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7/26/2019 Administracion Proyectos Sw

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Administracin de Proyecto de Ingeniera de Software - Un enfoque vertical

Gestin de Recursos TI

Por Richard H. Thayer

Resumen.- Este artculo trata de identificar y describir un conjunto global de la administracin de un proyecto y la administracinde un proyecto de ingeniera de software ue debe ser hecho por cualuier gerente al cual se le da responsabilidad de manejar

un proyecto de ingeniera de software. El artculo cubre las discusiones sobre las funciones !erenciales de planificacin"organi#acin" asignacin de personal" direccin y control" en detalle$ y las tareas especificas de la administracin de un proyectode ingeniera de software" las ue son necesarias para manejar con %&ito un proyecto de ingeniera de software.

El concepto de la uni'ersalidad de la administracin nos permite usar las funciones gerenciales y acti'idades del proyecto deingeniera de software. ( tra'%s de un an)lisis de arriba hacia abajo se di'idieron cada una de las cinco funciones principales dela administracin en un conjunto de acti'idades administrati'as detalladas de las cuales a su 'e# se deri'aron las acti'idades ytareas detalladas de la administracin del proyecto de ingeniera de software. Estas acti'idades administrati'as en detalle son lasfunciones caractersticas de los gerentes. *as acti'idades y tareas detalladas tal como se describen en este artculo son lasfunciones y responsabilidades caractersticas de la parte de ingeniera y de la administracin de un proyecto de ingeniera desoftware.

1. Introduccin

Este trabajo trata sobre administracin" administracin de un proyecto de ingeniera de software" y el concepto de uni'ersalidadde gerencia.!erencia puede ser definida como todas las acti'idades y tareas emprendidas por una o m)s personas" con el propsito deplanificar y controlar las acti'idades de otros" para lograr cumplir un objeti'o o completar una acti'idad ue no podra lograrse silas otras personas actuaran solas.*a administracin de un proyecto" a su 'e#" se define como un sistema de procedimientos" pr)cticas" tecnologas yconocimientos del tema ue permiten la planificacin" organi#acin" designacin de personal" direccin y control necesarios" parapoder manejar con %&ito un proyecto de ingeniera. El conocimiento +,now-how" saber como en este caso uiere decir lahabilidad" antecedentes y buen juicio para aplicar el conocimiento efecti'amente en la pr)ctica. /i el producto es un software"entonces la accin de gerenciar un proyecto de software se llama administracin de un proyecto de desarrollo de software" ocomo se le conoce recientemente" administracin de un proyecto de ingeniera de software +/EP0. El gerente de un proyecto desoftware se llama gerente de proyecto de ingeniera" o" en este artculo se le llama solamente gerente del proyecto +P0.

*os proyectos de ingeniera de software son frecuentemente" parte de un sistema global" de mayor tama1o" ue incluye euipo+hardware" instalaciones" personal y procedimientos" adem)s del software. *os ejemplos son sistemas de industria a%rea"sistemas contables" sistemas de radar" etc. Estos proyectos de ingeniera de sistema son tpicamente manejados por uno o m)sgerentes de proyectos de sistemas +algunas 'eces llamados gerentes de programa uienes administran una organi#acin uecomprende ingenieros t%cnicamente calificados +de todo tipo" e&pertos en el campo de aplicacin" especialistas cientficos"programados" personal de apoyo y otros. /i el software se 'a a producir como un sistema de software auto suficiente" es decir"un sistema ue no se conecta con ning2n otro sistema" ue se est) desarrollando para" o en un computador e&istente ocomercial de uso abierto" el gerente del proyecto de ingeniera de software puede ser el gerente del proyecto del sistema.

El concepto de uni'ersalidad de gerencia" 'iene de los principios de las ciencias administrati'as" y uiere decir ue3 *a gerencia ejecuta las mismas funciones" sin tener en consideracin su posicin en la organi#acin" ni la empresa

ue se est% administrando. *as funciones de gerencia y acti'idades fundamentales son tareas caractersticas de los gerentes$ las pr)cticas

gerenciales" m%todos" acti'idades detalladas y tareas" son propias de la empresa o del trabajo ue se est)administrando.

Por lo tanto" las funciones y acti'idades fundamentales de la administracin pueden ser aplicadas uni'ersalmente a laadministracin de cualuier organi#acin o acti'idad. *a aplicacin de este concepto nos permite aplicar muchos de losprincipales esfuer#os y %&itos en el campo de la administracin al /EP0.

PERT y 4P0 -m%todos de programacin desarrollados en los a1os 5678s. Estructura de fragmentacin del trabajo +9:/ - un m%todo jer)ruico de representar las relaciones entre las partes

de un producto +ensambles" sub-ensambles" componentes" partes etc. o acti'idad +proyecto" sub-producto" tareas"sub-tareas" pauetes de trabajo etc. /e aplic por primera 'e# al desarrollo del software en los a1os 56;8s$

ecesidades de jerarua de 0aslow +567? - otro modelo de moti'acin$ y (dministracin de configuracin -la disciplina de identificar la configuracin de un sistema en puntos determinados en

el tiempo" con propsitos de controlar sistem)ticamente los cambios en esa configuracin y para mantener laintegridad y posibilidad de rastreo de esta configuracin a tra'%s del ciclo de 'ida del sistema.

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Gestin de Recursos TI*a importancia de este tpico se ilustra mejor con un p)rrafo del informe del @epartamento de @efensa +@o@ sobre la iniciati'ade tecnologa de ingeniera de software llamada /T(R/ +Tecnologa de software para sistemas adaptables y confiables" unproyecto de in'estigacin de ingeniera de software de m2ltiples millones de dlares. @ice el informe de @o@3

El gerente cumple un rol importante en el desarrollo y apoyo de software y sistemas. *a diferencia entre el %&ito o elfracaso -entre un proyecto ue est) en horario y en presupuesto" y otros ue est)n tarde y sobregirado- es confrecuencia una funcin de la efecti'idad del gerente.

En otras palabras" hoy en da /EP0 es la lla'e del %&ito de un proyecto de ingeniera de software.

Este artculo intenta identificar y describir un conjunto global de funciones de administracin de proyectos y de administracin deproyecto de ingeniera de software" ue deben ser emprendidas por cualuier gerente al ue se le da la responsabilidad deadministrar un proyecto de ingeniera de software. 4ubre las funciones gerenciales de planificacin" organi#acin" asignacin depersonal" direccin y control" y en detalle" las acti'idades y tareas especficas de administracin ue son necesarias para laadministracin con %&ito un proyecto de ingeniera de software.

*a seccin A anali#a y hace una di'isin de las funciones de gerencia en una lista de acti'idades detalladas de gerencia. *assecciones B hasta C" a su 'e#" di'iden estas acti'idades de gerencia en las acti'idades y tareas detalladas de /E0P.

2. Funciones y Actividades de la Administracin

Este informe toma un enfoue 'ertical para establecer un conjunto de responsabilidades" acti'idades y tareas de /EP0" uedeberan ser emprendidas por cualuier gerente al cual se le asigne *a responsabilidad de administrar un proyecto de ingenierade software. El enfoue 'ertical" hacia abajo" in'olucra el di'idir y asignar funciones de alto ni'el a acti'idades y tareas de ni'elinferior.

El concepto de la uni'ersalidad de la administracin nos permite usar las funciones de administracin y acti'idades b)sicas delas principales corrientes de administracin" como las funciones y acti'idades de alto ni'el del /E0P. *a Digura A.5 describe elmodelo de administracin cl)sico" auspiciado por autores tan conocidos en el campo de la administracin como oont# y


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Esto no uiere decir ue las cinco funciones sean totalmenteindependientes unas de otras.

(lgunos ejemplos de las interrelaciones de las funciones deadministracin son3+5 Planificaci;n para la organi#acin de la acti'idad$+A


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3. Planificacin de un proyecto de ingeniera de Software

Introduccin y efiniciones

*a planificacin de un proyecto de ingeniera de software consiste en todas las acti'idades administrati'as ue condu#can a laseleccin" entre alternati'as" de futuros cursos de accin para el proyecto" y el programa para lle'ar a cabo las acciones.

*a planificacin in'olucra seleccionar los objeti'os y las metas del proyecto y planificar estrategias" polticas" programas yprocedimientos para lograrlos. Planificacin es decidir" por adelantado" u% hacer y cmo hacerlo" cu)ndo hacerlo y ui%n lo 'aa hacer.

Es esencial reconocer ue todos los proyectos e&itosos de ingeniera de software comien#an con un buen plan. *asincertidumbres del futuro y los cambios" tanto en el medio de ingeniera de software como por fuentes e&ternas" hacen ue laplanificacin sea una necesidad. *a planificacin focali#a la atencin en los objeti'os. El mismo acto de aclarar y documentar losobjeti'os del proyecto" har)n resaltar los objeti'os y metas del proyecto.

