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SEMINARIO:SEMINARIO:BALANCEDBALANCED SCORECARD: COMO HERRAMIENTA SCORECARD: COMO HERRAMIENTA

PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS CON BASE EN KPI´SPARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS CON BASE EN KPI´SMBA. ROBERTO [email protected]

Presentación: El Balanced ScoreCard, es una herramienta que puede ser aplicada en su planeación estratégica, en cualquier tipo de proyecto, negocio y magnitud de operación. Tiene como finalidad construir y aplicar el tablero de comando como una herramienta que facilita la ejecución de las estrategias revisando los indicadores y manteniendo a la vista las metas a cumplir y los objetivos estratégicos a alcanzar.

Objetivo del Seminario:Establecer la importancia, necesidad y utilidad del Balanced ScoreCard, como herramienta de Gestión Empresarial, haciendo énfasis en: Conceptualizar la metodología del Balanced ScoreCard como una herramienta gerencial.Reconocer la importancia de una correcta definición de la visión compartida y la estrategia corporativa Conocer la forma de implementar esta metodología en cualquier tipo de empresa (cualquier nivel de la organización) Aprender a construir indicadores de gestión y comprender la importancia de estos, en la generación de valor para la toma de decisiones

Habilidades a Desarrollar: Concientizar a los participantes, acerca de los problemas más comunes al ejecutar las estrategias.Reconozcan la Importancia del BSC, en la ejecución de las estrategias empresariales.Aprender a Estructurar los Equipos de trabajo.Aprenda a utilizar la metodología con una secuencia de pasos en el diseño del BSC.Uso del BSC como equipos de trabajo

ESQUEMA DE CONTENIDOS Contenido del Seminario: Introducción al BSC El BSC en la Ejecución de las Estrategias

Empresariales. El concepto de estrategia Problemas en la ejecución de la estrategia. Barreras para la ejecución de la estrategia Cómo se traduce la estrategia en perspectivas

Cómo Organizar un Proyecto de BSC Como conformar y seleccionar el equipo Etapas claves y factores de éxito

Descripción de las Estrategias (mapas) Perspectivas:

Financiera, Procesos Clientes, Aprendizaje

Que es un mapa estratégico Identificar el destino estratégico

Definición de los Indicadores de Gestión Que son indicadores de gestión Propósito de los Indicadores Objetivos SMART Catálogo, Tipos y Matriz de Indicadores

Cómo podemos establecer las metas Propósito de las metas Ejemplos de cómo establecer metas

Identificación y Mapeo de Iniciativas Estratégicas

Que son las iniciativas estratégicas, y su importancia

Acerca de los impactos estratégicos Mapear Iniciativas Detalles de Iniciativas

Recomendaciones Metodológicas para la Construcción del BSC

Metodología Revisión y Actualización de la Estrategia

Reuniones de seguimiento y revisión Aspectos claves sobre el seguimiento y

revisión Factores claves de éxito

Conclusiones y Recomendaciones Finales.

INTRODUCCIÓNSe refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial.

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización.

Las iniciativas estratégicas son los principales programas de acción centrados en el logro de un objetivo específico o en cerrar una brecha entre el desempeño real de un indicador y su meta

Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización para reforzar, a largo plazo, la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.

Un mapa estratégico es una ilustración visual de la estrategia de negocio de convertir sus recursos en sus logros.

Balanced ScoreCard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las organizaciones, desarrollando políticas y planes para alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para implementar esas políticas y planes. La gestión estratégica, por tanto, combina las actividades de varias áreas funcionales de una organización para lograr objetivos organizacionales. Es el nivel más alto de actividad gerencial.

Podemos entender una meta como el fin al que se dirigen las acciones o deseos de una persona u organización, lo que se pretende conseguir. Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos

ESTRATEGIA

INDICADORES DE GESTIÓN

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MAPAS ESTRATÉGICOS

BALANCED SCORECARD

GESTIÓN ESTRATÉGICA

METAS

Gestión Estratégica Gestión Estratégica Alternativa 1: Método Tradicional

Implementando la Implementando la EstrategiaEstrategia

MISIÓNPorqué existimos?

VALORESQué es lo importante para nosotros?

VISIÓNQué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIACómo pensamos alcanzar la visión?

METAS Y MEDIOSQué deberíamos hacer?

OBJETIVOS PERSONALESQué necesitamos hacer?

La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos.

Ahora, ¿cómo nos aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTASsatisfechos

CLIENTESencantados

PROCESOSeficientes

PERSONASPreparadas y

motivadas

Asignando responsables y fechas de Asignando responsables y fechas de cumplimientocumplimiento

Gestión Estratégica Gestión Estratégica Alternativa 1: Método Alternativa 1: Método

TradicionalTradicional

Barreras del Personal

Las metas personales, la capacitación y las aptitudes no van ligadas a la ejecución de la estrategia corporativa

Barreras de la Visión

Las personas que llevan la estrategia a la práctica, no la entienden… y por tanto, no la traducen a objetivos

Barreras Administrativas

Los procesos y sistemas administrativos están diseñados para un control operativo y están ligados al presupuesto, no a la estrategia

Barreras Operativas

Los procesos claves no están diseñados para apoyar a las estrategias de negocio

Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia en la organización:

... y en el despliegue de la estrategia en la organización:

Se implementa la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo

Se explica la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa

Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los niveles de la organización

Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en función a sus prioridades y metas

Asignando responsables y fechas de Asignando responsables y fechas de cumplimientocumplimiento

Gestión Estratégica Gestión Estratégica Alternativa 1: Método Alternativa 1: Método

TradicionalTradicional

Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral (1992 - Robert Kaplan y David Norton)

Es un método para:

Gestión Estratégica Gestión Estratégica Alternativa 2: Balanced Alternativa 2: Balanced

Scorecard Scorecard

Medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia

Proporcionar a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio

Integrar y balancear el corto con el largo plazo

Visualizar continuamente el logro de las metas de la compañía y sus empleados definidos en el plan estratégico

Traducir la visión y la estrategia en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización

Alinear la organización con la estrategia

Las Perspectivas Estratégicas son:

Un conjunto de, por lo general, 4 “puntos de vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia causa – efecto para alcanzar la visión.Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia “y cuentan la historia de la estrategia” en un marco claramente comprensible.

