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"Medición, Análisis y Mejora de Procesos"

MANUAL DE CONTENIDOS

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"Medición, Análisis y Mejora de Procesos"

1. Mapeo de Procesos. 1.1 Importancia y aplicabilidad. 1.2 Beneficios del Mapeo de Procesos. 2. Modelo Metodológico 2.1 Método y etapas. 2.2 Selección priorizada de un proceso. 2.3 Descripción del proceso seleccionado. 3. Diagramas e Indicadores. 3.1 Diagrama detallado del proceso actual. 3.2 Identificación y diseño de indicadores. 4. Estadísticas para el Análisis. 4.1 Técnicas estadísticas aplicables. 4.2 Identificación de restricciones del proceso. 5. Mejora de Procesos. 5.1 El Plan de acciones de mejora inmediatas. 5.2 Monitoreo a la aplicación y efectividad de acciones de mejora.

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1. Mapeo de Procesos 1.1 Importancia y Aplicabilidad.

Definición “El mapeo de procesos es una representación gráfica que permite mostrar la secuencia de pasos, tareas y actividades que se llevan a cabo para la realización de un trabajo (producto/servicio)”. Un buen mapeo es la base fundamental para rediseñar un proceso que, dada su estructura actual y resultados, ya no se beneficia con simples técnicas de mejora, sino que requiere “cirugía mayor”. En el contexto de reingeniería de procesos, el trazo de mapas desempeña un papel esencial en el cuestionamiento de los procesos existentes, pues ayuda a plantear varias preguntas críticas:

� ¿Es necesaria la complejidad?

� ¿Son posibles las simplificaciones?

� ¿Existen demasiadas transferencias departamentales?

� ¿Están facultadas las personas para cumplir con sus funciones?

� ¿Es eficiente, eficaz y efectivo el proceso?

� ¿Cuál es el costo del proceso?

� ¿Qué determina el costo del proceso?

� ¿Cómo asegurar su calidad y efectividad al menor costo, y con un alto grado de eficiencia?

� ¿Agregar valor al usuario y/o cliente del proceso? 1.2 Beneficios del Mapeo de Procesos

El mapeo de procesos es una técnica con la que se obtienen grandes beneficios para la organización ya que permite analizar cómo opera actualmente un proceso, diagnosticar sus ineficiencias, detectar áreas de oportunidad, su rediseño a partir del proceso actual y/o a partir de base cero, e incrementar la productividad y competitividad de la institución a través de la simplificación de trabajo. Asimismo define QUÉ SE DEBE HACER, CÓMO Y QUIÉN en detalle, para unificar criterios y estándares de desempeño, sirve como insumo para el diseño de sistemas organizacionales y se incrementa el nivel de satisfacción del usuario/cliente del proceso. ¿Cuándo se deberá utilizar?

� Cuando la institución requiere rediseñar un proceso debido a cambios y demandas en su entorno y/o exigencias internas.

� Cuando la institución ha decidido reestructurar sus operaciones y su personal.

� Cuando los niveles de ineficiencia de un proceso generan “señales de alarma” con base en sus costos, quejas, reprocesos, lentitud, desperdicios, enfrentamientos y productos/servicios que por su mala calidad causan insatisfacción de clientes y competitividad.

� Cuando la institución necesita plasmar en papel sus procesos actuales y futuros que permitan planificar el desarrollo de la institución.

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2. Modelo Metodológico 2.1 Método y etapas. El mapeo de procesos requiere de las siguientes etapas para llevarlo a cabo correctamente:

a) Seleccionar un proceso.

b) Definir el proceso seleccionado.

c) Diagramar el proceso actual primario.

d) Diagramar el proceso actual detallado.

e) Identificar requisitos de los clientes del proceso y evaluación del mismo.

f) Integrar los requisitos y objetivos del proceso.

g) Desarrollar alternativas del proceso.

h) Seleccionar mejor alternativa.

i) Diagramar proceso rediseñado en detalle.

j) Probar el nuevo proceso e implementarlo. 2.2 Selección Priorizada de un Proceso. Criterios: � Quejas frecuentes de clientes/usuarios internos y externos.

� Costo elevado de operación.

� Impacto negativo en otros procesos dentro de la institución.

� Necesidad de adaptación al entorno (usuarios).

� Nuevas tecnologías y desarrollos de su ramo.

� Impacto en factores clave de éxito.

� Resultados negativos según Benchmarking.

� Otros. Niveles de procesos Macro-procesos: Procesos amplios y de gran alcance que abarcan varias áreas/departamentos o toda la institución, requieren de la participación de un mayor número de personas y recursos para llevarlos a cabo. Generalmente estos procesos tienen un impacto directo para la organización. Ejemplos de macro-procesos: � Elaboración del presupuesto anual de la institución.

� Instalación de un sistema administrativo de calidad total.

� Adquisiciones.

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Micro-procesos: Procesos restringidos a una sola área/departamento de la institución, pueden ser llevados a cabo por un reducido número de personas y recursos, generalmente tienen un impacto en el medio ambiente interno del área o departamento. Ejemplos de micro-procesos: � Capacitar al personal en el lenguaje Lotus.

� Establecimiento de objetivos departamentales.

� Elaboración de procedimientos departamentales. El Sistegrama Es una herramienta que se fundamenta en la teoría de sistemas, que dice que, para analizar un todo complejo es mejor dividirlo en sus diferentes partes. Beneficios del Sistegrama Permite visualizar la interacción de los procesos involucrados en el Sistema de Gestión, dando cumplimiento al requerimiento de la Norma al brindar un enfoque a procesos. Importancia del Sistegrama Nos ayuda a conceptualizar la razón de ser de la empresa, a través de los procesos que intervienen para obtener los productos o servicios, así como establecer los requerimientos del cliente y relacionar los procesos con los insumos y los proveedores. La forma genérica de un sistegrama para una organización es la siguiente:

Para construirlo se inicia definiendo la misión. La misión define el “para qué” y es la razón de ser de la Organización. Se divide la misión en procesos interrelacionados, para dar como resultado el cumplimiento de la misión. Esta división nos ayuda a entender puntos básicos de la definición de procesos:

• Los procesos están alineados. • Los procesos fluyen. • Están definidos los intercambios. • Para continuar con el sistegrama, se define ahora a los clientes (a quienes impacta o

beneficia el proceso) y los productos que reciben que deben ser tangibles y evidenciables. • Lo anterior también se aplica a los proveedores (aquellos que aportan, dan), relacionados

con los insumos, que también deben ser tangibles y evidenciables. Actividades Por último, se deben indicar las actividades que se requieren para alianzar esta misión. Y se recomienda que las actividades declaradas sean entre cuatro y ocho, y que su redacción se indique como un verbo (ya que denota acción) y un nombre para aceptar su impacto (es

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inadecuado indicar “planear” como actividad ya que puede resultar muy vago; es preferible decir “planear producción”). Como puede observarse, el sistegrama llega a generar una imagen a espejo, donde los clientes y proveedores aparecen, en ambos lados, generando una corresponsabilidad. Esto también es importante para entender los intercambios que se requieren en el proceso y quiénes son los responsables de los mismos.