El plan del proyecto debe ser eficiente" es decir" las contribuciones del plan deben ser mayores ue los costos del plan y de otrosefectos colaterales indeseables. *a funcin de planificacin" no es un esfuer#o rgido de una sola 'e#. *a planificacin debe serdin)mica" fle&ible" y sujeta a cambio" cuando el ambiente o el proyecto cambien.

!emas principales de la planificacin

*os mayores temas +problemas en la planificacin para un proyecto de ingeniera de software son3 *os reuerimientos de software +objeti'os del proyecto son difciles de escribir correctamente. *a planificacin de un programa de accin es frecuentemente incompleta yGo descuidada. *os costos del software y los horarios son difciles +si no imposible de preparar con e&actitud. >o se tienen a mano los criterios para seleccionar la mejor o m)s apropiada metodologa +procedimiento para el

an)lisis" dise1o" prueba o administracin del proyecto.

Es difcil escribir correcta" completamente y sin ambigedades los reuerimientos del software. 4omo resultado" un proyectopuede tener objeti'os poco claros e incompletos. Esta 'aguedad puede dar como resultado malos estimados de costos y dehorario. *os costos y horarios son elementos esenciales en un programa de manejo o de accin.

/in embargo" lo m)s importante es ue la planificacin" con frecuencia" o es deficiente" o no se hace. (/>/E*" y la discusin a estecaptulo" para los m%todos ue ayudan en esta )rea.

Planificacin Actividades y !areas

*a Tabla B.5 proporciona un delineamiento de las acti'idades y tareas e /EP0" ue deben ser hechas por los P0s en laplanificacin de sus proyectos. El gerente del proyecto es responsable de desarrollar numerosos tipos de planes. *a Tab5a B.Acontiene una lista de planes de gerencia generales" ue se aplican para cualuier proyecto de software.

Esta seccin discute y proporciona mayor detalle en las acti'idades y tareas esbo#adas en la Tabla B.5.

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"sta#le$ca o#%etivos y metas

El primer paso de planificacin para un P0 de ingeniera de software es determinar u% es lo ue el proyecto debe lograr" cu)ndolo debe lograr y u% recursos son necesarios. Es tpico ue en un proyecto de ingeniera de software esto comprenda el anali#ary documentar los reuerimientos del sistema y software. (dem)s" el P0 debe determinar los reuerimientos y limitaciones deadministracin. @entro de %stas con frecuencia se encuentran las limitaciones de recursos y de horarios.

*os gerentes tambi%n tienen ue establecer objeti'os y criterios de %&ito para sus proyectos. /e puede aducir ue los objeti'os ycriterios de %&ito ser)n siempre la entrega de un sistema de software a tiempo y dentro de los costos" cumpliendo con losreuerimientos del proyecto. Esto no siempre es as. Por ejemplo" %&ito podra ser" no solamente entregar el sistema sinotambi%n ganar un contrato para el desarrollo del seguimiento.


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El seleccionar las herramientas y m%todos de desarrollo de software m)s apropiados y m)s costo-efecti'os" es una tarea muydifcil. /e describe ayuda en esta )rea para el esfuer#o de in'estigacin ue sigue.

Investigacin y desarrollo '( ) * las +etodologas de desarrollo de software

Tanto el *aboratorio de ngeniera de /oftware +/E* de >(/( en el 4entro Espacial de !oddard como el 4entro de @esarrolloEspacial de Roma +R(@4 han hecho in'estigacin y desarrollo para determinar m%todos ue puede usar el P0 para seleccionarel conjunto apropiado de herramientas" m%todos y metodologas de desarrollo de software.Recientemente el personal del /E* ha estado conduciendo una in'estigacin para determinar la efecti'idad de las diferentestecnologas de ingeniera de software. (unue >(/(G/E* no ha podido encontrar ninguna mejora mensurable en laproducti'idad del software a partir del uso de las herramientas de desarrollo de software han encontrado incrementos en la confiabilidad del software mediante el uso de pr)cticas modernas de programacin y mediante un programa regular de garanta decalidad. >(/( tambi%n encontr ue los principales factores tanto para la continuidad de la producti'idad como para confiabilidaddel software" ser)n la capacidad y rendimiento personal de la gente ue desarrolla el software. ndi'idualmente +'ea la discusinde la seccin 7.R(@4 ha desarrollado un manual +un conjunto de procedimientos para seleccionar la metodologa apropiada para el desarrollodel software. Este manual es para gerente t%cnicos y da pautas para la seleccin de metodologas apropiadas parareuerimientos y especificaciones de dise1o para 'arios medios de desarrollo de software y tipos de software. El manual cubre elan)lisis de reuerimientos de dise1o aruitectnico y detalles de las fases de dise1o del ciclo de 'ida del desarrollo del software.

"sta#le$ca los procedimientos y reglas

(l contrario ue con las polticas los procedimientos establecen m%todos usuales para manejar futuras acti'idades yproporcionan guas para tomar accin en 'e# de para tomar decisin. *os procedimientos detallan la manera e&acta mediante lacual se logra una acti'idad" y dan poco margen de accin. Kna regla aunue es algo similar" establece acciones especficas ydefinidas para ser tomadas o no" con relacin a una situacin y no permite modificacin.El P0 establece los procedimientos y reglas para el proyecto. K n ejemplo de un procedimiento podra ser un m%todo paraanali#ar el reuerimiento de software o una serie de pasos para potenciar un computador. Kna regla podra ser" por ejemplo" elreuerimiento de tener dos personas haciendo turno en el cuarto de la m)uina" en todo momento" o no permitir a los empleadosfumar en la cafetera.*os est)ndares del proceso +en contraste a est)ndares del producto se usan como procedimientos. /e pueden adoptar losest)ndares de una corporacin de mayor tama1o" o se pueden escribir para un proyecto en especial. Ejemplos de est)ndaresson m%todos de emitir informes" metodologas de desarrollo de software y reuerimientos de preparacin de documentacin.

El siguiente es un ejemplo muy corto de un procedimiento para establecer un plan3Procedimientos para el desarrollo de un plan3+5 Estable#ca los objeti'os de la operacin para la cual se est) desarrollando el plan.+A Haga elucubraciones sobre lo ue se espera del medio" en el futuro" en el cual operar) el plan.+B @etermine 'arios caminos alternati'os ue completaran con %&ito los objeti'os de las tareas +sin embargo" no siempre

se hacen con el mismo costos y riesgo.+? E'al2a las alternati'as. @etermine cu)l es la ue cumple con los criterios de aceptacin +costo m)s bajo" riesgo m)s

bajo" yGo menor tiempo de calendari#acin.+7 /eleccione un curso de accin.+; Dormule un plan detallado para el cumplimiento de los objeti'os.

esarrolle programas

4uando un P0 de ingeniera de software Planifica un proyecto" est) desarrollando un programa de accin para su proyecto. Elprograma de desarrollo +no confundir con el programa de cmputo establece las acciones necesarias para entregar con %&ito unproyecto.

Tpicamente" el gerente debe determinar3+5 *as tareas ue deben ser reali#adas por el personal de desarrollo de software" para entregar el producto final de

software. Esto usualmente reuiere di'idir el producto del proyecto" o las acti'idades del proyecto" en tareas cortasue se puedan medir. Kna herramienta 2til para representar la di'isin del proceso G producto en el 9:/. +Por logeneral" se asigna cada tarea a un grupo peue1o de personal de desarrollo" llamado euipo de programacin.

+A El costo y recursos necesarios para lograr con %&ito el programa.+B El calendario del programa" al determinar las prioridades de las acciones" estableciendo hitos ue se deban alcan#ar"

y creado el cronograma detallado necesario para alcan#ar el hito y para lograr los objeti'os del proyecto +Para unamayor discusin de planificacin" 'ea a 0iller" 56CQ.

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Prediga las situaciones futuras

El P0 es responsable de predecir y hacer elucubraciones sobre el futuro" con relacin al impacto ue %ste tendr) en el proyectode ingeniera de software.El predecir el futuro puede ser de dos maneras. Kna primera forma es prediciendo e'entos futuros" por ejemplo" la disponibilidadde mano de obra prediciendo tasas de inflacin" o la disponibilidad de nue'o hardware de cmputo" y el impacto ue esto tendr)en el proyecto de ingeniera de software.El segundo m%todo es estimando cmo el proyecto de ingeniera de software cumplir) con las e&pectati'as y elucubracionessobre el futuro. Por ejemplo" los futuros gastos de recursos disponibles y de los fondos del proyecto 'ersus el proyecto. El P0tambi%n es responsable para estimar futuros riesgos y desarrollar planes de emergencia para contrarrestar esos riesgos.Es decir" uno 'aticina el futuro" y el otro estima cmo reaccionar) el proyecto en ese futuro 'aticinado.

