manual para la formulación de proyectos sociales con la metodología de marco lógico

Taller de Formulación de

Proyectos Sociales Con la Metodología del Marco Lógico Alejandro Acosta García

Alejandro Acosta García Formulación de Proyectos Sociales con la Metodología de Marco Lógico

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Prólogo La idea de realizar este manual sobre la formulación de proyectos sociales nació como resultado de la experiencia de haber dictado durante los últimos seis años talleres en los que impartimos, primero a través de la Escuela de Emprendedores Sociales y luego de Artes Gerenciales Consultores, la metodología del marco lógico a personas ligadas a organizaciones no gubernamentales, instituciones públicas, comunidades organizadas y empresas privadas, interesadas en aprender herramientas que les permitiesen desarrollar proyectos para mejorar la calidad de vida de determinado colectivo. Muchos fueron los intentos por darle forma a este trabajo, pero, debo confesar que la dinámica de mi vida profesional y personal me llevó a relegarlo por algún tiempo. Sin embargo, estaba seguro que el momento para escribir estas páginas tarde o temprano se presentaría, como finalmente sucedió. El resultado de ese esfuerzo es el siguiente manual que no tiene mayor pretensión que ser de utilidad para todas aquellas personas involucradas, de una u otra manera, en proyectos para el desarrollo. En sus páginas los lectores encontrarán una descripción del uso que se le da al método del marco lógico, escrito en un lenguaje sencillo e ilustrado con ejemplos, además de algunas ideas sobre los proyectos y la importancia que tienen para la solución de necesidades, incentivar la organización y participación ciudadana y fomentar el desarrollo económico y social. Finalmente, me gustaría dedicar estas líneas a todas aquellas personas que han participado en nuestros talleres y que con sus opiniones, preguntas y críticas constructivas han permitido enriquecer el análisis y orientar este trabajo hacia las dudas más frecuentes que se presentan a la hora de embarcarse en el camino de la transformación que implica desarrollar un proyecto social.


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Sobre el Autor

www.deproyectoenproyecto.blogspot.com

@aleco44

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Alejandro Acosta García es economista graduado en la Universidad Católica Andrés Bello (Caracas, Venezuela) con especialización en gerencia de proyectos y estudios de maestría en instituciones financieras en la misma casa de estudios, adicionalmente es máster en economía aplicada de la Universidad Católica Argentina de Buenos Aires. Convencido del poder transformador de los proyectos y dedicado a la capacitación y consultoría en la formulación y evaluación de proyectos sociales y de inversión y a la difusión de conocimiento a través de De proyecto en proyecto .

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Tabla de Contenido Capítulo 1 El Proyecto Como un Camino Para la Transformación ................................................7

Características de los Proyectos de Desarrollo .........................................................................8

El Ciclo de Vida del Proyecto de Desarrollo ............................................................................10

Capítulo 2 La Metodología del Marco Lógico .............................................................................13

Los Pasos del Método de Marco Lógico para la Identificación y Formulación de Proyectos ..15

Capítulo 3 Análisis de la Participación ........................................................................................17

Análisis de la Participación .....................................................................................................18

Los Actores y sus Características ............................................................................................19

Selección de la Población Objetivo y los Beneficiarios Directos del Proyecto ........................22

Los Actores, sus Intereses y el Impacto Potencial del Proyecto Sobre Estos ..........................25

La Influencia e Importancia de los Actores del Proyecto ........................................................26

La Estrategia de Participación de los Actores .........................................................................28

Capítulo 4 La Identificación y Análisis de los Problemas ............................................................35

La Identificación de los Problemas .........................................................................................35

Cómo se Identifican los Problemas a través de la Lluvia de Ideas ......................................36

Análisis y Selección del Problema Central ..............................................................................39

El Análisis o Establecimiento de Relaciones Causa – Efecto Entre los Problemas ..................40

Capítulo 5 Análisis de los Objetivos ...........................................................................................43

Análisis de las Alternativas de Solución ..................................................................................47

Capítulo 6 La Fase de Formulación del Proyecto – La Matriz de Marco Lógico ..........................51

La Primera Columna de la Matriz de Marco Lógico, La Jerarquía de Objetivos ......................52

La Segunda Columna de la Matriz de Marco Lógico, Los Indicadores ....................................53

La Tercera Columna de la Matriz de Marco Lógico, Los Medios de Verificación ....................55

La Cuarta Columna de la Matriz de Marco Lógico, Los Supuestos ..........................................56

La Lógica Vertical y Horizontal de la Matriz de Marco Lógico ................................................57


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Capítulo 7 Gestión del Alcance, el Tiempo y el Costo ................................................................58

Gestión del Tiempo ................................................................................................................60

La Secuencia de las Actividades del Proyecto .....................................................................61

La Estimación de los Recursos ............................................................................................62

La Estimación de la Duración ..............................................................................................63

El Desarrollo del Cronograma .............................................................................................65

Gestión de los Costos .............................................................................................................66

Estimación de los Costos ....................................................................................................67

Preparación del Presupuesto .............................................................................................68

Control de Costos ...............................................................................................................68

Apéndice 1 Los Proyectos de Desarrollo y el Capital Social .......................................................70

Bibliografía.................................................................................................................................71


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Capítulo 1 El Proyecto Como un Camino Para la Transformación Más allá de la definición común de proyectos que se encuentra en los libros relacionados a este tema y que los presenta como esfuerzos únicos, destinados a satisfacer necesidades, asociados a un costo, tiempo y calidad determinados, también resulta adecuado definirlos como oportunidades para transformar situaciones y crear bienestar colectivo e individual. Independientemente del tipo de proyecto a que se haga referencia, social o privado, su fin último es mejorar la calidad de vida de un conjunto de seres humanos, a través de la creación y provisión de bienes y servicios, cuyo uso permitan pasar de un estado de carencia a otro, donde esta ha desaparecido. Por lo general, cuando se habla de proyectos sociales y privados, se tiende rápidamente a identificarlos con bienestar social y rendimiento financiero respectivamente. Existe la creencia bastante extendida, de que los proyectos privados o de inversión, solo cumplen con la función de generar ganancias para aquellos que lo promueven y desarrollan. Sin embargo, no hay nada más lejos de la realidad, y sin temor a equivocarnos, podría decirse que todos los proyectos son de carácter social. Supóngase por un momento que un emprendedor decide desarrollar un proyecto de inversión1 que consiste en una microempresa de pastelería, luego de detectar en su comunidad, que la mayoría de sus vecinos deben cancelar altas sumas de dinero por un pastel, además de tener que trasladarse a otros lugares porque no existen pastelerías cercanas. Para hacer realidad su proyecto este emprendedor invierte sus ahorros y espera obtener un rendimiento por dicha inversión. Al realizar los cálculos decide que el precio del pastel estará por debajo del que pagan actualmente sus vecinos, agregándole el hecho de que ya estos no tendrán que trasladarse para obtener estos productos. Los miembros de la comunidad podrán entonces acceder a un bien, en este caso pasteles, de buena calidad a menor costo y no tendrán que caminar grandes distancias para ello. Esto definitivamente se traduce en una mejora en el bienestar social y en rendimiento financiero para el emprendedor. Este ejemplo permite observar cómo un proyecto privado impacta en la sociedad mejorando las condiciones de vida de las personas. En el caso que este emprendedor, contratará personal para su pastelería, pagará impuestos, generará empleo y riqueza que contribuirá también con el bienestar de la sociedad. Identificar la contribución al colectivo de los proyectos de desarrollo es mucho más sencillo, ya que los bienes que producen, son de carácter público como sistemas de electrificación, acueductos, calles asfaltadas, colegios, etc. Como puede verse en ambos casos, los proyectos tienen una vocación e impacto social innegables. Invertir en un proyecto pensando solo en el rendimiento que se obtendrá es un error común, que por lo general, tiene como resultado el fracaso del esfuerzo.

1 En este libro se utilizarán indiferentemente los términos privado o de inversión para hacer referencia a

los proyectos que generan bienes y servicios destinados a la venta en el mercado


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Así como los proyectos de inversión son relacionados inmediatamente a las ganancias o retorno financiero, existe también la creencia de que los proyectos sociales no necesitan ser rentables para justificar su ejecución. Esta idea es errónea. Los proyectos de este tipo deben generar beneficios superiores a los costos en que se incurre para llevarlos adelante, garantizando el uso eficiente de los recursos. De lo contrario, se estarían dejando de lado mejores oportunidades para la creación de bienestar. Se puede decir entonces, que la diferencia entre los proyectos de desarrollo e inversión, no está en el carácter social de ambos tipos de iniciativa, si no en el tipo de bienes que producen y en la manera en cómo se contabiliza el beneficio. En el caso de los proyectos de desarrollo, se producen bienes que podrían considerarse de carácter públicos,2 que no están destinados a ser vendidos en el mercado. Para determinar el beneficio, no solo se toma en cuenta la dimensión financiera, si no además las mejoras en el bienestar. Por ejemplo, el tiempo que se ahorrarían las personas en llegar a sus trabajos si se construye una carretera en su comunidad, o la mejora en la calidad de vida por suplir con luz eléctrica algún poblado. Los proyectos de inversión por su parte producen bienes privados que están destinados al mercado y su beneficio es simplificado por la rentabilidad financiera obtenida, aunque como se comentó con anterioridad este tiene dimensiones de carácter social mucho más profundas.

Características de los Proyectos de Desarrollo

Además del hecho de que los proyectos de desarrollo producen por lo general bienes públicos y las ganancias que generan deben ser superiores a los costos, existen otros elementos que caracterizan a este tipo de iniciativas. Uno de ellos es la participación activa de los stakeholders involucrados durante las fases del proyecto. La participación y el logro de acuerdos entre los actores, incluidos los beneficiarios y demás grupos de interés, son fundamentales para que la intervención alcance los objetivos planteados y sea exitosa. En la formulación, ejecución y evaluación de los proyectos sociales, los beneficiarios se convierten en los principales aliados del equipo de proyecto. El antiguo rol de fuente de información pasiva que estos jugaban se ha transformado y los ha convertido, como es lógico, en los protagonistas de la intervención. El involucrar a los beneficiarios permite, que el diagnóstico de las necesidades y la elección de las soluciones sea mucho más certera, además de contar con un equipo promotor del proyecto que lo defenderá ante cualquier imprevisto, y será el principal evaluador de los resultados que se vayan obteniendo a lo largo de la ejecución. El otro elemento característico es el que tiene que ver con la sostenibilidad. Los proyectos de desarrollo deben ser capaces de seguir generando beneficios una vez haya culminado la intervención. Esta característica está muy relacionada con la participación y la transferencia de conocimiento que pueda generarse durante el tránsito por todas las fases del proyecto.

2 Bienes públicos son aquellos que cumplen con las características de no rivalidad: el hecho de que el bien

este siendo utilizado por alguien no implica que no pueda ser utilizado por los demás como por ejemplo la

luz eléctrica. No exclusión, una vez provisto el bien no puede excluirse a las personas para que no lo

utilicen. Los bienes públicos también pueden ser definidos como aquellos provistos por los gobiernos.


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Involucrar a los beneficiarios permite que el resultado obtenido por la ejecución del proyecto sea un logro participativo, en el cual las opiniones de los usuarios finales de los bienes, y/o servicios producidos, serán tomadas en cuenta. Esto crea un sentido de pertenencia en los beneficiarios con respecto al proyecto y garantiza en gran medida que estos utilicen los productos más allá del cierre de la intervención, generando bienestar en el largo plazo. La sostenibilidad de un proyecto de desarrollo es un elemento de extrema importancia, debido a que las problemáticas que son atendidas por este tipo de esfuerzos, son bastante complejas y es muy difícil que pueda observarse un cambio en el corto o mediano plazo. Si por ejemplo el proyecto tiene como objetivo incrementar el índice de niños en edad escolar que reciben educación en determinado lugar y para este fin se construye una escuela, el día del cierre del proyecto la escuela estará edificada y lista para operar, pero, solo en el largo plazo se podrá constatar el aumento en el índice de escolaridad. La participación de los beneficiarios juega un papel fundamental en la sostenibilidad del proyecto y en la capacidad que este tenga para realmente cumplir con su objetivo último, que es la transformación. Ignorar la opinión de estos agentes o actores simplemente expone la intervención a riesgos que de materializarse la harían fracasar. Si a los niños del ejemplo anterior y a sus familiares no se les involucra en el proyecto desde sus inicios, nada garantizará que ellos utilicen los servicios creados y asistan a la escuela. La transferencia de conocimiento, considerada por La Agencia Alemana de Cooperación Técnica para el Desarrollo (GTZ), como “la tarea principal” cuando se emprenden proyectos sociales, también es una consecuencia de la participación y un elemento necesario para que el proyecto sea sostenible. Todo proyecto es un proceso de aprendizaje, donde el conocimiento debe ser transferido, desde quienes lo gestionan hacia los beneficiarios y viceversa. Una vez que se culmina con la intervención, aquellos hacia quienes fue dirigida, deben ser capaces de hacer uso de los productos obtenidos sin la intermediación de alguien más, además de haber adquirido destrezas sobre cómo gestionar un proyecto. Esto redefine el papel del “experto”, quien se convierte en un facilitador en el proceso de empoderamiento de los beneficiarios, cediendo a estos el rol protagónico y las herramientas para que puedan gestionar eficiente y efectivamente los resultados del proyecto en el largo plazo. Todos estos elementos convierten al proyecto social o de desarrollo, no solo en un camino para la solución de un problema o necesidad particular, sino además en una oportunidad para fomentar la organización, participación y aprendizaje de personas que por lo general se encuentran en estados de pobreza y marginación. He aquí donde está el carácter realmente transformador de este tipo de iniciativas, que permiten a un conjunto de personas mejorar su calidad de vida, no solo por la provisión de un bien o servicio, si no por el aprendizaje y la capacidad organizativa obtenida para diagnosticar sus problemas y ejecutar acciones en busca de una solución que beneficie al colectivo.


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El Ciclo de Vida del Proyecto de Desarrollo

La vida de un proyecto social se ordena a través de un conjunto de fases que engloban todos y cada uno de los procesos que se desarrollan desde que nace la idea hasta el momento en que los objetivos han sido alcanzados y la necesidad original fue satisfecha. En su libro El Ciclo del Proyecto de Cooperación al Desarrollo3, Manuel Gómez Galán y Héctor Sainz Ollero, hacen referencia a cuatro fases principales o centrales y dos fases circundantes. Las fases principales propuestas por estos autores son: La identificación, donde se analizan la participación, los problemas, los objetivos y las alternativas o caminos a seguir para lograr estos últimos. El diseño o formulación, donde se desarrollan la matriz de planificación, se programan las actividades, los recursos, se analizan los factores de viabilidad y se redacta el documento del proyecto. La ejecución y el seguimiento, donde se desarrolla el plan de acción y todas y cada una de las actividades planificadas en la fase anterior, y se elaboran los informes de seguimiento periódicos. La evaluación, donde se constata la pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y viabilidad del proyecto. Y las fases circundantes: La programación, donde se establece el ámbito de acción del proyecto con la finalidad de poder enmarcarlo en las líneas estratégicas de los actores que estarán involucrados en la intervención El financiamiento, donde se solicitan los fondos que permitirán desarrollar cada una de las actividades y obtener los resultados esperados por el proyecto. Estas fases se representan tal como se muestra en el siguiente gráfico, reproducido también de la publicación antes mencionada.

