lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo...

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Mineria®

Unidad 1: Cultura de medición y mejora continua.│ Diplomado en Dirección de Organismos Operadores de Agua

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Índice1. MÉTODOS DE MEDICIÓN............................................................................3

1.1. MEDIR: ¿UN MEDIO O UN FIN?..............................................................6

1.2. RECOLECCIÓN DE DATOS......................................................................7

1.3. ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS...........................................................8

1.4. BASES ESTADÍSTICAS.........................................................................11

1.4.1. TÉCNICAS ESTADÍSTICAS....................................................................13

2. OBJETIVOS, METAS E INDICADORES.........................................................45

2.1. OBJETIVOS .......................................................................................46

2.2. METAS...............................................................................................47

2.3. INDICADORES....................................................................................48

2.3.1. TIPOS DE INDICADORES.....................................................................53

3. MEJORA CONTINUA..................................................................................57

3.1. RUTA DE LA CALIDAD PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS......................57

3.2. MEJORA CONTINUA EN LOS SERVICIOS DE ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO Y TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES................58

4. APLICACIÓN DE UN PROGRAMA DE MEJORA............................................61

CONCLUSIÓN...................................................................................................67

GLOSARIO.......................................................................................................69

FUENTES DE CONSULTA....................................................................................72



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1. MÉTODOS DE MEDICIÓNCuando se habla de una cultura de medición, se debe conocer primero lo qué es medir. De las expresiones de la siguiente imagen, existen dos definiciones aceptadas para el concepto de medir, ¿cuál no es medir?

De las definiciones anteriores, la expresión uno, indica alguna de las actividades que se realizan para medir; mientras que la segunda y tercera expresión son adecuadas para el concepto de medir. La 2 corresponde a lo indicado en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española 22ª edición, y la 3 es una definición de ingeniería para indicar que se debe tener un parámetro de referencia para poder medir. De manera que medir, es comparar. Si medir es comparar, ¿para qué se quiere medir o comparar?

El Programa Nacional Hídrico 2002 – 2018 (PNH) identifica:

“dos retos claramente diferenciados: en el medio urbano las coberturas de los servicios alcanzan niveles del 95.5% en agua potable y 96.5% en alcantarillado, por lo que ahora cobra mayor relevancia lograr el suministro de agua a partir de fuentes sustentables y mejorar la calidad de la prestación de los servicios, fortalecer a los organismos operadores del país para que logren alcanzar su



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autosuficiencia financiera. Mientras tanto, el medio rural (80.3% en agua potable y 70.1% en alcantarillado) requiere grandes esfuerzos para incrementar en forma importante la proporción de la población con acceso seguro al agua y al saneamiento básico.”

Esto significa que para saber cómo será México en los próximos años, con respecto a la distribución del agua, se deben comparar las necesidades de la población actual, con la población demandante de servicios de agua en el futuro y, para ello, el propio PNH proporciona la información que permite tener un excelente ejemplo del por qué se necesita medir o comparar (véase figura 1).

Figura 1. Evolución de las coberturas de agua potable y alcantarillado %



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Con la información que se muestra en la figura 1, se observa que la cobertura de agua potable se incrementó de 88.5 a 92.0% en 12 años, mientras que la cobertura de alcantarillado se ha incrementado de 76.5% a 90.5% en el mismo periodo; con esta simple medición y con una proyección de crecimiento, se puede determinar qué tipo de acciones requieren mayor esfuerzo de inversión y en cuáles debe consolidarse lo ya logrado.

En México se sabe de poblaciones que no tienen acceso al agua potable o el nivel de calidad salubre no existe. Sin embargo, únicamente cuando se revisan los datos específicos (algunos los llaman “duros”), es cuando realmente surge la necesidad de tomar decisiones que permitan otorgar este derecho a las personas.

Por tanto, medir, permite proporcionar mayor importancia a los hechos que a los conceptos abstractos, permite expresar los hechos derivados de cifras y datos específicos resultados de la medición, evitando expresar las situaciones en términos de sentimientos o ideas.

La esencia principal de medir, es tener información para la toma de decisiones, siendo las mediciones útiles cuando se analizan y se decide sobre los resultados del éste.



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1.1. MEDIR: ¿UN MEDIO O UN FIN?

Medir no es el fin, sino el medio para tomar decisiones. Siendo la finalidad tomar decisiones para la mejora; como puede observarse en la figura 2.

Figura 2. Medir- decisiones para la mejora



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1.2. RECOLECCIÓN DE DATOS

Para poder iniciar las mediciones es importante obtener la información, ya que a partir de ésta se pueden conocer los hechos, es decir, el comportamiento de los procesos y de los resultados que se derivan de la extracción de agua, el tratamiento, su distribución y su recuperación, para con ello adoptar acciones apropiadas basadas en esos hechos.

En un organismo operador de agua, se ha registrado 6 veces al día la calidad del agua con respecto a contenido de microorganismos, el registro ha sido en forma electrónica de manera que se actualiza una tabla en Excel; y las gráficas de tendencia y comportamiento del proceso de potabilización; se utilizan los equipos más sofisticados y precisos para el análisis; el personal que interviene es de nivel profesional y ha sido actualizado continuamente.

Después de una contingencia en la población por contaminación del agua, se realiza la investigación de las circunstancias que originaron

la contaminación, encontrando después de varias entrevistas que, el personal conocía perfectamente lo que tenía que medir, cómo medirlos y en dónde registrarlo, en cada término de turno emitían su informe del contenido de microorganismos, no obstante, ninguno de ellos sabía para que se medía, o suponían que al entregar el informe terminaba su trabajo, ninguno de ellos identificó, y por supuesto tampoco reportó la tendencia a elevarse del contenido de microorganismos, por lo que sus mandos superiores al no recibir ninguna observación de las mediciones tampoco revisó los documentos y por tanto, ninguna persona del organismo operador de agua tomó acción sobre el contenido de microorganismos.

Todo el personal que interviene en un proceso, debe conocer para qué se mide tal o cual variable, debe saber qué hacer en caso de una variación del dato y saber la cadena de mando para que tal decisión lleve control del proceso en beneficio de los usuarios.



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1.3. ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS

Antes de recolectar la información es importante determinar que se va a hacer con ella; en el control de la calidad, los objetivos de la recolección de la información son:

a) Controlar y monitorear los procesos.

b) Analizar lo que no se ajusta a las normas, especificaciones o requisitos.

c) Inspeccionar.

Cualquier recolección de información debe tener un propósito específico y ser seguida por acciones.

Medir sólo para reportar es una actividad que no agrega valor a los procesos operativos o administrativos,

por tanto, antes de comenzar a medir, o incluso si ya se hace, se deben definir claramente para cada medición su propósito específico.

Una vez que se ha definido el objetivo de la recolección, es esencial que se reflejen los hechos con claridad. En situaciones reales es importante recolectar los datos en forma clara y fácil de usar. Esta actividad puede ser realizada a través de hojas de registro.

Las hojas de registro son formas fáciles de comprender, su objetivo es contestar la pregunta: “¿Qué tan frecuentemente ocurren ciertos eventos? Empieza el proceso de convertir “opiniones” en “hechos”.



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Para la elaboración de una hoja de inspección se requiere lo siguiente:

Tabla 1. Tabla para la elaboración de una hoja de inspección

Cuando define el objetivo de la recolección de información, también se determinan los tipos de comparación que se necesitan, y esto a su vez identifica el tipo de datos que se deben recoger.

Suponiendo que se ha determinado que el agua que se distribuye en el municipio tiene una variación en los resultados de calidad a lo largo del día, pero no se ha identificado si la variación corresponde al método de análisis, al personal que analiza o si es una variación de la calidad de agua de entrada al proceso.

Si se hace un análisis al día, es

probable que no se pueda determinar cuál es la causa de la variación, por tanto se debería establecer que se realicen más análisis por día, que el análisis de diversas muestras lo realicen todos los analistas del área, que el equipo se calibre o verifique en cada análisis de manera que se puedan obtener datos comparativos, por horario de la muestra, por analista y se puede analizar si hay variación en la calidad del agua de entrada. Con este panorama, es posible definir un propósito de la medición en forma comparativa y se puede construir el formato para el registro de la información.



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Aun cuando las muestras se hayan seleccionado adecuadamente, se obtiene un juicio erróneo si las mediciones no son confiables.