The Balanced ScoreCardThe Balanced ScoreCardPerspectivas Estratégicas Perspectivas Estratégicas

El BSC despliega indicadores de desempeño del negocio desde 4 distintas perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?

Procesos Internos: ¿En qué debemos sobresalir?

Aprendizaje y Crecimiento: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

The Balanced ScoreCardThe Balanced ScoreCardPerspectivas Estratégicas Perspectivas Estratégicas

VISION

RESULTADOS ESTRATÉGICOS RESULTADOS ESTRATÉGICOS

VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?

VISIÓN¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

METAS Y MEDIOS¿Qué deberíamos hacer?

OBJETIVOS PERSONALES¿Qué necesitamos hacer?

MISIÓN¿Por qué existimos?

MAPA ESTRATEGICOTraducir la Estrategia

BALANCED SCORECARD Medir, Alinear y Focalizar

ACCIONI STAS Satisfechos

CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes

PERSONASMotivadas y Preparadas

Implementando la Estrategia

Gestión Estratégica Gestión Estratégica Alternativa 2: Balanced Scorecard Alternativa 2: Balanced Scorecard

• Paso 1: Definir el Destino Estratégico• Paso 2: Identificar los Temas Claves que conduzcan la Estrategia (Rutas Estratégicas)• Paso 3: Definir Objetivos y enlaces y construir el Mapa Estratégico• Paso 4: Definir Indicadores y Metas• Paso 5: Identificar Iniciativas Prioritarias• Paso 6: Elaborar el Plan para la Implementación

The Balanced ScoreCardRecomendaciones para su desarrollo

Un Objetivo Estratégico es: La declaración concisa de lo que un elemento específico de la

estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito Los objetivos se representan con frases de acción

(verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados así como la acción

The Balanced ScoreCardObjetivos Estratégicos

Ejemplos:•Ser la empresa más confiable en la industria (clientes)• Eficiencia en procesos (procesos internos)• Maximizar ahorro por área (finanzas)• Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento)

INTRODUCCIÓN

Una Ruta Estratégica es: Un conjunto de objetivos aislados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para lograr la visión.

Calidad de los Procesos

Calidad de los Procesos

Satisfacción delCliente

Satisfacción delCliente Nuevos ClientesNuevos Clientes

Empleados Motivados

Empleados Motivados

Cliente

Interna

Aprendizaje y conocimientos

Financiera

Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y hacia dónde va.

Expone los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto

Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.

Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

The Balanced ScoreCardMapa Estratégico

The Balanced ScoreCard, Indicadores, Metas y MediosIndicadores (KPI o Key Performance Indicators) El valor de éxito o fracaso de un objetivo, determinará como será monitoreado Deben ser:

Lo más cuantitativo o numérico posible ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.)Consistentes con la estrategiaSimplesPensados como un sistema de gestión

Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el ERPLa satisfacción del cliente con una encuesta

MetasLogros concretos a conseguir

Ejemplos: Bajar los gastos variables en un 25%.

IniciativasAcciones o medios que se quieren desarrollar para lograr metas

Ejemplos: Implementar un sistema de gestión de calidad en el área de finanzas.

ObjetivoObjetivo

IndicadoresIndicadores

MetasMetas

IniciativasIniciativas

Planes de acciónPlanes de acción

Dirección deseadaDirección deseada

Control del nivel de logroControl del nivel de logro

Resultado esperadoResultado esperado

Planes o proyectos paralograr el objetivo

Planes o proyectos paralograr el objetivo

Implementación, avance deiniciativas y aprendizaje

Implementación, avance deiniciativas y aprendizaje

¿Qué queremos?¿Qué queremos?

¿Cómo sabemos si vamos bien?

¿Cómo sabemos si vamos bien?

¿Cuánto lograremos?¿Cuánto lograremos?

¿Cómo lo lograremos?¿Cómo lo lograremos?

Acciones, productos,tiempos, responsables

y recursos

Acciones, productos,tiempos, responsables

y recursos

The Balanced ScoreCardRelación entre el Objetivo y la acción

Las Metas son: Logros concretos a conseguir Son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el

tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado. Deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el

comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad.

The Balanced ScoreCardMetas

The Balanced ScoreCardIniciativas Estratégicas

Las Iniciativas Estrategicas son: Programas de acción claves para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño entre indicadores y metas.

Deben estar acotadas (tienen principio y fin), tener una persona / equipo responsable de su ejecución, y poseer un presupuesto

Es importante que sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales" como “el reclutamiento de un agente de ventas”

Ejemplos de Iniciativas Estratégicas: Automatizar la Administración Desarrollar la Cultura de Calidad Total Renovar el Proceso de Cadena de Suministro Desarrollar el Modelo de Competencias

The Balanced ScoreCardFactores de Riesgo para el Éxito

Falta compromiso de la Dirección

Falta de continuidad en el proceso

Mantener el BSC en la alta dirección solamente

Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control

Pocos empleados implicados

Proceso de desarrollo demasiado largo

Contratar consultores sin experiencia.

Introducir el BSC sólo para fines económicos.

PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico, es necesario profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones; podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuación:

ETAPA 1.- Análisis de la situaciónETAPA 1.- Análisis de la situaciónEn esta etapa se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada por el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es decir, las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del sector, en este caso comercio minorista, y del subsector de actividad en el que opera la empresa, textil, calzado, electrónica, etc… Este estudio podría incluir cantidad y calidad de la competencia, capacidad de negociación con los proveedores o cualquier servicio de valor añadido en su forma de negocio, por ejemplo, e-commerce.El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que debemos analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que competimos y los clientes que tenemos. Aquí se tendrán en cuenta aspectos como:Situación del mercado en nuestra área de influencia natural:Tipos de productosEmpresas existentesCuotas de mercadoCompetidores:CaracterísticasFortalezasDebilidadesEstrategiasFormas comerciales alternativasSituación y evolución de los segmentos de mercado

EJERCITEMOS…EJERCITEMOS…Analicemos y

Discutamos los siguientes Aspectos

EJERCICIO, DISCUSIÓN GRUPAL.CÓMO DEFINIRÍA USTED, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ?

Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos y temporales, es decir, como han evolucionado en los últimos años y cuál será su comportamiento en el futuro.El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades y amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa. Esto nos permitirá responder cuestiones como:

¿Qué objetivos nos hemos marcado? ¿Son estos objetivos realistas, o debíamos haber fijado otros más

cercanos a nuestras perspectivas? ¿Hemos definido correctamente nuestra estrategia competitiva? ¿Son coherentes nuestra estrategia de precios y de calidad de

servicio? ¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad? ¿A qué mercados nos dirigimos? ¿Es correcta nuestra estrategia de posicionamiento en el mercado? ¿Son adecuados nuestros recursos humanos y materiales para

alcanzar los objetivos marcados? ¿Es correcta nuestra estrategia de aprovisionamiento, de forma de

nos permita abastecer a nuestros clientes en tiempo y en las condiciones esperadas?

¿Estamos utilizando los medios de publicidad y promoción adecuados?

¿Tenemos una estrategia de venta clara y definida? ¿Tenemos en cuenta las necesidades de formación y capacitación

del personal, así como la motivación y la satisfacción de sus necesidades?

EJERCITEMOS…EJERCITEMOS…Analicemos y

Discutamos los siguientes Aspectos


ETAPA 2.- Diagnóstico de la situaciónETAPA 2.- Diagnóstico de la situaciónEs la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores.Este tipo de análisis es denominado DAFO, puesto que pone de relieve:DebilidadesAmenazasFortalezasOportunidadesLas amenazas y oportunidades se derivan del análisis externo y reflejan aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para nosotros el mercado en el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y debilidades son un reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectos controlables de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores.

El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las principales decisiones estratégicas que debemos abordar en las etapas siguientes.


ETAPA 3.- Declaración de Objetivos CorporativosETAPA 3.- Declaración de Objetivos CorporativosEn esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de nuestra empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa, “Valores”.Naturalmente, dependerá del tamaño de la empresa minorista el grado de exigencia en la declaración de dichos objetivos, es decir, un pequeño comercio minorista puede no incluir estasdecisiones en su plan estratégico y optar por realizar una declaración de intenciones informal.Algunos de los objetivos estratégicos pudieran abordar las siguientes consideraciones:

El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocio alcanzando un determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de crecimiento. En este caso, la supervivencia de su negocio para por mantener las ventas a niveles actuales, o ligeramente superiores, con unos beneficios que le compensen seguir con la actividad.La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por pervivir en el negocio con el mayor grado de independencia posible, debe marcarse como objetivo prioritario alcanzar la masa crítica cuanto antes para estar consolidada en el mercado. Por ello, debe crecer a tasas superiores a las de sus competidores más directos, sacrificando la rentabilidad a corto plazo.


ETAPA 4.- Estrategias CorporativasETAPA 4.- Estrategias CorporativasLas diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan estratégico son las siguientes:1.- Definición del negocio:1.- Definición del negocio:En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la cartera de negocios.2.2.- - Estrategias competitivas genéricas:Estrategias competitivas genéricas:En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la diferenciación y especialización-concentración en un segmento del mercado. Lo más habitual es el que el pequeño comercio adopte la especialización y la concentración en el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva.3.- Estrategia de Crecimiento:3.- Estrategia de Crecimiento:Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno u orgánico.4.- Estrategia de Cartera:4.- Estrategia de Cartera:Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las alternativas de negocio, de producto y de mercado. En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que ya conocemos, pero que necesita una adaptación del formato a nuevos gustos o preferencias de los usuarios, o la adopción de un nuevo formato transaccional como el comercio electrónico.Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los mismos formatos y se intenta una expansión geográfica, o la búsqueda de nuevos segmentos de clientes.Mención aparte merecen las estrategias de segmentación y posicionamiento, pues para cada binomio producto-mercado define un segmento estratégico al que deberá dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:

ETAPA 5.- Planes de ActuaciónETAPA 5.- Planes de ActuaciónLa definición de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor concreción en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar.

Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Además, es importante asignar un responsable de supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia.

En cuanto a la naturaleza de las acciones, éstas se referirán a las estrategias funcionales más oportunas en cada caso, siendo su condición de “etapa final” del proceso de toma de decisiones una poderosa razón para respetar y reforzar el criterio fundamental seguido hasta ahora, la coherencia con lo determinado en las fases anteriores.

CÓMO ORGANIZAR UN PROYECTO DE BSC

Leadership Team

Core Team

RR HH

Integrantes RolesEquipo Directivo, con una participación promedio de 10%, varía según algunas características propias de la organización

Líder de Equipo e Integrantes, promedio de 1 a 2 días or semana. varía de acuerdo a características de la organización

Profesional de RRHH o Comunicaciones, tiempo promedio, 1 día a la semana.

• Patrocinador de la iniciativa• Provee definiciones estratégicas• Responsable de convencer de la necesidad del

cambio• Crea sentido de urgencia estratégica• Promueve el cambio cultural

• Lleva a cabo las actividades del proyecto• Confecciona el modelo del BSC, y lo propone al

equipo directivo para su aprobación• Apoya al equipo de líderes en la venta del BSC a la

organización• Brinda la capacitación en BSC• Coordina las comunicaciones y cambio cultural

• Definir y ejecutar el plan de comunicación• Articular programas para actuar sobre barreras al

cambio• Apoyar al equipo de líderes a definir e implantar,

acciones para promover el cambio cultural

CÓMO SELECCIONAR AL CORE TEAM

• Con visión estratégica• Comprensión integral del negocio

(conocimiento del contexto competitivo)

• Conocimiento de la organización• Excelentes habilidades para

relacionarse y comunicarse• Habilidades de conducción y

capacidad para trabajar en equipo• Fuertes habilidades analíticas y de

administración• Potencial para crecer en la

organización y tomar la responsabilidad de la coordinación de la ejecución de la estrategia

Core Team

Oficina de administración de las

estrategiasCEO,

CIOCFO,HRO,COO

DISEÑO DEL PROCESO DE REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIAHRO

ETAPAS DEL PROYECTO Y DINÁMICA DE TRABAJO

Construcción Mapa Estratégico

Definición deIndicadores

Establecimiento de Metas

Identificación y Mapeo de Iniciativas

Revisión y Actualización de

la Estrategia

Etapas de Diseño del BSC

Corporativo

Dinámica de Trabajo en las

Etapas de Diseño

El Core Team, obtiene

definiciones del equipo de

líderes

Elabora Componentes del Modelo de

BSC

Talleres de Trabajo

El Leadership Team, provee definiciones

estratégicas

Revisa Componentes del Modelo y Aprueba

o Propone Modificaciones

Proceso de Gestión de Cambio

De 6 a 8 Semanas 2 Semanas

CONCEPTO DE MAPA ESTRATÉGICO

Perspectiva FinancieraQué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos?

Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes?Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes, en forma única o diferencial ?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Procesos InternosEn qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes?

Perspectiva de Clientes

Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia?

• El mapa estratégico expresa en una página, la representación visual de las elaciones causa – efecto entre los componentes de la estrategia de una organización.

• El mapa estratégico se compone de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos, y Aprendizaje y Crecimiento

• Las perspectivas financieras y de clientes, describen el resultado que se desea alcanzar en términos de la creación de valor y de posicionamiento en el mercado

• Las perspectivas de Procesos y Aprendizaje y Crecimiento, describen los desafíos que debe enfrentar la organización, para lograr su estrategia de productividad y lograr implementar su propuesta diferenciadora de valor

IDENTIFICAR EL DESTINO ESTRATÉGICO

ActividadesAnálisis de Información (Visión, Misión, Plan Estratégico, Valores), etc.

Entrevista con Equipo Directivo

Taller de Trabajo con Equipo directivo

• Cambios previstos en el entorno competitivo

(Oportunidades y Amenazas)

• Misión, y Visión (Como ven la organización en un horizonte

de 5 a 10 años)

• Retorno esperado por los accionistas

• Desafíos en cuanto a responsabilidad social

• Desafíos de crecimiento:

• Clientes objetivo (target)

• Oferta de productos o servicios

• Canales

• Geografías

• Propuesta diferenciadora de valor

• Desafíos en cuanto a productividad (gestión de costos,

gastos y administración del capital)

• Fortalezas y debilidades de la organización

• Capacidades que la organización debe desarrollar, para

entregar la propuesta de valor y diferenciarse de sus

competidores, y alcanzar su visión de largo plazo

PERSPECTIVA FINANCIERA

Qué esperan los accionistas, en términos de Rentabilidad, Productividad, y Crecimiento de Ingresos ?

PERSPECTIVA CLIENTESCuál es nuestro desafío, en términos de adquisición y retención de clientes?Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial?

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSEn qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes?

PASO 1, ESTABLECER LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOCuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia?


Generar Valor en largo plazo

Mejorar estructura de

costos

Optimizar Utilización de

Activos

Nuevas Fuentes de Ingreso

Potenciar Fuentes Actuales

PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO

• La perspectiva Financiera, representa el resultado final de la estrategia (generar un retorno para accionistas)

• En la perspectiva financiera, la organización debe identificar cuál es su estrategia de Productividad y Crecimiento, para generar un retorno sustentable para el accionista

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA FINANCIERAQué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, y crecimiento de ingresos?

Cuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes?Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente?


PASO 2, IDENTIFICAR SEGMENTO DE CLIENTE TARGET


Esta características son suficientes para identificar a los clientes?Clientes que utilizan servicios de transportación aéreaClientes que consumen equipos de audio y videoClientes que usan ropa deportivaClientes que utilizan soluciones de Software y Hardware

?






• Un componente clave de la estrategia de crecimiento, es identificar el

segmento de clientes objetivo

• Para realizar una adecuada segmentación podrían considerarse:

• Factores demográficos: Edad, Ingresos, Sexo, Ocupación, Salud,

etc.

• Factores Geográficos: Nación, Religión, Ciudad, Condición urbana o

rural, etc.

• Estilo de Vida: Orientado a valores, orientado al lujo, etc.

• Beneficios Buscados: Precio, Calidad, Disponibilidad, variedad,

funcionalidad, Marca, etc.

• Tipo de Relación Buscada: Relación (profundo, moderado,

ninguno), Servicio y Atención (Excelente, Buena, Indistinta)






• EJEMPLO DE SEGMENTACIÓN REALES:

• EMPRESA SOUTHWEST: identifica como Target “personas de

negocios que realizan viajes cortos y que son sensibles al precio”

• SONY: Identifica como Target “ clientes dispuestos a pagar más

por producto innovador y de alto desempeño”

• IBM: identifica como Target “ clientes que buscan productos o

servicios completos a la medida de sus necesidades (hardware,

software, Consultoría”

• Una vez identificados los mercados y clientes Targets, establecer

objetivos en cuanto a:

• Adquisición

• Retención

• Participación de Mercado





PASO 3, ESTABLECER LA PROPUESTA DE VALOR



PRECIO CALIDAD SERVICIO MARCA

PRODUCTO/SERVICIO RELACIONAMIENTO IMAGEN

DISPONIBILIDAD VARIEDAD

FUNCIONALIDAD

SOCIO

• La propuesta de Valor establece la combinación de atributos que la organización va a entregar a sus clientes en forma única o diferencial, con respecto a sus competidores.

• Existen tres propuestas de valor básicas:• Mejor costo total• Liderazgo en Producto• Intimida con el cliente





PASO 3, ESTABLECER LA PROPUESTA DE VALOR


Menor Costo Total

COSTO TOTAL MÁS BAJO•Calidad de servicio•Muy buena disponibilidad y rapidez en la entrega•Variedad apropiada

Liderazgo en

Producto

PRODUCTOS DE VANGUARDIA CON PERFORMANCE Y DISEÑO SUPERIOR•Primeros en salir al mercado•Crean nuevos segmentos de mercado•Precios altos

Intimidad con el Cliente

Productos y Servicios ajustados a las necesidades del cliente•Solución completa•Relacionamiento profundo•Excepcional calidad de servicio (antes y después de la venta)

PERSPECTIVA INTERNA


PERSPECTIVA DE CLIENTESCuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes?Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente?

En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes?