3 Gómez Galán M y Sainz Ollero H. El Ciclo del Proyecto de Cooperación para el Desarrollo, La

Aplicación del Marco Lógico. CIDEAL, Madrid, España.


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• Matriz de planificación

• Programación de actividades

• Programación de recursos

• Factores de viabilidad • Documento del proyecto

• Plan de ejecución

• Realización de operaciones

• Sistemas de información

• Informes de seguimiento

• Análisis de la participación

• Análisis de problemas • Análisis de objetivos

• Análisis de alternativas

• Pertinencia

• Eficiencia • Eficacia

• Impacto • Viabilidad

Evaluación Identificación

Diseño y Formulación

Ejecución

Programación

Financiamiento

Este gráfico presenta las fases principales como pasos sucesivos, sin embargo hay que destacar, que la evaluación del proyecto es un proceso continuo que se va desarrollando a lo largo de las demás fases (evaluación simultánea) y al finalizar con la ejecución (evaluación posterior) Es importante mencionar también que, dado que los proyectos sociales deben ser sostenibles, la fase de evaluación se extiende más allá de la culminación del cronograma del proyecto, ya que se debe constatar que en el largo plazo este sigue generando beneficios. Para efecto de este manual se propondrá una etapa adicional al conjunto de las fases principales, la sistematización de la experiencia. Esta consiste en documentar las incidencias del proyecto a lo largo de todo el ciclo de vida. De esta manera se puede contar con un registro, el cual puede ser escrito o audiovisual, de todas las actividades que se realizaron, la metodología utilizada, los inconvenientes que pudieron haberse presentado durante la ejecución y las soluciones encontradas a estos. La sistematización permite extraer información del proyecto, analizarla y convertirla en aprendizaje que será de gran utilidad para intervenciones futuras con características similares. En este proceso no solo deben documentarse los éxitos sino también aquellas cosas que no resultaron según lo planificado y de las cuales por lo general se aprenden mucho más.


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La inclusión de esta etapa, y la continuidad de la evaluación a los largo del ciclo de vida del proyecto, puede representarse como en el siguiente gráfico.

Fases de

Identificación

y

FormulaciónFase de

Ejecución y

Seguimiento

Fase

de

Cierre

Evaluación Continua

Sistematización de la Experiencia

Largo Plazo

Ciclo de Vida del Proyecto Esta curva permite observar cómo se va avanzando a través de las fases del proyecto a medida que transcurre el tiempo. Pasando por la identificación, la formulación, la ejecución y el cierre. Nótese que una vez llegado a este punto la línea de tiempo se extiende hacia el largo plazo, donde el proyecto habrá transformado la situación que lo originó. También es importante notar que las fases de evaluación y sistematización, como se comentó anteriormente, van avanzando simultáneamente con las otras fases ya que están presentes durante toda la vida del proyecto. El desarrollo de este libro estará centrado en las primeras dos etapas o fases del ciclo de vida, la identificación y formulación del proyecto, utilizando la metodología del marco lógico, considerada la más adecuada para trabajar en este tipo de iniciativas por su sencillez y practicidad.


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Capítulo 2 La Metodología del Marco Lógico Antes de comenzar a transitar por las fases de identificación y formulación del proyecto es bueno conocer de que trata la metodología de marco lógico y las razones que la han convertido en la más utilizada a la hora de trabajar con proyectos sociales o de desarrollo. El marco lógico es una herramienta que permite gestionar un proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida y se caracteriza por sistematizar la intervención y presentarla como un conjunto de pasos ordenados cuyo cumplimiento secuencial permite ir alcanzando uno a uno los objetivos planteados hasta llegar al de mayor jerarquía. En otras palabras el marco lógico indica, a través de su elemento característico la matriz de planificación, el camino que el equipo de proyecto debe transitar para ir culminando las actividades, alcanzando los objetivos específicos, el objetivo general y el fin del proyecto de desarrollo. Existen un conjunto de características que han convertido al marco lógico prácticamente en la herramienta “universal” a la hora de desarrollar un proyecto social. A pesar de que no es el único que existe, este es utilizado por la mayoría de las organizaciones de cooperación para el desarrollo en el mundo, ong’s, comunidades organizadas, instituciones gubernamentales y es exigido como método por muchas entidades de financiamiento local, regional y mundial para la asignación de fondos para proyectos. Estos elementos característicos son: La sencillez del método: El marco lógico es considerado como una herramienta de fácil entendimiento para cualquier persona independientemente de que tenga o no formación o experiencia en el área de proyectos. Esto se debe al manejo de términos sencillos, el establecimiento de una secuencia de pasos ordenados que seguir y el uso de herramientas gráficas para representar el proyecto. Esta característica no debe confundirse con simplificaciones que lleven a pensar que desarrollar un proyecto con marco lógico consiste solo en completar la matriz de planificación. Como se mostrará a lo largo de este libro, la matriz de marco lógico es el resultado de un arduo trabajo, el cual encierra sus complejidades, sin embargo la herramienta es de “fácil” manejo en general. El método es participativo: como se comentó en el capítulo anterior, la participación es un elemento fundamental para el éxito de los proyectos de desarrollo y el marco lógico permite incentivar esta a través de varias herramientas que convierten a los beneficiarios en los protagonistas de la intervención. Existen sin embargo críticas en este aspecto, orientadas por la dificultad que representa en algunos casos alcanzar acuerdos o consenso entre un conjunto de actores y el hecho de que las decisiones que se toman con respecto al proyecto podrían ser políticas y no de carácter técnico. En resumen la metodología tiene sus ventajas y complejidades, tal como se muestra en la siguiente tabla, en el caso de estas últimas existe un conjunto de herramientas que permitirán minimizar la posibilidad de que se presenten y afecten al proyecto.


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Ventajas Complejidades

Método sencillo de entender y utilizar Dificultad para el logro de consenso entre los actores en el proceso de toma de decisiones del proyecto

Uso de herramientas gráficas para representar el proyecto

Las decisiones del proyecto son de carácter político y en muchos casos dejan de lado elementos de carácter técnico

Planificación por objetivos Posibilidad de que el proyecto sea capturado por un grupo y su resultado atienda a los intereses de una minoría

Muestra una secuencia de pasos a seguir para alcanzar los objetivos del proyecto

La fase de identificación puede extenderse indefinidamente hasta que se logre obtener un consenso entre los participantes

No es necesario conocimiento o experiencia previa en el área de proyectos para utilizarlo

Dificultad en diseñar e implementar los incentivos correctos que promuevan la participación de los beneficiarios en la formulación del proyecto

Incentiva y promueve la participación permitiendo que el proyecto exprese y busque solución a las necesidades reales de los futuros beneficiarios

Facilidad para monitorear y medir el alcance de resultados en el desarrollo del proyecto

Capacidad para fomentar la conciencia de colectivo entre los participantes

Facilita la transferencia de conocimiento entre los participantes del proyecto

Permite establecer un control efectivo sobre los recursos del proyecto

Permite establecer una jerarquía entre las necesidades sociales

El Enfoque de Marco Lógico, Ventajas y Complejidades del Método


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Los Pasos del Método de Marco Lógico para la Identificación y Formulación de Proyectos

Como se mencionó anteriormente una de las características del marco lógico es que presenta un conjunto de pasos ordenados cuyo desarrollo permitirán ir avanzando a los largo de las fases del ciclo de vida del proyecto. Estos pasos son los que se presentan a continuación en la siguiente tabla:

Fase Tareas Preguntas que

responde Instrumento de Trabajo Resultado Esperado

Identificación

Análisis de la participación

¿Quiénes son los actores? ¿Cuáles son las características e intereses de los actores? ¿Quiénes serán la población objetivo y los beneficiarios del proyecto? ¿Cuál será la posición de cada uno de los actores con respecto al proyecto? ¿Qué acciones puede tomar un actor determinado en pro o en contra del proyecto según sus intereses particulares?

Matrices de actores del proyecto Teoría de juegos

Identificación y caracterización de los actores del proyecto Definición de la población objetivo y los beneficiarios del proyecto Definición de los actores del proyecto con respecto a la intervención Plan de manejo de riesgo asociado a los actores del proyecto

Identificación de los problemas

¿Cuáles son las problemáticas a ser consideradas para la formulación del proyecto?

Lluvia de ideas Listado de problemas de la comunidad o ámbito de la intervención

Análisis y selección del problema central

¿Cuál es el problema de mayor relevancia entre todos los identificados?

Matrices de análisis de problemas

Problema central al que se orienta el proyecto

Análisis de los problemas

¿Cuáles problemas constituyen una causa o consecuencia de los otros que han sido identificados?

Árbol de problemas Relaciones causa – efecto entre los problemas identificados

Análisis de los objetivos ¿Qué se espera lograr con la intervención en el corto, mediano y largo plazo?

Árbol de objetivos Relaciones medios – fines

Análisis de las alternativas de solución

¿Cuál es el camino a seguir para alcanzar los objetivos previstos por el proyecto?

Matriz de análisis de soluciones

Selección de la alternativa optima Fin, objetivo general y específicos del proyecto

Formulación

Formulación del proyecto

¿Cómo transitaremos el camino que hemos elegido para alcanzar los objetivos del proyecto?

Matriz de planificación Métodos para la gestión del alcance

Matriz de marco lógico Plan de actividades del proyecto

Estimación de los recursos del proyecto

¿Qué se necesita para desarrollar el proyecto?

Estructura desagregada de trabajo Matrices de insumos

Recursos asignados a cada una de las actividades del proyecto

Estimación del tiempo del proyecto

¿Cuánto tiempo se necesita para realizar el proyecto?

Diagramas de red Cronograma del proyecto Plan de seguimiento y control del cronograma del proyecto

Estimación de los costos del proyecto

¿Cuánto costará el proyecto?

Metodología para la estimación de costos por actividad o partida

Presupuesto del proyecto Plan de seguimiento y control del presupuesto del proyecto

Pasos de la Identificación y Formulación de Proyectos con Marco Lógico


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En los siguientes capítulos se avanzará por cada uno de los pasos describiendo como se realizan y los resultados que deben ser obtenidos en cada una de las etapas hasta culminar con la matriz de marco lógico, acompañada por el cronograma y el presupuesto del proyecto.


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Capítulo 3 Análisis de la Participación Los proyectos de desarrollo son el resultado de un diagnóstico que permite determinar la existencia de necesidades humanas en un entorno económico, social, cultural, y geográfico dado. Tal como sostiene el economista Jeffrey Sachs, en su libro El Fin de la Pobreza: Cómo Conseguirlo en Nuestro Tiempo4, es a través de una indagación exhaustiva donde se tome en cuenta la mayor cantidad de información relevante posible, que se pueden establecer todas las dimensiones de un problema y estructurar una estrategia para resolverlo. Todos estos procesos que van desde el levantamiento y análisis de la información, el diagnóstico de las necesidades y la determinación de las posibles soluciones, forman parte de la primera fase del ciclo del proyecto conocida como identificación, la cual es considerada fundamental ya que es el momento en el que se gesta toda la intervención. Al finalizar esta etapa se debe conocer la problemática que se va a resolver, los afectados por el problema, los objetivos que se cumplirán con el desarrollo del proyecto y la manera en que estos serán alcanzados. La fase de identificación debe realizarse de manera participativa, tal como se ha comentado desde un inicio, involucrando a los actores afectados por el proyecto. Por lo general los futuros beneficiarios, los gestores del proyecto, los entes financistas, las organizaciones locales y gubernamentales son quienes hacen parte en esta etapa, sin embargo y como se verá más adelante, son los posibles o futuros beneficiarios quienes se convierten en los protagonistas de la acción. Siguiendo el orden presentado en la mayoría de los textos y manuales que tratan el tema de la formulación de proyectos sociales utilizando el marco lógico, se puede separar la fase de identificación en cuatro sub – etapas o sub - fases:

- Análisis de la participación - Análisis de las problemáticas

- Análisis de los objetivos

- Análisis de las alternativas

4 Sachs, Jeffrey. (2005). El Fin de la Pobreza: Cómo Conseguirlo en Nuestro Tiempo.


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Análisis de la Participación

La participación de los actores en un proyecto de desarrollo es vital para garantizar la sostenibilidad de la acción en el tiempo y el cumplimiento de su fin transformador, por otra parte involucrar a las personas permite la organización y construcción de redes fundamentales para el desarrollo económico. Pero para definir quiénes son aquellos que deben participar y cuál será la estrategia que se utilizará para animarlos a formar parte activa del proyecto es necesario analizar la participación. Esto consiste en identificar y caracterizar a todos y cada uno de los actores involucrados en el proyecto, de forma tal que puedan conocerse sus intereses y las posibles acciones que estos puedan llevar a cabo para defenderlos. Una vez culminada esta sub – etapa se debe estar en la capacidad de responder a los siguientes cuestionamientos:

- ¿Quiénes son los actores? - ¿Cuáles son las características e intereses de los actores?

- ¿Quiénes serán la población objetivo y los beneficiarios del proyecto? - ¿Cuál será la posición de cada uno de los actores con respecto al proyecto?

- ¿Qué acciones puede tomar un actor determinado en pro o en contra del proyecto

según sus intereses particulares? El análisis de los actores es vital para el éxito del proyecto ya que permite orientar la acción hacia un grupo humano determinado. Por otra parte el que el equipo de gestión pueda conocer el rol que jugará cada uno de los agentes durante la intervención, facilita la recreación de la dinámica social que se desarrollará durante la ejecución del proyecto y la preparación de un plan de contingencia que pueda hacer frente a posibles acciones que amenacen el logro de los objetivos. No se puede pasar por alto el hecho de que los actores, al comportarse racionalmente, atenderán a un conjunto de intereses particulares en la búsqueda de obtener un mayor beneficio individual o de grupo. Esto los llevará a tomar una posición y ejecutar acciones de acuerdo a cómo estos intereses se vean afectados por el proyecto. Sin embargo, es importante destacar que los proyectos de desarrollo tienen como objetivo una mejora colectiva, que en cuantía debe ser superior a cualquier beneficio individual que pueda obtener alguno de los actores. Estará en manos del equipo de proyecto establecer un plan de comunicación que permita dar a conocer todos los beneficios que se generarán, con el fin de ganar voluntades entre los actores y en caso de que esto no sea posible establecer el plan de minimización de riesgos correspondiente.