Cuando se procesan y distribuyen productos para uso o consumo humano, en este caso agua potable, la confiabilidad de las mediciones debe ser una prioridad para las organizaciones, de manera que no debe escatimarse en los siguientes aspectos:

a) Equipo de medición: el mantenimiento, verificación y/o calibración de los instrumentos debe corresponder a un programa específico y que se cumpla en tiempo y forma, pues un instrumento con errores de medición puede ser de efectos catastróficos para la población.

b) La capacitación y entrenamiento del personal: deben realizarse estudios teóricos y prácticos sobre las mediciones y su interpretación adecuada sobre los límites mínimos y/o máximos. Estudios de reproducibilidad y repetibilidad (R&R) que permitan garantizar la competencia del personal que interviene en las mediciones.

c) Validación de métodos de análisis: es necesario estar seguro de que el método de análisis es confiable, para lo cual se recomienda revisar los diferentes parámetros de desempeño de un método y lo que muestran, como:

o Confirmación de la identidad y selectividad/especificidado Límite de deteccióno Límite de cuantificacióno Intervalo de trabajo y ámbito linealo Exactitudo Certeza

o Interpretación de las mediciones del margen de erroro Repetibilidado Reproducibilidado Medición de la incertidumbreo Sensibilidado Robustezo Recuperación



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La certeza en las mediciones nos permite confiar en que las decisiones que se tomen derivadas del análisis de la información pueden tener también un grado de veracidad.

Una vez que se sabe el objetivo de la medición (para qué medir), el propósito de la medición, sencilla o comparativa, y el nivel de confiabilidad que se requiere en el método de medición; es importante establecer la forma apropiada para la recolección de la información.

Es usual que en los organismos operadores de agua, se tengan disponibles diversos registros de información sobre calidad del agua, avances en las metas del organismo, programas de trabajo, planes estratégicos, entre otras.

Sin embargo, es un buen momento para analizar si los formatos en los que se registra dicha información son adecuados para la realización de análisis y si contienen toda la información que se solicita en la forma en la que la que se requiere.

1.4. BASES ESTADÍSTICAS

Con el fin de hacer un recorrido por las 8 herramientas básicas de la estadística para el análisis de la información y la toma adecuada de decisiones para la mejora, es necesario se comprendan los siguientes conceptos.

• ESTADÍSTICA

Para realizar el análisis estadístico de los procesos en la organización, se debe identificar primero los puntos del proceso en donde se pueden obtener datos, o los puntos del proceso en donde se requiere medir.

En general los datos se obtienen mediante la medida de una característica o propiedad de los objetos de interés; es decir, de la calidad del agua, del control del proceso, del personal o de los materiales o insumos requeridos en el proceso.



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• VARIABLE

Los datos o variables que se obtienen del tratamiento de agua pueden clasificarse como variables cualitativas y arrojan respuestas categóricas, en tanto que las variables cuantitativas producen respuestas numéricas.

Por ejemplo, si se preguntara a los usuarios sobre si el agua que reciben en el grifo de su domicilio es clara, la respuesta será SI o NO; o si se preguntara ¿Qué días a la semana tiene agua disponible en el grifo? La respuesta será lunes, martes, entre otras. A estas variables se les llama cualitativas.

La diferencia fundamental de los datos cualitativos de los datos cuantitativos es que éstos últimos se pueden medir en una escala numérica para lo cual el cero tiene sentido, mientras que los cualitativos no.

Por ejemplo, en el caso de los cualitativos tenemos colores, sabores, afiliación política o religiosa, gustos, entre otros. En el caso de los cuantitativos tenemos el peso, la densidad, la turbidez, el pH, la pureza, etcétera.

En resumen, los datos cuantitativos son medidas numéricas que representan un valor o cantidad acerca de la variable observada. Los datos cualitativos representan medidas no numéricas y que se refieren a una cualidad o atributo de la variable observada.

• POBLACIÓN

Generalmente es muy grande y en la mayor parte de las veces prácticamente imposible de obtener de manera viable. Medir todas las características del agua que llega a la planta tratadora en tiempo real, por ejemplo, eso permite tener el conocimiento de todo el universo de agua tratada, sin embargo, esta situación además de costosa es extremadamente difícil o para algunos parámetros (como DBO5), imposible.



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• MUESTRA

Los datos que se analizan en una determinada situación provienen de una muestra, debido al tiempo y costo de la medición. Dado el costo y la dificultad para medir a toda la población o universo de un proceso, se toman muestras representativas de dicho universo y se realizan mediciones de éstas.

Por lo tanto, las decisiones relacionadas con las características de una población deben basarse en la información que se obtiene de una muestra, pero la confiabilidad de estos datos se basa en la representatividad de la muestra.

1.4.1. TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

Actualmente, la productividad ha cobrado especial interés en las organizaciones. Para lograrlo, se utilizan diferentes herramientas que les facilitan la reducción de costos y la efectividad en procesos.

Se ha indicado que los métodos estadísticos son las herramientas de trabajo eficaces para recolectar, seleccionar, medir, analizar y mejorar los procesos de producción y de servicios de todas las organizaciones. Pero se debe tomar en cuenta que las herramientas estadísticas son precisamente herramientas y que no servirían si son usadas inadecuadamente.

Estas herramientas se utilizan con la finalidad de poder realizar un análisis de la información obtenida.

En la mayoría de las organizaciones se intenta reducir los problemas o defectos que se encuentran dentro de los procesos de producción o de servicios, aplicando únicamente correcciones, sin ir a la causa raíz del problema. Esto ocasiona que en la mayoría de los casos, las causas encontradas por medio de ese enfoque no sean las verdaderas. Si se desarrolla y aplican soluciones basados en el conocimiento de esas causas falsas, nuestros intentos por



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solucionar los defectos o problemas no tendrán resultados y el esfuerzo y la participación del personal se perderán debido a los constantes tropiezos que se tienen.

El primer paso para encontrar la verdadera causa, es realizar una observación cuidadosa del proceso y como resultado de estas observaciones cuidadosas, la verdadera causa será evidente.

Las herramientas estadísticas proporcionan esa objetividad y precisión a las observaciones realizadas, de manera que permitan

poder analizar los defectos y problemas de las organizaciones de una manera más precisa.

Los puntos principales para desarrollar la estadística son:

a) Proporcionar mayor importancia a los hechos que a los conceptos abstractos.

b) No expresar los hechos en términos de sentimientos o ideas. Utilizar cifras derivadas de los resultados específicos de las observaciones.

A continuación se describen las herramientas estadísticas básicas que ayudan a facilitar el logro de resultados, analizando y resolviendo problemas en procesos administrativos y/o productivos del mundo real.

• HISTOGRAMAS

Los datos obtenidos de una muestra sirven como base para decidir sobre la población.

Mientras más grande sea la muestra, más información obtendremos sobre la población. Pero si aumenta el tamaño de la muestra también implica un aumento en la cantidad de datos, lo cual puede llegar a ser difícil comprender los resultados de la población. En este caso, se necesita un método que nos permita conocer mejor la población de un vistazo. El método que responde a



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esta necesidad es el histograma. Organizar un buen número de datos en un histograma permite comprender de manera objetiva a la población.

Los pasos generales para construir un histograma son:

Tabla 2. Pasos generales para construir un histograma

Ejemplo:

En una planta potabilizadora de agua, se determina el pH del agua que sale de tratamiento para distribución a la red municipal, aunque este registro es cada hora, se calcula el promedio del día. La finalidad es identificar las variaciones del pH en los últimos 30 días, ya que se han tenido algunas llamadas de



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la población en la que identifican cambios en el agua que les ha llegado últimamente a sus hogares, aunque no identifican bien dichos cambios.

Se sabe que esta planta potabilizadora ha tenido históricamente un registro de pH en el agua que va a distribución de la red de 6.5 a 7.0, en los últimos 5 años.

Los datos que a continuación se presentan han sido modificados en su orden original de medición, por lo que, se desea conocer cuántos días realmente han tenido un registro de pH fuera de este rango.

Por lo tanto se hará un análisis de histograma al respecto. Siguiendo los pasos indicados en la tabla anterior.

a. Coleccionar los valores de los datos y acomodarlos en una tabla

b. Determinar el número de intervalos o barras del histograma de acuerdo con la necesidad de lo que se desea medir.



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Dado que la norma NOM-127-SSA1-1994, “Salud ambiental, agua para uso y consumo humano - limites permisibles de calidad y tratamientos a que debe someterse el agua para su potabilización”, establece que el rango de pH para agua potable es de 6.5 a 8.5, se sugieren los siguientes rangos de análisis.

c. Construir la tabla de rangos y frecuencias.

d. Marcar el eje horizontal con la escala de valores de datos.



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El eje horizontal estará formado por 5 intervalos identificados en la tabla como rangos.

e. Marcar el eje vertical con la escala de frecuencias (número o porcentaje de observaciones).

La escala del eje vertical esta determinado por el número de días en las que se registró un ph dentro de ese rango. De manera que la escala puede ir de 0 a 12, ya que el valor máximo es de 11. f. Dibujar la altura de cada intervalo igual al número de valores de datos que caen dentro del intervalo. O utilizar Excel para ello.

La gráfica obtenida es la siguiente:



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Existen otro tipo de histogramas que toman datos de mediciones de información pública, de encuestas o de otras fuentes de información, tal es el caso de la figura 3.

Figura 3. Censo de población del año 2005 (INEGI)

En este histograma tomado del Censo de Población del año 2005 del INEGI, se observa la población de hogares que cuenta con agua de la red pública, esta información permite identificar las entidades federativas que requieren de programas específicos para incrementar el suministro de agua de red pública hacia los hogares y aquellos estados que han tenido mejoras.



