notas de administracion de proyectos

8/7/2019 NOTAS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

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Universidad Politcnica del Valle de Toluca

UNIDAD 6ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Qu ES UN PROYECTO?Se entiende por proyecto el conjunto de recursos y actividades que se conjuntan para llevar a cabo o producir unproducto, evento o algn fin en particular.

Ejemplos de Proyectos:o Construccin de un edificioo Introduccin de nuevos productoso Investigacin y desarrolloo Diseo de sistemas de computoo Instalacin de un equipoo Viajes espacialeso Produccin de pelculaso Enseanza de un cursoo Diseo de una campaa publicitariao Iniciar un negocioo Inicio o cierre de una planta

o Organizar una fiestao Manufactura de un barco

Qu es Administrar un Proyecto?Consiste en tomar muchas decisiones acerca de todas las actividades y recursos que se involucran para conseguirel fin deseado, todo ello a travs de lograr un perfecto equilibrio entre tres aspectos importantes: el costo, el tiempoy el desempeo.

De esta manera, la administracin de proyectos esta referida a aplicar el proceso administrativo de manera que lostres aspectos mencionados arriba se logren eficientemente, es decir, realizar la Planeacin, Organizacin,Direccin y Control de Proyecto.

Cules son los aspectos principales en un proyecto?

El costo del proyecto.- se refiere ala suma de los costos directos y los indirectos que se asignan al proyecto. Eneste sentido, la tarea del administrador consiste en controlar los costos de mano de obra, materiales y algunosservicios de apoyo. Por lo general, el administrador tendr un presupuesto al que habr de restringirse para llevar acabo el proyecto.

El tiempo de realizacin del proyecto.- Frecuentemente, se establece desde el comienzo una fecha de terminacindel proyecto y de los objetivos intermedios. De este manera, el tiempo es tambin un recurso que debe controlar eladministrador. Es fcil encontrar que entre el costo y el tiempo exista conflicto. Por ejemplo, cuando el proyecto enalguna de sus partes se retrasa, es posible que se necesite tiempo extra para ponerlo al corriente lo que significarun incremento en el costo, por lo tanto, el administrador deber tomar una decisin acerca de cmo compensar eltiempo y el presupuesto.

El desempeo.- es decir, las caractersticas de desempeo o de calidad que debe cumplir el resultado delproyecto. El desempeo se especifica mediante alguna variedad de estandares a cumplir.

Etapas de la Administracin de Proyectos

Los proyectos tienen un ciclo de vida que implica un crecimiento gradual conforme se establecen las necesidades yse desarrollan las caractersticas del trabajo, una completa implantacin a medida de que se realice el trabajo yconclusin de las fases conforme se complete el trabajo y el proyecto llega a su final.

"La administracin de proyectos ensea que para alcanzar el objetivo deseado del proyecto se debe seguir unproceso especifico. No existe ninguna excepcin a esta regla. El proceso se conoce como ciclo de vida".

Ing. Valentn Alfredo Palma Bernal-1


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Este proceso consiste en la aplicacin del proceso administrativo durante la ejecucin y es el procedimiento que hademostrado la mayor eficacia para garantizar el xito del proyecto. Un error muy comn, es el no respetar el cicloadministrativo por diferentes razones, estas pueden ser falta de conocimiento del ciclo de vida, brincarse algunasetapas por creerlas no importantes y hacer modificaciones al ciclo de vida de acuerdo al tipo y tamao de laempresa.

Este ciclo se compone de las siguientes etapas:

1.- PLANEACION.- Se refiere a aquellas decisiones que se requieren al principio de un proyecto, por medio de lascuales se establece su carcter general, su direccin, sus objetivos primordiales, los recursos requeridos y el tipode organizacin que se utilizar. Ejemplos de actividades en la fase de Planeacin:

o Identificar al cliente del proyectoo Establecer el producto o servicio terminadoo Establecer los objetivos del proyectoo Estimar los recursos totales y el tiempo requeridoo Establecer un presupuesto