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Los Actores y sus Características

Los actores son todas aquellas personas, organizaciones sociales, empresas privadas, entes gubernamentales, agencias de desarrollo, financistas, etc., que hacen vida en el espacio geográfico donde se piensa desarrollar el proyecto y son afectadas positiva o negativamente por este o pueden alterar el resultado de la intervención. Para identificarlos lo primero que se debe hacer es elegir una localidad lo suficientemente amplia, tanto como los recursos lo permitan, donde esté contenido el grupo social que será beneficiado por el proyecto. Es posible que a estas alturas surja la duda con respecto a cómo conocer de antemano cuál será la población cuyas necesidades serán atendidas. Esta es elegida a través de una decisión política de la organización que desarrollará la intervención, de acuerdo a sus lineamientos estratégicos, si por ejemplo esta es especialista en proyectos para la promoción de la agricultura, lo más lógico es que las acciones que emprendan vayan dirigidas a las personas que subsistan realizando esta actividad económica. Como resultado de este primer acercamiento a los actores se obtiene la delimitación exacta del lugar donde se piensa actuar por ejemplo, la comunidad de San Fernando, en la ciudad de Valencia, Estado Carabobo, Venezuela. Una vez definida el área de acción el segundo paso consiste en identificar a todos los actores que se desenvuelven en el espacio que se ha delimitado y confeccionar una lista con todos ellos. La identificación de los actores es seguida por su caracterización, esta atiende a los criterios y metodologías utilizados por la organización promotora del proyecto, pero, básicamente consiste en recopilar aquella información considerada relevante sobre cada uno de los actores. Esta información es sistematizada, por lo general utilizando matrices, y analizada con la finalidad de obtener un perfil de los agentes involucrados en el proyecto. La recopilación de estos datos puede realizarse utilizando métodos estadísticos, observación, visitas de campo, entrevistas o recurrir a datos ya registrados, entre otras alternativas. La cantidad de información que podría recopilarse de cada uno de los actores para su caracterización podría ser infinita, por lo que es necesario delimitarla a aquellos datos que sean realmente de utilidad para el desarrollo del proyecto y que puedan ser procesados tomando en cuenta la cantidad de recursos con que se cuenta para este fin. Podrían tomarse entonces, entre otras, características demográficas, socio-económicas, educativas y técnicas, socio-culturales y organizativas de los actores del proyecto. Estas pueden ser organizadas en matrices como la que por ejemplo se presenta a continuación:


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Características

Demográficas

Características

Socio-económicas

Características

Educativas y

Técnicas

Características

Socioculturales

Características Organizativas

Actores

Nú

mero

de

ind

ivid

uos

Ran

go d

e edad

es

Gén

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Gru

po étn

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Acceso

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Alfa

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Méto

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Meca

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decisio

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entro

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an

izació

n

Actor 1

Actor 2

Actor 3

Actor 4

Actor 5

Matriz de Identificación y Caracterización de Actores

Como ejemplo supóngase que se ha identificado a un conjunto de actores en una zona determinada en la que se piensa desarrollar un proyecto, y se ha confeccionado la siguiente lista:

- La comunidad - Los pequeños y medianos empresarios - Los institutos de financiamiento - Los representantes gubernamentales - La asociación de productores agrícolas de la región

Una vez que se conoce quienes son los actores se debe recopilar, a través de los diferentes medios que pueden utilizarse para esto, toda la información relevante que se utilizará para caracterizarlos. Esta información puede sistematizarse en una matriz como la que se mostró arriba y que se presenta a continuación segmentada por cada una de las características para poder ser observada en detalle:

Características demográficas

Características demográficas

Actores Número de individuos u

organizaciones

Rango de edades

Género Grupo étnico

Comunidad 300

0 – 10 20% 10 – 20 10% 20 – 30 30% 30 – 40 30% 40 – 50 5%

50 + 5%

60% femenino 30%

masculino

Comunidad indígena

Pequeños y medianos empresarios 20 N/A N/A N/A

Institutos de financiamiento 3 N/A N/A N/A

Representantes gubernamentales 2 N/A N/A N/A

Asociación de productores agrícolas 50 N/A N/A N/A


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Características socio-económicas

Características socio-económicas

Actores Nivel de Ingresos Estrato

socioeconómico Acceso a los

recursos

Comunidad

Menor a $50 al mes 25%

Entre $50 y $100 al mes 45%

Más de $100 al mes 30%

Pobreza extrema 30%

Pobreza 35%

Clase media 30%

Ricos 5%

Bajo - moderado

Pequeños y medianos empresarios Más de $300 al mes Clase media - ricos Alto

Institutos de financiamiento N/A N/A Alto

Representantes gubernamentales N/A N/A Alto

Asociación de productores agrícolas Más de $50 al mes Pobres Bajo - moderado

Características educativas y técnicas

Características educativas y técnicas

Actores Nivel de

formación educativa

Conocimiento de herramientas

técnicas Alfabetización

Comunidad

Nivel primario 30% secundario en un 40% Nivel universitario 10% Nunca ha asistido a la

escuela 20%

Conocimientos agrícolas en la

población de estratos sociales más bajos

20% no sabe leer y escribir

Pequeños y medianos empresarios Nivel medio y universitario

N/A 100%

alfabetizados

Institutos de financiamiento N/A N/A N/A

Representantes gubernamentales N/A N/A N/A

Asociación de productores agrícolas Nivel primario y

secundario Técnicas agrícolas 80% alfabetizados


22

Características socio – culturales

Características organizativas

Características organizativas

Actores Grado de organización Mecanismos para la toma de decisiones dentro de la

organización

Comunidad Bajo Consenso

Pequeños y medianos empresarios Medio Voto de la mayoría

Institutos de financiamiento Alto Directivas

Representantes gubernamentales Alto Directivas

Asociación de productores agrícolas Medio Consenso

De esta manera se construye el perfil de cada uno de los actores del proyecto que más adelante se utilizará para definir el rol que jugarán frente a la intervención. Puede observarse que no toda la información recolectada aplica en todos los casos, por ejemplo en las características demográficas interesa conocer el rango de edad de los miembros de la comunidad no siendo así para aquellas personas que forman parte de las instituciones financieras.

Selección de la Población Objetivo y los Beneficiarios Directos del Proyecto

Una vez identificados y caracterizados los actores del proyecto se debe seleccionar quiénes serán los beneficiarios de la acción, aquel grupo cuya necesidad será atendida a través de la provisión de los bienes y/o servicios que genere la intervención. Decidir cuál será la población objetivo y los beneficiarios directos del proyecto es una acción de carácter política y no técnica, la cual está determinada por elementos como:

- Los lineamientos estratégicos de los promotores y gestores de la intervención

- El grupo social, dentro del posible público de la organización que promueve el proyecto, con mayores carencias en el ámbito geográfico determinado

- Aquellos individuos o grupos, dentro de los más necesitados, quienes estén en la

capacidad de aprovechar mejor los beneficios que generará el proyecto

- Los recursos con que cuenta la organización promotora del proyecto

Características socio – culturales

Actores Creencias Lengua utilizada

para la comunicación

Métodos para resolución de

conflictos

Comunidad Protestantes Castellano

Tribunales populares

Pequeños y medianos empresarios Católicos Castellano Junta directiva

Institutos de financiamiento N/A Castellano N/A

Representantes gubernamentales Católicos Castellano N/A

Asociación de productores agrícolas Protestantes Castellano Junta directiva


23

- Las políticas y áreas de interés de otros actores del proyecto, como organismos del Estado, financistas, etc.

La elección de la población objetivo y los beneficiarios directos del proyecto es un ejercicio que atiende a la lógica del mercado, ya que los promotores del proyecto desarrollarán iniciativas que estén destinadas a un consumidor particular ya identificado. Esta lógica está expresada en los lineamientos estratégicos de la organización, por ejemplo si su objetivo es la defensa de los derechos humanos de los niños explotados en actividades laborales, no desarrollará proyectos destinados a los hombres mayores de 40 años. Dentro de este universo de consumidores, la organización determinará quienes son los más necesitados y quiénes de estos los capacitados para beneficiarse en mayor medida de los bienes y servicios que se producirán. Siguiendo con el ejemplo de los derechos humanos infantiles, el mercado de la organización podría estar definido por los niños, de un área geográfica determinada, en edades comprendidas entre los 5 y los 12 años, pero, tal vez los más necesitados sean aquellos entre 4 y 8 años y dentro de este subconjunto solo los que tienen entre 6 y 8 años sean capaces de aprovechar los beneficios que generará la intervención. De este último grupo, niños entre 6 y 8 años, tal vez la organización del proyecto este en la capacidad de atender solo a 50 de 100, estos serían los beneficiarios directos del proyecto, aquellos que efectivamente recibirían sus frutos. Otros elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de seleccionar a la población objetivo y a los beneficiarios directos del proyecto, son las políticas e intereses de algunos actores. Por ejemplo conocer si existen planes de desarrollo, llevados a cabo por el Estado, y hacia quién estos van dirigidos permitiría a la organización del proyecto enmarcar su iniciativa en un programa general que incrementaría su alcance. De igual manera la selección de determinados beneficiarios directos condicionará la búsqueda de financiamiento, ya que la iniciativa deberá ser presentada a aquellas instituciones que provean fondos a proyectos dirigidos hacia estos grupos humanos. El proceso de selección de los beneficiarios directos del proyecto permite la identificación de otros grupos que forman parte de la población que es tomada como referencia y que pueden de una u otra manera ser afectados por el proyecto, tal como se muestra en la siguiente gráfica:


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Selección de los Beneficiarios Directos del Proyecto

Se puede ver entonces como al ir segmentando a la población de referencia se van obteniendo diferentes sub – conjuntos humanos. En primer lugar se obtiene a los afectados y no afectados por la problemática que se piensa atender con el proyecto, esta puede intuirse de acuerdo, como se dijo anteriormente, con los lineamientos estratégicos de la organización promotora de la acción. Seguidamente el grupo de los afectados puede dividirse en dos sub – grupos, la población objetivo y los postergados, que son aquellas personas que a pesar de estar necesitadas no serán atendidos por el proyecto. Finalmente la población objetivo se divide en los beneficiarios directos del proyecto y los excluidos, estos últimos son aquellas personas que a pesar de cumplir con las mismas características de las que conforman el sub – grupo de los beneficiarios directos no podrán disfrutar de los bienes y/o servicios que generará la intervención. Un sub – grupo adicional, que no aparece en la gráfica, pero, que también podría inferirse del proceso de elección de los beneficiarios directos del proyectos, es el de los beneficiarios indirectos, todas aquellas personas que de una u otra manera recibirán algún beneficio de la intervención aunque esta no vaya dirigida a ellos. Una vez que se ha determinado cuál será el grupo de personas cuyas necesidades serán atendidas, la fase de identificación del proyecto continúa con la determinación del rol que cada uno de los actores jugará durante el desarrollo de la intervención, en la siguiente sección se mostrarán los procesos y metodologías que deben utilizarse para tal fin.


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Los Actores, sus Intereses y el Impacto Potencial del Proyecto Sobre Estos

La posición que cada uno de los actores tomará con respecto al proyecto dependerá de cómo los resultados de este puedan afectar sus intereses. Según este criterio se pueden establecer tres categorías para clasificar a cada uno de los agentes involucrados en la intervención:

- Los aliados: que son aquellos actores que serán beneficiados de manera directa o indirecta por el desarrollo del proyecto

- Los indiferentes: aquellos actores cuyos intereses no son afectados ni positiva ni negativamente por el desarrollo del proyecto

- Los oponentes: aquel grupo o grupos de actores que serán perjudicados con el

desarrollo del proyecto Esta clasificación puede obtenerse a través de la evaluación de ciertos elementos para cada uno de los actores que se ha identificado en los pasos previos del análisis de la participación. La metodología utilizada por el Banco Mundial sugiere responder a un conjunto de preguntas que permitirán ubicar a cada uno de los actores en las categorías antes mencionadas, estas son:

- Cuáles son las expectativas que tienen los actores con respecto al proyecto

- Cuáles son los beneficios que probablemente obtendrán los actores del proyecto

- Cuáles son los recursos que los actores están en capacidad y dispuestos a movilizar

- Cuáles intereses de los actores entran en conflicto con las metas del proyecto Los actores del proyecto pueden tener incentivos para ocultar información que podría dejar en evidencia su posición ante la acción, esto es resultado de la magnitud de los costos que cada uno de ellos tendría asumir por revelar sus preferencias. Por esta razón el equipo gestor de la iniciativa debe hacer un trabajo minucioso utilizando medios como entrevistas a los actores y fuentes de información secundaria que le permitan establecer el rol que jugará cada uno de ellos. El resultado de la clasificación de actores podría resumirse en una matriz como la siguiente:

Clasificación

Actores

Aliados

Oponentes

Indiferentes

Actor 1

Actor 2

Actor 3

Actor 4

Actor 5

Matriz de Clasificación de Actores


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La Influencia e Importancia de los Actores del Proyecto

Una vez que se ha establecido el rol que cada uno de los actores jugará durante el desarrollo del proyecto, se debe determinar el poder que estos tienen para afectar, de manera positiva o negativa, el resultado de la iniciativa. Los actores pueden tener incentivos para desviar el curso de la acción, con el objetivo de capturar los beneficios del proyecto para su grupo, retrasar o paralizar las actividades de la iniciativa en caso de que sus intereses se vean afectados negativamente o, tratándose de los beneficiarios directos, promover el logro de los objetivos del proyecto en el tiempo planificado para tal fin. La interacción entre los involucrados en un proyecto social se convierte entonces en una “lucha” en la cual cada uno de los actores procurará obtener el mayor beneficio. La dinámica social del proyecto podría, dada la escasez de los recursos y la imposibilidad de satisfacer las necesidades de todos los actores, representarse como un juego de suma cero, en el cual la ganancia obtenida por alguno de los agentes necesariamente implica la materialización de una pérdida del beneficio de otro u otros. Sin embargo y por las características transformadoras de los proyectos sociales, que buscan en su mayoría mejorar la calidad de vida de personas generalmente marginadas y que viven en condiciones precarias, la óptica colectiva debería privar, de manera tal que todos los agentes involucrados de una u otra manera en el proyecto entiendan la intervención como una fuente de beneficios, directos e indirectos, para todos, lo que convertiría este juego de suma cero en uno de suma positiva o de ganar – ganar. La capacidad con la que cada uno de los actores cuenta para afectar el desarrollo del proyecto depende de dos variables fundamentales, la influencia y la importancia que estos tengan en el contexto social de la intervención. Cuando se habla de influencia se hace referencia a la capacidad que tienen los actores para hacer que el proceso de toma de decisiones atienda a sus intereses particulares, con la finalidad de facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos del proyecto. Esta captura del proceso decisor se logra a través del ejercicio del poder sobre aquellos encargados de tomar las decisiones o de conexiones informales con ellos o con otros actores que puedan persuadirlos. El otro elemento que debe tomarse en cuenta es la importancia que tienen cada uno de los actores medida como el grado en que la participación activa de estos en el proyecto es determinante para el logro de los objetivos. A medida que sea mayor el grado en que se necesite que un actor se involucre en el desarrollo del proyecto, para el logro de los resultados esperados, mayor será su importancia y el equipo de gestión tendrá que generar un plan que incentive la participación de este agente alineando sus intereses particulares con los objetivos de la intervención. Para determinar la influencia e importancia de cada uno de los actores del proyecto el Banco Mundial propone evaluar 6 elementos para cada uno de ellos, estos son:

- Poder y estatus (político, social y económico)

- Grado de organización


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- Control de recursos estratégicos

- Influencia informal (conexiones personales por ejemplo)

- Relaciones de poder con otros actores

- Importancia para el éxito del proyecto

La evaluación de estos elementos permite establecer cuatro categorías de actores, según su grado de influencia e importancia, que servirán luego para determinar la estrategia que se seguirá con cada uno de ellos:

Importancia

La información obtenida sobre la posición que puede jugar un actor determinado y su grado de influencia e importancia puede ordenarse en una matriz que permita graficar de una manera manejable los datos, el Banco Mundial propone la siguiente:

Actores Intereses (en relación al

proyecto)

Efectos (del proyecto sobre

los intereses)

+ o -

Importancia

D = Desconocida

1 = Pequeña

2 = Moderada

3 = Muy Importante 4 = Jugador Crítico

Influencia

D = Desconocida

1 = Pequeña

2 = Moderada

3 = Significativa 4 = Elevada

Matriz de Intereses, Importancia e Influencia de los Actores

Esta matriz permite establecer los diferentes intereses de los actores con respecto al proyecto, cómo estos son afectados por el mismo y la capacidad de acción que estos tienen.