Prepare un presupuesto

El poner cifras en el programa" se llama presupuestar .El P0 es responsable de determinar el costo del proyecto y en asignar elpresupuesto a las tareas del proyecto o centros de costos. El presupuesto es el com2n denominador para todas las cosas uecontiene el plan de administracin.*os reuerimientos para mano de obra" para cmputo" espacio de euipo de oficina y otros" slo pueden ser comparados y sepueden hacer concesiones comerciales cuando se miden estos reuerimientos en t%rminos de presupuesto.El P0 es responsable de asignar el presupuesto aprobado a 'arios elementos del proyecto. En algunos proyectos" cada entidad

del proyecto tiene su propia participacin en el presupuesto y la autoridad para gastarlo" para cumplir con sus metas.

ocumente los planes del proyecto

El P0 es responsable de documentar el plan del proyecto y tambi%n de preparar otros documentos tales como el plan degaranta de calidad" el plan de configuracin" el plan de dotacin de personal y otros planes tales como documentos de prueba.El plan del proyecto es el medio m)s importante ue tiene el P0 para comunicarse con todas las agencias e&ternas ue seinterrelacionan con el proyecto y la manera de informarles u% es lo ue el gerente espera hacer y u% es lo ue el gerenteespera de ellos. (dem)s" otros planes +'ea nue'amente la Tabla B.A deber)n ser documentados y actuali#ados conforme seanecesario.

,. -rgani$ando un proyecto de ingeniera de software

Introduccin y definiciones


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(dem)s los ingenieros de software" indi'idualmente" creen ue la organi#acin de matri# no les beneficia en sus carrerasindi'iduales. *a gente ue est) en la matri# pareciera ue est) siendo empujada de un proyecto a otro. Tienen ue reportar tantoal gerente funcional como al P0" y sienten ue nadie 'ela por sus carreras. Esto es en efecto cierto" en el caso de gente desoftware" uienes nunca a'an#an a ser promo'idos a P0" sino solamente son asignados a proyectos.

*os gerentes funcionales" particularmente cuando la organi#acin de matri# es nue'a" resienten el perder la responsabilidad porla entrega del software. Resienten el tener ue manejar una Mtienda de cuerpo para el beneficio de las organi#aciones delproyecto. Esto es cierto para el caso de matrices Md%biles donde el gerente de matri# comparte la responsabilidad con el gerentefuncional. ( su 'e#" el P0 resiente tener la responsabilidad funcional para las decisiones tecnolgicas" como por ejemplointroduccin de est)ndares y tecnologa.

El conflicto se e&tiende m)s cuando las designaciones de responsabilidades no est)n claras entre las organi#aciones +y lagente. Esto es particularmente cierto en el caso de organi#aciones de matri#. Kno de los principales problemas en cualuiercompa1a es ue si las responsabilidades no est)n claramente identificadas" los conflictos ocurren cuando dos organi#acionestratan de hacer el mismo trabajo" o peor a2n" se con'ierte en una situacin donde ninguna hace las tareas.

*os artculos de Dife" Iou,er" y 0antei proporcionan los criterios para seleccionar la estructura organi#ati'a apropiada" para elproducto y proceso de software. Tanto /tuc,enbruc, como Iou,er indicaron la necesidad de ue una alta gerencia produ#ca undiagrama de proyecto claro +documento para la organi#acin de matri#" para as definir responsabilidades para el P0 y tambi%npara definir el rol de los departamentos funcionales.

-rgani$ando actividades y tareas

*a Tabla ?.5 proporciona los lineamientos de las acti'idades del /EP0 ue deben ser cumplidas por el P0" al organi#ar unproyecto. El balance de esta seccin discute y proporciona m)s detalles de las acti'idades y tareas delineadas en la Tabla ?.5.

Identifi&ue y agrupe las tareas re&ueridas

El gerente es responsable de la re'isin de los reuerimientos del proyecto" definiendo las diferentes tareas ue deben sercumplidas" determinando el tama1o de esas tareas y agrupando de manera ptima esas tareas. (signa nombres de puestos yentidades organi#ati'as para el conjunto de tareas$ por ejemplo" la tarea de programador analista" sucursal de operaciones yotras. Esta informacin permite entonces al P0 decidir sobre la mejor estructura organi#ati'a para el control m)&imo de esosgrupos. En la Tabla ?.A se puede 'er un ejemplo de esto.

El P0 tambi%n tienen ue identificar las tareas de apoyo necesarias tanto desde dentro o por fuera del proyecto. *os ejemplos detareas internas son el apoyo de secretara" apoyo de procesamiento de te&tos" monitoreo financiero" administracin del proyecto"y control de proyecto. Por fuera del proyecto hay tareas asociadas con reuerimientos de 'iajes" pools automotores" guardias deseguridad" apoyo de funcionamiento de cmputo" etc.

Seleccione y esta#le$ca las estructuras organi$ativas

El software o los sistemas de software generalmente se construyen para un cliente por una organi#acin temporal llamadaproyecto de desarrollo de software. El proyecto de desarrollo de software puede ser organi#ado de acuerdo a diferentes tiposorgani#ati'os ue se superponen. Por ejemplo3

Estructura organi#ati'a con'encional =puede ser un tipo de organi#acin de lnea o de personal. Estructura de organi#acin de proyecto -puede ser un tipo de organi#acin funcional" de proyecto o de matri#. Estructura de euipo -pueden ser euipos sin ego" de programador jefe" o de proyecto +jer)ruico.

0uchos P0s no pueden darse el lujo de seleccionar el mejor tipo organi#ati'o porue esto est) determinado por la poltica a ni'elde compa1a o de la corporacin. /in embargo" independientemente de ui%n lo haga" de debe identificar el tipo y estructuraorgani#ati'a" ue ser) m)s compatible con las necesidades y metas de la aplicacin y ambiente del proyecto.*os siguientes p)rrafos describen estos tipos organi#ati'os.

?.B.A.5 Estructuras organi#ati'as con'encionales.- Kna organi#acin de lnea tiene la responsabilidad y autoridad de reali#ar eltrabajo ue representa la misin principal de la unidad organi#ati'a m)s grande. En contraste" la organi#acin de personal es ungrupo de e&pertos funcionales ue tienen la responsabilidad y autoridad para ejecutar acti'idades especiales ue ayudan a laorgani#acin de lnea a hacer su trabajo. Todas las organi#aciones de una compa1a son o de lnea o de personal.

?.B.A.A. Estructura organi#ati'a de proyecto.- Kna estructura organi#ati'a de proyecto es una organi#acin especial ue se haestablecido para el propsito de desarrollar y construir algo" ue es demasiado grande para hacerlo por uno" o como m)&imo" poralgunos indi'iduos. En un proyecto de ingeniera de software" el algo es un sistema de software. *a estructura organi#ati'a deproyecto puede ser impuesta en la parte superior de una organi#acin de lnea o de personal. Por ejemplo" una organi#acin deingeniera de software funcional puede ser una organi#acin de lnea o de personal +Jer Digura ?.5 para ilustrar el uso de las

cinco organi#aciones de lnea ue se usan en organi#aciones funcionales de ingeniera de software. *a Digura ?.5 es laestructura organi#ati'a del ejemplo de la Tabla ?.5.

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Gestin de Recursos TIote ue un ingeniero del !rupo de (plicacin /E 5 es compartido por dos proyectos -algo com2n en el medio dehoy.

ote nue'amente ue" tal como se muestra en la Digura ?.?" un +o m)s de uno ingenieros en el grupo de apoyo de sistema escompartido por dos proyectos -un hecho com2n en una organi#acin de matri#.

?.B.A.B Euipos de proyecto.- (dem)s de la estructura organi#ati'a descrita antes" un proyecto de desarrollo de software tpicose organi#a alrededor de un euipo de ingeniera de software de 7 a C miembros. *os ejemplos de estas estructuras son loseuipos de programacin sin ego" euipos de programador jefe y euipos de proyecto +jer)ruicos.

*a estructura de euipo sin ego fue desarrollada por 9einberg. Kn euipo tpico sin ego consiste de 58 a 5A miembros. *asdiscusiones y decisiones se hacen por consenso. El lidera#go del grupo es rotati'o$ no hay autoridad central permanente.