2.3 Descripción del Proceso Seleccionado.

La calidad, en su contexto operacional, se refiere al control de cada uno de los procesos que conforman el proceso general de la organización. En el siguiente formato se presenta el procedimiento para describir el proceso seleccionado.

Defina el resultado final del proceso (Es el producto/servicio creado a través del proceso: es eso que recibe el cliente y/o usuario del proceso).

Identifique los clientes y/o usuarios del proceso (La persona o personas que usan el producto/servicio resultante de su proceso). a) b) c) d) e) f) g) h)

Identifique los requerimientos de los clientes y/o usuario del proceso con respecto al producto/servicio. (Es eso que sus clientes necesitan, desean o esperan del resultado final del proceso). a) b) c) d) e) f)

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Liste a los participantes del proceso. (Son todas aquellas personas que ejecutan las actividades dentro del proceso mismo).

Títulos de Puesto a) b) c) d) e) f) g)

Identifique al propietario del proceso (Es la persona responsable por todo el proceso y sus resultados).

Identifiquen a los promotores del proceso (Aquellas personas que no son propietario ni participantes, pero que sin embargo tienen un interés especial en el proceso ya que pueden verse directamente afectados o beneficiados por los resultados del proceso). a) b) c) d) e)

Delimite el proceso ¿Cuál es la primera actividad o paso del proceso? ¿Dónde se inicia?

¿Cuál es la última actividad o paso del proceso? ¿Dónde termina?

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3. Diagramas e Indicadores 3.1 Diagrama Detallado del Proceso Actual. Para diagramar el proceso actual en detalle, se emplea el FLUJOGRAMA VERTICAL, que sirve para representar gráficamente las actividades, conexiones, decisiones, etc., incluidas en cada diagrama de bloque. Con esta herramienta usted podrá analizar minuciosamente, el flujo de cualquier proceso, tome como punto de partida el siguiente diagrama de bloque:

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3.2 Identificación y Diseño de Indicadores. Definición de Términos Para una mejor comprensión, presentamos las siguientes definiciones. Medición: acción y efecto de medir, acción de cuantificar. Medir: es comparar, específicamente es determinar una cantidad comparándola con otra (generalmente con un patrón universalmente aceptado). Norma: Regla que se debe seguir o a las que se deben ajustar las operaciones. Es el conjunto de elementos de control bajo los cuales se establecen los resultados a obtener de una actividad, proceso, producción, entre otros. Evaluación: acción y efecto de señalar a una cosa el valor correspondiente a su estimación. Indicador: que indica o sirve para dar a entender algo con señales o indicios, ejemplo: indicador de cantidad de gasolina, indicadores bursátiles, indicador de precios, entre otros. Índice: fracción aritmética, donde el numerador expresa la intensidad del fenómeno objeto de observación y el denominador expresa el número total de posibilidades que pueden darse de dicho fenómeno, ejemplo: índice de natalidad (nacimientos vs. población). Parámetro: cantidad sujeta a determinarse, satisfaciendo ciertos valores condicionales y que una vez determinada se vuelve valor constante que se toma como punto de referencia. Rango: variación de valores, determinada por la diferencia existente entre el valor máximo y mínimo, que resultan al analizar un proceso. Tipos de Indicadores Es importante la selección de los indicadores y sus unidades de medición, por ejemplo para lo concerniente a calidad, duración, puntualidad, eficiencia, precisión, confiabilidad, entre otros. Teniendo por consiguiente que las unidades de medición utilizables son: número de casos (defectos, errores, aciertos, reclamaciones, entre otros); segundos, minutos, horas, días, etc.; índice, porcentaje, proporciones, promedios, unidades monetarias. Con el propósito de escoger indicadores clave, presentamos el siguiente cuadro.

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Ejemplo de Indicadores

ÁREA FUNCIONAL ASPECTO CLAVE INDICADOR CLAVE RELACIONES O RATIOS

1. Mercadotecnia 1.1 Ventas 1.2 Servicio a Clientes

• Logro de Cuotas • Integración de Ventas • Costos de Ventas • Ventas por Sucursal • Devoluciones • Atención a Clientes • Quejas de Clientes

Ventas logradas / Cuota Asignada Ventas por Producto / Ventas Totales Gastos de Venta / Ventas Ventas por Sucursal / Ventas Totales Pedidos Devueltos / Pedidos Procesados Tiempos de Respuesta a una Solicitud / Tiempos Estándar Quejas / Pedidos Procesados

2. Recursos Humanos 2.1 Desarrollo de Personal 2.2 Moral del Personal

• Nivel de Ascensos • Aprovechamiento de Personal en Cursos • Nivel de Ausentismo • Quejas del Personal

Empleados Ascendidos / Número Total de Empleados Empleados Aprobados / Número de Empleados Participantes Horas de Ausentismo / Horas Normales Quejas Recabadas / Número de Empleados

3. Productividad 3.1 Técnica 3.2 Economía

• Rendimiento de Mano de Obra • Índice de Horas Extras • Eficiencia de Empleo • Rendimiento Marginal (por línea o producto) • Rendimiento Costos de Producción

Producción Unidades / Horas-Hombre Directas Horas Extras / Horas Normales Horas-Hombre Efectivas / Horas-Hombre Potenciales Margen Neto / Ventas Costos Producción Reales / Costos Producción Estándar

4. Responsabilidad Social

4.1 Aspectos Legales y Fiscales

4.2 Imagen de la Empresa 4.3 Apoyo a la Comunidad

• Cumplimiento Fiscal • Imagen como Centro de Trabajo • Obras Sociales para la Comunidad