+ -

+ Alta Influencia y Alta Importancia Alta Influencia y Baja Importancia

- Baja Influencia y Alta Importancia Baja Influencia y Baja Importancia Infl

ue

nci

a


28

La Estrategia de Participación de los Actores

Una vez conocida la posición que cada uno de los actores jugará durante la intervención y su grado de influencia e importancia, solo resta establecer en base a esta información cuál será la estrategia de participación que el equipo de gestión del proyecto aplicará para relacionarse con cada uno de ellos. La estrategia de participación se refiere al desarrollo de un plan que debe estar orientado a tres objetivos fundamentales:

- Garantizar la participación activa, durante la intervención, de aquellos actores necesarios para el logro de los objetivos

- Prever aquellas acciones que los oponentes al proyecto podrían ejercer para obstaculizar su desarrollo, minimizando el riesgo de ocurrencia

- Tratar de ganar voluntades entre los actores que se oponen y son indiferentes a la intervención, para que apoyen su desarrollo

El último punto tiene que ver con la importancia, ya comentada, que tienen los proyectos de desarrollo como motores para la transformación social, por lo que debe hacerse un esfuerzo para superar la visión particular de cada uno de los actores y sustituirla por una colectiva, ya que la mejora de las condiciones de vida de determinado grupo humano seguramente generará externalidades positivas para la sociedad en general. Un ejemplo que podría ilustrar esta situación sería la de una junta de vecinos de determinado edificio que debate la necesidad de reparar los ascensores. En este caso los aliados serán, seguramente, aquellas personas que viven en los pisos más elevados mientras que los que habitan en los pisos más bajos serán indiferentes al poder hacer uso de las escaleras, por otra parte, es posible que un grupo de vecinos crea que la prioridad no son los ascensores si no cualquier otro problema que esté presentándose en la comunidad. Independientemente de los intereses y posturas de cada grupo la reparación de los ascensores no solo beneficiaría a las personas que habitan en los pisos más altos, también lo haría con los indiferentes y quienes pueden llegar a oponerse, ya que por ejemplo, el que los ascensores estén en pleno funcionamiento le daría un mayor valor a sus propiedades, obteniéndose así una ganancia indirecta. He aquí una muestra de cómo solucionando las necesidades de un grupo particular se pueden obtener beneficios generales. Para el desarrollo del plan o estrategia de participación el Banco Mundial, además de tener en cuenta la posición, influencia e importancia que cada actor tiene en el proyecto, recomienda considerar dos elementos adicionales:

- El esfuerzo particular que debe realizar el equipo de gestión del proyecto para garantizar la participación de aquellos actores con alto nivel de importancia pero poca influencia

- El momento del ciclo del proyecto en el que la participación de determinado actor

sería más efectiva


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Los proyectos de desarrollo van dirigidos generalmente a personas pobres, carentes de recursos y con bajos niveles de organización, por lo que su nivel de influencia es limitado, colocándolos en desventaja ante otros grupos de actores. Sin embargo, los beneficiarios directos son los protagonistas de la acción, aquellos que con su participación no solo pueden garantizar el logro de los objetivos sino la sostenibilidad del proyecto en el largo plazo, es por esta razón que el equipo de gestión debe prestar especial atención en las herramientas y mecanismos que utilizará para garantizar su participación, así como la de otros actores muy importantes pero poco influyentes. Por otra parte la estrategia de participación debe tener en cuenta el momento del ciclo del proyecto en que se debe involucrar a determinado actor, para que su participación sea efectiva. En el caso de los beneficiarios directos, por ejemplo, estos pueden participar a través de todo el ciclo de vida, no solo formulando el proyecto sino además monitoreando y evaluando los resultados que se van obteniendo, lo que podría ser un aval del cumplimiento del alcance de la intervención. Dado todo esto se puede desarrollar una matriz que permita establecer la estrategia general de participación que se seguirá con cada actor según su posición, influencia e importancia ante o con el proyecto, tal como la que se presenta a continuación:


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Posición Probable Grado de Influencia e Importancia

Aliado

Oponente

Indiferente

Alta Influencia y Alta

Importancia

Crear incentivos para fomentar su participación activa en el proyecto, alineando sus intereses con los objetivos de la intervención

Establecer una campaña de información y mercadeo sobre los posibles beneficios que podrían obtener estos actores por el desarrollo del proyecto, con la finalidad de intentar atraerlos como aliados de la intervención Desarrollar un plan de manejo de riesgo para minimizar los efectos de las posibles acciones que estos actores podrían ejecutar en contra del desarrollo de la intervención

Establecer una campaña de información y mercadeo sobre los posibles beneficios que podrían obtener estos actores por el desarrollo del proyecto, con la finalidad de intentar atraerlos como aliados de la intervención

Alta Influencia y Baja

Importancia

Crear incentivos para fomentar su colaboración durante el desarrollo del proyecto influyendo y facilitando los procesos de toma de decisiones

Establecer una campaña de información y mercadeo sobre los posibles beneficios que podrían obtener estos actores por el desarrollo del proyecto, con la finalidad de intentar atraerlos como aliados de la intervención Desarrollar un plan de manejo de riesgo para minimizar los efectos de las posibles acciones que estos actores podrían ejecutar en contra del desarrollo de la intervención

Establecer una campaña de información y mercadeo sobre los posibles beneficios que podrían obtener estos actores por el desarrollo del proyecto, con la finalidad de intentar atraerlos como aliados de la intervención

Baja Influencia y Alta

Importancia

Crear programas de empoderamiento e incentivar la participación directa en las actividades del proyecto



Baja Influencia y Baja

Importancia

No requieren de una estrategia especial de participación



Matriz de Estrategia de la Participación

Como puede observarse en la matriz la estrategia principal es ganar la mayor cantidad de aliados para la intervención y hacer que estos participen en momentos específicos durante su desarrollo, donde sean capaces de apoyar el logro de los objetivos.


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En el caso de los posibles aliados esta estrategia queda clara y hay que establecer los mecanismos de información necesarios para que estos actores logren percibir la alineación que existe entre sus intereses y el proyecto. En el caso de los posibles oponentes también debe hacerse un esfuerzo por sumar sus voluntades al proyecto, esto puede lograrse a través de un mecanismo que les demuestre a estos actores que los beneficios que percibirían por el desarrollo de la iniciativa superarían sus costos o pérdidas, al ser afectados sus intereses particulares. En caso de que no se logre involucrarlos es necesario preparar un plan para mitigar el riesgo de que estos agentes realicen alguna acción que intente retrasar o paralizar el proyecto. Finalmente los indiferentes, quienes perciben que no ganan ni pierden con el desarrollo del proyecto, también pueden ser atraídos para que apoyen la iniciativa si se demuestra que al menos de manera indirecta pueden obtener un beneficio. Otra herramienta que puede ser útil a la hora de analizar las posibles acciones que podría estar ejerciendo un determinado actor frente a la ejecución de un proyecto de desarrollo, es la teoría de juegos, la cual permite tener en cuenta diferentes cursos de acción, las consecuencias de estos y preparar un plan para mitigar el riesgo. El siguiente gráfico servirá como referencia del uso de esta herramienta, en la gestión del riesgo asociado a la conducta de los actores del proyecto:

Supóngase que la organización A debe decidir entre dos estrategias, desarrollar el proyecto (DP) o no desarrollar el proyecto (NDP), por otra parte un actor determinado identificado como B también contará con un par de estrategias para responder a A. Si A decide no desarrollar el proyecto obtendría un beneficio igual a cero (0) y el actor B un beneficio de 30.000. Pero si A decide realizar el proyecto, B tendrá que decidir entre responder (R) y no responder (NR), si B responde A tendría una pérdida de 20.000 y B una ganancia de 5.000, si B no responde A tendría una ganancia de 20.000 y B de 10.000. Supóngase que el proyecto busca empoderar a los agricultores de determinada región para que sean más productivos y puedan acceder al mercado con sus mercancías y que B es un monopolio de productos agrícolas que opera en la zona.


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Si el proyecto no se realiza los agricultores verían frustradas sus expectativas de vender sus productos, mejorar sus ingresos y calidad de vida y el monopolio B seguiría disfrutando de toda la ganancia que ofrece ese mercado. Pero, si el proyecto se lleva a delante, el monopolio B se vería afectado ya que disminuiría su participación, por lo que es bastante acertado pensar que este respondería. El equipo de gestión debe tomar en cuenta esta información para decidir qué hacer. En el caso del ejemplo sería bastante riesgoso desarrollar el proyecto dado que lo más probable es que B responda y ocasione una pérdida de recursos (-20.000), aunque su ganancia sería menor a la que obtendría colaborando con el proyecto (5.000). Por otra parte el equipo de gestión podría intentar mostrarle a B que es más conveniente para ambos colaborar y dividirse el mercado (20.000 y 10.000) y de esta manera convertir a un posible oponente en un aliado del proyecto. Los Procesos de la Sub – etapa del Análisis de la Participación Todo el trabajo que debe realizarse durante el análisis de la participación puede resumirse en un conjunto de procesos con sus debidas entradas, herramientas y técnicas y salidas, tal como lo indica la metodología del PMI5, estos procesos son los que se presentan a continuación: 1.-Proceso de identificación de actores del proyecto

Entrada Herramientas y Técnicas Salida

Documento de delimitación del espacio geográfico en el que se realizará el proyecto

-Observación -Visita de campo -Censo

Listado de actores del proyecto

2.-Proceso de caracterización de los actores del proyecto


Documento de delimitación del espacio geográfico en el que se realizará el proyecto Listado de los actores del proyecto

-Métodos estadísticos -Observación -Visita de campo -Censo -Entrevistas -Revisión de datos -Talleres

Matriz de identificación y caracterización de actores

5 Project Management Institute


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3.-Proceso de selección de los beneficiarios directos del proyecto


Listado de actores del proyecto Matriz de identificación y caracterización de actores Lineamientos de la organización promotora del proyecto

-Mecanismos de discriminación y selección (pueden estar basados en la edad, el género, grupo étnico, grado de instrucción, actividad económica, etc.

Determinación de los beneficiarios directos del proyecto

4.-Proceso de clasificación de los actores del proyecto


Matriz de identificación y caracterización de actores Determinación de los beneficiarios directos del proyecto

-Entrevista -Observación -Revisión de fuentes secundarias de información

Matriz de clasificación de los actores del proyecto

5.-Proceso de determinación de la influencia e importancia de los actores del proyecto


Matriz de identificación y caracterización de actores Determinación de los beneficiarios directos del proyecto Matriz de clasificación de los actores del proyecto

Evaluación de los criterios para determinar la influencia e importancia de los actores

Matriz de intereses, importancia e influencia de los actores


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6.-Proceso de determinación de la estrategia de participación


Matriz de identificación y caracterización de actores Determinación de los beneficiarios directos del proyecto Matriz de clasificación de los actores del proyecto Matriz de intereses, importancia e influencia de los actores

-Métodos de planificación estratégica -Teoría de los juegos -Consultas -Opinión de expertos -Revisión de fuentes secundarias de información

Plan o estrategia de participación para cada uno de los actores del proyecto

Como puede observarse el trabajo para analizar la participación en un proyecto de desarrollo no puede realizarse desde una oficina, requiere que el equipo de gestión interactúe y se involucre con los actores del proyecto, quienes en muchos casos dejan de ser solo fuentes de información para participar activamente en las actividades relacionadas con la iniciativa.


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Capítulo 4 La Identificación y Análisis de los Problemas La fase de identificación, una vez analizados los actores, continúa con el estudio de los problemas o necesidades que aquejan a los beneficiarios directos del proyecto y que tratarán de ser resueltas a través de su desarrollo. Dado que es este grupo humano el receptor de los bienes y servicios que generará la intervención, su participación activa en el estudio de los problemas es fundamental, ya que solo ellos conocen de manera precisa sus necesidades, como priorizarlas y en muchos casos pueden ser una fuente de ideas para solucionarlas. Es durante la identificación y análisis de los problemas que los beneficiarios directos se convierten en los protagonistas del proyecto ya que, como se verá a continuación, son ellos con la facilitación del equipo de gestión quienes desarrollarán las actividades correspondientes a esta sub – etapa. Es en este punto donde comienza a tomar importancia el esfuerzo de identificar a los beneficiarios directos y desarrollar una planificación para empoderarlos e incentivarlos a que se involucren en las acciones de la iniciativa. El estudio de los problemas puede dividirse en tres procesos, incluidos en la fase de identificación del ciclo de vida del proyecto, estos son:

- La identificación de los problemas

- El análisis y selección del problema central

- El análisis o establecimiento de relaciones causa – efecto entre los problemas

Antes de continuar con la explicación de cada una de estos procesos, es importante que se defina qué es un problema. Este se puede considerar como una situación o estado que genera insatisfacción en un conjunto de personas, afectando su bienestar. También, y visto desde un punto de vista positivo, es una oportunidad para transformar las condiciones de vida de una comunidad, mejorándolas. A través de la participación en el estudio de los problemas los beneficiarios directos no solo tienen la oportunidad de hacer escuchar su voz planteando sus necesidades, además el trabajar y relacionarse con otros miembros de la comunidad les permite generar capital social, adquirir consciencia del colectivo y generar acuerdos en función del bienestar general.