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Con base en esta información es posible tomar decisiones sobre la distribución presupuestal para el suministro de agua, la inversión en infraestructura o la mejora de procesos en los organismos operadores de agua en entidades federativas como Guerrero, Chiapas, Oaxaca o Veracruz.

Con el histograma además de conocer la forma de distribución, se sabe las entidades federativas con mayor población y por tanto con mayor demanda de agua.

o LA COMPARACIÓN DE HISTOGRAMAS CON LOS LÍMITES DEESPECIFICACIÓN

Uno de los grandes problemas de distribución de agua en el país, tiene que ver con el uso racional de agua potable en los hogares y la conciencia ciudadana para ello, por lo cual en el portal del organismo operador del agua del Estado de México, se ha realizado una encuesta a la ciudadanía sobre el tiempo que cada persona tarda en bañarse, con el fin de evaluar si

se requiere realizar campañas para disminuir la cantidad de agua utilizada para bañarse.

La gráfica que resulta de esta encuesta es un histograma que permite ver la frecuencia de personas que tardan menos de 10 minutos para bañarse o inclusive aquellas que tardan más de 30 minutos.

Figura 4. Encuesta del tiempo en que se tarda en bañar



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Si existen especificaciones, por ejemplo, de que lo más recomendable es no tardar más de 10 minutos en bañarse, éstas deben dibujarse sobre el histograma, con líneas, para comparar la distribución contra la especificación. Luego observar si el histograma está localizado razonablemente dentro de los límites.

Cuando los histogramas satisfacen la especificación se dice que:

a) Lo que se necesita es mantener el estado actual, puesto que el histograma satisface ampliamente la especificación, por ejemplo, si la especificación fuera de máximo 15 minutos, entonces la gráfica indica que la mayor parte de las personas encuestadas está dentro del límite especificado.

b) Si la ésta fuera que se debe bañar en menos de 10 minutos, en este caso no se satisface la especificación de que la mayoría de las personas no tarden más de 10 minutos, entonces se deben realizar acciones para concientizar a la población de las repercusiones que tendrá el desperdicio de agua.

En el país, se llevan a cabo campañas para recuperar parte del agua utilizada en la regadera, a través de poner cubetas o tinas y recuperar esta agua en otros servicios como el retrete o regar plantas y jardines.

Se pueden realizar muchas encuestas en el país, por ejemplo, medir muchos datos que indiquen que se debe hacer un uso racional del agua o que se debe mejorar los procesos de recolección, tratamiento y distribución de agua, pero es importante insistir en que la información recolectada y analizada estadísticamente solo puede ser útil

cuando se toman decisiones que se deriven de dicho análisis, sin olvidar que es medir para mejorar, no medir para reportar.

El histograma siguiente muestra el comportamiento (véase figura 5) de la precipitación publicada en México en el periodo de 1971 a 2000. Con



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lo cual se puede predecir en qué época del año se tendrá que limpiar los drenajes sanitarios, en qué época se tendrán mayores flujos en la red de drenaje y cuándo prevenir para evitar tener inundaciones.

Figura 5. Comportamiento de la precipitación publicada en México en el periodo de 1971 a 2000

• DIAGRAMADEPARETO

En 1897 el economista italiano V. Pareto presentó una fórmula que mostraba que la distribución del ingreso es desigual. En 1907 el economista americano M, C. Lorenz expreso una teoría similar por medio de diagramas.

Estos dos estudios indicaron que una proporción muy grande del ingreso está en manos de muy pocas personas. En el campo del control de la calidad, el



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Dr. J. M. Juran aplicó el método de diagramas de Lorenz para clasificar los problemas de calidad y llamo este método: análisis de Pareto. Señalando que en muchos casos la mayoría de los defectos (problema) y de su costo se debe a un número relativamente pequeño de causas.

Con el diagrama de Pareto se obtienen mejores resultados al analizar los problemas, jerarquizándolos en orden de importancia.

El diagrama de Pareto se basa en el siguiente principio:

• El 80% de los efectos (llámense costos, problemas, retrasos, etcétera.), se deben al 20% de las causas.

• En una papelería el 20% de los artículos, generan el 80% de las utilidades.

El diagrama de Pareto es un método que identifica los principales defectos y existen dos tipos.

a) Diagrama de Pareto de fenómenos. Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables y se utiliza para averiguar cuál es el principal problema, como:

• Calidad: Contaminación del agua (turbidez), faltas del personal, quejas de los usuarios, tiempos de planta muertos, multas, cancelación de servicios, reparaciones, etcétera.

• Costos: Magnitud de las perdidas, gastos.

• Entrega: Escasez de inventarios, demoras en los pagos, demoras en la entrega, problemas administrativos, etcétera.



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• Seguridad: Accidentes, errores, interrupciones, incapacidades, indemnizaciones, deterioro de infraestructura, etcétera.

b) Diagrama de Pareto de causas. En este diagrama se relacionan los resultados indeseables y se utiliza para averiguar cuál es el principal problema, como:

• Operario: Turno, grupo, edad, experiencia, habilidades, condición física.

• Maquina: Maquinas, equipos, herramientas, modelos, instrumentos.

• Materia prima: Proveedor, planta, lote, clase.

• Método de trabajo: Condiciones de operación, órdenes, disposiciones, métodos.

¿Cuándo utilizarlo? Se debe utilizar cuando se necesite mostrar la importancia relativa de todos los problemas o condiciones, a fin de seleccionar el punto de inicio para la solución de problemas o para la identificación de la causa fundamental de un problema.

Esta herramienta permite tomar decisiones oportunamente, ya que se puede visualizar las causas por orden de importancia o incidencia; o bien, para verificar la eficiencia de las acciones llevadas a cabo mediante la comparación del diagrama de Pareto elaborado inicialmente y el que se realizó posterior a las acciones implantadas, derivadas de la toma de decisiones.

LosbeneficiosdeldiagramadeParetoson:

• Ser el primer paso para la identificación de mejoras.

• Verificación de las mejoras o acciones realizadas con otras técnicas.



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El procedimiento para realizar un diagrama de Pareto es el siguiente:

• Aplicación indistintamente en cualquier problema que requiera análisis y que presente varias causas.



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Ejemplo.

Con los datos del histograma de la población por entidad federativa que cuenta con toma de agua en su domicilio, se puede construir un diagrama de Pareto que permitirá tomar decisiones sobre el avance que cada entidad federativa ha tenido al respecto.

Método (resumido):

Paso 1. Seleccionar el problema analizar. ¿Qué entidades federativas tienen un mayor rezago en la distribución de agua potable en sus hogares?

Paso 2. Seleccionar la unidad de medida para el análisis. No. de hogares que no tienen toma de agua potable en sus domicilios.

Paso 3. Seleccionar el período que se tomará para el análisis de datos. Censo nacional del año 2005 del INEGI.

Paso 4. Listar en orden decreciente las causas. Para el ejemplo: se pondrán en orden decreciente los estados con mayor rezago:



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Paso 5. Hacer los cálculos. Se construye una tabla donde contenga la frecuencia (No. de hogares sin toma de agua en su domicilio), la frecuencia acumulada (se suman los estados) y el porcentaje acumulado (se calcula con el valor del estado entre el total de hogares que no disponen de agua en su domicilio por 100).



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Paso 6. Elaborar la gráfica de Pareto

Figura 6. Gráfica de Pareto

Paso 7. Realizar el análisis correspondiente. El 80 % de los problemas se resuelve si se soluciona el 20 % de causas, en este caso. El 20% de los estados con mayor rezago (Veracruz, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Estado de México, Puebla y Tabasco) tienen un impacto en el 62.6% de la población que al censo del 2005 no disponía de agua de la red pública. Si se considera resolver hasta el 80% de la población rezagada, se tendría que considerar además los estados de Michoacán, Jalisco, San Luis Potosí, Guanajuato e Hidalgo.



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¿Recuerdasquéentidadesfederativasseidentificanconproblemasderezagoenelhistogramaanterior? Fueron: Guerrero, Chiapas, Oaxaca o Veracruz, y aunque la gráfica mostraba a todos los estados, a “primera vista” no se identificaban los problemas del Estado de México, Puebla y Tabasco, justamente para eso sirve utilizar una gráfica de Pareto, para identificar los problemas más frecuentes, en este caso, los estados con mayor rezago y tomar acciones sobre éstos.

Será interesante comparar esta información con los datos disponibles para el siguiente censo y evaluar los avances con respecto a los presupuestos asignados o la inversión en infraestructura.

• ESTRATIFICACIÓN

Es un método que permite encontrar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicación a esta técnica del principio romano “divide y vencerás” y del principio gerencial que dice: “Un gran problema no es nunca un problema único, sino la suma de varios pequeños problemas”. A veces, al analizar por separado las partes del problema, se observa que la causa u origen está en un problema pequeño.

La división de un grupo en varios subgrupos, con base en ciertos factores se llama estratificación.

