nvos enfoques bsc

UNIDAD 2 BALANCED SCORE CARD

PRESENTA MTRO. OMAR JUÁREZ RIVERA

NUEVOS ENFOQUES

DE LA

ADMINISTRACIÓN


M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 2

Tabla de contenido

Unidad 2. El Balanced Score Card ....................................................................................................... 3

2.1 Concepto ................................................................................................................................... 3

2.2. Las perspectivas del cuadro integral de mando ...................................................................... 5

2.2.1 Las perspectivas financieras .............................................................................................. 6

2.2.2 Las perspectivas del cliente ............................................................................................... 9

2.2.3 Las perspectivas del proceso interno .............................................................................. 10

2.2.4 Las perspectivas de aprendizaje y crecimiento ............................................................... 12

2.3 Desarrollo del cuadro integral de mando .............................................................................. 14

2.3.1 Derivación de los objetivos estratégicos ......................................................................... 14

2.3.2 Selección de los objetivos estratégicos ........................................................................... 16

2.3.3. Documentar los objetivos estratégicos .......................................................................... 16

2.3.4 Construir la relación causa y efecto ................................................................................ 16

2.3.5 La selección de los indicadores ....................................................................................... 18

2.3.6 Fijación de los valores de los objetivos estratégicos ....................................................... 18

2.3.7 Determinación de las acciones estratégicas ................................................................... 19

2.4 Implantación............................................................................................................................ 20

2.4.1 Diseño del sistema de control ......................................................................................... 20

2.4.2 Implementación ............................................................................................................... 21

2.4.3 Evaluación de resultados .................................................................................................. 21

2.4.4 Retroalimentación ............................................................................................................ 21

2.5 Caso de aplicación ................................................................................................................... 22

Tarea .............................................................................................................................................. 22

Bibliografía ........................................................................................................................................ 22



Unidad 2. El Balanced Score Card

2.1 Concepto Se origina a principio de la década de los 90, el concepto lo desarrollaron Robert S. Kaplan t David

P. Norton, y su enfoque se realiza en que un sistema de administración para poder valorar de

forma adecuada a la organización, no solo se deben fijar en indicadores financieros, sino que

también los diferentes factores importantes para la empresa, como lo son los clientes, las finanzas

y los procesos (Kaplan, 2001).

El cuadro integral de mando es un concepto estratégico que se encarga del control derivado a

partir de la estrategia, sirve como apoyo para medir los resultados de las estrategias planeadas por

los directivos, mas no ayuda a formularla, además se concentra sobre unos pocos objetivos

decisivos para la competitividad.

Además de conservar los indicadores financieros como parte primordial para la toma de

decisiones de los directivos, agrega un conjunto de mediciones más generales, que toman en

cuenta las necesidades del cliente, los procesos internos, los colaboradores y la actuación de los

sistemas en la índole financiera a largo plazo.

El cuadro integral de mando (CIM) es una herramienta que brinda a los directivos los instrumentos

necesarios para poder llegar a un éxito competitivo en el futuro. El CIM se posiciona en base a la

estrategia y a la misión de la empresa en un conjunto de medidas de actuación, es decir, crea la

estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, en un conjunto de

indicadores de actuación que conservan la lógica de lo que se busca.



Fig. 2.1 El Cuadro integral de mando como estructura para la acción

El CIM gracias a su enfoque de medición, ayuda a las empresas para llevar a cabo procesos de

gestión, tales como(Kaplan & Norton, 2002):

Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

Aumenta el feedback y formación estratégica.

El cuadro integral de mando permite llegar a la correcta ejecución de las estrategias, esto se da

gracias a la estructura definida de un conjunto de objetivos estratégicos equilibrados. Dichos

objetivos tiene como base la visión de la organización y las estrategias propuestas por la alta

gerencia, por consiguiente, se consideran como objetivos decisivos.

Visión y

estrategia

Perspectiva financiera

¿Qué objetivos se derivan de

las expectativas financieras de

nuestros inversores?

Perspectiva de potenciales

¿Qué objetivos deben fijarse,

con respecto a nuestros

potenciales, para estar a la

altura de los desafíos presentes

y futuros?

Perspectiva de clientes


con respecto a la estructura y

las exigencias de nuestros

clientes, para alcanzar nuestros

objetivos financieros?

Perspectiva de procesos


con respecto a nuestros

procesos, para poder cumplir

los objetivos de las

perspectivas financieras y de

clientes?



El CIM indica que tanto los objetivos, como los indicadores y las acciones estratégicas se evalúen a

un modo concreto de observación, a lo que se le conoce como perspectiva del CIM.

2.2. Las perspectivas del cuadro integral de mando El principio del cuadro integral de mando considera las diferentes perspectivas de la organización

durante la creación y ejecución de la estrategia. Estas perspectivas hacen referencia a los campos

importantes de la empresa. Debe tomarse en cuenta que en una organización no solo se deben

fijar objetivos financieros, porque ellos no abarcarían aspectos fundamentales en las actividades

de la empresa, además, no se deben establecer objetivos diferentes y aislados uno de otros, ya

que no se tomaría en cuenta sus implicaciones mutuas y sus efectos recíprocos.