La Identificación de los Problemas

El método por excelencia para identificar las necesidades que tratarán de ser atendidas con el desarrollo del proyecto es la lluvia de ideas. Esta metodología a pesar de ser muy sencilla es muy poderosa ya que incentiva la participación y la revelación de las preferencias de aquellos que participan. Además, permite que se alcancen acuerdos a través de la negociación efectiva y minimización de los conflictos. Uno de los problemas que se puede presentar a la hora de definir cuáles son las necesidades enfrentadas por un grupo de personas, es la posibilidad de que cada una de estas oculte sus verdaderas preferencias. Este fenómeno es causado por el costo en que podría estar incurriendo un individuo por expresar su opinión sobre un asunto determinado. Supóngase por ejemplo que en una comunidad se discute la solución de dos problemas particulares, y por cuestión de recursos se debe elegir entre uno de ellos para ser resuelto. La


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mayoría de las personas está de acuerdo en que se solucione el problema 1, mientras que un pequeño grupo prefiere el problema 2. Es posible que las personas que conforman el grupo minoritario o algunos de ellos no expresen su verdadera preferencia y voten por la solución del problema 1, debido al temor de ser mal vistos por el grueso de la comunidad o que estos los sancionen de alguna manera por no plegarse a su voluntad. Otra causa para que un individuo o grupo oculte sus preferencias es que se comporte de manera oportunista. Supóngase que en la junta de vecinos de un edificio, los integrantes tratan de ponerse de acuerdo sobre el arreglo necesario del tanque que surte el agua a los departamentos, a un costo de 1.000 por cada uno de ellos. Dado que lo más probable es que la mayoría de los vecinos vote por la reparación y asuman el costo y que no sea posible marginar del servicio de agua corriente a aquellos que no lo hagan, puede que algunas personas tengan incentivos para oponerse a la reparación, no incurrir en el costo y disfrutar igualmente de la provisión del servicio. A medida que los costos sean mayores, se expresen estos en moneda, reputación o de cualquier otra manera, también lo serán los incentivos para que un individuo o grupo oculte sus preferencias reales. El uso del método de la lluvia de ideas puede solventar este problema cuando la causa está relacionada a la sanción que un grupo puede imponer a otro dentro de una comunidad, tal como se ilustró en el primer ejemplo. Por otra parte el que exista un comportamiento oportunista dependerá del tipo de bienes y servicios que proveerá el proyecto, su costo para cada individuo y si existe algún mecanismo que impida a los “free riders” operar. La identificación de los problemas consiste entonces en, a través de la lluvia de ideas, confeccionar un listado de todas aquellas necesidades que son percibidas por los beneficiarios directos del proyecto.

Cómo se Identifican los Problemas a través de la Lluvia de Ideas

Para la identificación de los problemas lo primero que debe asegurarse es la participación de los beneficiarios directos del proyecto, en conjunto con el equipo de gestión, en las actividades destinadas a tal fin. Luego debe contarse con un espacio adecuado en el cual se pueda desarrollar la lluvia de ideas, es ideal que este local cuente con sillas, mesas y si es posible un pizarrón. Los materiales necesarios para identificar los problemas son hojas o papel en blanco, lapiceras y cinta adhesiva. La lluvia de ideas se inicia dotando a cada uno de los beneficiarios directos del proyecto, que participan en la actividad, de un conjunto de hojas en blanco y un bolígrafo y pidiéndoles que escriban los problemas que existen en la comunidad y que los afectan directamente. Cada problema debe escribirse por separado, uno por hoja o trozo de papel. Adicionalmente el participante no tiene porque comunicar al resto del grupo cuáles son los problemas que ha identificado, este anonimato permite a cada una de las personas expresar su opinión libremente, sin tomar en cuenta las opiniones del grupo ni la reacción que este podría tener en caso de las ideas e intereses de ambos no coincidan. Esta manera de hacer las cosas permite minimizar el problema, antes mencionado, que lleva a las personas a ocultar sus preferencias reales influenciados por las posibles reacciones y


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penalizaciones que el resto del grupo podría aplicarles. Además, minimiza el conflicto que seguramente se presentaría si la identificación de los problemas se realizara a través de la discusión o algún otro método en el que cada participante expresara abiertamente su opinión. Una vez que cada participante ha escrito todos sus problemas el representante del equipo de gestión debe recogerlos, agruparlos por categorías y colocarlos en un pizarrón o pared haciendo uso de la cita adhesiva. De esta manera, por ejemplo, si hay problemas que tienen que ver con falta de servicio de agua corriente estarán ubicados todos en el mismo lugar. Hecho esto se procede, a través del logro de consenso entre los participantes, a la eliminación de aquellas necesidades que estén repetidas y a la configuración de un listado final de problemas. Si por ejemplo, un participante escribió que uno de sus problemas era la falta de agua y otro la inexistencia de servicio de agua corriente, debe llegarse a un acuerdo sobre cuál de estas dos formulaciones será la que se utilizará. La revisión de los problemas y el logro de consenso tienen como fin tomar en cuenta la opinión de todos los participantes, evitar que alguno de ellos considere que sus ideas han sido arbitrariamente excluidas y fomentar la construcción colectiva. Al finalizar esta actividad lo que debería visualizarse en el pizarrón o pared utilizada sería una figura como la que se muestra a continuación:

Lluvia de Ideas

Donde los problemas con la equis roja son aquellos que han sido desechados, a través del consenso, por estar repetidos. Al finalizar este proceso de selección deben rescribirse las necesidades que han sido elegidas, la redacción final debe ser facilitada por el equipo de gestión del proyecto. En la metodología de marco lógico se busca que los problemas aparezcan como situaciones que pueden ser resueltas, por lo que se evita darles un cariz negativo que pueda desincentivar la participación


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de los beneficiarios directos a lo largo de la intervención, al tener estos la impresión de que las necesidades existentes actualmente no podrán ser satisfechas. La formulación final de los problemas debe al menos expresar tres elementos fundamentales:

- La situación o necesidad no satisfecha de manera objetiva

- La descripción de la población afectada

- El lugar geográfico y el momento en el tiempo

También puede incluirse información estadística que permita tener una idea más clara de cuál es exactamente la necesidad expresada. Un par de ejemplos permitirá observar cómo se formulan los problemas en la metodología del marco lógico:

O

Como puede observarse estas dos necesidades son presentadas como situaciones reales, sin hacer ningún juicio de valor, ya que identificarlas como problemas les da suficiente carga negativa. Por otra parte contemplan los elementos mencionados anteriormente, definiendo bien el problema, a los afectados y el área donde estos se encuentran, esto es muy importante

Alto nivel de fracaso escolar entre los niños de 6 a 12 años de edad, en la ciudad de Caracas, en el año

2005

Bajo nivel de alfabetización en el 30% de la población femenina,

entre 10 y 20 años, en la población de Cielo Alto, en el año 2010


39

ya que permitirá dirigir las acciones del proyecto a situaciones concretas que deben ser solventadas, garantizando la eficiencia y efectividad del esfuerzo. De otra manera, con necesidades formuladas vagamente como por ejemplo los niños de la ciudad no sacan buenas calificaciones en el colegio o las mujeres del pueblo no saben leer, no se podría orientar la acción hacia la solución de los verdaderos problemas. Puede verse entonces la importancia que tiene el proceso de identificación de los problemas como guía para el desarrollo futuro de la acción y la necesidad de que de esta resulte un listado de problemas bien definido y con información suficiente. La identificación de los problemas, utilizando la lluvia de ideas, se puede resumir en los siguientes pasos:

- Los participantes escriben los problemas que perciben dentro de la comunidad y que

los afectan, uno por hoja o trozo de papel

- Estos problemas son agrupados por categorías en un pizarrón o muro

- A través del consenso los participantes van descartando aquellos problemas que se

repiten dentro de cada categoría

- Se realiza la redacción final participativa de cada uno de los problemas, contemplando

información específica sobre la necesidad, los afectados, el espacio geográfico y el

tiempo

- Se desarrolla el listado final de problemas

Cada uno de los problemas reformulados se escribe en una hoja o ficha, separado del resto, de esta manera se obtendrán tantas fichas como problemas identificados y este insumo será utilizado más adelante para la determinación de las relaciones de causa – efecto entre las necesidades.

Análisis y Selección del Problema Central

Una vez que se obtiene el listado de problemas es necesario definir cuál de ellos es percibido como el más importante por los beneficiarios directos del proyecto, este se conoce como el problema central y será el que tratará de ser solucionado con el desarrollo de la intervención. La elección del problema central se realiza con la participación de los beneficiarios directos del proyecto, a través de la utilización de una matriz conocida como la de priorización por puntos, la cual se presenta a continuación:


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Problemas Actores

Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 4 Actor 5 Sumatoria

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 5

Total

Matriz de Selección del Problema Central del Proyecto

La metodología para la selección es sencilla, cada uno de los participantes cuenta con 100 puntos que debe distribuir entre todos los problemas que se han identificado. Los que tengan una mayor puntuación se considerarán de mayor impacto en la vida del actor que los califique. Finalmente, se suma la puntuación que cada actor le ha dado a las necesidades y aquella que obtenga una sumatoria mayor será considerada como la más relevante para el colectivo. De esta manera son los beneficiarios directos quienes, a través de la percepción del impacto que tienen los problemas identificados en su vida, eligen aquel que consideran central.

El Análisis o Establecimiento de Relaciones Causa – Efecto Entre los Problemas

El análisis de las relaciones de causa – efecto entre los problemas que se han identificado consiste en determinar a cuál de estas categorías pertenece cada una de las necesidades. Para tal fin se utiliza una herramienta gráfica conocida como el árbol de los problemas, el cual se construye a partir del problema central y las fichas que contienen todos los problemas identificados y reformulados. La construcción del árbol de problemas se realiza, al igual que los procesos anteriores, de manera participativa a través de los siguientes pasos: 1.- Se coloca la ficha u hoja de papel donde está escrito el problema central en un pizarrón, muro o pared del espacio donde se esté realizando la actividad 2.- A través del consenso entre los participantes se eligen aquellos problemas que sean considerados causas directas del problema central y se colocan por debajo de este 3.- Se continúan analizando los problemas considerados causas y se van colocando en niveles inferiores a las causas principales del problema central, siendo estas las causas de las causas 4.- Determinar cuáles necesidades o problemas son efectos del problema central y colocarlos por encima de este 5.- Finalmente se construye el esquema de causa – efecto, uniendo a través de una línea aquellos problemas que están relacionados Como resultado de la construcción del árbol de problemas se obtiene una figura como la que sigue a continuación:


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Árbol de Problemas

Se conoce como árbol de problemas a este gráfico porque las causas asemejan a la raíz, el problema central al tronco y las consecuencias a las ramas, como se verá más adelante esta herramienta será fundamental para la planificación y desarrollo del proyecto.


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Los Procesos de la Sub – etapa del Estudio de los Problemas 1.-Proceso de identificación de los problemas


Beneficiarios directos del proyecto

Lluvia de ideas

Listado de problemas

2.-Proceso de análisis y selección del problema central


Listado de problemas Análisis y selección participativa del problema central

-Matriz de selección del problema central -Problema central definido

3.-Proceso de análisis y establecimiento de las relaciones causa – efecto entre los problemas


-Problema central definido -Listado de problemas

Análisis y construcción participativa por consenso

Árbol de problemas


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Capítulo 5 Análisis de los Objetivos El siguiente paso de la fase de identificación consiste en analizar los objetivos del proyecto, estos pueden definirse como aquellos resultados que se esperan alcanzar con la intervención y que garantizarían la transformación de la situación de necesidad inicial que le dio origen. Los objetivos de un proyecto de desarrollo pueden categorizarse según el momento en el tiempo en que estos deben ser cumplidos, tal como se muestra en la siguiente gráfica:

Los Objetivos del Proyecto de Desarrollo en el Tiempo

Los objetivos específicos: son aquellos que se van alcanzando en el corto y mediano plazo, a medida que va avanzando el ciclo de vida del proyecto El objetivo general: Se alcanza en el largo plazo, al cierre de la intervención, con la materialización de los productos cuya utilización por parte de los beneficiarios directos permitirá satisfacer sus necesidades El fin: es un objetivo de muy largo plazo y que hace referencia a la verdadera transformación de la calidad de vida de los beneficiarios del proyecto y su comunidad El logro del fin dependerá de que los beneficiarios directos del proyecto realmente se sientan identificados con este y hagan uso de los productos que se han generado, de esta manera se garantiza la sostenibilidad o capacidad de la intervención de seguir generando beneficios luego de su cierre. Nuevamente se hace patente la importancia que tiene la participación en el desarrollo del proyecto, factor fundamental para que los beneficiarios directos se apropien de este garantizando que se cumplan los objetivos de transformación social. La formulación de los objetivos del proyecto, al igual que la de los problemas, debe tener en cuenta ciertos elementos: Los objetivos deben estar asociados a alguna medida que permita corroborar su logro, deben ser precisos y hacer referencia a una condición o característica particular, deben ser realistas


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estando al alcance de la organización del proyecto, haciendo uso de los recursos con los que cuenta y deben estar ubicados en el tiempo y espacio.

Algunos ejemplos de objetivos formulados podrían ser:

O

Como puede observarse los objetivos del proyecto deben responder a las preguntas: ¿Qué es lo que se espera lograr? ¿Cuándo se espera lograr? ¿A quién va dirigido este logro? ¿Cuántas de estas personas serán impactadas por el logro? ¿En dónde se espera lograr? La especificidad con que se expresen los objetivos permitirá no solo orientar el curso de la intervención hacia la solución de los problemas o necesidades que le dieron origen, sino que además permite la verificación sencilla de que se han alcanzado los resultados esperados.

Disminución del nivel de fracaso escolar entre los niños de 6 a 12

años de edad, en la ciudad de Caracas, en el primer trimestre de

ejecución del proyecto

Incremento en el nivel de alfabetización en el 30% de la

población femenina, entre 10 y 20 años, en la población de Cielo Alto,

al finalizar la ejecución del proyecto


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En la metodología de marco lógico los objetivos derivan de los problemas que se identificaron previamente, durante la sub – etapa en la que estos son analizados. La redacción de las necesidades es reformulada de manera tal que se exprese la satisfacción de estas, finalmente el árbol de problemas se transforma en el de objetivos y las relaciones causa – efecto en los medios para alcanzar determinados fines. El análisis de objetivos, al igual que todo el trabajo previo de identificación y análisis de necesidades o problemas, se realiza con la participación de los beneficiarios directos del proyecto. El primer paso, como se comentó en el párrafo anterior, consiste en reescribir las necesidades como si estas ya hubiesen sido superadas, tomando los ejemplos anteriores se tendría entonces lo siguiente: Problema 1: Objetivo 1:

Problema 2: Objetivo 2:

Al igual que en la sub – etapa de identificación de los problemas se utiliza una hoja de papel o ficha para escribir cada uno de los objetivos derivados de las necesidades, estas serán utilizadas luego para la construcción del árbol de objetivos.