En la estratificación se clasifican datos como: defectos, causas, fenómenos, tipos de documentos o resoluciones (críticos, mayores, menores), en una serie de grupos con características similares con el propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa mayor más fácilmente, y así analizarla y confirmar su efecto sobre las características de calidad a mejorar o problema a resolver.

La gráfica de estratificación es muy común utilizarla para realizar el análisis presupuestalmente que cada



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año se solicita en el mes de agosto para presentar el proyecto de presupuesto del siguiente año fiscal a las Cámaras de Diputados y Senadores

En la página de la Secretaría de Hacienda se puede consultar tanto el presupuesto por capítulo presupuestal y el ejercicio de los recursos del mismo año, de manera que al separarlo (estratificarlo) por capítulo, permite identificar hacia dónde se deberán encaminar los planes estratégicos para lograr lo resultados que emanan tanto del plan estratégico nacional (Plan Nacional de Desarrollo), del plan táctico (Programa de CONAGUA) y del plan operativo (Plan del organismo operador de agua).

Figura 7. Estratificación de presupuesto

Ejemplo:



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En el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) 2010, por ejemplo, en el ramo 16 de Medio Ambiente y Recursos Naturales, en el rubro de “Agua Potable y Alcantarillado” la Cámara de Diputados autorizó un monto de $16,131,337,839.00 distribuido de la siguiente manera:

La gráfica de la distribución del presupuesto por partida para este ejercicio es:

Figura 8. Gráfica de la distribución del presupuesto por partida



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Por otro lado, en la misma página de internet de la Secretaría de Hacienda, pero en la sección de cuenta pública, se puede observar la distribución del ejercicio del recurso en el año 2010 para este mismo programa presupuestal (véase figura 9).

Figura 9. Distribución del ejercicio del recurso en el año 2010

Realizando una gráfica de estratificación, se observa que el ejercicio del presupuesto fue mayor al presupuesto original y que incluso la distribución entre gasto corriente y gasto de inversión es diferente (véase figura 10).

Figura 10. Ejercicio del presupuesto fue mayor al presupuesto original



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Hasta ahora solo se han revisado gráficas de barras que permiten visualizar el comportamiento de un proceso (histograma), así como visualizar la causa que más efectos negativos tienen sobre éste (Pareto) y la desagregación de un problema en diversas causas (estratificación); estas gráficas en general miden atributos definidos en los procesos, por lo cual, ahora se analizaran datos que permitan analizar otro tipo de variables y sus correlaciones.

• DIAGRAMASDEDISPERSIÓN

El diagrama de dispersión es usado para estudiar la posible relación entre dos variables. Este tipo de diagrama se usa para probar posibles relaciones entre causa y efecto; es importante resaltar que no prueba que una variable causa la otra; aclara si existe alguna posible relación, así como, la intensidad que pudiera tener la misma.

De manera que el análisis de una variable en relación a otra, puede ser el resultado de análisis de Pareto, histogramas o estratificación previos.Las dos variables a tratar se pueden clasificar de la siguiente manera.

• Una característica de calidad (coliformes) y un factor que lo afecta (tratamiento de agua),

• dos características de calidad relacionadas (contenido de sales y pH), o

• dos factores relacionados con una sola característica de calidad (contenido de sales, tratamiento de agua con pH).

Por medio del diagrama de dispersión es posible examinar la relación que existe entre las características y los factores de un diagrama de causa - efecto. Éste debe de utilizarse cuando se necesite mostrar lo que sucede a una variable cuando otra cambia, con la finalidad de probar que las dos variables se relacionan.



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El diagrama de dispersión se traza de tal forma que el eje horizontal (eje X) represente los valores de una variable, y el eje vertical (eje Y) represente los valores de la otra. En el eje X se considera a la variable independiente, es decir, la que va a provocar los cambios en la segunda variable (la del eje Y).En las gráficas de dispersión se puede encontrar una correlación positiva, es decir, que si el valor de la variable X aumenta, el resultado de la variable Y también aumentará.

Gráficas con correlación negativa, significa que son inversamente proporcionales, es decir, si el valor de la variable X aumenta, el valor de la variable Y disminuye.

Si al graficar los datos de las variables X e Y, se encuentra que aun cuando la variable X aumente o disminuya, no existe una variación en Y, entonces se concluye que estas dos variables son independientes entre sí.

El procedimiento para realizar un diagrama de dispersión es el siguiente:



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Donde

n=Número de pares de datos

S(x,y)=Covarianza

r=Coeficientedecorrelación

Interpretación:

• Valor absoluto de r cerca de 1 entonces hay una correlación fuerte.

• Valor absoluto de r cerca de 0 entonces hay una correlación débil.

• Valor absoluto de r igual a 1 entonces datos en línea recta.

Estos coeficientes de correlación se pueden obtener también al graficar los datos en el software Excel, otro similar o en un software estadístico.



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• LLUVIADEIDEAS La lluvia de ideas es una técnica que consiste en acumular de todos los miembros de un grupo reunido, la opinión, sugerencias y/o puntos de vista con relación a un asunto o problema determinado. Con ella se puede confirmar que entre más ideas se aporten más probable es que una de las soluciones sea aportada inmediatamente o sirva como base para encontrar la mejor solución.

La experiencia indica que no siempre una sola persona tiene los mejores resultados cuando requiere encontrar una solución; si se apoya en un grupo participativo su aportación permitirá no sólo obtener otras posibles soluciones, sino la aceptación de las mismas al momento de su implantación.

Esta técnica puede ser utilizada de dos formas, una vez que identificamos el problema a analizar:

a) Estructurada: Cada participante aporta su opinión en el momento que le corresponde

su participación, en un turno previamente definido; en el caso que no tuviera alguna aportación cuando le corresponda participar, deberá esperar nuevamente su turno a la siguiente vuelta.

Esta técnica permite que los participantes tímidos se sientan comprometidos a participar, pero a su vez puede sesgar a los participantes cuando alguien antes que ellos aportaron la misma idea.

b) Sin estructurar: En esta técnica los participantes aportan sus ideas en el momento que les vienen a la mente y se trabaja en una atmósfera relajada; es importante que exista un coordinador con autoridad que inspire confianza para que controle la sesión y logre que no sólo los más extrovertidos participen.



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Las reglas mínimas para la sesión de lluvia de ideas:

• Generacióndeideas.Un líder o facilitador, revisa las directrices y el propósito de la sesión de la lluvia de ideas. Después de lo cual los miembros del equipo generarán una lista de éstas. El objetivo es generar la mayor cantidad posible de ideas, sin importar que las mismas parezcan extrañas.

• Lasdirectrices para realizar una reunión efectiva de análisis de causas con la técnica de lluvia de ideas son:

o Líder. Se identifica un facilitador o líder; su rol principal es dar confianza a la participación, controlar el tiempo, hacer participar a todos y evitar que las ideas se dispersen, debe recordar continuamente el motivo de la reunión, es decir, el problema que se está analizando.

oPropósito. Se establece claramente el propósito de la sesión, es decir, el problema a analizar, si es necesario, realizar una revisión de los eventos en forma cronológica para que todo el grupo inicie con la misma información.

oOrdende la reunión.Cada miembro del equipo debe pedir la palabra para hablar y decir una sola idea a la vez, los demás miembros no deberán opinar en ese momento sobre si están o no de acuerdo, solo se anotan las ideas.

o Aportar ideas. El líder debe promover las nuevas ideas, incitando a los participantes a no repetir las ya expresadas.

oNo criticar. Las ideas no deben ser criticadas ni discutidas de manera verbal o no, dado que los gestos y las expresiones negativas o de desaprobación con la cara, ademanes o posiciones del cuerpo



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también se consideran crítica y afectan la participación de algunas personas del grupo que podrían aportar nuevas ideas.

oRegistrodeideas. Las ideas serán registradas en donde todos los miembros las vean, puede ser un pizarrón o expuestas en una pantalla o en hojas de rotafolio. El proceso debe continuar hasta que se generen más ideas.

oAclaración de ideas. Cuando ya no se generen más ideas, el equipo revisará la lista de ideas para asegurarse que cada uno entienda todas las ideas. La evaluación de las éstas ocurrirá cuando se concluya la sesión de generación de ideas.

oArgumentaciónsobrelasideas. Es muy común que en nuestra sociedad, cuando estamos en equipos de trabajo se hagan discusiones sobre ciertos temas, tratando en especial de mostrar al otro que “está mal” en su posición ideológica. En la lluvia de ideas al finalizar la lista de ideas que considera el grupo que pueden estar causando el problema que se analiza, se debe hacer una sesión de argumentación, ésta se refiere a que cada persona que generó la idea “argumenta” sobre las razones que la llevaron a pensar que esa puede ser la causa, cuando alguien no está de acuerdo deberá “argumentar” por qué considera que esa no es una causa principal. No se trata de convencer al otro de que está mal, sino de dar argumento que puedan convencer a los demás de que su idea es mejor. Es una visión distinta a lo que significa “discutir”.

o Prioridades. Una vez que se han argumentado todas las ideas, es necesario hacer una lista de prioridades, es decir, indicar en esa lista cuáles considera el grupo que son las principales causas del problema analizado y comenzar a hacer una investigación más profunda al respecto. De esta lista puede surgir la idea de generar una gráfica de Pareto, histograma, estratificación u otra técnica estadística.



