manual de estructuración de proyecto ppp borrador

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Manual de Estructuración de Proyecto PPP

Borrador

Versión 1 – 08/18

Basado en el “5 Case Model” del UK Government

Dirección General Proyectos con Financiamiento Estructurado

Subsecretaria de Finanzas

Ciudad Autónoma de Buenos Aires

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Introducción El presente manual de estructuración tiene el objetivo de acercar a las Autoridades Convocantes de proyectos las herramientas y el alcance técnico requerido en las estructuraciones bajo el régimen de la Ley 5916 de Participaciones Público Privadas. El proceso de preparación y armado de toda la siguiente información es lo que permitirá ir definiendo la selección y estructuración como proyecto PPP a medida que se vaya incorporando al informe preliminar del artículo 4 y 14 de dicha ley. Este manual busca facilitar el proceso “formal” y “técnico” de redacción de los proyectos y programas. Varios puntos del mismo implican trabajo interdisciplinario, y que deben ser puestos bajo chequeo de distintas áreas del gobierno, siendo así importante armar equipos multidisciplinarios en la autoridad Convocante. La preparación del Plan de Negocio es importante para hallar los fundamentos que justifiquen el proyecto y el uso del régimen PPP. Se debe llegar a la evidencia de que:

el proyecto/programa a cambiar o implementar se encuadra dentro de la estrategia holística del GCBA;

tiene valor para el sector público;

es atractivo para el sector privado y viable comercialmente;

es financiable y fondeable;

Es gerenciable por ambas partes.

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Ruta de Iniciación de proyectos

Para todo proyecto/programa en fase inicial. Ayuda a preparar el Plan de Negocio (ver más abajo) con visión

estratégica, alineación de capacidades y complejidades, y generar la información necesaria para el modelo

de los 5 análisis. Sirve también para revisar las bases y supuestos de los proyectos/programas en estados

más avanzados o en curso.

1. Analizar estratégico y de complejidad del Programa (FODA/Evaluación de Factores Internos

EFI/Evaluación de Factores Externos EFE/Matriz BCG)

2. Analizar la Capacidad de la organización para llevar adelante el programa

2.1. Evaluar la capacidad actual de la Autoridad Convocante para encarar el diseño del programa

2.2. Identificar requerimientos y limitantes

2.3. Evaluar la capacidad de los entes contratantes 2.4. Evaluar la capacidad y el apetito del mercado privado para participar del programa

3. Planificación para el éxito:

3.1. Identificar brechas y faltantes 3.2. Dimensionar las necesidades y requerimientos 3.3. Métodos de entrega de los recursos necesarios y requeridos.

4. Análisis cualitativo: Viabilidad, Necesidad y capacidad de realización (Mesa PPP por proyectos)

5. Primer análisis de requerimientos en cuanto a los umbrales mínimos de servicio (Key Performance

Indicators).

La línea de partida del GCBA en cuanto a PPP inicia con la creación de capacidades en los recursos humanos y con el armado de un esquema nuevo de trabajo acorde a PPP. Figura 1: Árbol típico de problemáticas.

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INTRODUCCIÓN 2

RUTA DE INICIACIÓN DE PROYECTOS 3

MODELO DE LOS 5 ANÁLISIS: 7

0. LA ETAPA 0 O DE “VALIDACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO” (SOP). 12 1. LA ETAPA 1 O “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”, TIENE COMO FIN JUSTIFICAR LA NECESIDAD (SOC). 13 1.1. PASO 1: JUSTIFICAR LA DECISIÓN DEL CAMBIO O DE INVERSIÓN 13 1.1.1. Acción 1: Acordar sobre el contexto estratégico: 14 1.1.1.1. Revisión de la organización: 14 1.1.1.2. Estrategia de negocio actual: 14 1.1.2. Acción 2: Determinar objetivos de inversión, arreglos actuales y necesidades de negocio: 14 1.1.2.1. Objetivos de inversión: 14 1.1.2.2. Negocio Actual: 14 1.1.2.3. Necesidades del negocio: 15 1.1.3. Acción 3: Determinar el potencial alcance del negocio y los servicios clave requeridos: 15 1.1.3.1. Alcance Potencial del Negocio: 15 1.1.3.2. Servicios requeridos resultantes: 15 1.1.4. Acción 4: Determinar beneficios, riesgos, limitantes y dependencias: 15 1.1.4.1. Criterio para fijar los beneficios principales: 16 1.1.4.2. Riesgos principales: 16 1.1.4.3. Limitantes: 17 1.1.4.4. Dependencias: 17 1.2. PASO 2: EXPLORANDO EL CAMINO ADELANTE: 17 1.2.1. Acción 5: Factores críticos de éxito (FCE) 17 1.2.2. Acción 6: Determinar la Lista larga de opciones y Análisis FODA 18 1.2.2.1. Para crear la Lista Larga se recomienda: 19 1.2.2.2. Lista Larga – Usar el “Marco de opciones” (Options framework): 19 1.2.2.3. Pre‐evaluación de posibilidad de Financiamiento privado a nivel Lista Larga: 20 1.2.2.4. Evaluación de posibilidad de Financiamiento privado: 20 1.2.2.5. Diferenciales impositivos: 21 1.2.2.6. Preparado de la Lista Larga: 21 1.2.3. Acción 7: Recomendar el camino “Preferido” a seguir 21 1.2.3.1. “Lista corta” de opciones: 21 1.2.3.2. Costos indicativos y arreglos de comercialización del proyecto: 22 1.2.3.3. Marco de Opciones para Lista Corta: 22 1.2.3.4. Resumen del resto de los análisis Comercial, Financiero y de Gestion: 22 2. LA ETAPA 2 O “ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO” (OBC) 24 2.1. PASO 3‐ DETERMINAR VALOR POR DINERO (VPD/VFM) 24 2.1.1. Acción 8 – Revisar Planificación Estratégica SOC, lista corta y CPP (PSC) 24 2.1.2. Acción 9 – Preparar la Evaluación Económica para las opciones de la lista corta 24 2.1.2.1. Principios y reglas: 24 2.1.2.2. Presentación del análisis económico 27 2.1.3. Acción 10 – Preparar el análisis de Beneficios 28 2.1.3.1. Ponderación y Scoring de beneficios 28

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2.1.3.2. Línea de base de beneficios 29 2.1.3.3. Registro de resultados 29 2.1.4. Acción 11 ‐ Evaluación de Riesgos 29 2.1.4.1. Optimism Bias 30 2.1.4.2. Costos operativos y beneficios 31 2.1.4.3. Identificación de riesgos y medición 31 2.1.4.4. Single point probability analysis 33 2.1.4.5. Multi‐point probability analysis 33 2.1.4.6. Árbol de decisiones 34 2.1.4.7. Monte Carlo y Latin Hypercube 34 2.1.4.8. Ponderación y valoración de riesgos 34 2.1.5. Acción 12 ‐ Seleccionar opción preferida y realizar análisis de sensibilidad 35 2.1.5.1. Identificar la opción preferida 35 2.1.5.2. Análisis de sensibilidad 35 2.1.5.3. Selección final de la opción preferida 36 2.2. PASO 4 – PREPARARSE PARA LA CONTRATACIÓN 37 2.2.1. Acción 13 ‐ Estrategia de licitación 37 2.2.2. Acción 14 ‐ Determinar los servicios y activos requeridos 37 2.2.3. Acción 15 ‐ Transferencia de riesgos 38 2.2.4. Acción 16 ‐ Mecanismos de pago 39 2.2.5. Acción 17 ‐ Evaluación de temas contractuales 40 2.3. PASO 5 – ANÁLISIS FINANCIERO: EVALUACIÓN DE ASEQUIBILIDAD Y REQUERIMIENTOS DE FONDEO 41 2.3.1. Focos del Análisis financiero 41 2.3.2. Acción 18 – Modelo financiero 42 2.3.2.1. Requerimientos de capital e ingresos 43 2.3.2.2. Efecto neto en precios 43 2.3.2.3. Impacto en la Cuenta de Presupuesto y Esquema Ahorro, inversión, financiamiento 44 2.3.2.4. Consultas a la Unidad PPP y Ministerio de Economía y Finanzas (Art 4 /filtros) 44 2.3.2.5. Evaluación de Asequibilidad 44 2.4. PASO 6 – PLANEAMIENTO DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO 45 2.4.1. Acción 19 – Plan de Gestión del Programa/Proyecto 45 2.4.2. Acción 20 – Ajustes al Plan de Gestión 46 2.4.3. Acción 21 – Plan de Realización de Beneficios 46 2.4.4. Acción 22 – Plan de manejo del riesgo 47 2.4.5. Acción 23 – Plan de evaluación Expost 48 3. LA ETAPA 3 O “PLAN DE NEGOCIO FINAL” (FBC) 50 3.1. PASO 7 ‐ REVISAR EL VALOR POR DINERO 50 3.1.1. Acción 24 ‐ Realizar los cambios necesarios 50 3.1.2. Acción 24 ‐ Revisar el OBC y sus opciones, así como el CPP 50 3.1.3. Acción 25 ‐ Detallar el procedimiento de licitación y evaluación de la “Final y mejor oferta” (BAFOs) 51 3.2. PASO 8 ‐ CONTRATACIÓN 51 3.2.1. Financiamiento 51 3.3. PASO 9 ‐ ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DEL PROYECTO/PROGRAMA 52 3.3.1. Acción 26 ‐Ajustes a los Planes de Gestion del Proyecto 52 3.3.2. Acción 27 ‐Ajustes al Plan de Realización de Beneficios (PRB) 52 3.3.3. Acción 28 ‐Ajustes al Plan de manejo de riesgos 52 3.3.4. Acción 29 ‐Ajustes Contractuales 52

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3.3.5. Acción 30 ‐Ajuste Evaluación ex–post 52 4. LA ETAPA 4 O DE “IMPLEMENTACIÓN” (“GO LIVE”), 53 5. LA ETAPA 5 O DE “EVALUACIÓN”, 53

ANEXO 1: EJEMPLO DESCRIPTORES DE LAS CONSECUENCIAS DE OCURRENCIA DE RIESGOS 54

ANEXO 2: EJEMPLO PROBABILIDAD DE OCURRENCIA RIESGOS 55

ANEXO 3: PERFIL DEL PROYECTO 57

ANEXO 4: REUNIONES DE ESTRUCTURACIÓN PPP 59

ANEXO 5: CAUSAS TÍPICAS EN PROYECTOS FALLIDOS Y SUS REMEDIACIONES 62

ANEXO 6: PLAN DE NEGOCIO / PERFIL DE PROYECTO‐PROGRAMA Y SUS 5 ANÁLISIS POR ETAPAS 66

ANEXO 7: EJEMPLO MATRIZ DE RIESGOS 68

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Modelo de los 5 Análisis:

El checklist PPP se basa en los siguientes puntos que forman parte del modelo de los 5 análisis que sirven

para Evaluar/preparar el proyecto/programa para usar el régimen de contratación PPP. El perfil del proyecto

debe demostrar que cumple con los 5 análisis. En la práctica, tener en consideración los 5 análisis durante el

armado del perfil permite una retroalimentación más efectiva.

Está pensado para ser un marco de pensamiento crítico que busca la mejor manera de entregar un bien y

servicio público, basándose en tres preguntas centrales:

A. ¿Dónde estamos ahora?: Entender la política y estrategia actual en función de los servicios

brindados y sus resultados.

B. ¿Dónde queremos estar?: Entender los objetivos en cuanto al servicio y resultados buscados.

C. ¿Cómo vamos a hacer para llegar a ese punto?: Se debe entender:

a. ¿Cuáles son las opciones en cuanto a distintos alcances, soluciones, entrega del servicio,

implementación y fondeo del proyecto/programa?

b. ¿Cómo pueden ser entregados en asociación con privados?

c. ¿Cuáles serán los costos de las alternativas en el corto, mediano y largo plazo?

d. ¿Se dispone de los recursos en el sector público para esas alternativas?

Bajo el régimen PPP, según la ley 5916, se deben justificar el interés público y el valor por dinero del proyecto. Por tal motivo es necesario estructurar el proyecto de modo interdisciplinario. A tal fin es necesaria la conformación de la Mesa PPP de priorización y selección de proyectos conformada por la Unidad PPP, dependiente de la DGPFE de la SSFIN, y por Jefatura de Gabinete de Ministros del GCBA (JG). En dicha mesa se comienza a diseñar el Ajuste estratégico entre los proyectos que las Autoridades Convocantes fueron presentando a JG oportunamente de manera previa. Como Meta inicial (el cero hace referencia a un punto de partida más que de destino), la 0° etapa de “Ajuste Estratégico” (SOP) busca confirmar el alineamiento y priorización estratégica del proyecto y dar paso a la conformación de la “Mesa PPP por Proyecto”. En la Mesa PPP por Proyecto son integrantes la Autoridad Convocante, la Unidad PPP y JG, y su función es comenzar la 1° etapa de “Planificación Estratégica del Proyecto/programa” (SOC). La meta de esta 1° etapa es la correcta definición de la justificación del proyecto, ya sea la necesidad de la adquisición del nuevo activo o del cambio del viejo activo. Se deben evaluar todas las alternativas posibles.

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Figura 2: Proceso de Estructuración de Proyectos. 2018 La 2° etapa se enfoca en la “Estructuración del Proyecto/Programa” (OBC) con el fin de completar la formulación de borrador del Plan de Negocios. En la práctica se realiza mediante reuniones de trabajo en la Mesa PPP por Proyecto, donde la autoridad Convocante va presentando el informe Preliminar del Articulo 14 de la Ley 5916, para evaluar la consistencia presupuestaria, financiera, crediticia y ambiental del proyecto, así como la completitud de los requisitos mínimos del Dictamen 14. Hasta tanto el informe preliminar no esté completo en sus partes el proyecto “No está en condiciones de avanzar” para su comercialización (entiéndase roadshows y consultas al sector privado internacional y lanzamiento de licitación). La formulación borrador del Plan de Negocios debe incluir la evaluación del valor por dinero, la estructura financiera y organizativo del proyecto, la definición de las fuentes de fondeo y financiamiento y la definición de la estrategia de licitación a seguir. En la figura 2 y en la 3 se representan los procesos y sus etapas. Una vez definido el Plan de Negocios y pasados los chequeos de la Unidad PPP, la Autoridad Convocante esta lista para encarar la 3° etapa que es el “Plan de negocios Final” (FBC) que se corresponde con el Dictamen 14 de la Ley 5916 que es el paso previo a la “Decisión de Inversión” que implica iniciar el proceso licitatorio que termina con la firma del contrato y que se corresponde con la 4° etapa del diagrama de la figura 3. La 3° etapa tiene como objetivo licitar, evaluar, adjudicar y entregar el proyecto firmando el contrato. A lo largo de estas cuatro etapas el proyecto puede sufrir modificaciones a nivel tanto de Jefatura de Gabinete, de la Unidad PPP o de la Autoridad Convocante. Es por ello que resulta necesaria la conformación de la Mesa PPP por proyecto en formato interdisciplinario e inclusive interjurisdiccional, en caso de

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requerirse la presencia y asistencia del Gobierno Nacional en proyectos/programas con alcance mayor al del GCBA.

Figura 3: Proceso de Estructuración de Proyectos. 2018 Al momento hemos visto el proceso de estructuración desde un punto de vista organizativo. Veamos ahora el mismo proceso a nivel más técnico. El proceso de estructuración de proyectos PPP es multietapa en el que se evalúan los 5 análisis en cada etapa. A modo ilustrativo la figura 4 lo resume (Ver “Presentación Estrategia PPP en documento pptx).

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Figura 4: Ciclo de Vida del Proyecto‐ Ejemplo de actividades. 2018 En cada etapa, se va completando información en el informe preliminar sobre cada uno de los 5 análisis necesarios. Se deber hacer una evaluación informal en la Mesa PPP por cada proyecto para decidir si avanza a la siguiente etapa del proceso. Son los entes convocantes los que aportan y confeccionan la información del perfil, y se evalúan en la Mesa PPP por proyecto en conjunto. Cada etapa tiene una meta a lograr.

A. La etapa 0 o “Validación del Perfil Estratégico” (SOP). B. La etapa 1 o “Planificación Estratégica”, tiene como fin justificar la necesidad (SOC). C. La etapa 2 o “Estructuración del Plan de Negocio” (OBC) debe incorporar los Análisis Económico y

Análisis Financieros y la justificación del Valor por Dinero (VPD). Así como definiciones en cuanto a la estrategia de fondeo, financiación y comercialización. El producto final es una Perfil con la estrategia de entrega de la infraestructura y servicio bien definida. Esta etapa es central para la justificación del interés público.

D. La etapa 3 o “Plan de Negocio Final” (FBC) implica la redacción del Dictamen 14 final y la preparación de la documentación contractual y de los pliegos licitatorios, así como el proceso de licitación en sí mismo. El producto final es la Adjudicación del proyecto.

E. La etapa 4 o de “Implementación” (“Go Live”), implica el seguimiento de la ejecución del contrato a lo largo de su vida.

F. La Etapa 5 o de “Evaluación”, implica revisaciones en hitos temporales intermedios y al final del ciclo de vida del proyecto.

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El contenido básico que se debe completar a lo largo de las etapas 0 a la 4 es el que sigue:

Resumen Ejecutivo Contenido

1. Análisis Estratégico Revisación de la Organización Estrategia de Inversión Situación actual Plan de Necesidades Alcance potencial y servicio requerido

2. Análisis Económico Factores críticos de éxito Limitantes y dependencias Opciones principales Costo publico indicativo Beneficios públicos indicativos Riesgos Camino preferido a seguir

3. Análisis Comercial Estrategia Comercial Estrategia de Licitación

4. Análisis Financiero Costos indicativos Arreglos presupuestarios de fondeo Asequibilidad y Bancabilidad

5. Análisis de Gestion Arreglos de gestión del proyecto/programa Hitos del proyecto/programa Aseguramiento efectividad del proyecto/programa

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0. La etapa 0 o de “Validación del Perfil Estratégico” (SOP). El producto de las respuestas a las preguntas del análisis estratégico (ver abajo) debe ser el producto de la etapa 0 o “Validación del Perfil Estratégico” (SOP). Es relevante en este punto distinguir conceptualmente lo siguiente:

Políticas públicas: establecen las metas y los parámetros por los cuales el “Éxito” va a ser revisado.

Estrategia: se enfoca en el cómo estas metas van a ser alcanzadas junto con los arreglos tácticos para aplicar los recursos necesarios a tal fin.

Programas: comprende las líneas de trabajo (subprogramas) y los proyectos que buscan alcanzar los “resultados” (outcomes) esperados.

Proyectos: son los esquemas individuales enfocados en la entrega de los “activos y servicios” (outputs).

De tal modo, las políticas públicas establecen los parámetros para la estrategia de negocios, que consiste en definitiva de los programas que a su vez consisten de un número de líneas de trabajo o subprogramas que consisten de proyectos.

