nuevo escenario

ConsumoValor

El cliente, protagonista de la era digitalNuevas oportunidades en torno al consumidor

La revista para los profesionales del Consumo y Distribución en España Nº 4/2013

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Editorial Un nuevo número de Consumo Valor ve la luz, al tiempo que inauguramos un año clave para la economía en general y para el sector en particular. Todos deseamos que 2013 se convierta en el punto de inflexión que permita recoger los frutos del esfuerzo que está realizando el sector en los últimos años. Con esta nueva edición, revalidamos nuestra vocación de informar sobre las tendencias del sector y de intentar arrojar luz sobre el camino a seguir. De nuevo, Consumo Valor quiere convertirse en una guía para encontrar soluciones en el presente, que nos ayuden a afrontar el futuro en mejores condiciones.

En esta edición se analiza la irrupción de las nuevas tecnologías como catalizador de nuevas oportunidades y el papel del consumidor como figura central para la renovación del sector. Mientras el balance del 2012 no deja cifras muy positivas para el mercado y augura una mayor complicación del escenario económico en Europa, la industria del consumo se ha abierto paso a través de las dificultades agudizando la búsqueda de alternativas para seguir gestionando un consumidor con nuevos hábitos y necesidades, y desde luego mucho más infiel.

La industria sabe afrontar los retos, lo ha demostrado en repetidas ocasiones, y su objetivo ahora debe centrarse en ayudar a recuperar la confianza y generar un clima que sea el inicio de una recuperación. No son pocos los ejemplos de esta lucha recogidos en esta cuarta edición de Consumo Valor. Agradecemos desde estas líneas a todos los profesionales que han participado en este número a través de sus excelentes aportaciones. Gracias a ellos los términos como optimismo, innovación y éxito se convierten aquí en casos prácticos, tangibles e inspiradores. También nos gustaría agradecer la ayuda de todos aquellos que han hecho posible esta publicación con sus consejos y recomendaciones, así como por el tiempo que nos han dedicado.

Espero que disfruten de la lectura de esta cuarta edición,

Juan José RoqueSocio de Deloitte

Febrero 2013

DirecciónFernando Pasamón

Consejo editorialJuan José RoqueFernando Souza

CoordinaciónBeatriz FernándezGiacomo Muci

Diseño y MaquetaciónGuillermo Martínez

FotografíaTone AzcárateSara CortPablo Arrebola

Deloitte no se hace responsable del contenido de las opiniones vertidas en esta revista y que puedan causar daños o perjuicios a terceras personas.

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Contenido

Carta de presentaciónFernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

EntrevistasJosé Manuel González Guzmán, director general de Bimbo Iberia:“El reto de Bimbo es superar las expectativas del consumidor día a día” – Por Jorge Bagán y Artur Amich, socios de Consultoría y Auditoría de Deloitte.

Josep Puxeu, director general de ANFABRA:“El consumidor es quien decide qué, cuándo, cómo y a qué precio lo quiere”– Por Elena Izquierdo, especialista en Estrategia Corporativa en Consumo y Distribución.

Cristina García-Orcoyen, directora de la Fundación Entorno:“Es posible cambiar nuestra forma de consumir hacia hábitos de compra más saludables y sostenibles” – Por Gema Escudero, gerente de Sostenibilidad de Deloitte.

Antoine de Riedmatten, socio responsable mundial de la industria de Consumo de Deloitte:“Internet y una relación directa con el cliente son clave para generar experiencias de consumo” – Por Juan José Roque, socio responsable de la industria de Consumo y Distribución en España.

Casos de éxitoCasbega, generando Valor. Orientación al Cliente mediante la planificación de ventas y operacionesJosé María Sánchez López, director Industrial y Logística de Casbega.– Por Guillermo Simo, especialista en Consultoría Estratégica y Operaciones de Deloitte.

Adolfo Domínguez: “La implantación en el mercado exterior, un reto para el sector textil”Adolfo Domínguez, presidente y consejero delegado de Adolfo Domínguez, S.A.– Por Jaime del Olmo, socio de Auditoría de Deloitte.

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ArtículosLa experiencia del cliente. ¿Seguimos con el engaño? Raquel Pinillos, senior manager de Estrategia y Operaciones de Daemon Quest by Deloitte.

Precio y distribución. En la era del consumidorJuan Francisco López Iglesias, senior manager de Deloitte para el grupo de Estrategia en el sector de Consumo y Distribución.

Distribuidores. Por un mundo sostenibleVictoria López Tellez, socia de Consumo y Distribución de Deloitte.

Servicios “Analytics”. Nuestra vida en datosElsa Varela, gerente de Deloitte Analytics.

ActualidadLas autopistas del mar. Reconocimiento mutuo de estatus OEAIsabel López-Bustamante y Carmen Caro, socia y gerente de Deloitte Abogados y Asesores Tributarios para el departamento de IVA, Aduanas e Impuestos Especiales.

Nuevas estructuras fiscales. Internacionalización de la empresa españolaCástor Gárate y Rocío Bermúdez, socio y gerente de Deloitte Abogados y Asesores Tributarios del grupo de Precios de Transferencia.

Empieza la carrera. Pagos y comercio por móvilManuel Machado y Jacobo García-Carrillo, director y especialista respectivamente de Estrategia y Operaciones, Emerging Technologies de Deloitte.

El canal digital como generador de ventas. Reputación onlineFelipe Raga, senior manager de Daemon Quest by Deloitte.

Servicios de Deloitte en la industria de Consumo y Distribución

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© 2013 Deloitte, S.L.

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Ahora es el momento de actuar, de ir un paso más allá. Frente a los desafíos económicos, pasa a la acción de la mano de un equipo de asesores corporativos con una sólida

experiencia, rigor y alta especialización.

El futuro es ahora. Corporate Finance Advisory

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Carta de presentación

Consolidar en tiempos de cambioDeloitte cuenta, cada año, con una perspectiva renovada del sector de Consumo y Distribución gracias a los servicios que ofrece a las empresas en todo el mundo, a su presencia en un mercado en constante cambio y adaptación a un nuevo entorno donde permanecer competitivo resulta clave. 2013 es un año durante el que podremos revalidar la capacidad de Deloitte como Firma identificadora de tendencias y referente en el sector. Entre las tendencias que nos acompañarán durante estos primeros meses del año destacan los cambios que se siguen experimentado en los hábitos de consumo de todo el mundo; la necesidad de gestionar de manera sistemática la información a disposición de las empresas quienes han visto aumentar el volumen de datos a su alcance, y el impacto que continuará teniendo en el consumo el comercio móvil, así como otros nuevos canales de venta, lo que supone un avance hacia nuevas estrategias de multicanalidad cuyo desarrollo implica un esfuerzo por renovar los fundamentos de la industria.

Los cambios que acompañarán a este nuevo ejercicio se encuentran arraigados en la evolución del papel del consumidor. Desde esta perspectiva, analizada por Deloitte durante el World Retail Congress 2012, podemos hablar ya de un cambio estructural en su conducta. El cliente es cada vez más exigente pero cuenta con recursos más limitados, y al mismo tiempo tiene cada vez más alternativas a su alcance, por

Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.


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lo que los fabricantes y distribuidores tienen que adecuar sus estrategias para seguir siendo los “elegidos” en este rompecabezas. Por otra parte, desde un punto de vista corporativo subrayamos la gestión de la información como pieza clave para las compañías del sector dada la necesidad de aumentar la capacidad de tratar los datos con el fin de incrementar la competitividad. El tratamiento de datos es esencial en la toma de decisiones y los mercados demandan a las organizaciones que sean capaces de identificar con anticipación los cambios y cómo reaccionar ante ellos. Desde Deloitte desarrollamos el servicio Deloitte Analytics manteniendo el sólido compromiso con las empresas que nos impulsa a ofrecer soluciones estratégicas para los retos inmediatos que presenta el mercado. Finalmente, el comercio electrónico, como señala el Mobile Retailing, are you ready for radical change? de Deloitte, abre un nuevo capítulo en la historia de la relación con el consumidor gracias al comercio móvil. Un capítulo que contribuirá a potenciar la experiencia de compra, fortaleciendo la relación con el cliente y marcando un hito en las estrategias corporativas sobre la gestión de la tecnología, los canales de distribución y las acciones de marketing.

En el caso de España, la penetración de las nuevas tecnologías no es todavía un fenómeno extendido hasta un punto tal que conlleve cambiar radicalmente los modelos de negocio de aquellas compañías consolidadas en el mercado del consumo. Sin embargo, las nuevas

2013 verá cambios en los hábitos de consumo en todo el mundo; una mayor necesidad de gestionar de manera sistemática la información a disposición de las empresas y un creciente impacto del comercio móvil en el consumo

tecnologías requieren una atención cada vez mayor por parte de las principales organizaciones ya que implican un cambio en los hábitos del consumidor mientras el mercado global emprende la senda de la recuperación, como señala el estudio Global Powers of Consumer Products Industry elaborado por Deloitte. Y es al consumidor, en resumidas cuentas, a quien debemos observar antes de acometer cambios estructurales en nuestra industria. Es en este camino hacia la renovación en el que Deloitte tiene mucho que ofrecer con el objeto de servir de ayuda a las empresas en su esfuerzo por adaptarse a los nuevos escenarios económicos y a las nuevas tendencias.


| 1110 | ConsumoValor Entrevistas

José Manuel González Guzmán: “El reto de Bimbo es superar las expectativas del consumidor día a día”

José Manuel González Guzmán, director general de Bimbo Iberia.

Bajo la dirección de José Manuel González Guzmán, Bimbo Iberia ha reforzado su presencia en España gracias a una filosofía cercana al consumidor y a una apuesta decidida por el talento presente en la organización. La claves del liderazgo: “Simplicidad, autenticidad, localidad e innovación”.

Entrevista realizada por Jorge Bagán y Artur Amich, socios de Consultoría y Auditoría de Deloitte.

Entrevistas


¿Cuál fue el racional para tomar la decisión de apostar por la entrada en el mercado español con una situación y evolución del mercado de consumo tan poco favorable?La decisión de Grupo Bimbo se basó principalmente, en dos razones: por un lado, quisimos recuperar la marca y la operación que había sido fundada por nosotros y, por otra parte, era una forma de iniciar la expansión del Grupo en mercados en los que no estaba presente.

¿Qué objetivos a corto y medio plazo se plantea Bimbo en España?Estamos concentrando nuestros esfuerzos en integrar la empresa en la estrategia y la filosofía de Grupo Bimbo, a la vez que estamos haciendo un diagnóstico claro de las oportunidades de negocio que nos permitan trazar una ruta que nos lleve a consolidar nuestro liderazgo en el mercado.

¿Cuáles son las claves estratégicas para alcanzar en España la posición de liderazgo que Bimbo ha conseguido en otros mercados?Nuestra estrategia se asienta en tres palancas: simplicidad, autenticidad y localidad. El principio es el mismo en todas las geografías en las que operamos: ser fieles a nuestros orígenes, que no son sino

cumplir con nuestro objetivo de elaborar y vender el mejor pan. Buscamos nutrir y deleitar a todos nuestros consumidores, sorprenderles todos los días innovando con productos que les hagan la vida mejor.

¿Cómo prevé el equilibrio competitivo y la evolución de la marca de distribución en la categoría en el corto y medio plazo?Tanto en España como en Portugal la marca de distribución está teniendo un gran desarrollo y es precisamente ahí donde

BIMBO• En 1945 abre sus puertas la primera planta de producción

de Panificación Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa María Insurgentes, del Distrito Federal.

• Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa 10.000 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan blanco, pan integral, pan de horno, tostados, bollería salada y dulce, pastelería, surtidos y snacks, entre otros.

• Para la distribución de sus productos, elaborados en sus 153 plantas ubicadas en México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica, España, Portugal y Asia, cuenta con una red de distribución de más de 51.000 rutas, lo que le permite llegar a más de 2.1 millones de puntos de venta en el mundo.


“En nuestro papel de líderes, innovar es una obligación ante el consumidor”

Desde su entrada en el capital, Bimbo ha realizado una apuesta decidida en comunicación, reactivando la cercanía con el consumidor. ¿Hasta qué punto la revitalización de la marca es un aspecto clave para competir con solvencia en el mercado actual?En Bimbo queremos que el consumidor nos sienta como una compañía cercana, que le hace la vida más agradable. La comunicación está en la base de nuestra estrategia ya que nuestro reto es desarrollar más la categoría y esto se logra lanzando nuevos productos, promoviendo nuevos usos y comunicando marca e innovación. Buscamos una inversión eficiente que nos permita crecer.

Presencia de Bimbo en el mundo

• Argentina • China • EUA • Nicaragua • Portugal

• Belice • Colombia • Guatemala • Panamá • Salvador

• Brasil • Costa Rica • Honduras • Paraguay • Uruguay

• Chile • España • México • Perú • Venezuela

tenemos nuestro principal reto: debemos ofrecer al consumidor un producto atractivo en precio, calidad, variedad y frescura, ya que es él quien toma la última decisión. El reto de Bimbo es sobrepasar las expectativas del consumidor día a día.


La innovación y el rango del portfolio de productos puede ser otro de los ejes diferenciadores en el mercado actual, en los que Bimbo puede apalancar tanto su experiencia como su perfil como grupo global. ¿Cómo percibe la importancia de esta área en el mercado actual de consumo en España?En nuestras operaciones la innovación es una palanca estratégica. En Grupo Bimbo apostamos decididamente por la innovación e invertimos mucho en ella, ya que la vemos como la principal fuente de crecimiento. En nuestro papel de líderes, innovar es una obligación ante el consumidor.

¿Están valorando también el crecimiento inorgánico o acuerdos relevantes a corto plazo con otros actores del sector?No tenemos nada en este sentido. Primero hay que ordenar la casa y después revisar las oportunidades que se presenten.

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Por último y en cuanto a la adquisición del negocio de Bimbo Iberia. ¿Qué diferencias más relevantes se han encontrado con las expectativas generadas en el Grupo hasta el momento de la compra?Hay desarrollos de productos y procesos que no tenemos en otras geografías, como el pan sin corteza, por ejemplo, o el pan tostado, que hemos empezado a exportar a América. Hemos detectado mucho talento que podemos exportar a casi todas las geografías donde operamos. De hecho, personal de España se incorporará pronto a otras operaciones.

En Bimbo Iberia he encontrado no sólo una plantilla muy profesional, sino sobre todo personas con una enorme calidad humana. Para nosotros, que somos una empresa con alma, éste es el factor más importante: si cuentas con calidad humana, puedes conseguir todo lo demás.


Josep Puxeu: “El consumidor es quien decide qué, cuándo, cómo y a qué precio lo quiere”

Josep Puxeu, director general de ANFABRA.

El director general de ANFABRA (Asociación Nacional de Fabricantes de Bebidas Refrescantes Analcohólicas) asegura que competir en mercados libres y saber adelantarse y adaptarse a las necesidades del consumidor, se han convertido en pilares fundamentales para mantener la buena situación en la que se encuentra la industria de alimentación y bebidas.

Entrevista realizada por Elena Izquierdo, especialista en Estrategia Corporativa en Consumo y Distribución.


Tras más de 15 años de servicio público, como secretario de estado de Medio Rural y Agua en el Ministerio de Medio Ambiente, secretario general de Agricultura y Alimentación y otros cargos relevantes, ¿cuáles han sido en su opinión los cambios o revoluciones más significativos que han dado lugar al mercado de alimentación y bebidas tal y como lo conoce el consumidor actual?Es un sector en el que hemos vivido cambios apasionantes, aunque el hito que marcó un claro cambio en todos los ámbitos económicos, y muy especialmente en el sector agroalimentario, fue la integración en 1985 en el mercado común europeo. Este hecho mostró la gran capacidad de adaptación del mercado al verse obligado a salir de un sistema de precios regulados, muy autárquico y rural para convertirlo en otro mucho más industrial y de servicios.

Más allá de ese hito del año 85, el sector se ha constituido en tiempos de bonanza y crecimiento haciendo muy bien su trabajo, con el desarrollo de nuevas tecnologías, la consolidación de pequeñas y medianas empresas y la búsqueda de oportunidades en la internacionalización cuando nadie hablaba de ella. Además, en un momento de crisis como el actual, hemos podido

comprobar que éste sigue siendo el primer sector industrial en la Unión Europea y en España, donde mantiene unas cuotas de exportación que superan los 15 mil millones de euros, por encima de cualquier otro sector industrial.