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• DIAGRAMADECAUSAYEFECTO(ISHIKAWA)

El diagrama causa-efecto o Ishikawa, organiza una cadena de causas y efectos para transitar entre las causas raíz e identificar las relaciones entre las causas o variables. Karou Ishikawa detectó el número de factores que podrían influenciar un proceso o conducir a una situación problemática a la mayoría del personal en una planta.

Para lidiar con un gran número de factores, en 1943 desarrolló los diagramas causa-efecto como una ayuda organizada. Debido a su figura también es conocido como diagrama de espina de pescado.

En el extremo derecho de la línea horizontal está el problema de calidad que se va a analizar. Esa línea por si misma conecta las causas a los efectos –el problema de calidad. Las líneas que apuntan a cada otra línea causal, son factores que contribuyen a esa causa.

Las causas típicas principales de los problemas de calidad en las

operaciones de planta de producción son:

• Mano de obra

• Maquinaria

• Métodos

• Materiales

• Medio ambiente

• Medición

Las 4 primeras causas, fueron identificadas por Ishikawa, las últimas dos, se han agregado con el tiempo con el fin de complementar todo el entorno de un proceso. Sus aplicaciones son las siguientes: • Analizar esquemáticamente las relaciones de causa de un problema con los efectos que tiene sobre el proceso o los resultados (diagrama causa-efecto)



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• Comunicar las relaciones de causa-efecto

• Facilitar la solución de problemas desde los síntomas hasta la solución de las causas Este diagrama es utilizado para pensar y representar las relaciones entre un efecto determinado y sus posibles causas.

Las principales causas potenciales se organizan en categorías principales y se ramifican en subcategorías, de manera que el diagrama resultante parezca el esqueleto de un pez, como se observa en la figura 11.

Figura –11. Diagrama de causa y efecto



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El procedimiento utilizado para realizar un diagrama de causa- efecto, es el siguiente:

1. Definir el efecto de manera clara y concisa, es decir el problema que se ha presentado, por ejemplo: “se distribuyó agua contaminada a la red municipal”

2. Definir las principales categorías de las causas posibles. Los factores que generalmente se consideran son:

• Mano de obra• Medio ambiente• Maquinaria y equipo• Materiales• Mediciones• Métodos

3. El efecto se describirá en un cuadro que se coloca en la parte central derecha del diagrama y las principales categorías se ubican en los extremos del esqueleto.

4. Desarrollar el diagrama haciendo la pregunta

• ¿Por qué causas de la mano de obra se pudo provocar el problema?• ¿Por qué causas del medio ambiente se pudo provocar el problema?• Así para cada uno de las M.

5. En el ejemplo que se desarrolla más adelante, se podrá observar que para que el diagrama represente realmente las causas raíz de un problema es necesario que cada espina de pescado se lleve a 3 niveles de análisis, es decir realizar al menos 3 veces la pregunta ¿por qué? En cada espina.



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6. Identificar y seleccionar un pequeño número (2 a 5) de las causas de más alto nivel que probablemente tengan mayor influencia en el efecto y requieran de una acción correctiva.

Para realizar un diagrama causa- efecto, se deben seguir las siguientes recomendaciones:

• Para su elaboración se recomienda utilizar la técnica lluvia de ideas.

• Las características de las causas deben ser lo más específicas posible.

• Para asegurar que la mayor cantidad de factores sean expresados y documentados, es recomendable preguntarnos al menos 3 veces. ¿Por qué? En cada causa.

o ¿Por qué el efecto? o ¿Por qué la causa?o ¿Por qué la sub-causa? o ¿Por qué la sub-sub-causa?

• Conocer al detalle el efecto que se esté analizando.

• Dedicar el tiempo necesario para conocer las características de los efectos para no llegar a conclusiones equivocadas.

• No confundirse y anotar los factores, causas, acciones correctivas e ideas.

• El diagrama generalmente debe ser elaborado por las personas que tengan conocimiento del problema y de sus posibles soluciones.



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• Cuando se determinen las acciones a realizar, es importante acordar, no solo QUÉ se va a hacer, sino QUIEN se hará responsable o coordinará que se haga, CUÁNDO se espera que las acciones se realicen, y en este sentido debe considerar una fecha de inicio y una fecha de fin para la realización (aun cuando la acción sea permanente), la fecha de fin establecerá el periodo en el que se supervisará que se den los resultados esperados. No se deben aceptar tiempos como “inmediatamente” o “a partir de ahora”, pues en la práctica estos términos u órdenes se pierden fácilmente. También es importante que se identifiquen CON QUÉ elementos se llevarán a cabo las acciones y con el fin de confirmar que las acciones realmente den el resultado esperado es importante que se defina la fecha de VERIFICACIÓN, es decir, quién y cuándo estará revisando que las acciones se realizan y dan los resultados esperados.

• HOJASDEINSPECCIÓN(CHECKLIST)

Las hojas de inspección se utilizan con mayor frecuencia:

• Para obtener datos

• Para propósitos de verificación

Las hojas de inspección para la obtención de datos se clasifican de acuerdo con diferentes características (calidad o cantidad) y se utilizan para observar su frecuencia para construir gráficas o diagramas. También se utilizan para reportar en una frecuencia establecida el estado

de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersión de los resultados.

Las hojas de inspección para propósitos de verificación se utilizan para checar ciertas características de calidad que son necesarias de evaluar, ya sean en el proceso o producto terminado.



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2. OBJETIVOS, METAS E INDICADORES

Hasta ahora se ha hecho un recorrido por los métodos de medición, enfatizando la importancia de medir como camino para mejorar los resultados de los procesos, de las operaciones e incluso del personal, no solo en organismos operadores de agua sino en general en cualquier ámbito en el que se desarrollen. Sin embargo, seguramente como directivos, el cuestionamiento es ¿por dónde se empieza a medir? Porque tal vez en este momento se han identificado mentalmente en qué áreas se desea mejorar:

• Las mediciones en el laboratorio de análisis químicos.

• El control del personal en la planta de tratamiento de aguas, o en general en el organismo operador.

• Los límites de control de ciertas características del agua

antes de su distribución a la red municipal.

• El control presupuestal.

• Los flujos de entrada y salida de agua de la planta.

• La eficacia de los programas de trabajo entre otras.

Por ello es importante reflexionar sobre ¿qué medir? y recordar algunas frases que se asocian a Abraham Lincoln (12 de febrero de 1809 – 15 de abril de 1865):

• “…es indispensable un proceso de seguimiento y evaluación, pero aún más importante es saber, que lo que se está controlando, es aquello que nos ayudará a lograr el éxito.”

• “…es importante encontrar las

respuestas correctas, pero aún más importante es, tener la certeza de que se están haciendo las preguntas adecuadas.”

• “…frecuentemente se mide lo más fácil y NO lo más importante.”



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Por fortuna, muchos directivos antecesores ya han trabajado en identificar qué es lo más importante a medir, y que han dado resultados a muchas empresas públicas y privadas.

En el caso de los organismos operadores, es posible aplicar metodologías de registro y análisis de la información, desarrolladas para cualquier tipo de empresa (como el Cuadro de Mando Integral o Balanced

Scorecard), modelos para organismos operadores (como “los 10 atributos de los organismos altamente efectivos” desarrollado por la American Water Works Association) o sistemas de indicadores para la evaluación por comparación (como los desarrollados por la International Water Asssociation o la Asociación de Entes Reguladores de Agua y Saneamiento de las Américas, ADERASA).

2.1. OBJETIVOS

El establecimiento de objetivos puede traducirse como la construcción de una escala con la que puede medirse la organización en términos de los satisfactores de sus clientes y de su posición en el mercado o la sociedad; por lo que tener en mente los objetivos y trabajar para lograrlos es un buen camino para garantizar la permanencia y crecimiento de la organización.

Se sugiere que la forma de redactar un objetivo contemple los siguientes elementos:

a) Identificar qué es lo que se quiere lograr.

b) Identificar “para qué” desean alcanzar ese logro.

c) La redacción recomendable es indicar “qué” se desea lograr, “para qué” se desea lograr eso, y “cómo” se va a lograr.



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Por ejemplo, uno de los objetivos de un organismo operador de agua estatal es:

Con las recomendaciones indicadas anteriormente se redacta un objetivo de la siguiente manera:

“Fomentar la ampliación de la cobertura y la calidad de los servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento, con el fin de incrementar estos servicios en las localidades con poblaciones entre 1,000 y 2,500 habitantes, mediante estrategias específicas que consideren la

actualización de la cobertura y el estudio de factibilidad técnica y económica en estas localidades para la ampliación de servicios”.

En esta redacción se indica el “qué”, “para qué” y “cómo”.

Con esta información es más sencillo definir las metas específicas y programar las acciones para su logro.