2.- ORGANIZACION .- Aqu se establecen las personas que administrarn e implementarn el proyecto y tambinse puede asignar el personal del proyecto de acuerdo a las actividades individuales del mismo. Ejemplos deactividades de esta etapa:

o Decidir cul ser la forma de organizacin del proyectoo Nombrar al personal clave (gerente del proyecto, etc.)o Definir las tareas importantes que se requiereno Asignar gente alas tareas

3.- PROGRAMACION.- Aqu se especfica con ms detalle el plan del proyecto. Comienza con la elaboracin deuna lista de detallada de las actividades, despus se establece un programa detallado de tiempos para cada unade las actividades, utilizando las tcnicas que se vern ms adelante. Cuando se termina el programa de tiempos,puede desarrollarse un presupuesto con tiempos asignados, el cual se relaciona con los tiempos de inicio yterminacin de cada una de las actividades del proyecto. Ejemplos de actividades de esta etapa:

o Desarrollar una estructura detallada de las actividades a realizar


PLANEACION

ORGANIZACION

PROGRAMACION

CONTROL
http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml


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o Estimar el tiempo requerido para cada tareao Dar secuencia a las tareas en el orden apropiadoo Desarrollar un tiempo de inico/trmino para cada tareao Desarrollar un presupuesto detallado de cada tarea

4.- CONTROL.- Se trata de supervisar cada actividad conforme se va llevando a cabo el trabajo. Las actividades

deben monitorearse en relacin con su tiempo, costo y desempeo de acuerdo con el plan original del proyecto.Cuando se presenta una discrepancia o desviacin entre los resultados reales y el plan, entonces debe efectuarseuna accin correctiva la cual puede incluir revisin del plan, reasignacin de recursos, cambios de personal u otroscambios en los recursos. Ejemplos de actividades en esta etapa:

o Supervisar el tiempo, costo y desempeoo Comparar los resultados reales contra los programadoso Determinar si se requieren acciones correctivaso Evaluar las alternativas de acciones correctivaso Tomar las acciones correctivas requeridas

TECNICAS PARA LA PROGRAMACION DE PROYECTOS

1.-GRAFICA DE GANTT

Se utiliza frecuentemente en proyectos pequeos (menos de 25 actividades). Este tipo de calendario esseguramente el ms utilizado, quizs por que muchas personas lo encuentran ms comprensible que las redes.Aunque con estos diagramas no es posible representar las dependencias entre las actividades, es ms fcilrepresentar sus posibles solapamientos que en aquellas, aunque, en muchos casos, las redes PERT se trasladana un diagrama de Gantt.

El diagrama de Gantt se puede utilizar para estimar los recursos y el presupuesto en funcin del tiempo. Esto serealiza identificando el total de recursos (el presupuesto) necesarios por unidad de tiempo para cada actividad y

calculando el total para todas las actividades que ocurran durante un periodo de tiempo especifico.

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras en forma de tabla donde se hace referencia cruzada entre lastareas (filas) y los tiempos de duracin de las mismas (columnas).

DIAGRAMA DE GANTT

TIEMPO EN DIAS

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elabor. de

cuestionariosEntrevistas a usuarios

Factibilidad tcnica

Factibilidad econmica

Factibilidad operacional

Reporte de actividades

http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml


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Estimacin de costos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2.- TECNICA PERT ( O DE REDES)

Hasta finales de los sesenta, los diagramas de Gantt eran prcticamente el nico mtodo de planificacin y control

de proyectos. A finales de los aos cincuenta aparece, una tcnica para la planificacin de proyectos, que son lasredes PERT.

Es conveniente usar esta tcnica cuando un proyecto:o Tiene todas sus actividades bien formadas.o Las actividades se pueden comenzar, interrumpir y realizar de forma separada dentro de una secuencia

dada.o Las actividades se pueden relacionar con otras.o Las actividades estn ordenadas de forma que se pueda seguir una secuencia.o Una vez comenzada una actividad, debe continuar sin interrupcin hasta su finalizacin.