Por tanto, hablamos de un sector que ha sido capaz de adaptarse, tanto en lo económico como en lo social, a todos los retos y cambios que hemos vivido en las últimas décadas. Habrá quienes

ANFABRA• La Asociación Nacional de Fabricantes de Bebidas

Refrescantes Analcohólicas (ANFABRA) es la organización empresarial que, desde 1977, agrupa y representa a la industria española de las bebidas refrescantes.

• Los objetivos de ANFABRA son, entre otros, una permanente actividad de representación para todos sus grupos de interés destacando la fijación, a nivel nacional, de una política empresarial coherente en el sector, la representación y defensa de los intereses de sus asociados ante las instituciones públicas o privadas, una constante elaboración de estudios sectoriales sobre la empresa y su modelo de negocio y el fortalecimiento del network entre sus asociados.

• ANFABRA cuenta además con una serie de compromisos como el social, el compromiso con la cultura y el deporte y el compromiso con el medio ambiente.


argumenten que el agroalimentario es un sector en el que ha habido un fuerte apalancamiento en las inversiones, pues también es cierto. Ha habido un recorte en los fondos europeos, pero no podemos obviar que siguen estando alrededor de los 7 mil millones de euros, cantidad nada despreciable en estos tiempos.

A lo largo de su trayectoria profesional ha tenido mucho contacto y visibilidad a nivel europeo, desde su punto de vista, ¿cuáles son las principales debilidades de nuestro sector agroalimentario frente al europeo? ¿De qué manera impactan estas debilidades en el consumidor español?A pesar de que está extendida la idea de que el pequeño tamaño de las estructuras de producción supone un problema para el mercado español respecto a otros países de la Unión Europea, debemos tener presente que esta carencia se ha visto satisfactoriamente superada con la agrupación de la oferta, logrando ser muy eficientes. El tamaño de los campos sí es importante a la hora de negociar con los compradores finales, para aumentar las posibilidades de obtener financiación, para abrir nuevos mercados… pero es igual de cierto que en España hemos sabido consolidar importantes consorcios y sociedades de exportación que han buscado nuevas posibilidades de negocio y abierto mercados, a veces muy complicados.

Por tanto, estamos en disposición de asegurar que han sido muchas más las potencialidades del mercado español que

las debilidades. El consumidor español se ha encontrado con una oferta amplísima, variada y continuada que además, y a pesar de la difícil coyuntura económica, continúa teniendo unos precios muy competitivos.

Los sectores que estaban más preocupados, y que exigían mayores niveles de protección, han sido los sectores más regulados y han acabado siendo los más ineficientes. Son los sectores más desregulados y abiertos al mercado los que realmente han conseguido mejores cuotas de rentabilidad.

En España tenemos varios ejemplos de ambos. Entre los sectores en los que hemos sido líderes y no lo esperábamos, encontramos los de exportaciones de frutas y hortalizas o el de producto manufacturado industrial (productos cárnicos) donde la capacidad de innovación, de adaptarse a la demanda del mercado internacional y la capacidad de exportación han sido enormes tanto en el mercado alemán, como en otros más complejos de los países del este o la costa este de Estados Unidos a los que estamos llegando muy bien. Mención especial merecen los sectores del vino y el aceite de oliva, que año tras año continúan creciendo al ritmo del 12% - 14%, a pesar de la recesión económica. En todos ellos, la capacidad de internacionalización de las empresas española ha sido más que efectiva.

Entre los sectores más regulados y en consecuencia que no van tan bien, está por ejemplo el de la leche. Éste es un


sector absolutamente maltratado a nivel de rentas tanto para los ganaderos como para los industriales. Si estuviese más desregulado, seguramente la situación ahora sería otra.

Recientemente se ha presentado el Anteproyecto de Ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, ¿cree que las medidas propuestas resolverán los problemas actuales de la cadena alimentaria? ¿De qué manera se verán afectados los agentes implicados? Yo creo en el mercado que funciona cuando hay capacidad de negociación, cuando hay oferta y cuando hay demanda. Algunas veces he comentado que uno de los grandes cambios de los últimos 20-30 años es que hemos pasado de una economía de oferta a una economía de mercado basada en la demanda. Es el consumidor el que define qué tipo de productos quiere, en qué formatos y en qué estacionalidad. Esa es la relación normal.

Legislar sobre las diversas partes de la cadena, desde la producción agraria o la industria agroalimentaria hasta la distribución para que el consumidor mantenga una oferta en condiciones (los mejores productos a los mejores precios) y se logre ganar en eficiencia puede tener una muy buena intención, pero debemos esperar a ver los resultados.

Lo que sí he podido ver es que el Anteproyecto de Ley esconde una muy buena voluntad de darle total transparencia al sistema y de que éste sea

garantista en cuanto al cumplimiento de los pactos libremente alcanzados. Creo que estas nuevas medidas pretenden basar la legislación en una normativa que, siendo muy amplia, evite posiciones de dominio que atenten a la competencia y distorsionen el buen funcionamiento de la cadena. La intención puede ser buena, pero lo que nos interesa es que la cadena funcione y eso habrá que verlo con el paso del tiempo.

De acuerdo a su visión, ¿cuáles serán las claves de esta relación en los próximos 10 años? ¿Qué papel juega en consumidor en ella?Este sector es muy dinámico y ha sabido adaptarse, pero deberá hacerlo todavía más. Es cierto que es el consumidor quien va a decidir qué quiere, cuándo lo quiere, cómo lo quiere y, en situaciones de desaceleración económica como la actual, a qué precio lo quiere. Por tanto, lo que hay que hacer es adaptarse a esas demandas del consumidor y sin olvidar que, aun siendo el mercado

“Los sectores que estaban más preocupados, y que exigían mayores niveles de protección, han sido los más regulados y a la postre los mas eficientes”


interior de la Unión Europea uno de los más importantes a día de hoy, hay otros centros de compra de negocios y de consumo que se están abriendo y a los que no debemos perder de vista.

En definitiva, tenemos que estar muy atentos a las demandas de los consumidores y de los nuevos mercados para poder atenderlas. Resulta vital adoptar una estrategia muy clara de funcionamiento para el mercado interior que dé respuesta rápida en materia de logística, de producción y de gestión de stocks; además de disponer de una consolidada división de comercio exterior en los productos que sean susceptibles de ser exportados.

Dentro del sector, la industria de bebidas ha tenido siempre un peso relevante, ¿en qué grado se ha visto afectada por la situación

económica? En tal caso, ¿existe alguna “receta” que permita a la industria mantener su situación de liderazgo?El sector de las bebidas refrescantes es un sector absolutamente universal, hablamos de un producto de consumo social y de hogares, que ha sabido adaptarse a los cambiantes hábitos de los consumidores. Más allá de la función de hidratación o refresco, en nuestro país, estas bebidas tienen una función social de relación, de hábito o de placer a las que el sector ha sabido adaptarse a la perfección.

Cada año salen al mercado cerca de 200 nuevas referencias de bebidas refrescantes. Este hecho, precisamente, resulta ser una clara seña de lo que comentaba sobre la capacidad de adaptación, y también de adelanto, a las demandas del consumidor (formatos con distintos sabores, colores, cantidad de calorías…). Y es precisamente

“Hay que adaptarse a las demandas del consumidor sin olvidar que, aun siendo el mercado interior de la Unión Europea uno de los más importantes a día de hoy, existen centros de compra de negocios y de consumo que se están abriendo y que no se deben perder de vista”


esa capacidad de saber adaptarse y estar en vanguardia, la que hace que en una situación como la actual, hablemos de un sector que sigue creciendo (>1,5%) en volumen y también en valor.

Mirando al futuro, ¿cuáles son las líneas de trabajo más destacadas de ANFABRA? Y en especial, ¿cuál es el próximo gran objetivo de la asociación en relación al consumidor?Los objetivos desde este último año, cuando se decide reforzar la posición de la patronal de bebidas refrescantes, es la visualización de la asociación al tratarse de un sector que pesa cerca del 9 % del total del sector agroalimentario. Debemos hacernos más visibles, fundamentalmente, en dos debates: los niveles de fiscalidad de los productos agroalimentarios y el impacto negativo de las bebidas refrescantes en la salud.

En cuanto a los niveles de fiscalidad, no vamos a permitir que se nos coloque en una situación diferente a otros sectores por tener contenidos en gas carbónico o azúcares, o porque nuestras marcas sean

más relevantes o nuestros envases más simpáticos. Esto supondría un ataque a la línea de flotación de nuestra industria, y no lo vamos a permitir.

Por otro lado, tenemos el falso debate sobre la salud y el estilo de vida saludable. Debemos hacer ver a los consumidores que todos los productos que actualmente están a su alcance son saludables, y que es el uso que cada uno hace de ellos lo que puede comportar alteraciones.

En el futuro inmediato, vamos a trabajar de forma incansable en dar a conocer nuestro punto de vista sobre ambas cuestiones.

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Cristina García-Orcoyen: “Es posible cambiar nuestra forma de consumir hacia hábitos de compra más saludables y sostenibles”

Cristina García-Orcoyen, directora de la Fundación Entorno.

El Foro Estilo Sostenible de la Fundación Entorno es un altavoz fundamental para reforzar el mensaje del consumo sostenible en nuestro país. Esta iniciativa liderada por Cristina García-Orcoyen en la Fundación Entorno promueve entre los consumidores estilos de vida saludables y sostenibles.

Entrevista realizada por Gema Escudero, gerente de Sostenibilidad de Deloitte.


¿Cómo nace el Foro Estilo Sostenible de la Fundación Entorno?El Foro nace de la necesidad de sensibilizar e informar a los consumidores sobre la manera de cambiar la forma de consumir hacia hábitos de compra más saludables y sostenibles.

Hasta ahora nos habíamos dirigido a las empresas y a los gobiernos pidiendo respuestas para los grandes retos de la sostenibilidad, como el cambio climático o la contaminación, pero no nos habíamos dirigido directamente al consumidor, olvidándonos del importante papel que éste ha de jugar en el cambio hacia una sociedad más sostenible, tanto desde la perspectiva ambiental como social y económica.

Somos los ciudadanos quienes, a través de nuestros hábitos de vida, hacemos más o menos fácil combatir el cambio climático, la contaminación de nuestras ciudades o cuidar de unos recursos naturales cada vez más escasos, y los que, en definitiva, hemos de influir en empresas y gobiernos mediante nuestras elecciones de compra.

¿Qué avances se han dado desde entonces?Desde que presentamos el Foro Estilo Sostenible el pasado año hemos ido cumpliendo los objetivos y el calendario que nos marcamos. El primero fue elaborar dos informes estratégicos con la colaboración de nuestros socios en este proyecto, Havas Media y Deloitte, quienes han liderado durante

Fundación Entorno• Creada en 1995, la Fundación Entorno-BCSD España

cuenta hoy en día con la participación de más de 10.000 empresas en sus proyectos, logrando alcanzar en sus actividades un reconocimiento a su labor de liderazgo empresarial para el desarrollo sostenible.

• El Foro Estilo Sostenible de la Fundación Entorno cuenta con la participación de 10 compañías: Campofrío, DKV Seguros, Ecoalf, Ecoembes, Leroy Merlin, Mango, Grupo Matarromera, Meliá Hotel International, Nestlé, Pepsico y Unilever, y dos socios estratégicos: Havas Media y Deloitte.

• Entre sus principales publicaciones destacan las relacionadas con temas como energía y cambio climático, responsabilidad social y desarrollo sostenible, uso de recursos y biodiversidad y construcción sostenible.


6 meses los Think Tank:” Marcas y comunicación” y “Tendencias de consumo”, respectivamente. Como resultado de varias reuniones con diversas empresas, completado con una encuesta y entrevistas a distintos stakeholders, hemos obtenido una valiosa información, resumida ya en ambos informes prácticamente listos para ser presentados al público.

Su objetivo es conseguir un modelo de consumo que tenga en cuenta el medio ambiente y la protección social ¿Con qué herramientas cuenta para conseguirlo?La primera herramienta con que contamos es un sentido muy claro y concreto de lo que queremos comunicar, cómo queremos hacerlo y cuáles son los medios que queremos utilizar.

Estudio “El Dilema del Consumidor en España”

Como socio estratégico del Foro Estilo Sostenible, Deloitte está elaborando el estudio

“El Dilema del Consumidor en España”. Dicho informe, que toma como punto de

partida el desarrollado por la Firma en colaboración con el World Business Council “The

Consumption Dilemma”, pretende conocer las principales palancas de cambio que

permitan la creación de un nuevo modelo de consumo basado en la sostenibilidad de

los recursos como factor de continuidad a medio y largo plazo.

Los objetivos son:

• Analizar el comportamiento de los consumidores y conocer las variables que influyen

en las decisiones de compra.

• Conocer cuáles son, en opinión de las organizaciones empresariales, los factores

condicionantes y las posibles oportunidades en el contexto actual.

• Contrastar la opinión de consumidores y empresas con las Administraciones Públicas.

• Identificar las palancas del cambio de modelo en base a los resultados obtenidos.

Al objeto de abordar todo los agentes implicados en la materia, se ha optado por

un enfoque metodológico que incluye una encuesta a consumidores, entrevistas

con una selección de empresas del sector consumo y distribución así como con las

Administraciones Publicas con competencias en la materia.

Actualmente el estudio se encuentra en su última fase de elaboración y se publicará en los

próximos meses, proporcionando una visión transversal tanto de el “estado del arte” en

términos de consumo como de las posibles opciones para impulsar el cambio de modelo.


En este sentido, sin abandonar los medios de comunicación más tradicionales, como prensa escrita, TV, radio, etc., hemos dado mucha importancia a las redes sociales y a su capacidad para transmitir tendencias de forma rápida y efectiva, sobre todo a un público mayoritariamente joven.

Con esta intención de comunicar de forma directa y sencilla nuestra visión de un consumo más responsable, diseñamos y lanzamos hace casi un año ConsumeconCabeza, una plataforma online de interlocución con los consumidores, en la que éstos encuentran información sobre las acciones en materia de Sostenibilidad de las empresas y una serie de consejos prácticos para llevar una vida más saludable y sostenible.

Yo creo que la iniciativa está muy bien diseñada y ese es el principal factor para su éxito. Cada quince días lanzamos nuevos consejos. Tenemos ya más de un centenar sobre alimentación, ropa, cuidado de bebés, reciclaje, hogar, comunicación, vacaciones, etc. Hemos tenido más de 8.000 visitas, 480 consejos de los consumidores y en las redes sociales tenemos 1.400 seguidores.

Además, hemos tenido muy en cuenta en todos nuestros mensajes la difícil situación económica del país y casi todos los consejos que damos llevan asociados el sentido del ahorro, es decir, cómo consumir de forma más sostenible, consiguiendo a la vez significativos ahorros en términos económicos.

Para ello, desarrollamos una calculadora online, de forma que el consumidor puede por sí mismo verificar sus ahorros mediante acciones que fomentan la sostenibilidad.

“Se han identificado las tendencias de consumo para los próximos años, es decir, cómo será el consumidor español cuando se salga de la crisis”


¿Cuáles son las claves para promover el consumo sostenible entres los consumidores?Lo primero es la información clara y veraz sobre los atributos sostenibles de productos y servicios. Actualmente, existe mucha información en las etiquetas, pero generalmente es confusa y no permite una fácil y rápida comparación de unos productos con otros. Unificación de criterios y datos me parece esencial. En este sentido la eco-etiqueta ha sido un fracaso y no sé por qué la Unión Europea no se ocupa de ello de forma más seria.

En segundo lugar, están los precios. Mientras estos no reflejen de forma más autentica el grado de impacto que tienen los productos y servicios en el medio ambiente o en los recursos naturales, no conseguiremos que el consumidor actúe de forma plenamente sostenible.

Actualmente muchos productos baratos son altamente insostenibles y, sin embargo, al no quedar este aspecto reflejado en su precio -debería ser muy superior- los consumidores siguen comprándolos.