2.2. METAS

Siguiendo con el ejemplo anterior las metas pueden considerarse en diversos aspectos, para ello, se deben analizar las palabras clave indicadas en el objetivo, dado que éstas guiarán en la meta. Es importante recordar que la meta hace cuantificable al objetivo, por lo tanto, ésta tiene que estar dentro del marco de referencia.

Con base en el ejemplo anterior, las palabras clave serían:

• Ampliación de cobertura

• Calidad de los servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento



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• Poblaciones entre 1,000 y 2,500 habitantes

Por tanto, las metas tendrán que estar el siguiente marco:

• Tener un censo actualizado de cobertura de agua potable, alcantarillado y saneamiento por cada localidad con 1,000 y 2,500 habitantes para diciembre de 2011, en el estado.

• Incrementar en 80% la cobertura de servicios de

agua potable, alcantarillado y saneamiento en poblaciones entre 1,000 y 2,500 habitantes, con base en el último censo actualizado de cobertura, en un periodo de 3 años.

Esto significa que para poder ampliar la cobertura de servicios en la población objetivo, lo primero es tener actualizados los datos de la cobertura por municipio actual-real. Y con base en esa información planear la estrategia para lograr la segunda y más importante meta.

2.3. INDICADORES

Una vez establecidas las metas, lo importante es determinar cómo se va a medir si la meta se ha alcanzado o no, por ello es importante indicar que lo determinará.

En general es un cociente donde el denominador nos sirve como referencia para comparación (universo).



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Es muy importante que para cada meta se tenga bien definido el universo a medir, ya que ello establecerá la fórmula de cálculo.

A continuación se establece un ejemplo definiendo para cada meta un indicador.

INDICADOR 1 para la META 1

• Tener un censo actualizado de cobertura de agua potable, alcantarillado y saneamiento para todas las localidades del estado con 1,000 y 2,500 habitantes para diciembre de 2011.

(Todas las localidades: significa 100% de ellas, esto hace a la meta cuantificable)

• Universo: Total de localidades con 1,000 y 2,500 habitantes existentes en el Estado, este es el denominador del indicador.

• Variable: Número de localidades con 1,000 y 2,500 habitantes con censo actualizado de cobertura de agua, alcantarillado y saneamiento, este el numerador de nuestro indicador.

Por lo tanto se calcula el avance de la meta con el siguiente indicador, al que se le llamar “indicador de avance de cobertura actualizada”



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El resultado será en porcentaje y la meta a alcanzar a diciembre del 2011 es de 100%.

INDICADOR 2 para la META 2

• Incrementar en 80% la cobertura de servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento en poblaciones entre 1,000 y 2,500 habitantes, con base en el último censo actualizado de cobertura, en un periodo de 3 años.

• Universo: Total de localidades con 1,000 y 2,500 habitantes existentes en el Estado, este es el denominador del indicador.

• Variable: Número de localidades con 1,000 y 2,500 habitantes con servicio de agua potable, alcantarillado y saneamiento numerador del indicador.

Por lo tanto se calcula el avance de la meta con el siguiente indicado, al que se llama “indicador de avance de cobertura de servicios”

El resultado será en porcentaje y la meta a alcanzar a 3 años es de 80%.

La medición de resultados de este objetivo tiene que evaluarse en forma continua con el fin de identificar las áreas de oportunidad para alcanzar la meta.



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Con base en el ejemplo establecido, entonces la secuencia para establecer los indicadores es la siguiente:

Figura 12. Proceso para establecer indicadores

La forma de saber que los resultados de los procesos se están logrando, que el proceso está en control o que los recursos humanos y materiales se están utilizando adecuadamente es a través de los indicadores, por tanto es recomendable especificar para cada indicador:

• Nombre:El nombre del indicador debe ser claro con respecto a lo que se desea medir. Por ejemplo: Nivel de cobertura de población con acceso a agua potable por entidad federativa.

• Fórmuladecálculo: La fórmula de cálculo debe establecerse con base en el universo y el avance de la variable con el fin de conocer desde que se establece un indicador, si se cuenta con información disponible al respecto de la variable o si será necesario comenzar a registrar, buscar o conseguir dicha información. Siguiendo con el ejemplo anterior:

• Frecuenciadecálculo: Debe establecerse la frecuencia con la que será medido el indicador, dependiendo de la variación o estabilidad que éste tenga, la frecuencia de cálculo puede ser desde minutos u horas, hasta años, lustros o incluso siglos. En el caso del ejemplo, lo conveniente es que sea anual.



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• Unidad demedida: Puede ser por porcentaje, aunque existen otras unidades de medida, por ejemplo, tasas, índices, densidades, etcétera.

• Valor actual (línea de base): Es conveniente realizar una investigación ya sea bibliográfica o estadística (INEGI) para conocer el nivel actual del indicador, pero en caso de no existir dicho dato, se establece en línea base como SIN DATO (SD), sin embargo, en el ejemplo se puede hablar de un nivel de 90.0% (dato confines solo ilustrativos).

• Tendencia observada y proyectada: El comportamiento del indicador deberá tener una tendencia como meta, hay indicadores que su meta es descendente como por ejemplo “Disminuir la población que no tienen agua potable en su domicilio”, ascendente, como por ejemplo “Incrementar las localidades con saneamiento de agua” o incluso con tendencia sostenida, como puede ser el nivel de ph en el agua potable. Para el ejemplo que se seleccionó, la tendencia observada del nivel de cobertura de hogares con agua potable, es positiva, es decir ascendente y la tendencia para los próximos años deberá ser también ascendente hasta alcanzar la meta.

• Metapropuesta: Debe establecerse la meta a alcanzar, en este caso dado que la meta es ascendente y la línea base es de 90.0% entonces se puede establecer la meta anual a 98% en el 2020.

• Metas parciales (avance): Dado que la meta es al 2020, es recomendable dar un seguimiento anual, como se indica en la frecuencia, de manera que las metas parciales podrían ser:

o Meta al 2012: 92.0%o Meta al 2015: 94.0%o Meta al 2018: 96.0%o Meta al 2020: 98.0%



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Con el análisis de este indicador y las metas parciales es posible entonces planear la estrategia para alcanzar dichas metas.

2.3.1. TIPOS DE INDICADORES

Ya se ha observado cómo construir indicadores, sin embargo, es necesario conocer que existen diversos tipos de indicadores y que aportan información en diferentes ámbitos, algunos más importantes que otros y algunos más fáciles de obtener que otros, por tanto la figura 13 establece la interrelación entre la dificultad de construir un indicador y el tiempo que tarda en obtener información para tomar decisiones para la corrección o la mejora.

Figura 13. Interrelaciones entre la dificultad de construir un indicador y el tiempo que tarda en obtener información



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• COBERTURA El indicador de cobertura generalmente es un indicador sencillo de construir y que se obtiene a corto plazo, de hecho muchas de las organizaciones solo tienen indicadores de cobertura, algunos útiles y otros inútiles.

La cobertura mide el alcance de la población o universo objetivo, por ejemplo la cobertura de hogares que cuentan con agua potable dentro de su domicilio.

Este indicador se obtiene fácilmente

ya que se puede contabilizar con cada instalación. Da información sobre el avance de la instalación de tomas de agua potable domiciliaria, pero no proporciona información respecto a la calidad del agua que llega a ese hogar o la frecuencia con la que hay disponibilidad de agua o el costo de su distribución, y mucho menos proporciona información sobre el impacto en la calidad de vida de la familia, que finalmente es el resultado esperado por la sociedad.

• CALIDAD El indicador de calidad generalmente es un indicador un poco más complejo de construir que se obtiene a corto y mediano plazo, y que mide las características o atributos de productos o servicios y la satisfacción de los usuarios. Por ejemplo, la calidad del agua en cuanto a contenido de sólidos, pH, nivel bacteriológico, contenido de metales, etcétera.

La satisfacción del usuario debe medirse con cierta frecuencia a mediano plazo, con el fin de conocer si el usuario final del producto está satisfecho o no con el éste (agua) y el servicio proporcionado por el organismo operador de agua local.



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• EFICACIAYEFICIENCIA El indicador de eficiencia no es un indicador sencillo ya que involucra no solo los resultados obtenidos sino también incluye los recursos invertidos para lograr dichos resultados, por ello es un indicador que se obtiene generalmente a mediano plazo y requiere de muchas áreas de la empresa para obtener los resultados. Este indicador se refiere a la productividad y aprovechamiento

de los recursos, por ejemplo, el costo por metro cúbico de agua potable.

La eficacia se refiere a los logros alcanzados con respecto a los logros planeados, es decir, qué tanto las acciones programadas se cumplieron. Por ejemplo, con respecto a la eficacia de la productividad podemos hablar si los metros cúbicos de agua por mes planeados se produjeron o no.

• ALINEACIÓNDERECURSOS

El indicador que mide la alineación de recursos aprobados y suministrados y su equidad, generalmente está asociado a la rendición de cuentas y a los informes que se deben enviar a las Cámaras de Diputados y Senadores o a las Contralorías de los estados, referente al uso de los recursos para alcanzar los resultados planeados y evitar la desviación de éstos hacia otros fines que no son los del programa.