Componente Entregables Documento

Política pública Metas definidas y claras Definiciones políticas

Estrategia Objetivos de largo plazo Definición de la implementación estrategia Portfolio de Programas

Programa Resultados de mediano plazo SOP

Proyecto Activos y Servicios (corto plazo) SOC / OBC / FBC

La revisión del ajuste estratégico implica revisar las respuestas aceptadas a las siguientes tres preguntas:

¿Dónde estamos ahora?

¿Adónde queremos estar?

¿Cómo hacemos para llegar allí? En la práctica esto implica revisar la política, la estrategia, los programas y proyectos actuales en curso en la Autoridad Convocante, y ver como se ajusta al GCBA en términos de su alcance, cronograma y resultados esperados. Se debe validar que los proyectos y programas estén bien estructurados, organizados y fondeados y que se tienen los recursos y capacidades adecuadas. Se debe verificar que la organización tiene poder de gestión, de medición y monitoreo bien establecidos, chequeando lo siguiente:

El proyecto tiene bien definidos los beneficios y activos/servicios buscados.

La responsabilidad de la entrega de los beneficios queda en manos del dueño del programa/proyecto.

Los Activos/Servicios que entrega el proyecto permanecen consistentes ante cambios de metas y objetivos a nivel gobierno.

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Los hitos y beneficios alcanzados son medidos, reportados y comunicados.

Los costos son monitoreas cercanamente y administrados acorde, y que se hacen presupuestos que se monitorean frecuentemente, y se cuenta con información apropiada para el propósito del proyecto.

La preparación de la etapa 0 o “Validación del Perfil Estratégico” (SOP) aporta lo siguiente:

Revisa el contexto estratégico en el cual se pretende realizar la inversión o gasto.

Verifica la necesidad “potencial” y el alcance del programa/proyecto.

Confirma el camino crítico, la prioridad de la inversión, los costos indicativos, beneficios y riesgos (Valor actual neto).

Provee información esencial para la etapa 2 o “Estructuración del Plan de Negocio” (OBC).

1. La etapa 1 o “Planificación Estratégica”, tiene como fin justificar la necesidad (SOC). El primer objetivo de la etapa 1 es establecer claramente la necesidad de cambio y la justificación de la propuesta de inversión. El segundo objetivo es delinear un camino a seguir para la estructuración y aplicación de recursos para el estudio del proyecto. Esto implica definir los integrantes de la Mesa PPP por proyecto. Esta etapa tiene varios Niveles y cada nivel varias acciones:

1.1. Paso 1: Justificar la decisión del cambio o de inversión

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1.1.1. Acción 1: Acordar sobre el contexto estratégico:

1.1.1.1. Revisión de la organización:

Establecer la misión, la visión estratégica, las metas, los objetivos y servicios. Actividades y servicio actual, incluyendo usuarios y beneficiarios. Definir estructura organizativa, posición geográfica, ciclo del proyecto, y recursos humanos complementarios. Definir el fondeo y financiamiento actual disponible.

1.1.1.2. Estrategia de negocio actual: Explicar cómo la propuesta de cambio o inversión ayuda a alcanzar los objetivos del proyecto, las metas estratégicas (a nivel local y nacional) y el plan de la organización. Estas estrategias reflejan los objetivos políticos de alto nivel. Mucha de esta información debiera estar ya disponible de documentación a nivel Ministerial en el GCBA o a partir de la Etapa 0 o Validación del Perfil Estratégico.

1.1.2. Acción 2: Determinar objetivos de inversión, arreglos actuales y necesidades de negocio: Un robusto análisis para el “cambio” requiere un estudio pormenorizado de lo que la organización está buscando alcanzar (el objetivo de inversión), cual es el estado actual y cuál es la problemática presente y las necesidades de servicio a cumplimentar (necesidad del negocio). Analizarlo de esta manera permite justificar el proyecto.

1.1.2.1. Objetivos de inversión: Esta es la etapa más importante de todas y posiblemente la menos valorada. Se basa en definir los objetivos de inversión en relación a los resultados esperados y en relación a donde “deseamos estar” dentro del contexto definido en la etapa 0 o “Validación del Perfil Estratégico (SOP). Los objetivos de inversión deben ser SMART, esto es específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y temporalmente limitados, para que se puedan idear subsecuentes opciones de proyecto. Los objetivos deben ser:

Enfocados al usuario y distinguibles de los medios de provisión;

Enfocados a lo que debe ser alcanzado en términos de resultados y los activos y servicios buscados, en vez de los insumos necesarios para la solución.

En la práctica, deben buscar ser:

Económicos: reducir el costo del servicio existente.

Eficientes: aumentar la generación de servicio reduciendo el costo.

Efectividad: aumentar la calidad del servicio, en términos de servicios operacionales como en resultados obtenidos.

Re‐licitación: puede haber casos donde se busque reemplazar elementos del servicio actual.

Aseguramiento (compliance): cumplir con los requerimientos legales, regulatorios, normativos, o de estándares mínimos.

1.1.2.2. Negocio Actual:

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Explicar cómo el activo y los servicios son provisto actualmente, como están organizados, provistos y suplidos de recursos. Se debe detallar cuales son los accionistas, usuarios y consumidores, así como los niveles de producción y entrega. El objeto de esto es tener una idea clara de donde estamos hoy, y así dar la pauta de las bases de benchmarking de opciones del estilo “No hacer nada” o “mantener el statu quo”. No está relacionado a sobre cuáles son los problemas actuales.

1.1.2.3. Necesidades del negocio: Busca dejar en evidencia el déficit del negocio, o sea la diferencia entre donde estamos ahora y donde queremos estar. Se debe establecer la problemática, las dificultades y las inadecuaciones asociadas al status quo. Este análisis debe tener en consideración los futuros cambios en la demanda por el servicio. Debe incluir:

La confirmación de que el servicio es requerido contantemente

Proyecciones de demanda

Deficiencias de la provisión actual

Un resumen de las necesidades del usuario El siguiente cuadro sirve para recabar esta información para cada Objetivo de inversión:

Objetivo de inversión ¿Qué estamos buscando alcanzar? Negocio Actual Status quo Necesidades del negocio Los problemas del status quo

1.1.3. Acción 3: Determinar el potencial alcance del negocio y los servicios clave requeridos: Este punto deja en evidencia el alcance potencial y los servicios requeridos para satisfacer con las necesidades del negocio y las diferencias con el estado actual.

1.1.3.1. Alcance Potencial del Negocio: Es importante porque determina los límites y las limitaciones del proyecto. Si este punto queda muy vago a esta altura se corre el riesgo de tener un proyecto fallido.

1.1.3.2. Servicios requeridos resultantes: Dentro del alcance del proyecto, este punto resalta los servicios requeridos que van a ser la base para el posterior documento llamado “Plan de Necesidades” (PDN) o bien el “Plan de Servicio Requerido” (PSR) para el proyecto. En la práctica se puede utilizar la siguiente tabla de idear las opciones de alcance del proyecto:

Mínimo Intermedio Maximo

Alcance Potencial del Negocio

Servicios requeridos resultantes

1.1.4. Acción 4: Determinar beneficios, riesgos, limitantes y dependencias:

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Basándonos en que se pongan en lugar los activos y servicios buscados, este punto captura los beneficios asociados a la inversión, así como sus deficiencias asociados a la propuesta sugerida. Sirve para evaluar las distintas opciones proyectuales.

1.1.4.1. Criterio para fijar los beneficios principales: Los criterios para fijar beneficios caen dentro de cuatro categorías:

Beneficios Financieros (ingresos monetarios en efectivo) (BF)

Beneficios Económicos (no monetarios en efectivo) (BENM)

Beneficios cuantificables

Beneficios cualitativos (no cuantificables) Se debe identificar si los beneficios son directos o indirectos para cada objetivo de inversión, dado que ayuda a:

Referenciar el valor relativo o peso de cada objetivo de inversión. Es esencial para luego ordenar los beneficios no financieros y las contras.

Resalta los principales beneficiarios de la inversión tanto dentro de los que están en la Autoridad convocante (Directos) como otros dentro del GCBA (Indirectos).

Permite definir si los beneficios son económicos (BENM) o financieros (BF); si son medibles en términos no monetarios o simplemente cualitativos.

El siguiente cuadro da una idea de los distintos tipos de criterios de beneficios de inversión:

Clase Valor Relativo Escala temporal

relativa Criterio de Beneficios

Estratégico (social y de negocios)

Alto Largo plazo Cualitativo

Indirecto / Directo BENM

Operacional (organizativo y de

gestión) Medio Medio plazo

Cualitativo / Cuantitativo Directo BF

BENM

Trabajos (relativo a la tarea)

Bajo Corto plazo

Cuantitativo Directo BF

BENM

1.1.4.2. Riesgos principales:

Los riesgos principales y sus medidas de mitigación deben ser identificados en esta etapa. El foco debe estar puesto en el 20% de los riesgos que representan el 80% del valor de riesgos. Los riesgos caen en 4 categorías principales:

Categoría de riesgo Descripción

Riesgo del Negocio Estos son los riesgos estratégicos que quedan 100% dentro del sector público, más allá de cual sea la fuente. Incluye el riesgo político.

Riesgo del Servicio Estos son los riesgos asociados al Diseño, Construcción,

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Financiamiento, Operación y mantenimiento del objetivo de inversión (DBFOM). Pueden ser compartidos entre el sector público y el privado.

Riesgo Ambiental Externo Estos riesgos afectan a todas las organización sin importar sean públicas o privadas. Incluyen legislación secundaria y el nivel de inflación.

En esta etapa se debe hacer un chequeo del “Optimism Bias”.

1.1.4.3. Limitantes:

Son impuesta de manera exógena al proyecto y deben ser identificadas y manejadas desde el principio. Estos factores pueden incluir el deber cumplir con ciertos parámetros de políticas públicas, directivas, iniciativas gubernamentales, regulaciones o la obligación de mantener la inversión dentro de criterios presupuestarios y fiscales máximos (ver ley de responsabilidad fiscal).

1.1.4.4. Dependencias: Se deben considerar las acciones o desarrollos que otros intervinientes deban cumplimentar y que afectan la prosecución del programa/proyecto. Esto puede incluir el efectivo cumplimientos de los objetivos de otro proyecto que este incluido dentro del programa. Una técnica útil para completar este punto del Plan de Negocios es volver a completar la tabla del punto 1.B.1. Acción 2: Determinar objetivos de inversión, arreglos actuales y necesidades de negocio.

A esta altura se debe contar con:

Objetivos de inversión SMART para el proyecto

Un acabado conocimiento del estado del Negocio Actual

Una clara exposición de las necesidades del negocio

Una clara comprensión del alcance potencial del proyecto y de su posibilidad comercial (licitación)

Una clara definición de los beneficios asociados. Los riesgos, limitaciones y dependencias del proyecto.

El Análisis Estratégico (el primero de los cinco) realizado dentro de la Planificación Estratégica (SOC) ha sido completado.

1.2. Paso 2: Explorando el camino adelante:

El producto de este nivel 2 es la Justificación del Negocio y el producto es el Análisis Económico parte inicial.

1.2.1. Acción 5: Factores críticos de éxito (FCE) Son los atributos esenciales para poder lanzar el proyecto incluyendo todas sus opciones posibles. Se analizar los FCE al mismo tiempo que se analiza que tan las opciones cumplen los objetivos de inversión y los beneficios esperados. Los FCE varían según cada proyecto, así como su peso. Lo claves es que los FCE no excluyan opciones importantes.

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En la práctica pueden usar la siguiente tabla de FCE claves:

FCE claves Descripción

Ajuste Estratégico y Necesidad del Negocio

¿Qué tan bien la opción:

Alcanza los objetivos de inversión, necesidades del negocio y servicio requerido?

Provee ajuste estratégico y sinergia con otras estrategias, programas y proyectos del GCBA?

Potencial Valor por Dinero


Maximiza el retorno de la inversión en términos económicos, de eficiencia y de efectividad desde la perspectiva del GCBA y de la sociedad?

Minimiza los riesgos asociados?

Potencial de Efectiva Realización del proyecto


Es factible de ser realizada, en términos de la capacidad de la Autoridad convocante y demás intervinientes de asimilar el cambio y responder al nivel de calidad requerido?

Tiene las habilidades técnicas para llevar adelante el proyecto?

Capacidad de provisión por los proveedores


Está en línea con lo que los proveedores de servicios pueden proveer en términos de calidad y estándares?

Requiere de proveedores del sector privado?

Potencialidad de Repago


Se ajusta a la estrategia financiera y a los límites presupuestarios del GCBA?

Se ajusta a otras restricciones fiscales y financieras?

1.2.2. Acción 6: Determinar la Lista larga de opciones y Análisis FODA El objetivo de esta acción es identificar la mayor cantidad de opciones de proyecto posibles que cumplan con los objetivos de inversión, de necesidades del negocio y de los criterios de beneficios que fueron oportunamente identificados en la Etapa 1. E incluye realizar el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Una “Lista Larga” bien conformado puede llegar a tener una docena de opciones, que se suman gracias reuniones de trabajo ad‐hoc (Mesa Técnica del Proyecto en la autoridad convocante + otros pertinentes) de alto rango y con especialistas técnicos. Es importante incluir una opción que sea la base para el Valor por dinero (Benchmarking for the VFM). Puede ser el “Statu quo”, o bien el “No hacer nada”, o bien el “Hacer lo mínimo”, dependiendo en cual sea la opción más realista según las circunstancias.

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Es muy frecuente que a este nivel muchas opciones sean descartados por factores legales, financieros, o políticos. En esas opciones no se debe invertir tiempo, esfuerzo y recursos. Sin embargo, hay que tener cuidado de no descartan opciones por factores no reales o artificiales.

1.2.2.1. Para crear la Lista Larga se recomienda:

Consultar a especialistas en la materia, del sector público o privado para recabar la información relevante para cumplir con los objetivos de inversión y alcance del proyecto.

Analizar la información para entender las dependencias, prioridades, incentivos y otros factores que afectan las decisiones a tomar.

Identificar las mejores prácticas internacionales.

Pensar en todos los temas que pueden afectar a los objetivos de inversión.

Identificar todo el rango de opciones de políticas públicas u otros proyectos que puedan ser utilizados para alcanzar los objetivos de inversión, por ejemplo, regulaciones, desregulaciones, autoregulaciones, impuestos, etc.

Opciones radicales. Pueden no ser factibles pero sirven para testear los parámetros de factibilidad del proyecto.

1.2.2.2. Lista Larga – Usar el “Marco de opciones” (Options framework):

Sirve para identificar las opciones y crear la lista larga y para identificar el camino a seguir. La siguiente tabla funciona como esquema para formular la lista larga utilizando una series de “categorías de opciones” basadas en el “quien, el que Qué, el Cuándo, el Donde y el Cómo”.

Categorías de opciones Descripción

Opciones de “Alcance” En relación al proyecto, es “el Que” en relación a la cobertura. Por ejemplo los niveles de funcionalidad, alcance geográfico, base de demanda, tamaño de la organización, etc.

Opciones de “solución de Servicios”

En relación a la opción más preferida, es “el Que en términos del Cómo”. Por ejemplo son las soluciones a los problemas, y el uso de que tecnología.

Opciones de la “entrega del “Servicio”

En relación a la opción de servicio más preferida, es “el Que en relación al Quien” para la entrega del servicio. Por ejemplo, In‐house, Outsourcing, etc.

Opciones de “implementación”

En relación al método preferido de entrega del servicio es “el Que en términos de Cuando” para lanzar el proyecto. Por ejemplo proyecto y licitaciones única o multietapa, o incluso modulares. Estilo proyecto o programa.

Opciones de “Fondeo” En relación al método preferido de implementación es “el Que en términos del fondeo”. Por ejemplo, Capital vs Ingresos, financiamiento privado vs público, Proyect finance vs otra modalidad, fondeo GCBA vs nacional.

Para usar esta tabla de Marco de opciones se debe hacer lo siguiente:

Identificar las opciones que estén dentro de la primera categoría de “alcance”.

Chequear que tan bien las opciones cumplen los objetivos de inversión y los FCE. Acá no se evalúa si cumplen con los Beneficios del proyecto porque se hace más adelante cuando este la información del análisis costo beneficio.

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Decidir sobre cada opción si está afuera, o “tal vez”, o si está adentro ya sea como opción preferida o como posibilidad en cada categoría de opciones.

Considerar las opciones en cuanto al “alcance de la opción preferida” en relación con la siguiente categoría de “solución de Servicios”.

Repetir el proceso para todas las otras categorías. La siguiente tabla resume esquemáticamente el proceso de Marco de Opciones:

En relación a: Opción 1.1 Opción 1.2 Opción 1.3 Opción 1.4

Descripción de la opción No hacer nada Mínimo Intermedio Máximo

Objetivos de inversión

X ? √ √

X ? √ √

X ? √ √

? ? √ √

X ? √ √

Factores Críticos de Éxito (FCE)

Necesidad del Negocio X ? √ √

Ajuste Estratégico X X √ √

Optimización Beneficios x Valor por Dinero X ? √ ?

Potencial de realización del proyecto √ √ ? ?

Capacidad de provisión por proveedores √ √ √ ?

Potencial Fondeo X √ ? X

Resumen Descartada Posible Preferida Descartada

Ver Anexo 1 para un ejemplo práctico de Marco de opciones.

1.2.2.3. Pre‐evaluación de posibilidad de Financiamiento privado a nivel Lista Larga: A este momento del proceso se debe considerar el uso o no de “Project Finance” (PF) como modelo financiero de los proyectos / programas para evaluarlo a nivel de lista largo. Esto se debe a este modelo puede ser el considerado para la etapa de entrega del servicio, implementación del servicio y sobre el potencial fondeo del proyecto. A esta altura aún no hay costos o propuestas licitatorias reales, sino únicamente fuente secundaria de costos, y lo que se debe usar en este punto es el Comparador Publico Privado (CPP) o en ingles Public Sector Comparator (PSC), que no es más que el esquema de costos de los servicios y activos provistos en el statu quo actual por parte del sector público y sus proveedores, cuya información debería estar disponible en la Autoridad Convocante. El CPP sirve de “Benchmark base” para comparar el VPD bajo PPP. También se pueden utilizar como comparadores otros proyectos similares usados bajo régimen PPP.

1.2.2.4. Evaluación de posibilidad de Financiamiento privado: La siguiente tabla provee útiles criterios para evaluar el PPP como opción de financiamiento:

Criterios de inversión Alto Mediano Bajo

Grado o nivel de necesidad de operación del proyecto

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Grado en cuanto a posibilidad substancial de usos alternativos del activo

Grado de libertad en cuanto a innovación en diseño

Activos adicionales intrínsecos para el negocio

Disponibilidad de Contratos de largo plazo

Presencia ya comprometida de Gestion del sector público

Grado de gestión de los puntos políticamente sensibles

Riesgos primariamente comerciales por naturaleza

Grado posibilidad de contratación

Gestion operativa completa o en fracciones, para alcanzar sinergias

1.2.2.5. Diferenciales impositivos:

En el Análisis Económico del proyecto (Plan de negocio), los precios se basan en los costos de los recursos y los impuestos no son incluidos, porque significan una transferencia que no implican por si mismos un cambio en el bienestar social (public welfare). En el Análisis Financiero del plan de negocio el costo actual pagado por el activo o servicio es el costo de referencia para usar de comparación en el análisis Valor por dinero. En el caso en el que haya opciones a ser financiadas por privados (caso PPP), los costos deben ser ajustados de manera tal de remover las distorsiones causadas por los impuestos (incluyendo impuestos a las empresas) para poder comparar. Esto debe estar claro tanto a nivel de la Planificación Estratégica (SOC) como de la Estructuración del Plan de Negocio” (OBC) cuando se considere financiamiento privado.

