Creación de empresas

Modelos de NegociosNegocios de alto impacto(High Impact business)

Evolución del Modelo de Negocios

Roberto López Fucugauchi

Diseño

El desarrollo delos modelos de

negocio

Evolución

Modelo de negocio

El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismomediante el cual un negocio genera ingresos y beneficios y a su vez,cómo una empresa sirve a sus clientes.

El modelo de negocio aporta dos ideas importantes.

La primera es que debe de ser capaz de generar, sobre el papel,un beneficio mutuo tanto para el cliente como para la empresa.Como vemos, es un modelo teórico como el plan de empresa,pero de una complejidad mucho menor, porque es unaperspectiva básica de conocer tu propia idea, y además, poseeuna fiabilidad elevada por su propia definición.

La segunda idea es que un modelo de negocio debe de serexplicado en términos de unos pocos elementos clave. Se tratade reducir la empresa a lo fundamental obviando lo nosignificativo.

Tradicionalmente, un modelo de negociostiene dos componentes: un componentede costos y un componente de ingresos.

Magretta (2002)

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La autora propone que un buen modelo de negocios debe responder laspreguntas formuladas por Peter Drucker: ¿Quién es el consumidor?, ¿Quevalora el consumidor?, ¿Cómo haremos dinero con éste negocio?, ¿Cómoentregaremos el valor a los consumidores a un costo adecuado?.Magretta plantea que un modelo de negocios es como una historia, paraque la historia sea buena, debe superar dos test, el primero es un test denarrativa, es decir, si es que la historia tiene sentido, y el segundo es el testde los números, es decir, si la historia genera utilidad.

Separación entre el concepto de modelo de negocio y estrategia

Modelo de Afuah y Tucci

Estos autores analizaron el impacto de introducir internet como herramienta envarios tipos de organizaciones. Ellos utilizaron una clasificación que agrupa a lasempresas en base al nivel de tecnología utilizada las que pueden ser Secuencias,

Mediadora e Intensiva

Modelo de Christoph Zott y Raphael AmitEstos autores plantean que un modelo de negocios es un sistema con actividadesinterrenacionadas entre sí que consideran los factores del medio interno y externo.Ellos proponen que para diseñar un modelo de negocios se debe contemplar

elementos de diseño y elementos de esquema.

ELEMENTOS DE DISEÑO

ELEMENTOS DE ESQUEMAS

Porter (1999)

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El concepto de modelo de negocio lo define como a la formacómo la empresa hace y genera ganancias.El fundamento de la sostenibilidad en el largo plazo para unaempresa se basa en dos tipos de estrategias: Bajo costo odiferenciación.Estos dos tipos básicos de ventaja competitiva combinadocon el panorama de actividades que la empresa traza paraalcanzarlas genera una subclasificación de estrategiasgenéricas para lograr ese desempeño superior sobre elpromedio de la industria y son las siguientes: Liderazgo encostos, diferenciación y enfoque.El concepto de la Cadena de Valor de una compañía fueanalizado por Michael Porter y hace referencia a lasactividades que le generan valor a los clientes y estas seclasifican a su vez en: actividades básicas o principales yactividades de apoyo.El análisis de la cinco fuerzas como parte del análisis delpanorama competitivo.

Hamel (2000)

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Defiende la idea de la innovación en modelos de negociosradicalmente nuevos como resultado de los cambiosimpuestos por la nueva era en la economía, la cual secaracteriza por la turbulencia y la incertidumbre de losmercados.La innovación conceptual de modelo de negocios como “lacapacidad de idear conceptos de negocios radicalmentedistintos o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Es,pues, la clave para la creación de nueva riqueza.El modelo de innovación de Hamel (2000) contiene: Laestrategia básica, los recursos estratégicos, interfaz con elcliente, red de valor, puentes entre los componentes delmodelo y potencial para crear riquezas.

Ghemawat, Collis, pisano y Rivkin (2000)

• Revisión de la teoría de la ventaja competitiva

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de Porter.

Revisión del análisis de las cinco fuerzas dePorter para determinar el panorama de negocios.

La red de valor de Adam Brandenburger y BarryNalebuff.

Revisión del sistema basado en actividades yrecursos y plantea un enfoque dinámico de laestrategia basada en recursos y compromisos.

Thompson y Strickland (2003)

• Definición del modelo de negocioorientado hacia el tema de la estrategia.

Slywotzky (2003)

• En su obra “El Arte de hacer Rentable unaEmpresa”, este autor describe una seriede modelos de rentabilidad que permitenconocer cómo se producen las utilidadesen las empresas y como se obtiene larentabilidad de una empresa según elmodelo de rentabilidad escogido para estaempresa.