Junto a la información y al precio -yo diría que en tercer lugar- son esenciales los valores de las personas. Cambiar estos valores de una sociedad

“Para promover el consumo sostenible entre los consumidores lo primero es tener información clara y veraz de los atributos sostenibles de productos y servicios”

Cristina García-Orcoyen, durante una ponencia de la Fundación Entorno.


fundamentalmente materialista, en la que tener significa mucho más que ser, es una labor difícil y probablemente larga, pero absolutamente necesaria.

Sabemos que la posesión de objetos, el dinero, no da la felicidad. Sin embargo, todavía no podemos resistirnos al deseo de tener cuanto más mejor. Y lo curioso es que sociedades hasta hace poco mucho menos materialistas que las de países occidentales, como eran las culturas orientales, hoy en día están experimentando un boom del consumismo igual o mayor que en Occidente.

¿Qué papel juegan las nuevas tecnologías en este contexto?Para nosotros un papel fundamental. Hemos apostado fuerte por las redes sociales para llegar a los ciudadanos y lo haremos todavía más durante el 2013. La campaña ConsumeconCabeza se ha diseñado exclusivamente en un entorno web, ya que el objetivo de las 12 grandes firmas que la avalan es que el mayor número de ciudadanos pueda acceder a través de las redes sociales a la mayor y mejor información sobre pautas de comportamiento sostenibles.

También hemos elegido las redes sociales para comunicarnos con el consumidor, recibir sus comentarios y crear con ello un espacio de intercambio de informaciones y opinión.

¿Qué otras iniciativas desarrolla Fundación Entorno y qué objetivos contempla para el futuro?Acabamos de definir, junto con nuestras empresas miembro, el plan de trabajo para 2013, en el que nos hemos marcado dos objetivos básicos. El primero es el de contribuir a la internacionalización de las empresas españolas reforzando su imagen y su reputación en sostenibilidad, y el segundo es el de continuar trabajando en el marco del Foro Estilo Sostenible, reforzando la iniciativa ConsumeconCabeza y lanzando un par de acciones más, que me voy a permitir no desvelar hasta su presentación pública.

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Antoine de Riedmatten: “Internet y una relación directa con el cliente son clave para generar experiencias de consumo”

Antoine de Riedmatten, socio responsable mundial de la industria de Consumo de Deloitte.

El consumidor actual ha cambiado sus hábitos de consumo. Ahora quiere estar conectado con la empresa y tener información constante sobre sus productos. Sin embargo, los consumidores, a pesar de tener idénticas necesidades, no compran lo mismo en cada país, lo que implica dificultades para la internacionalización.

Entrevista realizada por Juan José Roque, socio responsable de la industria de Consumo y Distribución en España.


Perspectivas de un mercado global. En un momento de complejidad económica, ¿hacia dónde mirar?El análisis del escenario global debe realizarse teniendo en consideración las diferentes áreas geográficas y los mercados específicos de cada zona. En Europa, por ejemplo, incluso con una situación compleja en la que no contamos con crecimiento, en la que las ventas reducen su volumen progresivamente y existe un declive en el consumo de los clientes, el mercado sigue siendo importante en términos de tamaño. Europa es un área de relevancia para los inversores, de hecho, las compañías siguen luchado hoy en día por tener presencia en el viejo continente. No contar con crecimiento no significa necesariamente que la presencia en ese mercado no sea relevante. Sin embargo, también debemos recordar que en términos de beneficios no existe una estabilidad en la zona euro y por ese motivo las compañías locales buscan, a través de sus procesos de internacionalización, oportunidades en el extranjero con el doble reto de crecer en los mercados emergentes y mantener su presencia en el mercado europeo.

¿Dónde encontrar crecimiento? Esa es la pregunta que las compañías necesitan resolver en el actual contexto económico. En mi opinión, las oportunidades para la industria del Consumo y la Distribución se encuentran en países como China. Brasil e India o en regiones interesantes como Latinoamérica, Asia o África, donde las turbulencias financieras de la crisis global han tenido menores repercusiones. Para nosotros, como Firma global de servicios profesionales, es esencial asegurarnos de que nuestros clientes reciben el adecuado asesoramiento para desarrollar sus negocios.

¿Las empresas se centran en un país específico para sus procesos de internacionalización?Uno de los puntos más interesantes que podemos señalar desde nuestra experiencia como asesores en procesos de internacionalización para empresas es el interés de éstas en ciudades más que en países concretos. La localización de los negocios es cada día más estratégica en un mercado globalizado como el que vivimos. Por ejemplo, China es un mercado donde es prácticamente obligatorio el pensamiento local antes que el global


cuando hablamos de emprender. Las compañías del sector buscan ciudades específicas en las que invertir; ciudades con un volumen significativo de turismo, una consolidación de las infraestructuras avanzada, presencia de otros inversores extranjeros y potencial de crecimiento. Y aunque las ciudades de primera categoría suelen ser el objetivo principal de la mayoría de las empresas, cuando analizamos países como China, las ciudades de segunda categoría juegan un rol importante en la estrategia de penetración en el país (incluso estas ciudades consideradas de “segunda categoría” por relevancia de mercado cuentan, en ocasiones, con más de 5 millones de habitantes).

Ocurre lo mismo en otros países emergentes. Por ese motivo mi conclusión es que una perspectiva de “países” en los mercados emergentes es una simplificación excesiva del análisis de los procesos de internacionalización. Por otra parte, en algunos países sí encontramos situaciones de conjunto que convierten la inversión en una meta atractiva para las empresas. Es el caso de la India. En este país se han llevado a cabo recientemente cambios regulatorios que abrirán la puerta al sector de la distribución en el país, favoreciendo la distribución multimarca y permitiendo, entre otros avances, que los inversores extranjeros puedan poseer el 51% de las compañías, aumentando con fuerza las expectativas de operaciones de compra en el país durante los próximos años. Esta nueva normativa se aprobará en todas las regiones de la India y nuestros clientes esperan un proceso de apertura que cambie la perspectiva que tenemos sobre el mercado indio, expandiendo la inversión extranjera directa en el país. Podemos encontrar un caso similar en Indonesia, donde los procesos no son iguales a los de la India pero el potencial del mercado atrae cada vez a más inversores.

La industria de Consumo y Distribución cambiará rápidamente en estos países, y por la experiencia que contamos en Deloitte podemos prever que las primeras compañías que lleguen a dichos mercados serán las compañías que mantengan una posición privilegiada en el futuro. Por ello, un gran número de organizaciones siguen analizando constantemente países emergentes desde esta perspectiva, con el objetivo de convertirse en “firts movers” en los procesos de internacionalización.

“Las compañías con mayor experiencia y una posición consolidada en el mercado dirigen sus esfuerzos hacia mercados naturales, y toman sus decisiones en base a criterios de similitud con los nuevos territorios, especialmente la tasa de crecimiento, la regulación y las grandes ciudades”


¿Qué rol juegan economías consolidadas como EEUU y Europa en el escenario global y los procesos de internacionalización? El mercado estadounidense sigue siendo una referencia para la economía global, por tamaño, por influencia y por volumen de consumo a pesar de la recesión global. Sin embargo, no es una referencia en cuanto a inversión extranjera para la industria de Consumo y la Distribución. El mercado americano es propiedad, en su mayoría, de las multinacionales estadounidenses, y estas compañías están focalizadas en su territorio como principal objetivo. Además, cuentan con años de experiencia y clientes consolidados con menos procesos de internacionalización abiertos. Es verdad que durante el último periodo de declive en las cifras de crecimiento económico en EEUU hemos visto a muchas compañías americanas intentando diversificarse geográficamente, pero sus estrategias de internacionalización les han llevado principalmente a Canadá y México por motivos de cercanía, sin profundizar excesivamente en las oportunidades de los mercados emergentes.

Un escenario parecido podemos encontrar en Europa, ya que las empresas con una larga trayectoria en el mercado europeo intentan guiar sus procesos de internacionalización por proximidad. Reino Unido es un puerta de salida natural para los productos de la eurozona, y la lista de diversificación geográfica para las empresas del viejo continente comienza siempre por otro país europeo, después le sigue el Reino Unido y sólo en última instancia suelen elegirse los mercados emergentes como candidato ideal para la internacionalización.

¿Cuáles son los desafíos más relevantes a corto plazo para las empresas de la industria de Consumo y Distribución?El principal desafío es la reducción de los márgenes. Para las compañías existen muchos aspectos a tener en cuenta para lidiar con esta amenaza. El primero, la reducción de los costes. Es un hecho que en el contexto actual los costes siguen aumentando al mismo ritmo que lo hicieron en épocas de mayores beneficios. Presionados además por el aumento de los precios de las materias primas, que han experimentado un fuerte incremento junto el coste de la mano de obra, que sigue avanzando año tras año y no exclusivamente en la zona euro, como se tiende a pensar, sino también en mercados emergentes como China. Y por último, no debemos olvidar la presión fiscal a la que se ven sometidas las empresas. Los problemas financieros de muchos estados se han transformado en nuevas cargas impositivas para las economías desarrolladas y en mayores precios de tranferencia para las economías en desarrollo.

En segundo lugar, la reducción de los precios como consecuencia de la falta de crecimiento y la lucha constante de los numerosos competidores por hacerse con un lugar en el mercado a través de estrategias de pricing. Esta realidad se presenta en Europa, donde el PIB decrece, y el problema adquiere peores perspectivas a medida que China ralentiza sus niveles de crecimiento y mercados como el brasileño (tradicional consumidor de productos manufacturados europeos) observa recesos en sus niveles de importación.


Es paradigmática en este escenario la situación de Portugal, principal importador de materias primas brasileñas, e históricamente un país con un importante peso de importaciones en su balanza comercial. Hoy en día sus importaciones han disminuido y exporta más que nunca, y se ve forzada a consumir menos.

¿El consumidor es global y sigue tendencias globales o las compañías están olvidando los intereses reales de los consumidores? El consumidor ha cambiado sus hábitos. Sin embargo al mismo tiempo ese mismo consumidor no consume el mismo producto en el mismo país, lo que implica una problemática añadida a los ya de por sí complejos procesos de internacionalización en un mercado globalizado y que se adentra de lleno en la era tecnológica. Por ejemplo el sector del lujo. De un país a otro cambian los productos más

vendidos dependiendo de las características culturales. Muchos de esos factores deben de tenerse en cuenta cuando un departamento de marketing y CRM de una compañía de distribución analiza un posible proceso de internacionalización. Algo tan común como el color de una camiseta puede ser decisivo en la venta del producto dependiendo del mercado. Algunas compañías han conseguido grandes éxitos vendiendo sus productos atendiendo a las diferencias culturales de los países en los que operar. Esos éxitos producen conocimiento del consumidor, y debe de servirnos de ejemplo cuando nos enfrentamos a un consumidor local con preferencias globales.

¿Cómo será el consumidor del futuro y su comportamiento respecto al mercado? Las compañías han perdido el control del mercado y los consumidores lo han ganado.

Juan José Roque y Antoine de Riedmatten, durante la entrevista en las oficinas de Deloitte, Madrid.


Actualmente el 25% de las búsquedas en Google se hacen desde el móvil y esta cifra sigue creciendo. Las nuevas tecnologías se adoptan rápidamente, y cuanto más rápidamente la adoptamos más rápido genera su propio ecosistema. Retroceder hacia los viejos modelos de negocio no es una opción y la única posibilidad disponible para las empresas es mirar hacia el futuro y encontrar una manera de generar y mejorar la experiencia de los usuarios. Esta perspectiva es positiva porque significa que no sólo las grandes compañías sobrevivirán, sino que se democratiza la relación con el cliente ofreciendo posibilidades a aquellas pequeñas empresas que sepan cuidar de sus consumidores. Las compañías de gran consumo serán cada vez menos dependientes de los distribuidores en cuanto a información y producto. ¿Quién es mi cliente? ¿dónde vendo? esas preguntas son clave y pueden contestarse solo a través de las nuevas tecnologías. Las redes sociales, Internet y la relación directa con los consumidores son el futuro porque son la mejor manera de generar experiencias en los procesos de compra y fortalecer el vínculo entre las compañías y sus clientes.

Esta época es muy interesante y veremos aparecer nuevos modelos de negocio. Hoy los consumidores demandan una relación cercana con las marcas y las empresas deben prepararse para este desafío. Solo las compañías preparadas para ello pueden sobrevivir en la era de la información y la tecnología móvil.

“El conocimiento sobre un país, su cultura y su mercado se trasladan en conocimiento del cliente”

En resumen, la mejor estrategia para las organizaciones de esta industria es seguir atentamente las evoluciones de los mercados emergentes mientras mantienen sus posiciones en las economías consolidadas. Antes de invertir en mercados emergentes deberán conocer su cultura y sus características y, en último lugar, aplicar adecuadamente la tecnología para alcanzar el éxito.

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Casosde éxito

La implantación de una Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) facilita la búsqueda del balance entre demanda y suministro con el objetivo de alcanzar el óptimo global. Es el caso de Casbega, que vende y distribuye alrededor de 650 millones de litros de bebidas en centenares de formatos distintos.

Casbega, generando ValorOrientación al Cliente mediante la planificación de ventas y operaciones

José María Sánchez López, director Industrial y Logística de Casbega.

Artículo realizado en colaboración con Guillermo Simo, especialista en Consultoría Estratégica y Operaciones de Deloitte.


La integración de las operaciones tanto a nivel organizativo como tecnológico permite alcanzar unos niveles de servicio al cliente superiores al 98% de forma sostenida. Desde la entrega de órdenes de carga, en clientes finales y distribuidores de reparto en menos de 24 horas desde su emisión, pasando por la elaboración y envasado de bebidas, hasta el aprovisionamiento de materiales a los puntos de consumo.

Con la flexibilidad productiva incorporada en los últimos 6 años se ha bajado un 50% el tamaño medio del lote de producción hasta las 12 horas actuales, mientras se ha producido un aumento del 64% de SKU’s1, en ese mismo periodo en términos absolutos.

Asimismo, la situación cambiante de la demanda en una coyuntura económica que la debilita, genera continuas acciones comerciales para mantener la cuota de mercado, tales como in & out de productos, upsize de envases para aumentar el volumen de compra, las acciones promocionales en agrupaciones de envases con descuento, el aumento de la cartera de productos y la extensión de marcas existentes, entre otras, añadiendo una mayor complejidad al proceso de planificación de la demanda y la producción.

La reducción de márgenes que genera la política comercial y la subida de costes de materias primas, obliga a buscar medios para minimizar su impacto en la cuenta de resultados. Simultáneamente, continúa la exigencia de maximizar el nivel de servicio por parte de los clientes, que mantienen su tendencia a reducción de stocks y solicitud de productos con mayor vida útil disponible para venta.

Estos requerimientos hacen imprescindible una adecuada gestión de la cadena de suministro, para responder

Casbega• Casbega es el embotellador de Coca-Cola para la zona

centro de España, un territorio de 110.000 km2 para una población de 8.500.000 habitantes.

• Vende y distribuye alrededor de 650 millones de litros de bebidas de las marcas de The Coca-Cola Company, en más de 300 SKU’s (combinaciones de sabor/envase/embalaje/palet).

• Más del 90% de esta venta procede del complejo industrial de Casbega, situado en Fuenlabrada, donde dispone de 11 líneas para fabricar 265 de las SKU’s.

1 Stock - Keeping Unit: Identificador usado parra el seguimiento de los

productos y servicios.

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tanto con flexibilidad como con precisión. Casbega ha aplicado tecnologías que facilitan la integración de todas las actividades que abarca la cadena de suministro, desde la recepción de materiales en fábrica hasta la entrega de productos en el destino, construyendo lo que puede denominarse un modelo de “complejidad acoplada”. Esto significa hacer solapes entre las distintas actividades, eliminar buffers intermedios y agilizar, por medio de sistemas automatizados, el lead time del ciclo completo del producto. De este modo pueden obtenerse rápidas reacciones a las variaciones de la demanda, frenando, acelerando, o cambiando de referencias según la situación del mercado.

Ante esta situación, y para alcanzar un funcionamiento óptimo de la cadena de suministro, es clave la coordinación e integración de las áreas comercial y operaciones. Es necesario ,por tanto, la implantación del proceso de “Planificación de Ventas y Operaciones” (S&OP) como facilitador en la búsqueda de balance en la organización entre demanda y suministro.