1.2.2.6. Preparado de la Lista Larga: Para evaluar correctamente la lista larga se deben registrar los hechos y detalles correctamente. En la práctica, la siguiente tabla ayuda a tal efecto:

Encabezado Racional

Descripción Detalle completo de la opción en consideración. Esto puede estar en referencia al categoría de opciones del “Marco de opciones”

Ventajas En relación a los objetivos de inversión, criterio de beneficios y Factores críticos de éxito para el proyecto / programa.

Desventajas Ídem anterior

Conclusiones Resultado del análisis, indicando si la opción es la “Preferida”, o debe seguir adelante seguir su análisis en la “Lista Corta”, o bien si debe ser “Descartada”

1.2.3. Acción 7: Recomendar el camino “Preferido” a seguir

0. Esta etapa recomienda un camino preferido a seguir para la estructuración del proyecto basada en la evaluación de la lista larga de opciones referidas al proyecto / programa. En la práctica, consiste de un lista corta de opciones estudiadas que seguirán siendo revisadas en la etapa 2 o “Estructuración del Plan de Negocio” (OBC).

1.2.3.1. “Lista corta” de opciones:

Debe haber al menos 5 opciones en las que debe estar incluido:

“Statu quo ‐ No hacer nada”. Que provee la base de comparación o Benchmark para el análisis económico del Valor por Dinero (VFM).

“Hacer lo mínimo”, que sirve para proveer un comparativo para identificar los llamados “Gold Platting” (opciones que agregan costos sin un real beneficio funcional).

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“Opciones referenciales”, que son la base de como si el proyecto fuese encarado por el sector público representando así el CPP (PSC).

Otras dos opciones realistas. No se deben adornar opciones para evitar pre‐determinarlas anticipadamente.

1.2.3.2. Costos indicativos y arreglos de comercialización del proyecto: Se deben proveer costos indicativo para la lista corta en esta etapa de Planificación Estratégica (SOC), así como una primera evaluación del esquema financiero, comercial y de gestión del programa / proyecto. Debe incorporar los análisis económicos financieros y la justificación del valor por dinero. Así como definiciones en cuanto a la estrategia de fondeo, financiación y comercialización. El producto final es una Perfil con la estrategia de entrega de la infraestructura y servicio bien definida. Esta etapa es central para la justificación del interés público. Beneficios indicativos también deben ser provistos si están disponibles junto con cierta previsión de Optimism Bias si es oportuno.

1.2.3.3. Marco de Opciones para Lista Corta: El resultado del análisis de la lista larga sirve para analizar la lista corta y para informar a los funcionarios tomadores de la decisión política de cuál es la opción preferida.

Categoría de Opciones Opción 1.1 Opción 1.2 Opción 1.3 Opción 1.4

Opciones de “Alcance” Descartada Preferida C/f‐menos c/f‐mas

Opciones de “solución de Servicios” c/f‐mas Descartada Preferida C/f‐menos

Opciones de la “entrega del “Servicio” C/f‐menos c/f‐mas Descartada Preferida

Opciones de “implementación” Preferida C/f‐menos c/f‐mas Descartada

Opciones de “Fondeo” Descartada Preferida C/f‐menos c/f‐mas

Se debe hacer lo siguiente:

Para construir la Opción Referencial (CPP) a partir de cada opción preferida en cada categoría de opciones. Por ejemplo, se debe juntar la opción 1.2 de la categoría de Alcance, con la opción 1.3 de solución de servicios, con la 1.4 de entrega de servicio, la 1.1 de implementación y con la 1.2 de fondeo.

Construir una opción realista, potencialmente más ambiciosa, a partir de algunos o todos de los c/f‐más.

Construir otra opción realista, menos ambiciosa, a partir de algunos o todos de los c/f‐menos.

Incluir una opción No hacer nada. Recordar que la Opción Referencial es nuestra opción Preferida para el camino “Preferido” a seguir dado que nos basamos en el mejor análisis al momento en relación a alcance, la solución de servicio, el método de entrega del servicio, la implementación y el fondeo, junto con el análisis FODA de cada opción de cada categoría de opciones. Este es un proceso sistematizado.

1.2.3.4. Resumen del resto de los análisis Comercial, Financiero y de Gestion: Se debe comentar brevemente sobre:

Análisis Comercial: evaluación del atractivo del proyecto PPP para el sector privado.

Análisis Financiero: o Estado financiero de la Autoridad Convocante

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o Recursos disponibles para el proyecto / programa. o Limitantes en cuanto a capital y a Ingresos o Informes de la Priorización estratégica (en principio)

Análisis de Gestion: o ¿Quién está involucrado en el proyecto / programa? Tanto dentro como fuera de la

organización, incluyendo usuarios, clientes, supervisores, y otros actores claves. o Factibilidad del proyecto, teniendo en consideración la capacidad de gestión y de recursos de

la Autoridad Convocante. o ¿Cómo el proyecto/programa será Gestionado? o Consideraciones en cuanto a: cambio en el equipo gerencial, entrenamiento, evaluaciones y

cronograma. o Necesidades de trabajos y estudios requeridos para avanzar con el proyecto/programa.

A esta altura se debe contar con:

Un conocimiento claro de los CFE.

Una lista larga de entre 5 y 12 opciones, cada una con análisis FODA.

Un inicial Camino “preferido” a seguir.

Una lista corta de 3 a 4 opciones con costos indicativos, como mínimo para ir al OBC.

Un breve resumen del análisis comercial, financiero y de Gestión del proyecto/programa. Como resultado de la etapa SOC, tenemos un borrador del Análisis Económico, y la lista larga y corta completadas. Este proceso permite evitar derramar demasiado esfuerzo en opciones que no van a seguir adelante.

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2. La etapa 2 o “Estructuración del Plan de Negocio” (OBC) El propósito de la “Estructuración del Plan de Negocio” (OBC) es:

Identificar la opción de inversión que optimiza el VPD (VFM)

Preparar el proyecto/programa para su lanzamiento al mercado

Armar el esquema de fondeo y los arreglos organizativos para la Gestion del proyecto/programa

2.1. Paso 3‐ Determinar Valor por Dinero (VPD/VFM) Esta es la evaluación del valor por dinero de cada una de las opciones presentes. Si bien ayuda a juntar la información de costos, riesgos y beneficios mientras ayuda a tomar una decisión, no debe ser entendido como la respuesta infalible. El objetivo es “optimizar” y no maximizar. Lo que se busca es la opción con el mejor balance en cuanto a costos, beneficios y riesgos.

2.1.1. Acción 8 – Revisar Planificación Estratégica SOC, lista corta y CPP (PSC) Porqué debe ser revisado el Ajuste Estratégico:

El análisis del SOC pudo haberse aprobado de forma provisional a información a completarse.

Pudieron generarse cambios de políticas estratégicas del GCBA

Mucho tiempo pudo pasar entre la aprobación del SOC y el comienzo del OBC

Elementos del proyecto/programa pudieron cambiar Los cambios hechos a las presunciones del SOC deben ser anotados aquí. Porqué debe ser revisado el Análisis Económico: Se debe volver a testear la lista corta en relación a la lista larga bajo los siguientes criterios:

¿Alguna de las opciones falla en cumplir los Objetivos de gasto y los FCE del proyecto?

¿Alguna opción parece improbable que cumpla los beneficios esperados, teniendo en cuenta que se busca invertir para ahorrar y para entregar un VAN positivo?

¿Alguna opción es claramente impráctica o no factible? (por ejemplo si la tierra o tecnología no están disponibles)

¿Hay alguna opción claramente inferior a otras, porque tiene costos mayores o falto de beneficios?

¿Alguna de las opciones viola alguna limitante, por ejemplos, si es no asequible?

¿Alguna de las opciones es suficientemente similar a otra como para fusionarlas?

¿Alguna de las opciones es claramente demasiado riesgosa?

2.1.2. Acción 9 – Preparar la Evaluación Económica para las opciones de la lista corta Esta acción debe calcular el costeo y los beneficios del Análisis Económico.

2.1.2.1. Principios y reglas:

Los costos y beneficios netos relevantes al GCBA, el sector público y la sociedad, para todas las opciones de la lista corta debe ser calculado. Relevante aquí implica todos los costos y beneficios que se vean afectados por la decisión de inversión aquí evaluada.

Los costos y beneficios deben cubrir la vida completa del proyecto y del activo o servicio en cuestión; o del periodo contractual de la compra del servicio y los objetivo requeridos.

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El costo y los beneficios deben basarse en precios de mercado, siempre que sea posible, y reflejar las alternativas de uso (costos de oportunidad) de los bienes, activos y servicios.

También se deben considerar y calcular los costos sociales y medioambientales.

Las fuentes y suposiciones del costeo y beneficios deben ser explicados detalladamente (Anexo).

Todos los costos y beneficios estimados deben tener el mismo año base para el índice de precios. El año base debe ser el mismo para todas las opciones. El año base se define como año cero (0).

Evaluación económica y financiera:

La evaluación económica hace foco en el VPD, mientras que la financiera lo hace sobre la asequibilidad. Las diferencias clave se ven a continuación:

Evaluación Económica (EVECO) Evaluación Financiera (EVFI)

Foco: VPD (VAN) Fondeo y Asequibilidad / Cashflow y deuda

Cobertura amplia (GCBA y sociedad) Cobertura relevante a la A.C

Estándares relevantes:

Guías UPPP

Tasa de descuento (9%*)


Reglas de contabilidad A.C.

No hay tasa de descuento

Análisis:

Precios constantes (año base)

Costo oportunidad incluido

Incluye costos cuantificables, beneficios y riesgos a la organización y la sociedad

Incluye costos ambientales

Excluye IVA y otros impuestos

Excluye inflación

Excluye costos hundidos

Excluye depreciación y gastos de capital

Análisis:

Precios nominales corrientes


Incluye costos de capital y ganancia

Incluye IVA y otros impuestos

Incluye inflación

Incluye depreciación y gastos de capital

*ver actualizaciones DGCPUB.

Costos relevantes para el Análisis Económico: Los costos a incluir son:

Costos de capital: incluye el costo de oportunidad de los activos existentes como tierra, y pueden ser desagregados como tierra, propiedad, costo de construcción y rehabilitación, honorarios profesionales, equipamiento (mueblería, luminarias, cableado, etc.) y el costo de la tecnología. Los activos pueden requerir reemplazo, reacondicionamiento o mejoras dentro del periodo de estructuración del proyecto en cuestión y deben ser incluidos.

Costo de los Ingresos: son los costos corrientes y tan importantes como los costos de capital. Se deben incluir pero no asumir que serán iguales en el tiempo para la opción referencial (CPP). Su evaluación debe:

o Asumir que los costos corrientes de cada opción deben normalmente ser diferentes, y deben ser diferenciables y explicables entre las opciones

o Incluir todos los costos corrientes

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o Declarar las suposiciones hechas (por ejemplo sobre la calidad del servicio, ahorros de eficiencia, y tendencias de costos reales)

CF, CV, Semi‐Variables y Costos de expansión (step cost): deben ser distinguidos en el análisis económico y bien explicados.

o Costos Fijos: constantes entre varias actividades por un cierto periodo de tiempo, ejemplo edificios.

o Costos variables: varían acorde al volumen de la actividad, ejemplo costos de entrenamiento. o Costos Semi Variables: una combinación de costos por ejemplo en caso de mantenimiento

con costos fijos al que se le suman variables a requerimiento. o Costos de expansión: cuando se hace necesario agrandar el nivel de actividad.

Costos de Oportunidad: debe ser explorado por completo en relación a la tierra y los factores de producción laboral, frente a la mayor valuación disponible. “Full time equivalents” deben ser usados para estimar los costos de los empleados, incluyendo todos los costos más allá del haber básico.

Costos hundidos: estos son costos que ya fueron incurridos y no pueden ser recuperados. Deben ser anotados en el plan de negocio pero excluidos del análisis económico.

Costos económicos Brutos: Directos, indirectos y atribuibles de cada opción, en vez de los netos en relación al CPP. Esto aporta transparencia.

Costos atribuibles: esto incluye el costo de “staff” durante el tiempo de la implementación del objetivo de inversión. Estos suelen ser significativos en eventos de cambio del plan de negocios o de reingeniería.

Desarrollo organizacional: Estos costos pueden ser significantes en relación al total. No deben ser subestimados, porque si insuficientes recursos son aportados para el desarrollo del personal o de las prácticas profesionales no se van a poder alcanzar la completitud de los objetivos de inversión.

Costos Evitados (Avoided Cost): estos deben ser incluidos en la opción “No hacer nada” o “Statu quo” y no como un beneficio en las otras opciones.

Responsabilidades contingentes (Contingent Liabilities): se deben incluir las responsabilidades contingentes futuras si ciertos eventos ocurren dentro del análisis económico. Por ejemplo, el costo de aceleración en caso el sector público cancelase un contrato prematuramente. Tomar nota de que frecuentemente caen en esta categoría los pagos de transferencias por costos redundantes, y se debe verificar las consecuencias económicas a nivel social.

Estimación de Beneficios para el análisis económico

La razón para valuar beneficios es asegurarse que los beneficios de la opción valen su costo y para permitir la comparación sistemática en términos de beneficios y costos netos. La regla de oro es que todos deben ser cuantificados prudentemente en lo posible, teniendo en perspectiva a la sociedad en su conjunto, al sector público y al privado. Suelen caer en 4 categorías:

Beneficios Financieros (ingresos monetarios en efectivo): estos beneficios reducen los costos de la organización (Autoridad Convocante) de tal manera que permiten su relocalización en otro lado. Pueden ser recursos humanos o materiales.

Beneficios Económicos (financieros pero no monetarios en efectivo): esto incluye reducir el tiempo que se tomaba para realizar una tarea, pero no lo suficiente como a relocalizar el recurso.

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Beneficios cuantificables: la magnitud en la que puedan ser medidos dependerá de su significancia, pero como regla se deben tratar de calcular lo más posible de manera proporcionada.

Beneficios cualitativos (no cuantificables): Son los de valor para el sector público. Todos los costos monetarios (Beneficios Financieros y Económicos) deben ser contabilizados en el análisis económico para calcular el Valor Actual Neto (VAN). Sin embargo, solo los “cash realeasing savings” (ahorros monetarios) para el GCBA deben ser contabilizados para el análisis financiero.

Precios de Mercado Precios estimados o reales de mercado proveen la primera referencia para la valuación de beneficios pero hay algunos casos en donde valuar a valor de mercado no es correcto:

“Revealing preference approach”: (preferencia revelada) o sea inferir un precio en base al comportamiento del consumidor (consumer behaviour)

“Willingness to pay”: (disposición a pagar) fijando un precio en base a la construcción de cuestionarios y entrevistas para determinar cuántos consumidores estarían dispuestos a pagar para consumir, por ejemplo acceso a un servicio o ahorros en el tiempo, o para evitar resultados desagradables. Suele haber muchas diferencias según factores demográficos.

Ajustes

A medida que se va armando el caso base en términos económicos, se deben tomar en consideración los impactos distributivos y el cambio de precios relativos. Todos los cambios deben ser soportados por las tablas de data correspondientes.

Cambios de precios relativos Los costos y beneficios del análisis financiero deben ser a precios constantes en contraposición de precios corrientes. El efecto de la inflación futura debe ser excluido. Salvo en casos donde un precio en particular se espera que incremente o baje por demás en comparación a la tasa de inflación, en este caso se debe incluir.

2.1.2.2. Presentación del análisis económico Habiendo identificado y medido los costos y beneficios de cada opción, debe ser posible ahora estimar el VAN para cada opción. Utilizando la tasa de descuento oficial del GCBA.

Método de evaluación de opciones Hay dos escuelas para la evaluación de proyectos el método Contable y el económico. El método contable se focaliza en “liquidity/payback period y en Rentabilidad, mientras que el Económico se enfoca en la maximización del bienestar, localización de recursos y consideraciones de riesgo e incertidumbre. Los dos métodos económicos son el VAN y la Tasa interna de retorno (TIR). El método recomendado para el sector publico GCBA es calcular el VAN, que es la suma descontada de los costos y beneficios.

Descuento en el sector público

Es una técnica usada para comparar costos y beneficios que ocurren en diferentes periodos de tiempo. No debe ser confundida con inflación y se basa en la premisa de que el valor del dinero vale más hoy que en el

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futuro (preferencia temporal / time preference). La tasa de descuento del sector público en los proyectos es la tasa social de la preferencia temporal, que para el GCBA es: 9% en términos reales.

Calculo del VAN: ejemplo Los proyectos alternativos A y B esperan tener mejoras en la calidad de servicio provista por el sector público reduciendo costos laborales. El costo base de cada opción es estimado. Opción A – requiere 10 mm$ en gastos de capital inicial para alcanzar beneficios por 2.5 mm$ por año por 4 años (2 mm$ por reducción de costos y 0.5mm$ por mejora de calidad) Opción B ‐ requiere 5 mm$ en gastos de capital inicial para alcanzar beneficios por 1.5 mm$ por año por 4 años (1 mm$ por reducción de costos y 0.5mm$ por mejora de calidad)

Año ‐ $ 0 1 2 3 4 VAN

Tasa descuento 1 0.9962 0.9335 0.9019 0.8714

Opción A

Costo ‐10 0 0 0 0

Beneficio 0 2.50 2.50 2.50 2.50

VAN ‐10 2.42 2.33 2.25 2.18 ‐0.82

Opción B

Costo ‐5 0 0 0 0

Beneficio 0 1.50 1.50 1.50 1.50

VAN ‐5 1.45 1.40 1.35 1.31 0.51

La opción B resulta en un VAN de 0.51mm$ comparado con un resultado negativo de la opción A de ‐0.82mm$ y compara a cero (0) por la opción implícita “No hacer nada”. Opción B es la preferida.

Costo Equivalente anual Tasas de retorno requeridas reglas de preciado El tratamiento de esquemas PPP Diferencial de impuestos

2.1.3. Acción 10 – Preparar el análisis de Beneficios

Los beneficios cuantificables deben ser incluidos en el análisis económico para ser reflejados el Análisis Costo Beneficios. Algunos beneficios no son fácilmente medibles, por ejemplo las ganancias futuras de la organización, nivel de bienestar laboral y las relaciones con los usuarios, entre otros.

2.1.3.1. Ponderación y Scoring de beneficios Es una técnica para comparar y ordenar las opciones en relación a sus beneficios no financieros. Se utiliza de la siguiente manera:

Excluir los beneficios monetarios, ya sean financieros o económicos.