Se crean las diferentes perspectivas con la finalidad de fijar, un modelo de pensamiento que

garantice los aspectos esenciales del negocio y que se haga en una relación equilibrada. Lo más

común es que se utilicen entre cuatro o cinco perspectivas.

El cuadro integral de mando busca evitar el aislamiento entre las perspectivas que se tomen en

cuenta y trata de que se conviertan en interdependientes y de igual importancia, esto obliga a

que los directivos analicen a la organización en una forma multidimensional y no sola en una de

sus perspectivas, siendo la más común, la financiera.

El cuadro integral de mando ocupa cuatro perspectivas en las que las empresas han obtenido

éxito, y que presentan una relación equilibrada entre cada una de ellas, estas son las perspectivas

de finanzas, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento.

Aunque el cuadro integral de mando utilice estas cuatro perspectivas, puede varias según las

necesidades de la empresa y lo que persiga con sus objetivos, además depende de las

circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio de la empresa, se pueden

necesitar una o más perspectivas adicionales. Esto recaerá en los diferentes grupos de interés de

la empresa, que manifiesten la importancia de agregar otra perspectiva al Cuadro integral de

mando, así mismo, hay que tener sumo cuidado, ya que los grupos de interés son vitales para que

la estrategia de negocio llene al éxito al integrarse al CIM, pero a la vez representan una amenaza

para que el CIM no cumpla con su finalidad, ya que se pueden añadir perspectivas propuestas por



grupos de interés a través de en conjunto aislado y que no logren una ventaja competitiva a la

organización y avances notorios (Kaplan, 2002).

2.2.1 Las perspectivas financieras

La base para crear los objetivos e indicadores de las perspectivas del cuadro integral de mando

recae en los objetivos financieros. El proceso del CIM es que en base a la estrategia, se elaboran

los objetivos financieros a largo plazo y después se vinculan a la secuencia de acciones que deben

realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y por ultimo con los

empleados y los sistemas, es decir, con las perspectivas del CIM, todo esto para llegar a una

situación económica deseable a un futuro planeado. Las medidas y los objetivos de la perspectiva

financiera cumplen dos funciones importantes, la primera que define la actuación financiera que

se espera de la estrategia y la segunda que sirve como fundamento para la elaboración de los

objetivos y medidas de las demás perspectivas del cuadro integral de mando (Kaplan, 2001).

El ciclo de vida de un negocio se puede dividir en tres fases importantes, cada una de ellas tendrán

objetivos financieros específicos y diferentes a las demás fases, dependiendo en qué lugar del ciclo

de vida se encuentren las unidades de negocio, los directivos tendrán que crear los objetivos

financieros. Estas fases son la de crecimiento, sostenimiento y cosecha (Fig. 2.3).

La fase de crecimiento es la primera del ciclo de vida del negocio, la empresa busca que sus

productos y servicios obtengan un potencial de crecimiento. El objetivo que persigue la empresa

de índole financiero es un porcentaje de crecimiento de las ventas en los mercados, grupos de

clientes y regiones seleccionados. En esta etapa por lo general se recurre a la inversión de dinero a

los productos y servicios invirtiendo recursos para su desarrollo e intensificación.

La segunda fase es la de sostenimiento, y es probable que la mayoría de las unidades de negocio

se encuentren en este punto, su característica consiste en que las unidades de negocio ya están

obligadas a obtener excelentes rendimientos sobre las inversiones o también reinversiones. El

objetivo financiero en esta fase es la búsqueda de la rentabilidad y para evaluar la actuación de

cada unidad de negocio se utilizan medidas como por ejemplo los rendimientos sobre la inversión

y sobre el capital empleado y el valor agregado económico.



Fig. (2.3) El indicador de los temas financieros estratégicos (Kaplan, 2001).

Por último, se encuentra la fase madura de la unidad de negocio, la cosecha. Se le nombra así,

porque la empresa se dedica a recolectar las inversiones realizadas en las fases anteriores. En este

punto las inversiones ya no son requeridas a un nivel importante, solo se realizan para mantener

el equipo y las capacidades. Los objetivos financieros en esta fase son el reducir las necesidades de

capital circulante y el más importante, aumentar el máximo retorno del flujo de efectivo a la

organización, es decir, recabar todo el dinero posible que pueda devolverse a la empresa, que se

haya hecho sobre las inversiones realizadas en el pasado.

Cuando se desarrolle el cuadro integral de mando, el director general de la unidad de mando,

junto con el director financiero deben de establecer una estrategia financiera explicita para cada

una de las unidades de negocio, identificando en qué fase se encuentran.