Es clave la búsqueda permanente del óptimo global contra los óptimos locales para conseguir el mejor desempeño coste-servicio que genere un mayor valor para la compañía. En definitiva, búsqueda del equilibrio entre nivel de servicio y costes: los stocks de productos terminados y materias primas, la eficiencia productiva (OEE2 líneas) y los procesos logísticos (almacenaje, manipulación y transporte).

Productos Demanda

Suministro

S&OP

Variables clave del S&OP

S&OP (Sales and Operations Planning)La Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) es un proceso a través del cual una organización procede a la optimización de su toma de decisiones a todos los niveles y específicamente con el objetivo de sincronizar la demanda y el aprovisionamiento, hacer compatibles el volumen con la mezcla de productos e integrar los planes financieros con los operativos de la compañía con bases periódicas.

2 OEE: Overall Equipment Efectiveness


Un proceso “S&OP” bien estructurado impacta positivamente en los principales drivers de valor de la compañía como el crecimiento de los ingresos (nivel de servicio), el margen operativo (productividad de la planta y logística) y la eficiencia de los activos (existencias).

La puesta en marcha del “S&OP” en Casbega permite estructurar formalmente el proceso de ventas y operaciones mejorando la comunicación y visibilidad de las decisiones en todos los niveles de la organización, así como fomentar la mejora continua través de:

• Racionalización de funciones: qué, quién y cuándo.

• Puesta en marcha de un proceso de mejora continua, a través de un modelo de medición (KPI’s3 que monitoricen el proceso) y un modelo de coordinación y seguimiento (responsables).

Un proceso de Planificación de Ventas y Operaciones bien estructurado impacta positivamente en los principales generadores de valor de la compañía como el crecimiento de los ingresos, el margen operativo y la eficiencia de los activos

Coste

Nivel de Servicio

Alto

Alto

Igual servicio, coste más bajo

El mejor servicio, coste más bajo

El mejor servicio, igual coste

Bajo

Bajo

Valor para Casbegacoste/servicio anterior

Valor mejorado coste / servicio

Curva de rendimiento coste-servicio

3 KPI: Key Performance Indicators


• Anticipación, mirar hacia el futuro contemplando la posibilidad de promociones, lanzamientos, paradas de línea, etc. para realizar las acciones que sean necesarias aumentando la proactividad.

• Integración entre las áreas de industria-logística y comercial. Se trata de buscar el equilibrio entre lo que vamos a vender, lo que podemos suministrar y los objetivos financieros globales del negocio.

• Mejorar la utilización del tiempo y los recursos a través de un proceso estructurado e integrado con la reducción de cambios y acciones no planificadas (cambios de programa, entregas urgentes, producción contra stock, etc.).

• Anticipación y planes conjuntos a nivel corporativo para evitar fallos de suministro o sobreproducciones

• Entorno colaborativo (incrementar la colaboración entre los distintos departamentos) en el que se eliminan las barreras interdepartamentales para compartir la información entre las distintas áreas.

Es un modelo de colaboración entre departamentos que se materializa en un proceso mensual consistente en cuatro reuniones, que se cierra en el comité ejecutivo y cuyo objetivo es el de establecer un plan único. Dichas reuniones están estructuradas sobre una visión a pasado que contemplan la revisión de KPI’s y la mejora continua; y otra a futuro, acompasada al plan de ventas y operaciones.

La experiencia demuestra que el”S&OP” requiere de la colaboración de todas las áreas funcionales de la compañía: ventas, marketing, planificación, producción, logística y distribución y finanzas. Para el éxito del proceso es imprescindible, y en este caso es importante destacar, el trabajo en equipo, la confianza en las personas y el compromiso sin el cual no es posible alcanzar el “valor de Casbega: orientación al cliente”. El proceso “S&OP” supone un cambio, lo que significa incomodidad. Así, la formación y comunicación se convierten en dos aspectos fundamentales para una adecuada implantación del proceso.

El “S&OP” requiere de la colaboración de todas las áreas funcionales de la compañía: ventas, marketing, planificación, producción, logística y distribución y finanzas


Plan Estratégico (5 años)

Plan de Negocio (Plan Operativo Anual - 3 años)

Sales & Operations Planning

Parámetros de

producción

Gestión de aprovisionamiento

/ contratos

Planificación de materiales

Pedido

Programa de producción

Fabricación

Planificación del transporte

Distribución

VMI / VMR

Envío

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Planificación de stocks

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Plan de Negocio

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Demanda

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Mapa de funcionamiento del S&OP


Para llevar a cabo este cambio es imprescindible el patrocinio y el liderazgo de la dirección.

Ha sido particularmente relevante la implantación del “S&OP” para:

• Establecer de forma consensuada los principales criterios que rigen el proceso SCM4: política de servicio, política de stock y de producción.

• Obtener una planificación de demanda y suministro entendida y consensuada por todos los miembros de la cadena de suministro.

• Evaluar el impacto de posibles acontecimientos futuros y así consensuar planes de acción.

• Unificación de lenguaje, conceptos e indicadores en la gestión de las ventas y las operaciones.

• Ofrecer una visión económica de las decisiones adoptadas.

El proceso supone un cambio, lo que significa incomodidad, así, la formación y comunicación se convierten en dos aspectos fundamentales para una adecuada implantación del proceso. El cambio no se puede realizar sin el patrocinio y el liderazgo de la dirección

4 SCM: Supply Chain Management

Instalaciones centrales de Casbega, S.L., en Madrid (Fuenlabrada).


Por citar alguno de los ejemplos de tareas y acciones soportadas en este proceso, ha sido el soporte en la cuantificación de stock necesario para la puesta en marcha del cambio logístico abordado en 2011, para el nuevo embalaje y paletización de envases de vidrio rellenable.

Por último, cabe remarcar que la puesta en marcha del “S&OP” no es fácil, y conlleva cambios y elevados esfuerzos al inicio, pero el rodaje del mismo aumenta su propia consistencia y está acercando a Casbega al escenario deseado para conseguir desplazar la curva de equilibrio “nivel de servicio – coste”, a una superior que permita elevar el nivel de servicio con igual o menor coste.

Hoy, sin duda, se ha consolidado como una herramienta imprescindible y valiosa por lo que aporta de coordinación entre departamentos, visibilidad de la información y soporte a la toma de decisiones.

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1. Recopilación de datos

2. Reunión análisis de KPI NS

2. Reunión de Demanda

3. Reunión de Suministro

4. Reunión de Alignment

5. Comité Ejecutivo

Previsión consensuada

Propuestas de accionespara resolver conflictos

Decisiones aprobadasy comunicadas

Plan de capacidad

Cronograma del proceso

Fin de mes


Adolfo Domínguez, “La implantación en el mercado exterior, un reto para el sector textil”

Adolfo Domínguez, presidente y consejero delegado de Adolfo Domínguez, S.A.

Internacionalización, comercio electrónico y un sistema de franquicias basado en la confianza y la cercanía son las piedras angulares de una estrategia de expansión que alcanza ya más de cuarenta países y que ha conseguido posicionar a Adolfo Domínguez en el panorama de la moda internacional.

Artículo realizado en colaboración con Jaime del Olmo, socio de Auditoría de Deloitte.


Tras cuatro años y medio en un clima económico adverso, la internacionalización se ha convertido en la mejor fórmula de éxito para la gran mayoría de las empresas españolas. Una fórmula que no debe de sorprender ya que otros sectores de referencia a nivel nacional, como el industrial o el financiero, ya lo han convertido en una seña de identidad.

Así, nuestras compañías de moda han encontrado en la demanda internacional la forma de contrarrestar la caída del consumo interno. Sólo durante 2012, el volumen de exportaciones textiles aumentó un 7,5%. Actualmente, el 44% de los ingresos provienen de las operaciones realizadas en otros países.

Adolfo Domínguez no ha sido la excepción a esta tendencia. En este sentido, la compañía ha fijado sus esfuerzos en empujar su expansión hacia los denominados mercados emergentes. Desde Oriente Medio y Asia hasta América Latina, Adolfo Domínguez cuenta hoy con presencia en más de 42 países y 4 continentes, acumulando 252 puntos de venta fuera de España.

Las dos claves de la estrategia actualEntrar en un nuevo país siempre es complicado y por ello consideramos que un socio local es la mejor forma de hacerlo. Así, el uso intensivo del modelo de franquicias nos permite, no solo entrar de la mano de alguien que conoce el mercado, sino también reducir de forma importante la inversión inicial en un tiempo caracterizado por la contención de costes.

Adolfo Domínguez• Adolfo Domínguez, cuyos comienzos se remontan al

año 1973 en un pequeño taller de sastrería, es una firma de gran tradición. En la década de los 80 surge el slogan “la arruga es bella”, seña de identidad de la firma y uno de los lemas más famosos de la moda española.

• A finales de 1990, Adolfo Domínguez se convierte en el primer diseñador español en comercializar una gama completa de perfumes con su nombre.

• En 1997, la empresa comienza a cotizar en el mercado de valores convirtiéndose en la primera marca española con presencia en el mercado bursátil.

• Adolfo Domínguez ha aportado y aporta al mundo de la moda una belleza atemporal de cortes depurados: innovación sin renunciar a la factura artesanal.


El otro factor clave en esta estrategia es la apuesta por la venta on line. El canal de ecommerce de la firma, www.adolfodominguezshop.com, liderado por Valeria Domínguez, ha multiplicado por siete sus ventas en el último ejercicio, situándose como el primer punto de venta del Grupo.

El caso de Adolfo Domínguez es un claro ejemplo del reto al que actualmente se enfrenta el sector textil en España. Una dura situación económica que ha cambiado, por no decir reducido, para siempre, el consumo interno. Ante esto, solo queda mirar fuera. Cada uno con la fórmula que más se adapte a su naturaleza. Para nosotros es la apuesta por


“En otras ocasiones superamos las dificultades. Los procesos de internacionalización se han convertido en el mejor camino para solucionar la crisis actual”

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un modelo de franquicias y el potencial del canal on line. Con ello, estamos convencidos de que, como en otras ocasiones, superaremos las dificultades. Los procesos de internacionalización se han convertido en el mejor camino para solucionar la crisis actual.


Artículos

La experiencia del cliente está de moda en el mundo de la empresa, punto. No hay duda. La palabra “experiencia” referida al cliente empieza a ser omnipresente: tanto en premios, productos y programas, como en proyectos internos para mejorar la experiencia de cliente e incluso en cargos que empiezan a proliferar, como el de “manager de experiencia del cliente”, dentro de la estructura empresarial.

La experienciadel cliente¿Seguimos conel engaño?

Raquel Pinillos, senior manager de Estrategia y Operaciones de Daemon Quest

by Deloitte.

Podría parecer que por fin en España las empresas, de todos los tamaños aunque aún no de todos los sectores, empiezan a buscar nuevas estrategias que les permitirán ver la luz en el mundo triste y monótono de la comoditización en el que se han establecido. ¿Y cuál es esa luz? El cliente. Pero…un momento, ¿no llevamos diciendo esto años? ¿No está el cliente en el centro de nuestras prioridades desde hace ya décadas? ¿No es por eso por lo que hemos implantado carísimas herramientas de CRM, hemos segmentado


a nuestros clientes y hemos recolectado millones de datos y lanzado clubes de fidelización a los que hemos dedicado mucho tiempo y dinero?

¿Y entonces qué hay de nuevo? ¿Por qué tanto hablar de la experiencia del cliente? De hecho, ¿qué es realmente la experiencia del cliente? Y esta pregunta tan sencilla, que todo el mundo en la empresa se atrevería a realizar si le hubiésemos dado un nombre mucho más complejo, no la hace nadie. Porque seamos serios, ¿qué directivo en su sano juicio va a anunciar, hoy en día, que la experiencia de sus clientes no es importante, y que no están haciendo todo lo posible por mejorarla? Nadie. Más bien todo lo contrario: “Nuestra empresa está totalmente centrada en el cliente, su satisfacción y fidelidad es lo que más nos importa”, podría ser una frase hecha para cientos de directivos con los que nos reunimos.

Es necesario entonces, en esta travesía por hacer de la experiencia del cliente un objetivo clave de las organizaciones, empezar por el principio, estableciendo una definición que compartamos todos sobre lo que es la experiencia del cliente:

es la percepción del cliente en cada uno de los momentos de contacto con nuestra empresa.

En Estados Unidos y Reino Unido ya son miles las empresas (más del 80% en el caso de las medianas y grandes empresas) que están apostando por hacer de su gestión de la experiencia del cliente una clave de su éxito convencidas de que en el actual mercado, donde al cliente le cuesta mucho diferenciar nuestros productos de los de la competencia, la mejora de cómo ofrecemos nuestros productos y servicios es y será en el futuro mucho más importante que el qué le ofrecemos. Y cuáles son los signos distintivos de cualquier empresa que haya decidido abordar la gestión de la empresa teniendo en cuenta la experiencia del cliente:

Escuchar al clienteSi quiero mejorar su experiencia tendré que saber cómo se siente actualmente y por qué se siente así. Y no, los estudios de satisfacción que se han instaurado en todas las organizaciones, no bastan. ¿Realmente creemos que por recoger lo que opina el cliente una vez al año vamos a lograr cambiar las cosas? ¿Realmente quién hace

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las cosas distintas después de haberse leído el estudio de satisfacción? ¿Pero realmente se lo ha leído? Escuchar al cliente implica tener los mecanismos para ser capaces de conocer su percepción en cada uno de los momentos de contacto (o por lo menos los prioritarios).

Las encuestas de satisfacción anuales, semestrales o trimestrales son útiles para tener un “termómetro” de lo que está pasando pero no son generadoras de cambio en la organización. Las empresas de éxito cuentan con programas de “voz del cliente” que aúnan todas las fuentes de feedback existentes en la organización, para analizar y obtener un verdadero entendimiento de nuestro cliente. Y créanme hay mucha información que recopilamos del cliente, que puede generarnos un gran conocimiento y mejoras y que sin embargo pasa inadvertida. ¿Cuántos en su organización revisan de forma sistemática las preguntas en abierto de los cuestionarios, los comentarios que los clientes dejan en el call center, o preguntan directamente a los agentes de call center qué le está pasando al cliente? ¿Cuántas organizaciones podrían decirme cuántos correos electrónicos de atención al cliente tienen en los distintos departamentos y cómo se gestionan la información que nos deja el cliente? Muy pocos. Como mucho las organizaciones tienen en marcha programas para dar respuesta lo antes posible a las reclamaciones o quejas de alto nivel.

El primer paso para mejorar la experiencia del cliente es saber cómo se siente actualmente y por qué se siente así


Las empresas líderes en la experiencia del cliente recogen (de todas las fuentes a su disposición) la opinión del cliente sobre su experiencia con sus productos y servicios, lo analizan y lo difunden a toda la organización. Esta última parte es fundamental. ¿Cuántos directivos de las empresas realmente bajan a hablar con sus clientes? ¿Cuántos directivos pasean por los pasillos de su supermercados o pasan una mañana en su tienda o unas horas escuchando a su servicio de atención al cliente? Los programas de “voz del cliente” vuelven a poner al cliente en el centro de la organización garantizando que todo el mundo les escuche.

Medir el impacto económico de la mejora en la experiencia“Sí, ya sé que los clientes fieles son más rentables pero es que el cambio de tecnología en nuestra planta de producción nos aportará unos ahorros de 1,2 millones de euros”. Con este tipo de frases se acabó la discusión, las iniciativas para mejorar la experiencia del cliente se han quedado sin dinero porque, ¿quién se va a pensar que en los tiempos que corren desde el comité de dirección se van a plantear dar dinero para “hacer más feliz al cliente” frente al ahorro de millones de euros soportados por sesudos cálculos? Hay que hablar el lenguaje financiero y para ello es necesario vincular fidelidad y resultados y poder calcular los euros de más que representa un cliente fiel (consume más, suele gastar menos y sobre

todo es nuestro mejor canal de publicidad) frente a un cliente insatisfecho. Para ello las empresas líderes han puesto en marcha métricas y objetivos de negocio a todos los niveles que permiten ligar métricas operativas con métricas de satisfacción o de experiencia del cliente. Sólo cuando las métricas de experiencia del cliente se revisen de forma regular dentro del cuadro de mando de las organizaciones y el comité de dirección hable de la mejora de la experiencia del cliente podremos asegurar que nuestra empresa tiene en cuenta al cliente, y esto es imposible hacerlo si no logramos ligar los resultados económicos con la satisfacción o lealtad del cliente.