Alto nivel de fracaso escolar entre los niños de 6 a 12 años de edad, en la ciudad de Caracas, en el año

2005

Disminución del nivel de fracaso escolar entre los niños de 6 a 12

años de edad, en la ciudad de Caracas, en el primer trimestre de

ejecución del proyecto

Bajo nivel de alfabetización en el 30% de la población femenina,

entre 10 y 20 años, en la población de Cielo Alto, en el año 2010

Incremento en el nivel de alfabetización en el 30% de la

población femenina, entre 10 y 20 años, en la población de Cielo Alto,

al finalizar la ejecución del proyecto


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Puede observarse que contrario a lo que generalmente se encuentra en los libros de metodología de la investigación sobre la formulación de objetivos, el verbo con que comienza su redacción en este caso no se encuentra en infinitivo. La razón por la cual los objetivos en la metodología del marco lógico son expresados como la solución verificada de los problemas es causar un efecto positivo en las expectativas de los beneficiarios directos del proyecto, mostrando la posibilidad real de que satisfagan sus necesidades. Debe recordarse que por lo general las personas cuyos problemas son resueltos a través de proyectos para el desarrollo se encuentran en estados de pobreza y marginación, por lo que es importante mostrarles que a través de la intervención, y con su participación, es posible solucionar sus necesidades y mejorar su calidad de vida. Una vez reformulados todos los problemas y escritos estos en fichas, se construye el árbol de objetivos, el cual no es más que la transformación del de problemas, de hecho se toma la estructura inicial de este último y se van cambiando las tarjetas que contienen cada una de las necesidades, por aquella con el objetivo correspondiente. Queda entonces una configuración como la mostrada en el siguiente gráfico:

Árbol de Objetivos

A estos objetivos podrían agregarse otros que no hayan sido considerados o provengan del árbol de problemas, como medios para alcanzar determinado fin. El árbol de objetivos indica desde sus raíces hasta sus ramas lo que debe irse completando para alcanzar la tarjeta u objetivo superior, la pregunta que debe hacerse para comprobar la existencia de la relación entre los medios y los fines es cómo.


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Por ejemplo ¿cómo se alcanza el objetivo 2? En este caso a través de la consecución de los objetivos 7 y 4, ¿cómo se alcanza el objetivo central? Con el logro de los objetivos 3, 1 y 2 que además supone alcanzar todos aquellos objetivos que se encuentran en los niveles inferiores a estos en el árbol.

Análisis de las Alternativas de Solución

Una vez construido el árbol de objetivos es necesario elegir cuál será el o los caminos que seguirá la organización del proyecto para el logro de estos y la satisfacción de las necesidades. Estos caminos están representados por las raíces del árbol, lo ideal sería poder recorrerlos todos para dar así una solución integral a los problemas, sin embargo e independientemente de su tamaño, todas las organizaciones que promueven y ejecutan proyectos de desarrollo están sujetas a restricciones que no les permiten abordar, al menos simultáneamente, todos los caminos para llegar a una solución total e inmediata del problema central. El análisis y elección de las alternativas de solución se realiza en base a la evaluación de un conjunto de criterios que permiten a la organización determinar cuál de estas es la más conveniente, basados en su eficiencia, efectividad, viabilidad e impacto en la calidad de vida de los beneficiarios directos. Estos posibles criterios de selección podrían resumirse en los siguientes: 1.- Los recursos de carácter financiero, técnico, organizativo, humano, etc., con que se cuenta para el desarrollo del proyecto. Si los recursos no fuesen escasos no sería necesaria la elección y todo el análisis que lleva a la solución de necesidades perdería sentido, pero, como en la realidad existen restricciones, los recursos disponibles deben utilizarse de manera eficiente y efectiva dirigiéndolos hacia aquellas iniciativas que garanticen una relación costo – beneficio positiva y la satisfacción real de las necesidades. 2.- El tiempo estimado para la obtención de beneficios. Aunque el tiempo podría considerarse un recurso debe dársele un tratamiento especial ya que muchas de las necesidades que son atendidas a través de proyectos de desarrollo son urgentes y en algunos casos la vida de los beneficiarios podría depender de la provisión oportuna de un bien o servicio, tal es el caso por ejemplo de proyectos cuyo producto es la vacunación de un conjunto de personas contra alguna enfermedad infecciosa, la provisión de sistemas de agua potable, de recolección y almacenaje de desperdicios, etc. 3.- La alineación con los intereses de los actores del proyecto. Como se ha comentado con anterioridad el papel que juegan los actores es determinante durante el desarrollo del proyecto, incluyendo la elección de la o las alternativas de solución, es posible que los beneficiarios directos prefieran que se elija una alternativa que se contraponga a los intereses u opinión del equipo de gestión del proyecto o a los de algún otro actor, como financistas, instituciones gubernamentales, etc., esto definitivamente impacta de manera directa en la elección del camino a seguir.

4.- El riesgo asociado a cada una de las alternativas de solución. Se deben tener en cuenta todas aquellas situaciones que de materializarse impedirían la consecución de los objetivos, en caso de que exista la certeza de que estos eventos ocurrirán e impedirán de manera definitiva el tránsito por alguna de las alternativas, esta debe desecharse ya que generaría una pérdida de recursos.


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5.- El grado de contribución de la alternativa elegida al fin del proyecto o a algún objetivo superior. A mayor sea esta contribución más conveniente será la alternativa. 6.- La viabilidad o posibilidad real de alcanzar los objetivos a través de determinada alternativa. A estos criterios mencionados podrían agregarse muchos otros considerados por el equipo de gestión del proyecto como importantes para desarrollar el proceso de elección. Para llevar adelante el proceso de analizar las alternativas se puede seguir un conjunto de pasos, tal como lo indican Manuel Gómez y Héctor Sainz en su libro “El Ciclo del Proyecto de Cooperación al Desarrollo”. Estos pasos son los siguientes: El primero consiste en seleccionar algunas de las raíces del árbol de objetivos, aquellas que sean más coherentes, tengan más impacto en la población objetivo y puedan desarrollarse con los recursos disponibles. Por lo general se escogen aquellas alternativas de solución que están por debajo del objetivo central, sin embargo, el nivel del árbol en que se decida trabajar dependerá de la cantidad de recursos con que se cuente. La siguiente figura sirve para ilustrar esta selección:

Árbol de Objetivos (Alternativas de Solución)

En este ejemplo se han ubicado las alternativas en el segundo nivel del árbol, sin embargo y como se comentó con anterioridad, estas podrían encontrarse en niveles inferiores o superiores de acuerdo a la capacidad o recursos de la organización. Luego de seleccionar las alternativas, estas se analizan tomando en cuenta los criterios que se mencionaron anteriormente y todos aquellos que la organización que gestiona el proyecto


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considere relevantes. A estos se les da una valoración cuantitativa o cualitativa con el fin de poder establecer comparaciones entre las alternativas que han sido elegidas. Una herramienta utilizada para realizar este análisis es una matriz como la que se presenta a continuación, en la cual se pondera cada uno de los criterios con un coeficiente que va del número 1 al 5 según el grado de importancia:

Criterios Coeficiente Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Puntaje Puntaje x Coeficiente



Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

Criterio 4

Criterio 5

Criterio 6

Total

Matriz de Análisis de las Alternativas de Solución

Una vez que se han asignado los coeficientes tarea que se realiza con la participación de los beneficiarios directos se procede, también con estos, a calificar cada uno de los criterios para cada alternativa con números del 1 al 5 de acuerdo a su importancia. Esta puntuación se multiplica por el coeficiente, lo que permite la comparación entre criterios valorados cualitativa y cuantitativamente. Aquella alternativa cuya suma ponderada de criterios sea mayor será la elegida. Este camino constituye entonces el proyecto que se realizará y contiene el objetivo general, que coincide con la alternativa de solución, y los objetivos específicos que deben ser alcanzados previamente. Siguiendo con el árbol de objetivos anterior, si la alternativa de solución elegida fuese la número 1, se tendría entonces lo siguiente:


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Árbol de Objetivos (Proyecto de Desarrollo)

Donde la raíz resaltada en color rojo correspondería al proyecto que se realizará. Una vez llegado a este punto el ciclo de proyecto continúa con la fase de formulación o planificación. Los procesos de la sub – etapa de análisis de los objetivos 1.-Proceso de análisis de los objetivos


Árbol de problemas Reformulación y transformación de los problemas en objetivos

Árbol de objetivos

2.-Proceso de análisis de las alternativas de solución


Árbol de objetivos Matriz de análisis de las alternativas

Alternativa o proyecto a desarrollar


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Capítulo 6 La Fase de Formulación del Proyecto – La Matriz de Marco Lógico

El ciclo de vida de un proyecto de desarrollo, luego de la fase de identificación, continúa con la de formulación. Esta, a grandes rasgos, consiste en ordenar, sistematizar y complementar toda la información, proveniente de la fase anterior, convirtiéndola en un plan operativo cuya ejecución lleve al logro de los objetivos transformadores que se han planteado. En la metodología del marco lógico la gran exponente de esta fase es la conocida matriz de planificación o marco lógico, la cual se convierte en una especie de bitácora del proyecto, indicando de manera ordenada, entre otras cosas, los pasos que deben cumplirse para el logro de los resultados esperados. La matriz de marco lógico está conformada por 4 columnas y 4 filas en las cuales se describe de manera integral la intervención, una de sus ventajas es que al ser un elemento gráfico permite visualizar todo el trabajo que debe realizarse durante el ciclo de vida del proyecto. Las columnas de la matriz contienen respectivamente la jerarquía de los objetivos o todos aquellos hitos que pretenden irse alcanzando a medida que avance el proyecto, los indicadores que permitirán medir el logro de estos objetivos, los medios que se utilizarán para la verificación de estos indicadores y finalmente los supuestos a que están sujetos los logros de todos los objetivos que se espera sean alcanzados. Por otra parte las filas presentan en orden cronológico lo que debe ocurrir en el corto, mediano, largo y muy largo plazo en el ámbito de la intervención para que la necesidad que le dio origen al proyecto sea satisfecha. La matriz de marco lógico luce entonces como se presenta en la gráfica a continuación:

Jerarquía de Objetivos

IndicadoresMedios de

VerificaciónSupuestos

Fin

Objetivo General

Objetivos Específicos

Actividades Recursos Costos

Matriz de Marco Lógico


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La Primera Columna de la Matriz de Marco Lógico, La Jerarquía de Objetivos

La primera columna de la matriz de marco lógico recoge lo que se denomina la lógica narrativa del proyecto, todos aquellos hitos y objetivos que deben irse alcanzando progresivamente durante el desarrollo de la intervención y hasta que la situación de carencia o necesidad existente haya sido realmente solventada. Como se puede observar en la gráfica anterior la primera columna está dividida en cuatro celdas o casillas, producto de la intersección con las cuatro filas que componen la matriz. La primera de estas casillas corresponde al fin del proyecto, que es aquel objetivo de muy largo plazo y cuyo logro puede considerarse como el verdadero cambio de la situación inicial. Como se comentó durante el desarrollo de la fase de identificación, el logro del fin depende de que tan sostenible sea el proyecto, es decir de la capacidad que este tenga para seguir generando ganancias o beneficios luego del cierre de la intervención y la salida del equipo de gestión del escenario. Esta sostenibilidad está estrechamente ligada al grado de participación que los beneficiarios directos hayan tenido durante todo el ciclo de vida, lo que garantizará que estos hagan uso de los bienes y servicios producto del proyecto. La literatura especializada en estos temas coincide en que el logro del fin puede constatarse en un período que va entre los 3 y 6 años posteriores al cierre del proyecto, sin embargo, esto va a depender de las características de la necesidad que fue atendida. La segunda casilla corresponde al objetivo general, este se alcanza al cerrar el proyecto con la materialización de los bienes y/o servicios que se ha planificado producir con la intervención. El objetivo general está ubicado temporalmente en el largo plazo y de este deriva el título o nombre del proyecto. La metodología de marco lógico solo admite la existencia de un objetivo general por proyecto para facilitar el proceso de evaluación de los resultados. Otro elemento relevante tiene que ver con el hecho de que el equipo de gestión y ejecución del proyecto no es responsable por el logro del objetivo general, estos solo generan los productos y proveen a los beneficiarios directos con ellos. El que este objetivo se haga realidad dependerá de que quienes reciban los bienes y/o servicios producto del proyecto los utilicen y esto a su vez, y como en el caso de la sostenibilidad, dependerá de cuan empoderados e identificados estén estas personas con la intervención. En la tercera casilla se colocan los objetivos específicos, que corresponden al mediano plazo y van alcanzándose a medida que va desarrollándose el proyecto. El logro conjunto de estos objetivos permite alcanzar el objetivo general. Finalmente la cuarta casilla corresponde a las actividades del proyecto, todo el trabajo que debe hacerse para alcanzar todos y cada uno de los objetivos específicos. La primera columna resume todo lo que se espera lograr con el proyecto en los diferentes momentos del tiempo y revisándola de abajo hacia arriba indica el orden lógico, paso por paso, en que debe llevarse a cabo todo el trabajo necesario para alcanzar la situación deseada.


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Se transita entonces por todas las actividades que deben ejecutarse para alcanzar los objetivos específicos, cumplimiento que permitirá el logro del objetivo general y en el muy largo plazo el del fin del proyecto. Los datos que se colocan en cada una de las celdas de la primera columna de la matriz de marco lógico provienen del árbol de objetivos tal como lo muestra siguiente gráfica:

Evidentemente el objetivo general y los objetivos específicos que fueron elegidos en el árbol ocuparán las casillas correspondientes a estos en la primera columna de la matriz de marco lógico, el objetivo inmediatamente superior, que en este caso particular coincide con el objetivo central del proyecto, se ubicará en la casilla correspondiente al fin, y al definirse las actividades que habrá que realizar para completar cada uno de los objetivos específicos se registrarán en la cuarta casilla.