La red es un modelo grafico que seala las relaciones secuenciales entre los sucesos claves en un proyecto . Estatcnica tambin permite visualizar el camino crtico, que es la secuencia ms larga de actividades conectadas a

travs de la red y que determina la duracin total del proyecto, como se ver ms adelante.

METODO DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS O METODO DE LA RUTA O CAMINO CRITICO

Dos son los orgenes de este mtodo:

Ambos mtodos se renen en uno solo llamado de la Ruta o Camino Crtico, el cual utiliza el controlde los tiempos de ejecucin y los costos de operacin para lograr que el proyecto sea ejecutado en elmenor tiempo y al menor costo posible, cuya metodologa convive perfectamente con la herramientainformtica Project.

De este modo, el mtodo del camino crtico es un proceso administrativo que aplica la planeacin,

programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de unproyecto el cual debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Para obtener los mejores resultados de su aplicacin, se debe aplicar en proyectos que tengan lassiguientes caractersticas.

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en alguna de sus partes o en su totalidad Que se deba ejecutar en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en un tiempo crtico Que se desee el costo ms bajo posible.


METODO PERT(Program Evaluation and Review Technique)

Desarrollado por la Armada de Estados Unidos en 1957, para controlar los tiempos de ejecucinde las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminarcada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.

METODO CPM(Critical Path Method)

Desarrollado tambin en Estados Unidos, por un centro de investigacin de operaciones para lasfirmas Dupont y Remington, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacinmediante la planeacin adecuada de las actividades que componen a un proyecto.
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml


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La aplicacin de este mtodo es muy amplia, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquierproyecto grande o pequeo, entre otras estn:

Construccin de presas

Investigacin de mercados Planeacin de carreras universitarias Ampliaciones de fbricas, entre muchas otras.

El mtodo consta a grandes rasgos de los siguientes componentes:

El ciclo de Planeacin y Programacin concluye cuando todas las personas involucradas en losdiversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo,tiempo, costos, recursos utilizados, etc. Tomando como base la red del camino crtico diseada paratal efecto. Es el momento en el que el proyecto se puede poner en marcha.El ciclo de Ejecucin y Control termina cuando finaliza la ejecucin de la ltima actividad y una veztomadas todas las acciones correctivas y que ya esta funcionando el resultado del proyecto.Enseguida, se irn describiendo cada una de las etapas, al mismo tiempo que se ir desarrollando uncaso prctico, a fin de ejemplificar la consecucin de cada una de dichas etapas.

NOMBRE DE LA ETAPA EJEMPLO

A) DEFINICION DEL PROYECTO.-Es una investigacin acerca de los

objetivos, mtodos y elementosviables y disponibles. Se trata dellevar a cabo los aspectosmencionados antes como Planeacin.

Los directivos de la fbrica de artculos plsticos Plastisahan acordado ampliar su departamento de produccin a fin

de satisfacer la creciente demanda de sus productos.Hicieron un estudio de mercado y el resultado confirm unamayor demanda en el futuro. Se determin el tiempodisponible para esta ampliacin, fijndose en 30 das, paralo cual se eligi el mes de noviembre, por ser el mes demenor carga de trabajo.Para esta ampliacin se hizo tambin un estudio denecesidades de maquinaria y de distribucin de planta.A la fecha ya se ha comprado maquinaria nueva con un



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valor de $80,000.00 y se nombr a las personas que por suespecializacin sern las responsables de la ejecucin de losprocesos.

NOMBRE DE LA ETAPA EJEMPLO(ORGANIZACIN).- Determinar

las responsabilidades y la divisindel trabajo

Los responsables del trabajo son:

Jefe de Mantto.-Responsable de la cuadrilla 1Jefe de Produccin- Responsable de la cuadrilla 2Ingeniero Electricista contratado- Ejecucin de la obraelctricaIngeniero Civil contratado.- Ejecucin de cimentacin de laobraContador de la Empresa-Realizar presupuestos