Crecimiento y

diversificación de los

ingresos

Reducción de

costos/mejora de la

productividad

Utilización de los

activos

Tasa de crecimiento de las

ventas por segmento

Porcentaje de los ingresos

procedentes de nuevos

productos, servicios y clientes

Cuotas de cuentas y

clientes seleccionados

Venta cruzada

Porcentaje de ingresos de

nuevas aplicaciones

Rentabilidad de la línea de

producto y clientes

Rentabilidad de la línea de

producto y clientes

Porcentaje de clientes no

rentables

Ingresos /

empleados

Costos frente a

competidores

Tasa de reducción

de costos

Gastos indirectos

(porcentaje de

ventas) Costos por unidad

Inversiones

(porcentaje de

ventas)

I + D (porcentaje

de ventas)

Ratios de capital

circulante (ciclo de

maduración)

Tasas de

utilización de los

activos

Periodo de

recuperación

Crecimiento

Sostenimiento

Recolección

Temas estratégicos



Los objetivos financieros se deben de revisar periódicamente, en un lapso por lo menos de una vez

al año, con la finalidad de verificar si la estrategia financiera de la unidad es la adecuada o los

directivos la deben cambiar. Se recomienda por último, elaborar un objetivo adicional enfocado al

riesgo, referido a la dimensión del riesgo que pueda tener la estrategia elegida.

Para cada fase de la unidad de negocio, anteriormente descritas, existen tres temas financieros

que impulsan la estrategia empresarial, estos son: crecimiento y diversificación de los ingresos

(crecimiento), reducción de costes/mejora de la productividad (sostenimiento) y utilización de los

activos/estrategias de inversión (cosecha).

Con respecto al crecimiento y diversificación de los ingresos se refiere a la expansión de la oferta

de los productos y servicios, que a la vez éstos lleguen a nuevos clientes y mercados, obtener una

gama amplia en el portafolio de productos y servicios para crear una oferta mayor en el valor

agregado y cambiar los precios de los productos y servicios. El indicador más común para el

crecimiento de los ingresos seria la tasa de crecimiento de las ventas y las cuotas de mercado para

las regiones, mercados y clientes seleccionados.

La reducción de costos y la mejora de la productividad persiguen como objetivo los esfuerzos para

disminuir los costos directos e indirectos de los productos y servicios y la optimización de recursos

disponibles compartiéndolos con otras unidades de negocios que lo ocupen en sus procesos. El

objetivo de la mejora de la productividad se centra en el incremento de los ingresos, para

conseguir la motivación en los cambios de los productos y servicios con mayor valor agregado y

para aumentar las capacidades de los recursos de la organización, tanto físicos como personales.

En cambio el objetivo que tiene la reducción de costos es el alcanzar niveles óptimos que permitan

competir en el sector, mejorar los márgenes de explotación y el control de gatos indirectos y de

apoyo.

Por último está la utilización de los activos, en este punto los directivos centran su atención en

obtener una mayor utilización de sus activos fijos, e intentan reducir los niveles de capital

circulante que se necesitan para el apoyo a un volumen y una diversidad de negocios dados

(Kaplan, 2001).



2.2.2 Las perspectivas del cliente

En esta perspectiva, el cuadro integral de mando hace referencia a la identificación la

segmentación del cliente y el mercado meta en el que han escogido para competir. La finalidad de

esta perspectiva es que la organización equipare indicadores fundamentales, tales como

satisfacción del cliente, la fidelidad, retención del cliente, su adquisición y rentabilidad, con los

segmentos del cliente y del mercado seleccionado. Además les permite a los directivos identificar

y medir de una forma clara, las propuestas que se les otorgaran a los clientes en cuanto a su valor

agregado de sus productos y servicios.

En esta perspectiva, cada gerente de las unidades de negocio debe traducir la visión y sus

estrategias en objetivos concretos basados en el mercado y en los clientes.

El proceso para el desarrollo de los objetivos e indicadores (Fig. 2.4) dentro de esta perspectiva

comienza cuando las unidades de negocio identifican los segmentos de mercado dentro de las

poblaciones de clientes, tanto potenciales como reales, y después seleccionar en que segmento

desea competir. La identificación de las propuestas de valor agregado a los productos y servicios

que se les dará a los clientes va a formar la base para la creación de los objetivos e indicadores.

Fig., 2.4 Indicadores centrales de la perspectiva del cliente (Kaplan, 2001)

La segmentación del mercado influye de una manera primordial para la formulación de la

estrategia, ya que si se realiza una investigación profunda del mercado, revelara aspectos

importantes de los segmentos del mercado y las preferencias de ellos, como aspectos basados en

el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio. La orientación de la

Rentabilidad de

clientes

Retención de

clientes

Adquisición de

clientes

Satisfacción de

clientes

Cuotas de

mercado



estrategia de la empresa puede quedar en función de los segmentos del cliente y del mercado que

elija.