La Segunda Columna de la Matriz de Marco Lógico, Los Indicadores

La segunda columna de la matriz de planificación corresponde a los indicadores, que son los elementos que permitirán determinar si se han alcanzado o no los componentes de la jerarquía de objetivos. Los indicadores cumplen la función de advertir sobre el desempeño tras la consecución de determinado objetivo del proyecto, mostrando si la ejecución de las actividades correspondientes se ajusta al plan o por el contrario se sale de este. Los indicadores solo indican que algo va bien o mal, pero, no proveen información sobre lo que podría estar fallando en un momento determinado de la intervención. La verificación de los indicadores se convierte entonces, en caso de que estos dejen en evidencia alguna desviación, en el inicio de un proceso de revisión que busca identificar sus causas, corregirlas, reajustar la ejecución y seguir adelante con el proyecto. La formulación de indicadores para un proyecto de desarrollo, al igual que para proyectos de inversión, debe tener en cuenta tres elementos de información fundamentales:

- La cantidad de lo que se pretende medir a la hora de verificar


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- La calidad o características de lo que se va a medir

- El tiempo o momento en que se realizará la verificación o medición

Como ejemplo supóngase que el objetivo general de determinado proyecto consiste en incrementar la producción agrícola del pueblo de San Fernando en un 30%, en los próximos seis meses. Para verificar el trabajo en pos del logro de este objetivo el equipo de gestión del proyecto aspira que, para el tercer mes el 50% de las tierras ociosas cultivables estén siendo utilizadas para la producción agrícola. Partiendo de esta aspiración y reformulándola se tendría entonces que uno de los indicadores de cumplimiento de este objetivo general sería: Uso del 50% de las tierras ociosas cultivables para la producción agrícola en los próximos tres meses Este indicador reúne las características antes mencionadas:

- Cantidad, 50% de las tierras ociosas cultivables

- Calidad, tierras ociosas cultivables utilizadas para la producción agrícola

- Tiempo, a los tres meses

El equipo evaluador podrá entonces a los tres meses dirigirse a las tierras cultivables que permanecían ociosas al iniciar el proyecto y constatar si efectivamente el 50% de estas están siendo utilizadas para la producción agrícola. Una de las dudas o confusiones frecuentes entre los que se inician en las labores de formulación de proyectos es la diferencia entre los indicadores y las metas, muchas personas tienden a utilizar indistintamente estos términos, aunque en realidad no hacen referencia a lo mismo. El indicador como ha sido redactado incluye la meta, que puede definirse como el valor esperado o planificado que deberá tomar el indicador al momento de ser verificado, en el caso del ejemplo anterior sería el 50% de las tierras ociosas cultivables. Sin embargo, podría darse el caso de que este porcentaje fuese mayor, supóngase un 60% o menor un 40%. Queda en evidencia el hecho de que el porcentaje de tierras ociosas que se utilicen para la actividad agrícola es una variable que puede tomar cualquier valor entre 0 y 100%. Entre estos valores está la meta que en este caso sería 50% y el indicador que sería el porcentaje que efectivamente tome la variable al momento de su verificación. Volviendo a la segunda columna de la matriz de marco lógico, en cada una de sus cuatro celdas se colocarán aquellos indicadores diseñados con la finalidad de corroborar el cumplimiento del fin, el objetivo general y los objetivos específicos del proyecto. Siguiendo con el ejemplo anterior supóngase que el fin de ese proyecto consiste en desarrollar la industria agrícola en el pueblo de San Fernando en los próximos dos años y adicionalmente uno de los objetivos específicos que contribuiría al logro del objetivo general sería dotar de un sistema de riego a todas las parcelas cultivables que se mantengan ociosas.


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Diseñando un par de indicadores para poder medir el logro de estos objetivos las dos primeras columnas de la matriz de planificación quedarían de la siguiente manera:


Indicadores

Fin

Desarrollo de la industria agrícola en el pueblo de San Fernando en los próximos dos años

Aumento de la producción agrícola en 500 toneladas en los próximos dos años

Objetivo General

Incremento de la producción agrícola del pueblo de San Fernando en un 30%, en los próximos seis meses

Uso del 50% de las tierras ociosas cultivables para la producción agrícola en los próximos tres meses


Dotación de un sistema de riego a todas las parcelas cultivables que se mantengan ociosas

30% de las parcelas cultivables dotadas de sistema de riego a los dos meses de iniciado el proyecto

Actividades Actividad 1Actividad 2

Recursos

Matriz de Marco Lógico, Columnas 1 y 2

Como puede observarse en este ejemplo cada uno de los objetivos de este proyecto hipotético está ligado a un indicador, podrían diseñarse muchos otros para cada objetivo, pero, esto dependerá de los recursos con que se cuente para su desarrollo y posterior seguimiento y control. De igual manera en el ejemplo solo se menciona un objetivo específico, pero, como ya se mostró anteriormente estos pueden ser dos o más.

La Tercera Columna de la Matriz de Marco Lógico, Los Medios de Verificación

En la tercera columna de la matriz de planificación o marco lógico se colocan los medios de verificación, aquellas herramientas y técnicas que serán utilizadas para el seguimiento y control de los indicadores. Los medios de verificación pueden ser de diferentes tipos y la elección que se haga de ellos dependerá de la capacidad o recursos con que cuente la organización del proyecto para poder cubrir el costo asociado a cada uno de ellos. Entre algunos medios de verificación comúnmente utilizados se podría hacer mención de:

- Visitas al sitio donde se desarrolla el proyecto

- Observación

- Entrevistas a los beneficiarios

- Censos

- Encuestas

- Informes


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- Listas de asistencia

- Fotografías

- Registros de video y audio, etc.

En las labores de verificación de los indicadores puede incluirse la participación de los beneficiarios directos del proyecto, convirtiéndose estos en ejecutores del trabajo de constatar que las actividades de la intervención se llevan según lo que se ha planificado y dejando de lado el papel de fuentes de información primaria en estos procesos. La inclusión de los beneficiarios directos del proyecto en esta suerte de auditoría resulta ventajosa ya que es menos costosa que la contratación de un grupo externo para que realice las labores de seguimiento y control, minimiza los incentivos que podría tener el equipo de gestión para ser complacientes a la hora de auto-evaluar su desempeño y deja en manos de los verdaderamente interesados en que el proyecto se desarrolle con la calidad, los costos y en el tiempo previsto, el proceso de evaluación integrándolos aun más en la intervención y el logro de los resultados esperados.

La Cuarta Columna de la Matriz de Marco Lógico, Los Supuestos

La columna de los supuestos del proyecto corresponde a todos aquellos eventos, que escapan del control del equipo de gestión, y que deben ocurrir para que se pueda cumplir con todos y cada uno de los objetivos que se han planteado. Estos elementos pueden ser de varios tipos, por ejemplo:

- Fenómenos naturales, como sequías, inundaciones, terremotos, etc.

- Factores económicos como el índice de inflación, políticas económicas, cambiarias, etc.

- Legislaciones que puedan afectar de manera positiva o negativa el curso del proyecto

- La disposición de los beneficiarios directos para utilizar los bienes y/o servicios

generados por el proyecto, entre otros.

Es importante destacar que si en algún caso existe la seguridad de que los supuestos necesarios para el logro de determinado objetivo no se cumplirán, debe reformularse todo el trabajo que se ha realizado hasta ahora y replantearse la intervención. Siguiendo con el ejemplo anterior y anexando a la matriz de planificación las columnas 3 y 4 se tendría lo siguiente:


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Indicadores Medios de Verificación

Supuestos

Fin

Desarrollo de la industria agrícola

en el pueblo de San Fernando en los próximos dos años

Aumento de la producción

agrícola en 500 toneladas en los próximos dos años

-Visitas de campo-Encuestas

-Revisión de aportede la producción al PBI agrícola

Regularidad en las temporadas de lluvia y sequía en

la región

Mantenimiento de los precios de mercado de la producción agrícola

Objetivo General

Incremento de la producción agrícola del pueblo de San Fernando en un 30%, en los próximos seis meses

Uso del 50% de las tierras ociosas cultivables para la producción agrícola en los próximos tres meses

-Visitas de campo-Entrevistas

Uso de la tierra cultivable para la actividad agrícola

Utilización de las técnicas de cultivo apropiadas


Dotación de un sistema de riego a todas las parcelas

cultivables que se mantengan ociosas

30% de las parcelas cultivables dotadas de sistema de riego

a los dos meses de iniciado el proyecto

-Visitas de campo-Informes de beneficiarios

directos-Contratos firmados con los proveedores

Entrega a tiempo de los equipos, por parte del

proveedor

Actividades Actividad 1Actividad 2

Recursos -Presupuesto-Cronograma

Matriz de Marco Lógico

Este ejemplo permite observar la matriz de marco lógico o planificación con todos los elementos que la componen, según se ha explicado a lo largo de esta sección.

La Lógica Vertical y Horizontal de la Matriz de Marco Lógico

La matriz de planificación se explica por lo que se conoce como su lógica vertical y horizontal. La lógica vertical surge de inspeccionar la matriz de abajo hacia arriba e indica que a través de la liberación de un presupuesto se adquieren recursos que serán utilizados en el desarrollo de un conjunto de actividades. Si estas actividades se realizan según lo planificado y se cumplen los supuestos correspondientes se alcanzan los objetivos específicos. De igual manera el logro de los objetivos específicos y el cumplimiento de los supuestos necesarios permiten alcanzar el objetivo general y así hasta el logro del fin del proyecto. Por su parte la lógica horizontal explica que el cumplimiento de todas las actividades y objetivos del proyecto será verificado a través del seguimiento y control de unos indicadores asociados a sus respectivos medios de comprobación.


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Capítulo 7 Gestión del Alcance, el Tiempo y el Costo Como se explicó en la sección correspondiente a la matriz de marco lógico, la cuarta o última fila de esta corresponde a las actividades que deberán ser realizadas para lograr cumplir con la jerarquía de objetivos, desde los específicos, pasando por el general, hasta llegar al fin del proyecto. Estas actividades deben englobar todo el trabajo necesario para el desarrollo satisfactorio del proyecto o lo que también se conoce como el alcance del mismo. La gestión del alcance consiste entonces en la planificación y desarrollo de un plan de trabajo, que sea realizable, incluyendo todos los mecanismos que se utilizarán para su seguimiento y control. La planificación del alcance comienza con la definición de las actividades del proyecto y de los entregables, tomando en cuenta sus especificidades, que se esperan obtener por el desarrollo de cada una de ellas. Una vez definidas, las actividades se descomponen en sub-actividades, tareas y sub-tareas y se va construyendo lo que se conoce como la estructura desagregada de trabajo del proyecto o WBS por sus siglas en inglés. La WBS es una herramienta que permite visualizar en detalle el alcance del proyecto, organizado en paquetes de trabajo, y cada uno de los productos que se esperan como resultado del trabajo realizado. El nivel de desagregación al que debe llegar una actividad en la construcción de la WBS es aquel que permita asignarle al componente de trabajo un conjunto de recursos, un tiempo, un costo, un entregable o producto y un responsable, de esta manera se podrá ejercer un control efectivo sobre determinada acción, garantizando su cumplimiento y la obtención del producto planificado. Supóngase que para alcanzar determinado objetivo específico de un proyecto deben ejecutarse las actividades correspondientes a dos paquetes de trabajo: el primero es realizar un taller de capacitación de los agricultores en determinadas técnicas de cultivo y el segundo desarrollar un manual para el buen uso de la tierra que será entregado también a este colectivo.

Paquete de Trabajo 1.1: Realizar un taller de

capacitación en técnicas avanzadas de cultivo para

los agricultores

Paquete de Trabajo 1.2: Desarrollar un manual para el uso eficiente de la tierra

destinado a los agricultores

Objetivo Específico 1

A partir de estos dos paquetes de trabajo hipotéticos pueden irse construyendo niveles inferiores que permitan la consecución de los entregables, que en este ejemplo serían un taller de capacitación en técnicas avanzadas de cultivo y un manual de uso eficiente de la tierra, si se


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desarrolla la WBS para la primera de ellas se tendría un cuadro como el que se muestra a continuación:

Paquete de Trabajo 1.1

Actividades Sub Actividades Entregable

Realizar un taller de capacitación en técnicas avanzadas de cultivo para los agricultores

1.1.1: Planificación del taller

1.1.1.1: desarrollar el cronograma de actividades

Documento de planificación del taller

1.1.1.2: Definir el contenido del taller

1.1.1.3: Definir el número de participantes del taller

1.1.1.4: Definir medios para convocar la participación en el taller

1.1.1.5: definir el espacio físico donde se desarrollará el taller

1.1.1.6: Definir el equipamiento necesario para ejecutar el taller

1.1.2: Desarrollo del contenido del taller

1.1.2.1: Revisión bibliográfica del contenido para desarrollar el taller

Documento con la selección de la bibliografía a utilizar para preparar el taller

1.1.2.2: Desarrollo de la presentación del contenido del taller

Documento con la presentación del contenido para facilitar el taller

1.1.3: Preparación logística para el desarrollo del taller

1.1.3.1: Ubicar y contratar el espacio físico donde se realizará el taller

Contrato del espacio físico donde se realizará el taller

1.1.3.2: Procurar y contratar los equipos necesarios para el desarrollo del taller

Contrato por los equipos necesarios para el desarrollo del taller

1.1.3.3: Procurar y contratar el servicio de catering para el desarrollo del taller

Contrato del servicio de catering

WBS Taller de Capacitación en Técnicas Avanzadas de Cultivo

De esta manera se va desagregando el paquete de trabajo hasta completar todas las actividades y sub actividades cuya ejecución es necesaria para materializar el entregable, cabe destacar que todo el trabajo colocado en el ejemplo es referencial. Otro dato importante es la numeración que permite identificar a cada una de las actividades y sus componentes de manera tal que pueda referenciarse cada paquete de trabajo.


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Gestión del Tiempo

Una vez que se han definido los paquetes de trabajo, las actividades, los componentes y entregables de cada una de ellas, es necesario asignarles recursos para su ejecución y estimar la duración de cada una de ellas. La gestión del tiempo del proyecto incluye entonces todos los procesos necesarios para que este genere los resultados esperados en el tiempo planificado. La gestión del tiempo es un área de vital importancia en el desarrollo de proyectos, ya que el garantizar que la iniciativa produzca resultados ajustados al calendario planificado permite que la provisión de bienes y servicios se realice de manera pertinente. En cuanto a los proyectos de desarrollo este elemento cobra una importancia mayor ya que en algunos casos la vida de las personas podría depender de la entrega a tiempo de determinado producto, como podría ser el caso de la ejecución de una campaña de vacunación contra alguna enfermedad contagiosa, la construcción de sistemas de agua potable, la dotación de microcréditos en comunidades muy pobres, el desarrollo de campañas de concientización para evitar el contagio de enfermedades como el VIH, etc. La expresión máxima de la gestión del tiempo de un proyecto es el cronograma de ejecución, el cual permite visualizar, ordenadas en el tiempo, todas las actividades que deben ejecutarse durante el desarrollo de la intervención. El cronograma provee información sobre la duración de cada actividad, del proyecto y el orden en que las actividades serán desarrolladas. Una vez que se han identificado las actividades y se ha construido la estructura desagregada de trabajo, se comienza a desarrollar el cronograma con la WBS como insumo. Para tal fin se llevan adelante los siguientes pasos:

- Se establece la secuencia en que se ejecutarán las actividades del proyecto, este orden

permite identificar relaciones de dependencia entre las actividades, en otras palabras

conocer cuáles deben ser completadas para poder dar inicio a otra u otras y así seguir

avanzando a través de la ejecución de la intervención

- Se estiman los recursos para el desarrollo de cada actividad, determinando la mano de

obra, materiales, equipos y demás insumos necesarios

- Se estima la duración de cada una de las actividades, por lo general el número de

jornadas laborales que deberán ser utilizadas en la consecución de cada una de ellas

- Se desarrolla el cronograma

- Se establece un plan de control que permita hacer seguimiento al cumplimiento del

cronograma desarrollado


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La Secuencia de las Actividades del Proyecto

Existen varias metodologías que permiten graficar la secuencia en que deben realizarse las actividades del proyecto y mostrar las relaciones de dependencia que existen entre ellas. Entre estas herramientas están: El método de diagramación por precedencia (PDM): que consiste en la creación de un diagrama del cronograma del proyecto utilizando rectángulos denominados nodos para representar cada una de las actividades, conectados con flechas que muestran las dependencias entre cada una de ellas. La siguiente figura ilustra el diagrama por precedencia:

Diagrama por Precedencia (DPM) En este tipo de diagramas las relaciones que comúnmente se establecen entre las actividades son del tipo Final a Inicio, es decir que una determinada actividad, por ejemplo la A en el diagrama anterior, debe ser completada para poder iniciar la actividad que le sucede, en este caso la B. Sin embargo, puede darse el caso de que se establezcan otro tipo de relaciones de dependencia como Final a Final, en la que el cierre de la actividad sucesora depende del cierre de la actividad predecesora, Inicio a Inicio en la que el inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la predecesora y finalmente relaciones del tipo Inicio a Fin, las cuales son poco comunes y en la que la finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.