Todos estos cambios en la forma de gestionar una empresa requieren determinación, recursos y esfuerzos por parte de la organización, de toda la organización. La experiencia del cliente hace que el objetivo de fidelizar al cliente sea el objetivo común de todas los niveles y departamentos de la organización. Pero este objetivo requiere cambios importantes en la organización, los procesos, los sistemas e incentivos. ¿Estamos dispuestos a hacer este esfuerzo o vamos a seguir engañándonos bajo la creación de títulos vacíos y programas de “pinta y colorea”?

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Los principales rasgos de la nueva era del consumo se distinguen por el uso de las tecnologías y por el cambio de los hábitos de compra que éstas generan en sus usuarios. Las empresas deben adaptarse a este desafío, analizar el entorno cambiante en el que se encuentran y desarrollar estrategias coherentes con este nuevo escenario donde términos como precio, producto y canal de distribución han ampliado su significado.

Juan Francisco López Iglesias, senior manager de Deloitte para el grupo de

Estrategia en el sector de Consumo y Distribución.

El acceso a la información a través de las nuevas tecnologías ha cambiado el rumbo del mundo de la distribución. La tradicional imagen del consumidor caminando por los pasillos de un establecimiento comparando productos y precios ha sido sustituida por la de un consumidor conectado, que investiga los productos online y acude a la tienda exclusivamente para mirar cosas específicas y finalmente comprar el producto online, aprovechando cupones digitales u otras ofertas, como envíos gratuitos o incluso el ahorro del IVA.

Precio y distribuciónLa era del consumidor


Este cambio está teniendo un gran impacto en casi todos los aspectos de la industria de la distribución, si bien el área de la estrategia de precios está siendo la más afectada. Los avances en la tecnología - junto a los nuevos competidores de bajo coste - están incrementando la transparencia en el precio, lo que se está reflejando en una comoditización del mismo y en muchos casos se está convirtiendo en el factor determinante a la hora de decidir entre productos.

Los avances en la tecnología están difuminando la separación existente entre los múltiples canales de venta. El consumidor puede acceder a la información de forma rápida y compartirla de forma virtual, facilitando la comparación entre diferentes productos, marcas y precios – incluso en la propia tienda.


La dimensión del cambio está generando nuevas amenazas, pero también numerosas oportunidades más difíciles de apreciar a simple vista. ¿Cómo pueden los distribuidores diferenciarse en este entorno cambiante y competitivo? Desde las redes sociales hasta el comercio móvil, pasando por las promociones especiales o la venta grupal, las empresas están tratando de dar con la tecla definitiva. Sin embargo, los esfuerzos son generalmente descoordinados y no tienen una estrategia clara y definida, por lo que es más fácil detectar aquello que funciona mal en lugar de lo que funciona bien.

En el proceso de desarrollo de las nuevas estrategias, orientadas a explotar la velocidad de la información, es importante centrarse en generar valor

para el consumidor, logrando así un beneficio tanto para los clientes como para la empresa. Los avances tecnológicos permiten a la empresa acceder a una gran cantidad de información y utilizar analítica avanzada para crear nuevas y ágiles capacidades de estrategias de precios. Esto puede facilitar el proceso de adaptación de la organización al futuro del mercado, dando continuidad a las estrategias y filosofías exitosas del pasado.

La aparición del consumidor conectadoLa evolución y humanización de la tecnología está conectando al consumidor como nunca antes lo había hecho. La sociedad está permanentemente conectada a través de las redes sociales mediante el uso de dispositivos portátiles de fácil manejo, que permiten compartir experiencias relacionadas con la marca, productos o compras realizadas. Las redes sociales y las aplicaciones de comparación de precios para móviles, han hecho mucho más fácil la comunicación entre consumidores. El usuario puede usar su smartphone para comparar precios en la propia tienda, y luego comprar los productos de forma online a un precio menor.

Actualmente el 60% de la población con edades comprendidas entre los 25 y 34 años tiene un smartphone, este porcentaje está creciendo rápidamente para el resto de segmentos de edad1. Además, el número de usuarios de tabletas se han visto incrementados en los dos últimos años, superando recientemente la barrera de los 30 millones2 de usuarios.

1 Nielsen. “Generation App: 62% of Mobile Users 25-34 own Smartphones.

” http://blog.nielsen.com/ nielsenwire/?p=29786. 3 de Noviembre de 2011

Los avances en la tecnología están difuminando la separación existente entre los múltiples canales de venta. El consumidor puede acceder a la información de forma rápida y compartirla facilitando la comparación entre diferentes productos, marcas y precios


La aparición de este consumidor conectado ha alterado el entorno de la industria de la distribución. Para poder competir de forma eficaz, los distribuidores deberían estar conectados de forma activa y deberían ser suficientemente ágiles para anticiparse a las nuevas tendencias tecnológicas y prever como estas pueden influir en el comportamiento del consumidor. Esto puede ayudar al sector a atraer al consumidor de una manera más convincente a través de ofertas de marketing y productos/servicios estrechamente vinculados con sus patrones de comportamiento.

Tendencias del mercadoLa aparición del consumidor conectado está causando tres cambios fundamentales en los patrones de consumo que obligan a los distribuidores a redefinir su estrategia de precios. Si bien estas nuevas tendencias suponen una clara amenaza al status quo, crean nuevas oportunidades para aquellos distribuidores con la experiencia y medios suficientes para aprovecharlas.

Tendencia 1: Velocidad del intercambio de informaciónActualmente los consumidores pueden compartir información de forma inmediata a través de una gran variedad de medios, incluyendo las redes sociales y los dispositivos móviles. Además, las plataformas para proporcionar feedback se están expandiendo, permitiendo al consumidor conectarse con un público más amplio y diverso.

Ante esta tendencia y para mantener el control sobre las decisiones de la estrategia de precios, los distribuidores deberían fomentar su propia conectividad. Esto supone implicarse en la recogida de información, análisis e interpretación de la misma, para luego responder con unas acciones de estrategia de precios competitivas, suficientemente fluidas y flexibles como para adaptarse en tiempo real.

Proceso de decisión de compra y de feedback

Fuente: Deloitte

Pre-CompromisoEl vendedor influye al conumidor:Los consumidores conocen los productos/servicios ofertados a través de los canales tradicionales y de los nuevos emergentes.

CompromisoLa experiencia influye al consumidor:La experiencia del consumidor consolida su percepción sobre la marca o el producto.

Post-CompromisoEl consumidor influye a otros:El consumidor comparte sus experiencias con amigos y familiares, condicionando así la opinión y percepción de los otros sobre la marco o el producto.


Tendencia 2: Difuminación de los canales de comercializaciónEn la actualidad, los “brick and mortars” comienzan a ver a los distribuidores online como competidores directos, dado que la modalidad de pedido online y recogida offline comienza a ser una práctica común. La realidad es que la mitad de las compras y decisiones de compra se realizan en el canal online (gráfico inferior) y esta convergencia entre canales – junto con la aparición del consumidor conectado – está motivando que las decisiones de compra tengan un origen digital y que las redes sociales y las opiniones externas sean cada vez más influyentes.

En respuesta, los distribuidores están empezando a adoptar una estrategia de crecimiento multicanal, que pueda adaptar la conectividad social y tecnológica que los consumidores esperan hoy en día. Esta estrategia mejora su habilidad para controlar e interactuar con las fuentes de influencia externa.

Las compañías del sector necesitan indicadores específicos que les ayuden a fijar los precios y evaluar el comportamiento del canal. Adicionalmente, deberían sacar provecho de los avances tecnológicos para incrementar las ventas, a través de promociones específicas adaptadas a los diferentes canales.

Influencia en la compra

201420132012201120102009200820072006

Fuente: http://www.marketingcharts.com/direct/web-influences-half-ofretail- sales-19730/groupm-web-sales-oct-2011jpg/: Análisis de Deloitte

Ventas en tienda Ventas onlineVentas influenciadas por el canal online

4% 5% 5% 6% 7% 7% 7% 8% 8%

26%29% 32% 36% 39% 41% 43%

43% 45%

70% 66% 63% 58%54% 52% 50% 49% 47%


Tendencia 3: Comoditización de los productosEl fácil acceso a la información por parte del consumidor conectado ha derivado en una política de precios más transparente. El consumidor actual puede comparar el precio de un producto entre múltiples distribuidores y canales de venta de forma fácil y sencilla. Ante esta situación, los distribuidores están aplicando políticas de reducción del precio (para garantizarse la lealtad del consumidor), creando una espiral negativa a través de la cual el producto empieza a ser percibido como básico. A esta tendencia se le une un incremento de la oferta, agravando así la situación.

Los consumidores conectados son menos fieles a la marca, siendo el precio el factor determinante en la elección de un producto. Recientes encuestas a consumidores demuestran un sustancial incremento en el número de usuarios que consideran las tiendas como un “gran escaparate”, y que luego compran sus productos online, o en otro distribuidor más barato. Esta tendencia se ve agravada por una menor demanda, consecuencia del complejo ciclo económico, lo cual obliga a los distribuidores a desarrollar y mantener unas agresivas promociones.

Construyendo una estrategia de precios para el consumidor conectadoPara neutralizar las amenazas y aprovecharse de las oportunidades creadas por la aparición del consumidor conectado, los distribuidores deberían reenfocar su estrategia de precios y pensar más allá de la pura optimización y ejecución.

El primer paso es definir la situación actual y qué capacidades de precios necesita, siendo recomendable el abandono de la tendencia a fijar el precio en base a factores o indicadores tradicionales. El distribuidor debería centrar el esfuerzo en captar y entender el valor que genera el consumidor, con una gestión de datos orientada a la acción, y capacidades de precios suficientemente ágiles para reaccionar a tiempo real.

Para neutralizar las amenazas y aprovecharse de las oportunidades creadas por la aparición del consumidor conectado, los distribuidores deberían reenfocar su estrategia de precios y pensar más allá de la pura optimización y ejecución

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¿Pueden las empresas ser responsables socio-económicamente y a la vez ser más rentables y competitivas, incluso en tiempos de crisis? ¿Pueden permitirse las empresas ignorar sus responsabilidades sociales?

DistribuidoresPor un mundo sostenible

Victoria López Tellez, socia de Consumo y Distribución de Deloitte.

Desde las antiguas teorías de Milton Friedman en los años 70, que limitaban la responsabilidad social de las empresas a un objetivo único, el de maximizar la rentabilidad de sus accionistas, hasta la actual tendencia hacia un capitalismo responsable que abogue por conseguir un beneficio para todos y que sea capaz de compaginar proyecto empresarial con proyecto social, se ha recorrido un largo camino.

Los tiempos han cambiado. Así lo demuestra, por ejemplo, el hecho de que hace diez años tan sólo una docena, aproximadamente, de compañías del Fortune 500 publicaba un informe de responsabilidad social corporativa. Ahora, la mayoría lo hace. Más de 8.000 empresas de todo el mundo han firmado el Pacto Mundial de Naciones Unidas comprometiéndose a contribuir a la buena ciudadanía global mediante la implantación de buenas prácticas en las áreas de derechos humanos, normas laborales y protección del medio ambiente.

En un mundo donde el 20% de la población mundial consume el 75% de los recursos naturales y en el que se necesitarían cuatro planetas como la Tierra si todos consumieran como los norteamericanos, parece claro que la preocupación por la sostenibilidad no es una moda o un fenómeno pasajero, y que la disyuntiva entre un consumismo


exacerbado y un consumo responsable, entre la filantropía pura y el negocio puro, debe alcanzar un punto de convergencia de intereses que incida positivamente tanto en el beneficio económico como en el social.

¿Y las empresas de distribución? ¿Y los consumidores?La triple base de la sostenibilidad, económica, social y ambiental, se ha convertido en un factor relevante para la gestión y desarrollo comercial de las empresas de distribución, tanto a corto como a largo plazo, y desde distintos frentes se exige a los distribuidores que jueguen un papel cada vez más activo en esta materia.

Las acciones encaminadas a dar respuesta a la preocupación por la responsabilidad social corporativa ya no son sólo una estrategia de diferenciación respecto a otros distribuidores de la competencia. Ser marca “verde” ha dejado de ser un hecho diferencial en la góndola, y se ha convertido en una exigencia del mercado. Dichas acciones incluyen un infinito abanico de medidas que van desde la utilización de nuevas formas de energía más baratas y sostenibles, pasando por la implantación de políticas de reciclado, hasta la búsqueda de alternativas a la logística y el transporte tradicionales, que pasan a rediseñarse en función de su impacto ambiental, entre otros.

Esta nueva ética se impone por la presión de un consumidor cada vez más preocupado por la sostenibilidad. Hoy más que nunca, marcas y empresas de distribución necesitan cumplir las exigencias de un consumidor, que demanda productos y servicios que cumplan con una ética de producción, distribución social y medioambientalmente responsables.

A pesar de estar en medio de una recesión prolongada que ha hecho mella en los resultados de los distribuidores, las empresas más responsables socialmente pueden ser más rentables y más competitivas en tiempos de crisis. Se trata de integrar la sostenibilidad en el núcleo de la actividad empresarial abordando problemas sociales y medioambientales con el objetivo de mejorar la reputación y el nivel de reconocimiento para ser más rentable.

Desde el punto de vista del consumidor, el saber consumir de modo sostenible es también un valor positivo promovido por la sociedad, por los medios y por las propias marcas. Las marcas más reconocidas diseñan productos y campañas que muestran lo verde como el nuevo modo de ser y habitar en el mundo.


En un momento como este ,en que cada céntimo vale, y en el que la crisis está cambiando los hábitos de compra de los consumidores, que están cada vez más informados y son más racionales y más infieles que nunca, nos encontramos además con que los criterios sociales y medioambientales tienen más peso en las decisiones de compra y en los procesos de selección de productos, distribuidores y marcas. Y no sólo eso, sino que los mercados de consumo llegan a presionar de manera activa contra marcas o empresas que muestren comportamientos no acordes con los principios de la responsabilidad social corporativa. En este sentido internet y las redes sociales son herramientas capaces de encumbrar o denostar una marca a una velocidad de vértigo.

Todo esto se está traduciendo en nuevas tendencias tanto de producción como de consumo tales como:

• El incentivo y fortalecimiento de la producción local que están realizando muchos fabricantes y distribuidores,

no solo en la búsqueda de una mayor calidad, sino para eliminar gastos de intermediarios y mejorar la protección del entorno.

• La vuelta a lo tradicional, al almacén o tienda de cercanía en detrimento de los grandes hipermercados, con el objetivo de racionalizar el gasto, de reducir la despersonalización y fomentar los vínculos con lo local.

• La renuncia al hiperconsumismo, que conlleva un riesgo de agotamiento de los recursos naturales, y un retorno a las raíces, a lo básico, a lo genuino y lo sencillo, a lo casero y lo artesanal, a revalorizar las formas más simples del pasado.

• El fomento del reciclado y de la reutilización como nuevas formas tanto de producción como de consumo, unido a la minimización de desperdicios.


Distribuidores socio-económicamente responsablesEn este contexto existen numerosos ejemplos de distribuidores social y económicamente responsables que están haciendo de la responsabilidad social una parte clave de sus planes y modelos de negocios y que están buscando e implantando medidas innovadoras en esta área:

En el mundoWoolworth´s y su compromiso con la comunidad: Este distribuidor implantado en Sudáfrica, que cuenta con unos 200 establecimientos, invierte en el desarrollo y cuidado del medio ambiente y de la sociedad a través de numerosas iniciativas tanto en el campo medioambiental como en el social. Destaca por su fuerte compromiso y apuesta por la fabricación y producción local, así como por la organización de la distribución de excedentes de comida y ropa, o por el desarrollo de las denominadas “escuelas-jardines alimenticios” para proporcionar comida a familias que lo necesiten.