PASO 4, IDENTIFICAR PROCESOS CORE, Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD


PROCESOS DE OPERACIÓN

PROCESOS DE GESTIÓN DEL

CLIENTE

PROCESOS DE INNOVACIÓN

PROCESOS AMBIENTALES

Y SOCIALES

Entregar y Producir

Productos

Gestionar relación con el cliente

Crear nuevos productos

Mejorar medio ambiente y comunidad

• Abastecimiento•Producción•Distribución

• Selección•Adquisición•Retención•Relacionamiento•Servicios•Atención

• identificación oportunidades•Gestión cartera de proyectos•Diseño y Desarrollo•lanzamiento

• Protección medio ambiente•Aseguramiento seguridad y salud•Empleador de elección•Inversión en la comunidad

PERSPECTIVA DE PROCESOS

Identificar procesos que en la organización deben ser excelentes, para entregar la propuesta de valor.

Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichos procesos

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


PERSPECTIVA DE CLIENTESCuáles son nuestros desafíos en términos de adquisición y retención de clientes?Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferente?

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSEn qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes?

PASO 5, IDENTIFICAR ACTIVOS INTANGIBLES

Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia?

PROCESOS DE OPERACIÓN

PROCESOS DE GESTIÓN DEL

CLIENTE

PROCESOS DE INNOVACIÓN

PROCESOS AMBIENTALES

Y SOCIALES

Entregar y Producir

Productos

Gestionar relación con el cliente

Crear nuevos productos

Mejorar medio ambiente y comunidad

PERSPECTIVA DE PROCESOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capital Humano Capital de la Información

Capital Organizacional

• Habilidades• Conocimiento• Entrenamiento

• Sistemas• Bases de Datos• Redes

• Cultura• Liderazgo• Alineación• Trabajo en

Equipo

PUESTOS PUESTOS ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

PORTAFOLIO PORTAFOLIO ESTRATÉGICOS DE ESTRATÉGICOS DE

TITI

AGENDA DE AGENDA DE CAMBIO DE LA CAMBIO DE LA

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

EJEMPLO ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (caso Swatch)

Cada uno de los objetivos de las perspectivas, deberá tener un Sponsor responsable primario

El Sponsor o responsable primario debe ser un miembro del Equipo Directivo

Cada responsable primario, debe proponer y coordinar la ejecución de los proyectos, cuya ejecución permitirá alcanzar el objetivo

ASIGNAR RESPONSABILIDADES FINANCIERA

CLIENTES

INTERNA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Incrementar Ingresos Asegurar sostenibilidad financiera Lograr eficiencia en costos

Precio Diseño Calidad Variedad Marca

Asegurar Lineamientos continuos de colecciones nuevas

Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo

Posicionar al reloj como accesorio de moda

Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la genta con la estrategia

COMITÉ DIRECTIVO

CIO

COOCEO

CFO

HRO

EJEMPLO CASO DE ESTUDIO SWATCHMAPA ESTRATÉGICO

VISIÓNRetomar el liderazgo en el mercado global de relojes

TEMAS ESTARTÉGICOSRetomar el mercado de bajo costoConsolidarse en el mercado de precios medio altoAsegurar competitividad en costos

PROPUESTA DE VALORPrecios bajosCalidadDiseño (moda)DiversidadImagen juvenil

MERCADOIndustria suiza de relojes, amenazada por la aparición de nuevas tecnologías (cuarzo) y competidores (en los 50 japoneses, en los 80 americanos)Caída de la participación en el mercado mundial de relojes, 84% en los 50 ´s al 42% en los 80´s

FIN

ANCI

ERA

CLIE

NTE

SIN

TERN

AAP

REN

DIZ

AJE

Y CR

ECIM

IEN

TO

CV CV

CVCV

CV

Desarrollar habilidades requeridas en personal clave

Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías

Asegurar alineación de la gente con la estrategia

Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas

Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo

Posicionar al reloj, como un accesorio de moda

PRECIO DISEÑO CALIDAD VARIEDAD MARCA

Consolidar posición en mercado, precios

medio alto

Conquistar mercado precio bajo

Incrementar ingresos

Asegurar sustentabilidad

financiera Lograr eficiencia en costos

EJEMPLO MAPA ESTARTÉGICO UNIDAD GUBERNAMENTAL

CLIE

NTE

SPR

OCE

SOS

INTE

RNO

S

INTE

RNAA

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TOFI

NAN

CIER

A

MAXIMIZACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Generar más impacto con nuestro dinero/Optimizar Recursos

Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y permita crear responsabilidad y sentido de prosperidad. Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y aprendizaje

Información y comunicación: Compartir información, escuchar más, y respetar

Habilidades y Entrenamiento: Contratar, desarrollar, y retener a los colaboradores de sólido desempeño

Mejorar y simplificar de manera constante la

experiencia del cliente

Bajarnos del tercer pisoExplorar alternativas y

anticipar el uso de nuevas tecnologías Revisar y simplificar

continuamente los procedimientos internos

Probar el concepto

Construirlo bien, mantenerlo sano

Comprender y anticipar las necesidades de los

negocios de los clientes

Participar conscientemente y contribuir a cubrir

necesidades

Proveer soluciones efectivas e innovadoras

Entregar de manera eficiente generando

consenso

Mantener el sistema operativo y operando

DIAGRAMA EN CASCADA

Para que el Balanced ScoreCard funcione efectivamente como una herramienta de alineamiento organizacional, es necesario mapear la estrategia corporativa hasta llegar al individuo. El alineamiento se debe dar en:

La organizaciónEl departamento o unidad de negocioLos equipos de trabajo o los individuos

No basta con simplemente mostrar claramente la relación existente entre los indicadores de cada nivel, sino de un “aterrizaje” de cada nodo estratégico, en la medida en que corresponda, lo que se traducirá generalmente en iniciativas estratégicas bien específicas en cada capa.

DIAGRAMA EN CASCADA

OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

INICIATIVAS

FINANCIERO

OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

INICIATIVAS

CLIENTES

OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

INICIATIVAS

APRENDIZAJE

OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

INICIATIVAS

INTERNO

PLANTAS

GERENCIA

UEN

CORPORACIÓN

DIAGRAMA EN CASCADA

CUADRO DE MANDO GERENCIAL

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR

CUADRO DE MANDO: OPERACIONES


FINANCIERA Contribuir a aumentar la rentabilidad

EBDIT__________________Activos Operacionales

FINANCIERA Disminuir costos de producción

__________________

M3 producidos - tiempo

$ costo

DIAGRAMA EN CASCADA





CLIENTES Apoyar el desarrollo de nuevos productos No. De nuevos

puestos en el mercado

PROCESOS INTERNOS

Flexibilizar procesos productivos

No. de productos diferentes potencialmente realizables

por equipo

DIAGRAMA EN CASCADA





CLIENTES Cumplir políticas de seguridad Ambientales del Holding

No. De accidentes graves

PROCESOS INTERNOS

Disminuir accidentabilidad por turno

No. De accidentes graves______________________

Total Accidentes

DIAGRAMA EN CASCADA





FINANCIERA Disminuir costos de producción

PROCESOS INTERNOS

Manejo de proveedores

No. De convenios exitosos______________________

Total Convenios

__________________

M3 producidos - tiempo

$ costo

CÓMO AGRUPAR LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO

Perspectiva FINANCIERA

Perspectiva del APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Perspectiva de los CLIENTES

Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS

Perspectiva FINANCIERA

OPTIMIZAR RENDIMIENTO FINANCIERO

Rendimiento delcapital

CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD

ADQUIRIRCLIENTES

nuevos productos,clientes y mercados

RETENERCLIENTES

mayores ventas yventas cruzadas

DISMINUIRCOSTOS

reducción de costosunitarios

UTILIZACIÓNDE ACTIVOS

mejorar rotaciónde activos


Perspectiva de los CLIENTES

SATISFACER ALCLIENTE OBJETIVOEfecto

PROPUESTA DE VALOR

RelaciónCon el Cliente:Servicio,fidelización

ATRIBUTOSPRODUCTO/SERVICIO:Precio, calidad, disponibilidad, selección, funcionalidad

IMAGEN:Percepciónde marcaCausa



Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS

Procesos de

innovación

nuevos productosy servicios

• Identificación de oportunidades• Selección de proyectos• Diseño y desarrollo de nuevos productos• Lanzamiento de productos

Procesos de gestión

de losclientes

incrementarvalor al cliente

• Selección de clientes• Adquisición de clientes• Retención de clientes• Relación duradera con clientes

Procesos operativos

producir y distribuir productos

y servicios

• Relación con proveedores• Producción de bienes y servicios• Distribución a clientes• Gestión del riesgo

Procesos reguladores

y medio-ambientales

mejorar impactoen la sociedad

• Desempeño en seguridad, higiene e impacto medioambiental• Procesos regulatorios• Prácticas de empleador• Colaboración en la comunidad

“Los procesos internos crean y soportan la propuesta de valor a los clientes”

Perspectiva del APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CAPITALHUMANO

(capacidades)

cargos estratégicos

• Habilidades• Entrenamiento• Conocimiento

CAPITAL DEINFORMACIÓN

tecnología

• Sistemas• Bancos de datos• Redes

agenda de cambio

CAPITALORGANIZACIONAL(clima para la acción)

• Cultura• Liderazgo• Alineación• Trabajo en equipo

ACTIVOS INTANGIBLES


INDICADORES DE GESTIÓN¿Qué es un Indicador?¿Qué es un Indicador?Un INDICADOR es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo.Los indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos, metas, programas o políticas de un determinado proceso o estrategia, por esto podemos decir que son ante todo, la información que agrega valor y no simplemente un dato, ya que los datos corresponden a unidades de información que pueden incluir números, observaciones o cifras, pero si no están ligadas a contextos para su análisis carecen de sentido. Por su parte la información es un conjunto organizado de datos, que al ser procesados, pueden mostrar un fenómeno y dan sentido a una situación en particular.

Gráficamente se puede expresar como sigue:

INDICADORES DE GESTIÓNTipología de los Indicadores

EFECTIVIDAD

ECONOMÍA EFICIENCIA EFICACIA

NIVEL DE SERVICIO

UTILIZACIÓN SATISFACCIÓN

CALIDAD


INDICADOR ASPECTO ASOCIADO

Número de empleados capacitados FOCALIZACIÓN

Porcentaje de egresados del programa de reinserción laboral

COBERTURA

Porcentaje de alumnos que se emplean después de los cursos de capacitación

RESULTADOS FINAL

Conflictos colectivos solucionados RESULTADO FINAL

Incremento total de puesto de trabajo con el servicio publico de empleo

RESULTADO FINAL

Ejemplos de indicadores de eficacia


Indicadores de EficienciaLos indicadores de eficiencia, se enfocan en el control de los recursos o las entradas del proceso; evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los mismos.Consisten en el examen de costos en que incurren las entidades públicas encargadas de la producción de bienes y/o la prestación de servicios, para alcanzar sus objetivos y resultados.Es posible obtener mediciones de eficiencia, relacionando por ejemplo número de subsidios entregados, cantidad de usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., con nivel de recursos utilizados para tales actividades, como son gastos de infraestructura, personal requerido para la atención, horas hombre requeridas, etc.

Ejemplos de indicadores de eficiencia

INDICADOR

Costo de un servicios en relación al número de usuarios

Costo total del programa de becas

Costo por tonelada de basura recogida

Costo por kilómetro de carretera construida

Costo de inspección por número de visitas efectuadas

Costo de ventas por número de visitas efectuadas a clientes

INDICADORES DE GESTIÓNIndicadores de EfectividadPara el análisis de este tipo de indicadores es necesario involucrar la eficiencia y la eficacia, es decir “el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles”.Se relaciona con la medición del nivel de satisfacción del usuario que aspira a recibir un producto o servicio en condiciones favorables de costo y oportunidad, y con el establecimiento de la cobertura del servicio prestado.

INDICADOR

Nivel de satisfacción del usuario durante un período determinado

% de disminución en quejas y reclamos en un período determinado

% de disminución en accidentes laborales durante un período determinado

% de disminución en infecciones intrahospitalarias durante un período determinado

Ejemplos de indicadores de efectividad


Ejemplos de indicadores relacionados con la calidad del servicio

La calidad de servicio se puede mejorar por la vía de mejorar los atributos o características de los servicios que se entregan a los usuarios.

OPORTUNIDAD ACCESIBILIDAD PERCEPCIÓN DE LOS USUARIOS

% de respuestas a los usuarios antes del cumplimiento de los términos de ley

% de población vulnerable cubierta con e programa respecto al total vulnerable censado

% de quejas y reclamos en un período determinado, respecto del total de encuestados

% de contratos revisados y aprobados en los términos establecidos, respecto al total de contratos en trámite

Número de puntos de atención para trámites y procedimientos a nivel nacional

% de satisfacción de los usuarios frente a la prestación del servicio, respecto del total de encuestados

% de autorizaciones médicas especiales en menos tiempo al límite establecido

% de viviendas de interés social construidas y entregadas a los beneficiarios, respecto del total de viviendas programadas

INDICADORES DE GESTIÓNConstrucción de los Indicadores

Ciclo Básico para el Proceso de Construcción de Indicadores

EJEMPLO DE INDICADORES

Adquirir nuevos clientes

Alcanzar excelencia en seguridad

Fortalecer el posicionamiento de la

marca

Conocer mejor al cliente

Optimizar proceso de distribución

Contar con Recursos Humanos Calificados

• Haber aumentado los ingresos, a través de la incorporación de nuevos clientes

Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos clientes

OBJETIVO RESULTADO ESPERADO INDICADOR DE DESEMPEÑO

• Haber reducido el número de accidentes o incidentes

• Estar entre las primeras tres marcas reconocidas por el cliente

• Tener un conocimiento 360° del cliente

• Haber logrado que todas las entregas se realicen en forma puntual

• Haber logrado que el personal clave tenga las habilidades requeridas

Porcentaje de reducción en accidentes e incidentes

Índice de reconocimiento de la marca

Porcentaje de clientes “A” con perfil completo

Número de entregas realizadas fuera de tiempo

Porcentaje de cobertura de competencias estratégicas

ESTABLECER EL CATÁLOGO DE INDICADORES

1

2

3

Analizar los objetivos establecidos en el mapa estratégico



Deben ser expresados siempre en términos cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, índices, ratios, etc.)

Deben servir para poder tomar decisiones a partir de los datos que arrojan

Deben ser claros y simples con una fórmula de cálculo fácil de comprender

OBJETIVO CATÁLOGO DE INDICADORESF1 Asegurar sustentabilidad financiera Resultado antes de impuestos

F2 Incrementar ingresos Crecimiento en ventas

F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobre ingresos

C1 Conquistar mercado de precios bajos Participación de mercado en el segmento de precios bajos

C2 Impedir entrada de competencia en segmentos medio y superior

Participación de mercado en el segmento de precios altos

C3 Propuesta de valor Índice de percepción del cliente

P1 Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones

Cantidad de nuevas colecciones por año

P2 Lograr producción masiva de calidad y bajo costo Volumen de producción, Tasa de defectos, Costo unitario de producción

P3 Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones del reloj en medios especializados de moda por año

A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave

Cobertura de competencias estratégicas

A2 Asegurar incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas/ Tecnologías identificadas

A3 Garantizar alineación de la gente con la empresa Posiciones claves con objetivos individuales alineados con la estrategia

EJEMPLO CASO DE ESTUDIO SWATCH-CATÁLOGO DE INDICADORES

MATRIZ DE INDICADORES EN DETALLE

Objetivo Estratégico

Indicador Intención Frecuencia

Fórmula Fuente Unidad de

medida

Responsable desempeño

Responsable del dato

Disponibilidad/Calidad

Asegurar retorno sustentable

Utilidad antes de impuestos

Monitorear que el resultado del negocio antes de impuestos y amortizaciones, cubra las expectativas de los accionistas

Trimestral (A-B) en donde A=IngresosB=Costos y gastos de venta, ventas, operación, comercialización y administración

Sistema contable

$ Luis López(CFO)

Julio Pérez(contralor)

DisponibleCalidad del datos Media

Optimizar costos y gastos

Monto total de costos y gastos

Monitorear que el nivel de costos/gastos se mantenga dentro de los parámetros esperados para obtener la utilidad deseada

Trimestral Aen donde A= Monto de costos y gastos del período

Sistema contable

S Carmen Díaz Juan Cárdenas DisponibleCalidad del dato Media

Incrementar ingresos

Monto total de ingresos

Monitorear que la evaluación de los ingresos se dé de acuerdo con las expectativas de crecimiento

Mensual AEn donde A= monto de ingresos netos en el período

Sistema contable

S Luisa Arias Marcos Morales

DisponibleCalidad del datos Alta

EJEMPLO DE ESTABLECIMIENTO DE METAS

Adquirir nuevos clientes

Alcanzar excelencia en seguridad

Fortalecer el posicionamiento de la

marca

Conocer mejor al cliente

Optimizar proceso de distribución

Contar con Recursos Humanos Calificados

• Haber aumentado los ingresos, a través de la incorporación de nuevos clientes

Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos clientes

OBJETIVO RESULTADO ESPERADO INDICADOR DE DESEMPEÑO

• Haber reducido el número de accidentes o incidentes

• Estar entre las primeras tres marcas reconocidas por el cliente

• Tener un conocimiento 360° del cliente

• Haber logrado que todas las entregas se realicen en forma puntual

• Haber logrado que el personal clave tenga las habilidades requeridas

Porcentaje de reducción en accidentes e incidentes

Índice de reconocimiento de la marca

Porcentaje de clientes “A” con perfil completo

Número de entregas realizadas fuera de tiempo

Porcentaje de cobertura de competencias estratégicas

META

50%

90%

2do lugar

100%

0

85%

PROBLEMAS MÁ COMUNES

No existe información histórica para cuantificar la situación actual de la organización

(nunca se ha medido el indicador)

No hay información de Benchmarking de la industria

La organización nunca ha fijado metas a largo plazo (siempre se ha trabajado en

forma reactiva)

No se consideran las relaciones causales entre objetivos e indicadores

Actitud muy conservadora por miedo al castigo

DETALLES DE LA INICIATIVA

Nombre de la Iniciativa Programa de comunicación y posicionamiento de la marca

Sponsor Luis Díaz Inicio/Fin: 06-2013 – 12-2013

Descripción

Implantar un programa de comunicación, que ayude a posicionar el reloj, como un accesorio de moda, y que comunique los atributos diferenciadores de la marca