Casadesus-Masanell (2004)

• Realiza una revisión de los conceptos demodelo de negocios, composición de un modelode negocios, y además introduce la noción decompetencia en modelos de negocios ypresenta el concepto de ciclos virtuosos comouna estrategia para frenar las amenazas a laventaja competitiva de la empresa y susostenibilidad en el largo plazo.

Johnson, Scholes y Whittington (2005)

• Definen el modelo de negocio como aquel que describela estructura del producto, servicio, flujo de información yel papel de los agentes participantes. Esto incluyeventajas potenciales y fuentes de ingresos de cada unade las partes, siendo la cadena de valor el marco dereferencia para identificar muchos modelos de negociostradicionales (Johnson, et al 2005:458-459). Esto se vereflejado en el surgimiento de modelos de comercioelectrónicos a partir del grado de innovación de losplanteamientos tradicionales y de la complejidad en laintegración de las actividades (Johnson, et al 2005: 459).

Hill y Jones (2005)

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La selección de la estrategia de negocios es fundamental para el diseño eimplementación del modelo de negocios que le permitirá a la compañíaobtener la ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o industria.La forma como los gerentes estratégicos definen el negocio es el punto departida para moldear una estrategia a nivel de negocios.De acuerdo con Abell (1980) citado en Hill (2005), el proceso de definicióndel negocio implica tomar decisiones respecto a: Las necesidades de losclientes o lo que hay que satisfacer, Los grupos de clientes o a quienes hayque satisfacer y Las capacidades distintivas o medulares o la manera enque las necesidades se van a satisfacer.Clasificación de la estrategia en: Estrategias funcionales, de negocio,corporativas y globales. Además, las estrategias funcionales tienen que vercon: La eficiencia de las operaciones, la satisfacción del cliente y respuestaa las necesidades de los clientes.

Duening y Sherrill (2006)

• La definición de modelo de negocio que ofrecenestos autores en su obra “Entrepreneurship:Exploring Entrepreneurship from a Businessprocess Perspective” tiene como foco de interésla necesidad que tienen los emprendedores dedefinir las estrategias y tácticas que el negociousará para asegurar que en algún punto deldesarrollo de las operaciones, los ingresosgenerados superen los costos y de esto resultela tan anhelada ganancia. (Duenining y Sherrill,2006).

Makïnen y Seppänen (2007)

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Aunque estos autores no proponen un modelo de negocios específico, suaporte es muy valioso en la medida de que realizaron un estudio preliminarsobre el criterio taxonómico de los constructos de investigación y el estadoactual de las conceptualizaciones sobre modelo de negocio. En su estudioenfatizan el hecho de que por lo general el concepto de modelo de negocioes el link entre la estrategia y las operaciones; esto actúa como soporte enla combinación de creación de valor del potencial del negocio a través de lainvestigación y el desarrollo y las apropiaciones de valor a través delmanejo estratégico (Makïnen y Seppänen, 2007:735).Igualmente, estos autores señalan que alrededor del término concepto denegocio se nota un auge interesante desde la crisis que sufrieron lasempresas punto com en el año 2000. Adicionalmente, el modelo de negociopodría asociarse como un objeto intermedio de analisis entre laconfiguración de recursos y la estrategia en la creación de valor. Estoproporciona el link olvidado entre la estrategia y las operaciones en lacreación de empresas (Makïnen y Seppänen, 2007:736).

Wheelen y Hunger (2007)

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Para estos autores el concepto de modelo de negocios es útil parael análisis de una empresa, especialmente cuando estas empresasestán basadas en el uso de internet. De esta forma, un modelo denegocios es “el método que utiliza una empresa para ganar dineroen el ambiente comercial actual. Incluye las característicasestructurales y operativas claves de una empresa, esto es, la formaen que gana sus ingresos y obtiene beneficios” (Wheelen y Hunger,2007:110).Por lo tanto, la composición de un modelo de negocios segúnAbraham (2003:61-62) citado en Wheelen (2007:110) está integradocomúnmente por cinco elementos: A quién sirve, qué proporciona,cómo gana dinero, cómo se diferencia y sostiene una ventajacompetitiva y Como proporciona su producto o servicio.

Garzón (2007)

• Se inspira en Magretta (2004) para definir el

•modelo de negocio.Menciona el concepto de multiplicador debeneficios para entrar en una dinámica derendimientos decrecientes como lo proponeGhemawat et al (2000). Además menciona lared de valor como la describe AdamBrandenburger y Barry Nalebuff paracomplementar el análisis del panoramacompetitivo.

Garybay (2008)

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Resalta como hecho histórico mundial, el emprendimiento denuevos modelos de negocios como resultado del surgimiento de lasnuevas tecnologías, especialmente las telecomunicaciones,además del internet, la globalización, las redes computacionalesglobales y el surgimiento de la “nueva economía” basada en elconocimiento según los comentarios de Peter Drucker (Garybay,2008: 31-32).Reconoce que todas las estrategias que se manejen en unaempresa, se direccionan a través del modelo de negocios definidopreviamente y establece que un modelo de negocios tiene doscomponentes básicos según Bygrave & Zacharakis citado enGarybay (2008:36), un modelo de ingresos y un modelo de costos.

Mutis y Ricart (2008)

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En su artículo “Innovación en modelos de negocios: La Base de la Pirámidecomo campo de Experimentación”, se expone la necesidad de lograrentender y aprovechar las dinámicas de los modelos de negocios de losmercados de renta baja provenientes en general, de países emergentes,con el objetivo de “aprender y desarrollar las nuevas capacidades que lasempresas necesitan para competir en el futuro” (Mutis y Ricart, 2008:12).Según Casadesus-Masanell y Ricart (2007) citado en Mutis y Ricart(2008:15) “el modelo de negocio como el conjunto de elecciones de laempresa y sus consecuencias. Las elecciones pueden ser la política defuncionamiento, los activos físicos donde decide invertir y las estructuras degobierno que crea para implantar las políticas y gobernar los activos. Estaselecciones configuran la forma de operar de la empresa.Se adopta el concepto de círculos virtuosos como estrategia competitivabasado en Casadesus.-Masanelll (2004).Se reconoce la necesidad de desarrollar nuevas capacidades paraenfrentar las

Johnson, Christensen y Kagermann(2008)

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En su artículo titulado “Reinventing your Business Model”, Johnson, Claytony Kagermann, intentan resolver la pregunta de ¿porqué es tan difícilimpulsar el nuevo crecimiento que el modelo de innovación puede llevar?En esta investigación ellos descubren dos problemas básicos qué impidenresolver esta pregunta: el primero tiene que ver con la falta de definición deun modelo de negocio y el segundo es que pocas compañías entienden sumodelo de negocio actual junto a sus interdependencias, fortalezas ydebilidades. A partir de estas premisas estos autores desarrollan un modelode tres partes que permite solucionar estos inconvenientes.El primer problema mencionado se resuelve pensando en la oportunidad desatisfacer las necesidades de los clientes, quienes necesitan un trabajobien hecho y el segundo problema se resuelve pensando cómo lacompañía va a convertir esa necesidad en una ganancia. En el modeloplanteado por Johnson et al, este último plan tienes cuatro pasos. En tercerlugar se requiere comparar este modelo al modelo actual de la compañíapara saber cuánto debe cambiar para capturar la oportunidad hallada en elpaso anterior (Johnson, et al, 2008:52).

Bygrave y Zacharakis (2008)

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El modelo de negocio para Bygrave y Zacharakis, es laforma por medio de la cual un negocio hace unaganancia. En este concepto se involucra los productos oservicios que ofrece la compañía, la forma cómo generaestos productos o servicios, la financiación que se leconcede a los clientes y los costos o gastos necesariospara producir los productos o servicios que ofrece y quees imperativo que sean inferiores a los ingresos paraobtener una ganancia (Bygrave y Zacharakis, 2008:594).El modelo de Bygrave y Zacharakis (2008) incluye. Elmodelo de ingresos, el modelo de costos, la estrategiaganadora, los valores de la organización, los recursoshumanos y la estructura organizacional.

Prahalad y Krishnan (2009)

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En su obra “La nueva Era de la Innovación-Cómo crear valor através de Redes Globales”, Prahalad y Krishnan plantean elenfoque de construir habilidades organizacionales que le permitan alas empresas que compiten en esta nueva era de la economía,crear capacidad de innovación continua como parte de su ventajacompetitiva.El punto central de conexión de los planteamientos de Prahalad yKrishnan con el marco teórico de esta investigación, más aún elelemento principal que permite la innovación tal como se mencionóen los párrafos anteriores, está constituido por los procesos denegocio. Según Prahalad et al (2009:51-52), “el proceso de negocioes el enlace entre la estrategia de negocios, los modelos denegocios y las operaciones de todos los días. Es el entendimientoexplicito y detallado del modelo de negocios.

Henry Chesbrough: Open InnovationModelo de Henry Chesbrough y Richard

Rosenbloom

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Estos autores proponen un modelo de negocios de seis etapas en el cual, en cadaetapa es posible generar valor a la empresa. El modelo de negocios en un procesoevolutivo y dinámico, y los ejecutivos deben mejorarlo constantemente. Los Modelosde Negocios propuestos son: Tipo 1: Empresa con un modelo de negociosindiferenciado (Actúan en base a precio y disponibilidad del producto) Tipo 2:Empresa con alguna diferenciación en su modelo de negocios(Actúan sobre unsegmento diferenciado)Tipo 3: Empresa que desarrolla su modelo de negocio segmentado (Actúan en másde un segmento a la vez)Tipo 4: Empresa con un modelo de negocios consciente del ambiente externo(Actúan considerando ideas nuevas y los cambios tecnológicos) Tipo 5: Empresaque integra su modelo de innovación al modelo de negocio (Actúan en conjunto asus proveedores y clientes para redefinir el modelo de negocios) Tipo 6: El modelode negocios de la empresa es una plataforma adaptativa (Actúan en conjunto con elmedio para redefinir su modelo e invierten para generar modelos alternativos) Losautores especifican que un modelo de negocios comprende las seis siguientesfunciones

Henry Chesbrough: Open InnovationModelo de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom

Gary Hamel: Leading the Revolution

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Hamel defines a business model as “a Business concept that has been putinto practice”.He Proposes a business model framework comprising four primaryelements:1. Core strategyThis includes the business mission, its product market scope and its basisfor differentiation2. Strategic resourcesThe organization’s core skills, assets and processes that deliver the corestrategy3. Customer interfaceHow customers interface with and experience the organization, includingfulfillment / support, information / insight, relationship and pricing4. Value networkThe organization’s external suppliers, partners and coalitions.

Gary Hamel: Leading the Revolution

Peter Skarzynski y Rowan Gibson:Innovation To the Core

• Building on Hamel’s And Chesbrough’s work, Skarzynski AndGibson Define a business model as “a conceptual framework foridentifying how a company creates, delivers and extracts value”.

They propose Five components Of a business model:1. Who Do we serve?

Includes market segments, customers, and buyers.2. What do we provide?

Includes products, services, solutions, benefits.3. How do We provide it?

Includes value chain, processes, skills, assets, partners, suppliers4. How Do we Make money?

Includes pricing, revenue, costs, profits.5. How Do we differentiate and sustain an advantage?

Includes Differences versus competitors, value to customers, sustainabilitybased on skills and assets.

Peter Skarzynski y Rowan Gibson:Innovation To the Core

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Mark Johnson, Clayton Christensen And Henning Kagermann

• These four components are:• 1. Custome value proposition:

• Target customer, needs (job To be done), offering

• 2. Profit formula:• revenue model, cost structure, margin model and resourcevelocity (asset turnover)

3. Key resources,• including people, technology, equipment, information, channels,

partnerships and brand

4. Key processes,• Including processes, Metrics and norms.

Reinventing Your Business Model in their recently published Harvard BusinessReview article, Johnson et al. define a business model as “consisting of fourinterlocking elements that, taken together, create and deliver value.”

Mark Johnson, Clayton Christensen AndHenning Kagermann:

Alexander Osterwalder y Yves Pigneur:

• Business Model Generation El Dr. Osterwalder en sulibro “Business Model Generation”, propone unaestructura de modelo de negocios que está centrado enla propuesta de valor como eje central y que comprende:el segmento de clientes, la propuesta de valor, canalesde distribución, relaciones con clientes, flujos deingresos, recursos claves, actividades claves, red deproveedores y costo de la estructura

Alexander Osterwalder y Yves Pigneur:

Propusieron un marco que comprendeNueve componentes

1.- Segmentos de cliente

2.- Canales

3.- Relaciones con el cliente

4.- Propuestas de valor

5.- Corrientes de ingresos

6.- Actividades clave

7.- Recursos clave

8.- Compañeros

9.- Costo de estructura

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1. Modelo de ingresos Incluye la definición de clientes objetivo, Necesidades atendidas, producto

ofrecido, el tiempo / frecuencia de compra, el precio y el costo de la adquisición de clientes2. Modelo de Margen BrutoMargen por producto y otro lado de la mezcla del producto

3. Modelo Operativo Todos los demás gastos, teniendo en cuenta la diferencia entre fijos y variables

4. Modelo de Capital de TrabajoOptimización de los activos y pasivos corrientes para maximizar el flujo de caja

5. Modelo de inversión Optimizar el capital requerido, pre lanzar a través de un punto de equilibrio

John Mullins & Randy Komisar:Acudiendo al Plan B

En su nuevo y bien recibido libro, Mullins and Komisar definen un modelo de negocios enTérminos económicos:

Modelos de negocio de alto impacto.Jairo Rodriguez Mera

Propuesta devalor

Ventas

Distribución Clientes

Operaciones

Recursos

Costos Finanzas

Contextualizacion

Problema demercado

Gestión

Red dealiados

Tecnología

Producto

Operaciones

Tecnología

Riesgos

RiesgosFinanzas

Factibilidad

Factibilidad

Sector

Mercado

Relaciones

Entorno

Marcodel

Modelode

Negocio