Agrupar los beneficios cuantificables, no financieros y cualitativos en relación al objetivo de inversión.

Seleccionar un experto técnico en la materia para ponderar y dar un score a los beneficios de cada opción de lista corta.

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Dar una ponderación de 0 a 100 a cada objetivo de inversión o criterio de beneficios.

Dar un score de 1 a 10 a cada opción por que tan bien cumple con los beneficios asociados con los objetivos de inversión o los criterios de beneficios.

Multiplicar la ponderación por el ranking para dar el total ponderado a cada opción.

Rankear las opciones en términos del cumplimiento de los beneficios e identificar la opción preferida.

2.1.3.2. Línea de base de beneficios

Es importante diferenciar entre aquellos beneficios derivados de cada opción de aquellos beneficios que se alcanzarían de cualquier manera. El total de los beneficios de la opción “No hacer nada” es la línea de base para comparar.

2.1.3.3. Registro de resultados Este procedimiento debe ser escrito y guardado en el anexo correspondiente en el plan de negocio para demostrar que un análisis robusto fue realizar para determinar el interés público. En la práctica, estará incorporado dentro del informe preliminar del artículo 4 de la ley 5916 del régimen PPP en GCBA. Recordar que la ponderación y el score son valoraciones subjetivas de expertos. Por ello es importante una eficaz discusión y análisis profesional, por parte de recursos humanos idóneos en la materia en discusión. Es por ello que el armado del equipo técnico del proyecto que eleva los informes a la Mesa PPP x proyecto es tan importante. Es importante para esta ponderación tener en cuenta la opinión de todos los “Stakeholders” del proyecto/programa, incluidos los usuarios, consumidores, sector privado, expertos, instituciones, etc. Caso de ejemplo: En la primera columna se ven los criterios de beneficios (atributos) para un hospital, con su ponderación en la segunda. Usa un score en relación a que también cada opción alcanza los criterios de beneficio. Estos scores son luego multiplicados por la ponderación para dar un Ranking total de cada opción.

Criterio de Beneficios PonderaciónNo hacer Nada Opción B Opción C

Score PondxScore Score PondxScore Score PondxScore

Calidad del cuidado clínico 30 0 0 0 0 7 210

Accesibilidad de los pacientes 15 0 0 1 15 4 60

Flexibilidad de acomodamiento 20 0 0 4 80 6 120

Interrupciones de servicio 15 0 0 0 0 3 45

Calidad de la hotelería 20 0 0 5 100 4 80

Total 100 0 0 195 515

2.1.4. Acción 11 ‐ Evaluación de Riesgos

Es valedero recordar que la correcta asignación e interpretación de los riesgos inherentes al proyecto/programa es de primordial importancia a la hora de firmar un contrato PPP. Los riesgos relacionados a los servicios asociados a un esquema o propuesta actual deberían ser medidos y cuantificados en términos monetarios cuanto antes posibles en este proceso de estructuración del proyecto/programa. Si bien al principio estas medidas serán tierra fértil para Optimism Bias, a medida que el proceso de estructuración permita mejores mediciones sobre el costo de mitigar riesgos y mejores cálculos

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de probabilidad de ocurrencia de los riesgos específicos, estos deben ser incorporados al análisis de costos y el Optimism Bias reducido de manera acorde:

Margen por Optimism Bias debe ser aplicado en el la etapa 1 SOC

Los riesgos de servicios deben ser cuantificados monetariamente en la etapa 2 OBC y 3 FBC y el Optimism Bias reducido acorde otra vez.

El uso de ponderación y scoring de riesgos solo debe ser utilizado en la etapa 1 SOC para la lista larga de opciones. En la etapa 2 y 3 OBC y FBC solo debe ser aplicado a opciones de inversión que sean de montos pequeños donde el esfuerzo de calcular los costeos se considere desproporcionado.

2.1.4.1. Optimism Bias

Está demostrado, tanto dentro del sector público como privado, que hay una tendencia sistemática en los equipos estructurados por ser sobre optimistas. Se suele sobre estimar beneficios, y desestimar costos y tiempos operacionales y de capital. Para redirigir esta tendencia, se realizan ajustes explícitos en la forma de incrementos en los costos estimados y reducciones y atrasos de beneficios. Se pueden usar análisis de sensibilidad para testear estos supuestos de incrementos y reducciones para chequear si lógica. Ajustar por Optimism Bias, permite tener mejores y más rápidas estimaciones de los parámetros del proyecto. Estos ajustes están diseñados no complementar y no reemplazar las buenas practicas que ya se tengan en cuanto a estructuración de proyectos en GCBA. Ayudan a lograr costeos más justos, y con el tiempo los ajustes por Optimism Bias se pueden reducir a medida se tenga una base de información más grande (CPP). Se puede usar información de proyectos similares u otros para el ajuste según características del proyecto en estudio. Hay Guías específicas para:

Standard Building Projects: hospitales, prisiones, aeropuertos, offices, housing.

Non standard Building Project: para edificios más específicos

Standard civil engineering projects: rutas, proyectos de servicios.

Non Standard civil engineering projects: upgrade and extension projects.

Equipamientos y desarrollos

Outsourcing projects: Facility management projects.

Ajustes por Optimism Bias

Tipo de proyecto Optimism Bias %

Duración del trabajo CAPEX

Superior Inferior Superior Inferior

Edificios estándar 4 1 24 2

Edificios no estándar 39 2 51 4

Ingeniería civil estándar 20 1 44 3

Ingeniería civil no estándar 25 3 66 6

Equipamiento y desarrollo 54 10 200 10

Tercerización n/a n/a 41* 0*

*El Optimism Bias por Tercerización es medido para gastos operativos. Estos son valores promedios referencias internacionales, que pueden ser usados si no se cuenta con mejores precisiones.

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Los pasos a seguir son: 1. Elegir tipo de proyecto: se debe tener en cuenta las características del proyecto. Se considera un “Non

Standard” si satisface lo siguiente: es innovador, tiene características únicas, nivel alto de complejidad constructiva.

2. Siempre empezar con el límite superior. 3. Considerar reducir el Optimism Bias factor: reducir el límite superior en función de la extensión en la

que el factor contribuyente fue mitigado. Esta reducción se llama “factor de mitigación” y toma un valor entre 0,0 y 1. Cero significa que el factor no mitiga, 1 significa que todos los factores contribuyentes en un área particular fueron mitigados. Idealmente, el Optimism Bias debe ser reducido a su límite inferior antes de adjudicar el proyecto. Esto refleja que el costo de la mitigación es menor que el costo de manejar y gestionar cualquier riesgo residual en el proyecto adjudicado.

4. Aplicar el Optimism Bias factor: El VAN calculado debe ser multiplicado por el Optimism Bias factor. El resultado debe ser agregado al VAN total de la opción Benchmark o base. Este opción base es la mejor estimación de cuánto va a costar en términos económicos la propuesta de inversión teniendo en cuenta riesgo y Optimism.

5. Verificar que sea cierto que se mitigaron los factores contribuyentes. Se pueden realizar análisis de sensibilidad para testear la incertidumbre alrededor de los ajustes de Optimism Bias. Se debe incorporar al Plan de negocio. Las principales estrategias para reducir el Optimism Bias son:

Identificación correcta de los requerimientos de los interesados (Stakeholders).

Costeo preciso

Gestión del proyecto y gestión de riesgos

2.1.4.2. Costos operativos y beneficios Usar análisis de sensibilidad y switching values para contestar las siguientes preguntas:

¿Por cuánto podemos dejar que bajen los beneficios esperados, si queremos que la propuesta de inversión siga valiendo la pena? ¿Qué probabilidad tiene esto?

¿Por cuánto pueden incrementarse los costos, y que la propuesta de inversión siga valiendo la pena? ¿Qué probabilidad tiene esto?

¿Cuál va a ser el impacto en los beneficios si los costos operativos son limitados?

2.1.4.3. Identificación de riesgos y medición Siempre hay diferencias entre lo que termina sucediendo y lo planificado debido a Bias en el proceso de estructuración y a imprevistos que se materializan en la etapa de diseño, construcción, operación del proyecto. Es importante desarrollar en el Plan de negocio un “Registro de riesgos” desde bien el principio del proceso de estructuración, y este registro es la fuente para:

Identificar los principales riesgos del negocio y del servicio (en el Análisis Estratégico)

Cuantificar y evaluar los riesgos del negocio y del servicio (en el Análisis Económico)

Separar y transferir riesgos del negocio y del servicio (en el Análisis Comercial)

Mitigar y gestión los riesgos del negocio y del servicio (en todo el ciclo de vida)

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Hay distintas técnicas para identificar riesgos asociados proyectos. Los tres más comunes son:

Reuniones de trabajo de Estructuración: incluye al equipo técnico del proyecto y a los referentes de los Stakeholders interesados.

Entrevistas con Analistas de Riesgos: conducidas por especialista, incluyendo a los referentes del proyecto.

Reuniones de Análisis de riesgos: referentes del proyecto. Los Riesgos caen en tres categorías: negocio, servicio y externos. Los riesgos del negocio permanecen en el sector público y no pueden ser transferidos. Los riesgos de servicio ocurren en el diseño, construcción y operación de los proyectos y pueden ser compartidos con el sector privado. Los riesgos externos medioambientales impactan en la sociedad y en la economía en su conjunto.

Tipos de Riesgos Descripción

Riesgos del Negocio El riesgo del GCBA de no alcanzar sus objetivos estratégicos

Riesgo de reputación El riesgo de que haya una caída en la percepción de los ciudadanos o consumidores sobre la capacidad del GCBA de alcanzar los objetivos de inversión. Por ejemplo mala publicidad en cuanto a algún tipo de proyecto.

Riesgo de Servicio El riesgo de que el servicio no alcanzar el estándar.

Riesgo de Diseño El riesgo de que el diseño no permita alcanzar el nivel de servicios para el estándar fijado.

Riesgo de planificación El riesgo de que la implementación del proyecto no se ajuste a los términos de la planificación, de los permisos, o que no se consigan los estudios técnicos o que si se consiguen, el proyecto sea solo factible a un costo mucho mayor.

Riesgo Constructivo El riesgo de que no se construya a tiempo, en presupuesto y cumpla las especificaciones.

Riesgo de Inteligencia del proyecto

El riesgo de que los estudios de prefactibilidad y técnicos iniciales (por ejemplo de inspección del lugar) vayan a impactar en la probabilidad de ocurrencia de eventos imprevistos.

Riesgo de Mudanza El riesgo inherente a la transferencia de factores de producción de un lugar a otro, como ser personal, capital y localizaciones.

Riesgo Ambiental El riesgo de impacto medioambiental del proyecto en los alrededores del área, y de que haya rechazo por parte de los vecinos del GCBA.

Riesgo de Licitación El riesgo que emana del contrato entre partes. Por ejemplo sobre la capacidad del contratista cuando surjan disputas.

Riesgo Operacional El riesgo de descalce presupuestario, o de que la performance bajo los estándares no se cumpla, o que no se provea el servicio contratado.

Riesgo de Disponibilidad y Performance

El riesgo de que el “Quantum” del servicio provisto sea menor al previsto en el contrato.

Riesgo de demanda El riesgo de que la demanda del servicio no se cumpla según lo planeado. Si parte de la demanda es controlada por el estado, el riesgo percibido es menor que para el sector privado.

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Riesgo de volumen El riesgo de que el uso del servicio no sea el presupuestado.

Riesgo ocupacional El riesgo de que no se alquilen las propiedades (una sub‐forma de demanda)

Riesgo de Mantenimiento

El riesgo de que el costo de mantener el activo en bunas condiciones varíe del presupuesto.

Riesgo Tecnológico El riesgo de que cambios en la tecnología imperante resulte en servicios provisto suboptimamente.

Riesgo de Fondeo El riesgo de que retrasos en envío de fondos o en reducciones afecten el alcance previsto en el proyecto.

Riesgo de valor residual

El riesgo inherente a la incertidumbre sobre el valor residual de los activos comprados al finalizar el periodo contractual.

Riesgos Ambientales Externos

El riesgo enfrentado por la sociedad en su conjunto (guerras, desastres naturales, inundaciones)

Riesgo Económico El riesgo de que los resultados esperados del proyecto sean muy sensibles a variables económicas, por ejemplo inflación y tasas.

Riesgo Legal El riesgo de que cambios legislativos aumenten los costos. Se puede separar en Riesgos legislativos primarios (cambios específicos que afectan a un proyecto en particular) y secundarios (cambios en las leyes impositivas y fiscales)

Riesgo Político El riesgo de que cambios políticos afecten el futuro del proyecto. Pueden ser primarios y secundarios.

Es práctica común al calcular el costo de los riesgos el agregar un “risk Premium” al costo de la opción de modo tal de cubrir el valor esperado total de la opción. A medida que la estructuración avanza, mayor cantidad de riesgos serán identificados, ergo reduciendo el nivel general de Optimism Bias. El “valor esperado” provee un solo valor para el impacto esperado de todos los riesgos. Es calculado multiplicando la probabilidad de ocurrencia del riesgo por el tamaño del impacto (outcome) según fue cuantificado en términos financieros; y sumando los resultados para cada riesgo y resultado. Funciona cuando se pueden calcular las probabilidades y los impactos suficientemente bien.

2.1.4.4. Single point probability analysis Ejemplo de Single point probability analysis

Costo anual del servicio 2 millones

Impacto estimado del riesgo en sobrecostos 200.000

Probabilidad de ocurrencia 10%

Valor estimado del riesgo (200milx0.1) 20.000

2.1.4.5. Multi‐point probability analysis

Para cada riesgo, un rango de posibles resultados es posible. La distribución de probabilidades de un resultado provee una figura más completa de los posibles resultados y reconoce que algunos de esos resultados son más probables que otros. En resultado “esperado” es la media de todos los resultados tomando en consideración sus probabilidades diferentes.

Ejemplo de Multi‐point probability analysis en la Construcción

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Se espera que el costo de una instalación sea de 50 millones. Los costos asociados a incertidumbres constructivas son calculados:

Costo posible Diferencia con costo

estimado Probabilidad de ocurrencia

del evento Valor del riesgo

45 ‐5 0.1 ‐0.5

50 0 0.6 0

55 +5 0.1 +0.5

60 +10 0.1 +1.0

65 +15 0.1 +1.5

El resultado más probable es el de ningún costo extra (0), siendo que este resultado tiene la mayor probabilidad (60%). Sin embargo, el resultado “esperado” (la suma del producto del resultado posible y su probabilidad) es un coste adicional de +2.5 millones. Este valor debe ser calculado en el VAN del proyecto, durante el espacio temporal en el cual ocurra ese riesgo.

2.1.4.6. Árbol de decisiones

Son representaciones graficas útiles donde las probabilidades de ocurrencias de eventos dependen de eventos anteriores, y permite de este modo calcular el valor del riesgo en situaciones más complejas. Por ejemplo, la probabilidad de demanda de una ruta está atada al volumen de tráfico en el futuro y puede depender del nivel de precios de los combustibles. Se pueden así plantear diferentes escenarios.

2.1.4.7. Monte Carlo y Latin Hypercube Hay programas que se pueden usar para calcular probabilidades. El análisis Montecarlo modela el riesgo presentando el rango y el valor esperado del impacto colectivo de varios riesgos. Es útil cuando se tienen varias variables inciertas. Se debe tener cuidado cuando las variables no son independientes entre sí. Se debe verificar como las decisiones se verán afectadas por la información generada. El análisis Latin Hypercube está diseñado para reproducir precisamente la distribución de variables usando muestras, con menos iteraciones que Montecarlo. Se basa en hacer un muestreo estratificado de la distribución de la variable. Una muestra es luego tomada de cada estrato de la distribución de la variable. Para luego armar una nueva distribución.

2.1.4.8. Ponderación y valoración de riesgos Se utiliza la misma técnica que para evaluar los beneficios no monetarios. Se debe hacer lo siguiente:

Excluir los riesgos que se pueden calcular monetariamente.

Seleccionar un técnico experto o equipo técnico para ponderar y dar un score a los riesgos de cada opción de la lista corta.

Evaluar el impacto de cada riesgo (alto – medio ‐ bajo) y dar un score (0 – 10).

Evaluar la probabilidad de ocurrencia (alto – medio ‐ bajo) y dar un score (0 – 10).

Calcular el Score “Esperado” por cada riesgo multiplicando el Score del impacto y el Score de la probabilidad.

Armar el ranking de opciones en términos de su riesgo e identificar la opción preferida.

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2.1.5. Acción 12 ‐ Seleccionar opción preferida y realizar análisis de sensibilidad

2.1.5.1. Identificar la opción preferida Se debe completar la siguiente tabla para cada opción:

Opción No descontado Descontado

Ingresos de capital

Subtotal

Riesgo del costo

Costo total/VAN Total

Beneficios financieros

Beneficios económicos

VAN

Score de beneficios no monetarios

Score de Riesgos no monetarios

Los valores de los costos, riesgos y beneficios no siempre son comparables., porque algunos riesgos y beneficios son no cuantificables. Entonces, cuando una opción tenga mayores beneficios, la decisión debe ser tomada cuando estos beneficios justifiquen un más alto valor actual neto de costos y riesgos. Si no son suficientes, otra opción debe ser elegida. Usualmente una opción queda entre opciones con “Alto costo y Alto beneficio” y “bajo costo y bajo beneficio”. En este caso, una decisión es necesaria en relación al alcance del proyecto y si un mayor beneficio vale la pena pagarlo (ejemplo: Lesotho Hospital). La decisión final debe ser tomada por una autoridad del GCBA.

2.1.5.2. Análisis de sensibilidad El uso de valores “Esperado” es útil para analizar el impacto de los riesgos entre diferentes opciones. Igualmente se debe intentar considerar como futuras incertidumbres pueden afectar las opciones. Es importante realizar un análisis de sensibilidad para testear la vulnerabilidad de las opciones frente a inevitables incertidumbres y testear la rusticidad del ranking de opciones. Se utiliza cambiando el valor de las variables clave o presunciones clave de cada una de las opciones. Se debe tener cuidado con el nivel de cambio de las variables. Si bien este análisis puede no cambiar la opción preferida, si pequeños cambios de las variables o presunciones alteran el ranking de opciones, es un indicativo de que hay que proceder con precaución, porque hay elementos no robustos en el proceso. Esto significa que se debería volver a análisis los costos y beneficios de las opciones. El análisis de sensibilidad se debe hacer en dos etapas:

Switching Values: esta técnica deja en evidencia el punto en el cual la opción preferida deja de ser la preferida y pasa a ser otra debido al cambio en un costo o beneficio. Se calcula mostrando la opción preferida en relación a otras opciones usando porcentajes (donde la opción preferida es cero). Esto indica en cuanto tiene que caer una variable (si es un beneficio) o subir (si es un costo) para hacerla no valiosa para llevarla a cabo. Es muy importante realizar este análisis.