Los directivos pueden identificar dentro de su segmento de mercado a clientes que aprecian el

valor agregado que la empresa otorga y eligen los productos y servicios en base a esto. Este valor

que se le agrega al producto puede ser clasificado en tres clasificaciones de atributos: los atributos

de producto y servicio, tales como funcionalidad, calidad y precio; los atributos relacionados con

los clientes, como la calidad de la experiencia de compra y las relaciones personales; y por último,

los atributos de imagen y reputación. Cuando la empresa establezca objetivos y medidas de estos

atributos, pueden obtener resultados visibles en la retención de clientes y en la ampliación de los

negocios con estos clientes seleccionados.

Para la perspectiva del cliente, se puede utilizar indicadores centrales tales como: cuotas del

mercado, incremento de clientes, adquisición de clientes, satisfacción de clientes y la rentabilidad

de clientes. La cuota del mercado refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (número de

clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza cada unidad de negocio; el

incremento de clientes mide, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o

negocios en sí; la retención de clientes vigila la tasa a la que la unidad de negocio retiene o

mantiene las relaciones existentes con sus clientes; la satisfacción del cliente evalúa el nivel de

satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de

valor agregado (número de reclamaciones y quejas, importe y número de devoluciones,

reconocimiento y premios recibidos); y por último, la rentabilidad del cliente mide el beneficio

neto de un cliente o de un segmento, después de restar los únicos gastos necesarios para

mantener al cliente (margen bruto de utilidades, margen neto de utilidades, rendimiento de la

inversión y rendimiento por capital común).

2.2.3 Las perspectivas del proceso interno

Después de formar los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes, los directivos deben

establecer los objetivos del proceso interno, esta secuencia de la elaboración de objetivos de las

perspectivas permite que las empresas fijen indicadores de los procesos internos los cuales

entregarán los objetivos establecidos por los clientes o accionistas y revela en su totalidad los

nuevos procesos en los que la empresa han de sobresalir con excelencia.



Fig. 2.5 Modelo de la cadena genérica de valor para la perspectiva del proceso interno (Kaplan,

2002).

El cuadro integral de mando sugiere que los directivos definan una cadena de valor de los

procesos internos iniciando con el proceso de innovación, después de los procesos operativos y

por ultimo con el servicio post venta.

Las estrategias y los objetivos para la perspectiva de procesos internos se generan de las

estrategias explicitas para la satisfacción las expectativas de los acciones y de los clientes

seleccionados.

Todas las unidades de negocios tienen procesos por los cuales se puede generar un valor agregado

para los clientes y traer beneficios financieros. Existen tres procesos principales en cada unidad de

negocio, estos son el proceso de innovación, el proceso operativo y el servicio de post venta.

El proceso de innovación consta de dos componentes: la realización de la investigación de

mercados, con la cual podemos conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes,

además de identificar el tamaño del mismo mercado y establecer los precios objetivos para el

producto o servicio seleccionado. Una vez obtenida la información de la investigación del mercado

sobre los mercados y los clientes, se prosigue a la creación del producto u oferta del servicio, que

es el segundo componente del proceso de innovación. En esta fase la organización por medio de

su departamento de investigación y desarrollo realizan una investigación para la creación de

nuevos productos y servicios, además, se lleva a cabo una investigación aplicada para explotar la

Creación del

producto /

Oferta del

servicio

Identifi

cación

mercado

Entrega de

productos /

servicios

Construcción

de los

productos /

servicios

Las

necesidades

del cliente

han sido

identificadas

Las

necesidades

del cliente

están

satisfechas

Servicio

al cliente

(mantenimien

to)

Proceso de innovación Proceso operativo Proceso de servicio

post venta



tecnología existente para los productos y servicios subsecuentes y por último, realizan esfuerzos

para llevar nuevos productos y servicios al mercado.

En el segundo proceso, que es el operativo, abarca todas las actividades que abarcan desde el

comienzo de la recepción del pedido por parte del cliente hasta que este se haya entregado al

mismo.

El tercer y último proceso se refiere al servicio post venta, que incluyen actividades de garantías y

reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos. Algunos

de los indicadores que se pueden recurrir para medir el grado de satisfacción del cliente son los

indicadores de tiempo, calidad y costos.

El servicio de post venta da la opción a la empresa de presentar aspectos importantes del servicio

que le brindan al cliente después de la adquisición de un bien o servicio (Kaplan, 2001).

2.2.4 Las perspectivas de aprendizaje y crecimiento

El cuadro integral de mando para esta perspectiva crea objetivos que ayudan a la organización a

proporcionar una infraestructura que pueda lograr los objetivos ambiciosos de las otras tres

perspectivas. Los objetivos de la cuarta perspectiva junto con sus indicadores impulsan el

aprendizaje y el crecimiento de la organización, estos sirven como inductores para conseguir

excelentes resultados en las tres perspectivas del cuadro integral de mando. Esto debido a que la

organización tiene que invertir en infraestructura, como personal, sistemas y procedimientos, para

poder alcanzar objetivos de crecimiento financiero, esto a un periodo largo.