% de Impuestos Pagados a Tiempo Número de Solicitudes de Empleo por Puesto Vacante Proyectos Sociales / Proyectos Desarrollados Totales

5. Finanzas 5.1 Estructura Financiera

5.2 Rotación

5.3 Rentabilidad

• Independencia Financiera • Inventarios • Inversiones • Inversiones

Pasivo Propio / Pasivo Total Ventas Totales / Inventarios Ventas Totales / Activo Total Utilidad Neta / Activo Total

6. Producción 6.1 Innovación 6.2 Cantidad 6.3 Calidad

• Productos • Nivel de Producción • Eficiencia de Producción • Nivel por Productos • Rechazos • Utilización de Materia Prima

Productos Nuevos / Producción Total Producción Real / Capacidad de Producción Producción Mes / Jornadas de Trabajo Producción por Productos / Producción Total Unidades Rechazadas / Unidades Totales Producidas Desperdicios y Rechazos (Materia Prima) / Total Mat. Prima

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Dónde Medir En un esquema sano de calidad, la medición es uno de los pilares del sistema. Medir ocupa el lugar de la especulación y lleva a juicios objetivos. De ahí que la herramienta que tiene que ver con el manejo de las MEDICIONES es fundamental. Con frecuencia sucede que al empezar un proyecto de mejora surgen ideas y sugerencias de cómo cambiar el proceso. Es un grave error, implantar acciones correctivas antes de tener la correcta dimensión del proceso. Otro problema frecuente es querer medir "todo" o aquello que es más fácil o está más a la vista, pero esta información no necesariamente es la que permitirá tomar las mejores decisiones. Por consiguiente sugerimos considerar los siguientes puntos para determinar dónde medir, sin perder de vista lo básico: el cumplimiento de requisitos acordados con nuestro cliente. La primera medición que debe hacerse es la del nivel de eficiencia actual, se recomienda que ésta sea de un periodo largo (por ejemplo un año), además de ser de fácil interpretación y con una herramienta gráfica sencilla. Después de hacer el despliegue del flujograma es importante seleccionar las variables que se medirán. Estas variables pueden englobarse en 4 grandes divisiones: • $ Se refiere a variables monetarias, tales como costos, gastos, precios, entre otros,

se mide en unidades como pesos, dólares, entre otros. • t Se refiere a variables de tiempo. Por ejemplo: tiempo de reparación, tiempo de

emisión, tiempo de respuesta, etc. Los más común es medirlo en días o semanas. Hay procesos que permiten medir en meses y algunos requieren ser medidos en hora o turnos.

• c La variable de cantidad se utiliza para medir unidades básicas.

Esta variable lleva implícita la variable calidad. Es decir, no puede medirse un pedido con 90 piezas buenas y 10 piezas malas. Sólo se cuentan los bienes y servicios entregados con la calidad especificada: 90 piezas.

• Q Esta columna la utilizamos cuando se requiere hacer una medición específica a

algún requisito crítico para el cliente. No se cuenta con piezas con calidad, sino se habla en términos de especificaciones. Ejemplo: temperatura, ancho, No. de errores, tipo de errores, entre otros.

Para hacer el análisis se les da prioridad a las variables y se da seguimiento a una de ellas, en ocasiones a dos, pero no se recomienda que se analicen todas en una primera etapa. Estas mediciones sirven para localizar dónde se encuentran los cuellos de botella y dónde es necesario mejorar. Para qué Medir El propósito perseguido consiste en poseer una herramienta que nos informe de lo sucedido durante un proceso y también de las acciones a tomar. Es tan importante como contar con un termómetro para medir la temperatura de un enfermo. Esto nos permite actuar en consecuencia para corregir lo que marche mal o no mover lo que esté bien. En un cuerpo sano, la temperatura tiene rangos de aceptabilidad. De la misma manera, en cada proceso habremos de establecer rangos de aceptabilidad fijando superiores y límites inferiores de control. Para aplicar este paso tenemos que identificar aquello que será objeto de medición.

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Hay tres aspectos que sería importante medir: • Medición de resultados.

• Medición del grado de satisfacción del cliente.

• Medición de la secuencia de operaciones (el comportamiento de los factores causales). Para proceder debemos elegir el indicador, es decir, el aspecto importante que será objeto de la medición. Hay tantos aspectos por medir que debemos ser cautos y limitarnos a escoger dos o tres.

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4. Estadísticas para el Análisis 4.1 Técnicas Estadísticas Aplicables. Conceptos Estadísticos Básicos En la actualidad, muchas empresas están interesadas en mejorar la calidad del producto con base en el control estadístico de procesos. Sin embargo, la mejora de la calidad se obtiene por medio de modificar los diversos sistemas operativos de una empresa con base en el control estadístico de procesos. Las diversas herramientas estadísticas son de utilidad para evaluar, diagnosticar, analizar y priorizar los problemas de calidad. Pero la aplicación, interpretación y solución de los problemas lo define el recurso humano de una empresa. Las "Siete Herramientas Estadísticas Básicas" (Pareto, Causa-Efecto, Histograma, Correlación, Estratificación, Hojas de Verificación y Gráfico de Control) permiten que una empresa sea consistente en su propósito de mejorar la calidad del producto, ya que fundamentalmente son técnicas que son utilizadas para crear la función de prevención.

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Prevención Muchas empresas confunden la función de prevención, ya que piensan que es mejorar o controlar la calidad. Sin embargo, la prevención comprende: a) Planificar la Calidad.

b) Controlar la Calidad.

c) Mejorar la Calidad. La función de prevención se contrapone con los esquemas tradicionales que son utilizados para evaluar la calidad del producto al finalizar el sistema productivo, en el cual, solamente se separa el producto bueno del malo.

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Los esquemas tradicionales, definen que la responsabilidad en la calidad de un producto, radica en un departamento de la empresa, al contrario de la función de prevención, en la cual para mejorar y planificar la calidad se requiere de un trabajo de los diversos departamentos y para el control se requiere que el personal se encuentre en un estado de autocontrol.

Como se observa, todos los departamentos de la empresa deben estar involucrados en la función de prevención, para que de esta forma se rompa con el esquema tradicional de corrección. La prevención comprende distintas actividades: a) Determinar y eliminar las causas esporádicas de desviación con respecto a los niveles

históricos de actuación. b) Eliminar las causas crónicas de diferencia entre los niveles históricos de actuación y los

niveles óptimos, por medio de programas de mejora de la calidad. c) Evitar las causas crónicas que formen parte del planteamiento original.