Análisis de Escenarios: sirve va ver como las opciones pueden ser afectadas por incertidumbre futura. Escenarios deben ser construidos para temas tanto técnicos, económicos, políticos en los que radico el éxito de la opción propuesta. No significa simplemente cambiar el costo, beneficio o riesgo de la

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opción en un 10 o 20 %, si no por el valor de las variables que tienen la mayor probabilidad de incremento o reducción basado en información real. Ayuda el preguntarse “Que tal si…”.Si el resultado es el mismo caso que en Switching values, se debe seguir analizando las opciones para chequear su rusticidad. Cuando corresponda el análisis de escenarios debe incluir:

Categoría Presunciones y estimados

Costos y beneficios $

Costo de capital

Costos del Ciclo de vida

Costo de servicios centrales

Costo de servicios no centrales

Beneficios monetarios

Beneficios cuantitativos Ponderación

Scores

Cronograma Retrasos en el proyecto

Variables que son inciertas inherentemente y fundamentales para su análisis son por ejemplo el crecimiento del salario real, ingresos previstos, demanda, precios, las presunciones para la transferencia de riesgos. Saber si los costos son fijos, variables, semi‐variables o de escalamiento, es útil para entender su sensibilidad.

2.1.5.3. Selección final de la opción preferida Si el análisis costos beneficio fue llevado a cabo, lo más probable es que se elija la opción con el mayor VAN. En análisis de eficiencia de costos la opción elegida es la de menor VAN. Si hay un techo máximo de asequibilidad entonces se debe elegir la opción más óptima dentro de la selección. El ratio entre el VAN y el monto de inversión o gasto dentro del límite asequible puede ser de buena guía para elegir la opción. Aunque en la mayoría de los casos no se debe asumir que el fondeo no será posible de alcanzar per se. En la práctica otros factores también afectan la elección de la opción preferida, como ser todos los valores no contabilizados tales como nos beneficios no financieros y riesgos no financieros. Como no son expresados en términos monetarios se debe realizar juicios de valor para comparar resultados con el análisis costo beneficio o análisis de eficiencia de costos. Ambos se complementan y pueden significar que aún queda más análisis por realizar para seguir. El resultado del análisis de cada opción de la lista corta se debe completar en la siguiente tabla:

Resultado del a evaluación Opción 1

Hacer lo mínimo Opción 2 Opción 3 Opción 4

VAN

Evaluación de beneficios cualitativa

Evaluación de riesgos cualitativa

Ranking final

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A veces la técnica de “Periodo de repago” se utiliza para tomar una decisión. Pero ignora la diferencia de los valores en el tiempo y el gran impacto que puede tener en la opción propuesta. De igual forma, la Tasa interna de retorno debe ser evitada como decisor. Debido a que es bastante similar al Van como criterio de selección pero en ciertas ocasiones puede dar respuestas incorrectas. Por ejemplo, TIR puede listar opciones que son mutuamente excluyentes de manera distinta que el VAN.

Checklist: A esta altura debe haber una clara Opción Preferida, soportada por la siguiente evidencia:

Una lista larga revisada en la Estructuración del Plan de Negocio (OBC)

Una lista corta revisada en la Estructuración del Plan de Negocio (OBC)

Análisis Económico de la lista corta con ajuste por riesgo y por Optimism Bias

Evaluación tanto de los beneficios no monetarios y los riesgos no monetarios

Evaluación de inciertos (Análisis de sensibilidad)

Una descripción bien detalla de la Opción Preferida

El informe de la Estructuración del Plan de Negocio (OBC) está completo.

2.2. Paso 4 – Prepararse para la Contratación

Hasta esta altura no se ha encara mucho sobre el Análisis Comercial del Plan de negocios y del objetivo de inversión en la Estructuración del Plan de Negocio (OBC). Es necesario reforzar este punto previo a pasar a la etapa 3 del Plan de Negocio Final” (FBC).

2.2.1. Acción 13 ‐ Estrategia de licitación Se debe analizar desde el principio cual es la mejor manera de comercializar y licitar el proyecto. Esto incluye también definir el grado de consultar al sector privado es necesario realizar, o si el GCBA debe lanzar el proyecto solo o acompañado de otras jurisdicciones por ejemplo el gobierno Nacional o la Provincia de Buenos Aires. Se deben cumplir las normativas internacionales además de las nacionales para las licitaciones. Para las reglas nacionales del GCBA en cuanto a licitaciones o concurso remitirse a la ley 5916 y su reglamentación, así como las disposiciones de la autoridad de aplicación y las guías de la Unidad PPP.

2.2.2. Acción 14 ‐ Determinar los servicios y activos requeridos Se busca capturar el alcance que va a tener el negocio a ser comercializado bajo una licitación. Se deben seguir los siguientes principios:

En lo posible, los “requerimientos” deben estar especificados en términos de los “resultados esperados” a ser alcanzados. El foco no debe estar en los medios que dan lugar a la producción de los resultados o en los insumos o tecnologías, ya que eso es parte de la solución que debe ofrecer el sector privado. De este modo se permite la innovación.

Se deben especificar los atributos de calidad de los servicios y resultados requeridos y las medidas de performance (indicadores KPI´s) con las que serán medidas y controladas.

El contrato y plan de negocio debe permitir flexibilidad para que el sector privado proveedor pueda sugerir distintos modos innovativos de alcanzar los requerimientos.

En este punto se deben resumir en breve los servicios requeridos, los resultados y sus tiempos de entrega.

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Se deben capturar los siguientes detalles:

Los sectores del negocio afectados por el proyecto y su licitación

El contexto de negocios y de actividades

Los objetivos del plan de negocios relevantes para la licitación

El alcance de la licitación

El flujo de los servicios requeridos.

Las especificaciones de los requerimientos para los resultados esperados.

Los requerimientos que deben ser alcanzados a ser: productos, fases, medidas de performance, calidad.

Los principales interesados (Stakeholders)

Las posibilidades de ser licitado y sus opciones en relación al alcance del proyecto.

El futuro, en relación a siguientes fases y desarrollos. Se deben identificar los hitos y cronogramas para alcanzar los resultados y objetivos de inversión, así como los productos que debe cumplir el proveedor de los servicios. El foco en esta etapa es en la negociación que debe ser llevada a cabo con el sector privado (si hubiere una etapa de negociación formal o informal) y no en cuanto al proyecto en sí mismo. Se debe incorporar toda la información relacionada al Plan de necesidades y al Plan de servicios requeridos.

2.2.3. Acción 15 ‐ Transferencia de riesgos El propósito de este punto es ver de qué manera se pueden transferir los riesgos de servicio (DBFO) del sector público al privado. El riesgo de ser transferido a aquel que mejor puede manejarlo y mitigarlo. La localización óptima en vez de la maximización es la premisa a seguir. Los siguientes principios deben ser seguidos:

El grado de la transferencia de riesgo debe estar en relación con el objetivo de inversión en cuestión.

La correcta negociación de la transferencia de riesgos (en el GCBA es más bien una negociación intragobierno más que con el sector privado, como suele pasar bajo el derecho anglosajón), requiere una clara comprensión por parte de la Autoridad Convocante sobre los mismos, su impacto, los incentivos y el costo financiero de los mismos, y el grado en que la transferencia de riesgos implica valor por dinero, de aquí el porqué de la necesidad de identificar y costear los riesgos individualmente.

Si el sector publico pretende retener ciertos riesgos que pueden ser eficientemente manejados por el sector privado, o pretende compartirlos en proporciones, entonces es muy probable que el sector privado pretenda incrementar el costo de asumir parte de esos riesgos que si los asumiera completamente.

Una correcta transferencia de riesgo genera incentivos a termina en plazo las obras, a un costo eficiente y de un modo innovativos. En modo general se debe transferir el riesgo cuando la otra parte puede influenciar mejor los resultados a alcanzar.

Se debe incorporar al Plan de negocios (OBC) una Matriz de riesgos, que muestre el porcentaje de los riesgos asumidos por cada parte. Si no se tienen valores y porcentajes se pueden usar tics.

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Categoría de riesgo Transferencia potencial

Publico Privado Compartido

Riesgo de Diseño √

Riesgo de desarrollo y construcción √

Riesgo de transición e implementación

√

Riesgo de Disponibilidad y performance

√

Riesgo Operativo √

Riesgo de Ingresos √

Riesgos de Terminación √

Riesgos tecnológicos y de obsolescencia

√

Riesgos de control √

Riesgos de valor residual √

Riesgos financieros √

Riesgos legislativos √

Otros riesgos V

2.2.4. Acción 16 ‐ Mecanismos de pago

Esta acción replica la manera en que se planea realizar los pagos durante el periodo de vida del proyecto y contrato PPP. Debe generar los incentivos correctos para que el sector privado continúe proveyendo el servicio requerido y que permita manejar los cambios y ajuste que inevitablemente surjan durante el trayecto. También explica la manera en que vamos a atar los pagos y penalidades a los riesgos transferidos identificados en los pasos previos. El mecanismo de pago es la fórmula con la que se pagan los servicios provistos por los contratistas. Su objetivo es mostrar el balance óptimo entre riesgo y retorno bajo el contrato. En regla general se fundan en la entrega del servicio requerido y la performance del servicio. Si está bien acordado y armado generará incentivos en las siguientes fases del plan de negocio:

Fase previa a la disponibilidad: hasta la entrega del activo de manera disponible y antes del comienzo de los ingresos planeados. Hay dos tipos típicos:

o Precio o costo fijo: los incentivos buscan la entrega en tiempo, forma y costo. Este tipo incluye un precio fijo por la entrega de resultados acordados en un tiempo acordado y con las propiedades y con las consideraciones en caso de atrasos y sobrecostos.

o Pagos por la entrega de servicios acordados: este pago está en relación a los servicios que se acuerden y no comienza hasta la fase de implementación. Como regla general se debe buscar que el pago por servicios recién comience cuando también comience un ahorro del lado del sector público.

Fase operativa: desde la entrega de la inversión hasta el fin del contrato: o Pagos por Disponibilidad: Ata el pago a la efectiva disponibilidad del servicio. Por ejemplo el

contrato podría estipular que el servicio debe estar disponible un mínimo del 95% del tiempo. Es por ello que bajo este esquema se debe preparar y acordar los niveles de servicio (Service

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Level Agreement o SLA) que delinean los criterios de disponibilidad. También sirve utilizar este mínimo como un umbral a partil del cual otros pagos son liberados.

o Pago por Performance: Establece una proporción del pago al nivel de performance alcanzado en la entrega del servicio. Permite incentivar al contratista a continuar dando el servicio hasta el final del contrato.

o Pago por Productividad: establece una proporción del pago al alcance de cierto nivel de beneficios, por ejemplo al volumen de transacciones o de pacientes atendidos, etc. Esto incentiva la contratista a elevar los niveles de productividad y eficiencia y a invertir más en la infraestructura base.

o Pagos por incentivos: Está relacionado a pagos por potenciales mejoras o mayores niveles de performance que los alcanzados por el sector público. Incentiva al contratista a buscar otras maneras de trabajar y lograr beneficios adicionales que comparta con el sector público.

o Pago por Costos de Actualización: busca minimizar el costo del cambio al incentivar al proveedor a construir con flexibilidad y soluciones adaptables desde el principio. Es un riesgo alto para el sector público y debe ser mitigado mediante el manejo contractual usando benchmarking del mercado y testeando los servicios contratados de manera regular. Si no se pueden predecir los cambios entonces el costo de los mismos deben ser fijados desde el principio.

o Pagos de Terceros: incentiva al contratista a desarrollar alternativas de ingresos y nuevos negocios sin perjuicio del sector público. Si se pueden identificar desde el principio el costo del proyecto se verá reducido y el Valor por dinero mejorado.

Fase de extensión: a posteriori del plazo máximo del contrato: o Pagos por Obsolescencia tecnológica: Dos herramientas contractuales pueden ser usadas para

incentivar al privado a mejorar consistentemente la tecnología en uso. Primero simplemente acordar en el precio del contrato la obligación de actualizar la tecnología y mantenerla al día. Segundo, una proporción del pago por disponibilidad de la inversión inicial puede ser retenido y diferido bajo acuerdo hasta el final o bien un hito del periodo del contrato.

o Indicadores: son las variables de medidas que hacen al mecanismo de pago efectivo y con significado en el contrato de servicio. Por ejemplo, los niveles y cantidades de quejas recibidas, los pedidos de asistencia por usuarios, etc. Se deben elegir indicadores que demuestren productividad y performance, de modo que incentiven al contratista a mejorar en el futuro.

2.2.5. Acción 17 ‐ Evaluación de temas contractuales

Esta acción se enfoca en delinear los arreglos contractuales para la licitación, contratación, y selección de un tipo estándar de contrato, así como su tratamiento presupuestario, fiscal, y como la asignación de recursos humanos. El uso de Contratos estandarizados permite lograr eficiencias y ahorros costos y tiempos para el GCBA. Estos arreglos deben estar informados en la “Estructuración del Proyecto/Programa” (OBC). Si bien variaran de proyecto en proyecto, los puntos generales en los contratos son:

La duración del contrato y las cláusulas de terminación

Los roles de los contratistas y el Ente contratante y sus responsabilidades

El mecanismo de pago y de cobro, incluyendo precios, tarifas, incentivos, etc.

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Mecanismos de Ajustes al contrato (para nuevos requerimientos y adaptaciones)

Los mecanismos de penalidades, sanciones ante fallas en la provisión de los servicios

El tratamiento de derechos de propiedad intelectual

Cumplimiento con disposiciones legales locales y nacionales

Los términos de operación y administración del proyecto/programa y las condiciones del servicio

Las clausulas para resolución de conflictos

El acuerdo de transferencia de riesgos

Otras opciones al finalizar el contrato La definición del tratamiento presupuestario y fiscal debe ser incluida en el OBC, estableciendo en que balance debe ser incluido el activo y servicio a contratar, ya sea en el sector público o privado o ambos. Las mejores prácticas internacionales apoyan la idea de utilizar recursos humanos idóneas a ser asignados al proyecto/programa y a tener contacto con el sector privado y los usuarios, como buena práctica política. Por ello en la Estructuración del Proyecto/Programa” (OBC) debe estar especificado:

Si se va a transferir personal del sector público al privado a través del proyecto/programa.

Detalles sobre los términos en relación a transferencias de fondos basados en testeos del mercado (si aplica).

Detalle de las pensiones a cobrar por el personal transferido.

Que el código de prácticas laborales del sector público se cumplan en el contrato.

Checklist: Ahora debe quedar claro:

La estrategia de licitación

El alcance del proyecto y los servicios

El cronograma de implementación

El mecanismo de pago y penalidades

El tipo de contrato a usar y clausulas generales

El borrador del aviso de licitación El primer borrador del Análisis Comercial fue completado

2.3. Paso 5 – Análisis Financiero: Evaluación de Asequibilidad y requerimientos de fondeo

El foco de este paso es verificar la Bancabilidad, la asequibilidad y las necesidades de fondeo de la opción preferida. Lo que busca es demostrar que el plan de negocio es asequible mediante el Análisis Financiero. Para ello en la práctica hay que determinar:

el perfil financiero de cada opción de la lista corta

El impacto de la opción preferida en términos presupuestarios, fiscales, financieros en el esquema Ahorro‐Financiamiento‐Inversión del GCBA.

2.3.1. Focos del Análisis financiero

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No se debe confundir el análisis económico con el financiero. El económico se basa en el Valor por dinero tomando en cuenta costos y beneficios. El financiero se enfoca en la asequibilidad de la opción preferida, dicho de otro modo, en si es posible de ser “comprada”. Los costos y beneficios en el análisis Financiero tienen una perspectiva contable. En consecuencia tanto los costos y beneficios basados y no basados en recursos están factorizados en el análisis. Por ejemplo, mientras que en el análisis económico se excluye el IVA y otros impuestos, si se incluyen en el financiero porque si tienen un peso directo en la asequibilidad de la opción en consideración.

Evaluación Económica (EVECO) Evaluación Financiera (EVFI)

Foco: VPD (VAN) Fondeo y Asequibilidad / Cashflow y deuda

Cobertura amplia (GCBA y sociedad) Cobertura relevante a la A.C


Guías UPPP

Tasa de descuento (9%*)


Reglas de contabilidad A.C.

No hay tasa de descuento

Análisis:

Precios constantes (año base)

Costo oportunidad incluido

Incluye costos cuantificables, beneficios y riesgos a la organización y la sociedad

Incluye costos ambientales

Excluye IVA y otros impuestos

Excluye inflación

Excluye costos hundidos

Excluye depreciación y gastos de capital

Análisis:

Precios nominales corrientes


Incluye costos de capital y ganancia

Incluye IVA y otros impuestos

Incluye inflación

Incluye depreciación y gastos de capital

Se debe presentar los siguientes informes:

Informe de Presupuesto del proyecto/programa: con los costos de los recursos durante toda la vida de la opción. Se deben utilizar los presupuestos de la Autoridad Convocante de los 5 últimos años como referencia.

Modelo Económico Financiero (Cashflow), que muestre los montos monetarios a ser invertidos y gastados en la opción preferida. Las inversiones y gastos corrientes deben ser mostradas aparte como Benchmark.

Informe de Fondeo: que muestro que organizaciones van a fondear con recursos a la opción preferida. Si es requerido el financiamiento externo, se debe proponer aquí y pedir informe al área competente bajo el Artículo 6 de la ley 5916.

2.3.2. Acción 18 – Modelo financiero

Para proyecto/programas grandes es más necesario que se construyan estos modelos. Los requisitos mínimos del modelo son:

Una descripción del modelo financiero y su metodología

Descripción de sus presunciones (tasa de interés, inflación, impuestos, costos de capital, depreciación, etc.)

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Detalle de la propuesta de fondeo de la estructura.

Detalle de los ingresos presupuestados (financieros, Beneficios monetarios de ahorros, y riesgos contingentes)

Modelar los ingresos y perdidas del proyecto

Preparar la proyección presupuestaria

Modelo Cashflow

Cronograma de fondeo

Calculo de retornos de cada elemento de financiación

Cronograma de herramientas financieras de soporte (préstamos, activos, impuestos, pagos, etc.)

2.3.2.1. Requerimientos de capital e ingresos Se debe detallar los ingresos requeridos y las inversiones de capital de la opción preferida durante todo el periodo del proyecto/programa y del contrato. Como se compara con el techo límite prefijado lo hubiere. Se debe detallar la brecha de financiamiento (funding gap)

Resumen del Análisis Financiero

XXX $ Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Total

$ $ $ $ $ $ $ $ $

Opción Preferida:

Capital

Ingresos

Total

Fondeado y financiado por:

Presupuesto

Adicionales

Total

2.3.2.2. Efecto neto en precios

Se debe evaluar el efecto neto que la implementación del proyecto/programa tenga sobre cualquier otro contrato del GCBA de servicios, etc. Se debe en tal caso, costear los costos por año. La Autoridad Convocante debe estar segura de que los ingresos esperados en el proyecto sean consistentes en cuanto a demanda de los usuarios o consumidores. Al considerar el impacto en los precios, se deben considerar los costos de capital. Ya que son significantes cuando se considera la asequibilidad del proyecto y deben ser incluidos en el modelo de proyecciones año por año junto con los límites de financiamiento externo, las asignaciones, costos corrientes e ingresos bajo contratos. Los beneficios que el proyecto/programa va a lograr así como los precios que la organización va a cobrar van a tener un impacto sobre la competitividad. Ergo, se debe comparar con los precios y calidad de servicio ofrecidos por otros proveedores (a nivel local o internacional si corresponde). Se debe considerar el impacto del precio a cobrar por la organización en:

La organización en su conjunto

Sobre los usuarios

Sobre contratos preexistentes

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Por lo general cuesta justifica un proyecto si este lleva como consecuencia un aumento de los costos sociales.

