias en nuestras

organizaciones, como correlato de las distintas expresiones culturales, raciales, orientaciones

sexuales y capacidades físicas existentes en nuestra sociedad. Es entender la equiparación de

oportunidades como una condición básica y necesaria, aunque no suficiente, para la integración

social. Es aportar reflexión y debate sobre las circunstancias que impiden la efectiva inclusión de las



Caracas, 2012

12

minorías en igualdad de condiciones, y las estrategias posibles para removerlas (CTA 2009). Es

promover la transformación misma de la sociedad, removiendo prejuicios y barreras y

contribuyendo a la democratización real de las relaciones sociales en el seno de las organizaciones

públicas.

Gestionar la diversidad no es lo mismo que gestionar la inclusión. Según la “Guía para la

gestión de la diversidad en entornos profesionales”, elaborado por el Ministerio de Trabajo e

Inmigración de España en el marco del proyecto GESDI “Gestión de la diversidad en el mundo

laboral” que ha llevado a cabo el Observatorio español del Racismo y la Xenofobia, la evolución de

la gestión de la diversidad reconoce tres paradigmas históricos:

1. Discriminación y Justicia.

2. Acceso y Legitimidad.

3. Aprendizaje y Eficacia.

El primer paradigma, se refiere a la lucha por las situaciones consideradas de injusticia,

relativas a la discriminación, y fomentando la participación de los grupos con derechos vulnerados

en los espacios organizacionales, perspectiva cuestionada luego por no reconocer las diferencias

individuales de los miembros que integraban estos espacios, considerándolos desde miradas

estigmatizadas sobre el grupo al que pertenecían. El segundo paradigma no solo reconoce las

diferencias individuales sino que las celebra, ligando estas diferencias de la fuerza laboral diversa

con mercados complejos y diversos también. Sin embargo, este modelo no tuvo en cuenta la

necesidad de contar con un enfoque integrador que oriente las diferencias hacia un mismo objetivo

organizacional, lo que ha dado lugar al tercer paradigma, de carácter “aspiracional”, en tanto se

funda en valores de transformación superadores de la organización, a través del aprendizaje

permanente, y a su vez transformadores de la sociedad en su conjunto. (Thomas y Ely 1996, citado

en Fresno, y otros 2011).

Según esta Guia,

“Diversidad: tiene que ver con la existencia y el tratamiento de la diferencia dentro de las

organizaciones (p.ej. políticas de promoción y/o de selección dirigidas a aumentar la

representación de diferentes grupos sociodemográficos).

Inclusión: pretende ir un paso más allá, centrándose en la eliminación de las barreras que

impiden la participación plena de todos los individuos en las organizaciones. Se trataría, pues, no

de asimilar o celebrar la diferencia, sino de integrarla y ponerla en valor, p.ej. fomentando la

participación de las personas empleadas (los denominados grupos de afinidad), evaluando su nivel

de compromiso (engagement), etc.”

Diversidad se asociaría con el primer paradigma, en tanto inclusión, correspondería al

segundo y tercer paradigmas en la gestión de la diversidad.

Los mismos autores describen las cuatro dimensiones de la diversidad, resumiéndolas en el

siguiente gráfico, haciendo las siguientes consideraciones: la posibilidad de una persona de

pertenecer a más de una categoría, la posible movilidad de un grupo a lo largo del tiempo, y la

heterogeneidad al interior de cada grupo:



Caracas, 2012

13

Dentro de cada una de las dimensiones, se encuentran los siguientes elementos:

Dimensiones internas:

• Edad

• Género

• Orientación sexual

• (Dis)capacidad

• Origen étnico y cultural

• Origen racial

Dimensiones externas:

• Entorno geográfico

• Ingresos

• Hábitos personales

• Hábitos de ocio

• Religión

• Educación formal

• Experiencia laboral

• Aspecto físico

• Estatus parental

• Estado civil

Dimensiones de la organización:

• Nivel jerárquico

• Ámbito de trabajo y/o sector de actividad

• División / departamento / grupo de trabajo

• Antigüedad

Gráfico 1:

Dimensiones de la diversidad según Guía para la gestión de la diversidad en entornos

profesionales - Ministerio de Trabajo e Inmigración - España



Caracas, 2012

14

• Ubicación física del trabajo

• Filiación política o sindical

• Estatus directivo

En general, las organizaciones se han ocupado del primer grupo, es decir, las dimensiones

internas, que se evalúan en conjunto con la personalidad. En particular, las cuestiones de género y

discapacidad son en las que más visiblemente se han logrado cambios en la consideración social. La

Guía describe las fases por las que atraviesan las políticas de gestión de la diversidad en las

organizaciones:

1. Tomar conciencia de la existencia de dicha diversidad. En esta primera fase el énfasis

está en adaptar la minoría a la organización, realizando ajustes de naturaleza práctica (p.ej.

traduciendo el manual de procedimientos a los idiomas hablados por la minoría).