B) LISTA DE ACTIVIDADES.-Es la relacin de actividadesfsicas o mentales que formanprocesos interrelacionados en unproyecto total.Se obtiene de las personas queintervendrn en la ejecucin delproyecto de acuerdo a laasignacin de tareas.No es necesario que esta relacinde actividades tenga el orden deejecucin de las mismas, sinembargo, si es preciso numerar oasignar una clave a lasactividades lo cual solo servirpara identificarlas.Las actividades pueden ser fsicaso mentales, como construcciones,

trmites, estudios, inspecciones,dibujos, montajes, etc. El gradode detalle de las actividadesdepender de la necesidad decontrol dentro del proyecto.En trminos generales seentender por actividad a la seriede operaciones realizadas por unao varias personas en formacontinua, sin interrupciones, contiempos determinados de inicio ytrmino.Esta lista de actividades le sirve a

los responsables para queelaboren sus presupuestos loscuales comprendernnecesidades de materiales,especificaciones, mano de obra,equipo, herramientas, costos, etc.

Lista de Actividades para el Proyecto de Ampliacin:

A. Jefes de Mantenimiento y Produccin1.- Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin2.- Clculo del costo y preparacin de presupuestos3.- Aprobacin del proyecto4.- Desempaque de las mquinas nuevas5.- Colocacin de las mquinas nuevas y viejas6.- Instalacin de las mquinas7.- Pruebas generales8.- Arranque general9.- Revisin y limpieza de mquinas viejas10.- Pintado de mquinas viejas11.- Pintura y limpieza del edificio

B.- Ingeniero Electricista12.- Elaboracin de proyecto elctrico13.- Clculo de los costos y presupuesto

14.- Aprobacin del proyecto15.- Instalacin de transformador nuevo16.- Instalacin del nuevo alumbrado17.- Instalacin de interruptores y arrancadores

C.- Ingeniero civil18.- Elaboracin del proyecto de obra muerta19.- Clculo de los costos y presupuestos20.- Aprobacin de los proyectos21.- Cimentacin de las mquinas22.- Pisos nuevos23.- Colocacin de ventanas nuevas

(Ntese que se ha seguido una numeracin progresiva a finde identificar a las actividades durante su realizacin)



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C) MATRIZ DE SECUENCIAS.- Se

realiza de dos formas:Por antecedentes, oPor secuencias

Por antecedentes.- Se pregunta alos responsables, culesactividades deben quedarterminadas para ejecutar cadauna de las que aparecen en lalista. Debe cuidarse que todas ycada una de las actividadestengan cuando menos unantecedente, excepto en el casode ser iniciales, cuya actividadantecedente ser cero.

Por secuencias.- Se pregunta alos responsables culesactividades deben hacerse alterminar cada una de las queaparecen en la lista. Para ello, sedebe iniciar la lista con laactividad cero que servirnicamente para indicar el puntode partida de las dems. La listadebe considerar una a una de las

actividades , sin pasar por altoninguna.

Matriz de Antecedentes

Actividad Antecedente Anotaciones1 02 13 2 3,14,20 similares4 35 4,216 57 6,228 7 final9 3,14,2010 911 1012 013 12

14 1315 1416 1517 1618 019 1820 1921 2022 2323 21

Matriz de SecuenciasActividad Secuencia Anotaciones

0 1,12,181 22 33 4,9 3,14,20 similares4 55 66 77 88 - final9 10

10 1111 -12 1313 14

14 1515 1616 1717 618 1919 2020 2121 5,2322 7

23 22



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D) MATRIZ DE TIEMPOS.- Esta seforma con la informacin de latabla anterior y de los tiempos deejecucin de las actividades. Paraello, es necesario que losresponsables del proyecto,estiman para cada actividad lossiguientes tiempos:

El tiempo medio (M) es el tiempo

normal que se necesita para laejecucin de las actividades.

El tiempo ptimo (O) es el querepresenta el tiempo mnimoposible sin importar el costo ycuanta de recursos que serequieran; es simplemente laposibilidad fsica de realizar laactividad en el menor tiempo.

El tiempo psimo (P) es untiempo excepcionalmente grandeque pudiera presentarseocasionalmente comoconsecuencia de accidentes, faltade suministros, retardosinvoluntarios, causas noprevistas, etc.