2.3.2.3. Impacto en la Cuenta de Presupuesto y Esquema Ahorro, inversión, financiamiento Se debe presentar el impacto presupuestario en la Autoridad Convocante y en el GCBA que nace del proyecto/programa. Se debe examinar el impacto contable de los bienes de capital y activos que se utilizan para el proyecto.

2.3.2.4. Consultas a la Unidad PPP y Ministerio de Economía y Finanzas (Art 4 /filtros) Este punto es uno de los típicos en donde el proceso de estructuración sufre retrasos al ser enviados el informe preliminar para su aprobación. Es por ello que resulta tan importante la coordinación de la estructuración con la Unidad PPP como enlace con las distintas áreas de la Subsecretaria de Finanzas, Presupuesto y la Agencia de Protección Ambiental.

2.3.2.5. Evaluación de Asequibilidad Evaluar la asequibilidad requiere que:

El balance Presupuestario fue correctamente organizado y contabilizado

El balance Presupuestario está dentro de los parámetros fiscales

El GCBA y Ente contratante tiene solvencia

El Presupuesto del Ente contratante es correcto

Se cumplieron con los requisitos de análisis de riesgos Para chequear Asequibilidad se puede enfocar en:

Capital de trabajo = activos corrientes – pasivos corrientes

Ratio de Solvencia (capacidad de cumplimiento de obligaciones de deuda)

Sobre inversión: cuando se sobre invierte y por ende se reduce la liquidez para gastos corrientes, ya que afecta a los presupuestos corrientes de los entes contratantes.

Retornos de capital empleados = Ingresos netos – capital usado.

Retornos de capital invertido = Ingresos netos – costo de oportunidad – capital invertido

Análisis de Riesgos: los riesgos analizados en el Estructuración del Proyecto/Programa” (OBC) deben ser chequeados aquí por lo siguiente:

o ¿El proyecto sería asequible si los costos de capital fuesen 10% más altos de lo esperado? o ¿Qué pasaría si los ahorros caen un 10%? o ¿Qué circunstancias podrían causar que los ahorros esperados no se cumplan? o ¿Qué pasaría si los ingresos del Ente Contratante se redujeran 5% o más? o ¿Hay una estrategia diseñada por si suceden estos casos?

Periodo de repago: este método indica el ratio en el que los beneficios del proyecto pagan a inversión. Se prefieren periodos cortos.

Breakeven Affordability point: al principio los ahorros o ingresos no cubren la inversión, especialmente durante la fase de diseño y construcción. En cambio en la fase operativa, los ingresos se van acumulando de modo tal que en algún punto del periodo llegan a cubrir la inversión realizada.

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Si el análisis de Asequibilidad determina que este punto nuca es alcanzado hay una serie de métodos que pueden ayudar:

o Separar las fases del proyecto de forma diferente a la propuesta en la opción preferida. o Cambiar el diseño del proyecto o propuesta de solución. o Alterar el alcance de la opción preferida (la cantidad, la calidad o estándar de servicios o

parámetros). o Encontrar otras fuentes de financiamiento y fondeo. o Negociar mejores precios de parte de los proveedores de bienes y servicios. o Encontrar maneras distintas para reducir costos o lograr más ingresos. o Avalar que el contratista PPP pueda tener ingresos adicionales por terceros en su Cashflow a

partir de negocios aledaños sin perjuicio del GCBA y compartiendo los ingresos con el Ente Contratante.

Checklist: Ahora debe quedar claro:

Las implicancias de las gastos de capital y los ingresos de la opción preferida y del contrato

Los impacto en el presupuesto del Ente Contratante

El impacto en el presupuesto del GCBA

El impacto en los ratios de deuda y calidad crediticita del GCBA El primer borrador del Análisis Financiero fue completado

2.4. Paso 6 – Planeamiento de la ejecución del Plan de Negocio El mejor de los proyectos puede fallar si no se planifica la ejecución correctamente. Los siguientes pasos son los claves a tener en cuenta para proteger al proyecto con una buena ejecución.

2.4.1. Acción 19 – Plan de Gestión del Programa/Proyecto El Marco del Proyecto se refiere a la organización del mismo. Debe resumir:

La estructura del proyecto

La organización de los reportes e informes oficiales en relación al “programa” en el que se incluye el proyecto

Cualquier otro arreglo de gobernanza

Los roles y las responsabilidades

Los funcionarios responsables

Los perfiles de recursos humanos necesarios A modo referencial se recomienda que el Comité del Proyecto este conformado por:

Un líder de proyecto que represente al Ente Contratante.

Un representante de los usuarios o consumidores.

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Un especialista técnico, que entienda también del sector proveedor.

Representantes de otros “Stakeholders”. El Plan de Proyecto es el documento que describe el cómo, cuándo y por quien, los hitos del proyecto u objetivos deben ser alcanzados. Es el análisis en detalle de como los objetivos identificados, los hitos, los productos a entregar van a ser entregados en tiempo, costo y forma. Dentro del informe preliminar en la 3° etapa de Estructuración del Proyecto/Programa” (OBC) se debe incluir el Plan del Proyecto con la siguiente información:

Los entregables o productos a ser producidos.

Las actividades a ser entregadas.

Las actividades que fijan las calidades de los entregables.

Los recursos y tiempo necesarios para todas las actividades y las necesidades de personal especializado.

Las dependencias entre actividades y cualquier limitación

El momento en que deben ocurrir las actividades

Los momentos hitos en donde se llevaran a cabo los monitoreos, revisaciones y controles (incluyendo los puntos de revisación del Plan de Negocios)

Se suele presentar esta Información en formato de gráficos Gantt. Es factible utilizar Asesores especializados cuando no se cuente con las capacidades adecuadas. Durante la 3° etapa se hace aparente la necesidad de contar con ayuda en los aspectos legales, técnicos, financieros y de gestión de proyectos.

2.4.2. Acción 20 – Ajustes al Plan de Gestión Este punto a completar se enfoca en la necesidad de fijar la estrategia, el marco y los planes para manejar los cambios al Plan de negocios. Los cambios pueden variar desde cosas menores a grandes como una reingeniería de procesos. Los cambios requeridos (y esperados) deben ser manejados y asumidos por los individuos de la organización, ergo un plan de cambio en la estrategia de gestión (atada a la entrega de los beneficios), ergo un plan de cambio en el marco de gestión (para manejar el cambio) y un cambio en el plan del proyecto (para explicar que va a ser entregado y en qué términos bajo cada actividad) son necesarios.

2.4.3. Acción 21 – Plan de Realización de Beneficios Este plan implica redactar los acuerdos de Gestion del proyecto para así lograr alcanzar los objetivos esperados a través de los beneficios definidos. Las mejores prácticas internacionales recomiendan completar este punto para evitar que luego la tasa de rentabilidad del plan de negocios no se logre. La estrategia de realización de beneficios se debe definir para cada uno de los beneficios identificados, así como su seguimiento. Debe incluir un marco que asigne las responsabilidades en cada etapa del proyecto. La ultima responsabilidad por el alcance de los objetivos del proyecto/programa descansa en el firmante del contrato PPP, el que debe asegurar que el plan de gestión para la realización de los beneficios en la implementación y operacional del proyecto sean detallados en el informe preliminar en la 3° etapa de Estructuración del Proyecto/Programa” (OBC). Se debe implementar un registro de los beneficios logrados del tipo del modelo a continuación:

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Registro de Beneficios

Número del beneficio (único)

Tipo de beneficio (categoría de beneficio)

Descripción

Característica del servicio (que aspecto del proyecto dan pie a beneficios)

Potenciales Déficits (para alcanzar beneficios)

Actividades requeridas

Oficiales responsables

Medidas de performance

Target de mejoras (niveles de cambio esperados)

Valor total anual

Cronograma

2.4.4. Acción 22 – Plan de manejo del riesgo

Este plan implica poner en papel los arreglos para el manejo del os riesgos durante las distintas fases de implementación del proyecto. El Plan de Manejo del Riesgo es un método para identificar, evaluar y controlar los riesgos que emerjan durante el curso de la política, programa o ciclo de vida del proyecto. Armar este plan ayuda a relevar los riesgos durante la fase de estructuración y comprender su impacto. Permite:

Manejar efectivamente el cambio

El uso eficiente de recursos

Mejor manejo del proyecto

Minimiza perdidas y fraudes

Promueve la innovación La estrategia de manejo del riesgo involucra:

Identificar posibles riesgos desde el principio y poner los mecanismos para minimizar la probabilidad de ocurrencia

Tener procedimientos armados para monitorear los riesgos y tener acceso a la información

Un buen balance de control para mitigar las consecuencias de los riesgos si se materializan

Un Marco de procedimientos de toma de decisiones de evaluación y análisis de riesgos

Métodos de Mitigación de riesgos:

Espacios de consulta temprana. El costo tiende a incrementarse con el tiempo. Esto permite saber cuáles son las necesidades y como pueden ser provistas.

Evitar decisiones irreversibles. Cuando decisiones clave sean irreversibles, se debe incluir la evaluación de costos de retrasos, ya que es importante seguir investigando alternativas.

Estudios piloto. Para investigar los riesgos que están afectando al proyecto.

Flexibilidad en el diseño. En relación a la demanda y precios relativos.

Principio de precaución. El principio establece que incluso para los riesgos que tiene muy baja probabilidad de ocurrencia, su virulencia es tan fuerte que es mejor prevenir aplicando acciones justificadas.

Contratos y licitaciones: los contratos deben incluir las negociaciones comerciales del caso.

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Usar la menor cantidad posible de “Top‐noch tecnology o Cutting edge technology”.

Reinstalar diferentes opciones. Una vez hecho el análisis de riesgos, los estructuradores pueden volver a levantar segundas opciones o desarrollar nuevas opciones que mitiguen mejor los riesgos.

Abandonar la propuesta de inversión. Por su elevado riesgo. Al reducir el riesgo inherente al proyecto de esta manera, se lograra bajar los costos del mismo dado que beneficios y riesgos son dos caras de la misma moneda.

El marco del manejo de los riesgos: la organización debe:

Establecer un marco para identificar los riesgos

Crear un Comité de riesgos

Comunicar claramente los riesgos a todos los intervinientes

Incorporar el manejo de los riesgos dentro del Plan de Negocios (OBC) Se debe implementar un registro de los Riesgos del tipo del modelo a continuación:

Registro de Riesgos

Número del riesgo (único)

Tipo de riesgo (categoría de beneficio)

Autor (quien lo genera)

Fecha de identificación

Fecha de actualización

Descripción (del riesgo)

Probabilidad

Interdependencias (entre riesgos)

Impacto esperado

Quien carga con el riesgo

Contramedidas

Estado del riesgo (actual)

2.4.5. Acción 23 – Plan de evaluación Expost

Este punto suele ser dejado de lado, pero en la práctica es importante para ver si realmente se lograron los beneficios esperados. De tal manera, es importante proveer en el Plan de negocios como va a ser la evaluación expost. Esta evaluación sirve para dos momentos:

Primero, para mejorar las estructuración siguientes por medio de Revisaciones de Evaluación de Proyectos (REP)

Segundo, para ver si realmente se lograron los objetivos por medio de la Evaluación ExPost (EEP). En el OBC debe quedar claro cuándo y quien va a realizar estas evaluaciones REP y EEP, juntas o separadas. Usar las mejores prácticas internacionales en la materia.

Checklist Ahora debe quedar claro:

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Los Planes de Manejo del proyecto

Los planes para ajustar los cambios

Los planes para lograr los beneficios (con su registro)

Los planes para el manejo de riesgos (con su registro)

Los planes de evaluación expost. El borrador del Análisis de Gestión fue completado La mayoría de la Estructuración del Proyecto/Programa” (OBC) fue completada y analizada. Se puede avanzar en el armado del Dictamen 14 de la ley 5916 para armar el Plan de negocios Final” (FBC)

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3. La etapa 3 o “Plan de Negocio Final” (FBC) Implica la redacción del Dictamen 14 final del marco legal de la 5916 y la preparación de la documentación contractual y de los pliegos licitatorios tomando como base el pliego y contrato estandarizados, así como el proceso de licitación en sí mismo. El producto final es la firma del contrato. Su propósito es el de:

Identificar y encontrar el momento de mercado óptimo para comercializar el proyecto y lanzamiento.

Publicar los pre pliegos y pre contratos de modo tal de tener la opinión y consultas del sector privado que permitan ajustar y mejorar los mismos.

Para demostrar que inequívocamente el Plan de negocio es Asequible en el mercado.

Terminar de preparar los arreglos y planes de Gestion del proyecto. Si el trabajo realizado en la Estructuración del Plan de Negocio (OBC) fue correcto y la licitación sigue los pasos convenidos, el FBC es una actualización simple. En otros casos, cuando la información tenía deficiencias se vuelve necesario completar el FBC durante la licitación y antes de la adjudicación para completar los faltantes y realizar los ajustes.

3.1. Paso 7 ‐ Revisar el Valor por dinero Este paso implica revisar el OBC, y realizar los ajustes pertinentes al Comparador público privado (CPP) y presentar los resultados del proceso de licitación.

3.1.1. Acción 24 ‐ Realizar los cambios necesarios Se debe revisar el OBC dado que pudieron suceder cambios en el tiempo entre las etapas 2 y 3. Se utiliza la estructura del Plan de Negocio del OBC y se revisa lo siguiente:

El contexto estratégico

Los objetivos de inversión

Las necesidades del negocio

Los alcances y requerimientos de los servicios

Los beneficios

Los riesgos

Las dependencias

Los limitantes Si hay fuertes cambios entonces el proceso devuelve el plan de negocios a la etapa 2.

3.1.2. Acción 24 ‐ Revisar el OBC y sus opciones, así como el CPP Aquí se vuelven a revisar las opciones para ver si realmente la opción preferida continúa en ese estado dado que nueva información pudo haber sido provista que altere el ranking de opciones como producto de:

Precios de mercado diferentes y otros costos

Los beneficios esperados de la opción preferida pudieron caer o los de otra opción subir

El nivel de incertidumbre de un opción con alto riesgo se pudo reducir cambiando el ranking

Cambios estratégicos que hacen caer la opción preferida

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Se debe volver a revisar si la elección de licitación por PPP sigue siendo la mejor dado el estado del financiamiento privado en los mercados. El CPP se debe revisar tomando la información de mercado que se adquiera en el proceso previo a la licitación incorporando los datos que surjan de los interesados o de asesores externos. Inclusive de las rondas de roadshows y promoción de los proyectos/programas en el ámbito del sector privado y financiero (esta etapa si bien no se habló durante el OBC, puede ser realizada en la etapa 2 o 3 según la estrategia que corresponda). Debe ser llevada a cabo por la Unidad PPP y la Autoridad Convocante en conjunto por razones de índole financiera, estratégica y técnica. En esta fase no se debe ajustar el “No hacer nada” o el “Hacer el Mínimo” con los nuevos diseños y métodos de construcción encontrados. El mínimo requerimiento de este paso debe ser volver a revisar el costo de los riesgos retenidos en el CPP del Análisis Económico del OBC, si incluyendo ahora la opción “No hacer nada” y “hacer mínimo”, dentro de las que estén en la lista corta. Si el riesgo no había sido cuantificado, entonces ahora debe ser identificado y cuantificado en detalle. Si hubo cambios en el CPP y otros costos de las opciones, también se debe volver a revisar los beneficios no monetarios y los riesgos no monetarios del OBC. En el FBC se debe reducir el Optimism Bias al mínimo (2%).

3.1.3. Acción 25 ‐ Detallar el procedimiento de licitación y evaluación de la “Final y mejor oferta” (BAFOs)

En este paso se actualiza el Análisis Económico a partir del proceso licitatorio. Esto implica tener en cuenta las ofertas y la “Best And Final Offer”. En este paso debe quedar registrado cómo fue el procedimiento de selección, porque ciertos oferentes no se presentaron o fueron rechazados, y se debe explicar los cambios efectuados en los pliego. Se deben establecer los criterios de selección y la base de la elección del ganador así como el ajuste en el Valor por dinero con la oferta final.

3.2. Paso 8 ‐ Contratación Explicar en el Plan de Negocios Final (FBC) la negociación final entre la adjudicación y la firma del contrato. Este queda reflejado en el plan de gestión del proyecto que es parte del Análisis Comercial, y debe contener explicaciones sobre lo siguiente:

Los servicios y productos a ser contratados finalmente

El cronograma de implementación acordado

La transferencia y asignación de riesgos negociada

Los mecanismo de pagos y los premiums de riesgos

El tipo de contrato usado y los puntos contractuales clave. Una copia del contrato y licitación.

La forma en que será auditado

Detalle de los responsables del proyecto.

3.2.1. Financiamiento Explicar en el Plan de Negocios Final (FBC) el Análisis Financiero, que debe contener lo siguiente:

Como fue armado el modelo de pago de los servicios contratados

Los gastos de capital e ingresos y otros costos financieros resultados de la contratación

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El efecto neto en los precios del GCBA

El impacto en el presupuesto del Ente Contratante del contrato firmado

El resultado de la Asequibilidad, del fondeo, financiamiento acordado, garantías, y demás acuerdos entre partes.

3.3. Paso 9 ‐ Aseguramiento de calidad del Proyecto/Programa

3.3.1. Acción 26 ‐Ajustes a los Planes de Gestion del Proyecto

Este punto revisa los planes detallados en el OBC pero con foco en el contrato siendo negociado (tanto el plan de realización de beneficios, de manejo de riesgos y ExPost) en cuanto al diseño, construcción y operación contratados finalmente. Deben incluir los responsables definitivos y anexados al FBC.

3.3.2. Acción 27 ‐Ajustes al Plan de Realización de Beneficios (PRB) El plan existente, con su estructura de proyecto, líneas de reporte, roles y responsabilidades, debe ser anexado junto con los individuos responsables y los faltantes a completar, así como cualquier otro plan a futuro. Debe especificar el entretenimiento del personal y los planes de comunicación del proyecto. Estos planes deben ser acordados y firmados por todas las partes (Stakeholders). El Registro de beneficios debe ser completado y actualizado y asignados los responsables firmantes. Debe establecer el periodo y modo de las revisaciones periódicas.

3.3.3. Acción 28 ‐Ajustes al Plan de manejo de riesgos Se deben ajustar los planes de mitigación y manejo de los riesgos teniendo en cuenta el contrato firmado y todas las fases del proyecto/programa acordado. El Registro de riesgos debe ser completado y actualizado y asignados los responsables firmantes. Debe establecer el periodo y modo de las revisaciones periódicas. Plan de contingencia: se debe detallar un plan de contingencia en el evento que no se entreguen los servicios contratados en forma y tiempo en cualquier momento del ciclo de vida del proyecto.

3.3.4. Acción 29 ‐Ajustes Contractuales El contrato debe tener los mecanismo de ajustes mundano relacionados a la provisión del servicio día a día, ya sea en la performance, disponibilidad, cambios menores, escalamiento, dificultades, etc. Sin embargo, es muy probable que a lo largo de la vida del proyecto haya cambios significativos dado que el sector público sufre cambios. Es por ello que como principio de buen acuerdo entre las partes debe quedar considerado el manejo del cambio futuro. Ayuda en este sentido el establecer un Comités de Dirección del proyecto representado por los líderes de las partes que funcione a todo lo largo del ciclo de vida del proyecto.

3.3.5. Acción 30 ‐Ajuste Evaluación ex–post En primer lugar se recomienda la primera evaluación del proyecto lo antes posible luego de la implementación del proyecto para capturar los errores cometidos. Y segundo una evaluación de 6 a 12 meses después para chequear que tan bien está funcionando el proyecto, con reuniones posteriores periódicas para verificar la realización de los beneficios.

Checklist

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Ahora debe quedar claro:

Como el proyecto será manejado

Como se va a manejar el cambio

Como se alcanzaran los beneficios

Como serán manejados los riesgos

Como se manejan los cambios significativos en el contrato

Como se evaluaría el proyecto

Cuál es el plan de contingencia en caso de terminación El Análisis de Gestion está completo y terminado El FBC está completo. Las partes deben de estar de acuerdo en firmar el contrato.

4. La etapa 4 o de “Implementación” (“Go Live”), Implica el seguimiento de la ejecución del contrato a lo largo de su vida. 5. La Etapa 5 o de “Evaluación”, Implica revisaciones en hitos temporales intermedios y al final del ciclo de vida del proyecto.

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Anexo 1: Ejemplo descriptores de las consecuencias de ocurrencia de riesgos

Insignificant Negligible Moderate Extensive Significant

People Minor injury or first

aid treatment

Injury requiring treatment by

medical practitioner and/or lost time from workplace.

Major injury / hospitalization

Single death and/or multiple major

injuries Multiple deaths

Information

Compromise of information

otherwise available in the public domain.

Minor compromise of information

sensitive to internal or sub‐unit interests.

Compromise of information

sensitive to the organizations operations.

Compromise of information sensitive to

organizational interests.

Compromise of information with significant ongoing impact.

Property Minor damage or vandalism to asset.

Minor damage or loss of <5% of total

assets

Damage or loss of <20% of total

assets

Extensive damage or loss <50% of total assets

Destruction or complete loss of >50% of assets

Economic

1% of budget (organizational, division or project budget as relevant)

2‐5% of annual budget

5‐10 % of annual budget

> 10% of budget > 30% of project or organizational

annual budget

Reputation

Local mention only. Quickly forgotten.

Scrutiny by Executive, internal committees or internal audit to prevent escalation Short term local media concern.

Persistent national concern. Scrutiny

required by external agencies. Long term ‘brand’

impact.

Persistent intense national public,

political and media scrutiny.

International concern, Governmental Inquiry or sustained adverse national/international

media. ‘Brand’ significantly affects organizational abilities. Freedom to

operate unaffected. Self‐improvement review required

Some impact on local level activities

Long term ‘brand’ impact. Major

operations severely restricted.

Capability

Minor skills impact. Minimal impact on

non‐core operations. The

impact can be dealt with by routine operations.

Some impact on organizational

capability in terms of delays, systems quality but able to be dealt with at operational level

Impact on the organization resulting in reduced

performance such that targets are not met. Organizations existence is not threatened, but

could be subject to significant review.

Breakdown of key activities leading to

reduction in performance (eg. service delays,

revenue loss, client dissatisfaction, legislative breaches).

Protracted unavailability of critical skills/people. Critical failure(s) preventing core activities from being performed. Survival of the project/activity/organization is

threatened.

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Anexo 2: Ejemplo probabilidad de ocurrencia riesgos Frecuencia: la velocidad a la que algo ocurre o se repite en una muestra determinada.

Example risk likelihood descriptors

Chance Frequency Probability

Almost Certain

Is expected to occur in most circumstances

Has occurred 9 or 10 times in the past 10 years in this organization or circumstances are in train that will almost certainly cause it to

happen

>95%

Likely Will probably occur in most circumstances

Occurred more than 7 times over 10 years in this organization or in other similar organizations or

circumstances have such that it is likely to happen in the next few

years

>65%

Possible Might occur at some time

Has occurred in this organization more than 3 times in the past 10 years or occurs regularly in similar organizations or is considered to have a reasonable likelihood of occurring in the next few years

>35%

Unlikely Could occur at some time Has occurred 2 or 3 times over 10

years in this organization or similar organizations

<35%

Rare May occur only in

exceptional circumstances

Has occurred or can reasonably be considered to occur only a few

times in 100 years. <5%

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Anexo 3: Perfil del Proyecto

A. Síntesis Ejecutiva del Proyecto:

6. Nombre o denominación: debe identificar el producto o servicio que genera.

7. Nivel de análisis (Idea, prefactibilidad, o factibilidad).

8. Monto total del Proyecto / Programa por su fuente de Financiamiento.

9. Responsables: organismos y personas responsables que promocionan el proyecto, y responsables por la

ejecución. Se debe incluir la justificación de la elección de dichas áreas en función de sus misiones y

funciones. Incluir organigrama.

10. Resumen del contenido.

11. Correspondencia de la propuesta con los Objetivos y Políticas Sectoriales: explicar el alineamiento del

proyecto / programa con las políticas del área y las del GCBA.

12. Justificación sobre el “Interés Público” del proyecto: esto es muy inherente al conocimiento de la

Autoridad Convocante.

13. Beneficiarios. 14. Criterios por los cuales se elige el régimen PPP para el programa / proyecto. Ventajas.

B. Formulación del Proyecto:

15. Contexto y problemática: conjunto de elementos que revelen sobre los estados de necesidad y de

bienestar relativo de las personas en el contexto social determinado, conducentes a definir los objetivos

del proyecto, la infraestructura y servicios a adquirir y las necesidades a satisfacer (Ej. Plan de

Necesidades).

16. Objetivos del Proyecto: efectos que se desean lograr. 16.1. Objetivo general

16.2. Objetivos Específicos

17. Alcance Geográfico: jurisdicción/es. 18. Localización: lugar físico de la inversión y de su impacto.

19. Matriz de Marco Lógico Preliminar: Deberá incluir objetivos en sus diversos niveles de alcance, riesgos /

supuestos, indicadores (cuantificados), y medios de verificación de los indicadores, de acuerdo al grado

de avance de la formulación del proyecto.

20. Descripción de las acciones a financiar: por componente.

21. Datos del Costeo del Proyecto: apertura por componentes y principales rubros de gasto en cada uno,

con sus respectivos montos, por fuente de financiamiento, y año de ejecución previsto

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22. Listado de las obras incluidas en el proyecto con los costos estimados de cada una: si no están

identificadas aún, se debe aclarar los criterios generales para su priorización y selección.

23. Descripción de los criterios utilizados para el dimensionamiento de los componentes no explicados

únicamente por obras.

24. Modelo Económico – Financiero del Proyecto o Programa. Confeccionar planilla Excel con detalle de

costos en Diseño, Construcción, Operación, Mantenimiento, flujo de recursos públicos, ingresos

generados por el mismo proyecto si los hubiere, ahorro de existir, y las necesidades de financiamiento),

en sus distintos escenarios, o en sus distintas opciones de herramientas financieras. Incluir análisis de

sensibilidad de las principales variables, y justificación de la elección y magnitud de los parámetros.

Especificar las opciones evaluadas y el análisis de la opción “Optima al proyecto” (no necesariamente la

más barata). (Ver VFM assesment)

25. Gantt del Programa / Proyecto.

26. Esquema de los Indicadores Claves de Performance (Key Performance Indicators): los KPI´s son

importantes para alinear los objetivos del sector público y privado y fijar los métodos de control y

medición (ver semáforo). Relacionarlos con los esquemas de metas, y con el sistema de penalidades,

multas y premios.

26.1. KPI´s:

26.1.1. Lista de KPI´s y su justificación 26.1.2. Modo de medición

26.1.3. Recursos y Herramientas de medición

27. Beneficios del Proyecto: identificar, valorar y cuantificar los beneficios directos e indirectos (potencial crecimiento económico, ingresos futuros, mejora servicios públicos, generación de empleo, fomento de

MIPYMES, potencial participación de empresas nacionales).

28. Impacto Ambiental y social:

28.1. Listar normativa de Impacto Ambiental aplicable al proyecto / programa.

28.2. Indicar Autoridad Ambiental competente

28.3. Esquema para la Gestión de Reclamos

28.4. Resumen de la Evaluación de Impacto Ambiental y social (a llevar a cabo por la Autoridad

competente):

28.4.1. Factores que pueden afectar al desarrollo e implementación del proyecto PPP

28.4.2. Definición y desarrollo de la metodología empleada para el análisis ambiental

28.4.3. Definición y desarrollo de los criterios de sensibilidad ambiental aplicados

28.4.4. Identificar posibles impactos ambientales

28.4.5. Medidas de prevención y mitigación adecuadas

28.4.6. Estimación de los costos sociales del proyecto PPP

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Anexo 4: Reuniones de Estructuración PPP

Reuniones Motivo Etapa Objetivos Referentes participantes Resultados a lograr

Reunion de Estructuración 1

Determinar el motivo del cambio

Determinar Opciones al proyecto

Planificación Estratégica del Proyecto/progra

ma (SOC)

Definir y acordar el Plan de Necesidad del Negocio

Obligados: ‐ Líder del Proyecto

‐ UPPP ‐ Jefatura Gabinete

‐ Director Ente Convocante ‐ Asesores Técnicos

‐ Asesores Financieros

Opcionales: ‐ Consumidores ‐ Inversionistas

‐ Gobierno Nacional

Objetivos SMART

Definir y acordar resultados esperados y productos de servicio

Plan de Necesidades

Definir y acordar los Factores críticos de Éxito y los Criterios de Beneficio

para evaluar las opciones FCE y Criterios de Beneficios

Identificar las opciones potenciales para la provisión del servicio

Lista Larga de Opciones

Fundamentación de la Estrategia


Evaluación de las opciones

Planificación Estratégica del Proyecto/progra

ma (SOC) ‐

“Estructuración del

Proyecto/Programa” (OBC)

Filtrar la Lista Larga y generar Lista Corta



‐ Director Ente Convocante ‐ Asesores Económicos ‐ Asesores Técnicos




Lista Corta de opciones con evaluación preliminar

Plan de beneficios a alcanzar

Identificar y evaluar el costo, los beneficios y riesgos asociados de la

Lista Corta

Variables y valores para el "Análisis Económicos"


Desarrollo del Proyecto

Borrador y del Comparador



Desarrollo del CPP



Comparador Publico Privado con costos indicativos

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Publico Privado ‐ Director Ente Convocante‐ Asesores Técnicos




Evaluar Riesgos, asequibilidad, e implementación

Fundamentos del "Análisis Financiero y Económico"


Plan de Negocio



Desarrollo Especificaciones del servicio Obligados:

‐ Líder del Proyecto ‐ UPPP

‐ Jefatura Gabinete ‐ Director Ente Convocante

‐ Asesores Técnicos ‐ Asesores Financieros

Opcionales:

‐ Consumidores ‐ Inversionistas


Matrix de Riesgos preliminar

Desarrollo de asignación de riesgos y mecanismos de mitigación

Plan de Negocio Borrador

Desarrollo de Mecanismos de pago

Fundamentos de la Evaluación Comercial Desarrollo de propuesta de contrato


Arreglos de licitación



Desarrollo de la Estrategia de licitación



‐ Director Ente Convocante ‐ Asesores Técnicos

Estrategia de licitación

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Desarrollo Plan de Negocio




Análisis de Gestion

Desarrollo Estrategia de Gestion y adaptación de contrato y proyecto

Evaluación de Manejo ExPost

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Anexo 5: Causas típicas en proyectos fallidos y sus remediaciones La siguiente lista ha sido identificada en base a auditorías realizadas durante años por parte de la Oficina de Auditoria Nacional del Gobierno Británico, en relación a proyectos PPP. Causas Típicas de fallas

ETAPA Preguntas a responder de forma completa y revisadas con posterioridad

Falta de ajuste entre el proyecto y las prioridades estratégicas, incluyendo las medidas de éxito

“Planificación Estratégica del Proyecto/programa“ (SOC)

¿Cómo se alinea este proyecto con las prioridades de otros proyectos o actividades?

¿Se definieron los FCE para el proyecto? ¿Se acordaron los FCE entre las áreas intervinientes e

interesadas en el proyecto? ¿El Gantt y cronograma del proyecto es realista

teniendo en consideración el régimen legal y otras dependencias? ¿Los retrasos pueden ser manejados?

“Estructuración del Proyecto/Programa” (OBC)

¿se está teniendo en cuenta las lecciones aprendidas de otros proyectos?

¿se realizó un análisis de los efectos de un retraso, sobrecosto, alcance y calidades? Ante un evento al menos uno debe ser sacrificado.

“Plan de negocios Final” (FBC)

¿Los FCE fueron negociados con acordados con los inversores en el proceso informativo previo a la licitación?

¿Se tiene de un Plan de negocios que cubra todo el periodo del contrato y de la provisión del servicio requerido, y están claros los medios para alcanzar los beneficios esperados?

Falta de un Liderazgo efectivo y de involucramiento del Ente Convocante


¿La Mesa PPP del proyecto y los líderes referentes tienen una clara visión de las interdependencias entre proyectos, sus beneficios y los criterios en base a los que serán juzgados los éxitos?

¿Si el proyecto es interjurisdiccional, están claros los alineamientos y roles de todas las organizaciones intervinientes?

¿Los anuncios y compromisos anunciados fueron chequeados previamente?

¿El líder de proyecto tiene experiencia previa? ¿Se establecieron bases para el entrenamiento y

capacitación en donde sea requerido?


¿Se tomaron las decisiones con tiempo y en forma para facilitar el éxito en la entrega del servicio al público?

¿tiene el proyecto la autorización del Ministro del Ente Convocante o quien corresponda para designar un líder de proyecto?


¿Tiene el líder del proyecto responsable operativo la habilidad, responsabilidad y autoridad para asegurar la consecución de los objetivos del proyecto?

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Falta de dialogo con los sectores interesados y afectados por el proyecto


¿Se identificaron todos los interesados y afectados? ¿Se han identificados los criterios, como usuarios del

proyecto, de los “Porqué, del Qué, del Quién, del Cuando, del Donde, y del Cómo?

¿Tenemos un claro entendimiento de las necesidades de los interesados?

¿Tiene el proyecto y su informe en consideración la visión de los interesados incluyendo los consumidores o usuarios?


¿Se sabe cómo se va a manejar a todos los interesados? (Por ejemplo, step-in, manejo de la resistencia al cambio, asignación de riesgos adecuada)

¿Se tuvo en cuenta la realidad y la cultura actual de la organización involucrada?


¿Mientras que se asegura la correcta contabilidad, como se resuelven conflictos entre prioridades?

Falta de habilidades técnicas y de ejecución para realizar el proyecto y gestionarlo


¿Hay un equipo técnico experimentado con claros roles y responsabilidades? Si no, hay acceso a expertos en la materia?


¿los riesgos mayores están identificados, sopesados y mitigados por el responsable del proyecto, Comité de dirección del proyecto o por el equipo asignado?

¿tiene el proyecto suficientes recursos, fondeo, y otros factores requeridos? ¿incluye un margen de fondeo por riesgo?

¿Hay medidas y protocoles de estimación, monitoreo, control de los gastos y costos del proyecto?

¿La estructura de gobernanza es lo suficientemente robusta como para no dejar que se filtren, en los informes, las problemáticas y “malas noticias” a los tomadores de decisiones políticas u oficiales superiores?

¿si consultores externos y asesores son utilizados, son responsables o tienen el compromiso de llevar a cabo el cronograma en tiempo y forma?


¿Hay establecidos los sistemas para medir y seguir la realización de los beneficios del Plan de Negocios?

Falta de atención en la fijación de etapas de implementación que sean manejables


¿Se ha analizado si la opción no está proponiendo un cambio radical (Big Bang)? Por ejemplo, en proyectos de alta tecnología

¿Se ha previsto suficiente tiempo para planificar tanto para los proyectos como para los bienes inmuebles y locaciones?

¿Se ha analizado lo suficiente como para mantener los tiempos de estructuración lo más cortos posibles, evitando retrasos innecesarios por cambios en el plan de negocios?

¿Se han establecido los hitos de revisión durante la estructuración de modo tal que el proyecto/programa

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pueda ser detenido en caso de que los parámetros y variables macro o financieros o de mercado no permitan alcanzar los beneficios esperados o que ya no representen valor por dinero?


¿Hay un plan de contingencia y de continuidad del proyecto, en caso de que el mismo falle o no logre entregar el activo o servicio contratado?

Evaluar la opción de inversión por su precio en vez de por su valor por dinero a largo plazo


¿El análisis económico del plan de negocios está basado en valor por dinero a largo plazo, considerando el capital invertido, el mantenimiento y los costos operativos?

¿Hay un método de evaluación que permita balancear los factores financieros contra los factores de calidad y aseguramiento de la realización del Plan de Negocio?

¿El Plan de negocio es comercializable? ¿Tiene interés para los inversionistas?

Falta de comprensión y de dialogo con los proveedores y contratistas a nivel político superior en la organización


¿Se ha chequeado que el sector privado haya entendido el enfoque del proyecto/programa/Plan de Negocio y concuerda que sea realizable?

¿Se ha chequeado que el Plan de Negocio vaya a tener buena recepción e interés competitivo por parte del sector privado?

¿Los referentes del proyecto y decisores políticos tienen suficiente capacidad para comprender los riesgos que asumiría el sector privado?

¿Hay una clara estrategia comercial o se decide avanzar por partes?

¿Hay procedimientos establecidos para comprender los roles y responsabilidades de cada interviniente y una clara comprensión de los resultados esperados, fechas límites, hitos, y condiciones claves?

¿Hay una clara comprensión de las dinámicas y variables de la industria y sector privado, en relación a si pueden o no alcanzar los requisitos del Plan de Negocios dada las presiones de competencia entre sectores de la economía (por ejemplo efecto crowding out financiero, o descalce oferta demanda de insumos estratégicos)?


¿Se le ha preguntado a los proveedores que declaren las presunciones y suposiciones que están considerando en sus propuestas?

Falta de integración entre los referentes en la Mesa PPP x Proyecto y los equipos de los clientes, proveedores, etc.


¿Se realizó el sondeo de mercado del proyecto/programa para testear la respuesta del sector privado a los requerimientos buscados? ¿Se utilizan las herramientas legales y de licitación para integrar al sector público con el privado? ¿Se sondeó al sector proveedor de activos y servicios, para chequear que los objetivos y resultados esperados en el proyecto sean factibles?

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65


¿Se ha establecido un registro de riesgos y una matriz de riesgos? ¿Se han hecho los arreglos para compartir los beneficios derivados de ganancias por eficiencia alcanzados por el consorcio proveedor del proyecto/programa?

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Anexo 6: Plan de Negocio / Perfil de Proyecto‐Programa y sus 5 Análisis por Etapas

El plan de negocios se desarrolla en el tiempo en conjunto entre sus etapas de diseño, planificación y licitación.

Estas tres etapas clave del proceso de estructuración deben tener hitos de chequeo incluidos dentro del proceso y deberían contar con aprobaciones pertinentes para continuar.

La siguiente tabla es una Guía template para que puedan ir desarrollando el perfil del proyecto y Finalmente el Plan de negocios completo que cumplimente con el informe preliminar del Articulo 4 y el Dictamen del artículo 14 de la ley 5916 del CABA.




Etapa 1: Planificación Objetivo principal:

1. establecer el justificativo del cambio y el ajuste estratégico con el resto de los programas del GCBA

2. Indicado el Camino Adelante Preferido (CAP)

Etapa 2: Estructuración Objetivo principal:

3. Identificar la Opción Preferida 4. Análisis VPD, asequibilidad y

factibilidad

Etapa 3:Dictamen, comercialización y Licitación Objetivo principal:

5. Plan de Negocios Final 6. Arreglos contractuales y post

licitatorios

Índice y Contenido Índice y Contenido Índice y Contenido Resumen Ejecutivo Resumen Ejecutivo Resumen Ejecutivo Plan de Negocios Plan de Negocios Plan de Negocios Análisis Estratégico

o Contexto estratégico o Contexto organizacional Propósito de la organización Estructura Ambiente de la organización

o Estrategia del Negocio y objetivos Planes actuales Planes futuros Iniciativas nacionales Interés de consumidores Intereses de clientes

o Otras estrategias de la organización Planes futuros

o Necesidades estratégicas o Objetivos de inversión o Arreglos actuales (servicios corrientes

y contratos actuales) o Necesidades del Negocio Corrientes Futuros Diferencias a cubrir

o Alcance Potencial y Requerimientos del Servicio Alcance del negocio Objetivos de servicio

o Criterios de beneficios Por cada sector interesado

Análisis Estratégico o Actualización Contexto estratégico o Actualización Contexto organizacional o Actualización Estrategia del Negocio y

objetivos o Actualización Otras estrategias de la

organización o Actualización Necesidades estratégicas o Objetivos de inversión Ranqueados en orden de prioridad SMART (específicos, mensurables,

alcanzables, relevantes y temporalmente limitados

o Actualización Arreglos actuales o Actualización Necesidades del Negocio o Detalle del Alcance y Requerimientos

del Servicio Detalle Alcance del negocio Detalle de Objetivos y

requerimientos del servicio o Actualización Criterios de beneficios Por cada sector interesado Ranqueado por importancia

o Actualización Riesgos Estratégicos Detalle Riesgos Detalle mitigaciones de riesgos Detalle gestión de riesgos

o Actualización Limitantes y

Análisis Estratégico o Actualización Contexto estratégico o Actualización Contexto

organizacional o Actualización Estrategia del

Negocio y objetivos o Actualización Otras estrategias de

la organización o Actualización Necesidades

estratégicas o Objetivos de inversión o Actualización Arreglos actuales o Actualización Necesidades del

Negocio o Detalle del Alcance y

Requerimientos del Servicio o Actualización Criterios de

beneficios o Actualización Riesgos Estratégicos

Análisis Económico o Actualización FCE o Conclusión Lista Larga de

Opciones del OBC o Conclusión Camino Adelante

Preferido o Actualización Lista Corta de

Opciones Hacer nada – Statu quo

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o Riesgos Estratégicos Riesgos del negocio Riesgos del servicio Riesgos externos Borrador de estrategia de

mitigación Borrador de plan de gestión

o Limitantes y Dependencias Internas Externas

Análisis Económico o Factores Críticos de Éxito (FCE)

ponderados y ranqueados por importancia

o Lista Larga de Opciones o FODA de cada una o Camino Adelante Preferido (CAP):

conclusión del primer análisis del marco de opciones

o Lista Corta de Opciones: Opción recomendada para el OBC:

Hacer Nada Hacer lo mínimo Proyecto Preferido

Borrador Análisis Comercial o Primer análisis del negocio potencial

para el sector privado Borrador Análisis Financiero:

o Primer borrador de Asequibilidad Borrador Análisis de Gestión:

o Primer borrador de Factibilidad Camino Preferido a Seguir

Dependencias Análisis Económico

o Actualización FCE o Actualización Lista Larga de Opciones o Actualización Camino Adelante

Preferido o Actualización Lista Corta de Opciones Hacer nada – Statu quo Hacer mínimo CPP

o VAN / TIR De cada opción incluyendo riesgos

o Análisis de beneficios Lista Corta Ranqueados Ponderados Scoring cualitativo

o Análisis de Riesgos en detalle (incluyendo DBFM)

o Análisis de Sensibilidad Lista Corta o Opción Preferida

Análisis Comercial o Potencial Alcance y Servicios o Potencial Asignación de riesgos o Potencial Mecanismo de Pago o Potencial Arreglos contractuales clave o Potencial Implicaciones de personal o Potencial Cronograma y Gantt o Potencial Tratamiento contable

Análisis Financiero del posible negocio o Potencial requerimiento de capital o Potencial efecto neto en precios o Potencial impacto fiscal o Potencial impacto en Ingresos y Gastos

contables o Asequibilidad

Análisis de Gestión o Estrategia de licitación o Método de licitación o Borrador de Gestion del

Proyecto/Programa o Borrador de Manejo del Cambio o Borrador de Realización de beneficios o Borrador de Manejo del riesgo o Borrador de Evaluación Expost

Hacer mínimo CPP Detallar el procedimiento de

licitación Evaluación de la “Final y

mejor oferta” (BAFO´s) o VAN / TIR o Análisis de beneficios Lista Corta o Análisis de Riesgos en detalle o Análisis de Sensibilidad Lista

Corta o Opción Preferida licitada

Análisis Comercial o Acuerdo de Alcance y Servicios o Acuerdo Asignación de riesgos o Acuerdo Mecanismo de Pago o Acuerdo Arreglos contractuales

clave o Acuerdo Implicaciones de personal o Acuerdo Cronograma y Gantt o Acuerdo Tratamiento contable

Análisis Financiero del negocio licitado o Requerimiento de capital o Efecto neto en precios o Impacto fiscal o Impacto en Ingresos y Gastos

contables o Asequibilidad

Análisis de Gestión del BAFO o Arreglos contractuales y

procedimentales Plan de Gestion del

Proyecto/Programa Plan de Manejo del Cambio Plan de Realización de

beneficios Plan de Manejo del riesgo Plan Evaluación Expost Plan de Contingencia

Anexos: 1. Planes Estratégicos /

organizacionales / negocios 2. Plan Estratégico” (SOP) (Etapa 0) 3. Análisis de riesgos potenciales

Anexos: 1. Análisis Económicos y Modelos 2. Análisis Financiero 3. Riesgos y beneficios no económicos 4. Análisis de riesgos potenciales 5. Notas y Cartas oficiales 6. Plan Estratégico” (SOP) (Etapa 0)

Anexos: 1. Análisis Económicos y Modelos 2. Análisis Financiero 3. Riesgos y beneficios no

económicos 4. Análisis de riesgos potenciales 5. Notas y Cartas oficiales 6. Dictamen 14 7. Plan Estratégico” (SOP) (Etapa

0) 8. Documentos licitatorios 9. Evaluación de ofertas 10. Adjudicación

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Anexo 7: Matriz de Riesgos (ejemplo) Ejemplo: Tren Ligero (DBFOM)

Mitigacion Arreglos para apoyo gubernamental Resumen comparativo

Riesgo por

categoriaDescripcion Variable Pública Privada Compartida Justificación Medida Temas Mercado

Compra de tierras

y riesgo del lugar

Riesgos de adquisicion de

titulos sobre la tierra que

sera usada para el

proyecto, la selección del

titulo y sus condiciones

geofisicas.

Permisos de planeacion

Derechos de acceso

Seguridad

Patrimonio cultural

Arqueologico

Contaminacion

Defectos latentes

Desarrollada X

La autoridad contratante asume el riesgo principal para estar

mejor posicionada para seleccionar y adquirir los derechos

necesarios sobre la tierra requerida para el proyecto.

Sin embargo, puede haber ciertas areas en las que el riesgo

se comparte con el socio privado. Si bien la autoridad

contratante puede asegurar la disponibilidad del corredor,

la idoneidad del mismo puede depender de la solucion de

diseño del socio privado (por ejemplo la ubicacion de la

catenaria para las lineas electricas aereas) asi como la

ubicacion del deposito, etc.

La Autoridad contratante generalmentees responsable de

proveer un sitio "limpio", sin restricciones en los títulos,y

con los temas de servicios publicos y contaminacion

resueltos o plenamente identificados y garantizados. los

activos existentes cuyo uso en el proyecto se propone,

tambien deben estar plenamente identificados y

garantizados. el socio privado puede asumir cierto riesgo en

el manejo de condiciones adversas reveladas por los

estudios, pero puede que otros riesgos imprevisibles del

subsuelo (riesgos arqueologicos) deban ser retenidos por el

ente contratante.

Cuando no sea posible realizar estudios a fondo antes de la

adjudicacion del contrato (por ejemplo, la identificacion de

servicios publicos subterraneos existentes en areas de alta

densidad urbana) el riesgo se asigna a la autoridad

contratante o se comparte.

La autoridad contratante debe considerar tambien el

La autoridad contratante debera realizar

evaluaciones detalladas del terreno,

ambientales y socialesy divulgar esta

informacion al socio privado como parte del

proceso licitatorio.

La autoridad contratante deberá garantizar, en

la maxima medida posible, que comprende

plenamente los riesgos involucrados en la

adquisicion del sitio y las limitaciones del sitio

que tendrán impacto sobre la construccion y

operaqcion del sistema.

La autoridad contratante deberá manejar

también cualquier asunto relacionado con los

derechos de la tierra de las comunidades

indigenas que puedan tener impacto sobre el

uso del sitio.

Antes de adjudicar la licitación, la autoridad

contratante debera (mediante legislacion y un

proceso de consulta adecuado) limitar la

capacidad de los posibles propietarios de los

derechos sobre la tierra o las propiedades e

industrias vecinas de presentar reclamaciones

sobre la tierra y/o por posibles daños.

Es posible que la autoridad

contratante deba usar sus poderes

legislativos para asegurar el sitio

(por ejemplo mediante

expropiacion / adquisicion

obligatoria).

Incluso si el sitio esta "legalmente"

despejado, es posible que la

autoridad contratante deba invocar

la autoridad del gobierno para

asegurar el sitio debidamente para

el sector privado. Puede haber

instancias de invasiones historicas

para cuya resolucion el el socio

privado no sea el mejor posicionado.

Como ejemplos estan la necesidad

de reubicar personas (por ejemplo

retiro de viviendas o negocios

informales) y esfuerzos continuados

por manejar el impacto social y

politico del proyecto en y alrededor

del sitio.


contratante deba proveer seguridad

o asistencia adicional durante las

operaciones para manejar este

riesgo.

Los derechos sobre la tierra y

las condiciones del terreno

tipicamente estan mas

establecidos en mercados

desarrollados y los riesgos se

pueden mitigar con una debida

diligencia paorpiada, con los

respectivos registros de tierras

y los registros de servicios

públicos.

Las obligaciones del socio

privado respecto a los derechos

indigenas generalmente estan

bien legislados en los mercados

desarrolados. Por ejemplo, la

obligacion de celebrar contratos

de uso de la tierra bajo

legislacion de titulos

aborigenes en Australia y su

equivalente de primeras

naciones del Canada.

Compra de tierras

y riesgo del lugar

Riesgos de adquisicion de

titulos sobre la tierra que

sera usada para el

proyecto, la selección del

titulo y sus condiciones

geofisicas.

Permisos de planeacion

Derechos de acceso

Seguridad

Patrimonio cultural

Arqueologico

Contaminacion

Defectos latentes

Emergente X

La autoridad contratante asume el riesgo principal para estar

mejor posicionada para seleccionar y adquirir los derechos

necesarios sobre la tierra requerida para el proyecto.

Sin embargo, puede haber ciertas areas en las que el riesgo

se comparte con el socio privado. Si bien la autoridad

contratante puede asegurar la disponibilidad del corredor,

la idoneidad del mismo puede depender de la solucion de

diseño del socio privado (por ejemplo la ubicacion de la

catenaria para las lineas electricas aereas) asi como la

ubicacion del deposito, etc.

La Autoridad contratante generalmentees responsable de

proveer un sitio "limpio", sin restricciones en los títulos,y

con los temas de servicios publicos y contaminacion

resueltos o plenamente identificados y garantizados. los

activos existentes cuyo uso en el proyecto se propone,

tambien deben estar plenamente identificados y

garantizados. el socio privado puede asumir cierto riesgo en

el manejo de condiciones adversas reveladas por los

estudios, pero puede que otros riesgos imprevisibles del

subsuelo (riesgos arqueologicos) deban ser retenidos por el

ente contratante.

La autoridad contratante debe considerar tambien el

impacto que tendra el proyecto sobre las propiedades e

industrias vecinas y podria requerir retener este riesgo de

interferencia inevitable.

Las obligaciones de retiro y reasentamiento de la autoridad

contratanteson obligaciones continuas y se acometen

i i f i li i d d l i

La autoridad contratante debera realizar

evaluaciones detalladas del terreno,

ambientales y socialesy divulgar esta

informacion al socio privado como parte del

proceso licitatorio.

La autoridad contratante deberá garantizar, en

la maxima medida posible, que comprende

plenamente los riesgos involucrados en la

adquisicion del sitio y las limitaciones del sitio

que tendrán impacto sobre la construccion y

operaqcion del sistema.

La autoridad contratante deberá manejar

también cualquier asunto relacionado con los

derechos de la tierra de las comunidades

indigenas que puedan tener impacto sobre el

uso del sitio.

Antes de adjudicar la licitación, la autoridad

contratante debera (mediante legislacion y un

proceso de consulta adecuado) limitar la

capacidad de los posibles propietarios de los

derechos sobre la tierra o las propiedades e

industrias vecinas de presentar reclamaciones

sobre la tierra y/o por posibles daños.

Una vez concluidos los estudios de bienes y

servicios publicos existentes, la autoridad

contratante debera hacer que el respectivo

propietario, operador o administrador de

l i i l i d i i úbli


contratante deba usar sus poderes

legislativos para asegurar el sitio

(por ejemplo mediante

expropiacion / adquisicion

obligatoria).

Incluso si el sitio esta "legalmente"

despejado, es posible que la

autoridad contratante deba invocar

la autoridad del gobierno para

asegurar el sitio debidamente para

el sector privado. Puede haber

instancias de invasiones historicas

para cuya resolucion el el socio

privado no sea el mejor posicionado.

Como ejemplos estan la necesidad

de reubicar personas (por ejemplo

retiro de viviendas o negocios

informales) y esfuerzos continuados

por manejar el impacto social y

politico del proyecto en y alrededor

del sitio.


contratante deba proveer seguridad

o asistencia adicional durante las

operaciones para manejar este

riesgo.

Los derechos sobre la tierra y

las condiciones del terreno

(particularmente registros

confiables de servicios publicos

y cobros sobre la tierra) en los

mercados emergentes pueden

ser menos confiables que en los

mercados desarrollados, en los

cuales hay registros de tierras y

de servicios publicos

establecidos.

Ante la ausencias de legislacion

en mercados emergentes, los

temas relativos al derecho a la

tierra de comunidades

indigenas y la participaciopn de

la comunidad pueden ser

manejados por la autoridad

contratante adoptando las

salvaguardias de la Comunidad

Financiera Internacional para el

proyecto, particularmente para

asegurar opciones de

financiamiento internacional

para el mismo. Ver los

comentarios sobre "riesgo

ambiental y social" para

d li

Asignacion

Matriz de Riesgos

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Anexo 8: Herramienta de Selección de Proyectos PPP El objetivo principal es seleccionar los proyectos adecuados con su modo de contratación adecuado. El contexto de selección incluye la visión sobre:

Políticas públicas en cuanto a infraestructura Marco normativo de infraestructura y el ambiente de competencia entre privados y de licitación Planificación de la infraestructura y priorización en cuanto a las necesidades GCBA Selección del método de licitación y contratación adecuado para los proyectos priorizados

o Objetivo: VPD y asequibilidad Esta herramienta considera:

Seleccionar bajo la metodología PPP los proyectos aptos para PPP La mejores prácticas internacionales en la materia (OECD) Metodología de iteración para la selección Identifica los proyectos que vale la pena seguir analizando en detalle.

La herramienta incluye las siguientes dimensiones de análisis:

Ajuste estratégico (identificar necesidades y alineamiento con políticas GCBA) Prefactibilidad (técnica, ambiental, social, económica, financiera y legal) Análisis de riesgos Valor por Dinero (VFM) y apetito de mercado Asequibilidad Nivel de preparación de organizaciones (Ente contratante) capacidad ejecutiva

La herramienta utilizar como mecanismos:

Parámetros Scoring y ponderación Pre requisitos, fallas/No seguir parámetros Cuantitativo vs cualitativo

La herramienta actúa sobre 6 dimensiones:

Agregados ponderados sobre los resultados de 6 parámetros: o Ajuste estratégico o Pre-factibilidad o Análisis de riesgo o Ajuste a PPP (VPD, apetito de mercado) o Asequibilidad fiscal o Capacidad de la Gobernanza

Sub-parámetros y cuestionario de segundo y tercer nivel Parámetros conectados a elementos cuantitativos Variabilidad de preguntas relacionadas al proyecto

Sirve para los tomadores de decisión gracias a la visión sobre los prerrequisitos, sobre los potenciales “deal-breakers” y un chequeo de fortalezas y debilidades del proyecto y sugerencias.

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No sirve como substituto de un análisis de factibilidad, tampoco calcula indicadores cuantitativos y no verifica la información ingresada como base de datos.

Ajuste estratégico

Pre-Factibilidad Análisis de

Riesgo Ajuste a PPP

Asequibilidad fiscal

Capacidad de la Gobernanza

Alineamiento con

políticas del GCBA Identificación de

necesidades Análisis del Marco

de opciones Análisis del

alcance del proyecto

Técnica Ambiental Social Económica Financiera Legal

De Mercado De Demanda Off-taker Forex Ambiental y

Social Adquisición de

tierra Financiero Diseño y

construcción Operación y

mantenimiento

VPD Apetito de

mercado

Naturaleza del apoyo fiscal del Gobierno

Calculo del apoyo fiscal

Capacidad institucional

Nivel de preparación para contratar

Capacidad de ejecución del proyecto

manual de estructuración de proyecto ppp borrador

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