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Una condición esporádica es un repentino cambio adverso en los niveles de actuación, que requiere como solución restaurar los niveles históricos. Una condición crónica es una situación adversa permanente que requiere como solución mejorar los niveles históricos. Cabe mencionar que a pesar de lo llamativo de las perturbaciones esporádicas, la mayor cantidad de pérdidas económicas se producen por unas pocas condiciones crónicas. Existen dos tipos de objetivos de la calidad que son fundamentales en el Control Estadístico del Proceso: a) Objetivos de mantenimiento (eliminación de condiciones esporádicas). b) Objetivos de mejora (eliminación de condiciones crónicas). Principio de Autocontrol Base para la Eliminación de Condiciones Esporádicas Los objetivos de la calidad que buscan impedir un cambio (objetivos de mantenimiento) encuentran su fundamento en este principio, cuyas condiciones esenciales son: a) Saber lo que se tiene que lograr al final (norma de ejecución). Ejemplo: el proceso tiene

que hacer 400 piezas por turno. b) Información continua sobre el resultado real, de lo que se está haciendo, para

compararlo con la norma y determinar cualquier necesidad de ajuste. c) Medios para regular, cuando sea necesario, lo que se está haciendo. La fuerza de las herramientas estadísticas, no radica en utilizarlas para conocer qué es lo que está mal, ya que todo el mundo de alguna forma lo conoce, sino en aplicarlas como guías para mejorar, conservar y planificar la calidad del producto, a través de modificar los diversos sistemas operativos. Terminología Para compenetrarse en las herramientas estadísticas y lograr una mejor comprensión, se requiere analizar algunas definiciones y repasar algunos conceptos fundamentales: a) Calidad.- Conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud

para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas (NMX-CC6). b) Estadística.- Es un conjunto de técnicas cuyo propósito es, a partir de una colección de

datos numéricos que presentan variabilidad, describir el proceso que los generó. Las técnicas estadísticas se dividen en dos: b1) Análisis Exploratorio de Datos.- Es la técnica que se utiliza para describir o

explicar la colección de datos disponibles, es decir cómo se presentaron en un evento.

b2) Inferencia Estadística.- Es la técnica con la que se pretende explicar otros posibles

datos similares, toda vez que se efectúa el Análisis Exploratorio de Datos.

Fenó-meno

de interés

Característica de Calidad bajo estudio

Variable Dato

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c) Variable.- Es una codificación numérica de una característica de calidad, ejemplo:

metros, pesos, segundos, entre otros, o bien no numérica de una característica de calidad, ejemplo: bueno, malo, pasa, no pasa; a esta codificación también se le denomina: atributo.

d) Dato.- Es el registro que se obtiene al observar una variable. e) Una Población.- Está constituida por todas las posibles observaciones que se pueden

hacer en los elementos que se desean estudiar. f) Una muestra.- Está constituida por algunos elementos de la población. Es un

subconjunto de la población.

Dentro de una población existen diversos parámetros como son: Media, Mediana, Moda, Desviación Estándar, Rango, para una variable discreta o continua. Si estos conceptos se calculan a partir de una muestra tomada de la población se denominan estadísticas de las muestras. Su utilidad práctica radica en que podemos inferir los parámetros poblacionales desconocidos. Para describir una masa numérica se utilizan medidas de tendencia central y medidas de dispersión.

g) Medidas de Tendencia Central (Medidas de Localización).- Nos sirven para saber por

donde está el centro del grupo de datos en una muestra, las más comunes son:

Media Mediana Moda

g.1) Media (X).- Es el promedio aritmético de un conjunto de datos. Se calcula como:

donde: Xi = datos = sumatoria desde el dato

1 hasta el enésimo. n = número de datos a considerar.

Variables

Continuas: Es representada con tanta exactitud como sea posible (mediciones).

Discreta: Condiciones de existencia o ausencia (sí, no, etc.) (atributo).

i = 1

n

~

X =

Σ Xi i = 1

n

n

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g.2) Mediana (X).- Es el valor central en una serie de datos ordenados de menor a mayor (o viceversa).

Para su cálculo: • Se ordenan los datos de menor a mayor (o viceversa). • Cuando el número de datos suman un número non, la mediana es el dato

central. • Cuando el número de datos suman un número par, se toma el promedio

aritmético de las dos medianas.

g.3) Moda (M).- Se trata del valor (o valores) observado(s) con mayor frecuencia en una serie de datos.

h) Medidas de Dispersión.- Nos sirven para saber qué tan parecidos o diferentes son los

datos entre sí.

Algunas de las más comunes son: h.1) Rango (R).- Es la distancia entre el valor mayor y el menor, en una serie de datos

se calcula como:

R = VM - Vm donde: VM = Valor mayor Vm = Valor menor

h.2) Error Absoluto Medio (EAM).- Es el promedio de las distancias de cada dato con respecto a la media, en términos absolutos.

h.3) Varianza.- Es el promedio de las distancias cuadradas de cada dato con respecto a la media.

h.4) Desviación Estándar.- Es la raíz cuadrada de la varianza.

EAM = Σ

i = 1

n Xi - X

n

S2 = Σ

i = 1

n (Xi – X)2

n-1

σ = Σ

i = 1

n (Xi – X)2

n-1

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Histograma de Frecuencias

El histograma es una herramienta que es utilizada para conocer cómo opera un proceso en un momento dado. Los datos que se utilizan para construirlo, provienen de mediciones realizadas sobre ciertas características de calidad que arroja el proceso o que posee un producto o un servicio. Los histogramas nos permiten describir los datos obtenidos y observar:

i) La tendencia central de los datos.

ii) La cantidad de datos que hay en cada lectura.

iii) La dispersión de los datos entre sí.

Para elaborar un histograma Obtenga los siguientes datos:

a) N = Número de datos de la muestra o población que se está analizando.

Se obtiene contando todos los datos que formarán el histograma. b) R = Rango.

Se obtiene localizando el dato mayor (VM = valor mayor) y el dato menor (Vm = valor menor). Se resta el dato menor al dato mayor.