El cuadro integral de mando sugiere tres categorías de variables para esta perspectiva, estas son

las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de la información y por último

la motivación, junto con la delegación del poder y la coherencia de los objetivos.

Al hablar de la capacidad de los empleados se refiere a aquellos que deben aportar las ideas

principales para mejorar los procesos, ya que son los empleados los que están en contacto directo

con los procesos internos y los que tratan con los clientes de la empresa. La capacidad creativa de

los empleados puede ser enfocada para que la empresa pueda cumplir con la consecución de los

objetivos. Algunos indicadores bases para medir las capacidades de los empleados son la

satisfacción del empleado, que mide la moral y la satisfacción en general; la retención del



empleado que se mide por el porcentaje de rotación del personal clave; y por la productividad del

empleado, que lo más común es que se mida por los ingresos por empleado.

La motivación y la capacitación de los empleados puede que no sea suficiente para que la empresa

logre sus objetivos del cliente y procesos internos. Los empleados necesitan disponer de una

información oportuna y confiable sobre los clientes, procesos internos y consecuencias financieras

sobre las decisiones que tomaron. Esto se refiere a la importancia de la segunda categoría

denominada capacidades de los sistemas de información. La ventaja de tener sistemas de

información que retroalimenten a los empleados sobre el trabajo que acaban de realizar para los

clientes, es para mejorar los procesos de forma que eliminen defectos y excesos de costos, tiempo

y desperdicios del sistema de producción si lo hubiera.

Fig. 2.6 la estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento (Kaplan, 2002)

La última categoría es sobre la motivación, delegación del poder y la coherencia de los objetivos.

Este se trata sobre el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados. Si

ellos tienen sistemas de información especializados no les serviría de mucho si no tuvieran una

motivación correcta para contribuir al éxito de la organización, o en su caso, si no pudieran realizar

Satisfacción del

empleado

Competencias del

personal

Infraestructura

tecnológica

Clima laboral

Retención del

empleado

Productividad del

empleado

Resultado



toma de decisiones. Uno de los indicadores que se podrían utilizar para conocer el poder y

motivación de los empleados es por medio del número de sugerencias por empleado.

2.3 Desarrollo del cuadro integral de mando Los directivos deben realizar el desarrollo de su cuadro integral de mando de una forma

secuencial, con pasos ordenados, en base a una estructura definida y a la vez que tenga

coherencia con lo que se pide. Para el desarrollo del cuadro integral de mando se consideran cinco

niveles para crear su estructura, estos niveles son:

A continuación se desglosa cada etapa para su mejor comprensión.

2.3.1 Derivación de los objetivos estratégicos

La finalidad de derivar objetivos estratégicos es que sea útil para que el grupo de trabajo genere

en juntas o seminarios, la mayor cantidad de objetivos posibles, para después realizar la reducción

y selección de ellos y obtener así los verdaderos objetivos estratégicos de suma importancia para

la empresa. Los objetivos estratégicos se deben crear para las cuatro perspectivas del cuadro

integral de mando.

1. la derivación de los objetivos,

2. construir la relación

causa/efecto,

3. seleccionar los indicadores que se van a utilizar,

4. fijar los valores de los

objetivos y por último

5. determinar las acciones

estratégicas.



Los objetivos estratégicos dividen a la estrategia en componentes de cada una de las perspectivas,

además, que deben de ser específicos para la empresa. La función de los objetivos estratégicos es

la traslación de la estrategia por medio de la declaración orientadas hacia la acción que le

corresponda de las cuatro perspectivas.

Hay que tomar en cuenta que para que el cuadro integral de mando tenga éxito se debe enfocar

que son los objetivos estratégicos la parte central del CIM y no la forma en que se miden dichos

objetivos, es decir, no los indicadores. La estructuración de los objetivos estratégicos es la base

para el buen funcionamiento de nuestro CIM.

La derivación de los objetivos estratégicos se produce por una secuencia de pasos: desarrollo de

los objetivos estratégicos, su selección y la documentación de los mismos.

El desarrollo de los objetivos estratégicos se origina con las platicas y discusiones del grupo de

trabajo, ya que cada miembro tiene una manera diferente ver analizar las perspectivas del cuadro

integral de mando, forman sus propias opiniones, realizan sus análisis en base a sus experiencias y

sus visiones. Cada miembro debe aportar objetivos estratégicos, si hubiera algún conflicto de

ideas, se recomienda que aclaren diferencias para poder conseguir un sistema de objetivos

aceptado por todos los miembros del equipo.

Hay varias formas de elaborar objetivos estratégicos, dependerá del grupo de trabajo como desee

obtener estos objetivos, lo pueden hacer por medio de estudiar documentos e ideas ya existentes

para derivar las propuestas de objetivos estratégicos, o que se deriven las propuestas de objetivos

a modo de preparación para las juntas o seminarios del grupo de trabajo o inclusive que se

generen las propuestas dentro del seminario, cualquiera de estas formas para la elaboración de

los objetivos es válida siempre y cuando resulte eficiente para los integrantes del equipo.