2. Hacer sitio en la organización para dicha diversidad: para ello es preciso,

sucesivamente:

a. cambiar la actitud de la mayoría

b. cambiar el comportamiento de la mayoría

c. cambiar las reglas y procedimientos internos

3. Crear un entorno de igualdad de trato y oportunidades para las minorías:

a. Reclutando y promocionando activamente a esa minoría

b. Pasar de “tolerar la diversidad” a ser “conscientemente diversos”.

c. Alcanzar la transversalidad (mainstreaming) en la gestión de la diversidad, incluyendo

la toma de decisiones.

El desafío ahora es desentrañar la vinculación posible entre cada uno de los conceptos

vertidos, focalizando en dos aspectos:

1. La vinculación de las experiencias relatadas acerca de los Consejos locales con los sub-

sistemas de recursos humanos descriptos.

2. A partir de estas experiencias, una formulación propositiva de las intervenciones

posibles de los Consejos en la gestión de la diversidad en inclusión, según el marco conceptual

provisto por la Guía mencionada en los párrafos precedentes.

Las experiencias de los Consejos locales y los sub-sistemas de recursos humanos

Cada una de las experiencias se vincula con alguno o varios de los sub-sistemas de la gestión

estratégica de recursos humanos (GERH), según se puede visualizar en el siguiente cuadro:



Caracas, 2012

15

Tabla 1

Vinculación de los sub-sistemas de Recursos Humanos con las

experiencias de los Consejos locales

Sub-sistema de GERH

Experiencia vinculada

CPE

Consejo de

planificación

estratégica

CLN

Consejo local

de Niñez

CLD

Consejo local

de discapacidad

1. Planificación

1.1. Planes, programas y proyectos X

1.2. Productos y Servicios Permanentes X

1.3. Carta Compromiso X

1.4. Presupuesto X X X

2. Organización del trabajo

2.1. Macro-estructura y micro-estructura X X X

2.2. Escalafón

2.3. Dotación X X X

2.4. Plan de carrera

3. Gestión del empleo

3.1. Incorporación del personal X X X

3.2. Plan anual de cobertura de vacantes

3.3. Autorización de cobertura imprevista

3.4. Selección sin concurso

3.5. Concurso interno / externo X X X

3.6. Orientación al nuevo empleado

Las tres experiencias relatadas tienen su correlato en el sub-sistema de planificación

municipal, en tanto los programas y proyectos que debieran salir de los espacios de los Consejos,

deberían ser incorporados en la Agenda Municipal, y los servicios que se derivan debieran ser

comprometidos en la Carta Compromiso con el Ciudadano, como es el caso del Servicio de

Atención Psicológica propuesto por el Consejo de Niñez, y todos ellos a su vez, debieran ser

incorporados ya sea en función de los gastos de incorporación de personal o en razón de los costos

de los servicios, al presupuesto municipal. Sin embargo, esto no ha sucedido así, ya que, como he

descripto anteriormente, los circuitos paralelos han provocado que si bien, están contemplados en

Ordenanzas de cumplimiento obligatorio para el Ejecutivo Municipal, ya sea por la falta de

implementación del sub-sistema de planificación municipal, la asunción de un nuevo gobierno de

signo político al anterior y las restricciones presupuestarias, los servicios propuestos o bien no se

implementan en el nivel esperado, o bien no se implementan de ninguna manera.

En las tres experiencias, los Consejos influyen sobre el sub-sistema de organización del

trabajo, en tanto, la Unidad de planeamiento estratégico, la Oficina de Gestión para personas con

discapacidad y el servicio de Atención psicológica, crean nuevas unidades en la estructura

municipal, que deben ser incorporadas con la descripción de sus puestos, las misiones y perfiles del

personal. En estas descripciones han participado los Consejos mejorando y optimizando las

condiciones requeridas para el ejercicio de las funciones. El número de puestos y personas a

incorporar propuestos en las ordenanzas que propiciaron los Consejos, impacta también en la

dotación de personal, al aumentar la nómina.

Por último, y en relación al sub-sistema de gestión del empleo, la participación del Consejo

de Niñez y el Colegio de Psicólogos en la selección de los profesionales del Centro de Atención

Psicológica para niños y niñas en situación de vulnerabilidad, ha logrado que las personas

incorporadas respondan en gran medida a los perfiles elaborados, logrando gran impacto en la

provisión del servicio a la comunidad. El Director actual de la Oficina para personas con

discapacidad, participó activamente en la creación de las ordenanzas y en el Consejo local, en un



Caracas, 2012

16

trabajo articulado con las organizaciones, ocupando su cargo hasta la implementación de los

concursos. Los profesionales a incorporar en la unidad de planeamiento estratégico deberán ser

incorporados por concursos, los cuales deberán ser convocados y organizados por la Dirección de

Recursos Humanos.

Si bien en estas experiencias no se han aprovechado al máximo los sub-sistemas de gestión

de recursos humanos, dan cuenta de que es posible la vinculación, y que su potenciación podría

contribuir enormemente a una gestión diversa e inclusiva. En el próximo apartado sugiero algunas

maneras para poder hacerlo.