R = VM - Vm

c) Intervalo de Clase (K). Representa el número de barras que tendrá el histograma (en

cuantas partes se dividirá la base de datos).

El número de intervalos se elige a criterio de la persona que elabora el análisis. La siguiente tabla es una opción para ayudar a la elección del número de intervalos.

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Muestra o Población Número de Intervalos

N K

Menor a 50 De 5 a 7 De 50 a 100 De 6 a 10

De 100 a 200 De 7 a 12 Mayor a 250 De 10 a 20

d) Amplitud (A). Es el rango que tiene cada uno de los intervalos de clase. Se sugiere que

todos los intervalos tengan la misma amplitud. Cálculo: A aproximada = ejemplo: A aprox = A aprox = A aprox = 4.6 5 A = 5 Nota: En muchas ocasiones la amplitud aproximada (A aprox) puede arrojar el valor de la amplitud (A) que se decide sea la definitiva. La persona que elabora el análisis es quien define el valor definitivo de la amplitud.

e) La unidad mínima (u). Es la unidad menor que presenta la base de datos (no es el dato

menor). ejemplo:

e.1) 1 hr., 5 hrs., 7 hrs., 8 hrs.

u = 1 hr. e.2) 1 hr., 5.5 hrs., 7 hrs., 8.5 hrs.

u = 0.1 hrs. (6 minutos) e.3) 100 hrs., 500 hrs., 501 hrs., 623 hrs.

u = 1 hr. e.4) 1.64 m., 1.68 m., 1.67 m., 1.20 m.

u = 0.01 m (1 cm) f) Mitad de la unidad mínima . Se divide la unidad mínima entre dos.

Para los ejemplos anteriores: f.1) u = 1 hora

= 1/2 hora f.2) u = 0.1 horas (6 minutos)

= 0.05 horas (3 minutos) f.3) u = 1 hora (60 minutos)

= 0.5 horas (30 minutos)

R

K

R

K

28

6

u

2 ( )

u 2 u 2

u 2

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f.4) u = 0.01 m (1 cm)

= 0.005 (0.5 cm)

g) Fronteras de Clase. Son los límites de la amplitud en cada intervalo de clase. Para determinar la primera frontera de clase se utiliza la siguiente fórmula: LFI1 = Vm - Donde: LFI1 = Es el valor del límite de la Primer Frontera Inferior. Vm = Es el valor mínimo de la base de datos. = Es la mitad de la unidad mínima.

Las demás fronteras de clase se determinan conforme con la siguiente tabla:

LFI LFS

LFI1 LFS1 = LFI1 + A

LFI2 = LFS1 LFS2 = LFI1 + A

• • •

• • •

LFIk = LFSk-1 LFSk = LFIk + A

Donde: LFS = Límite de la Frontera Superior. LFI = Límite de la Frontera Inferior. A = Amplitud

h) Marca de Clase (X1). Es el valor medio de cada intervalo, con respecto a sus fronteras. No es el promedio de los datos de cada intervalo. Se determina por la fórmula: X1 = Ejemplo: X1 = X1 = X1 = 12.5

u 2

u 2

u 2

LFS1 + LFI1

2

15 + 10 2

25 2

LFI1 X1 LFS1

10 12.5 15

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i) Con los datos calculados elaborar la Tabla de Distribución de Frecuencia . Hasta la cuarta columna.

Datos:

22 35 13 10 28 20

23 24 27 27 32 25

26 34 30 37 28

16 19 20 26 29

15 38 32 30 27

17 38 26 36 33

18 21 30 11 23

Los datos son las horas que 37 personas dedican a sus Equipos de Mejora en un mes.

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Tabla 2.1

K LFI LFS X1 Conteo fi Fi Gi Datos Formulario

1 9.5 14.5 12 /// 3 3 3 N = 37

Vm = 10

VM = 38

R = 28

K = 6

A aprox. = 4.6

A = 5

u = 1

X1 = 12 R = VM – Vm

A aprox =

LFI = Vm – 1/2u

Xi =

X =

B =

C =

2 14.5 19.5 17 ///// 5 8 11 Xn = 37

3 19.5 24.5 22 ///// // 7 15 26 b = 3.24

4 24.5 29.5 27 ///// ///// 10 25 51 b + 1 = 4.2

5 29.5 34.5 32 ///// // 7 32 83 c = 7.95

6 34.5 39.5 37 ///// 5 37 120

2c = 15.9

X = 25.78

K = 6

N = 37 N = 3

120 294 1/2u = 0.5

s = 7.45

s = A

R

K

LFS + LFI

2

ΣFi

N

ΣGi

N N

N-1 2c – b (b + 1)

Xn – A N ΣFi – 1 ( )

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

9.5 14.5 19.5 24.5 29.5 34.5 39.5 12 17 22 27 32 37

HORAS

NO. DE PERSONAS

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j) Con la ayuda de la 5a. columna (ejemplo 2.1), se efectúa el conteo y se ordena la base de datos, conforme con las fronteras de los intervalos, colocando marcas como: / X * etc.

k) Frecuencia (fi). Contando el número de marcas que aparecen en cada intervalo, se obtiene la frecuencia del mismo (6a. columna ejemplo 2.1), es decir, la frecuencia nos indica cuantos datos cayeron en cada intervalo.

l) Frecuencia Acumulada (Fi). Es la suma acumulativa de fi (7a. columna ejemplo 2.1).

Ejemplo:

fi Fi

3 3

5 8

7 15

10 25

7 32

5 37

m) Fi Acumulada (Gi). Es la suma acumulativa de Fi. Ejemplo:

Una vez que se completó el ejemplo 2.1 de la columna 1 a la 8, se calcula la Media.

Fi Fi Gi

3 3 3

5 8 11

7 15 26

10 25 51

7 32 83

5 37 120

Media Para determinar la media (X) de los datos se utiliza la siguiente fórmula: X = Xn - X = Media

Xn = Última Marca de Clase

A = Amplitud del Intervalo

Fi = Sumatoria de la Frecuencia Acumulada

N = Número Total de Datos

A

ΣFi i = 1

N – 1

n

( )

n

i = 1

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La media también puede calcularse sumando: a la primera marca de clase (X1). Desviación Estándar

Para determinar la desviación estándar de los datos agrupados se usa la siguiente fórmula: = A Donde:

A = Amplitud del intervalo N = Número total de datos b = c = La columna 9 agrupa el resumen de los datos obtenidos. La columna 10 contiene el resumen de las fórmulas. Para el graficado: Paso 1. Se traza una línea horizontal (eje de las abscisas) que tenga como escala las

fronteras de clase y las marcas de clase. Paso 2. En la parte izquierda de la escala dibujamos una línea vertical (eje de las

ordenadas) que tenga una escala con valor máximo igual a la frecuencia más grande.