Se recomienda que para la definición de los objetivos se consideren las siguientes reglas: cada

perspectiva debe de tener alrededor de cuatro o cinco objetivos estratégicos; debe comenzar con

una frase breve conjugada, es decir, que el tiempo del verbo este en infinitivo; utilizar

formulaciones orientadas a la acción, y por último que los objetivos sean específicos y no globales

(Horvarh&Parteners, 2001).



2.3.2 Selección de los objetivos estratégicos

Después que se hayan desarrollado los objetivos estratégicos, se tienen que seleccionar los más

importantes para que formen parte del cuadro integral de mando. Si el equipo de trabajo tuvo

éxito al desarrollar los objetivos, habrá una cantidad exagerada de objetivos por el conjunto de

todos los propuestos por cada uno de los integrantes, como el cuadro integral de mando tiene por

objetivo la determinación de puntos esenciales, estaría en una postura de contradicción la

elección de todos los objetivos, es por eso, que se deben seleccionar para obtener un enfoque

concreto. Para elegir a los objetivos que ocuparan lugar en el cuadro integral de mando se utiliza

el siguiente método: (García, 2007):

Definición de la propuesta para el objetivo.

El análisis crítico del significado estratégico de la propuesta para el objetivo.

La determinación del grado de concreción de la propuesta para el objetivo.

La asignación del objetivo estratégico a la perspectiva correspondiente complementado

con la agrupación de propuestas similares de objetivos.

La documentación de los contenidos de los objetivos.

2.3.3. Documentar los objetivos estratégicos

La finalidad de que se realice la documentación es hacer una constancia por escrito sobre lo que

pretende hacer con el objetivo en cuestión y volver a realizar discusiones del grupo de trabajo

sobre dicho objetivo. Esta redacción se considera que sea breve y concisa pero que a la vez pueda

trasmitir su importancia y el trasfondo de cada uno de los objetivos estratégicos.

Para realizar una documentación completa de los objetivos estratégicos, debe contener el

objetivo, la definición del objetivo, explicación del objetivo (un comentario de tres a cuatro líneas),

las personas involucradas para la consecución del objetivo y su fecha.

2.3.4 Construir la relación causa y efecto

La relación de causa y efecto se le conoce también como la elaboración de los mapas estratégicos

del cuadro integral de mando. Esta relación nos reafirma que los objetivos estratégicos no se

encuentran separados y mucho menos que son independientes uno de otros, al contrario, estos

objetivos están enlazados entre ellos y son mutuamente influyentes.



Las relaciones causa/efecto ayudan a los directivos a conocer las relaciones e importancias de los

objetivos estratégicos, además muestran las relaciones y las dependencias entre los objetivos

estratégicos dentro de una perspectiva y entre perspectivas. Con la relación se representa como

debe de actuar conjuntamente las áreas para poder ejecutar la estrategia y además, ilustra los

indicadores del control previo, que son los generadores de éxito de la empresa.

Para crear la relación de causa/efecto, se elaboran en tres pasos, el primero, que hace la

representación de las relaciones causa/efecto, después la concentración en las relaciones

estratégicas previstas y por último, la documentación de las relaciones.

El trabajo para la elaboración de las representaciones de las relaciones se lleva a cabo con los

seminarios que realiza el equipo de trabajo. Existen cinco expresiones metodológicas para las

representaciones, que el equipo de trabajo debe decidir sobre cuales se establecerán las

relaciones de causa efecto: a partir de los objetivos estratégicos de las perspectivas de

potenciales, a partir de cada uno de los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera, a partir

de algunos objetivos estratégicos de la perspectiva financiera, a partir de algunos objetivos

estratégicos de las perspectiva de clientes y por último la representación de las relaciones entre

los objetivos estratégicos por medio de las matrices causa/efecto.

El segundo paso para la elaboración de la relación causa/efecto, hace mención sobre la

concentración de las relaciones estratégicas. El equipo de trabajo tiene que enfocar sobre las

relaciones existentes entre los objetivos estratégicos, y realizar un análisis entre todas las posibles

relaciones que puedan existir para obtener un sistema de objetivos consistentes. Esta parte suele

ser la más difícil para la relación causa/efecto ya que existe mucha variedad de relaciones sobre

los objetivos.

Por último, una vez que se hayan establecido las relaciones, se procede a la documentación de

estas relaciones, se busca que se describan todos los objetivos y los enlaces entre ellos en un texto

encadenado, para obtener una explicación precisa de la estrategia a la que se aspira. En esta

documentación debe llevar la relación de los objetivos, cómo influye la modificación del objetivo

influyente en la consecución o no consecución del objetivo influido, qué otras consecuencias

pueden surgir y en que premisas externas se basan las relaciones, este último punto puede ser

opcional (Ishikawa, 1985).



2.3.5 La selección de los indicadores

El indicador se refiere a la consecución de los objetivos estratégicos, es la forma en la que se mide

los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del cuadro integral de mando.