Mark & Spencer y su denominado “Plan A”:La empresa británica ha puesto en marcha numerosas iniciativas socio-económicamente responsables en los últimos años. Por ejemplo, desde 2006 todo el café que vende procede del comercio justo y ha extendido ese compromiso a otros productos como el té, algodón, miel, etc. Asimismo el 100% de los productos de pesca que vende proceden de fuentes sostenibles y ha realizado una exitosa campaña de gestión de prendas de segunda mano donadas por sus clientes.

The People´s Supermaket en Reino Unido:Combina el consumo capitalista con los principios del socialismo estructural, mediante un sistema cooperativista basado en alianzas con proveedores locales de productos fuertemente implantados localmente y que combinan alta calidad a bajo precio, casi todo ello comercializado bajo una marca propia.

H&M, el gran distribuidor textil sueco: Tiene como meta el abastecimiento del 100% de algodón de fuentes sostenibles para el año 2020. Asimismo, ha lanzado una colección en las tiendas de todo el mundo, “Conscious Collection”, de ropa fabricada con materiales más respetuosos

Hoy, más que nunca, marcas y empresas de distribución necesitan cumplir las exigencias de un consumidor que demanda productos y servicios que cumplan con una ética de producción y distribución social y medioambientalmente responsable


con el medio ambiente, como los tejidos orgánicos y los materiales reciclados. A finales de 2011, eliminó doce tipos de perchas de ropa, remplazándolos con perchas multifuncionales para reducir los desechos, de manera que el 85% de sus perchas no reutilizables han sido recicladas.

Whole Foods Market en EE UU:La cadena de supermercados americana que acercó los productos orgánicos al consumidor americano corriente, tiene una larga trayectoria de dedicación a las cuestiones de responsabilidad social corporativa, y es el único distribuidor que forma parte de la lista de las 10 empresas más responsables socialmente elaborada por la revista Fortune.

En EspañaZara (Industria de Diseño Textil, S.A.):Tiene uno de los más detallados códigos de conducta de fabricantes y talleres externos del sector, fue aprobado en 2011 y define sus políticas de selección de proveedores para asegurarse de que sus productos se elaboran con el máximo respeto a los derechos humanos y a los estándares. Ha desarrollado asimismo planes de formación medioambiental, planes de minimización de envases y embalajes, planes para la reducción de emisiones de CO2 y ha comenzado a incorporar biodiesel en la flota de la entrega, y los vehículos de cero emisiones eléctricas están remplazando a los viejos de gasolina.

Mercadona:Presume de dar trabajo a más de 64.000 personas todas ellas con contrato fijo, asimismo trabaja en la consecución de ambiciosos objetivos de reducción de emisiones de CO2 en su actividad de logística y transporte, así como de ahorro energético mediante el desarrollo del proyecto Tienda Ecoeficiente para todas las nuevas aperturas realizadas a partir de 2006.

Carrefour España:Fue en 2011 la empresa privada que mayor cantidad de kilos de ropa usada recogió en España a través de los contenedores instalados en las tiendas. A través de su Fundación Solidaridad Carrefour realiza numerosos proyectos encaminados a contribuir a mejorar el nivel de vida de las personas con más dificultades, asimismo intenta fomentar el consumo de productos locales, efectuando un alto porcentaje de sus compras a productores locales.

En un mundo donde el 20% de la población mundial consume el 75% de los recursos naturales y en el que se necesitarían 4 planetas como la Tierra si todos consumieran como los norteamericanos, parece claro que la preocupación por la sostenibilidad no es una moda o un fenómeno pasajero


Eroski y su “bus saludable”:Realiza una campaña de sensibilización para difundir entre la población hábitos de consumo responsable, dando pautas para elaborar menús saludables y equilibrados. Asimismo su campaña “Comercio justo” lleva desde 2001 promoviendo el consumo de productos de comercio justo procedentes de la organización Oxfam-Intermón.

Se estima que todos los años un tercio de los alimentos producidos en el mundo para el consumo humano se pierden o no llegan al consumidor final. Por ello, un centenar de empresas y asociaciones españolas del sector de alimentación han suscrito en 2012 un acuerdo para reducir el desperdicio alimentario y optimizar los excedentes alimentarios en un proyecto liderado por AECOC y pionero en Europa.

Continuamente aparecen nuevas prácticas en pos de la sostenibilidad y el cuidado del medio ambiente que hablan del nacimiento de una nueva ética. La sociedad es consciente de que somos los seres humanos, los protagonistas y artífices del destino del planeta. La problemática ecológica ya no es exclusiva de expertos científicos, ONG especializadas, líderes

políticos o militantes ecologistas, sino que se ha instalado en la agenda global mediante valores y prácticas concretas.

Se trata de un esfuerzo conjunto en la creación de políticas globales que minimicen el impacto ambiental, de la búsqueda de nuevas formas de energía, transporte, logística, manejo de los desechos y de nuevos modos de producir, de distribuir y de consumir más orientados a la reutilización, redistribución, compensación y donación.

Así, alinearse con prácticas en favor de la sostenibilidad es cada vez más un deber del “buen consumidor” consecuente con esta nueva ética de la responsabilidad en el destino social y medio ambiental. De compras por un mundo mejor.

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La necesidad de gestionar el flujo de datos en la era digital convierte en estratégicos los servicios de “Analytics”, que vienen a dar respuesta a las principales tendencias que afectan a toda empresa. Estas son: competir en rentabilidad; dar una respuesta rápida a los cambios del entorno empresarial; gestionar el volumen de datos y la capacidad tecnológica y superar con éxito las exigencias de la regulación vigente.

ServiciosAnalyticsNuestra vida en datos

Elsa Varela, gerente de Deloitte Analytics.

Al igual que en la película Matrix, en la que la realidad que viven los seres humanos es fruto de un programa informático, la realidad que vivimos actualmente se descifra, se codifica en millones y millones de datos, imágenes, transacciones, vídeos, etc,…que hablan sobre nosotros. Continuamente estamos generando una cantidad enorme de datos desde casi cualquier actividad ordinaria de nuestra vida y sin apenas ser conscientes de ello. A través de la interacción con empresas, el uso continuado del teléfono móvil, las redes sociales e Internet, convertimos a estos


proveedores de tecnología en los mayores recolectores de datos del mundo. Y si en la película, el personaje de Neo era el elegido para destruir Matrix, ya que era capaz de descifrar el entramado informático de la realidad, de igual forma, en el momento actual, los elegidos serán aquellos que sean capaces de descifrar todo el entramado de datos que llegamos a almacenar.

Un estudio realizado por la Universidad de California estimaba que en 2008 los servidores de las empresas procesaban seis gigabytes de datos diarios por persona en el mundo. Y apuntaba a que, si esta información generada fuera compartida a través de todas las compañías del mundo, cada una habría procesado 63 terabytes de datos, lo que equivaldría a todos los libros almacenados en la Biblioteca Británica. Además este flujo de información tiende a no disminuir y como señala un estudio de The Economist Intelligence Unit, en 2011, el 73% de las empresas afirma que la recogida de datos sigue en aumento.

Ante el incremento de esta información, muchas compañías están tratando los datos para el análisis de clientes, de su comportamiento o para medir la intención de compra. También utilizan estos análisis

para la optimización logística y de las operaciones, para simular escenarios de negocio, predicciones financieras o prevenir y detectar el fraude. Incluso para la mejora de los procesos internos y para orientar la información de los datos hacia la eficiencia, la productividad y la búsqueda de ventajas competitivas. Para la gestión inteligente de esta información están cobrando importancia los servicios de Analytics que vienen a dar respuesta a cinco grandes tendencias globales que afectan a casi cualquier sector y que inciden directamente en el desarrollo de cualquier empresa:

1. Competir en rentabilidad: Las organizaciones compiten, cada vez más, en su capacidad de explotar los datos de los que disponen para aumentar el retorno, y para reducir los costes y la exposición al riesgo.

2. Dar una respuesta rápida a los crecientes cambios y novedades del entorno empresarial: Ante los cambios tan rápidos que experimentan los mercados, hay una creciente necesidad de ser capaces de identificar con anticipación los primeros indicios de que algo nuevo se aproxima y reaccionar de forma inmediata.


3. Encontrar las claves ocultas: Enterrados entre todos los datos se encuentran los factores clave que determinan lo que realmente está ocurriendo. Los directivos necesitan conocerlos para desenterrar patrones y encontrar datos escondidos que son clave en la toma de decisiones.

4. Gestionar el volumen de datos y la capacidad tecnológica: Ante el crecimiento exponencial del volumen de datos globales, las empresas deben ser capaces de controlar, almacenar y tratar toda esta información.

5. Regulación: Los reguladores exigen una gestión más profunda del riesgo, de la exposición y de la respuesta del mercado ante la información.

En este panorama, uno de los sectores que mejor puede aprovechar la gestión de estos datos es el sector de Consumo y Distribución. El uso de las tecnologías y la digitalización están siendo las palancas para el crecimiento y la mejora de la productividad, lo que supone una clara ventaja competitiva. Las empresas están aprovechando los datos que generan los consumidores y analizando sus comportamientos para poner el foco y poder desarrollar estrategias de marketing a medida. Desde esta perspectiva, la gestión de los datos se traduce en un conocimiento más profundo de los consumidores, facilita la toma de decisiones a la hora de diseñar acciones y campañas, y permite contar con potentes herramientas de micro segmentación y predicción con el objetivo de entender al consumidor y anticipar la compra de unos productos u otros en función de su perfil. Asimismo, el análisis de datos mejora la capacidad de las acciones de marketing incrementando su retorno, creando nuevas posibilidades de venta cruzada y, sobre todo, mejorando la imagen de marca y la probabilidad de consumir varios productos de la misma.

Hábitos de la informaciónEl informe Data Attitudes Survey, que publica anualmente Deloitte, analiza este año la actitud de los consumidores de Reino Unido ante el almacenamiento masivo de información. Recoge cuáles son las principales formas que tienen de facilitar información a través de sus hábitos y comportamientos. En este sentido, el pago de bienes o servicios con tarjeta es

El creciente volumen de información a disposición de empresas públicas y privadas está permitiendo tener acceso a un tipo de información que anteriormente se mantenía de forma privada


una de las formas más recurrentes con las que los consumidores dan información. Un 61% de los encuestados afirmó que regularmente utilizan la tarjeta de crédito para sus compras. Esta cifra aumenta al 68% si se trata de una tarjeta de débito. Tras las formas de pago, más del 50% de los británicos tienen al menos una tarjeta de fidelización de una tienda, que otorga a la empresa una gran riqueza de datos sobre los comportamientos y patrones de conducta de sus clientes.

Otro de los modos en los que las compañías pueden monitorizar los comportamientos de compra de los consumidores es a través de las ventas online. El estudio de Deloitte recoge que un tercio de los encuestados tienen varias cuentas de correo y este porcentaje aumenta a casi un 50% entre aquellos que utilizan internet al menos una vez al día.

El informe se detiene en el desarrollo de las redes sociales y en cómo han empezado a alterar el panorama de canales de comunicación entre las organizaciones, sus consumidores y los ciudadanos en general. Las redes sociales han contribuido a darle más peso al individuo otorgándole una plataforma para comentar y participar de forma más directa tanto con las empresas como con las demás administraciones públicas. El estudio de Deloitte identifica que un 36% de la población ya tiene cuenta activa en una red social, de los cuales un 61%, son jóvenes de edades comprendidas entre los 18 y 24 años.

El creciente volumen de información a disposición de empresas públicas y privadas está permitiendo tener acceso a un tipo de información que anteriormente se mantenía de forma privada o que únicamente se compartía con familia y amigos. Esto está permitiendo que las organizaciones sean capaces de anticipar lo que va a ocurrir en nuestras vidas.

Punto de controversiaLa controversia aquí es evidente. Para muchas organizaciones los riesgos desde un punto de vista moral no siempre son obvios, especialmente cuando las prioridades están en la cuenta de resultados. En cualquier caso, las nuevas iniciativas, aunque tengan buenas intenciones, pueden tener serias repercusiones y hacer mella en la reputación de una marca en caso de que no se tenga en cuenta la sensibilidad de la información manejada.

El Deloitte Data Attitudes Survey manifiesta a este respecto que las personas no acaban de entender para qué aportan la información, ni los beneficios que obtienen de hacerlo. El reto está en que, aunque los individuos siguen exponiendo su vida a través de medios digitales, existe una inquietud sobre el uso de sus datos y una tendencia a levantar muros rápidamente para proteger su privacidad. En este sentido, ante la pregunta sobre cuáles eran sus sensaciones y sentimientos hacia las comunicaciones a medida y personalizadas, sólo un 17% afirmó estar contento, un 45% contestó que no lo estaba y el 38%


restante se mostró inseguro. Pero, aunque un 63% de los entrevistados afirma que las empresas deberían almacenar menos información sobre los clientes, el 36% restante no estaba de acuerdo. Además, un 61% se manifestaba a favor de compartir información de carácter privado con las organizaciones, siempre que la tratasen de manera anónima.

De entre aquellos usuarios que están a favor de que las organizaciones utilicen sus datos, la razón más común para otorgar esta aprobación es poder recibir servicios y recomendaciones a medida de sus necesidades. Aunque también existe una resignación ante la evidencia de que compartir datos es simplemente parte de la vida moderna y que se ha de aceptar esta nueva realidad.

La mayoría de los encuestados está de acuerdo en que las empresas deberían utilizar los datos personales de manera más responsable. Un 60% considera que sólo deben utilizarse en beneficio de los individuos, un 61% opina que sólo deben utilizarse si es anónima y un 63% opina que las empresas deben recopilar menos información. Entre los factores que influyen en la aceptación por parte de los usuarios a compartir información se encuentra la transparencia y el conocer de antemano para qué va a ser utilizada. Según los datos del informe de Deloitte, un 27% de los encuestados aseguró que les gustaría tener información detallada sobre el uso que se hace de sus datos.

El peor error que puedes cometerEl estudio de Deloitte muestra además que no todos los datos son iguales y que las empresas que trabajan con información considerada más sensible tendrán un reto por delante a la hora de convencer a los consumidores para compartir sus datos.

Ante la información de índole financiera, como datos de ahorro y de salario, los encuestados son 19 veces menos partidarios de compartir aquellos datos relativos a compras y consumo. Sin embargo, para la información de tipo muy personal relacionada con la salud existen menos reticencias. Y lo que parece también importante es que a medida que siga creciendo a accesibilidad a los datos, éstos serán cada vez más difíciles de proteger.

Por esta razón, la perdida de información está considerada como el peor de los errores que una empresa puede cometer. Un 70% de los encuestados consideraría seriamente no volver a consumir o trabajar con una compañía si ésta perdiera sus datos. Además, tanto la edad como el nivel social son factores que influyen en la percepción hacia el riesgo. Los adultos y tienden a ser más cautos que los más jóvenes, que están más acostumbrados a los formatos digitales.

La clave para invertir la desconfianza y el sentimiento negativo que muestra el estudio está en el nivel de educación y de fidelización de los usuarios. Y esto es una gran oportunidad para todas las organizaciones, ya sean públicas o privadas.


El estudio de Deloitte muestra que no todos los datos son iguales y que las empresas que trabajan con información considerada más sensible tendrán un reto por delante a la hora de convencer a los consumidores para compartir sus datos

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En lugar de considerar que todos los ciudadanos han de ser tratados e informados de la misma manera, las empresas deben educar a los individuos de acuerdo a sus circunstancias y nivel de entendimiento.

Es por eso que el reto para las empresas es hacer crecer la proporción de personas satisfechas con la idea de recibir comunicados a medida y personalizados. Actualmente, los que reciben estas ofertas parecen no entender ni aceptar bien que la información obtenida está siendo analizada y se está actuando en consecuencia. Si las empresas animaran a sus consumidores a participar y opinar sobre sus productos y la calidad de sus servicios online, las ofertas y recomendaciones personalizadas se aceptarían mejor.

De igual forma que en la película de Matrix se planteaban dos realidades, en el actual momento se viven dos realidades: una consiste en la que vivimos cada día como consumidores, y otra se encuentra detrás de ella y es la que representan los datos que generamos. La clave está en que ambas realidades encuentren un equilibrio y se beneficien mutuamente.

| 6766 | ConsumoValor Actualidad

El reconocimiento mutuo a nivel internacional de certificaciones OEA (Operador Económico Autorizado) han dado lugar a las llamadas “autopistas del mar” para el transporte de mercancías, donde los operadores involucrados obtienen importantes reducciones de costes logísticos, permitiéndose conocer con anterioridad a la llegada de las mercancías a destino si éstas serán sometidas a inspección a la importación.