Por ejemplo, el resultado del presupuesto ejercido con respecto a los objetivos logrados, por ello en la actual administración se ha establecido el Presupuesto Basado en Resultados (PBR). Su medición es por tanto, de mediano y largo plazo y no es sencillo construirlo, la información debe provenir de diversas áreas y existir un equipo de trabajo para realizar las bases de construcción del indicador, su universo y el numerador o variable a medir.



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• IMPACTO El indicador de impacto es más difícil de medir ya que muchos de los resultados solo pueden observarse y por tanto medirse en un largo plazo, cuestiones como cultural de la población, comportamientos, educación, de calidad de vida, salud de la población, hábitos o tendencias poblacionales están en este rubro y muchas veces se requieren hasta de varias generaciones para lograr identificar los impactos y los datos que los representan. Sin embargo, es trascendental medir el impacto de cualquier programa social del gobierno. Pues los indicadores de

impacto son los que finalmente medirán si el objetivo se está logrando o no.

Estos indicadores deberían ser tanto la prioridad del gobierno como de la ciudadanía, pues es en conjunto que se logran los impactos en la sociedad. La identificación de los mejores indicadores, entonces, depende de los objetivos que se hayan definido en el organismo operador de agua y de ahí deberán traducirse en metas y en indicadores, con lo cual se puede construir el plan de trabajo para alcanzarlos.



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3. MEJORA CONTINUALo que está mal se corrige, lo que está bien, se mejora, lo que no existe se inventa, lo que puede hacerse diferente se rediseña, estos son los principios para la mejora continua. Algunos de los conceptos basados en la norma ISO-9001:2008, se pueden consultar en el glosario.

3.1. RUTA DE LA CALIDAD PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Una de las metodologías de resolución de problemas es la denominada la ruta delacalidad, que es utilizada dentro de un entorno de trabajo de calidad total y de gestión por procesos, para mantener los indicadores de control uniformemente dentro de unos límites aceptables de variación.

La ruta de la calidad es una metodología basada en el círculo de Deming “PDCA Plan-Do -Check-Act” (planear, hacer, verificar, actuar) que permite solucionar problemas relacionados con el control de la calidad y que se caracteriza, además, por un uso intensivo de las herramientas básicas de control de la calidad.

A efectos de la rutade lacalidad, las actividades de mejora comienzan realmente en las etapas de verificar (check) y actuar (act) del círculo de Deming o ciclo de control, para posteriormente entrar en la etapa de planear (plan) y realizar (do) (véase figura 14).



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Figura 14. Ruta de calidad

3.2. MEJORA CONTINUA EN LOS SERVICIOS DE ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO Y

TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES

En la normatividad mexicana existen tres normas que dan un marco para la implementación de metodologías para evaluar y mejorar los servicios de agua y saneamiento, basadas en la serie ISO-24510, y traducidas como normas mexicanas, es decir, de aplicación no obligatoria:

a. NMX-AA-148-SCFI-2008: “Agua potable, drenaje y saneamiento. Eficiencia. Metodología para evaluar la calidad de los servicios. Parte 1.



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Directrices para la evaluación y mejora del servicio a los usuarios”.

b. NMX-AA-149/1-SCFI-2008: “Agua potable, drenaje y saneamiento. Eficiencia. Metodología para evaluar la eficiencia de los prestadores del servicio. Parte 1- Adopción de la Norma ISO 24511 – Directrices para la gestión de los servicios de agua residual y para la evaluación de los servicios de agua residual”.

c. NMX-AA-149/2-SCFI-2008: “Agua potable, drenaje y saneamiento. Eficiencia. Metodología para evaluar la eficiencia de los prestadores del servicio. Parte 2- Adopción de la Norma ISO 24512 – Directrices para la gestión de los servicios de agua potable y para la evaluación de los servicios de agua potable”.

Estas normas están basadas en el ciclo de mejora continua de Deming, por lo que proponen un proceso por etapas, como se ilustra en la siguiente figura:

Figura 15. Deming Proponen



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Al respecto, cabe señalar lo siguiente:

• La definición de los objetivos es la clave para instrumentar un proceso de mejora que tenga sentido dentro de los límites de tiempo y recursos del organismo operador. Las expectativas de los usuarios que orientarán objetivos de servicio tienen que ser asequibles y sensatas respecto de las capacidades actuales y prospectivas del organismo. Igualmente, los objetivos fijados para los servicios de agua potable y saneamiento deben de preferencia ser priorizados en función de la relevancia local de los temas y la disponibilidad de los recursos.

• Al definir las directrices (es decir, las políticas de cumplimiento de los objetivos de desempeño) también deben considerarse las condiciones locales y priorizar los temas.

• Los criterios de evaluación consisten en la definición de metas específicas que definirán si los objetivos han sido o no cumplidos.

• Los indicadores de desempeño buscan referir los objetivos a valores numéricos que reflejen las metas de efectividad (resultados) o eficiencia (procesos).

• La evaluación consiste en comparar los resultados contra la trayectoria planificada de los indicadores, analizando la interrelación de los indicadores y las causas del cumplimiento o incumplimiento de los objetivos, con el fin de verificar y adecuar lo necesario en el proceso de mejora.

Aunque las NMX citadas no son en sí mismas sujetas de certificación, pueden ser la base para desarrollar e implementar procesos certificables bajo la norma ISO-9001:2008. La adopción de estas normas en México es todavía incipiente, por lo que constituyen una alternativa interesante para los Organismos Operadores que quieran establecer procesos de vanguardia en la mejora continua de los servicios orientada al cliente.



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4. APLICACIÓN DE UN PROGRAMA DE MEJORA

Al momento de concretar el proyecto que se aplicará en el área de trabajo, se deben seguir las siguientes instrucciones:

a. Realizar una lluvia de ideas; elaborando una lista de los problemas existentes en el área de trabajo, incluyéndolos en alguno de los tres grupos:

b. Enunciarelproyecto en términos de la diferencia entre el estado actual y el deseado. En esta primera etapa no se define un valor de mejora, sino solo el objetivo general como puede ser reducción o aumento. En este primer paso se describe el problema, por lo que no se debe adelantar ni a sus causas ni a su solución. c. Definirclaramentelasrazones por las cuales se trabajará en ese proyecto en particular. Si el proyecto se justifica por medio de una serie de beneficios o impactos positivos al cliente, será tratado seriamente por el equipo responsable de su solución. De tal manera, se deben listar las razones.

d. Determinarlaubicacióndelproyecto. ¿En qué área de trabajo se llevará a cabo? ¿En qué proceso se presenta el problema? Con ello, se podrá definir el equipo de trabajo que deberá participar.



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e. Determinar los responsables que realizaran cada una de las etapas del proyecto: quién va a participar en cada uno de los pasos de la ruta de la calidad.

A continuación se describen a detalle los elementos a considerar para la aplicación de un programa de mejora.

1.DEFINIRELPROYECTO

Problema: Describir el problema con base en la información recogida:

• Tiempo en el que ocurre

• Aspectos circunstanciales

• Tipo de fallo o error

• Síntoma presentado

2. DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL (OBSERVACIÓN)

Observación:Incluir la información cualitativa, es decir aquélla que no puede ser presentada en forma de datos y usarla como referencia.

Definir el objetivo, la meta y el indicador. Es importante que la meta que se espera lograr sea realista y no ideal. Ésta debe determinarse en función de los recursos que se tengan disponibles y de las posibilidades técnicas.

3. DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL (OBSERVACIÓN)

Determinar las causas raíz del problema, utilizando cualquiera de las herramientas estadísticas vistas. Acopiar más información: preguntar a



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las personas que hayan tenido el mismo problema o uno similar, o que pudieran tener información fiable al respecto.

Se sugiere utilizar un diagrama de dispersión para determinar si realmente existe una relación entre las causas posibles y el problema, y si es así, en lo posible, cuantifique tal relación.

Investigar e integrar toda la información y decidir cuáles son las causas raíz del problema. Cuantificar y ordenar las causas principales en un diagrama de Pareto para facilitar el siguiente paso del diseño de acciones correctoras.

4. ESTABLECER ACCIONES (PLANEAR)

Definir las acciones correctoras que eliminen las causas raíz del problema a través de una lluvia de ideas. Cada una de las causas debe tener su correspondiente acción, aunque es posible que para una causa dada, se deban implantar varias acciones correctoras.

5.EJECUTARLASACCIONESESTABLECIDAS(HACER)

Asegurarse de que todas las personas que intervengan en la ejecución de las acciones, conozcan bien lo que tienen que hacer y cómo lo deben hacer, para ello:

• Comunicar a todas las personas involucradas lo que se va a hacer y por qué, es preferible que hayan intervenido en el proyecto desde su análisis y definición.