La potencialidad de la contribución de los Consejos locales a una gestión pública diversa e

inclusiva

Si analizamos las dimensiones de la diversidad enumeradas anteriormente, la relación con los

Consejos locales es instantánea, en particular con las dimensiones internas. Su existencia coincide

con la observación es que en esta dimensión en la que se han observado los mayores avances por la

igualdad de condiciones de acceso. Podría decirse que existe en la ciudad un Consejo (o más, como

en el caso de edad) por cada uno de los elementos de la dimensión como podemos visualizar en el

siguiente cuadro:

Tabla 2

Componentes de la dimensión interna de la diversidad y Consejos locales existentes

Componente de la dimensión Consejo local

• Edad Consejo de Niñez, Consejo de Juventud, Consejo de

adultos mayores

• Género Consejo de la mujer (si bien se denomina de la mujer,

trabaja en cuestiones de género más amplias) • Orientación sexual

• (Dis)capacidad Consejo local para personas con discapacidad

• Origen étnico y cultural Consejo asesor indígena (ámbito regional: Provincia de

Rio Negro, no local)

• Origen racial

La implicancia positiva de esta “proliferación” de Consejos tiene que ver con la existencia

asegurada de representaciones específicas en cada una de ellas, por lo que si bien implica que el /

los funcionario/s del área social (en quien se delega en general la presidencia o presencia por parte

del Ejecutivo municipal) deben emplear una gran porción de su tiempo de trabajo a la participación

en estos espacios, lo cual conlleva a su ausencia por períodos prolongados o con intermitencias, lo

que a su vez, genera dilaciones y dificultades para llevar a cabo las decisiones, al menos se asegura

que la mayor parte de las poblaciones en situación de mayor vulnerabilidad tengan su voz en estos

espacios. Ahora bien, cómo asegurar, que además de su voz, la defensa de sus derechos, las

estrategias para la equiparación de oportunidades y los cambios culturales en favor de la remoción

de los obstáculos y barreras que los Consejos propongan tengan un mayor impacto o algún impacto

en la administración pública local? Tomando como base el cuadro utilizado para el análisis de las

experiencias se pueden identificar las siguientes oportunidades:



Caracas, 2012

17

Tabla 3

Posibilidad de intervención de los Consejos locales en los Sub-sistemas de Recursos Humanos

Sub-sistema de GERH Posibilidad de intervención de los

Consejos

1. Planificación

1.1. Planes, programas y proyectos X

1.2. Productos y Servicios Permanentes X

1.3. Carta Compromiso X

1.4. Presupuesto X

2. Organización del trabajo

2.1. Macro-estructura y micro-estructura X

2.2. Escalafón X

2.3. Dotación X

2.4. Plan de carrera X

3. Gestión del empleo

3.1. Incorporación del personal X

3.2. Plan anual de cobertura de vacantes X

3.3. Autorización de cobertura imprevista X

3.4. Selección sin concurso X

3.5. Concurso interno / externo X

3.6. Orientación al nuevo empleado X

El modelo Longo de Gestión Estratégica de Recursos Humanos (Longo 2006)6, menciona

también los demás sub-sistemas, que se describen a continuación, ya que en ellos es posible

encontrar otras potencialidad en las que los Consejos pueden intervenir:

Tabla 4

Posibilidades de intervención en los demás sub-sistemas de Recursos Humanos

Sub-sistema de GERH Posibilidad de intervención de los

Consejos

4. Gestión del Rendimiento

4.1. Planificación del rendimiento X

4.2. Seguimiento del rendimiento X

4.3. Evaluación del rendimiento X

4.4. Retroalimentación X

5. Gestión de la compensación

5.1. Diseño de estructuras salariales X

5.2. Servicios y beneficios X

5.3. Mecanismos de evolución global e individual X

5.4. Administración de salarios X

5.5. Reconocimientos no monetarios X

6. Gestión del desarrollo

6.1. Sistemas de promoción y carrera X

6.2. Políticas de formación X

7. Gestión de las relaciones humanas y sociales

7.1. Gestión del clima organizativo X

7.2. Gestión de las relaciones laborales X

7.3. Gestión de las políticas sociales X

6 Cada uno de estos sub-sistemas están explicados en el Marco analítico, por lo que omitiré esa definición en este

documento.



Caracas, 2012

18

En cada uno de estos puntos, hay varias alternativas de estrategias posibles a seguir por los

Consejos locales. En este documento se sugieren solo algunas de las que podrían aplicarse, ya que

los espacios participativos pueden lograr inmensos y potenciadores resultados cuando las personas

trabajan con un fin común transformador.