Isabel López-Bustamante y Carmen Caro, socia y gerente de Deloitte Abogados

y Asesores Tributarios para el departamento de IVA, Aduanas e Impuestos Especiales.

Desde el atentado terrorista a las Torres Gemelas, el panorama de la cadena de suministro en comercio internacional ha sufrido un cambio radical marcando un antes y un después. Tras el atentado y por

el pánico generalizado, el desplome de la economía fue inmediato. El bloqueo que sufrió EEUU, impidiendo la entrada o salida de bienes y personas de su territorio durante un corto periodo de tiempo, supuso unas pérdidas cifradas entre 11.000 y 14.000 millones de US$.

La guerra declarada al terrorismo por George W. B ush conllevó un gasto militar superior a los 700.000 millones de US$ en 2011. Se inició una ola de despidos que parecía no tener fin. En la “Gran Manzana” se perdieron 2.000 millones de US$ en recaudación de impuestos. Se estima que el costo de la reconstrucción del World Trade Center se elevó a 20.000 millones de US$. Unos 18.000 comercios y pequeñas empresas cerraron. Las compañías de

Actualidad

Las autopistas del marReconocimiento mutuo de estatus OEA


seguros y las aerolíneas fueron las más castigadas. Para América Latina y los países emergentes tampoco fueron buenos tiempos. El freno en el motor económico del mundo afectó a todo el planeta.

Las fábricas quedaron desabastecidas, las exportaciones bloqueadas, la cadena de suministro internacional paralizada. Las mercancías, se apilaban en los puertos y aeropuertos. Nada ni nadie, podía entrar ni salir del país.

Fueron cuatro multinacionales norteamericanas las que tomaron la iniciativa y propusieron una idea a la Administración Bush. En una economía globalizada como la actual, tomando por ejemplo el puerto de los Ángeles, que recibe la cuarta parte del total de la carga

que llega a EEUU, 8.710.000 toneladas por año, es imposible el control de toda la mercancía. No se trata solo de luchar contra el terrorismo, “alma” de esta iniciativa, sino también de luchar contra el narcotráfico, el tráfico de personas, el tráfico de armas y productos radioactivos, la usurpación de marca, el incumplimiento de normativas mínimas de seguridad en las mercancías, la falsificación de medicamentos (cuyas cifras según últimos datos de la OMS - Organización Mundial de la Salud -, que colabora activamente con la Interpol, son verdaderamente alarmantes, con estafas valoradas en cientos de millones de US$, sin mencionar el daño irreparable causado en seres humanos), el uso de pesticidas o productos químicos en alimentación que afectan nocivamente a la salud, entre otras muchas amenazas.


La idea que propusieron al Gobierno norteamericano era muy sencilla. Ante la imposibilidad de controlar ni tan siquiera una mínima parte, pues el control total supondría una paralización del comercio internacional que afectarían negativamente al desarrollo económico, la alternativa no podía ser otra que la de convertirse en “socio” de la Administración. De esta forma, la Administración puede centrar sus esfuerzos en controlar aquellas otras empresas no seguras o menos fiables y garantizar así por tanto una lucha más eficaz contra las temidas amenazas. Este concepto de “socio” de la Administración, se materializó en una certificación concedida por el Gobierno norteamericano llamada CTPAT (Customs-Trade Partnership Against Terrorism).

La iniciativa no tardó mucho tiempo en ser replicada en todo el mundo, en Singapur (donde existe uno de los mayores HUB de distribución logística de toda Asia), en Japón, Corea, Canadá, Méjico, Colombia, Australia, Egipto, China, Brasil o Marruecos. Si a esto añadimos los ataques terroristas en Madrid y Londres, la posición de la UE no se hizo esperar; a este lado del “charco” el homólogo se conoce como OEA (“Operador económico autorizado”). Hasta aquí, no hay nada nuevo.

Pero el creciente reconocimiento mutuo de tales certificaciones por diferentes países, sí que es novedoso. Y más aún, la idea de crear “autopistas del mar” y “canalizaciones aéreas” para el transporte de mercancías, que se traduzcan en rapidez y fiabilidad con optimizaciones en costes, basadas en la interconexión de los sistemas informáticos de los puertos y aeropuertos de ambos países implicados, que permitan efectuar un análisis de riesgos mucho antes de que la mercancía llegue a destino en aras de la seguridad, esto sí es de plena actualidad. Así, por ejemplo, la UE participa activamente en diferentes proyectos piloto, tan esperados e interesantes como el “China Smart & Secure Trade Lines Pilot Project”, con participación de importantes puertos europeos y chinos como el de Shanghai, Shenzhen, Dalian, Rotterdam, Amberes o Hamburgo entre otros. En la “Conferencia sobre protección civil y terrorismo en la aviación” celebrada el pasado mes de noviembre en Bruselas, tales riesgos y la necesidad de colaborar activamente con el sector privado para su mitigación o erradicación, han sido puestos de nuevo de manifiesto.

Gestionar todas las importaciones, exportaciones o depósitos aduaneros en España, desde un único lugar service center y con independencia del puerto o aeropuerto de entrada o salida, ya es una realidad


Y por supuesto, en esta carrera contrarreloj por la seguridad en la cadena de suministro internacional, la Aduana juega un papel de primer orden. Un “roll” que ha cambiado por completo, en palabras de la Comisión, la principal tarea de la Aduana es velar ante todo por “el interés y seguridad de sus ciudadanos”. El CSP de la UE (“Customs Security Program”) tiene como uno de sus objetivos primordiales, proveer apoyo a todos aquellos “socios” (empresas) que en el desarrollo de su actividad se esfuercen y comprometan por mantener la seguridad en su cadena de aprovisionamiento. Este esfuerzo se ve gratificado con diferentes ventajas que llevan implícitos ahorros y optimizaciones que entre otras muchas, afectan a la gestión simplificada de centros de distribución, sobre la que nos hemos centrado en este artículo. Novedades en su gestión, algunas, que han sido introducidas recientemente en España, el pasado mes de junio.

El depósito aduanero por ejemplo (áreas exentas del pago de aranceles, IVA a la importación e inaplicación de medidas de politica comercial tales como contingentes), no es en modo alguno una figura novedosa, pero sí que lo es la posibilidad de centralizar su gestión desde una única ubicación física. O que el estatuto de suspensión de impuestos en las mercancías, venga dado por ubicaciones lógicas en el sistema contable de la Empresa sin necesidad de que los bienes sean almacenados en los recintos físicos habilitados como depósitos aduaneros, o que el movimiento de mercancías entre almacenes ubicados en España, suponga tan solo anotaciones en el sistema contable de la empresa. Para que esto mismo, sea trasladable a nivel de la UE, no queda mucho tiempo.

La gestión de estos almacenes o centros de distribución, permite el almacenamiento “conjunto” de mercancía comunitaria y de mercancía de importación; la distinción entre un tipo u otro de mercancía se realiza en función de ubicaciones lógicas en el sistema contable de almacén. La mercancía puede abandonar el almacén libremente y sin necesidad de comunicar a la Autoridad aduanera cada salida, pues cabe la posibilidad de presentar una única declaración recapitulativa de importación con carácter mensual, y por tanto con una única liquidación tributaria, lo que agiliza la gestión administrativa y no bloquea o limita el movimiento habitual de recepciones y expediciones de bienes del almacén.

Gestionar todas las importaciones, exportaciones o depósitos aduaneros en España, desde un único lugar (“service center”) y con independencia del puerto o aeropuerto de entrada o salida, ya es una realidad. El paso siguiente, de implantación a corto medio plazo, permitirá su gestión para toda Europa desde España.

Una autentica revolución en la gestión simplificada de centros de distribución, que obliga a convertirse en socio fiable de la Administración, si es que se quiere disfrutar de ella.

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Los procesos de internacionalización contemplan un amplio abanico de posibilidades para las empresas que generan valor añadido a través de sus servicios. Estas posibilidades pueden materializarse a través de una instrumentación clara de los sistemas de centralización de la propiedad intelectual.

Nuevasestructuras fiscales Internacionalización de la empresa española

Cástor Gárate y Rocío Bermúdez, socio y gerente de Deloitte Abogados y

Asesores Tributarios del grupo de Precios de Transferencia.

Durante los últimos años hemos sido testigos de un espectacular proceso de internacionalización de la empresa española. En muchos casos incluso con la vocación de convertirse, algún día, en verdaderas empresas globales. Este proceso de internacionalización se produce y se fomenta en un momento de crisis sin precedentes en la historia reciente, no solo en nuestro país, sino también en los países de nuestro entorno.


La empresa española que ha resultado exitosa en su proceso de internacionalización ha sabido crecer exportando su conocimiento y know-how. De esta forma, la empresa es capaz de optimizar su actividad en el exterior, haciéndola extremadamente competitiva y rentable.

Estamos en la era de los intangibles y de la centralización de las actividades estratégicas. Las mejoras en sistemas y comunicaciones permiten centralizar inversiones de innovación y mejora de procesos, exportándolas a cualquier parte del mundo y anticipando la obtención del ansiado retorno de la inversión realizada.

Son los intangibles de un grupo multinacional y la forma de dispersar, y a la vez proteger, el conocimiento especial lo que marca la diferencia y hace, entre otras cosas, que el proyecto de internacionalización tenga más o menos posibilidades de éxito.

La fiscalidad de los grupos de empresas internacionalizados acoge estos principios y exige reconocer rentas a las sociedades que son tenedoras de los intangibles. De esta forma, la Administración española ya requiere y requerirá cada vez más que los grupos en expansión tengan una política de precios de transferencia adaptada a la realidad de la creación y licencia de intangibles, de forma que el creador sea adecuadamente recompensado por las sociedades que se benefician de los intangibles.

Todo ello obliga a los grupos de empresas a realizar una reflexión sería que le permita cumplir con las obligaciones fiscales. Sin embargo, fruto de ello se genera también un importante activo que puede orientarse a revisar y


optimizar la gestión de las sociedades y, cómo no, también para establecer una óptima planificación del grupo de empresas en su conjunto.

En este sentido, considerando la naturaleza específica de los grupos empresariales de consumo y distribución, existen diversas alternativas que, adecuadamente alineadas con el desarrollo del negocio, pueden proporcionar interesantes ahorros fiscales así como mejoras en la gestión diaria de las compañías.

Así, las alternativas se orientan a la creación de centros de excelencia donde se centraliza la propiedad intelectual e industrial de un grupo de empresas, de forma que se elabora, desarrolla, optimiza y se licencia a las entidades que se benefician de ella.

En particular, dentro de las posibilidades existentes para la centralización de la propiedad intelectual que pueden ser interesantes para los grupos de distribución, ocupa un lugar destacado el intangible conocido como “modelo de negocio”, entendido como el conjunto de conocimientos asociados a la manera de conducir y gestionar un negocio o los medios a través de los cuales una compañía genera sus beneficios. En realidad, el modelo de negocio no es encuadrable bajo una sola tipología de bienes intangibles, sino que representa un conjunto entrelazado de distintos activos de indudable valor.


Algunos grupos multinacionales aplican este principio en su crecimiento internacional bajo esquemas de franquicias, que permite licenciar un activo intangible complejo, en forma de marca, know-how, asistencia técnica, etcétera, al franquiciado. El franquiciador recibe una contraprestación (canon de franquicia) por la cesión de ese conjunto de intangibles entrelazados, generalmente vinculada al volumen de ventas obtenido por el franquiciado. De esta manera, el franquiciador puede continuar invirtiendo el desarrollo de su negocio y garantiza que la explotación del mismo se realizará de manera homogénea por todos sus franquiciados, bajo sus directrices.

Así, el esquema de crecimiento internacional a través de, por ejemplo, franquicias, que adecuadamente implementado puede ser aplicable tanto con terceros como en el seno de un grupo multinacional, podría beneficiarse

La empresa española que ha resultado exitosa en su proceso de internacionalización ha sabido crecer exportando su conocimiento y know-how. De esta forma, la empresa es capaz de optimizar su actividad en el exterior, haciéndola extremadamente competitiva y rentable

de importantes incentivos fiscales ligados a los ingresos por los franquiciadores derivados de la cesión de su modelo de negocio.

A la luz de lo anterior, se pone de manifiesto la importancia de considerar, en el contexto de internacionalización mencionado, las posibilidades que existen de instrumentarla mediante sistemas de centralización de la propiedad intelectual e industrial, que no sólo permiten mejorar la gestión del negocio y aprovechar las sinergias existentes, sino que además pueden beneficiarse de incentivos fiscales muy interesantes que sin duda contribuirán a mejorar la competitividad del negocio.

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¿Qué retos plantea para la industria del Consumo y Distribución la implantación de sistemas de pago en dispositivos móviles? Este nuevo paso hacia un modelo de comercio donde el consumidor es el centro, y la información está disponible siempre y en cualquier lugar, suponen un desafío para todo el tejido empresarial y en particular para los sectores como el del consumo o el financiero.

Empieza la carrera Pagos y comercio por móvil

Manuel Machado y Jacobo García-Carrillo, director y especialista

respectivamente de Estrategia y Operaciones, Emerging Technologies de Deloitte.

El negocio de los operadores móviles, de la banca tradicional, del sector de la distribución, y de una serie de nuevos agentes del mercado (desarrolladores de apps, proveedores de chips, Trusted Service Manager o TSM, etc.) se están viendo, y se verán aun más profundamente afectados en un futuro a corto-medio plazo por el desarrollo e implantación de los pagos realizados a través de dispositivos móviles. El potencial del comercio móvil es altísimo, y la carrera por emprender el camino al éxito en este campo ha comenzado.


Las empresas que cuenten con la capacidad de innovación necesaria y el conocimiento experto suficiente tienen ante sí un mercado emergente cuyo recorrido aun está por descubrir.

Sin embargo, el negocio del pago móvil no es nuevo. Primero fueron los pagos por SMS, luego las transferencias vía aplicación móvil. Sólo en los últimos dos años los pagos por móvil han dado un verdadero salto. Se han definido estándares de operativa, comunicaciones y seguridad aceptados por los grandes agentes del mercado (principalmente a través del NFC Forum y la GSMA). Por otro lado, Visa o Mastercard han apostado claramente por la tecnología Near Field Communication o NFC, sin olvidarse de otros modos de pago móvil como puedes ser Square o LevelUp, basados en cogidos QR o lectores de tarjetas para smartphone, con cierto éxito en Estados Unidos. Los grandes proveedores de smartphone como Samsung, Nokia o Blackberry (Apple no lo ha hecho, pero tiempo al tiempo) ya incorporan tecnología NFC en sus dispositivos.

Un mercado emergente como es el de los pagos móviles (según datos de Deloitte, en 2011 se vendieron 50 millones de móviles

con tecnología NFC. En 2016, se situarán en 700 millones de unidades a nivel mundial) no ha cerrado los ojos a las oportunidades existentes en nuestro país. En España se han desarrollado alguno de los proyectos pilotos con mejor acogida, como el realizado en la localidad de Sitges (Barcelona).

El uso del móvil permitirá realizar micropagos (menos de 15-20€) sin la necesidad de introducir ningún pin, simplemente deslizando la carcasa del móvil por el TPV lector. Este nuevo modo de pagos actuará como palanca que desplazará el uso de las tarjetas físicas (menores costes de fabricación, mayor seguridad). Por otro lado, desplazará el uso de efectivo, con las consiguientes ventajas: reducción del fraude fiscal, reducción de costes por el manejo de efectivo y mayor seguridad en la operativa de gestión de la caja de los comercio. Según el ultimo World Payment Report, el coste estimado (producción, distribución, reciclaje) en Europa del uso de efectivo es de entre 40.000 M€ y 45.000 M€ anuales.

La irrupción de los pagos por móvil supone un gran reto para el negocio bancario, principalmente por la aparición de nuevas entidades que ofrecen los servicios de


adquiriencia y de emisión de tarjetas a través de móvil. La creación de spin-offs por parte de los bancos dedicadas al mercado de pagos móviles o el desarrollo de Wallets propias son posibilidades que deben ser estudiadas en el corto plazo.