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El método de diagramación con flechas (ADM): en este método que recrea el cronograma del proyecto a través de un diagrama de red se utilizan flechas para representar las actividades y estas se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. La siguiente figura ilustra el diagrama de flechas:

Diagrama con Flechas (ADM) En este tipo de red solo se utilizan relaciones Final a Inicio por ejemplo la actividad L comienza al finalizar las actividades Ñ e I. Este diagrama es menos utilizado que el PDM y pueden ser construidos con la ayuda de programas informáticos.

La Estimación de los Recursos

El siguiente paso en la construcción del cronograma del proyecto, una vez que se han analizado las relaciones de dependencia y dibujado el diagrama de red, es la estimación de los recursos. Se debe determinar el tipo, la cantidad y el momento en que estarán disponibles la mano de obra, equipos, materiales e insumos de otra índole que se necesitarán para la ejecución de cada una de las actividades del proyecto. La estimación de los recursos es una tarea que debe ser asumida por un equipo de planificación, con conocimiento y experiencia en este tipo de labores. Los miembros de este equipo deberán analizar las alternativas disponibles para ejecutar cada una de las actividades, eligiendo la combinación más eficiente de factores y la intensidad con que estos serán utilizados para la obtención de los productos esperados. Una vez realizada la estimación, el equipo de gestión del proyecto debe haber identificado todos los insumos que necesitará para el desarrollo de cada una de las actividades y sus cantidades. Tomando la WBS utilizada como ejemplo anteriormente, la estimación de recursos para esta actividad podría quedar representada de la siguiente manera:


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Actividades Sub Actividades Entregable Recursos





Equipo de planificación (4 personas) 4 computadoras 1 impresora Material de oficina









Equipo de preparación del contenido del taller (2 personas, 1 ingeniero agrónomo, 1 técnico agrónomo) ambos especialistas en técnicas novedosas para la siembra 2 computadora 1 Impresora



WBS Estimación de Recursos

Este ejemplo aunque muy sencillo permite observar cómo se van asignando recursos a cada una de las actividades del proyecto. Estas labores de estimación de los recursos a utilizar, como se verá más adelante, están muy relacionadas con la estimación de los costos del proyecto y el desarrollo del presupuesto.

La Estimación de la Duración

Estimar la duración de cada actividad consiste en determinar, dados los recursos disponibles, el tiempo que se llevará la ejecución de cada una de ellas. Por lo general se hace un estimado de los días laborales necesarios para completar cada actividad, en base diferentes herramientas y técnicas, como se indica en la guía PMBOK del PMI: Las dos primeras herramientas son el juicio de expertos, apoyados por información histórica, y la estimación por analogía que utiliza la duración real de las actividades del cronograma de un proyecto anterior que sea similar. Estas dos herramientas, al depender de información del pasado, ponen de manifiesto la importancia que tienen la sistematización de experiencias o el registro sistemático del desarrollo del proyecto como fuente de datos para intervenciones futuras.


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El uso de estos registros facilita la estimación de la duración de cada actividad, haciendo esta más ajustada a la realidad. Otra técnica a la que se puede recurrir es la estimación paramétrica, que consiste en multiplicar la cantidad de trabajo que debe realizarse por la el ratio de productividad. Por ejemplo, si la actividad consiste en realizar los manuales para el uso eficiente de la tierra, referidos anteriormente, se podría multiplicar el número de manuales obtenidos por las horas laborales que se utilizaron para el desarrollo de cada manual. También podría utilizarse la técnica de tres valores, que consiste en establecer tres escenarios de duración para la actividad, uno optimista, uno más probable y uno pesimista. Siguiendo con la WBS anterior, una vez que se han estimado las duraciones podría obtenerse un resultado como el siguiente:


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Actividades Sub Actividades

Entregable Recursos Duración





Equipo de planificación (4 personas) 4 computadoras 1 impresora Material de oficina

16 horas









Equipo de preparación del contenido del taller (2 personas, 1 ingeniero agrónomo, 1 técnico agrónomo) ambos especialistas en técnicas novedosas para la siembra 2 computadora 1 Impresora

8 horas



16 horas

WBS Estimación de la Duración

El Desarrollo del Cronograma

Una vez que se ha establecido la secuencia de las actividades y se han estimado los recursos y las duraciones correspondientes, se desarrolla el cronograma del proyecto, este permite planificar, visualizar y controlar el tiempo que durará la intervención y en el que se materializarás todos sus frutos. La herramienta gráfica que contienen todos los programas de gestión de proyectos y que es muy útil para construir el cronograma se conoce como diagrama de Gantt, este diagrama tiene la ventaja de ser una herramienta gráfica que permite visualizar de manera sencilla las actividades a lo largo del tiempo que durará el proyecto, los hitos o momentos en el tiempo en que debe monitorearse el logro de determinado entregable, las relaciones entre las actividades y las fechas de inicio y fin de cada una de ellas.


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El siguiente gráfico recrea de manera sencilla como se visualizaría un diagrama de Gantt para un proyecto determinado:

Proyecto A

Actividades/Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Objetivo específico 1

Actividad 1.1

Sub-actividad 1.1.1

Tarea 1.1.1.1

Tarea 1.1.1.2

Tares 1.1.1.3

Tarea 1.1.1.4

Sub-actividad 1.1.2

Tarea 1.1.2.1

Tarea 1.1.2.2

Tarea 1.1.2.3

Actividad 1.2

Sub-actividad 1.2.1

Tarea 1.2.1.1

Tarea 1.2.1.2

Tarea 1.2.1.3

Objetivo específico 2

Actividad 2.1

Sub-actividad 2.1.1

Tarea 2.1.1.1

Tarea 2.1.1.2

Tarea 2.1.1.3

Cronograma del proyecto – Diagrama de Gantt

Las barras de colores indican los períodos de duración planificado para el desarrollo de cada una de las actividades, sub-actividades y tareas del proyecto. Aunque el ejemplo del gráfico solo es ilustrativo, los diagramas generados por las herramientas informáticas de gestión de proyectos, como se dijo anteriormente, permiten identificar relaciones de dependencia, muestran los hitos del proyecto y hasta se pueden asociar recursos y responsables a cada actividad del cronograma.

Gestión de los Costos

Cuánto costará desarrollar el proyecto es la interrogante a la que se busca hallar respuesta a través de la gestión de los costos. Tal como está expresado en la guía PMBOK del PMI, la gestión de costos está integrada por tres procesos fundamentalmente que comienzan a desarrollarse una vez obtenido el cronograma del proyecto:

- Estimación de los costos, que consiste en calcular el costo aproximado de los recursos

que serán utilizados en cada una de las actividades del proyecto

- Preparación del presupuesto, que no es más que la suma de los costos que se han

estimado para todas las actividades del proyecto


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- Control de costos, que consiste en la planificación y ejecución de los mecanismos de

seguimiento y control que garantizarán que el proyecto se realice respetando el

presupuesto que se ha estimado

El presupuesto del proyecto se va afinando a medida que se avanza en las labores de planificación, hasta acercarse lo más posible a la realidad, conservando un margen para hacer frente a cualquier contingencia que pueda presentarse a lo largo de la ejecución.

Estimación de los Costos

Partiendo del cronograma, la estimación de costos consiste en calcular cuánto costará cada una de las actividades que lo conforman. Si se toman las actividades utilizadas como ejemplo en la sección anterior, se tendría lo siguiente

Proyecto A

Paquete de trabajo 1.1: Realizar un taller de capacitación en técnicas avanzadas de cultivo para los agricultores Actividad 1.1.1: Planificación del taller Duración: 16 horas

Recursos Cantidad Utilización del recurso (horas)

Costo Unitario Costo total

Personal

Especialistas en planificación 4 16 100 6.400

Equipos

Computadoras 4 16 20 1.280

Impresora 1 4 10 40

Materiales

Papel 6 No aplica 5 30

Tinta de impresora 4 No aplica 5 20

Costo total de la actividad 7.770

Proyecto A

Paquete de trabajo 1.1: Realizar un taller de capacitación en técnicas avanzadas de cultivo para los agricultores Actividad 1.1.2: Desarrollo del contenido del taller Duración: 24 horas

Recursos Cantidad Utilización del recurso (horas)

Costo Unitario Costo total

Personal

Ingeniero agrónomo 1 24 150 3.600

Técnico agrónomo 1 24 120 2.880

Equipos

Computadoras 2 24 20 960

Impresora 1 4 10 40

Costo total de la actividad 7.480 Estimación de Costos

De esta manera se procede con cada una de las actividades del cronograma para estimar sus costos. Los datos con respecto al precio que debe pagarse por cada uno de los recursos se obtienen recurriendo al mercado, la opinión de expertos, listas de precios públicas entre otras fuentes de información que estén disponibles para el uso del equipo de estimación. Un punto importante que debe tomarse en cuenta durante la estimación de costos es el índice de inflación presente en la economía, ya que este permitirá considerar posibles aumentos, a lo largo del tiempo, en los costos de los recursos que deben utilizarse durante la ejecución del proyecto, minimizando así el riesgo inherente a una subida repentina de precios.


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Preparación del Presupuesto

Preparar el presupuesto del proyecto consiste en agregar o sumar los costos estimados para cada una de las actividades del cronograma. Si por ejemplo el proyecto A utilizado como ejemplo para la estimación constara solo de esas dos actividades, el presupuesto sería de 15.250, resultado de la suma de los costos estimados para ambas. Adicionalmente a la suma de los costos por actividad, debe considerarse un porcentaje de reserva o contingencia que permita hacer frente a cualquier situación que pueda presentarse durante la ejecución, minimizando de esta manera los riesgos.

Control de Costos

Cuando se desarrolla el presupuesto para un proyecto se espera que lo que efectivamente se gaste en su ejecución se corresponda con la planificación, para garantizar esto deben ponerse en marcha mecanismos de seguimiento y control que permitan detectar cualquier desviación y corregir las causas que la estén originando. El sobre costo en un proyecto de desarrollo podría afectar la calidad y el alcance de los bienes y servicios que se pretende proveer, haciendo que la intervención no cumpla cabalmente con los objetivos que se han planificado, por otra parte se estaría dando un uso poco eficiente a los recursos, que como se comentó con anterioridad son escasos. Uno de los métodos utilizados para el control del presupuesto es el conocido con el nombre del valor ganado. Este consiste en determinar cuánto se ha gastado en la ejecución del proyecto en un momento dado y compararlo con la planificación, de esta manera se puede conocer cuál es el aporte del trabajo efectivamente realizado al logro de los objetivos del proyecto. Para calcular el valor ganado deben tenerse en cuenta tres valores importantes:

- El valor planificado (VP) que es el costo presupuestado para el trabajo programado en

un momento determinado

- El valor ganado (EV) es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente

completado en un momento determinado

- El costo real (AC) que es el costo total en que se incurrió en la realización del trabajo

en un momento determinado


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Los Procesos de la Fase de Formulación 1.- Proceso de la gestión del alcance


Árbol de objetivos

Definición de las actividades del proyecto y sus entregables Desagregación de las actividades Estructura desagregada de trabajo (WBS)

Plan de actividades del proyecto Plan de seguimiento y control del alcance del proyecto

2.- Proceso de la gestión del tiempo


Plan de actividades del proyecto Plan de seguimiento y control del alcance del proyecto WBS

Diagramas de red Datos históricos Opinión de expertos

Cronograma del proyecto Plan de seguimiento y control del cronograma del proyecto

3.- Proceso de la gestión del costo


Cronograma del proyecto Plan de seguimiento y control del cronograma del proyecto

Datos históricos Opinión de expertos

Presupuesto del proyecto Plan de seguimiento y control del presupuesto del proyecto

4.- Proceso de construcción de la matriz de marco lógico


Árbol de objetivos Indicadores Medios de verificación Plan de actividades del proyecto Estructura desagregada de trabajo Recursos estimados Cronograma de actividades Presupuesto Planes de seguimiento y control del alcance, tiempo y costos del proyecto

Análisis de la información Llenado de la matriz

Matriz de marco lógico


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Apéndice 1 Los Proyectos de Desarrollo y el Capital Social Una de las ventajas que tiene el marco lógico, como metodología utilizada para la formulación de proyectos para el desarrollo, es que a través de la participación incentiva la creación y el fortalecimiento del capital social. El capital social es una variable económica definida como las relaciones, basadas en la confianza, que se establecen entre individuos dentro de una sociedad. Dichos lazos son necesarios para superar la pobreza, a través de la acción solidaria del colectivo. El Estado, a través de las políticas públicas, es el encargado de dirigir la provisión de bienes y servicios orientados a la satisfacción de las necesidades de cada uno de los colectivos que conforman una sociedad. Este proceso de asignación de recursos en muchos casos es capturado por aquellos grupos que gozan de altos niveles de capital social (organización y capacidad de acción) lo que les permite un mayor acceso a los centros de tomas de decisiones. Estos grupos altamente concentrados, con poder económico e influencia se quedan entonces con un mayor porcentaje en la distribución de la riqueza, afectando a los más pobres, quienes por ser un grupo atomizado, con poca organización y recursos, terminan recibiendo menos de lo que les permitiría satisfacer sus necesidades y ser tratados de manera justa y equitativa. Esta dinámica de desigualdad se presenta en toda Latinoamérica, donde el grueso de la riqueza, convertida en servicios de calidad como salud, educación, infraestructura y seguridad, es privilegio de unos pocos, que en muchos casos no superan el 10% de la población total. En este contexto, los proyectos para el desarrollo, formulados a través de la participación, se convierten en una oportunidad para que los más necesitados se organicen y actúen, convirtiéndose en agentes del cambio de sus realidades. A través del marco lógico y la participación en la identificación de problemas comunes y la formulación de soluciones que promuevan el bienestar colectivo, por encima del individual, los miembros de las comunidades van tejiendo relaciones de confianza, se van empoderando y preparándose para la acción. Esta adquisición y fortalecimiento del capital social es fundamental para influenciar a los que toman las decisiones y balancear la distribución de la riqueza, haciendo de esta un proceso más justo e igualitario.


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manual para la formulación de proyectos sociales con la metodología de marco lógico

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