Los indicadores del cuadro integral de mando sirven para expresar los objetivos estratégicos de

una forma clara e inequívoca y sigue el desarrollo de la consecución del objetivo.

Para que el trabajo del equipo sea eficiente, es aconsejable realizar un resumen de los indicadores

existentes en la organización, de este modo, se puede identificar qué indicadores ya existentes

pueden remitirse en el CIM.

El procedimiento para la selección de indicadores consigue en primer lugar de la proposición de

los indicadores, esta tarea la realiza el equipo de trabajo y las personas que comprendan

completamente qué expresan los objetivos estratégicos. Para la selección de los indicadores, se

deben utilizar no más de tres indicadores por objetivo estratégico, si hay más de tres, se prefiere

dividir el objetivo. Por último, cada indicador se debe integrar en un sistema de reporte para

garantizas la implantación de los indicadores.

2.3.6 Fijación de los valores de los objetivos estratégicos

La culminación de la creación de los objetivos estratégicos se hace cuando se ha fijado un valor

numérico al objetivo estratégico. En la mayoría de los casos, los objetivos estratégicos no tienen

algún valor y necesitan la asignación de uno, en cambio, hay objetivos procedentes de una

planeación estratégica que solo necesitan trasladarse al CIM y por consiguiente ya tienen su valor

asignado, comúnmente ocurre con los objetivos de la perspectiva financiera.

Para fijar los valores de los objetivos, primero se realiza una base comparativa de valores, de

preferencia para los indicadores que ya se hayan establecido en la empresa, de lo contrario este

proceso puede resultar bastante costoso para la organización. Una vez teniendo la base

comparativa, los directivos deben de considerar el diferente desarrollo de los valores de los

objetivos, es decir, comúnmente se fijan los indicadores a un lapso de un año, pero la mayoría de

los planes estratégicos están considerados a tres o cinco años aproximadamente, para la fijación



de los valores de los objetivos se sigue el principio: de futuro a pasado, por consiguiente, primero

se determina el valor del objetivo para el final del proyecto y después se produce la especificación

de los valores de los objetivos para cada periodo de planificación. Como siguiente paso, se

establecen los valores límites de los indicadores, tanto el límite mínimo permitido, el limite

promedio y el limite óptimo. Los sistemas de control moderno han llevado estos límites a status de

color para visualizar las cifras obtenidas. Por último, se documentan los valores de los objetivos

para permitir la integración en el sistema de informes.

2.3.7 Determinación de las acciones estratégicas

Las acciones estratégicas, son acciones o proyectos que no forme parte de las actividades diarias

de una empresa y sirven para alcanzar los objetivos estratégicos fijados y que requieran de

recursos especiales para su ejecución. Las acciones estratégicas concentran y activan la

operatividad de los objetivos.

La mayoría de las empresas no cuenta con los recursos suficientes para poder llevar a cabo todas

las acciones estratégicas, es por eso, que se necesita la priorización de las acciones. Comúnmente

para priorizar a las acciones se basan en el aspecto financiero, tomando en cuenta los gastos

financieros para poder llevar a cabo el proyecto y el reflujo financiero. Una vez que la acción o el

proyecto estratégico han sido aprobados por el equipo de trabajo, estas acciones sirven como

base para la determinación de los presupuestos estratégicos. La priorización de los proyectos

también nos ayuda a que no se realicen todas las acciones a su vez y caigan en la dispersión, y no

se controle todos los proyectos y se produzca una excesiva explotación de los recursos que se

necesitan. Para jerarquizar los proyectos estratégicos se realizan sesiones con el equipo de trabajo

para asignarles valor a cada uno de ellos, dependiendo el grado de importancia, el grado de

disponibilidad de recursos o su grado de implementación, dependiendo de las necesidades de la

organización.

Por último, una vez identificando y priorizando las acciones estratégicas se produce la planeación

detallada por medio del responsable de la medida. Este procedimiento debe contener los

siguientes puntos: (Horvarh&Parteners, 2001)

El trabajador correspondiente deberá asumir la responsabilidad para la acción estratégica.

Algunas acciones estratégicas individuales pueden agruparte para forma programas bajo

una dirección unitaria.



Deben determinarse los equipos para el proyecto.

El objetivo de la acción estratégica requiere una descripción.

Debe definirse la trama temporal para la ejecución de la acción estratégica, indicando el

punto de inicio y el punto final.

Las acciones estratégicas requiere que se detalle en pasos individuales del proyecto, en

conceptos de fases y en planes de trabajo.

La aplicación de los recursos debe planificarse y presupuestarse de forma detallada.

Toda la acción estratégica requiere una documentación.

2.4 Implantación

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, la organización necesita adoptar la estructura

correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la

toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir

mejor a una organización en sub-unidades o subgrupos, cómo distribuir la autoridad entre los

diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre sub-

unidades. Además puede que una estratégica específica o todo el plan de trabajo necesiten una la

reasignación de recursos o más aun, la reestructuración de la empresa, analizar la búsqueda de

nuevas fuentes de financiamiento, implantar sistemas de información o el desarrollar programas

de capacitación.