Paso 3. Listas las escalas, se dibuja un rectángulo en cada intervalo. La altura del

rectángulo es igual a su frecuencia y el ancho a los límites de sus fronteras (inferior y superior).

Paso 4. Para trazar el polígono de frecuencias se le resta la amplitud a la primera marca

de clase, en este punto se inicia el polígono de frecuencias y continúa a través de cada una de las marcas clase y termina a la derecha de la frontera superior más una amplitud (ver histograma del ejemplo 2.1).

Conceptos Fundamentales de la Curva Normal En el tema de los histogramas, se comentó que a medida que se agrega el número de datos o muestras (n) el número de intervalos (k) se incrementa. En la medida de que (n) se incremente la amplitud de los intervalos disminuye debido a la relación R/k.

A

ΣFi i = 1

N – 1

n

( )

N N – 1

2c – b (b + 1)

ΣFi N ΣGi N

Manual

26

En las gráficas 2.1 (a y b) se presentan dos histogramas, provenientes del mismo origen (población) pero en donde se ha tomado mayor número de datos para B en relación con A. Podemos observar que la gráfica 2.1b presenta una amplitud más cerrada en sus clases y además tiende a conformar una curva. La gráfica 2.1a representa otro histograma de la misma distribución.

Manual

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Observando estas dos figuras podemos decir que, a medida que n tienda a ser "muy grande" el polígono de frecuencia se suaviza a tal grado que el histograma llega a conformar una curva. Esta curva recibe el nombre de: Curva de Gauss o Curva de Distribución Normal. En la siguiente figura se representa su forma.

La curva normal es útil en el sentido que representa el comportamiento de muchos fenómenos (naturales, industriales, sociales, etc.). El área bajo la curva es la probabilidad que dicha variable tome valores en un intervalo, y para el cálculo de P se usa algo llamado "función de densidad". Los parámetros de la distribución normal son M (Media) y s(Desviación Estándar), conociendo éstos y el intervalo, es posible conocer el valor de P, pero dado que es muy complicado calcularla usando la función de densidad recurrimos al concepto de normal estándar y al uso de la siguiente tabla.

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Area Bajo la Curva Normal * z 0.09 0.08 0.07 0.06 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.00

-3.5 0.00017 0.00017 0.00018 0.00019 0.00019 0.00020 0.00021 0.00022 0.00022 0.00023 -3.4 0.00024 0.00025 0.00026 0.00027 0.00028 0.00029 0.00030 0.00031 0.00033 0.00034 -3.3 0.00035 0.00036 0.00038 0.00039 0.00040 0.00042 0.00043 0.00045 0.00047 0.00048 -3.2 0.00050 0.00052 0.00054 0.00056 0.00058 0.00060 0.00062 0.00062 0.00064 0.00069 -3.1 0.00071 0.00074 0.00076 0.00079 0.00082 0.00085 0.00087 0.00090 0.00094 0.00097 -3.0 0.00100 0.00104 0.00107 0.00111 0.00114 0.00118 0.00122 0.00126 0.00131 0.00135 -2.9 0.0014 0.0014 0.0015 0.0015 0.0016 0.0016 0.0017 0.0017 0.0018 0.0019 -2.8 0.0019 0.0020 0.0021 0.0021 0.0022 0.0023 0.0023 0.0024 0.0025 0.0026 -2.7 0.0026 0.0027 0.0028 0.0029 ´0.0030 0.0031 0.0032 0.0033 0.0034 0.0035 -2.6 0.0036 0.0037 0.0038 0.0039 0.0040 0.0041 0.0043 0.0044 0.0045 0.0047 -2.5 0.0048 0.0049 0.0051 0.0052 0.0054 0.0055 0.0057 0.0059 0.0060 0.0062 -2.4 0.0064 0.0066 0.0068 0.0069 0.0071 0.0073 0.0075 0.0078 0.0080 0.0082 -2.3 0.0084 0.0087 0.0089 0.0091 0.0094 0.0096 0.0099 0.0102 0.0104 0.0107 -2.2 0.0110 0.0113 0.0116 0.0119 0.0122 0.0125 0.0129 0.0132 0.0136 0.0139

7-2.1 0.0143 0.0146 0.0150 0.0154 0.0158 0.0162 0.0166 0.0170 0.0174 0.0179 -2.0 0.0183 0.0188 0.0192 0.0197 0.0202 0.0207 0.0212 0.0217 0.0222 0.0228 -1.9 0.0233 0.0239 0.0244 0.0250 0.0256 0.0262 0.0268 0.0274 0.0281 0.0287 -1.8 0.0294 0.0301 0.0307 0.0314 0.0322 0.0329 0.0336 0.0344 0.0351 0.0359 -1.7 0.0367 0.0375 0.0384 0.0392 0.0401 0.0409 0.0418 0.0427 0.0436 0.0446 -1.6 0.0455 0.0465 0.0475 0.0485 0.0495 0.0505 0.0516 0.0526 0.0537 0.0548 -1.5 0.0559 0.0571 0.0582 0.0594 0.0606 0.0618 0.0630 0.0643 0.0655 0.0668 -1.4 0.0681 0.0694 0.0908 0.0721 0.0735 0.0749 0.0764 0.0778 0.0793 0.0808 -1.3 0.0823 0.0838 0.0853 0.0869 30885 0.0901 0.0918 0.0934 0.0951 0.0968 -1.2 0.0985 0.1003 0.1020 0.1038 0.1057 0.1075 0.1093 0.1112 0.1131 0.1151 -1.1 0.1170 0.1190 0.1210 0.1230 0.1251 0.1271 0.1292 0.1314 0.1335 0.1357 -1.0 0.1379 0.1401 0.1423 0.1446 0.1469 0.1492 0.1515 0.1539 0.1562 0.1587 -0.9 0.1611 0.1635 0.1660 0.1685 0.1711 0.1736 0.1762 0.1788 0.1814 0.1841 -0.8 0.1867 0.1894 0.1922 0.1949 0.1977 0.2005 0.2033 0.0261 0.2090 0.2119 -0.7 0.2148 0.2177 0.2207 0.2236 0.2266 0.2297 0.2327 0.2358 0.2389 0.2420 -0.6 0.2451 0.2483 0.2514 0.2546 0.2578 0.2611 0.2643 0.2676 0.2709 0.2743 -0.5 0.2776 0.2810 0.2843 0.2877 0.2912 0.2946 0.2981 0.3015 0.3050 0.3085 -0.4 0.3121 0.3156 0.3192 0.3228 0.3264 0.3300 0.3336 0.3372 0.3409 0.3446 -0.3 0.3483 0.3520 0.3557 0.3594 0.3632 0.3669 0.3707 0.3745 0.3783 0.3821 -0.2 0.3859 0.3897 0.3936 0.3974 0.4013 0.4052 0.4090 0.4129 0.4168 0.4207 -0.1 0.4247 0.4286 0.4325 0.4364 0.4404 0.4443 0.4483 0.4522 0.4562 0.4602 0.0 0.4641 0.4681 0.4721 0.4761 0.4801 0.4840 0.4880 0.4920 0.4960 0.5000