• Si es necesario se debe realizar el entrenamiento de aquellas personas que van a intervenir para que sepan qué y cómo hacerlo bien, si es que se está considerando acciones como nuevos métodos de análisis, muestreos específicos, operaciones especiales en los procesos, entre otros.



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• Tratar de apegarse lo más posible al plan establecido, pero si se detecta oportunidades, incluirlas en el cronograma y difundirlas para que se sigan.

• Registrar toda la información que permita conocer los resultados que se obtengan. Para ello, se deben diseñar los formatos de recolección de información y utilizar el ejercicio de diagnóstico, (véase actividad diagnóstica correspondiente a la Unidad 1 de este módulo).

• Utilizar los mismos tipos de datos y formatos considerados en las etapas del análisis de la situación actual y de causas, con el fin de poder hacer comparaciones.

6. VERIFICAR RESULTADOS (VERIFICAR)

Comparar los datos sobre el problema tanto antes como después de haber realizado las acciones correctoras. La comparación mostrará el grado en que se ha alcanzado la meta o bien en qué porcentaje se han reducido los efectos indeseables.

Los formatos utilizados en esta comparación para el registro de datos así como para los gráficos, deben ser los mismos antes y después de las acciones. Si existen otros efectos, ya sean buenos o malos, registrarlos en una lista. Cuando el resultado de la acción no es tan satisfactorio como se esperaba, verificar que todas las acciones se han implantado como se esperaba.

Si el resultado de la verificación indica que ha habido una mejora significativa, aunque no se haya logrado la meta inicial, se debe continuar con el siguiente paso de la ruta de la calidad.

Si por el contrario no se ha producido mejora alguna, revisar el proceso realizado hasta aquí para determinar por qué no se ha logrado la mejora



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esperada y regresar hasta el paso que sea necesario para poder alcanzar la meta deseada.

7. ESTANDARIZAR LOS CAMBIOS (ACTUAR)

Estandarizar significa que se deben incorporar las acciones correctoras que resultaron efectivas para solucionar el problema, al trabajo diario. Efectuar la estandarización en términos de las 5W y 1H:

• Why? ¿Por qué se necesitan esos cambios en los estándares actuales?

• Who?¿Quién es el responsable de implantar, revisar y evaluar los estándares?

• When?¿Cuándo se van a implantar los nuevos estándares?

• Where? ¿Dónde se van a implantar los nuevos estándares?

• What? ¿Qué tipos de acciones se necesitan para su implantación?

• How? ¿Cómo se van a dirigir esas acciones?

Esto es importante porque el “cómo” no es suficiente para definir un estándar. En general, cuando la gente conoce y comprende el porqué de las cosas, le resulta más fácil cumplir los estándares.

Se debe realizar la capacitación y el entrenamiento en lo referente a los nuevos estándares. Si esto no se hace, no importa que tan buenos sean, no tendrán los efectos esperados y no se podrá prevenir la repetición del problema. Por tanto, se debe establecer un medio para verificar que los estándares se



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están siguiendo de forma precisa y verificar periódicamente que el nuevo procedimiento se está cumpliendo. Incluso sí es posible que pueda implantar los nuevos estándares en operaciones o procesos similares o compartir la experiencia exitosa con otros organismos operadores de agua.

8.DOCUMENTARYRECONOCERALEQUIPODEMEJORA

Se sugiere que si el proyecto ha sido exitoso, se dé a conocer y se establezca un reconocimiento formal al equipo de personas que participó en ello; lo cual fomentará la participación de más personas en proyectos de corrección o de mejora e incluso se podrá fomentar la innovación. Es importante que siempre se reconozca el esfuerzo de su equipo de trabajo.



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CONCLUSIÓNPara iniciar la conclusión se debe tener en cuenta la siguiente pregunta

¿QUÉ HE HECHO HOY POR MEJORAR MI TRABAJO?

La mejora continua es una actividad recurrente no una actividad “ocurrente”, por tanto no podemos hablar de mejora, si no corregimos primero lo que no está bien, no podemos hablar de innovación si no se ha implantado la cultura de la mejora en forma continua, con la participación de la mayoría y preferiblemente de todos, pero para lograr este estado en los organismos operadores de agua es necesario hablar de medir:

a) Medir los resultados de los procesos, no solo del proceso operativo de producir agua, sino de todos aquellos procesos que intervienen en la organización, tales como los administrativos y los de apoyo, sin los cuales el proceso del agua se ve afectado.

b) Medir los resultados financieros, deseamos organismos operadores de agua no solo con finanzas sanas, sino autofinanciables.

c) Medir el talento de la organización, a través del personal, la experiencia y los conocimientos, evaluar al personal y establecer planes de carrera que fortalezcan la organización.

d) Medir la satisfacción de los usuarios, los organismos operadores de agua se tiene una función muy clara y específica: cumplir a la ciudadanía “El derecho humano al agua como el derecho de todos a disponer de agua suficiente, salubre, aceptable, accesible y asequible para el uso personal y doméstico”.



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Pero medir no basta, es necesario analizar y plantear soluciones a los problemas, alternativas a lo que hoy se hace bien y generar nuevas ideas para lograr resultados sorprendentes y favorecer el desarrollo del país. Por lo tanto nuestra finalidad debería ser: Medir para corregir, prevenir, mejorar e innovar.

La mejora continua con es un círculo de mejora, es una espiral ascendente.Cualquier organización que desea mejorar sus resultados de manera recurrente y sistemática, y avanzar de una etapa correctiva a una etapa de mejora continua e innovación debe partir de medirse, evaluarse y tomar decisiones para avanzar.

Esto solo es posible, cuando se tiene claro donde se está y a dónde quiere llegar la organización.

Para ello la utilización de herramientas estadísticas sencillas pero muy poderosas son necesarias para iniciar el diagnóstico, definir un plan o rumbo, y medir los avances, de esta manera:

a) Conocer los resultados pasados y actualesb) Definir el resultado deseado

c) Fijar el tiempo para lograr este resultado

d) Medir objetivamente estos resultados y los avances o metas

e) Utilizar herramientas y métodos que permitan ser realistas y objetivos

f) Transitar de la medición a la mejora e innovación

La utilización de estas herramientas permite separar los datos y hechos concretos. La base de la mejora sistemática parte de estas sencillas, pero poderosas herramientas.



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GLOSARIOA continuación se desglosan algunas definiciones para mayor conocimiento del tema.

• Accióncorrectiva: La acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad o desviación detectada u otra situación no deseable, se denomina acción correctiva. Las acciones correctivas deben derivarse generalmente del análisis, es decir, del uso de técnicas estadísticas como las estudiadas en la unidad 1, dicho análisis ayudará a identificar la causa más probable de la desviación y al tomar acción sobre ésta, evitar que vuelva a ocurrir. Debes considerar que la corrección y la acción correctiva no son la misma, pues la primera tiene como función tomar una acción inmediata para corregir y la segunda es una o varias acciones para eliminar las causas de fondo y evitar que vuelva a ocurrir la desviación.

• Acciónpreventiva:La acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad o desviación potencial u otra situación potencial no deseable, que se deriva de un análisis de tendencia estadística se denomina acción preventiva y su función principal es que NO ocurra la desviación. Un ejemplo común de las acciones preventivas son aquellas acciones que realizamos durante el control del proceso, cuando mantenemos los límites dentro del rango especificado.

• Corrección:Acción tomada para eliminar una no conformidad o desviación detectada. Por ejemplo, si algo se cae, la corrección es que se levante y se ponga en su lugar. Si hay una desviación de pH en el agua, la corrección es ajustar los componentes para llegar al pH deseado o dentro de especificación, sin embargo, la corrección no necesariamente evita que una desviación vuelva a ocurrir.



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• Estadística: Con base en diversas definiciones de la literatura, la Universidad del Sagrado Corazón, en Puerto Rico la define como “La ciencia que trata de los datos observados. Consiste en la recolección, clasificación, resumen, organización, interpretación y análisis de esos datos a los fines de facilitar el proceso de toma de decisiones.”

• Indicadores: Según la Organización de Cooperación para el Desarrollo Económico (OCDE), los indicadores son: “Un valor numérico que provee una medida para ponderar el desempeño cuantitativo y/o cualitativo de un sistema”. Indicador: Fórmula a través de la cual es posible medir o cuantificar el objetivo.

• Innovación: De acuerdo con el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, innovar es mudar o alterar algo, introduciendo novedades. La innovación es el resultado de la generación de ideas, del paso de la corrección, a las acciones preventivas y por tanto a la mejora continua y a la prevención. La innovación muestra la madurez de una organización que ha medido para corregir, que ha corregido para mejorar y que ha llegado a rediseñar o innovar sus procesos. Habla del trabajo en equipo y de la base estadística como herramienta para el crecimiento.

• Mejoracontinua: La mejora continua, el comité de ISO la define como la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos, de manera que la mejora continua son las acciones que realizamos para hacer mejor lo que ya hacemos bien. Eso implica que las acciones para hacer los procesos más productivos, más económicos, en menor tiempo, etc. Son mejoras, siempre y cuando estos procesos estén bien. