mÓdulo iii,administraciÓn inmobiliaria

UNIVERSIDAD PERUANA DE INTEGRACI GLOBAL E INTEGRACIN

JESS DEL RIO CHINCHAY S CHINCHAYN

CURSO DE ESPECIALIZACIN DEL AGENTE INMOBILIARIO1

UNIVERSIDAD PERUANA DE INTEGRACIN GLOBAL

ADMINISTRACIN INMOBILIARIO

ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN INMOBILIARIA

JES DEL RIO CHINCHAYN ESS

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Administracin Inmobiliaria Jess del Rio Chinchayn - autor Primera edicin - Junio 2010 -

Editor: David Esteban Espinoza

Copyright Fondo Editorial Universidad Peruana de Integracin Global Av. Circunvalacin 653 Surco

Correccin de estilos: Jaime Ysmael Quelopana Mondoedo Digitacin y diagramacin: Daniel John Romo Bocanegra

Impreso en Per / Printed in Per

Lima, Per

Telfono 2750500 E- mail [email protected]




NDICEPresentacin ................................ ............................................................................... Pg. ............... Introduccin................................ ................................................................................. 6 ................. Captulo I................................ ..................................................................................... 7 ..................... Captulo II................................ .................................................................................... 16 .................... Captulo III................................ ................................................................................... 19 ................... Captulo IV ................................ .................................................................................. 26 .................. Captulo V ................................ ................................................................................... 29 ................... Bibliografa ................................ .................................................................................. 36 ..................

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PRESENTACIN El Curso de Especializacin del Agente Inmobiliario tiene como base legal la Ley 29080, Ley de creacin del Registro del Agente Inmobiliario, del 11 setiembre 2007 y su Reglamento, aprobado mediante D. S. N 0 VIVIENDA, publicado el 16 de 004-VIVIENDA, febrero del ao 2008. El crecimiento continuo que viene experimentando el sector inmobiliario en los ltimos aos, genera la necesidad de impulsar y desarrollar la formacin continua de era los profesionales del rubro inmobiliario, lo que permitir mantener actualizados sus conocimientos y especializacin. La Universidad Peruana de Integracin Global UPIG, en convenio con el , Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, organiza el Curso de Saneamiento, Especializacin para Agentes Inmobiliarios, a travs del cual brindar la ms completa y productiva especializacin en Corretaje de Bienes y Races. Este curso consta de 13 mdulos, con 200 horas acadmicas y permitir a los alumnos obtener onsta la acreditacin ante el Ministerio de Vivienda para ejercer como Agente Inmobiliario, permitiendo de este modo insertarse de manera slida en un campo laboral con grandes perspectivas. Uno de los mdulos, como el de Administracin Inmobiliaria, es importante en , la formacin profesional del Agente Inmobiliario, el mismo que como objetivo de su labor, mantiene contacto frecuente con diversos tipos de personas, por lo cual con el conocimiento y prctica de las relaciones interpersonales lograrn obtener un mejor desenvolvimiento en el logro de sus objetivos y por ende con el cliente. Se trata de una serie de estrategias que le permitirn una va ms expedita para relacionarse interpersonalmente; no precisamos ser exhaustivos, ni nterpersonalmente; pretendemos que los participantes sean formados psicolgicamente, sino que puedan aproximarse con la seguridad que van a encontrar en el curso una herramienta poderosa que les permita desarrollarse, comunicarse, y relacionarse comunicarse, con los dems. Es importante sealar que los dems mdulos son de similar importancia para la capacitacin del Agente Inmobiliario.

Ing. Luis Bernardo Guzmn Cabrera Presidente de la Comisin Organizadora UPIG




INTRODUCCIN En estos tiempos, el desarrollo de toda actividad empresarial requiere adems de una cuota de emprendimiento, una aplicacin profesional de tcnicas con el fin de optimizar recursos que permit n brindar productos y servicios de calidad que permitan generen valor para clientes y empresarios. Es conocido que a pesar de la informalidad existente, el crecimiento del mercado inmobiliario en nuestro pas contribuye decididamente al desarrollo de la economa por ser un agente multiplicador de fuentes de trabajo y a su vez, mejorando la calidad de vida de miles de familias que pued n acceder a una puedan vivienda. Esto se demuestra con los diversos proyectos que se vienen ejecutando y con la baja tasa de morosidad que experimentan los crditos hipotecarios otorgados hipotecarios, por las entidades financieras, lo que demuestra una conducta responsable de los tidades clientes. Es en este marco que el Congreso dict la Ley N 29080, que crea el Registro N del Agente Inmobiliario. Como seala el Captulo I de la referida Ley, el criterio es que el Agente Inmobiliario desarrolle entre sus funciones, la administracin a ttulo nte oneroso de inmuebles o sobre los derechos que recaigan sobre ellos. Teniendo en cuenta que la Gestin Inmobiliaria es el conjunto de acciones de administracin con el objetivo de lograr rentabilidad en un negocio inmobiliario, es lograr sumamente importante que los futuros as estn familiarizados con los conceptos as bsicos de las Ciencias Administrativas, la formulacin de un Plan Estratgico, el adecuado manejo del tiempo, el Proceso Inmobiliario, entre otros. El mdulo de Administracin Inmobiliaria, como parte del Curso de Especializacin de Agentes Inmobiliarios que organiza la Universidad Peruana de Integracin Global - UPIG permitir a los participantes potenciar su labor profesional con una visin empresarial y una misin como lderes que conduzcan equipos de trabajo al logro de metas con tica y calidad en su servicio.

MDI Jess Del Ro

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CAPTULO IDEFINICIN DE LA ADMINISTRACI ADMINISTRACIN Antes de iniciar el estudio es importante tener en cuenta la definicin de Administracin, para la cual existen diversos autores que tratan de explicar este concepto. A continuacin se presentan algunas definiciones:

Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz ctividades con otras personas y a travs de ellas" ellas". Hitt, Black y Porter, definen la administracin como: "El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" [3] [3]. Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal, la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y repercuten eficiencia de la actividad realizada en la organizacin" organizacin". Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y el mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos e especficos".

UN POCO DE HISTORIA Revisando la historia encontramos que la administracin est presente en las actividades de la humanidad desde la Edad Antigua, aunque algunos de los principios y prcticas ms importantes se originaron en la Iglesia catlica y en las organizaciones militares, debido a los problemas que generaban el manejo de res, grandes grupos de personas. La historia presenta numerosos jefes militares que tuvieron como poltica, comunicar a sus hombres sus planes y objetivos, creando , una Unidad de Doctrina. Posteriormente se crea el Estado Mayor que era un se grupo organizado, bajo el mando de un jefe, que tena funciones de informacin, asesora especializada y prestaba servicios auxiliares, los cuales sirvieron en el futuro como modelo para diversos tipos de organizaciones. Es en 1911 cuando Frederick Winslow Taylor considerado el Padre de la Administracin presenta su obra Los Principios de la Administracin Cientfica en ella seala que la Administracin cientfica exige una revolucin mental en la actividad de las dos partes (obreros y patrones), que consiste en dejar de considerar a la divisin de la plusvala como el punto ms importante y dirigir simultneamente su atencin hacia el aumento de ese excedente hasta que sea tan grande que resulte innecesario discutir so sobre cmo repartirlo.




Cuando dejen de luchar entre ellos y decidan unir sus esfuerzos hacia la misma direccin, advertirn que sustituir el antagonismo por la ayuda mutua, sern capaces de aumentar este excedente, lo que har posible un fuerte aumento en los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios. Es verdad que con la idea de establecer la mejor forma de realizar un trabajo determinado, Taylor aplic cuidadosamente un estudio de tiempos y movimientos y se utilizaron planes de remuneraciones basados en la produccin. e Sin embargo, subray de que los administradores realicen una atenta planeacin anticipada y la responsabilidad de estos en la elaboracin de sistemas de trabajo que ayudarn a los obreros a realizar sus tarea de la mejor forma posible, sealaba que: Las relaciones entre los empresarios y los obreros forman, sin lugar a dudas, el aspecto ms importante del arte de administrar. Posteriormente, en 1949 se publica la obra completa del industrial francs Henri Fayol titulada Administracin Industrielle et Gnrale que es consideraba la piedra angular de la Administracin Moderna. Fayol escribi desde el punto de vista del hombre de negocios prctico, que contempla su larga carrera como administrador y registra sus observaciones, sin tratar de formular una teora observaciones, perfectamente estructurada. Fayol clasific todas las actividades de una empresa industrial en seis categoras: productivas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Observ que estas actividades existen en organizaciones de estas cualquier tamao y que las cinco primeras se hallaban bien estudiadas, por lo que dedic su anlisis a la sexta categora, clasificando las cualidades necesarias del administrador, los principios generales de la administracin y sus funciones administracin principales. PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN A partir del supuesto de que los principios no son absolutos y que pueden utilizarse en condiciones especiales y cambiantes, Fayol enumer catorce principios que pueden resumirse as: 1. 2. Divisin del trabajo. Aplicar la especializacin para obtener un uso eficiente del trabajo. Autoridad y responsabilidad. Combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, etc. teligencia, Disciplina. Respeto por los acuerdos que se tienen con el fin de lograr obediencia, aplicacin, energa y respeto. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes slo de un superior. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe ada tener un director y un plan. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin del administrador conciliar intereses en los casos haya discrepancia.8

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Remuneracin. La remuneracin o retribucin debe ser justa, propiciando la retribucin satisfaccin para el trabajador y para el empresario. Centralizacin. Analizar el grado en que la autoridad debe concentrarse o dispersarse. Jerarqua de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los rangos ms altos hasta los ms bajos. sde Orden. Lo divide en orden material y social, y sigue el sencillo adagio un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuoso con el personal, demostrar cortesa y justicia en su trato. Estabilidad de empleo. Los peligros y costos que significan los frecuentes cambios de personal, considerndose como causa y efecto de la mala administracin. Iniciativa. Creacin y ejecucin de un plan, aconseja a los administradores que sacrifiquen su vanidad personal, con el fin de permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa. Espritu de grupo. Lo sintetiza como: La unin hace la fuerza y subraya la fuerza importancia de las buenas comunicaciones para obtenerlo. PROCESO INMOBILIARIO

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Las funciones del administrador constituyen un marco de trabajo adecuado en torno al cual se organiza su gestin, no hay ideas nuevas, hallazgos o tcnicas que no se nuevas, ubiquen en esta clasificacin. Las funciones bsicas de la administracin son: PLANEACION. Es decidir con anticipacin qu se debe hacer, cmo hacerlo, dnde y quin lo har. Es el puente que va desde el lugar en donde estamos hasta el lugar estamos donde queremos llegar en un futuro deseado. Implica la innovacin sensible y funcional. No hay elemento ms importante y fundamental en establecer un ambiente de trabajo adecuado que permitir a las personas conocer sus propsitos y o objetivos, las tareas que deben realizar y las instrucciones que deben seguir en el desempeo de sus puestos. Para que el esfuerzo colectivo sea eficaz, las personas deben saber que es lo que se espera que hagan. Planear es funcin de todo administrador, aunque el carcter y la amplitud de aunque la planeacin variarn segn su autoridad y la naturaleza del negocio, para ello debe tener en cuenta los siguientes elementos: 1. Objetivos o metas. Representan no slo la finalidad de la planeacin, sino tambin el fin hacia el cual se encamina la organizacin. Los objetivos de la empresa constituyen el plan bsico de la misma, cada departamento debe tambin tenerlos. Los objetivos deben ser medibles.




Las metas naturalmente contribuyen a la consecucin de los objetivo de la objetivos empresa, pero pueden ser muy diferentes. Las metas generalmente son cuantificables, representadas por ingresos o mrgenes econmicos. 2. Estrategias. Son la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar los objetivos. El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de objetivos y polticas, una descripcin del tipo de empresa que se desea, empresa son una referencia til para guiar el pensamiento y las acciones de sta. 3. Polticas. Son principios generales o formas de comprender que guan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones. Las polticas delimitan un rea dentro de la cual debe decidirse y aseguran que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de las metas, permitiendo a los administradores delegar autoridad sin perder control. Las polticas existen en todos los niveles de la organizacin, como gu del guas pensamiento en la toma de decisiones deben dejar un margen para juzgar a discrecin, verse como una forma de estimular el criterio y la iniciativa dentro de ciertos lmites. 4. Procedimientos. Son planes que establecen un mtodo habitual para manej manejar actividades futuras. Son guas de accin que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse. Existen a todo lo largo de una organizacin y se vuelven ms rigurosos en los niveles bajos, sobre todo por la necesidad de un control ms estricto, por el hecho de que los trabajos rutinarios son ms eficientes l cuando se ordenan de un solo modo. 5. Reglas. Son la forma ms simple de un plan. Una regla ordena que se tome o no se tome una accin especfica y definida con respecto a una situacin. 6. Programas. Es un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de tareas y recursos que se deben emplear para seguir un curso de accin determinado. Se respaldan con el capital necesario y el presupuesto operativo. 7. Presupuesto. Es el plan que expresa resultados en trminos numricos. La planeacin presupuestal vara en forma considerable en cuanto a su exactitud, detalle y forma de elaborar. La ventaja principal es que obliga a las personas a tener cierto grado de definicin al fijar las metas y la inversin. icin ORGANIZACIN. Comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa. Es intencional en el sentido de asegurar que se hayan asignado todas las tareas necesarias para lograr los objetivos y se lograr espera que se asignen a las personas que mejor puedan realizarlas.

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El rol de una persona es un propsito u objetivo definido, su actividad est en un rea en la que saben cmo encaja su trabajo dentro del esfuerzo colectivo, en el que tiene la autoridad necesaria para realizar la tarea y en la que tienen las herramientas y la informacin necesarias para llevarla a cabo. El xito del trabajo individual contribuye al xito de su rea y al xito de la organizacin en general. La organizacin supone: Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. Agrupar las actividades en reas, departamentos y unidades. Asignar el grupo de actividades a un administrador. Delegar la autoridad para llevar a cabo las actividades. Proveer de informacin necesaria a toda la estructura organizacional. veer

Mientras ms formal sea una organizacin, con mayor claridad conocer una persona los lmites de su autoridad y el alcance de su responsabilidad, y sabr as mismo, por medio de directrices generales, en qu aspectos tiene libertad de accin. directrices Sin una definicin clara al respecto, no hay libertad y se corren riesgos. Los principales elementos utilizados en la organizacin son los organigramas y los manuales. El principal factor de la organizacin es la autoridad, que es la facultad para la toma de decisiones asignada en forma adecuada a las gerencias y los distintos departamentos para que puedan trabajar como unidades armnicas en el logro de los objetivos. La autoridad se centra en el poder, que es la capacidad de un individuo o grupo el de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad en la organizacin es el poder que tiene una posicin y a travs de ella la persona que la ocupa para tener la ltima palabra en la toma de decisiones para que afectan a otros. Los investigadores han mostrado que el hombre posee ciertos aspectos de conducta que un administrador efectivo debe comprender, ya que maneja individuos y grupos, y a pesar de que las funciones dentro de una organizacin se proyectan para lograr fines comunes, estas posiciones las ocupan personas las cuales deben estar altamente motivadas y comprometidas para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Muchos de estos investigadores como el alemn Max Weber, el francs Emile como Durkheim y el italiano Vilfredo Pareto precedieron al desenvolvimiento de la administracin cientfica iniciada por Taylor y Fayol, posteriormente surgieron nuevas teoras como las siguientes: 1. Elton Mayo y la teor teora del ser social. Uno de los primeros reconocimientos de que la motivacin es un sistema completo de conducta humana, estuvo contenido en el trabajo pionero realizado entre 1927 y 1932 por Elton Mayo y sus asociados.CURSO DE ESPECIALIZACIN DEL AGENTE INMOBILIARIO11



Estos investigadores estaban interesados originalmente en la relacin interesados entre fatiga y monotona en la situacin de trabajo de la planta de la Wester Electric en Hawthorne. No pudieron probar una relacin directa entre los factores del medio ambiente y la produccin pero descubrieron que los trabajadores no eran slo un conjunto de personas sino que se perciban a s mismos como miembros de un grupo. Los valores interpersonales y grupales eran superiores a los individuales o de la administracin y esto haca que los miembros fueran vulnerables a las actitudes y presiones del grupo. La mejora en la es productividad deba estar ligada a una administracin efectiva que entiende el comportamiento humano, en especial el del grupo, y lo gua por medio de habilidades interpersonales como la motivacin, orientacin, liderazgo y comunicacin. El trabajo de Mayo puso de relieve la necesidad de una comprensin ms profunda de los aspectos sociales y conductuales de la administracin. 2. Abraham Maslow y la teora de la jerarqua de necesidades Considera necesidades. que las necesidades humanas dan forma a una jerarqua que comienza en e orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores, concluyendo que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecho cesa de ser una motivacin. Las necesidades humanas que identifica Maslow en orden ascendente de humanas importancia son las siguientes: 2.1 Necesidades fisiolgicas: bsicas para el mantenimiento de la vida humana: alimento, agua, vestido, vivienda, sueo y satisfaccin sexual. 2.2 Necesidades de seguridad: son las que hacen sentirse libre de peligros fsicos y del temor de perder el trabajo, propiedad, salud, abrigo y educacin. 2.3 Necesidades de afiliacin o aceptacin: dado que las personas son seres sociales, necesitan aceptarse y ser aceptados por otros. aceptados 2.4 Necesidades de estima: cuando las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia necesitan que otras personas los estimen, produciendo necesidades de poder, prestigio, posicin y confianza en s mismo. 2.5 Necesidad de autorrealizaci es el deseo de convertirse en lo autorrealizacin: que cada quien es capaz de convertirse, maximizando su potencial para lograr algo.

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Esta teora es muy cuestionada en la actualidad ya que las investigaciones indican que inclusive el empleado de ltimo nivel tiene necesidades de estima y autorrealizacin, aunque lo que necesidades podra representar posicin para una persona no sera de ninguna manera satisfactoria para otra. En la prctica los administradores deben asumir un enfoque situacional a la aplicacin de esta Teora, las necesidades que deben intentar satisfacer dependern de la personalidad, deseos e impulsos de sus subordinados. 3. Frederick Herzberg y la teora de motivador higiene: guarda estrecha relacin con la teora de Maslow. En sus investigaciones encontr que aspectos como polticas y administracin de la compaa, supervisin, spectos revisiones de trabajo, relaciones interpersonales, sueldo, status, seguridad y vida profesional son slo insatisfactorios y no motivadores. Herzberg agrupa estos factores en dos grupos: al primero lo denomin grupos: factores de higiene. Su presencia no motiva a las personas en una organizacin; pero, deben estar presentes para evitar que se produzca la insatisfaccin. Al segundo grupo lo llam factores motivadores, todos ellos relacionad relacionados con el contenido del trabajo. En este grupo se incluyen factores de logro, reconocimiento, progreso y crecimiento en el trabajo. Su existencia produce sentimientos de satisfaccin o de no satisfaccin.

En la siguiente figura se muestra una comparacin de las dos teoras.

TEORA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW Autorrealizacin

Estima o posicin

Afiliacin o aceptacin

Seguridad

Necesidades fisiolgicas

TEORA MOTIVADOR HIGIENE DE HERZBERG Trabajo desafiante, logro, Crecimiento en el puesto. Responsabilidad Progreso, Reconocimiento, Status Relaciones interpersonales, Poltica y administracin de la compaa. Calidad de la supervisin Calidad de la supervisin. Condiciones de trabajo Seguridad en el puesto Sueldo. Vida personal

Factores Motivadores

De higiene




Los crticos de esta teora sealan que con frecuencia si no se dan oportunidades de progreso y logro a los buscadores de crecimiento pronto se convierten slo en buscadores de higiene, por ello la efectividad de un sistema de motivacin depende de la habilidad de los administradores para stema propiciar condiciones de motivacin a travs de una planeacin y organizacin cuidadosa del trabajo y satisfacer las necesidades de higiene a travs de acciones justas y de brindar informacin adecuada. informacin 4. David McClelland y la teora de motivacin a partir de las necesidades: ha contribuido a comprender la motivacin identificando tres tipos de necesidades motivantes bsicas, que son: 4.1 Necesidad de poder: encuentran que las personas con una gran necesidad de poder tienen una considerable preocupacin por ejercer influencia y control. Por lo general, estas personas son enrgicas, extrovertidas, decididas y exigentes; les gusta ensear y hablar en pblico. 4.2 Necesidad de afiliacin: estas personas obtienen placer al ser amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por el grupo social. Se ocupan del mantenimiento de relaciones sociales placenteras, gozan de un sentido de confianza y comprensin y estn dispuestas a consolar y ayudar a otras estn personas que se encuentran en problemas, adems de que gustan de una interaccin amistosa con los dems. 4.3 Necesidad de logro: estas personas tienen un intenso deseo de xito y un temor igualmente al fracaso. Se fijan metas moderadamente difciles, asumen Se riesgos, analizan y evalan los problemas, prefieren asumir la responsabilidad personal por la organizacin de un trabajo. Esta ltima necesidad es importante para trabajar con personas que trabajan en grupo. l podra agregar lo siguiente: Para lograr la eficacia de la organizacin debemos motivar al personal.. para ello existe las siguientes teoras: 1. 2. 3. 4. Teora de Mayo. Factores de Herzberg. Sistema de Maslow. Modelo de Mc Clelland.

Teora de Mayo: DESARROLL DESARROLLARLO Y AS SUCESIVAMENTE. INTEGRACIN. Consiste en dotar y mantener con recursos humanos los puestos que provee la estructura de la organizacin para lo cual es necesario determinar los requerimientos del trabajo a realizar, la evaluacin y seleccin de c candidatos para los puestos, su remuneracin y el entrenamiento o desarrollo laboral.14



DIRECCIN. Es influir en las personas para que orienten su entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la organizacin y del grupo. La administracin reconoce que los problemas ms importantes surgen de las personas, de sus deseos y actitudes, de su comportamiento como individuos y como miembros de un grupo, y de la necesidad de que los administradores sean tambin lderes efectivos. El lder genera identidad porque crea sentido de pertenencia, tiene la crea capacidad de percibir los procesos y de orientar su destino. Tradicionalmente se relaciona al liderazgo como arte de influir sobre las personas y la disposicin para trabajar con afn y confianza. Los lderes dirigen y actan para guiar a un grupo a actan lograr objetivos maximizando sus capacidades. En este contexto se consideran los siguientes estilos de liderazgo: 1. Lder autocrtico: es la persona que da rdenes y espera su cumplimiento, : es impositivo y dirige a travs de la habilidad para restringir otorgar recompensas y castigos. 2. Lder democrtico: consulta con sus subordinados las acciones y las democrtico: decisiones propuestas y promueve su participacin, generalmente toma decisiones pero hace las consultas pertinentes previamen previamente. 3. Lder rienda suelta: otorga una gran independencia a sus subordinados, suelta: quienes fijan sus propias metas y los medios para lograrlas; considera que su papel es facilitar e interactuar con las fuerzas externas de la organizacin. Sin embargo, el mundo actual est sealado por rpidos y profundos cambios actual que afectan a las organizaciones, Se ha pasado a una nueva visin organizacional: del capital del tener al capital del saber, de las organizaciones verticales a las organizaciones inteligentes; en cuanto los trabajadores del saber aportan su cuanto creatividad y talento en equipo para fortalecer la competitividad en un mercado globalizado; a travs de la innovacin y mejoramiento continuo, pero la cuestin es quien los conduce y haca dnde. En la organizacin moderna la primera condicin para ser un lder es percibir el acin cambio y para ello se requiere una visin de futuro, conciliando los intereses de la organizacin con las nuevas tendencias de la humanidad, Otras condiciones de liderazgo son: Que sean los motivadores de la creatividad y el sentido de pertenencia de sus integrantes. Que articulen equipos de trabajadores del saber sumando su experiencia y talento. Que sean los maestros y orientadores de la accin.




Que su estrategia sea privilegiar la calidad de los procesos de bienes y servicios considerando al cliente el socio ms importante. Que estn permanentemente aprendiendo, no slo las personas, los equipos sino tambin las organizaciones.

Agregar los tipos de liderazgo: Estilo autcrata Estilo participativo Sistema rienda suelta CONTROL. Es la medicin y correccin de las actividades de los subordinados para asegurar que los resultados se ajusten a los planes, mide el desempeo en relacin con las metas, muestra dnde existen desviaciones y propone las acciones para desviaciones corregirlas. Se puede ejercer control antes, junto y/o despus del proceso. Cuando el control se realiza antes del proceso, se est previniendo una ocurrencia futura, en tanto, cuando el control se realiza despus, se realiza en forma reactiva.

Estas funciones se entrelazan entre s en una funcin llamada coordinacin, que es parte esencial de la administracin puesto que el logro de la armona del esfuerzo individual hacia la consecucin de las metas del grupo es el propsi de la propsito administracin. Cada una de las funciones del administrador es un ejercicio de coordinacin. CAPTULO II GERENCIANDO UNA EMPRESA INMOBILIARIA DE ALTO DESEMPEO Conocida parte de la historia y los principios y funciones bsicas de la Administracin llegamos al siglo XXI, en el cual las empresas actuales enfrentan la competencia ms dura de la historia, adems de una profunda crisis mundial que ha vulnerado gravemente las principales economas del mundo. Esta situacin ha derivado en que las empresas realicen una serie de que cambios en sus conceptos y en su actuacin en el mercado global, destacando las que mantienen una filosofa centrada en el cliente y en la creacin de valor. Por otro lado requieren directivos que renan una serie de cualidades capaces no slo de cualidades administrar sino de gerenciar las empresas o reas de las mismas, con una visin de largo plazo.

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Uno de los conceptos tradicionales de empresa es: "Entidad que mediante la organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos determinados". Este concepto est basado en la produccin de bienes o servicios. Sin embargo, en la actualidad la primera tarea de una empresa es crear clientes, estos argo, enfrentan una amplsima gama de opciones de productos, marcas, precios y proveedores. Los clientes actuales son maximizadores del valor, dentro de los lmites de costos de bsqueda y de conocimientos, movilidad e ingresos limitados. squeda Que la oferta est o no a la altura de su expectativa afecta tanto a su satisfaccin como a la probabilidad de una compra repetida que es la mayor preocupacin de la mayora de empresas. Las empresas de alto desempeo renen cuatro factores clave para el xito sas que son: partes interesadas, procesos, recursos y cultura organizacional. 1. PARTES INTERESADAS. La empresa debe definir sus partes interesadas y sus necesidades. Tradicionalmente se ha dedicado la mayor parte de la atencin a los dedicado accionistas. Hoy, cada vez ms empresas se han dado cuenta que si no cuidan otras partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, distribuidores, es posible que el negocio nunca produzca suficientes utilidades utilidades.

Existe una relacin dinmica que vincula a las partes interesadas. Una empresa inteligente crea un nivel elevado de satisfaccin de los empleados, lo cual da pie a un mayor esfuerzo, ello a su vez, redunda en productos y servicios de alta calidad; esto crea una satisfaccin ms alta entre los clientes, generando ms compras repetidas que producen mayor crecimiento y utilidades, y ello hace que los accionistas estn muy satisfechos, lo cual da lugar a una mayor inversin y as sucesivamente. Se completa un crculo virtuoso que implica utilidades y crecimiento. 2. PROCESOS. Por tradicin el trabajo de una empresa se ha efectuado en departamentos que por lo regular operan tratando de maximizar sus propios objetivos, que no necesariamente son los principales de la empresa. El trabajo principales pierde mpetu y los planes se alteran, a medida que pasan de uno a otro. Las empresas de alto desempeo se estn concentrando cada vez ms en la necesidad de manejar los procesos centrales del negocio, como el desarrollo de productos nuevos, la atraccin y retencin de clientes y el surtido de pedidos; estn oductos aplicando reingenieras y creando equipos multifuncionales que se encargan de cada proceso. 3. RECURSOS. Para llevar a cabo sus procesos una empresa necesita recursos: humanos, materiales, monetarios, bienes de capital, tecnolgicos, etc. Los recursos anos, se pueden comprar, arrendar o rentar. Tradicionalmente las empresas controlaban la mayor parte de los recursos que ingresaban en su negocio.




Cada vez ms empresas deciden obtener de fuentes externas los recursos obtener menos cruciales si as pueden lograr mejor calidad o reducir los costos, como por ejemplo los servicios de limpieza que generalmente son brindados por terceros (outsourcing). La clave es poseer los recursos y competencias centrales que son la esencia del competencias negocio, estas competencias tienen tres caractersticas:

Contribuye de forma significativa a los beneficios que el cliente percibe. Tiene potencial para aplicarse a una gran variedad de mercados. Es difcil que los competidores la imiten.

4. CULTURA DE LA ORGANIZACIN. La organizacin de una empresa consiste en sus estructuras, polticas y cultura corporativa, todas las cuales pueden volverse disfuncionales en un entorno de negocios que cambia vertiginosamente. Modificar la cultura corporativa es la clave para implementar con xito una dificar nueva estrategia. La cultura corporativa es el conjunto de experiencias, tradiciones, creencias y normas compartidas que caracterizan a una organizacin, no obstante cuando uno ingresa a una empresa llama la atencin la forma como atienden, visten, sa dialogan los empleados. La cultura corporativa influye directamente en el clima organizacional que son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos dentro de la empresa. Las variables que influyen son las siguientes: mpresa. Variables fsicas (lugar, infraestructura). Variables estructurales (estilos de direccin). Variables sociales (comunicacin interna y externa). Variables personales (personalidad de directivos).

La utilidad de estos factores ha permitido que las empresas de alto desempeo o visionarias sean reconocidas como lderes de su industria y gozaban de amplia admiracin; establecan metas ambiciosas, las comunicaban a sus empleados y se dedicaban en cuerpo y alma a un propsito elevado mas all de hacer dinero. Por ejm. General Electric, Hewlett Packard y Boeing, etc. Hay adems tres cosas en comn que tienen estas empresas y son las siguientes: Un conjunto distintivo de valores a los que se cean estrictamente. Por ejem.: estrictamente. Jhonson & Jhonson tiene como principio que la primera responsabilidad es con sus clientes, la segunda con sus empleados, la tercera con su comunidad y la cuarta para con sus accionistas. Expresan sus propsitos en trminos ilustrados. Por ejem.: Xerox quiere Por mejorar la productividad de su oficina.18



Han desarrollado una visin de futuro y encaminan sus acciones a implementarlas. Ej.: IBM establece su liderazgo como una empresa centrada en redes y no simplemente como fabricante de computadoras. computadoras.

CAPTULO III PLAN ESTRATGICO EN UNA EMPRESA INMOBILIARIA La mayora de empresas del sector estn abocadas en actividades de corto plazo tales como: lograr la cuota del mes, mantener la participacin del mercado, cobrar, reducir costos operativos, obtener financiamiento, etc. Descuidando proyectarse a desarrollar estrategias que le permitan mantenerse y crecer en el futuro. Ante esta situacin, una gerencia moderna de empresa exitosa opta por establecer un plan a mediano o largo plazo como veremos a continuacin. como PLANIFICACIN ESTRATEGICA. Consiste en el anlisis sistemtico interno y externo de nuestra empresa, unidad de negocio, marca y hasta personal que permita detectar Fortalezas y Debilidades (internas), Oportunidades y Amenazas ( (externas), con la finalidad de diagnosticar permanentemente cul es nuestra situacin actual y as poder plantear o replantear los objetivos y estrategias que nos permitan promover los cambios o anticiparnos a ellos de forma tal de competir con ventaja de manera permanente. El resultado ESTRATEGICO. documentado de este proceso se denomina PLAN

Una empresa esboza un Plan Estratgico para un perodo entre tres y cinco aos, tiempo en el cual deben consolidarse los objetivos o metas realmente importantes, dentro de ese perodo se tomarn decisiones estratgicas, estructurales y/o operativas. Las decisiones estratgicas tienen por finalidad elegir la actividad futura de la empresa, a qu mercados ha de dirigirse y qu necesidades cubrir. Las decisiones estructurales definen la estructura ms adecuada para la structurales empresa, en funcin de la actividad a la que se dedicar. Tambin define la adquisicin y el desarrollo de los recursos que actuarn en dicha estructura. En tanto las decisiones operativas se dirigen a poner en prctica la actividad elegida, a travs de la estructura definida. Incluyen los procesos de la cadena de valor. Para efectuar un Plan Estratgico es necesario efectuar los siguientes pasos:




1. TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS Primera decisin estratgica: Establecer LA VISIN in Es una declaracin concisa de lo que una organizacin, persona o sociedad quiere y espera ser en el futuro. Segunda decisin estratgica: Establecer LA MISIN Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visin. En esta parte, la gerencia deber responder preguntas como: Qu somos? En qu negocio estamos? Qu necesidades o deseos satisfacemos rentablemente? A quines satisfacemos esas necesidades o deseos? Qu hacemos y cmo hacemos para satisfacerlos? mo

Una declaracin de misin es un documento elaborado por la alta direccin que asegura que todos los miembros de la organizacin tengan fcil acceso a ella, comprendan detallada y exactamente lo que la organizacin trata de lograr. Por ejem. : La misin de Interbank: Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo momento y en todo lugar. La misin adecuadamente elaborada, da a la gerencia parmetros muy tiles, sobre el uso de recursos para alcanzar los propsitos de la organizacin. cursos Es importante sealar que en este paso se establecen los valores de la empresa que son los que reflejan la cultura organizacional de la misma. Tercera decisin estratgica: Establecer las metas, objetivos y estrategias. etivos Son los resultados buscados por una organizacin y que estn explcitos o implcitos en su Misin. La actividad inmobiliaria tiene un sesgo principalmente comercial, por lo que el rea de Marketing juega un rol fundamental en el desarrollo del Plan Estratgico y es en desarrollo ella donde se centrarn los pasos siguientes. 2. ANLISIS INTERNO Es parte del proceso de anlisis que permite detectar las fortalezas, debilidades y/o carencias desde el punto de vista comercial y de marketing.

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Las fortalezas son aspectos positivos de la organizacin que pueda generar una ventaja competitiva. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas competitivas que puedan servir para explotar oportunidades. Las debilidades son aspectos negativos de la organizacin que pueden generar una desventaja competitiva. Limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa. Las fortalezas y debilidades generan implicancias que deben ser analizadas. El anlisis interno se hace en cada componente de la cadena de valor, en los hace estados de resultados y en la ubicacin de los productos segn su ciclo de vida. 3. ANLISIS EXTERNO Consiste en identificar y analizar factores externos que podran afectar positiva o negativamente las decisiones estratgicas y los resultados del negocio, empresa, s producto o marca, constituyndose en oportunidades o amenazas. Las oportunidades son aquellas que pueden suponer una ventaja competitiva para la empresa o una posibilidad para mejorar la ren rentabilidad o negocios. Las amenazas son fuerzas del entorno que impiden la implantacin de una estrategia, o reduce su efectividad, o incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos para su implantacin o los ingresos esperados. En este caso el entorno rene diversos factores que pueden impactar positiva o negativamente en la empresa.

Estos factores son: Demogrficos: tasa de crecimiento, poblacin, edades, sexo, etc. Econmicos: PBI, ingreso per cpita, salarios, tasas de inters, etc. Sociales: clima social, hbitos de consumo, estilos de vida, etc. Culturales: educacin, colegios profesionales, arte, etc. Polticos: grupos de poder, corrupcin, sistema poltico, lobbies, etc. Legales: estabilidad jurdica, regulacin, tipos de gobierno etc. gobierno, Internacionales: tratados comerciales, problemas fronterizos, etc. Climticos: movimientos ssmicos, inundaciones, lluvias, huaicos, etc. Ambientales: cuidado de ecologa, contaminacin, regulaciones, etc. Tecnolgicos: nuevos sistemas, equipos, inv inventos, etc.

Aqu tambin se analiza la competencia y sus factores relacionados con el sector como: productos, nivel de tecnologa, estrategia de MKT, habilidades gerenciales, capacidad econmica, nivel de relaciones, etc.




4. ANLISIS FODA Es el anlisis de las principales fortalezas (F), debilidades (D), oportunidades (O) y sis amenazas (A) y las implicancias de cada una de ellas en los resultados de la empresa o marca, con la finalidad de establecer un diagnstico de la situacin interna y externa. El diagnstico debe resumir en forma clara las conclusiones ms iagnstico importantes sean stas favorables o desfavorables. La lectura del diagnstico nos permitir definir los objetivos y formular las estrategias. 5. CONFIRMAR LA MISIN Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS Despus de realizado el diagnsticos de la situacin presente y el pronstico de la espus situacin futura, es necesario revisar la declaracin de la misin de la empresa a fin de evaluar su vigencia para el futuro en trminos de los mercados a atender, los productos o servicios a ofrecer y las necesidades a satisfacer. ctos Confirmada o revisada la Misin, se establecen las ventajas competitivas de la empresa que son las diferencias positivas de los recursos, capacidades y productos o servicios respecto a los de la competencia. La seleccin de estrategias se har en funcin a los resultados del anlisis. Existen cuatro grupos de estrategias que utilizan los gerentes para iniciar la aplicacin de un plan estratgico, stas son: Estrategias genricas. Segn Porter, se aplican con un producto o servicio diferente, cuando hay un liderazgo en costos o hay especializacin. Estrategias competitivas. Buscan satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia. Estrategias de segmentacin. Toma en cuenta la poblacin o el segmento de mercado al cual se dirigen los productos o servicios. Estrategias de posicionamiento. Se utilizan mayormente cuando se quiere te construir una nueva marca, de manera que los consumidores la perciban como diferente y mejor que sus competidores.

Establecido el plan estratgico de la empresa corresponde su aplicacin, lo cual es responsabilidad de los Gerentes y se tratar en el captulo siguiente. La ltima parte de este proceso es el control, que consiste en supervisar y evaluar cada parte del proceso para asegurarse que opere apropiadamente, verificando que todos los pasos sean apropiados, compatibles y funcione funcionen adecuadamente.

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ROL DEL GERENTE DE UNA INMOBILIARIA DE ALTO DESEMPEO Anteriormente se dijo que las empresas requieren directivos que renan una serie de cualidades capaces no slo de administrar sino de gerenciar las empresas o reas de las mismas, con una visin de largo plazo. Esta necesidad implica que el gerente o ejecutivo dedicado a la actividad inmobiliaria sea un lder con habilidades y competencias que se detallarn ms adelante. Henri Fayol afirmaba que los Gerentes deban tener cualidad cualidades fsicas, mentales, morales, educativas, tcnicas y de experiencia. Forbes sealaba que a ello debe sumarse el entusiasmo, la confianza, la fe en s mismo y la constancia para ser un gerente exitoso.

Posteriormente, otros autores sumaron otras habilida habilidades como: 1. Habilidades tcnicas. Comprenden el uso del conocimiento especializado en la ejecucin de tcnicas y procedimientos relacionados al campo de trabajo. 2. Habilidades humanas. Son las que construyen la cooperacin dentro del equipo. Comprenden trabajar con buenas actitudes y comunicacin. 3. Habilidades conceptuales. Entender cmo varias funciones de la organizacin se complementan, cmo sta se relaciona con el medio. 4. Habilidad de interaccin. Capacidad de superar miedos y frustraciones que otros sienten ante los cambios. Tener empata y poder de negociacin. 5. Habilidad de colocacin. Capacidad de suministrar los recursos necesarios para implementar una estrategia, talento para disponer de ellos. 6. Habilidad de supervisin. Utilizar informacin para determinar si un problema ha acin surgido y est bloqueando una actividad o su ejecucin. 7. Habilidad de organizar. Crear una red de personas que puede ayudar a resolver problemas de ejecucin. En la actualidad la revolucin de las organizaciones define su visin y clara define misin en su accin como resultado de una sociedad del conocimiento, que tiene nuevas exigencias. El hecho es que quienes tienen la responsabilidad de conducirlas asumen una tarea que los compromete: competitividad, y esto lleva necesariamente al trabajo cesariamente en equipo y a la necesidad de nuevos conductores como lderes. En esta perspectiva y como complemento de los planes estratgicos aparecen los elementos y dimensiones que configuran el nuevo sistema en una organizacin o empresa de alto desempeo, los cuales son: El dominio personal como la capacidad de identidad y dominio de nuestras habilidades. Modelos mentales como la cultura de valores, representacin y aspiraciones que comparte un grupo unido para resolver los problemas. Construccin de una visin compartida: la necesidad de una imagen de futuro ruccin que encarna al lder por su visin y se extiende a su equipo.CURSO DE ESPECIALIZACIN DEL AGENTE INMOBILIARIO23



Aprendizaje en equipo: la creatividad y el talento del potencial humano compartido a travs del dilogo es aprendizaje y palanca de cambio. palanca Para que estas organizaciones crezcan y se consoliden ya no necesitan jefes o dueos sino lderes, es decir: Que incorporen la visin y misin de la empresa y de la organizacin. Que sean los motivadores de la creatividad y el sentido de pertenencia de sus integrantes. Que articulen equipos de trabajadores del saber sumando su experiencia y su talento. Que sean los maestros y orientadores de la accin. Que su estrategia sea privilegiar la calidad de los procesos de bienes y servicios considerando al cliente el socio ms importante de la misma. nsiderando Permanentemente aprendiendo, no slo de las personas, los equipos sino tambin de las organizaciones.

Este nuevo enfoque de las organizaciones inteligentes requerir, sin embargo, competencias especficas del lder que moldear el perfil de las organizaciones y le specficas posibilitar la capacidad para su conduccin. Nos encontramos entonces frente las nuevas organizaciones que requieren este tipo de conductores, lderes que inspiren a las mismas con la visin, inteligencia y accin, para ello comprese en el siguiente cuadro las grandes diferencias entre una concepcin tradicional y otra moderna de la conduccin:

JEFE TRADICIONAL Privilegia lo establecido y la norma. La capacitacin es para la adaptacin. La autoridad es delegada. Se espera rdenes. Damos lo que nos piden Fiel a los procedimientos. Pide obediencia y cumplimiento. El trabajo es una obligacin. Se cree en lo que se hace. La tarea es funcional e individual. El error se sanciona.

LIDER CON VISIN Transmite la visin cultural. La capacitacin es aprendizaje. La autoridad le pertenece. Lo hace por s mismo. Damos lo mejor. Fiel al cambio. Compromiso y tica. El trabajo como misin. Se cree en quien lo hace. La tarea es de responsabilidad y de equipo. El error se corrige.

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LA EMPRESA INMOBILIARIA MODELO DE ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA PROMOTORA INMOBILIARIA

Directorio

Gerente General

Secretaria

Asesor Legal

Gerencia de Administracin Area de Contabilidad y Finanzas Area de Recursos Humanos y Servicios

Gerencia Comercial

Gerente de Proyectos

Area de Ventas

Area Tcnica

Area de Servicio al Cliente

Area de Construccin

NOTA: Este es el caso de una empresa inmobiliaria que cuenta con proyectos propios. Las funciones y responsabilidades de los cargos se tratarn en el captulo del Proceso Inmobiliario.




CAPTULO IV MANEJO DEL TIEMPO EN LA EMPRESA INMOBILIARIA Uno de los ms importantes temas en el quehacer humano es el manejo del tiempo. os Las organizaciones modernas se ven enfrentadas a un cambio constante y acelerado, sus ejecutivos se quejan permanentemente de falta de tiempo que es considerado como un factor clave en su desempeo. Sin embargo, el tiempo es cada vez ms escaso. La velocidad de la vida moderna afecta con especial nfasis al hombre y a las organizaciones preocupadas en racionalizar los recursos, el trabajo y aumentar la eficiencia de las mismas. El ejecutivo actual ve transcurrir su da en mltiples contactos pasajeros con cutivo otras personas, realizando numerosas tareas, recibiendo o haciendo numerosas llamadas telefnicas, etc. El trabajo se va acumulando, el tiempo va transcurriendo velozmente y al finalizar el da, hay una cantidad de tareas atrasadas que deben ser zar postergadas, cuando su urgencia no exige que sean resueltas en el hogar, durante las horas que supuestamente se han reservado para el descanso y la familia. Las actividades relacionadas con la toma de decisiones suponen mayor flexibilidad de tiempo. En la medida que se asciende en la jerarqua mayor tiempo se dedica a la toma de decisiones y menos a la ejecucin de tareas. Sin embargo, los ejecutivos que tienen mayor libertad para decidir y programar su tiempo son las programar personas que sufren de mayor escasez de tiempo. Los ejecutivos deben administrar su tiempo de tal manera de que sean capaces de dar cuenta adecuadamente de todos los compromisos propios de su labor. Gran parte de estos compromisos, son tambin asumidos por ellos y el compromisos, resultado es que estos ejecutivos terminan asumiendo ms compromisos de los que pueden cumplir, con lo que el problema de la carencia de tiempo se transforma para ellos en una falla constante. El poder, por otra parte, se encuentra reflejado en la misma jerarqua. Quienes sustentan los cargos ms altos dentro de ella son tambin quienes mayor poder tienen. Se puede entonces, establecer una relacin entre poder y tiempo, de tal manera que los que gozan de mayor poder son quienes mayores problemas enfrentan con su tiempo. El poder puede definirse como el manejo de posibilidades. Una persona tiene poder sobre otra cuando puede disponer sobre las posibilidades de esta ltima. Podra definirse al poderoso como la persona que tiene disponibilidad sobre poderoso su propio tiempo y adems, sobre el tiempo de otros. Esta definicin organizacional del poder, sin embargo, tiene sus costos, quien dispone de su tiempo y del tiempo de otros, reencuentra paradjicamente en situacin de no quedarse con tiempo para paradjicamente s mismo.26



En la sociedad actual esto implica stress. El estrs es una enfermedad que tiene mucho que ver con la carencia de tiempo y con la ansiedad de necesitar contar con ms tiempo para responder adecuadamente a las crecientes demandas de atencin provenientes de los ente diferentes mbitos de la vida organizacional. La utilizacin eficiente del tiempo es probablemente una de las primeras preocupaciones que orientaron al estudio de las organizaciones y de su di diseo. Como se ha visto el trabajo de F. W. Taylor intent principalmente distribuir racionalmente el trabajo entre ejecutivos y trabajadores y, luego, dividir el trabajo de estos ltimos de tal manera que se aprovechar en la mejor forma posible el tiemp tiempo destinado a la labor. Se trataba de hacer de estudios de tiempos y movimientos que permitieran la utilizacin ms racional del tiempo. La administracin cientfica buscaba, en primer trmino, separar el trabajo propio de la administracin, del trabajo ocupado en labores de ejecucin. ocupado En el siglo XXI, las demandas por el tiempo son siempre mayores del que los ejecutivos disponen, son estas personas quienes reconocen mayores problemas de tiempo. Su estrs es provocado por las mltiples tensiones entre dem demandas contradictorias y simultneas hechas sobre el mismo tiempo. El trabajo se acumula, los compromisos llegan antes de lo esperado, los plazos siempre son demasiado estrechos y el ejecutivo se siente aprisionado por una red invisible de lazos que lo tiran de todos los costados, amenazando con tiran destruirlo, dispersndolo en las distintas direcciones. En este caso, el sentido muestra la imposibilidad de enfrentar con un tiempo limitado (dimensin temporal), actividades mltiples (dimensin real), relacionadas con innumerables personas y relacionadas compromisos sociales (dimensin social). Una vez ms, la complejidad implica selectividad y, si el ejecutivo no se encuentra capacitado para actuar selectivamente en las dimensiones real y social, tendr que pagar el precio en trminos de la dimensin temporal. En trminos generales, sin embargo, el tiempo puede ser mejor utilizado. Hay algunos factores que inciden en la prdida de tiempo y que pueden ser corregidos. Entre estos se encuentran los que se relacionan con actividades intiles y que actividades podran ser dejadas de lado sin que se produjera ningn inconveniente grave. A continuacin se presentan dos tablas donde se resume la importancia de la administracin del tiempo por parte de los ejecutivos.




VIVIR CON URGENCIAS CONSECUENCIAS GRATIFICACIONES Estrs. Sentirnos tiles, valorados. Tensin. Sentirnos exitosos. Cansancio. Sentirnos que cumplimos. Enfermedad. Olvidamos problemas. Incumplimiento de metas. Autoestima. Descuido de actividades. Poder. Descuido de relaciones. Control. Intolerancia. Seguridad. Adrenalina, euforia, energa.

LOS CUADRANTES DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

URGENTE I Crisis laboral, familiar, etc. Problemas acuciantes. Proyectos con fechas de vencimiento, reuniones y preparaciones.

NO URGENTE II Preparacin. Prevencin. Clasificacin de valores. Planificacin. Creacin de relaciones. Verdadera recreacin. Actividades alineadas con la misin. PLANIFIQUE. IV Trivialidades, ajetreo. Correspondencia publicitaria. Algunas llamadas telefnicas. Acciones que representan prdidas de tiempo.

IMPORTANTE

HAGALO AHORA. III Interrupciones y algunas llamadas telefnicas. Correspondencia, informes, Reuniones. Muchos asuntos acuciantes e inmediatos. Muchas actividades o reuniones populares y rutinarias. INVIERTA POCO O DELGUELAS.

NO IMPORTANTE

INVIERTA MNIMO TIEMPO O DEJE DE HACERLAS.

* Fuente: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Stephen R. Covey. efectiva. RECOMENDACIONES NECESARIAS PARA LA GERENCIA DEL TIEMPO28



1. 2.

DELEGACIN Que la persona entienda claramente los resultados esperados. Que conozca los lineamientos generales para solucionar problemas. Que cuente con los recursos necesarios. Que conozca los mecanismos de supervisin y evaluacin. SABER DECIR NO: Cuando un colega interrumpe en su oficina. Cuando recibe una llamada no importante en la oficina. Cuando el superior pide que desarrolle un nuevo objetivo y ni siquiera ha empezado con los anteriores. GERENCIAR LAS RELACIONES: Definicin de objetivos y metas claras para el corto plazo. n Filtrar nuevos objetivos. Pedir al superior que evale su perfomance. Pedirle que lo involucre en las decisiones y comparta informacin. Sugerirle al superior actividades que l puede delegar. Pedir gradualmente mayormente mayor autonoma. almente Mantener bajo control el tiempo de reuniones.

3.

CAPTULO V EL PROCESO INMOBILIARIO Conocidos los principales aspectos previos a realizar en una actividad inmobiliaria formal, es necesario precisar los agentes que intervienen en la misma: 1. 2. 3. 4. 5. Promotor inmobiliario. Es el que genera el negocio, desarrollando diferentes proyectos e interrelacionando a los dems participantes Propietarios de inmuebles. Son los que poseen inmuebles y estn interesados en obtener ganancias o rentabilidad por su venta y/o inversin. Proyectista o diseador. Son profesionales de la arquitectura que especializan en determinados tipos de proyecto segn el NSE. Constructores. Empresas o profesionales independientes especializados en aspectos especficos u obras en general. cficos Agente inmobiliario. Es quien oferta los inmuebles bajo la modalidad de compra, venta o alquiler segn se d el caso, asesora adecuadamente a quien representa y obtiene una comisin por ello. Administrador de inmuebles. Representa al propietario, al promotor o a la ta futura Junta de propietarios teniendo poder de decisin.

6.




7.

8.

Entidades financieras. Entes encargados de financiar la compra de inmuebles, las obras en proyeccin y a los clientes interesados en adquirirlas a travs de diferentes operaciones de crdito. Asesoran a las partes rentes interesadas y cobran una tasa de inters y comisiones por su servicio. Organismos pblicos. Son los encargados de regular la actividad inmobiliaria y programas de vivienda. Como sabemos la actividad inmobiliaria refiere una serie de variables como inmobiliaria construccin de casas, departamentos, oficinas, centros comerciales, etc. As como la venta de terrenos, alquiler de inmuebles, traspasos, etc. Sin embargo la actividad ms completa en el mbito inmobiliario es el desarrollo de un proyecto integral, es decir el que cumple con el proceso iniciado en la ubicacin de un terreno, la edificacin del inmueble necesario, la tramitacin de su registro y la entrega al cliente y/o usuario final, la entendindose como proyecto: Al conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodologa definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idneas y otros recursos en busca de lograr determinados resultados bajo normas y buenas prcticas establecidas. Los resultados esperados sern: la utilidad para el promotor, el pago de las expectativas monetarias de los dems agentes y la satisfaccin del usuari usuario final. Para estar acorde con la realidad actual se ha tomado como ejemplo la construccin y promocin de un conjunto de departamentos. El proceso inmobiliario se detalla a continuacin.

1.

FIJAR EL PRODUCTO (INMUEBLE): Plantear ideas de acuerdo a posibilidades. Definir el segmento de la poblacin al cual se dirige. Definir alternativas del producto. Estudiar el mercado. UBICACIN (lo ms importante antes del proyecto): Determinar ubicacin fsica. Contactar con propietario. Estudiar documentos legales (CRI, ttulo de propiedad, impuestos legales municipales, contratos de servicios, servidumbres). Estudiar informacin tcnica (certificados de zonificacin, de vas). Confirmar ubicacin. ESTUDIO TCNICO: Levantamiento topogrfico. Estudio de suelos. Factibilidad con empresas de servicios (luz, agua, telfono) luz, telfono).30

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3.



4.

DISEO: Contratacin de arquitecto. Anteproyecto. Presupuesto estimado. Anlisis econmico. Estudio de mercado. Coordinacin con Ing. estructural, Ing. elctrico y sanitario, constructor. Revisin Municipal. n Desarrollo del proyecto. Trmite licencia de construccin. Compatibilizacin de planos. FINANCIAMIENTO DE PROYECTO: Inversionistas. Bancos. Aporte propio Cundo? Profesionales. Propietario del terreno (fideicomiso). Pre-ventas. ESTRATEGIA DE VENTAS: Publicidad en obra y en medios. Caseta de ventas y/o piloto. Planos de venta. Perspectivas fsicas y virtuales. Vendedores. Listado de precios. Contratacin de corredores, fondo Mi vivienda, tours inmobiliarios. OBRA: Costos unitarios. Metrados, presupuestos, cronogramas de obra. Flujo de caja y desembolsos. Instalacin de oficina Ing. residente, almacn, guardiana, acopio. Control de gastos, rendimiento, materiales. Control de calidad. Reuniones promotor constructor arquitecto. ASESORA LEGAL: ESORA Contratos de arras y compraventa de terreno. Escritura pblica. Inscripcin en la municipalidad. Contratos con: Asociados, constructores, profesionales. Modelo de contrato de unidad inmobiliaria. Conformidad de obra. Certificado de numeracinCURSO DE ESPECIALIZACIN DEL AGENTE INMOBILIARIO31

5.

6.

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8.



9.

Declaratoria de fbrica. Reglamento interno. Minuta de independizacin. Inscripcin en registros pblicos. Inscripcin y autovalo municipalidad. Inscripcin en Sedapal, empresa de luz y empresa de telfono.

FINANCIAMIENTO DEL CLIENTE: Negociacin con Ba Banco. Evaluacin de cliente. Documentacin legal del proyecto al da. Hipoteca. Desembolso. CLIENTE (Lo ms importante del proyecto) Captacin, negociacin. Contratos. Cancelacin. Entrega de la unidad inmobiliaria. Entrega de planos finales. Titulacin de clientes. JUNTA DE PROPIETARIOS Primera sesin. Nombramiento de Junta Directiva y Administrador. Reglamento interno. Apertura de libro de actas. SERVICIO POST VENTA Constante asesoramiento. Servicios de reparacin. EL MERCADO INMOBILIARIO ACTUAL

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12.

Antes de hacer un breve anlisis del mercado inmobiliario es preciso sealar algunos conceptos bsicos como: 1. 2. Necesidades. Sensacin de carencia de algo (fsico o psquico) que es comn a todos los seres humanos. stas actan a travs de deseos. Mercado. El espacio donde confluyen agentes actuales y potenciales con los recursos y deseos de hacer un intercambio y que comparten una necesidad comn que un producto o servicio especfico puede satisfacer. Consumidor. Usuario final de un bien o servicio. Oferta. Cantidad de productos o servicios que los vendedores quieren y pueden vender. Demanda. Deseo que tiene el consumidor por obtener productos o servicios, unido a los recursos que posee para obtenerlos.32

3. 4. 5.



6.

7.

Investigacin de mercado. Proceso de recolectar, analizar e interpretar zar informacin sobre clientes, competidores y el entorno de un negocio con el fin de mejorar la eficiencia en su gestin comercial. Mercado objetivo. Segmentos de mercado en los cuales una organizacin centra su plan de marketing y hacia los cuales dirige sus esfuerzos. Podemos concluir entonces que: Los trminos oferta y demanda se refieren a la conducta de las personas o grupos de personas, cuando se interrelacionan en los mercados. En el caso del mercado inmobiliario estos grupos estn conformados por los estn agentes como promotores, empresas constructoras, profesionales, etc., siendo el principal actor el cliente o consumidor final, tal como se seal en el tema anterior. Para tener conocimiento del mercado inmobiliario actual se debe te tener en cuenta los siguientes aspectos:

1.

Evolucin de la economa nacional: PBI (producto Bruto Interno) del sector construccin as como de los sectores afines. Crecimiento de la inversin privada. Crecimiento del empleo. Poder adquisitivo de los NSE de la poblacin en Lima y provincias. la Indicadores del sector construccin: Despacho de cemento. Evolucin del sector por tipo de obras. Nuevas empresas. Comportamiento de los Crditos hipotecarios: Tasas de inters de las entidades ofertantes. Plazos estimados para el desembolso de crditos. Contratos de leasing destinados a la actividad inmobiliaria. Marco Jurdico y comportamiento de los Programas Habitacionales: Programa Mivivienda. Programa Mi hogar. Programa Techo Propio. Otros: Oferta y demanda de edificacin de oficinas, centros comerciales, terrenos y viviendas de uso recreativo. Aspectos tcnicos, arquitectnicos, uso de servicios. Aspectos laborales del sector construccin (sindicatos). Gestin ambiental.

2.

3.

4.

5.




Estos y otros datos de inters se pueden conseguir en los estudios que realizan y publican el Fondo Vivienda y CAPECO, as como otras entidades ligadas al sector. LA CRISIS ECONMICA MUNDIAL A nivel mundial el mercado inmobiliario est marcado por la denominada crisis hipotecaria o burbuja hipotecaria, situacin generada a fines del ao 2007 en los urbuja Estados Unidos y que ha desestabilizado gran parte de la economa mundial. El Per no es ajeno a ella. Esta crisis se genera por el desmesurado afn de enriquecimiento de los directivos y altos ejecutivos de los principales bancos, Cas. de seguros e inmobiliarias del pas del norte quienes desarrollaron un esquema crediticio que en el mediano plazo vulner la capacidad de pago del poblador norteamericano, uno de los ms solventes del mundo, y por ende arrastr a otras actividades y luego a otros mundo, pases hasta llegar a una de las peores crisis econmica que haya soportado la humanidad y de cuyos efectos an no se puede salir. En resumen, este problema se origina cuando en las principales ci ciudades de Estados Unidos se inici una reconversin de zonas ocupadas por familias de bajos recursos a quienes el Estado subvenciona en vivienda y educacin, as como con un seguro de desempleo. Estas familias fueron reubicadas, dejando en disponibilidad conjuntos habitacionales precarios que, posteriormente, el Estado ofert onjuntos pblicamente. Las inmobiliarias los adquirieron a precios econmicos y desarrollaron modernos edificios con lo que lograron una reconversin de la vivienda, obviamente con una enorme rentabilidad. entabilidad.

Los bancos que financiaron las ventas a travs de crditos hipotecarios, informaban a sus clientes que los inmuebles que haban comprado en planos o apenas concluida la construccin se haban revalorado en un corto plazo, motivndolos a adquirir inmuebles de mayores precios o a invertir en nuevas uirir propiedades. Se lleg al extremo de otorgar crditos personales (para cualquier gasto) por cifras que quintuplicaban los montos otorgados originalmente. En el caso de las Cas. de seguros, cambiaban plizas por montos cada vez ms elevados, sin que se hicieran los peritajes correspondientes. As mismo, al igual que otros inversionistas, stas fueron adquiriendo bonos y otros instrumentos financieros esperando obtener altas rentabilidades en el median plazo. mediano Se calcula que esta bola de nieve dur aproximadamente ocho aos hasta que lleg el momento en que los inmuebles no se pudieron vender por los exorbitantes precios. Esta situacin se vio reflejada en otros pases de economas desarrolladas, originndose un desplome en los precios con el consecuente quiebra ginndose de empresas, prdida masiva de empleo, entre otros problemas.

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Se espera que los yupiies financieros hayan aprendido la leccin y en el corto plazo esta situacin se supere para que la poblacin mundial vuelva a poblacin recuperar su mejor estndar de vida.

LA CRISIS ECONMICA EN EL PERU Nuestro pas ha entrado en un proceso franco de desarrollo iniciado con un shock de precios y la puesta en marcha de un modelo econmico que hasta la fecha se mantiene. Dentro de este contexto el sector construccin ha elevado considerablemente su nivel de ingresos, situndose en un segundo lugar de nuestro PBI detrs de las Cas. Mineras. De otro lado el mercado inmobiliario tiene un arma de largo alcance, una demanda de vivienda insatisfecha exponencial lo que asegura una alta probabilidad de que los productos ofertados sean vendidos. Sin embargo en el ao 2008, los precios de los inmuebles se elevaron al nivel ms alto de nuestra historia en contraparte con lo que suceda en el mundo. En la actualidad estos precios se han mantenido lo que despierta una gran expectativa de inversin en nuestro pas. En este contexto cabe resaltar la accin coordinada que mantienen las empresas inmobiliarias y los bancos nacionales, que con una poltica responsable nacionales, vienen otorgando crditos hipotecarios y para construccin requiriendo las garantas necesarias tanto a las personas naturales como a las empresas. Esperemos que este saludable accionar de nuestro sistema crediticio e inmobiliario se complemente con otros sectores y, as mismo, que el Estado cumpla su rol con la eficiencia que requiere nuestra poblacin.




BIBLIOGRAFA

Administracin Koontz & O'Donell Liderazgo, iniciacin y aprendizaje O. Gavagnin & A. Li Chan Biblioteca de Negocios Harvard Business Direccin de Marketing Philip Kotler Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen R. Covey Biblioteca Internacional de Especializacin Inmobiliaria Corporacin Cientfica SA

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mÓdulo iii,administraciÓn inmobiliaria

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