Tabla Negativos

* Tomado de Control Estadístico de Procesos Gran-Leavenworth

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Area Bajo la Curva Normal * z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09

+ 0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359 + 0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753 + 0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141 + 0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517 + 0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879 + 0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224 + 0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549 + 0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852 + 0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8079 0.8106 0.8133 + 0.9 0.8159 0.9186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389 + 1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621 + 1.1 0.8643 0.8665 0.0886 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830 + 1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8897 0.9015 + 1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177 + 1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319 + 1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441 + 1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545 + 1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633 + 1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9393 0.9699 0.9706 + 1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767 + 2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0. 9812 0.9817 + 2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857 + 2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890 + 2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916 + 2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936 + 2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952 + 2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964 + 2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974 + 2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981 + 2.9 0.9981 0.9982 0.9983 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 9986 0.9986 + 3.0 0.99865 0.99869 0.99874 0.999878 0.99882 0.99886 0.99889 0.99893 0.99896 0.99900 + 3.1 0.99903 0.99906 0.99910 0.99913 0.99915 0.99918 0.99921 0.99924 0.99926 0.99929 + 3.2 0.99931 0.99934 0.99936 099938 099940 099942 099944 099946 099948 099950 + 3.3 0.99952 0.99953 0.99955 0.99957 0.99958 0.99960 0.99961 0.99962 0.99964 0.99964 + 3.4 0.99966 0.99967 0.99969 0.99970 0.99971 0.99972 0.99973 0.99974 0.99975 0.99976 + 3.5 0.99977 0.99978 0.99978 0.99979 0.99980 0.99981 0.99981 0.99982 0.99983 0.99983

Tabla Positivos

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Diagrama de Ishikawa 1. Elegir el problema o efecto. 2. Representar el problema en el extremo de la flecha. 3. Dibujar las flechas (causas) principales para cada “M”. 4. Anotar las causas que originan el problema o efecto a cada una de las M’s. 5. Checar que estén anotadas todas las causas posibles en el diagrama.

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Diagrama de Pareto Gráfica de barras que identifica causas de un problema, y las ordena de mayor a menor. Así se construye: Paso 1: Recolectar los datos.

Causa Frecuencia Servicio Tardado Comida fría Mal sazón Platillo equivocado

14 5 2 8

Total 29 Paso 2: Ordenar las causas de mayor a menor.

Causa Frecuencia 1. Servicio Tardado 2. Platillo equivocado 3. Comida fría 4. Mal sazón

14 8 5 2

Total 29 Paso 3: Calcular los porcentajes.

Causa Frecuencia % 1. Servicio Tardado 2. Platillo equivocado 3. Comida fría 4. Mal sazón

14 8 5 2

48.3 27.6 17.2 6.9

Total 29 100 Paso 4: Dibujar ejes, por títulos y barras.

Estratificación Concepto

0123456789

101112131415

ServicioTardado

Platilloequivocado

Comida fría Mal sazón

Quejas de Clientes

Frecuencia

48.3%

27.6%

17.2%

6.9%

Porcentaje

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La aplicación de este principio consiste en la clasificación de elementos que tienen afinidad o características semejantes. Estos elementos se clasifican en grupos, a cada grupo se le denomina estrato.

Principios de Estratificación en Procesos de Manufactura En todos los procesos los materiales están sujetos a una serie de sistemas operativos para obtener el producto final. Dentro de los diversos sistemas, siempre existe uno predominante que provoca la mayor cantidad de material con características distintivas (ej. defectuosos). La identificación de estos sistemas es de utilidad para mejorar los procesos, debido a que la mayor fuente de progreso se encuentra en dichos sistemas. Algunos de los sistemas predominantes más comunes son: 1. Predominio del Operario

En este sistema la principal causa de aparición de la características es debida a la destreza y capacidad de cada operario.

2. Predominio de las Materias Primas

La causa de las características se debe a las operaciones anteriores en la fábrica o al material procedente de proveedores.

3. Predominio de la Maquinaria

Básicamente se tiene:

a) Tipo de maquinaria (marca, edad, tecnología, entre otros).

b) Mantenimiento de la maquinaria.

c) Incompatibilidad.

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4.2 Identificación de Restricciones del Proceso. Con el siguiente formato se establece la situación actual NO deseada del proceso bajo estudio, clasifique las causas y defina las acciones específicas de mejora.

No. de Actividad / Restricciones

Problemas Causas de las Restricciones

Incumplimiento de los requerimientos del cliente

(Impacto negativo sobre las necesidades y expectativas del cliente)

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5. Mejora de Procesos 5.1 El Plan de Acciones de Mejora Inmediatas. La planeación adecuada es un requisito indispensable dentro de un plan de calidad, de esta forma los compromisos individuales deben documentarse y alinearse con los objetivos del plan organizacional de calidad. Lo anterior se realiza con el formato siguiente.

5.2 Monitoreo a la Aplicación y Efectividad de Acciones de Mejora.

La Práctica y los Foros de Seguimiento En el ambiente de la administración siempre se ha expresado que para asegurar que algo ocurra, se requiere de recursos y seguimiento. En el caso de la aplicación de acciones de mejora, el seguimiento es aun más importante. Los dueños naturales de los problemas que a su vez son los responsables de coordinar los esfuerzos orientados a su solución, deben darse a la tarea de dar seguimiento a los responsables de la aplicación de las acciones de mejora específicas y de esa manera evaluar su correcta implantación, el logro de resultados y el aprovechamiento de los recursos utilizados. Los foros de seguimiento que comúnmente se establecen son: a) Seguimiento uno a uno, entre el dueño del problema y el responsable de aplicar la

acción.

Situación planteada en el párrafo anterior y realizada en piso para validar las evidencias de aplicación y resultados.

b) Seguimiento en el equipo natural de trabajo, en este caso, los elementos del equipo natural de trabajo, dan seguimiento al estado de las acciones de mejora, como un punto adicional y relevante, dentro del contexto de sus juntas periódicas de trabajo en las que se da seguimiento conjunto al desempeño de sus procesos, se expone la problemática de la labor diaria, se informa y se toman decisiones. Cabe mencionar que en este foro los responsables de definir y aplicar acciones de mejora, encuentran apoyo y aporte de talento, conocimiento, experiencia y creatividad por parte de sus compañeros, por lo cual se les facilita su asignación.

c) Seguimiento en los equipos interfuncionales (interdepartamentales o multidisciplinarios).

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El contexto de la juntas de este tipo de equipos, más que de trabajo es de reporte y cuestionamiento. Normalmente la periodicidad de reunión de equipos de este tipo es más amplia que la de equipos naturales. La coordinación de la asistencia y participación objetiva de los integrantes, es más difícil por lo que siempre será recomendable que los responsables de la implantación de acciones de mejora, se preocupen por llevar “hecha la tarea” y se concreten a reportar hechos, avances y resultados, evitando la administración por explicaciones.

El ejemplo más exigente de este tipo de seguimiento, es el comité de calidad o equipo administrador del Sistema de Gestión de la Calidad. En ese ambiente los elementos rectores se orientarán a cuestionar los incumplimientos y ofreciendo de entrada apoyo para eliminarlos. De igual manera, deberán tomar decisiones que impliquen cambios ante los incumplimientos recurrentes.

El Control del Cumplimiento Recordemos que para poder hablar de control, nos basamos en el seguimiento, evaluación y toma de decisiones. Un seguimiento y evaluación dinámica del cumplimiento se da con ayuda del siguiente formato:

En donde el reporte de avance se registra de acuerdo con la conclusión de cada fase referida al modelo de administración. La conclusión de cada fase no será evidenciada con un simple asterisco, tache o paloma en la columna correspondiente, se deberá registrar justamente la fecha de cierre de la fase, validada por el dueño natural del problema, firmando de común acuerdo, debajo de la fecha asentada. El Monitoreo de los Indicadores Para facilitar el seguimiento, es necesario comprender que la medición consta de siete etapas básicas de desarrollo ineludible, de tal manera que pueda calificarse como una medición completa.

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Alternativa de Indicadores de Seguimiento a la Ejecución de Planes de Acciones de Mejora

Aplicación de Acciones

# Acciones Aplicadas X 100

# Acciones Planeadas % Aplicación

− Gráfico lineal del % de aplicación en función de las fechas de corte para seguimiento.

− Estratificación del % de no aplicación de acciones, en función de los diferentes responsables asignados, a la fecha del corte.

Aplicación a Tiempo

# Acciones Aplicadas a Tiempo X 100

# Acciones Aplicadas

% Oportunidad de Aplicación

− Gráfico lineal del % de oportunidad de aplicación de acciones en función de las fechas de corte para seguimiento.

− Estratificación del % de inoportunidad en función de los diferentes responsables asignados a la fecha del corte.

Efectividad de Acciones

$ Costo del Problema

Unidad Tiempo

$ Costo del Problema

# Acciones Aplicadas

Efectividad de

Aplicación

− Gráfico lineal del desempeño del costo del desperdicio en función del tiempo.

− Gráfico lineal del desempeño del costo

del desperdicio en función del número de acciones de mejora aplicadas a la fecha de corte para seguimiento.

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La Validación Documental por Aceptación del Cliente Si bien la conclusión y cierre de cada fase de aplicación de acciones de mejora es validada por el dueño natural del problema, el cierre de éste, así como la validación final de la aplicación de las acciones de mejora y su efectividad, tendrá que ser aceptada y firmada de conformidad por el cliente afectado, partes interesadas y Representante de la Dirección, en caso de contar con un Sistema de Gestión de la Calidad. A continuación se presenta un formato sugerido para documentar la validación final.

Acciones de Mejora Aplicadas Validación Final

Problema No. Descripción Dueño Natural

Acciones de Mejora Aplicadas:

No. 1 2 3 4 5

Resultados Obtenidos:

Firman de Conformidad

Cliente Parte Interesada Representante de la Dirección 2:23 p.m. La Historia Clínica del Problema P. Crosby aclaraba, en alguna ocasión, que la norma de ejecución de “Cero Defectos” no significa perfección, pues mientras todo sea perfectible la perfección no existe. Decía la norma que “Cero Defectos” no es un fin, es un camino, es una forma de pensar y actuar, basada en la búsqueda de la mejora continua, mediante la puesta en práctica de un principio básico:

“Conocer el camino y evitar tropezar con la misma piedra dos veces” El historial de un problema, así como el de las diferentes etapas metodológicas que conducen a la aplicación de las acciones de mejora irreversibles, permite mediante su documentación, consolidar toda la experiencia relativa a la mejora de procesos.

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El aprovechamiento del historial de los problemas y su solución, facilita: � La capacitación de los nuevos recursos humanos, evitando errores al conocer en detalle

sus características e impactos.

� Saber en forma ágil qué acciones tomar o retomar ante la ocurrencia de un problema, como consecuencia de prácticas perdidas.

� Fundamentar la implantación de acciones de mejora en procesos análogos que presenten o no problemas.

� Presentación de evidencia documental que compruebe el enfoque hacia la mejora de procesos e incremento de la satisfacción del cliente y partes interesadas.

En la integración del historial de los problemas, se deberá contar con documentación que respalde el cierre satisfactorio de cada etapa del modelo para la administración de las acciones de mejora. Es conveniente utilizar un formato de carátula, para toda esa información de soporte, que al mismo tiempo refiera datos de acceso rápido.