2.4.1 Diseño del sistema de control

Es un sistema de administración o sistema que va más allá de la perspectiva financiera con la que

los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las

actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una

compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es

una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para

cumplir con la estrategia.

El CIM sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales

debe responder a una pregunta determinada (Kaplan, 2001):

Del cliente – ¿Cómo nos ven los clientes?

Interna del Negocio – ¿En qué debemos sobresalir?



Innovación y Aprendizaje – ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Financiera – ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

2.4.2 Implementación

Una vez completadas las primeras tres fases del modelo de planeación estratégica propuesto, se

continúa con la implementación de los proyectos estratégicos, en este caso su implementación

dependerá del grado jerárquico que se le haya asignado a cada proyecto estratégico.

Dentro de la implementación de los proyectos estratégicos se le asignarán los recursos necesarios

para la ejecución de los mismos, en algunas veces, pueden requerir algunos cambios, como la

reasignación de recursos, reestructurar la organización o desarrollar nuevos presupuestos y

programas.

El paso de la formulación de la estrategia a su implementación requiere un cambio en cuanto a

responsabilidad de los gerentes de la empresa, de la división y de las funciones, y pueden aparecer

problemas de implementación debido a ese cambio, en especial las decisiones referentes a la

formulación de la estrategia que suceden en la toma de decisiones de un día para el otro para los

gerentes de bajo y medio niveles.

2.4.3 Evaluación de resultados

La evaluación de resultados resulta del análisis del comportamiento de los proyectos estratégicos

con el sistema de control previamente establecido, en este caso, mediante la revisión de los

cuadros integrales de mando. Para valorar la efectividad del proyecto, es necesario alinear los

objetivos propuestos con los resultados obtenidos, en caso de que no se haya cumplido con dichos

objetivos, se procederá a observar que acciones o actividades se requieren para mejorar la

posición competitiva y alcanzar los objetivos del proyecto.

Para evaluar los proyectos estratégicos es necesario considerar si se han cambiado las fortalezas y

debilidades y se han aprovechado las oportunidades y disminuido las amenazas, en otras

palabras, realizar de nuevo un análisis FODA.

2.4.4 Retroalimentación

El último paso de este proceso de planeación estratégica consiste en observar cómo ha afectado

los proyectos estratégicos a la organización y si han tenido un cambio positivo o negativo hacia

ella. En la retroalimentación se plasmará un resumen de todos los proyectos estratégicos para

poder comprender porque no se han cumplido los objetivos de cada uno o de lo contrario analizar

las buenas estrategias que han aprovechado un área de mejora dentro de la organización.



La retroalimentación hará hincapié en el desarrollo de los proyectos estratégicos, realizando un

análisis de su efectividad y así poder determinar si se ha llegado a la meta deseada o no. En caso

de resultar desfavorable el resultado, se estudia una vez más sus actividades y acciones con la

finalidad de encontrar las circunstancias por las que no se ha podido cumplir de manera deseable.

Otra alternativa por la que no se pueda llegar a la meta deseable es la incorrecta asignación de los

recursos de la empresa, puede ser recursos tanto humanos, financieros o tecnológicos, en este

caso se analizan los recursos con los que fueron asignados cada uno de los proyectos estratégicos

y detectar la falla de recursos mal asignados.

2.5 Caso de aplicación A continuación se presenta un caso de aplicación de esta herramienta, es sobre el Instituto

Nacional de Salud Pública1

Instituto Nacional de Salud Pública

Bienvenidos a la Dirección de Planeación. Esta área tiene el compromiso de promover y generar

estrategias que fortalezcan a nuestra institución encausando el talento de las áreas que integran el

Instituto para asegurar el cumplimiento de la misión y visión del INSP.

Te invitamos a consultar nuestro sitio donde encontrarás los documentos de mayor

relevancia estratégica de nuestra institución.

VISIÓNLa Dirección de Planeación será reconocida como el área generadora de estrategias, que

aporte mejora a los procesos y fortalezca la organización institucional

OBJETIVOCoadyuvar y asesorar para asegurar el cumplimiento de la misión y visión institucionales

encausando el talento de las áreas que integran al INSP, con el fin de promover y generar

estrategias, así como mejorar los procesos institucionales y fortalecer la organización a través de la

planeación.

(El BSC se encuentra en documentos anexos a este)

Tarea De la empresa que escogiste en la primera unidad, ahora crea los objetivos y sus

indicadores de su BSC con sus cuatro perspectivas. Si deseas agregar otra perspectiva

aparte de las que se propone, ¡adelante!

Bibliografía Kaplan, R., & Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Madrid:

Gestión 2000.

1 Usted puede acceder al sitio, http://www.insp.mx/planeacion-estrategica.html

http://www.insp.mx/planeacion-estrategica.html

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