Euipo de programador jefe.- El euipo de programador jefe fue usado por la :0 por primera 'en en el ahora famoso Proyecto0orgue de >ue'a Ior,. El euipo consiste de tres a cuatro miembros de euipo permanentemente asignados -el programador

jefe" el programador de respaldo y el programador bibliotecario- m)s otros programadores au&iliares yGo analistas ue se a1adenconforme sea necesario. El programador jefe maneja todos los aspectos t%cnicos y hace las decisiones administrati'as. Elbibliotecario mantiene los documentos" cdigos y datos al da" y ejecuta todo el trabajo administrati'o.

Euipo de proyecto +jer)ruicoS.- El euipo de proyecto es una organi#acin estructurada en la cual el jefe del proyecto maneja aprogramadores senior y los programadores senior manejan a los programadores junior. El euipo de proyecto a 'eces se llama

jer)ruico por su flujo de autoridad de arriba hacia abajo. 0uchos euipos de proyecto practican re'isiones sin ego +recorridos yusan una biblioteca de apoyo al programador. *os programadores senior aseguran la calidad del producto.

Duer#as y debilidades de los tipos organi#ati'os del proyecto.- (l seleccionar un proyecto funcional o una estructura organi#ati'ade matri#" es importante ue el P0 compatibilice las necesidades del proyecto con las diferentes fuer#as y debilidades del tipo de

proyecto. *a Tabla ?.B muestra las 'entajas y des'entajas de los seis tipos organi#ati'os.

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Gestin de Recursos TIEl proyecto de ingeniera de software es una organi#acin de lnea o de personal. El P0 debe decidir si el proyecto funcionar)como organi#acin funcional de proyecto o de matri# y si el proyecto tendr) euipos de tipo sin ego de programador jefe o deproyecto. +*os euipos de programador jefe y sin ego est)n casi e&tintos. /in embargo" el concepto de bibliotecario del euipo deprogramador jefe y las re'isiones t%cnicas +recorridos del euipo sin ego" se usan frecuentemente en los muchos euipos deproyecto de ingeniera de software.

*a mayora de los proyectos de ingeniera de software de la industria aeroespacial usan la organi#acin de matri# con euipos deproyecto. (lgunas pocas compa1as usan el euipo de programador jefe solamente de nombre +con frecuencia el super'isor deleuipo no est) calificado para ser un programador jefe.

ree puestos organi$ativos

Kna 'e# ue las tareas se han identificado" se ha determinado su tama1o y se han agrupado" y se han identificado lascone&iones entre estas tareas" el gerente debe crear nombres y descripciones de puestos para ellas. Es con estos nombres ydescripciones de puestos ue la organi#acin de personal reclutar) yGo transferir) a futuros miembros para este proyecto.( continuacin se muestran algunos ejemplos cortos de nombres y descripciones de puestos de ingeniera de software tpicos3

!erentes de proyectos -responsables del desarrollo e implementacin de sistema dentro de )reas funcionalesimportantes. @irigen los esfuer#os de los ingenieros" analistas y programadores de software y de otro personal delproyecto.

ngeniero de software -dise1a y desarrolla software para impulsar los sistemas de cmputo. @esarrollan firmware"unidades" software especiali#ado como por ejemplo gr)ficos" comunicaciones" controladores" operando sistemas y

aditamentos amigables para usuarios. Trabajan estrechamente con ingenieros de hardware y programadores deaplicaciones y sistemas" y necesitan comprender todos los aspectos del producto.

Programadores cientficos de ingeniera" programadores analistas -ejecutan un dise1o detallado del programa" cdigo"pruebas" depuracin" documentacin de aplicaciones de cmputo cientficas de ingeniera y otras aplicaciones ueson de naturale#a matem)tica.

0uchos ayudan a las especificaciones y dise1o total del sistema.

efina /as responsa#ilidades y autoridad

*a autoridad puede ser definida como el grado de discernimiento en los puestos organi#ati'os" confiriendo a las personas ueocupan este puesto el derecho de usar su criterio en la toma de decisiones. /e dice con frecuencia ue la responsabilidad nopuede ser compartida ni delegada.oont# y


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ocumente las estructuras organi$ativas

*a estructura organi#ati'a de matri#" con sus lneas de tareas de autoridad y responsabilidad" deber)n estar documentadas en unplan organi#ati'o. *as justificaciones para las decisiones deber)n estar bien documentadas y estar disponibles para dotar depersonal al sistema en el futuro. ue deben ejecutarse por los P0s para dotar depersonal a sus proyectos. El balance de esta secci;n discute y proporciona mayor detalles de las acti'idades y tareas delineadasen la Tabla 7.5

7.B.5. *lenar los puestos organi#ati'os

El gerente es responsable de establecer los est)ndares de puestos" para los puestos ue fueron establecidos durante laorgani#acin de su proyecto. @ebe poder asegurar ue a tra'%s de esos est)ndares podr) obtener gerentes capaces yproducti'os" ingenieros de software" analistas y programadores capaces y producti'os y tambi%n las otras personas de apoyonecesarias para dotar completamente de personal a un proyecto. El P0 es directamente responsable de seleccionar y reclutargente calificada para su proyecto" y deber) asegurarse de las calificaciones y e&periencia de la gente seleccionada para sus

puestos.(l dotar de personal a cualuier proyecto de software" se tendr)n en consideracin los siguientes factores" al llenar la estructuraorgani#ati'a.

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Gestin de Recursos TIKna deficiencia en cualuiera de estos factores puede ser suplementada con refuer#os en otros factores. Por ejemplo"deficiencias en la educacin pueden ser sobrepasada por una mejor e&periencia" o un tipo de entrenamiento en particular" o porentusiasmo en el trabajo. *as deficiencias serias deben ser causa de recha#o.

o Educacin. Tiene el candidato un ni'el mnimo de educacin para el puestoN Tiene el candidato la educacinapropiada para ue mejore en el futuro" dentro de la compa1aN

o E&periencia. Tiene el candidato un ni'el aceptable de e&perienciaN Es del tipo correcto y de la 'ariedad correcta dee&perienciaN

o Entrenamiento. Tiene el candidato entrenamiento en el lenguaje y metodologa ue se 'a a usar" en el euipo ue se'a a usar" y en la aplicacin del sistema de softwareN

o 0oti'acin. Est) el candidato moti'ado para hacer el trabajo" para trabajar en el proyecto" para trabajar en lacompa1a" o para tomar el puestoN

o 4ompromiso. @emuestra el candidato lealtad para el proyecto" para la compa1a" y para las decisiones hechasNo (uto determinacin. Es el candidato alguien ue comen# por %l slo" ue desea lle'ar a cabo el proyecto hasta el

final sin direccin e&cesi'aNo (finidad de grupo. Encaja el candidato con el personal actualN Hay alg2n tipo de conflicto potencial ue necesita ser

resueltoNo nteligencia. Tiene el candidato la capacidad de aprender" de tomar la responsabilidad de tareas difciles" y de

adaptarse a cambios de ambientesN

Duentes de personal calificadas.- /e pueden encontrar a las personas calificadas para llenar los puestos de la organi#acin a

tra'%s de un n2mero de fuentes. Kna fuente es transfiriendo a los indi'iduos desde dentro del proyecto en s. Es la prerrogati'adel P0 el mo'er a la gente de una tarea a otra" dentro de un proyecto. /e reciben a otros ingenieros de software transferidos deotros proyectos dentro de la misma compa1a. Esto se puede hacer en cualuier momento pero generalmente sucede cuandootro proyecto de ingeniera de software est) ya sea entrando a otra fase o se est) cancelando.


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7.B.B Eduue o entrene al personal

>o es siempre posible reclutar o transferir empleados ue tengan e&actamente las capacidades ue son necesarias para undeterminado proyecto Por eso" el gerente es responsable para educar y entrenar al personal asignado" para asegurar se cumplancon los reuerimientos del proyecto.*a educacin difiere del entrenamiento. *a educacin comprende ense1ar lo b)sico" la teora y los conceptos subyacentes deuna disciplina con miras a largo pla#o. El entrenamiento" por otra parte" significa ense1ar una habilidad" un conocimiento decmo usar " operar o hacer algo. Por lo general es algo ue se necesita en el futuro inmediato y se logran resultados en cortotiempo.*os gerentes deben tener educacin en ciencias administrati'as y en t%cnicas empresariales. @eben tener entrenamiento ent%cnicas gerenciales y en las tareas de administracin. *os ingenieros" por otro lado tienen educacin formal en ciencias fsica ymatem)ticas pero necesitan entrenamiento en la aplicacin del proyecto en lo m)s a'an#ado de las t%cnicas y en losprocedimientos de ingeniera de software usados en el proyecto. El personal de apoyo tiene ue entender con e&actitud ue es loue se supone ue hagan. Todos deben estar familiari#ados con los procedimientos herramientas t%cnicas y euipo ue operan yusan.