Las operadoras móviles en España están desarrollando sus propias aplicaciones, denominadas Wallets, de cara a incluir en ellas todo tipo de tarjetas (pago, fidelización, abono de transporte, datos médicos, carnet de conducir, etc.), posicionándose ante una eventual aparición de Google o Apple en España como operador del mercado. En cualquier caso, la renovación de dispositivos y el mayor uso de la conexión de datos supondrán un gran beneficio para ellas.

Las mismas tecnologías que permiten realizar al consumidor final este tipo de pagos, añadidas a otras herramientas como pueden

ser las aplicaciones de geolocalización o LBS (Location Based Services) o las herramientas multicanal, permiten desarrollar una serie de funcionalidades y usos que dan lugar a un nuevo usuario capaz de interactuar con su entorno en cualquier momento y en cualquier lugar, así como a un conjunto de renovados productos y servicios, que ofrecen valor añadido tanto al consumidor como al comerciante, banco, operadora móvil, etc. Entramos en un nuevo concepto denominado comercio móvil. Bajo este concepto se engloba la influencia de los dispositivos móviles en toda la experiencia de compra, entendiendo esta como un proceso de concienciación, búsqueda, evaluación, compra y post-compra.

Dentro de la experiencia de compra se pueden identificar seis objetivos, que pueden ser satisfechos con una serie de funcionalidades:

Objetivos Funcionalidades / Servicios

Marketing y Publicidad • Alertas de texto sobre nuevos productos y promociones.• Campañas vía NFC/Mensajes/QR para llevar trafico de clientes a canales online y offline.• Servicios LBS para detector a clientes cuando están cerca de mis establecimientos o dentro de

ellos, enviándoles cupones y descuentos.

Acceso a información • Búsqueda de productos, localización de tiendas, horas de apertura. • Acceso a mapas y funciones click-to-call.• Ver inventario de productos disponibles y comparar precios. • Notificaciones push para avisar de que un producto está disponible en otra tienda.• Consejos de expertos.• Revisión de información en redes sociales.

Transacciones • Carro de compra, lista de productos frecuentes, las listas de productos más populares. • Diferentes opciones de pago online: Tarjeta, Paypal, transferencia.• Información sobre sistemas de seguridad de datos.• Pagos NFC en local físico.

Fidelización/compromiso del cliente

• Gamification • Envío de cupones, redención vía NFC• Acceso a programas de fidelización, datos y funcionamiento

Servicios a cliente • Navegación GPS in-store• Autoservicio: Pago, escaneo de productos, devoluciones.• Seguridad: uso de password• Aplicaciones de realidad aumentada• Capacidades multicanal: Recogida mediante sistema Drive, envío a domicilio, etc.


Esta modalidad de comercio viene avalada por su creciente implantación y generalización en países desarrollados, como es el caso de Estados Unidos, donde en el día de Acción de Gracias y el llamado Black-Friday en 2012, las ventas respecto a 2011 a través de dispositivo móvil aumentaron un 221% y 128% respectivamente (Fuente: Branding Brand Report). Además, los dispositivos móviles tienen una creciente influencia en el proceso de compra, derivándose en visitas al local físico del comercio, compartición de información en redes sociales o en una compra, ya sea online o física. (Fuente: ABI Research Survey, June 2012)

Ya se han desarrollado, principalmente en Francia (proyecto Citizy) y Estados Unidos (Google Wallet, Isis), aplicaciones de compra, fidelización y cuponeo a través del móvil. Gracias a este tipo de aplicaciones, se esta produciendo la expansión de la tienda física a cualquier lugar y en cualquier momento donde se encuentre el comprador, algo revolucionario dentro del sector de la distribución. Integrando los canales físicos, online y móvil, junto con el uso de herramientas de análisis de datos, el comercio puede obtener conocimiento exhaustivo del comportamiento y necesidades de sus clientes, pudiendo desarrollar campañas multicanal de un modo personalizado y casi en tiempo real.

Queda claro que la carrera de los pagos por móvil ha llegado. Están en juego un altísimo importe en comisiones, pero sobre todo un profundo conocimiento de los clientes. Correr o ver la carrera desde la grada es

decisión de cada uno. Por otro lado, el potencial del comercio móvil es altísimo, y numerosas cuestiones deben ser respondidas por un distribuidor a la hora de desarrollar una estrategia en este ámbito: ¿App propia o sitio web adaptado a móvil? ¿Incluyo capacidades de pago? ¿Qué funcionalidades se adaptan a mi negocio? ¿Quién es el líder del mercado en el desarrollo e implantación de este tipo de soluciones? En Deloitte tenemos claro que nuestros clientes tienen mucho que ganar. Por eso estamos desarrollando propuestas de valor para las múltiples industrias involucradas en este mercado.

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Queda claro que la carrera de los pagos por móvil ha llegado. Está en juego un altísimo importe en comisiones, pero sobre todo un profundo conocimiento de los clientes


¿Por qué la reputación online afecta a todos los canales de venta de una empresa? Las respuestas a este interrogante pasan necesariamente por entender los cambios que se han producido en el comportamiento del cliente y su nueva capacidad de influir sobre el resto de consumidores en un entorno donde la información y la transparencia son estratégicos.

El canal digital como generadorde ventas Reputación online

Felipe Raga, senior manager de Daemon Quest by Deloitte.

¿Por qué la reputación online afecta a todos los canales de venta de una empresa?Porque se han producido cambios en el comportamiento del clienteEn la era de las comunicaciones inmediatas y en tiempo real en la que uno de cada dos españoles tiene un smartphone (lo que permite el acceso a Internet durante todo el día) y el acceso desde los hogares es de un 66% (según Red.es), obtener datos es sencillo y rápido, por lo que a


la hora de decidir qué y dónde comprar disponemos de una gran cantidad de información online sobre empresas, marcas y productos. De hecho, un 43,6% de los clientes que han comprado en el canal offline previamente han leído opiniones en Internet, y si hablamos de los compradores en el canal online, el porcentaje sube hasta 73,3%.

No podemos obviar que el canal offline y el online están interrelacionados, los clientes saltan de uno a otro durante todo el proceso de decisión de compra, las empresas no tienen clientes online y clientes offline, sino clientes que utilizan un canal u otro según les convenga y en diferentes momentos, por lo que la debilidad y carencias en uno de los canales influye el proceso completo.

Porque los usuarios de Internet son los prescriptores de tu marca o productoUn 13,2% de los clientes que han realizado compras offline, posteriormente han escrito su opinión acerca del producto en Internet. Para los compradores online el porcentaje se incrementa hasta 24,4%.


Estos comentarios pueden llegar a un número muy elevado de personas en un tiempo muy corto y la prescripción de un producto multiplica tanto sus efectos positivos como negativos. Encontrar comentarios positivos de otros usuarios,

potenciará las probabilidades de compra frente a la competencia, de la misma manera que encontrar comentarios negativos en diferentes websites en Internet afectará de manera importante en la decisión de compra.

Electrónica: imagen, sonido, comunicacionesy hardware

59,655,8

42,963,4

32,461,7

24,076,2

33,970,6

29,372,2

26,875,0

31,973,2

33,867,6

26,970,5

14,681,0

14,877,4

21,074,2

55,153,1

35,858,3

26,752,8

20,374,5

27,969,1

23,464,7

24,370,2

31,769,0

32,361,0

20,365,7

13,576,0

9,071,3

19,868,3

Películas y videojuegos en formato físico

Servicios personales, experiencias y sensaciones

Ropa y complementos

Juguetes, juegos de mesa y juegos

Libros, revistas y periódicos

Artículos deportivos

Electrodomésticos, hogar y jardín

Seguro

Restaurantes

Alimentación y bazar

Juegos azar, concursos, apuestas y loterías

Joyería y relojes

21,474,8

19,376,2

19,375,2

14,086,0

12,982,0

12,682,3

12,386,3

9,986,5

9,684,5

9,787,8

9,690,5

9,387,4

8,685,0

Base: Internautas que han comprado el producto (online u offline) en 2011.Fuente: ONTSI

Online

Tus publicacionesPersonas que están hablando de estoAlcance

Offline

Búsqueda de información más frecuente

Relevancia de las publicaciones “online”

Comparación de precios Realización de compra


¿Qué medidas hay que tomar y qué estrategia hay que seguir para mejorar la presencia de una empresa en el Canal Digital?Conocer lo que se dice de ti en InternetLos buscadores y las opiniones online en diferentes websites de Internet juegan un papel crucial imponiendo a las empresas que el canal digital sea tratado por ellas de manera prioritaria y esencial.

Por ello, se debe chequear de forma constante la información que fluye en Internet: rastrear, monitorizar, analizar y actuar en consecuencia en relación a lo que dicen los clientes y usuarios de Internet en las diferentes websites se convierte hoy en día en algo fundamental.

Evitar o atajar comentarios negativosLa reputación online de una empresa depende especialmente de los resultados de búsquedas, de los medios sociales (Facebook, Twitter, Linkedin, etc) y websites especializadas (comparadores de precios, opiniones sobre productos, blogs de expertos, etc).

En relación a la reputación en los buscadores, hay que tener especial cuidado con los términos negativos asociados a la empresa, es decir, su búsqueda provoca una aparición de la empresa en los resultados proporcionados por el buscador.

Para solucionar este problema, la estrategia más adecuada es mover los resultados no deseados de la primera página del buscador a las siguientes. Es una estrategia muy eficaz puesto que prácticamente en el 90% de las ocasiones los usuarios sólo consultan la primera página y no navegan hasta la segunda o tercera. Para esto, es necesario crear nuevos contenidos asociados a la marca o al producto (página en Wikipedia, perfiles sociales, notas de prensa, blogs asociados a la empresa, etc).

La estrategia de social media llevada a cabo es crucial. Dependiendo de la tipología de la empresa o marca, la estrategia definida será diferente, y la definición de una estrategia a la ligera puede desencadenar resultados desastrosos


Con respecto a la reputación en medios sociales, la estrategia de social media llevada a cabo es crucial. Dependiendo de la tipología de la empresa o marca, la estrategia definida será totalmente diferente, y la definición de una estrategia a la ligera puede desencadenar resultados desastrosos en vez de beneficios.

“Content is King” por lo que será necesario tener una línea de actuación y contenidos acordes para la marca y el medio social en el que se está, evitando los contenidos que tengan carácter claramente publicitario o comercial y así lo pueda percibir el usuario. Las redes sociales no son espacios publicitarios al uso, sino lugares donde relacionarnos con nuestros clientes, resolver sus dudas y fomentar el engagement y fidelización con la marca.

Disponer de un informe periódico de control que presente una “fotografía” de cómo se percibe y qué reputación tiene la empresa, la marca y los productos en Internet permitirá actuar ágilmente y establecer estrategias de actuación y decisiones acordes con la situación


La creación de contenidos entretenidos e interesantes ayudará a la empresa a que su presencia en la red sea positiva y se expanda con facilidad.

La reputación en páginas especializadas (será prioritario identificarlas) tales como comparadores y blogs de opinión de expertos son consultados constantemente y afectan de forma muy pronunciada a la decisión de compra. Establecer comunicación fluida y buenas relaciones con los influenciadores y prescriptores de los productos es muy importante. Por ejemplo, se pueden enviar pruebas de productos, invitaciones a eventos de la marca, envío de información exclusiva, etc. También es fundamental dar respuesta y justificación a los comentarios negativos que se expongan.

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En resumen, se debe poder disponer de un informe periódico de control que presente una “fotografía” de cómo se percibe y qué reputación tiene la empresa, marca y productos en Internet. Esto permitirá actuar ágilmente en el caso de que exista una opinión negativa que se esté expandiendo rápidamente y que perjudique gravemente a la empresa y establecer estrategias de actuación y decisiones acordes con la situación.


Servicios de Deloitte en la industria de Consumo y Distribución Más de 350 profesionales dedicados a esta industria


Asesoramiento de negocio• Expansión y crecimiento. Desarrollo

Internacional• Estrategia comercial (Clientes, Canales y

Mercados)• Diseño e Implantación de programas de

Fidelización, Segmentación, Clusterización y Modelización

• Selección de ubicación de tiendas y modelización de demanda

• Optimización de la cadena de suministro• Modelización de surtido y actividad

promocional en el punto de venta• Pricing and Revenue Management• “In-Store “ Operations y Experiencia de

Cliente• Shopper Marketing• Definición e implantación de plataformas

de e-Commerce y medios sociales digitales

• Monitorización y gestión de la reputación online de marcas, productos y directivos

Asesoramiento corporativo• Debt raising y servicios de Corporate

Finance• Servicios de apoyo a procesos de

inversión y desinversión. Asesoramiento financiero y asesoramiento durante la integración

• Reestructuración de compañías • Análisis de activos inmobiliarios• Análisis de riesgos y puesta en valor de

compañías en proceso de venta

Asesoramiento en las operaciones y en los recursos• Aprovisionamiento estratégico• Optimización del gasto indirecto• Diseño e implantación de centros de

servicios compartidos• Diseño e implantación de soluciones

financieras: control de gestión, consolidación y presupuestos

• Diseño e implantación de herramientas de CRM y ERP´s (SAP, Salesforce…)

• Diseño e implantación de programas de compensación, dirección por objetivos, formación y capacitación de personal en tiendas

• Diseño y optimización de los recursos humanos

• Diseño y optimización de inversiones y proyectos en nuevas tecnologías

Estas son algunas de nuestras soluciones y servicios en la industria

86 | ConsumoValor

Socio Director de la Industria de Consumo y DistribuciónJuan José Roque

Líneas de Servicio en la Industria de Consumo y Distribución• Consultoría: Fernando Pasamón• Estrategia: Fernando Pasamón• Supply Chain: Alejandro Requena• Sales & Marketing (Daemon Quest by

Deloitte): Rafael Mombiedro• Enterprise Applications: Juan Carlos

González• Human Capital: Ricardo Díaz• Corporate Finance: César Parra• Transacciones: Juan Ramón Rodríguez

Larraz• Auditoría: Pilar Cerezo• Riesgos: Ricardo Martínez• Fiscal & Legal: Brian Leonard• Business Process Outsourcing: Manuel

Fernández Moure

Coordinación Geográfica• Cataluña: Raimon Ripoll• Levante: Alejandro Requena• País Vasco: Íñigo Zabalondo• Zona Noroeste: Rodrigo Cabrejas• Zona Centro: Pilar Cerezo• Andalucía: Daniel Carrasco

Comité de InnovaciónDirección y CoordinaciónFernando Pasamón, Victoria Larroy y Elena Izquierdo

Grupos de Investigación abiertos en 2013• Retail Alimentación: Juan López Iglesias • Retail Moda: Carolina Werner y Esther

Gallo (merchandising)• Alimentación y Bebidas: Fernando Souza• Biotecnología y Sector Primario: Miquel García Reyero • Digital: Felipe Raga• Pagos por móvil: Manuel Machado• Sostenibilidad: Gema Escudero• Expansión Interna: Fernando Souza • Audience Analytics: Elsa Varela

Colaboradores

86 | ConsumoValor

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Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, (private company limited by guarantee, de acuerdo con la legislación del Reino Unido) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad independiente. En www.deloitte.com/about se ofrece una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones corporativas a entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. La firma aporta su experiencia y alto nivel profesional ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global de firmas miembro presentes en más de 150 países y con más de 200.000 profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia.

Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, la Verein Deloitte Touche Tohmatsu, así como sus firmas miembro y las empresas asociadas de las firmas mencionadas (conjuntamente, la “Red Deloitte”), no pretenden, por medio de esta publicación, prestar servicios o asesoramiento en materia contable, de negocios, financiera, de inversiones, legal, fiscal u otro tipo de servicio o asesoramiento profesional. Esta publicación no podrá sustituir a dicho asesoramiento o servicios profesionales, ni será utilizada como base para tomar decisiones o adoptar medidas que puedan afectar a su situación financiera o a su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o adoptar cualquier medida que pueda afectar a su situación financiera o a su negocio, debe consultar con un asesor profesional cualificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación.

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Depósito Legal: M-18265-2011ISSN 2174-1670

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