Una vez con estos datos, se aplicala formula PERT, conforme a losiguiente:

O + 4M + Pt = -----------------

6De esta manera se tiene lainformacin necesaria paraconstruir la Red de Actividades.

MATRIZ DE TIEMPOS

Actividad Secuencia O M P t

0 1, 12, 18 - - - -

1 2 1 2 4 3

2 3 1 1 1 1

3 4, 9 0 0 0 0

4 5 2 2 2 2

5 6 4 6 8 6

6 7 2 4 5 4

7 8 2 5 11 6

8 - 0 0 0 0

9 10 5 7 8 7

10 11 2 2 2 2

11 - 10 12 14 12

12 13 1 2 4 3

13 14 1 1 1 1

14 15 0 0 0 0

15 16 1 2 4 3

16 17 4 6 8 6

17 6 1 2 3 2

18 19 1 2 4 3

19 20 1 1 1 1

20 21 0 0 0 0

21 5, 23 5 6 7 6

22 7 3 4 5 4

23 22 2 3 4 3


E) RED DE ACTIVIDADES.- Se lellama as a la representacingrfica de las actividades dondese muestran sus inicios, trminos,secuencias, interrelaciones y elcamino crtico.Para construir la red debentomarse en cuenta las siguientesrecomendaciones:

- Cada una de lasactividades serepresenta por una


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Con esta informacin y con la quese dispone en cuanto a tiempo

se determina la pendiente, que esla relacin entre el incrementodel costo y la compresin deltiempo. La frmula para suclculo es:

$L - $NPendiente = m = -----------

t - o

La pendiente se calcula para cadaactividad componente delproyecto y expresa la cantidaden dinero que cuesta comprimir la

actividad. Ejemplo:

$800 - $600 200m = ---------------- = ---- = 100

3 - 1 2

Lo cual significa que tal actividadsufrir un incremento de su costode $100 por cada da que secomprima su tiempo estndar, esdecir:

Ejecutada en 3 das $600.00Ejecutada en 2 das $700.00Ejecutada en 1 da $800.00

Calculada la pendiente de cadaactividad se anota en la matriz deinformacin y en la red deactividades, de la siguienteforma:

(No. m)(t - o)



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NOMBRE DE LA ETAPA EJEMPLOG) COMPRESION DE LA RED.- Setrata aqu de determinar laduracin total mnima delproyecto a condicin de que selogre a un costo ptimo.

Para ello, se siguen estos pasos:1.- Anotar informacinanteriormente obtenida (No. Deactividad, pendiente, tiempoestndar y tiempo ptimo) sobrela red.2.- Dividir el proyecto en todoslos caminos o rutas posiblesdesde el evento inicial hasta elevento final , acumulando en cadacaso, la suma de sus tiemposptimos y sealando la mayor, esdecir, el camino crtico a tiempoptimo, que es, adems el tiempomenor al que se puede ejecutar elproyecto.3.- Se construye la red, en la cualse anotarn: el nmero deidentificacin, el incremento en elcosto por la compresin y eltiempo programado de ejecucin.Esta red inicia con larepresentacin del camino crticoa tiempo ptimo.

4.- Para los procesos o seriessiguientes, antes de trazarlos sedebe planear la compresin decada uno, considerando:- Examinar la posibilidad derealizar la ruta o proceso al costonormal.- Cuando no sea posible realizartodas las actividades a tiemponormal, iniciar la compresin delas actividades que forman laserie, tomando primero las demenor pendiente hasta llegar a

las que tienen pendiente mayor.- Solo comprimir las actividadesque sean necesarias, no todas lasactividades y solamente en eltiempo que se requiera.

Camino DuracinA.- 1, 2, 15, 16, 17, 6 Y 7 12 das

B.- 12, 13, 4, 5, 6 Y 7 12 das

C.- 12, 13, 21, 5, 6 y 7 15 das

D.- 18, 19, 21, 23, 22 y 7 14 dasE.- 12, 13, 9, 10 y 11 19 das



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5.- Concluyendo la construccinde todos los procesos o caminos,los incrementos en los costosadicionales se suman al costonormal de realizacin delproyecto para obtener el costo

del proyecto ejecutado a tiempoptimo.

Este costo seguramente sermenor que el costo total anterior,ello debido a la disminucin delcosto fijo, sin embargo, an no es

el costo ptimo.

6.- A continuacin, se determinanotras soluciones, es decir,realizar el proyecto en un tiempo

intermedio entre la duracin atiempo ptimo y el tiemponormal, resultando la ptimaaqulla que tenga el menor costode todas.De lo anterior resultan dossoluciones:Una a Tiempo ptimoY otra a Costo ptimo

Costo normal $65 120.00Incremento de la 1 200.00Incremento de la 5 100.00Incremento de la 7 200.00Incremento de la 9 700.00

Incremento de la 11 360.00

Incremento de la 12 500.00

Incremento de la 18 600.00Costo ptimo $67 780.00

TiempoNormal

Tiempoptimo

(26 das) (19 das)

Costo del proyecto $65 120 $67 780

Costo Fijo (500 x da) 13 000 9 500

Costo maquinaria 80 000 80 000

Costo Total $158 120 $157 280



Tiempoptimo

Costoptimo

Proyecto a 19 das $157 280




Proyecto a 23 das $157 030Proyecto a 24 das $157 400




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H.- LIMITACIONES DE TIEMPOS, DERECURSOS Y ECONOMICAS.- Esto serefiere a considerar si los recursoscon los que se cuenta permitenrealizar el proyecto en el tiempoestablecido y con el costo calculado.

Para ello de analizan los siguientesaspectos:

1.- Limitaciones de Tiempo.- Ya soloimplica revisar el tiempo que resultde la solucin a costo ptimo y si taltiempo cumple las expectativas,aceptar dicha solucin, de locontrario, revisar la duracin a tiempoptimo y compararlo contra la meta oexpectativa.

2.- Limitaciones de Recursos.- a este

respecto es necesario revisar ladisponibilidad de recursos humanos,materiales o de otro tipo que serequieran para realizar cada uno delos trabajos; puede darse el caso deque dos actividades que se suponedeben realizarse simultneamenterequieren del mismo recurso humanoo de la misma maquinaria oinstalacin, con lo que su ejecucin almismo tiempo se complica.

Para resolver esta complicacin, seprocede de la siguiente forma:

- Hacer una red sinlimitaciones

- Analizar qu actividades,dadas las limitaciones derecursos deben realizarseprimero y cules despus

- Una vez tomada ladecisin al respecto, seelabora una nueva matrizde secuencias y

- Se construye una nueva

Ejemplo:

Limitaciones de recursos:- Las actividades 11 y 12 deben

hacerse con la misma maquinaria,

por lo que es necesario terminar unapara poder hacer la otra.

- Las actividades 2 y 4 deben llevarse aefecto con el mismo personal

- Las actividades 8 y 9 deben serejecutadas en las mismasinstalaciones.


Activ. Secuencia o M p t $N $L m0 1,2,3,4 - - - - - -1 7 3 7 11 7 600 1000 1002 5 2 4 6 8 700 1200 2503 9,13 2 5 10 6 100 700 1504 7 2 5 8 5 600 900 1005 6 3 4 5 4 400 800 4006 - 1 3 7 4 200 800 2007 11,12 2 4 6 4 300 600 1508 10 2 2 2 2 700 700 09 10 2 3 4 3 100 600 50010 - 2 3 6 4 200 600 20011 - 1 2 3 2 300 600 90012 - 1 2 3 2 300 600 30013 8 1 1 5 2 200 400 200

Fijos:500/da


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red que ya contiene laslimitaciones, para sobreella hacer el anlisis deoptimizacin de tiemposy costos. (como se havisto antes)

3.- Limitaciones Econmicas.- esteanlisis se refiere concretamente a

revisar si con los resultados obtenidosen cuanto a la ejecucin del proyectoa costo ptimo se cumple con lasexpectativas, para enseguidadeterminar el tiempo del proyecto conel cual se cumple con la meta depresupuesto.

NOMBRE DE LA ETAPA



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I.- MATRIZ DE ELASTICIDAD.- En esta fase se determina la elasticidad de cada actividad componendel proyecto. Se entiende por elasticidad, la probabilidad que tiene una actividad de adelantarseretrasarse sin que ello afecte en la ejecucin de las dems actividades.Esto es una informacin fundamental para la administracin del proyecto, por lo que la realizacin de esmatriz debe hacerse con mucha precisin.Para llegar a esta matriz, es necesario realizar el siguiente procedimiento en la red a tiempo estndar:

1.- Determinar Fechas ms tempranas de Inicio y de Trmino.- Se trata de determinar cundo esms temprano que puede iniciar y terminar una actividad. Para ello, comenzando con la primera actividse va agregando la duracin de cada una y anotndola dentro de un crculo en el evento final de caactividad.Cuando dos o ms actividades converjan en un evento se tomar la duracin mayor.

2.- Determinar Fechas ms tardas de Inicio y Trmino.- Se inicia la lectura de la actividad final ainicial, se resta la duracin de cada actividad y se anota en un cuadrado este resultado en el evento finsiguiente.Cuando dos actividades o ms convergen en un evento, debe anotarse la lectura menor.

3.- De esta manera, para cada actividad se tendrn cuatro diferentes lecturas que son:

Pi = Fecha de Inicio ms tempranaUi = Fecha ms tarda de InicioPj = Fecha de Trmino ms tempranaUj = Fecha ms tarda de TrminoQue son los datos que se requieren para realizar el siguiente paso.

EJEMPLO

NOMBRE DE LA ETAPA


P

i

P

i

UiUi


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NOMBRE DE LA ETAPA EJEMPLO6.- Interpretacin de la informacin.- Se refiere aque con los datos obtenidos se obtengan conclusionescomo:

- La actividad 5, por ejemplo, tiene un tiempo estndarde 6 das y una desviacin estndar de un da, es decir,con un 68% de probabilidad, la actividad 5 se realizarentre cinco y siete das; con un 95% de probabilidad seefectuar entre cuatro y ocho das y con una probabilidadde 99% se realizar entre tres y nueve das.- La desviacin estndar del proyecto es igual a la sumade las desviaciones estndar de las actividades quecomponen el camino crtico y representa la probabilidadde retraso o de adelanto de todo el proyecto, es decir: Para el ejemplo:

21 + 4.17 = 25.17 = 25Es decir, existe un 68% de seguridad o deprobabilidad de que el proyecto se ejecute en unlapso de entre 21 y 25


J.- PROBABILIDAD DE RETRASO.- Se determina laprobabilidad de que se retrase una actividad o todo elproyecto, calculando la cantidad de desviacin estndarque corresponda a los das de atraso que se requieraconocer y relacionndolo con la siguiente tabla:

Probabilidad de retraso

Probabilidad de retraso

Probabilidadde retraso

0,10 0,924 1,10 0,2714 2,10 0,0358

0,20 0,8414 1,20 0,2302 2,20 0,0278

0,30 0,7642 1,30 0,1936 2,30 0,0214

0,40 0,6892 1,40 0,1616 2,40 0,0164

0,50 0,617 1,50 0,1336 2,50 0,0124

0,60 0,5486 1,60 0,1096 2,60 0,0094

0,70 0,484 1,70 0,0892 2,70 0,007

0,80 0,4238 1,80 0,0718 2,80 0,0052

0,90 0,3682 1,90 0,0574 2,90 0,0038

1,00 0,3174 2,00 0,0456 3,00 0,0026

Para un proyecto cuya desviacinestndar es de 1.56, cul es laprobabilidad de que se retrase dos das.Es decir, si una es igual a 1,56, 2 dases igual a:

1: 1.56X: 2

Por lo tanto: X = 1.28Y segn la tabla, el valor ms cercano a1.28 es 1.30 que representa unaprobabilidad de 19.36%

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