(lgunos de los m%todos de entrenamiento principales ue se usan hoy son el entrenamiento a tra'%s del propio trabajo" cursosformales en la compa1a" cursos a tra'%s de uni'ersidades y escuelas locales" auto estudio y clases en casa" formales oinformales. 4ada indi'iduo dentro de una organi#acin debe tener un plan de entrenamiento ue muestre metas y los pasos uedebe tomar esa persona para lograr esas metas. *a gerencia general debe apoyar acti'amente a un programa de capacitacin.

Kna nue'a t%cnica en la capacitacin dentro de una compa1a recientemente aparecida es reentrenar en la ingeniera desistemas +a 'eces llamada V'ol'er sobre los pasosW a los empleados antiguos 'aliosos- con habilidades t%cnicas pero algodesactuali#adas. @os ejemplos de esta t%cnica son los cursos en las compa1as srael (ircraft y *oc,heed 0issiles X /pace4ompany.

7.B.? Pro'ide for !eneral @e'elopment

Kno de los propsitos de proporcionar un desarrollo general a los empleados es mejorar la efecti'idad de la compa1a o de laorgani#acin. Por ejemplo" un programa educacional en la uni'ersidad local en cualuier habilidad ue 'alga la pena fundada porla compa1a mejorar) la moral de los empleados" ayudar) en retener a los empleados" y" en general ampliar) la base decapacidades disponibles en la compa1a. /e deben incrementar a2n habilidades indirectas como mecanografa y comunicacin.

7.B.7 E'al2e y 'alorice al personal

Uunto con los aspectos positi'os de contratar a gente" el gerente tambi%n es responsable de e'aluar y 'alori#ar al personal. ElP0 debe proporcionar 'alori#aciones peridicas de su personal de ingeniera de software. Kna 'alori#acin proporcionar)retroalimentacin a los miembros del personal tanto en los aspectos positi'os como negati'os de su rendimiento. Este efecto deretroalimentacin permite ue los miembros del personal acent2en sus mejores cualidades y minimicen sus aspectos negati'os.Kna buena e'aluacin debe ser hecha a inter'alos regulares y debe concentrarse en el rendimiento del indi'iduo y no en supersonalidad" a no ser ue su personalidad interfiera en su rendimiento.Kna t%cnica de e'aluacin ue es aplicable a la administracin del proyecto es Vmanejar por objeti'osW. En el inicio del perodode e'aluacin" el indi'iduo y su P0 establecen y concuerdan en un conjunto de objeti'os 'erificables ue el indi'iduo piensa uepuede cumplir en el pr&imo perodo de informe. Estos objeti'os mensurables son una meta 'erificable ue ser) la base de lae'aluacin del a1o siguiente. Este enfoue es superior a una e'aluacin o los rasgos personales y por las caractersticas detrabajo" tales como rapide#" trabajo limpio" puntualidad" puntaje en golf. etc.

7.B.; 4ompense

El gerente -a 'eces directa y otras indirectamente -es responsable de determinar la escala de salarios y beneficios de supersonal. *os beneficios toman 'arias formas. *a mayora de los beneficios son monetarios o pueden ser eui'alentes al dinerocomo por ejemplo opiniones a acciones" un carro de la compa1a" tic,ets de primera clase para 'iajes de toda la compa1a" unabonificacin a fin de a1o. (lgunos no son monetarios pero agradan a los empleados" porue aumentan su auto estima$ ejemplosson las medallas de combate de los militares" un sitio de parueo en la planta de la compa1a" o un ttulo impresionante en lapuerta.

(lgunos ejemplos cortos de los salarios tpicos para los nombres y descripciones de puestos tpicos en ingeniera de software" semuestran a continuacin.

o !erentes de proyectosProyectos peue1os3 Y BB.888- 7A.888$ promedio BC .Q88Proyectos mediano3 Y ?8.888- ;7"888$ promedio ?;.C88Proyectos grandes 3 ?7.888 .;7.888$ promedio 77"888

o ngenieros de software4on 5.A a1os de e&periencia3 AA"8888B8.588$ promedio AC.888

4on A.7 a1os de e&periencia3 AC.788 -BC.888$ promedio BA.8884on 7- C a1os de e&periencia3 B5.788 -??"888$ promedio BQ.8884on m)s de C a1os de e&periencia3 B7"888 .75"688$ promedio ?B.888

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o Programadores cientficos de ingeniera" programadores-analistas4on 5- A a1os de e&periencia3 56.888 8AQ.788$ promedio A7.8884on A- 7 a1os de e&periencia3 A7.788 -B7.888$ promedio B8.8884on m)s de 7 a1os de e&periencia3 B5"888 -?;.888$ promedio BQ.888

7.B.C Termine las asignaciones

El gerente no solamente es responsable para contratar a gente sino ue tambi%n es responsable para terminar las asignaciones.El t%rmino VterminarW comprende reasignar al personal al final de un proyecto e&itoso. /e puede dar una fiesta de despedida" y lagente se 'a sonriente a sus nue'os puestos.


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Gestin de Recursos TI- Hay una alta probabilidad de ue la primera 'e# ue el euipo del proyecto use una nue'a herramienta o

t%cnica" se produ#can incrementos en costos y calendarios" en el proyecto.

o @esde el punto de 'ista del uien desarrolla el software3- El ue desarrolla el software no 'e la necesidad del cambio$ los 'iejos m%todos siempre trabajaron a su

satisfaccin y toda'a son los mejores.- *os ue desarrollan software no uieren conocer nue'as t%cnicas.- 0uchos de los ue desarrollan software creen ue las nue'as metodologas impiden la creati'idad$ ue los

est)ndares no se pueden aplicar 'erdaderamente.- *a gente de afuera del proyecto realmente no entiende los problemas del proyecto.

+En el p)rrafo ;.B.Q se discute un plan para mejorar la transferencia de tecnologa. 0aneje el cambio.

*a mayora del personal de ingeniera de software est)n bien pagados" trabajan en ambientes agradables y est)nra#onablemente satisfechos con su posicin en la 'ida. Por lo tanto" de acuerdo con la jerarua de 0aslow de necesidades nosatisfechas" un ingeniero de software promedio est) en un lugar alto en la escalera de necesidades satisfechas. *a mayora delos ingenieros de software est)n en el ni'el de Vestima y reconocimientoW y ocasionalmente est)n alcan#ando el ni'el de Vauto-actuali#acinW. (s" uno de los puntos ue la gerencia enfrenta hoy en da es la cuestin de u% hacer para moti'ar a losingenieros de software a ue produ#can m)s y mejor software +llamado sicologa de software en algunos crculos" ya ue eldinero slo no parece ser suficiente.

iri%a actividades y tareas

*a Tabla ;.5 proporciona los lineamientos de todas las acti'idades del /EP0 y las tareas ue deben lograr los P0s al aplicar ladireccin de sus proyectos. El balance de esta seccin discute y da m)s detalles de las acti'idades y tareas delineadas en laTabla ;.5.

;.B.5 Proporcione lidera#go

El P0 proporciona lidera#go a su euipo de administracin de proyecto. /u trabajo es interpretar los planes y reuerimientospara asegurar ue todos en su euipo de proyecto trabajen para una meta com2n. *idera#go es una combinacin de poder dellder y de su habilidad para guiar a indi'iduos. El poder del P0 pro'iene de su posicin +de lidera#go como P0 +o lder deleuipo" programador jefe" etc$ esto se llama poder posicional.


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Gestin de Recursos TIdel personal de desarrollo de software en Dit#-en#. ecesidades de seguridad -ue la gente est) libre de da1os.o >ecesidades sociales -necesidad de pertenecer$ de ser aceptado por otros.o >ecesidades de estima y reconocimiento-para ma&imi#ar el potencial de uno" y para lograr algo.

Dactores de trabajo para el personal de cmputo.