Objetivos impactados: C1

Resultados esperados

Que el mercado identifique al reloj, como un accesorio de moda y que asocie a la marca los atributos de calidad, diseño y selección

Etapas

• Diseño• Selección de los medios• Desarrollo del programa

Inicio Fin

01/09/2012 30/09/201201/10/2012 30/10/201201/11/2012 30/11/2012

Entregables

Diseño del sistemaSistema configuradoPiloto implantado

Presupuesto $ 100.000 Complejidad de riesgo

Medio

Objetivos

Objetivos e Indicadores Impactados

Indicadores

Posicionar al reloj

como un accesorio de moda

Apariciones del reloj en

medios especializados

Impactos en el tiempo

2008

Bajo

2009

Medio

2010

Medio

2011

Alto

2012

Alto

2007

Bajo

4

Terminar de completar cómo se irán dando los impactos de cada una de las iniciativas, sobre los objetivos e indicadores en el tiempo

ACTIVIDADES

Una vez identificados los impactos, confirmar/modificar las metas en los períodos intermedios

5

REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA El Loop de aprendizaje estratégico, permite hacer de la estrategia un proceso continuo Las reuniones de actualización de la estrategia, constituyen el motor del proceso de aprendizaje estratégico Las reuniones de actualización estratégica, deben mantener el foco en la revisión y actualización de la estrategia Revisiones mensuales y trimestrales Contar con una agenda claramente definida, objetivos e iniciativas que serán analizados durante la reunión El análisis debe concentrarse en las relaciones causa – efecto entre los objetivos e iniciativas Nunca deben analizarse objetivos ni indicadores en forma aislada Debe crearse un clima propicio para el trabajo en equipo y aprendizaje estratégico Las reuniones no deben ser para la búsqueda de culpables, sino para el análisis y discusión de alternativas y

toma de decisiones. Finalizado el análisis, se debe concentrar en un curso de acción

Detener una iniciativa y re direccionar recursos hacia otra iniciativas Redefinir el alcance de iniciativas existentes, quitando o agregando presupuesto Ajustar la prioridad de iniciativas Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégico, por necesidades de actualizaciones de la

estrategia La revisión y actualización de la estrategia, es la piedra angular del proceso de aprendizaje estratégico, ya que

significa el paso de la planeación a la acción Con el inicio de las revisiones de la estrategia, se pasa de ser un Proyecto a un Proceso en la organización Se recomienda comenzar las revisiones de las estrategias, un mes después de finalizado el diseño, es uno de los

factores claves de un proyecto de BSC

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Entender que no se trata de un proceso de medición y métricas El Balanced ScoreCard, es un modelo de gestión estratégica Obtener el patrocinio del equipo directivo Deberá venderse el concepto a la organización, y enfrentar historia interna de éxitos y fracasos en

proyectos Deberá darse un cambio en las agendas del equipo directivo, poniendo más foco en la ejecución Construir adecuadamente el quipo de trabajo Desarrollar un modelo simple No pretender que el modelo sea perfecto al inicio (no está escrito en piedra) El elemento central del modelo, deberán ser las relaciones de causa y efecto (nunca perder éste

foco) Establecer un número de iniciativas razonable y acorde a la capacidad de ejecución de la

organización Desarrollar un fuerte programa de comunicación, para acompañar el proceso desde su inicio Comenzar rápidamente con las sesiones de revisión de la estrategia Buscar ayuda si es necesario

CONCLUSIONES

En conclusión, el Balanced ScoreCard es una forma de trabajar, es una metodología con la cual el proceso de gestión se simplifica, nos permite tener una visión más amplia de la empresa, y de igual forma nos mantiene enfocado a cada una de las partes de la organización en una sola dirección

Nos ayuda a comprende mejor la estrategia, y enfocarnos en una solo visión, siempre recordando que par lograrlo se necesita del apoyo de todo el personal de la organización, y especialmente el apoyo de los máximos responsables, el seguimiento continuo de los indicadores para así asegurar el rumbo y avance de la organización

Cómo se ComunicanCómo se ComunicanLas EstrategiasLas Estrategias

Comprender la Estrategia, para hacerla realidad, a través de Planes Operativos,

Realistas y a Tiempo

Con Qué y Con Quién Cuento

RRHH. RRFF, PROCESOS, y TECNOLOGÍA, cuales son las

ESTRATEGIAS PARA ALCANZARLO?

Entorno InternoEntorno Interno Entorno ExternoEntorno Externo

La Gente, Procesos, FinanzasCapacidades, Amenazas vs Estrategia de acción (FD) Diseño preliminar de cruces ofensivos y defensivos (OA)

Escenarios Macro y Micro,, Movidas de otros actores,, Proveedores (OA), Relaciones con cliente, Escenarios que se avecinan

Plan de Trabajo alineado con las

estrategias

Mapa Estratégico-Perspectivas Proyecto BSC

Indicadores de Gestión

Sistema de Gestión Estratégico InstitucionalSistema de Gestión Estratégico Institucional

GUÍA ESTRATÉGICA

1. DEFINIR LAS ESTRATEGIAS CON LA METODOLOGÍA DE 5 PASOS2. TRANSFORMAR LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES EN OBJETIVOS OPERATIVOS ALCANZABLES

1. IDENTIFICAR CON QUIEN CUENTO2. FORTALEZAS Y BRECHAS

3. DEFINIR EL MAPA ESTRATÉGICO1. PERSPECTIVAS

1. CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE2. PROCESOS INTERNOS3. CLIENTES4. FINANZAS

4. DEFINIR E IMPLANTAR UN PLAN DE TRABAJO1. RESPONSABLES 2. TIEMPOS3. RECURSOS4. INDICADORES

5. GESTIONAR EL DESEMPEÑO CON BASE EN1. INDICADORES2. GENTE3. PROCESOS4. TECNOLOGÍA5. FINANZAS6. ESTRATEGIAS

6. TOMAR DECISIONES

GUÍA ESTRATÉGICA

MUCHAS GRACIAS POR MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN Y SU ATENCIÓN Y PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN

manual bsc version final

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