Sub-sistema de Planificación:

Los Consejos deberían planificar previamente al inicio del ejercicio presupuestario del año

siguiente, todas las acciones a realizar para la promoción y protección de sus derechos. Estas

acciones deberían estar plasmadas en la Agenda Municipal, y si se trata de la implementación de

servicios permanentes, su nivel de calidad debiera estar comprometido en la Carta Compromiso con

el Ciudadano. El Consejo debiera obtener información acerca de los escenarios posibles en la

recaudación municipal, de manera de anticipar la necesidad de conseguir fondos externos para el

financiamiento de los proyectos. Todas las acciones deberían tener su presupuesto de materiales,

equipamiento y recursos humanos, el cual se incorporaría al presupuesto anual municipal. Cabe

destacar, que las acciones que se detallan en este apartado no difieren de todas las acciones que

debieran hacerse en el resto de las áreas municipales, la diferencia es que esto no sucede así, ya que,

se presupuesta sin un plan de acción, y estas previsiones no se realizan en función de los escenarios

previstos para la recaudación municipal. Un elemento a considerar es la garantía de la

representatividad de las organizaciones que componen los Consejos respecto a las personas y/o

grupos vulnerados, una alternativa sería la realización de espacios de planificación y monitoreo

conjunto a través de Cabildos Abiertos o Asambleas, donde tenga presencia directa la voz de las

personas de los grupos vulnerados no solo en relación a sus necesidades, sino también a las líneas

de acción y cumplimiento de las mismas, con una participación directa en la planificación,

implementación y monitoreo de políticas públicas.

Sub-sistema Organización del trabajo

Las experiencias del Consejo local para personas con discapacidad y el Consejo de Niñez han

demostrado que son capaces de influenciar en la estructura interna del Municipio proponiendo a

través de ordenanzas la creación de nuevas unidades, por lo tanto, en este sub-sistema pueden

generar nuevas estructuras que respondan a los fines de la protección, como por ejemplo una

Dirección de Niñez, o una Dirección de Culturas originarias. El peligro de esto, es la generación de

nuevas estructuras que no tienen una adecuada coordinación con las existentes, y lo que se produce

muchas veces son más problemas de coordinación y duplicación de funciones que en verdad

dificultan la tarea en lugar de potenciarla. Generalmente la creación de unidades podría decirse

“especializadas en un tipo de grupo vulnerado” dentro de la estructura, responden a una presión por

hacer al mismo visible. Son acciones afirmativas, mecanismos tendientes a garantizar a dicho

grupo, en tanto históricamente desaventajado, el ejercicio pleno de la ciudadanía, asegurándoles el

acceso a la comunidad política en condiciones de equidad y de igualdad de oportunidades a través

de la compensación de desigualdades iniciales. La concepción moderna de ciudadanía remite

básicamente a una persona con capacidad de acción y representación que actúa con otros en el

espacio público en condiciones de igualdad, pero tal como señala H. Arendt “la igualdad que lleva

consigo la esfera pública es forzosamente una igualdad de desiguales que necesitan ser igualados en

ciertos aspectos y para fines específicos” (Arendt 1993 [1958]). Una de las formas de acciones

afirmativas es la de cupos previstos por la legislación nacional, un ejemplo de ellos es el del 4% de

puestos para personas con discapacidad, es fundamental en este caso, partiendo de las necesidades

de la organización y no de una mirada asistencialista, analizar las potencialidades de las personas

con discapacidad, la garantía a la accesibilidad al medio físico y social, para asegurar que los

aportes de las personas contribuyan a los fines de la organización, y de acuerdo al tipo de

discapacidad y sus propias potencialidades, las personas podrían lograr sus mayores aportes. Estos

puestos además deberían tener su propio plan de carrera dentro del municipio, dado que existen una

infinidad de tareas que pueden ser desempeñadas por personas con movilidad reducida, hipo-



Caracas, 2012

19

acúsicos o ciegos.

La sugerencia para evitar problemas de coordinación y duplicación de funciones que pueden

surgir de estas áreas específicas, u otros de estructura, es propiciar la concepción transversal de la

gestión de la diversidad, utilizando las estructuras que generalmente existen en los Municipios,

como por ejemplo, darle al área de Control de Gestión un rol estratégico en el cuidado de que todas

las acciones que se emprendan, cuenten con el aval, la mirada o esquemas superadores aportados

por los Consejos. Otra alternativa es la creación de un área que tenga como finalidad la promoción

de los derechos de los grupos vulnerados, con equipos técnicos que trabajen transversalmente

estrategias de inclusión de dichos grupos en cada una de las políticas públicas que refieran a los

derechos vulnerados, en articulación con los Consejos Locales.

Sub-sistema gestión del empleo

Los proyectos y servicios planificados deberían arrojar un plan general de perfiles requeridos

para llevarlos a cabo. Al expresarse en un cronograma de trabajo, los Consejos pueden acudir a sus

grupos y organizaciones de base para difundir la información a la que habitualmente no tienen

acceso por los canales habituales de difusión de las vacantes. La información anticipada favorecería

también la posibilidad de preparar a los interesados, implementando evaluaciones y capacitaciones

previas que contribuyan a equiparar las posibilidades de ingreso, cumpliendo con el perfil

requerido. Al mismo tiempo, el área de Capacitación Municipal puede ir generando formaciones

específicas que preparen al grupo para recibir a las personas de la mejor manera posible. Las

personas así preparadas que participan en las capacitaciones pueden ingresar a una base de datos de

candidatos a recurrir en situaciones de emergencia. Durante los cursos de orientación o inducción,

la organización debería brindar a los nuevos empleados provenientes de las minorías todas las

herramientas para su mejor integración, a las que se podrían agregar ejercicios de este tipo con el

personal que ya forma parte del municipio.

Sub-sistema gestión del rendimiento

En este punto los Consejos locales podrían tener una gran contribución, adoptando por

ejemplo, un sistema de tutorías para que uno o varios miembros, pueda tener bajo su

responsabilidad el seguimiento específico del rendimiento de la persona ingresada. Esto es

particularmente útil en el caso de las personas con discapacidad, o jóvenes en conflicto con la ley.

El seguimiento individual posibilita y crea situaciones de vinculación afectiva que sin duda, mejora

y potencia el rendimiento. De igual manera, los Consejos debería colaborar en la identificación de

criterios para la evaluación del rendimiento según las características culturales y sociales de cada

minoría, y de acuerdo a los requerimientos de la tarea, ya planteados en las misiones y perfiles de

competencias. Sería asimismo deseable que los Consejos pudieran solicitar y analizar informes

periódicos de seguimiento, de manera de ajustar las estrategias con los empleados tutelados. Los

Consejos podrían mantener entrevistas y reuniones con los jefes y supervisores de los empleados

tutelados, y encarar investigaciones sobre los aportes específicos de la diversidad al trabajo, a través

de encuestas a los compañeros, a los propios empleados, a las áreas de RRHH y a los jefes, entre

otras acciones posibles en relación al rendimiento.

Sub-sistema gestión de la compensación

En este punto el trabajo que los Consejos pueden realizar está directamente relacionado con

el grado de poder que puedan tener para conseguir información sobre los salarios del personal, sin

afectar las normas de confidencialidad. Si bien la información salarial debería ser pública, las

oficinas de personal son reacias a brindar este tipo de datos a personas que consideran “ajenas” a la

administración o que no tienen el nivel de autoridad suficiente para solicitarlos. Sin embargo,

conocer esta información permitiría realizar informes del grado de equidad existente entre los

salarios de personas que pertenecen a distintos sectores y si se detectan diferencias en ese sentido,

generar propuestas de modificación para la equiparación si correspondiere hacerlos. Al ser

conocedores de las necesidades específicas de cada grupo, los Consejos podrían proponer “paquetes



Caracas, 2012

20

de servicios y beneficios especiales” de acuerdo a cada una de ellas, por ejemplo, transporte

especial para personas con movilidad reducida, créditos especiales para el acceso a la primera

vivienda para parejas jóvenes en situación de vulnerabilidad, medicamentos sin cargo para adultos

mayores, etc.

Sub-sistema gestión del desarrollo

Los sistemas de promoción y carrera deberían estar adaptados a las capacidades y

posibilidades de todos los empleados, incluidas las personas con discapacidad. Ello requiere, tal

como mencionamos anteriormente, la garantía de condiciones de accesibilidad física y social, en

cuyo diseño podrían intervenir los Consejos.

Las políticas de formación merecen especial consideración, ya que en este punto, los

Consejos deberían trabajar en conjunto con el área de Capacitación, y en diferentes frentes: por un

lado, en la sensibilización de los grupos y equipos que recibirán personal, como ya se ha

mencionado en el sub-sistema de gestión del empleo. Por otro lado, en la promoción de cambios

culturales a nivel organizacional, generando espacios de encuentro, talleres, cursos y seminarios

sobre gestión de la diversidad y el valor agregado de la diversidad y la inclusión. Un tercer punto de

focalización serían los gabinetes municipales y el personal de dirección, de manera de propiciar y

fomentar políticas transversales para la inclusión. Por último, cualquier programa de formación

debería intervenir sobre las representaciones sindicales de los trabajadores, quienes deberían ser los

mayores interesados en la ampliación y equiparación de oportunidades de sus afiliados. Los puntos

a trabajar en las formaciones deberían incluir los beneficios comprobados que la gestión de la

diversidad produce en las organizaciones, los programas de financiamiento existentes a nivel

internacional, nacional o provincial, las tendencias en las perspectivas y las acciones concretas a

realizar al interior de la organización.

Sub-sistema gestión de las relaciones humanas y sociales

Si bien tendrían impacto en el clima interno, los programas de formación no alcanzan para

impulsar la creación de valor de la diversidad. Los Consejos locales podrían ayudar también en el

asesoramiento a las áreas de Recursos Humanos para la realización de acciones de intervención ante

situaciones concretas de discriminación, más allá de la aplicación de la ley, de manera de provocar

verdaderas acciones transformadoras de la cultura. La identificación de las causas implícitas en los

conflictos de discriminación, el diseño de dispositivos de mediación o arbitraje, la organización de

talleres de sensibilización, son acciones interesantes que podrían ser parte de las agendas de los

Consejos. El trabajo conjunto con gremios y órganos legislativos y oficinas de personal, sería un

esquema óptimo para el despliegue de nuevas representaciones simbólicas con respecto al trabajo

con las diferencias. El impacto que provocaría este modelo a seguir, como ejemplo de inclusión de

lo diverso en pos de objetivo de orden superior sería por sí mismo una acción paradigmática en sí

misma.

Por otro lado, en relación a las políticas sociales, otra línea de trabajo podría ser la

eliminación de las barreras y condiciones que imposibilitan la igualdad de posibilidades en el

acceso a los servicios. Los Consejos habitualmente tienen y distribuyen la información sobre planes

y programas especiales para sus grupos y organizaciones por lo que bien pueden proponer la

implementación con ciertos beneficios, en el propio Municipio. Planes especiales de vivienda,

gestión de subsidios, obtención de certificados especiales, etc. En este punto, como en la mayoría de

los anteriores, es vital la permanente comunicación y articulación con las áreas de Recursos

Humanos, de manera de vehicular en forma eficiente la información. Los Consejos a su vez,

deberían propiciar sistemas de comunicación especialmente adaptados para los empleados, por

ejemplo, provenientes de culturas originarias, o bien para personas con discapacidad sensorial, a

través de recursos tecnológicos, material en braille, información en lengua de señas; o en el caso de

personas con discapacidad mental o dificultades en la comprensión, información en lenguaje

sencillo o lectura fácil.

Esta enumeración de posibles acciones que podrían encarar los Consejos locales, no pretende



Caracas, 2012

21

ser más que un puntapié inicial para la consideración en el imaginario de los decisores locales de la

infinidad de posibilidades en que, a través de la participación ciudadana, no solo es posible, sino

que es necesario e imprescindible, encaminar un gobierno local hacia una gestión pública diversa e

inclusiva en sus políticas de recursos humanos. Seguramente, al recorrer estas páginas el lector

podrá imaginar otras propuestas innovadoras y superadoras para el arraigo de la creencia acerca del

valor que la gestión de la diversidad puede crear en las organizaciones públicas locales.

Bibliografía:

Abal Medina (h), Juan Manuel, y Nejamkis, Facundo (2001), “Capacidades estatales y régimen de

empleo público: el caso argentino ¿un antes y un después del SINAPA?”, Prepared for

delivery at the 2001 meeting of the Latin American Studies Association, Washington,

September 6-8.

Alvarez, Mabel, y Opazo, Carina (2005), “Municipio de Viedma: Situación actual y reforma

pendiente”, documento presentado en el VII Seminario Nacional de la Red de Centros

Academicos para el Estudio de Gobiernos Locales, Buenos Aires.

Arendt, Hanna (1993) [1958], La condición humana, Barcelona, Ediciones Paidós.

Auyero, Javier (2004), Clientelismo político - Las caras ocultas, Buenos Aires, Capital Intelectual.

__________ (2001), La política de los pobres: las prácticas clientelares del peronismo, Buenos

Aires, Manantial.

Concejo Deliberante de San Carlos de Bariloche (2007), Carta Orgánica Municipal.

Bertalanffy Von, Ludwig (1976), Teoría general de los sistemas, México, Fondo de Cultura

Económica.

Concejo Deliberante (s.f.), Ordenanzas 137-CM-1988; 1664-CM-2006; 1994-CM-2009; 2194-CM-

2011; 1925-CM-2009; 1884-CM-2008; 2216-CM-2011; 1852-CM-2008; 1852-CM-2008;

1595-CM-2006; 903-CM-1998; 25-CM-1992; 586-CM-96; 1772-CM-2007; 362-CM-1990;

344-CM-1990; 418-CM-1994.

http://www.concejobariloche.gov.ar/index.php?option=com_wrapper&view=wrapper&Itemi

d=478 (último acceso: 15-04-2012).

__________ (2007), Carta Orgánica Municipal, Boletin Oficial.

Consejo Local, de Niñez y Adolescencia (2011), “Nota enviada al Director del Hospital Dr. Di

Lisio”, San Carlos de Bariloche.

CTA, Secretaria de Discapacidad (2009), Encuentros regionales sobre discapacidad. Los

trabajadores y la discapacidad: Proyecto de articulación y difusión de políticas públicas

vinculadas a la discapacidad, Buenos Aires, Central de Trabajadores de la Argentina.

Cunnill Grau, Nuria (2007), “La democratización de la administración pública: los mitos a vencer”,

En Lecturas sobre el Estado y las políticas públicas: Retomando el debate de ayer para

fortalecer el actual, Buenos Aires, Proyecto de Modernización del Estado; Jefatura de

Gabinete de Ministros de la Nación, pp. 425-462.

Digesto de Resoluciones (2007), http://bariloche.gov.ar, (último acceso: 15-05-2010).

Eckert, Verónica, y Rosemberg, Gabriela (2003), La mesa de concertación social Bariloche:

alcances, limitaciones y desafíos, San Carlos de Bariloche, monografía Posgrado en Sociedad

Civil y Tercer Sector, FLACSO.

Ford, Alberto (2007), “Incoherencias, discontinuidades y multicausalidad de las políticas

participativas”, Buenos Aires.

Franco, Miguel, y Mabel Alvarez (2007), “Diseños institucionales de participación ciudadana en la

gestión pública: un abordaje normativo en la provincia de Río Negro y sus municipios”,

documento presentado en el Cuarto Congreso Argentino de Administración Pública, Buenos

Aires.

Fresno, José Manuel; Morales, Sonsoles; Muñiz, Marta; Wullich, Mercedes; y Consultoría Técnica

en Diversidad, SLL CIDALIA (2011), “Guía para la gestión de la diversidad en entornos

profesionales - Ministerio de Trabajo e Inmigración - España”, en Catálogo de publicaciones

de la Administración General del Estado - http://publicacionesoficiales.boe.es. Observatorio



Caracas, 2012

22

Español del Racismo y la Xenofobia José Abascal, 39 28071, Madrid, http://www.oberaxe.es

(último acceso: 19-06-2012).

García Delgado, Daniel (1997), Hacia un nuevo modelo de gestión local, municipio y sociedad civil

en Argentina, Buenos Aires, FLACSO, Oficina de Publicaciones del CBC, UBA,

Universidad Católica de Córdoba.

Iacovello, Mercedes; Zuvanic, Laura; y Tommasi, Mariano (2003), “Politización, estrategia y

cultura burocrática: áreas de abordaje para la reforma del servicio civil en Argentina”,

www.top.org.ar, 28-31 de Octubre de 2003. www.top.org.ar/publicac.htm (último acceso: 08-

05-2009).

Lipsky, Michael (1996), “Los empleados de base en la elaboración de políticas públicas”, en

Lecturas de gestión pública, Joan Subirats y Humet Quim Brugué (coords.), Madrid, Instituto

Nacional de Administración Pública, Boletín oficial del Estado.

Longo, Francisco (2006), “Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio

civil”, en Informe sobre la situación del Servicio Civil en América Latina, Koldo Echebarría,

Washington, Departamento de Integración y Programas Regionales, Departamento de

Desarrollo Sostenible, Diálogo Regional de Política,

http://www.serviciocivil.gob.cl/sites/default/files/documentacionyestudios/000000000200000

01384.pdf

Moore, Mark (1998), Gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Barcelona,

Paidós.

Oszlak, Oscar (1980), “Políticas Públicas y Regímenes Políticos: Reflexiones a partir de algunas

experiencias latinoamericanas”, www.top.org.ar, http://www.top.org.ar/publicac.aspx (último

acceso: 20-04-2009).

Pulido, Noemí (2001), “Evaluación transversal de políticas públicas. Gestión de la participación

ciudadana”, documento presentando en el Seminario Internacional La Reinvención de la

Política y la Ciudadanía, Instituto Internacional de Gobernabilidad, Barcelona.

Rofman, Adriana (2007), “Participación de la sociedad civil en políticas públicas: una tipología de

mecanismos institucionales participativos”, documento presentando en la VI Conferencia

Regional de ISTR para América Latina y el Caribe, San Salvador de Bahía, Brasil.

Rosemberg, Gabriela (2011), “De punteros, expedientes, eficiencia y participación ciudadana.

Diferentes modelos de gestión en el Municipio de San Carlos de Bariloche”. Tesis de

maestría, San Carlos de Bariloche, Universidad Nacional de Quilmes, Maestría en ciencias

sociales y humanidades, mención política y gestión pública.

Scaglia, María Cecilia, y Woods, Claudia Marcela (1996-1997), “Municipio, participación y

modelos de gestión”, documento presentado en el V Congreso de Antropologia Social,

publicadas por el Equipo NAyA http://www.naya.org.ar, La Plata.

Secretaría, de la Función Pública (2012), Manual de procesos, Municipalidad de San Carlos de

Bariloche.

Tamayo Saez, Manuel (1997), “El análisis de las políticas públicas”, en La nueva administración

pública, Rafael Bañón, y Ernesto Carrillo (comps.), Madrid, Alianza Universidad,

Universidad Complutense de Madrid, Instituto Univesitario Ortega y Gasset.

Thomas, David y Ely, Robin (1996), “Making Differences Matter”, en Harvard Business Review.



Caracas, 2012

23

Anexo I:

Consejos locales según ordenanzas vigentes

Denominación Objetivos / Características Personal municipal

involucrado Financiamiento Ordenanza

1. Consejo

de

Planeamiento

Estratégica /

Unidad de

planeamiento

estratégico

CPE: Permanente y honorario,

con funciones consultivas y de

instrumentación de la

participación ciudadana.

UPE: organismo municipal

técnico cuyo objeto es elaborar

el Plan Estratégico e Integral

de Desarrollo local y regional

para San Carlos de Bariloche

CPE: Presidido por

Intendente o Secretario que

éste designe + a) tres

funcionarios del

Departamento Ejecutivo

Municipal.

UPE: Coordinador

designado por el Intendente

y está integrada por

técnicos multidisciplinarios,

por tiempo determinado

Presupuesto

municipal

1994-CM-

09

2. Consejo

local

consultivo para

personas con

discapacidad

Consultivo.

Dicta su Reglamento interno.

Tres (3) representantes del


Municipal: uno (1) por el

titular de la oficina de

Gestión de personas con

discapacidad y dos (2)

funcionarios designados por

el Intendente Municipal.

De ser necesario

dispondrá de los

recursos humanos que

se requieran para

tareas administrativas.

Asimismo preverá

una publicación anual

en el Boletín Oficial

Municipal.

2194-CM-

2011

3. Consejo

Municipal de

adultos

mayores

Consultivo.

Dictará su propio reglamento

de funcionamiento



Municipal: uno (1) por la

Secretaría de Desarrollo

Social (presidente), uno (1)

por la Dirección de Gestión

Previsional y uno (1) por la

oficina de Gestión del

Discapacitado.

El Departamento

Ejecutivo Municipal

arbitrará las medidas

necesarias, incluidas

las afectaciones

presupuestarias,

edilicias y de

personal.

1925-CM-

09

4. Consejo

municipal de

niñez

Asesor, promotor y monitor

del cumplimiento de derechos

del NNA.


Departamento Ejecutivo:

uno (1) por la Secretaría de

Desarrollo Social

(Presidente), uno (1) por la

Subsecretaría de Cultura y

uno (1) por Subsecretaría de

Deportes.

El Departamento

Ejecutivo arbitrará las

medidas necesarias,

incluidas las

afectaciones

presupuestarias

edilicias y de

personal.

1884-CM-

08

5. Consejo

de juventud

Carácter consultivo y de

asesoramiento de políticas de

juventud.

Dicta su Reglamento interno.

Un (1) representante del

Departamento Ejecutivo,

con su respectivo suplente,

designados por Municipal.

Municipalidad de San

Carlos de Bariloche,

Provincia de Río

Negro, de la Nación o

de programas

nacionales e

internacionales que

tengan como destino

específico acciones o

programas del

Consejo de la

Juventud de San

Carlos de Bariloche,

los legados,

donaciones y demás

transferencias que se

realicen al Consejo de

la Juventud de San

Carlos de Bariloche.

2216-CM-

11 / 1856-

CM-08



Caracas, 2012

24

6. Consejo

Asesor de

Prevención de

las Adicciones

Dentro del ámbito del

Programa Preventivo y

Asistencial de Adicciones.

Consultivo.

Coordinador del Centro de

Prevención de adicciones o

quien éste designe.

Es parte de la

creación del Centro de

prevención y

asistencia de

adicciones que

funciona con

presupuesto

municipal.

1852-CM-

08

7. Consejo

social de

tierras

Consultivo, para elaborar

diagnósticos, proponer planes

y seguimiento de las políticas.

Tres representantes del

Ejecutivo Municipal (áreas

de Planeamiento y Acción

Social), coordinador

designado por Intendente

(presidente del IMTVHS)

No se menciona. 1595-CM-

06

8. Consejo

asesor de la

micro-

producción

Asesor para organizar y

promover la micro-producción,

seguimiento de ordenanzas 19

(creación del Registro de

Microempresas) y 25-CM-92

(Creación del Fondo para

microempresas proveniente del

50% de fondos de desarrollo

social del Casino)

Secretaria de Desarrollo

Económico

No se menciona en la

ordenanza del

Consejo, pero sí en la

Ordenanza 25-CM-

92, con la creación del

Fondo para

microempresas. Este

fondo será

administrado por el

Consejo asesor.

903-CM-98

25-CM-92

9. Consejo

de Desarrollo

Social

Unificar y coordinar tareas de

seguimiento, de control y de

optimización de recursos.

Dictará su propio Reglamento

interno.

Un representante de la

Secretaría de Desarrollo

Social del Departamento

Ejecutivo Municipal

No se menciona 586-CM-96

10. Consejo

del

presupuesto

participativo

Ejecutar el programa. Dicta su

Reglamento interno.

2 representantes nombrados

por el Intendente municipal

vinculados con presupuesto

participativo.

No se menciona 1772-CM-

2007

11. Consejo

para la

emergencia

social

Coordinar las acciones

conducentes a satisfacer las

necesidades primarias de la

población en estado de

emergencia.

Intendente Municipal y/o

quienes éste designe No se menciona 362-CM-90

12. Consejo

asesor deportes

Asesor a la Dirección

Municipal de Deportes para

"promover, organizar y

orientar todas las actividades

deportivas, apoyando la

realización de torneos,

competencias, cursos de

perfeccionamiento, e

infraestructura, etc; y

adecuarse a la Ley 2038 de la

Provincia de Río Negro.

Dicta su propio Reglamento

interno.

Director municipal de

Deportes No se menciona 344-CM-90

13. Consejo

de

planificación

municipal

Órgano para el monitoreo de la

gestión urbana y ambiental del

ejido.

El Departamento Ejecutivo

por la máxima autoridad del

área de Planeamiento.

El órgano responsable de la

conducción del CPM es la

Unidad Coordinadora, con

carácter de grupo político-

técnico: La máxima

autoridad del área de

Planeamiento, y a cargo de

la coordinación. Hasta

cuatro (4) profesionales del

Departamento Ejecutivo.

No se menciona 418-CM-94



Caracas, 2012

25

Anexo II

Total de espacios participativos según ordenanzas vigentes

Tipo de organismo (s/ Ordenanzas) Cantidad

1. Ente autárquico 5

2. Ente mixto 2

3. Ente Regional 1

4. Ente Asesor 1

5. Comisión mixta/Ente autárquico 1

6. Comisión mixta 3

7. Comisión 34

8. Consejo local 13

TOTAL 60

¿paralelos o convergentes? los consejos locales de ...siare.clad.org/fulltext/0070805.pdf · a...

Documents