*a siguiente es una lista de factores" en orden de importancia" ue moti'an a personas ue est)n en busca de un trabajo haciatomar un empleo +deseable y ue hace ese empleo insatisfactorio para la persona +insatisfactorio3

Empleo @eseable/alarioPosibilidad de mejora(mbiente de trabajoKbicacin:eneficiosDacilidades G euipamiento/atisfaccin de trabajo(dministracin de la compa1aResponsabilidades de trabajo

nsatisfaccin con el trabajo0al manejo de la compa1aPobre ambiente de trabajo/ienten ue no est)n logrando resultadosDalta de reconocimiento/alario inadecuado>o hay posibilidad de mejoras

>o hay beneficiosKna pobre definicin de carrera en la compa1a

4aso de estudio3 *a gente no se 'a por las mismas ra#ones ue llegaron

Kn gerente llam a un empleado muy 'alioso" un ingeniero e&perto de software de 'uelo" y se e&plic ue estaba contratando auna persona para ue trabajara con %l en su proyecto. *a nue'a persona contratada era un ingeniero bueno pero jo'en" conmenos e&periencia ue el ingeniero mayor. El gerente le dijo ue el nue'o empleado iba a ganar m)s ue el ingeniero de mayoredad. El gerente le e&plic ue no tena otra opcin$ necesitaba el nue'o contrato" el proyecto estaba atrasado" y esta era la2nica manera ue poda hacer ue el nue'o contratado 'iniera a trabajar en la compa1a y en el proyecto. El gerente tu'o muchocuidado en e&plicar esto al empleado antiguo y esperaba ue entendiera. El empleado antiguo reneg un poco pero parecihaberlo aceptado y regres a trabajar3 el gerente estaba tranuilo. /aba ue aunue necesitaba un buen salario para atraer a unnue'o empleado la gente de software realmente no dejaba el trabajo por problemas de dinero" sino por mala gerencia. (l e&plicar

al primer empleado del problema" pudo con'encerlo ue las decisiones gerenciales se hacan en beneficio de la compa1a.

Teoras Z e I de 0c!regor.

0c!regor present dos presunciones sobre la naturale#a del hombre" llamadas Teora Z y Teora I. (l contrario de lo ue sepiensa popularmente" 0c!regor no fa'oreca una teora sobre la otra. >o deca ue la Teora y era mejor ue la teora Z sino ueeran simplemente dos teoras. El P0 debe usar la mejor apro&imacin para su proyecto

Presunciones de la Teora Z- Kn humano promedio tiene a'ersin al trabajo y tratar) de e'itarlo.- @ebido a esta caracterstica humana de a'ersin al trabajo" la mayora de los humanos tienen ue ser

empujados a %l" controlados" dirigidos" y castigados para ue hagan un esfuer#o adecuado hacia el cumplimientode los objeti'os de la organi#acin.

- El humano promedio prefiere ser dirigido" uiere e'itar responsabilidad" tienen relati'amente poca ambicin" y lo

ue m)s uiere es seguridad.

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Presunciones de la Teora y- El gasto del esfuer#o fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.- El control e&terno y la amena#a de castigo no son las 2nicas maneras de hacer ue una persona haga un

esfuer#o hacia los objeti'os de la organi#acin. *as personas ejercitar)n auto direccin y auto-control en elser'icio de objeti'os" cuando se sienten comprometidas.

- El compromiso hacia los objeti'os es una funcin de la recompensa asociada con su cumplimiento.- El humano promedio aprende" bajo condiciones adecuadas" no solamente a aceptar sino ue busca el tener

responsabilidad.

Teora [

*a Teora [ es una combinacin de los estilos gerenciales americanos y japoneses. *os principios b)sicos de la Teora [ son3- *a gente necesita metas y objeti'os. /i no pueden f)cilmente poner obst)culos en su propio progreso y en el

progreso de la compa1a. *as metas ayudan a ue uno siga en el camino correcto" mientras ue se pierde unmnimo de tiempo por falta de producti'idad.

- *a moti'acin de trabajador es esencial para un buen rendimiento y deber) ser refor#ada tanto positi'a comonegati'amente. 0oti'acin opcional se deri'a de un reconocimiento por parte de los colegas y por parte de loscolegas y por parte de la gerencia" y en menor grado" por incenti'os de promocin y recompensa.

- /olamente con metas y moti'acin no se e'itar) ue la gente cometa errores. *os gerentes deben corregirconduciendo hacia los caminos ue sean los mejores para los intereses de la compa1a.

- *os mejores intereses de cualuier compa1a se obtienen cuando el trabajo de cada indi'iduo es estandari#adopara asegurar ue se logren metas similares por medios similares. ( su 'e#" sugerencia ue mejora una )rea enparticular es asimilada autom)ticamente en otras )reas.

- *as metas deben cambiar a medida ue las condiciones de trabajo y necesidades de la corporacin cambian.(nticipando a esos cambios" la teora [ da el mecanismo para un cambio gradual.

;.B.7 4oordine acti'idades

El P0 es responsable de coordinar las acti'idades del proyecto para asegurar ue la gente entienda y se comuniue unos conotros. El gerente uiere asegurar ue el otro personal en contacto con su proyecto est) al tanto de la estructura organi#ati'a" lastareas de su organi#acin est) haciendo y u% se espera de las otras organi#aciones.Por coordinar entendemos arreglar ue las entidades del proyecto trabajen juntas hacia metas comunes con un mnimo de

friccin. *os documentos polticas" procedimientos etc." pueden ser 'istos distinto por las diferentes personas. *a tarea del P0 esreconciliar diferencias en enfoues" esfuer#os y horarios" y compatibili#ar estas diferencias para beneficio del proyecto.*a coordinacin se usa a 'eces como sustituto de comunicacin ya ue uiere decir la necesidad de informar a lasorgani#aciones ue inter'iene u% acciones se han tomado" o se 'an a tomar" ue efect2en las organi#aciones ue est)n encontacto.

;.B.; Dacilite las comunicaciones

Uunto con la coordinacin el P0 es responsable de facilitar las comunicaciones tanto dentro de su proyecto" como entre suproyecto y otras organi#aciones. 4omunicacin uiere decir los medios de intercambiar la informacin entre las entidades ueest)n trabajando hacia una meta com2n. ( su 'e#" facilitar uiere decir hacer m)s e&pedito" f)cil" y ayudar al progreso decomunicacin. Por ejemplo" el P0 debe difundir los planes para dotar de personal y las polticas de promocin tan pronto comosea pr)ctico. >ada puede destro#ar la moral de una organi#acin m)s r)pidamente ue rumores falsos ue lle'en aeui'ocaciones. Kn buen P0 'er) ue el personal de su proyecto est) bien informado para ue los rumores se des'ane#canr)pido.

4rculos de calidad.- (2n cuando se considera una t%cnica importante de moti'acin" los crculos de calidad" constituyen une&celente medio para mejorar las comunicaciones entre los miembros del proyecto y el P0. Kna compa1a us crculos decalidad para hacer ue los miembros del euipo de ingeniera de software para ue seleccionen las mejores metodologas deingeniera de sistema para la compa1a.

(unue esta pr)ctica de usar crculos de calidad se origin en la filosofa gerencial >orteamericana" se ha implementado biensolamente en el Uapn. En los crculos de calidad" los empleados se re2nen peridicamente en peue1os grupos para desarrollarsugerencias para mejoras en la calidad y en la producti'idad. *os crculos de calidad proporcionan tierra f%rtil para crear unambiente fa'orable para la gerencia. Para implementar un crculo de calidad3

o Entrene a los gerentes ya otros lderes del proyecto sobre la efecti'idad de los crculos de calidad. El entrenamientodebe incluir auellas t%cnicas organi#ati'as como agendas" hojas de trabajo" listas de cheueo" y m)s importante"participacin de grupo.

o Encu%ntrense como parte de la agenda de trabajo de la compa1a" durante el tiempo de la compa1a y en lasinstalaciones de la compa1a. Esto refuer#a el compromiso de las compa1as para cada crculo y la necesidad de ue

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Gestin de Recursos TIsea e&itoso. *a membresa del crculo de calidad debe ser 'oluntaria" si es ue se uiere 'er como una oportunidadm)s ue como un reuisito.

o


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Gestin de Recursos TIEl control es un sistema de retroalimentacin ue proporciona informacin de un bien est) marchando el proyecto. Est) elproyecto seg2n calendarioN Est)n dentro del presupuestoN Hay algunos problemas potenciales ue pueden causarimpedimentos para cumplir con los reuerimientos dentro del presupuesto y horarioN

El proceso de control tambi%n reuiere una estructura organi#ati'a. Por ejemplo" ui%n es responsable para medir el progreso delproyecto Oui%n tomar) accin sobre los problemas reportadosN

*os m%todos de control y las herramientas deber ser objeti'os. *os m%todos y herramientas deben se1alar las des'iaciones delos planes y est)ndares" sin considerar la gente o las posiciones ue tienen. *os m%todos de control deben ser adaptados a losambientes indi'iduales y gerentes indi'iduales. Estos m%todos deben ser fle&ibles y deben poder copar con el ambiente decambio en la organi#acin. Tambi%n" el control debe ser econmico. @ebe producir un beneficio" y el costo del control no debesobrepasar ese beneficio.

El control debe conducir a medidas de correccin -ya sea regresar el proceso hasta su est)ndar" cambiar los est)ndares o" lomenos deseable" terminar el proceso.

Puntos importantes en el control

*os puntos m)s importantes +o problemas al controlar un proyecto de ingeniera de software son3o 0uchos m%todos de control de un proyecto de software confan en gastos de presupuesto como medidas de

VprogresoW.o *os est)ndares de acti'idades de desarrollo de software o no est)n escritos" o si lo est)n" no se aplican.o El grupo de conocimientos" llamado m%trica de software" ue puede ser basado para medir la calidad de un producto

de software" no est) totalmente desarrollado.

*os asuntos importantes de control comprenden problemas asociados a la confiabilidad de los gastos del presupuesto para medirel progreso del proyecto. Por ejemplo" cuando a un P0 se le pregunta por el status de su proyecto" mirar) el presupuesto +o elcalendario gastado. /i ha gastado tres-cuartas partes de sus fondos +o tiempo responder) sinceramente ue est) a BG? partesdel camino. El problema ob'io es la relacin entre el dinero +tiempo calendario gastado y el trabajo logrado es solamente unamedida burda en la mejor situacin" e incorrecta en el peor de los casos Kna posible solucin es el m%todo de 'alor ganado paramonitorear proyectos de software. Howes hace una descripcin de este m%todo.

0uchos est)ndares por los cuales medimos progreso" o no est)n escritos" o si no est)n" no se toman en consideracin. *a genteenga1a sobre los est)ndares" especialmente gente de cmputo. /e dejan de lado los est)ndares porue se consideran ue 'an

en contra del proyecto de desarrollo de software al restringir la creati'idad. Por lo tanto no es inusual ue en proyectos enteros"incluyendo al gerente" ignoren los est)ndares de la compa1a y fa'ore#can un sistema de desarrollo de software local" ad hoc" ycon frecuencia inadecuada.

*o ue conocemos cmo m%trica de software" toda'a no ha sido desarrollado completamente. *as m%tricas de calidad delsoftware mide la calidad de del software entregado" es decir" confiabilidad" ser'icios de mantenimiento" facilidad de uso"economa y etc. /in embargo" nuestra in'estigacin en ingeniera de software no ha progresado m)s all) de este punto.4onfiabilidad y capacidad de mantenimiento no pueden ser elementos del dise1o de software" ni pueden ser medidos conprecisin en el momento de la entrega. Esto ha dado como resultado ue el %nfasis sea puesto en el proceso de ingeniera desoftware creyendo ue la calidad del producto 'iene de la calidad del proceso ue se usa para crearlo.

ontrolando actividades y tareas

*a Tabla C.5 proporciona un lineamiento de las acti'idades del /EP0 ue deben ser cumplidas por los P0 al controlar sus

proyectos. El balance de esta seccin muestra en detalle las acti'idades y tareas ue se delinean en la Tabla C.5.C.B.5 @esarrolle est)ndares de procedimiento

El P0 es responsable por el desarrollo y la especificacin de est)ndares de rendimiento para su proyecto. Estos son est)ndaresde ingeniera de software para el proceso y producto de ingeniera de software. El P0 desarrolla sus propios est)ndares yprocedimiento dentro del proyecto" adopta y usa los est)ndares desarrollados por su corporacin matri#" o ui#) usa auellosdesarrollados por fuera de su compa1a +'er por ejemplo los est)ndares de ngeniera de /oftware de EEE.

C.B.5.5 Est)ndares.- Kn est)ndar es un conjunto de criterios aprobados" documentados y disponibles" ue se usan paradeterminar la idoneidad de una accin o un objeto. Kn est)ndar de ingeniera de software es un conjunto de +i procedimientosue definen los procesos para" y +A las descripciones ue definen la cantidad y calidad de un producto de un proyecto deingeniera de software.

(mbos" est)ndares de proceso y producto son en e&tremo importantes para la tarea de desarrollar software de alta calidad. Jea

a :uc,ley para una discusin de cmo implementar un est)ndar de ingeniera de software en una compa1a. *a ingeniera desoftware se preocupa en primer lugar del proceso de desarrollar software" y no tanto con el producto en s. Esto es porue lam%trica de calidad de software +las medidas de auellos atributos como confiabilidad" capacidad de ser mantenido" portabilidad" y

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Gestin de Recursos TIotras posibilidades" no es una ciencia bien desarrollada" y las herramientas y t%cnicas ue har)n un trabajo eficiente para medirla calidad de un producto de software" no est)n disponibles toda'a. Por eso" la mayora de los est)ndares de ingeniera desoftware se concentran en el proceso de desarrollo del software" y no del producto.

(dem)s de proporcionar la medida del proceso de ingeniera de software" los est)ndares de ingeniera de software ofrecen unahorro sustancial de los costos de desarrollo de software. Por ejemplo3

o /er) poca la necesidad de re-entrenar a ingenieros" dise1adores y programadores entre proyectos.o /e pueden mejorar las comunicaciones entre los miembros del euipo.o /e facilitar) la transferencia de personal entre proyectos.o /e compartir) m)s las e&periencias e historia del proyecto" si el software desarrollado se basa en un m%todo com2n.o /e aplica uniformemente la mejor e&periencia de proyectos e&itosos.o /e simplifica la implementacin y mantenimiento del software.o /e pueden controlar los est)ndares" y el resultado es un desarrollo controlado.o /e pueden aplicar est)ndares de procedimientos de garanta de calidad.

C.B.A.5 !aranta de calidad de software.- *a garanta de calidad de software +/O( es un Vpatrn planificado y sistem)tico detodas las acciones necesarias para proporcionar confian#a adecuada de ue el tem o producto concuerde con losreuerimientos t%cnicos establecidosW. /O( incluye m%todos de desarrollo +reuerimientos y dise1o" est)ndares" m%todos demanejo de configuracin" procedimientos de re'isin" est)ndares de documentacin" 'erificacin y 'alidacin" y especificacionesy procedimientos de pruebas.

/O( es una de las t%cnicas de control m)s importantes" disponible a los P0s.C.B.A Estable#ca sistemas de monitoreo e informes

El P0 es responsable de establecer los m%todos de monitorear el proyecto de ingeniera de software y reportar el status delproyecto. /e debe elegir sistemas de monitoreo e informe" o estos sistemas deber)n ser desarrollados" para ue se puedadeterminar el status del proyecto en cualuier momento. El P0 necesita retroalimentarse en el progreso de su proyecto" paraasegurar ue todo 'a de acuerdo a lo planeado. @eber) establecer el tipo" frecuencia" responsable" y receptor de los informes deproyectos. @ebe establecer herramientas de informe de status para dar 'isibilidad al progreso" y no solamente reportar recursosgastados y el tiempo transcurrido.

El P0 tambi%n selecciona los m%todos de software" procedimientos" herramientas y t%cnicas para medir la produccin. *a TablaC.A hace un listado de sistemas de monitoreo e informes de /EP0 tpicos. (lgunas de las herramientas ue ayudan al control deun proyecto de ingeniera de software son PERT y 40P" diagramas de carga de trabajo" diagramas de !annt" etc.

El propsito del informe es proporcionar informacin del status para mantener informada a la gerencia. *a Tabla C.B hace unoslistados de los tipos de informes ue se pueden generar por un sistema de control. Tambi%n da la oportunidad de obser'arcondiciones fuera de lmite. Proporciona registros de los cuales el P0 puede predecir el futuro. El gerente es responsable derecolectar los datos del proyecto para desarrollar t%cnicas ue den mayor precisin de las predicciones futuras.

Kno de los m%todos m)s efecti'os de monitoreo e informe es el sistema de administracin de lnea b)sica.

C.B.A.5 /istema de manejo de lneas b)sicas.- El paradigma de manejo de lneas b)sicas es una estrategia de gerencia ue seusa para el control del desarrollo del software. El sistema de manejo de lnea b)sica integra una serie de fases de ciclo de 'ida"re'isiones y documentos de lnea b)sica en sistema de administracin de desarrollo de software +Jea la Digura C.5 para unejemplo de un modelo de ciclo de 'ida de desarrollo de software ue se usa con el paradigma de manejo de lneas b)sicas.Especficamente" un manejo de lneas de base3

o Est) basado en el modelo de cascada.o @i'ide el proyecto en fases manejables3 reuerimientos" dise1o" implementacin y prueba.o Establece hitos" documentos" re'isiones al final de cada fase.o Establece una lnea de base a inter'alos gen%ricos.o Ksa el manejo de configuracin para controlar las lneas de base.

Hitos y diagramas de hitos3 *os hitos y diagramas de hitos juegan un rol importante en el Proceso de control. Kn hito es une'ento discreto ue deber) ser tangible y cuya determinacin debe ser conocida con precisin. *a calidad ue se 'a a e'aluar ycomentar debe ser importante. El problema es ue los hitos tengan un final preciso" en t%rminos de tiempo o fecha. *aterminacin tambi%n debe ser demostrable$ no debe haber duda ue el hito ha sido completado.

El propsito de un hito es permitir ue el P0 di'ida su proyecto en unidades mensurables" cada una terminando en un punto fijo"y cada uno de estos puntos debe ser completo y demostrar esa condicin. Ejemplos de puntos fijos o %stos son la finali#acin dela especificacin de reuerimientos de software" la finali#acin de una re'isin de dise1o de software" la finali#acin de cdigo ypor supuesto" el hito mayor" la finali#acin del proyecto.

Re'isiones formales +hitos3 *as re'isiones son procesos de an)lisis de procesos del proyecto y productos por parte de clientes"usuarios y manejo para e'aluar el progreso. Kna re'isin formal +algunas 'eces llamada una re'isin de hitos es una re'isin

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Gestin de Recursos TIdel manejo y del progreso t%cnico del proyecto de desarrollo de software. Por ejemplo una re'isin preliminar de dise1o +P@Rue se lle'a a cabo en la fase inicial de dise1o.

*as re'isiones de hitos son generalmente presididas por el cliente. El ue desarrolla el producto presenta el status actual y suprogreso" el trabajo hecho hasta ese momento" el dinero gastado" el calendario transcurrido" y cualuier problema de manejo" oproblema t%cnico ue pueda haber ocurrido desde la 2ltima re'isin *a re'isin es un %&ito cuando el cliente o la alta gerencia dapermiso para ue el ue est) haciendo el desarrollo pase a la siguiente fase.

4oncepto de lnea de base3 Kna lnea de base es un acuerdo sobre la configuracin t%cnica en un punto del ciclo de 'ida dedesarrollo del software. >ormalmente" se acuerdan las lneas de base entre los ue desarrollan el producto y los clientes" y secontrolan y mantienen por sistema de manejo de configuracin de software. *as lneas de base com2nmente usadas por @o@son lneas de base funcional" asignada y de producto.

C.B.A.A 0anejo de configuracin de software3 El manejo de configuracin de software +/40 es un m%todo para controlar yreportar el status del software. /40 es la disciplina de identificar la configuracin del un sistema en puntos discretos en eltiempo" para propsitos de controlar sistem)ticamente los cambios a esta configuracin a tra'%s del ciclo de 'ida del sistema.

C.B.B 0ida los resultados

El P0 es responsable de los resultados del proyecto tanto durante como al final del proyecto. Por ejemplo" %l debera medir loue se entrega en la fase actual" contra lo ue se debera entregar seg2n el plan. Es responsable de determinar si el proyecto sedes'a del plan del proyecto" est)ndares y otros reuerimientos. *os resultados medidos pueden ser resultados manejables+procesos o resultados t%cnicos +productos. Kn ejemplo de un resultado de proceso sera si las especificaciones est)ninterpretadas correctamente o no. (lgunas de las herramientas y m%todos para medir los resultados se describen en lossiguientes p)rrafos.

C.B.B.5 Dlderes de desarrollo de unidad3 El folder de desarrollo de unidad +K@D es una forma especfica de cuaderno ue haprobado ser eficiente y efecti'o para recolectar y organi#ar los productos de software conforme se 'ayan produciendo. Elpropsito del K@D es proporcionar una apro&imacin ordenada para el desarrollo de una unidad de programa y para proporcionar'isibilidad de manejo ' control sobre el proceso de

C.B.B.A /istemas de recorridos e inspecciones3

*os sistemas de recorridos e inspecciones son re'isiones infonl5ales de un producto de software +especificacin de dise1o"cdigo" procedimientos de prueba" etc" conducidos por los colegas del grupo al cual se re'isa. *os recorridos son una crtica alproducto de software por parte de los colegas para el 2nico propsito de encontrar errores. El sistema de inspeccin es otrare'isin por colegas" desarrollada por 0ichael Dagan de :0 en 56C;. El sistema de inspeccin originalmente es mucho m)sfonl5al ue el recorrido. 4ambios recientes a los procedimientos de recorridos los han hecho m)s fonl5ales. (unue el t%rmino dere'isin por colegas +pares" gente del mismo ni'el es recorrido" el t%nl5ino inspeccin se est) populari#ando.

C.B.B.B (uditoria +independiente3 *a auditora del proyecto de ingeniera de software es una re'isin independiente del proyectode ingeniera de software para detenl5inar el cumplimiento con los planes de reuerimientos" especificaciones" lneas de base"est)ndares" polticas y garanta de calidad del software.Kna auditoria independiente es una auditoria hecha por una organi#acin de afuera" no asociada con el proyecto.


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C.B.? nicie acciones correcti'as/i no se cumplen los est)ndares y reuerimientos" el P0 debe iniciar una accin correcti'a. Por ejemplo" el P0 puede cambiar elplan o est)ndar" puede insistir a tra'%s de sobre tiempo y otros procedimientos en ue el euipo regrese al calendario" o como2ltimo recurso" cambiar los reuerimientos" es decir entregar menos.El P0 puede cambiar los planes y est)ndares si es aparente ue los planes y est)ndares originales no 'an a ser logrados. Estopodra reuerir un mayor presupuesto" m)s mano de obra o m)s tiempo de control +4mputo en el computador de desarrollo.Podra tambi%n reuerir reducir los est)ndares +e indirectamente la calidad al reducir el n2mero de recorridos para re'isar todoslos mdulos de software" y solamente re'isar los mdulos crticos de software.( 'eces es posible regresar a parte del trabajo del plan" al incrementando otra parte. Por ejemplo" es posible a 'eces +pero no esprobable regresar a horario sin reducir el producto" aumentando sobre tiempo. Esto aumenta el plan de recursos. Tambi%n esposible +pero no probable mantenerse en presupuesto alargando el tiempo.Kn ejemplo de cambio en reuerimientos in'olucra entregar el tener un complemento completo de documentos de software ueno cumpla con los reuerimientos funcionales originales" ue fueron e&puestos en las especificaciones de reuerimientos desoftware.

C.B.7 Recompense y disciplina

El P0 debe recompensar a la gente por cumplir sus est)ndares y planes" y disciplinar a auellos ue no lo pueden hacer sintener ra#n alguna. Esto no debe confundirse con compensacin +usualmente salario ue se da a los trabajadores por cumplircon sus tareas asignadas3 esa es una funcin de dotacin de personal. Este en un premio incenti'o +bonificacin" da libre" una

palmada en el hombro por cumplir con un plan o un est)ndar. El siguiente caso es un ejemplo para ilustrar este punto.

aso de estudio4 "l plan de #onos del proyecto

Kna peue1a compa1a de capital de riesgo trataba con empe1o en competir con las grandes compa1as en el desarrollo denue'o software para aplicaciones m%dicas. Para mejorar las lneas de tiempo en los desarrollos de software" la compa1aimplemento un plan de bonificaciones para todos los proyectos de desarrollo de software. ( cada proyecto se le asign un dapara entregar el trabajo" un presupuesto y la bonificacin monetaria adelantada. Todos los miembros del proyecto compartan labonificacin de dinero si se lograban las metas del proyecto.

C.B.; @ocumente los m%todos de control

El P0 debe documentar el desarrollo de software y los m%todos de medicin para su proyecto. El P0 debe publicar informes

peridicos y las des'iaciones entre los resultados programados y los actuales. El P0 tambi%n debe documentar las accionestomadas para la correccin de las des'iaciones.

5. ("S6+"7

"n este artculo y en muc8os otros documentos9 los t:rminos ;mane%o de proyecto< y mane%o deproyecto de ingeniera de software< 'S"P+* se usan de manera intercam#ia#le. A8ora podemosver por&u:. "l mane%o de un proyecto de ingeniera de software y otros proyectos re&uiere muc8ode las mismas 8erramientas t:cnicas9 enfo&ues y m:todos &ue la administracin en general.omo se 8a dic8o al comien$o9 la funcin y las actividades son las mismas= slo las actividades ylas tareas detalladas son diferentes.

Siguiendo o implementando todas las funciones9 tareas e ideas del mane%o del proyecto9 &ue sedescri#en en este artculo9 no garanti$a el :>ito del proyecto. 6n e>celente gerente de proyectosiempre puede solucionar o darle vuelta a las deficiencias en la organi$acin9 dotacin depersonal9 presupuestos9 estndares y otros inconvenientes.6na mala gerencia cae en el pro#lema real o imaginario9 y ninguna regla9 poltica9 estndar ot:cnica lo ayudarn. "ste artculo es para un gerente de proyecto promedio9 &uien con un poco desuerte y un poco de conocimiento de &u: tiene &ue 8acer y cmo lo tiene &ue 8acer9 ?entregar suproyecto de software a tiempo9 dentro de los costos ya satisfaccin del cliente.

administracion proyectos sw

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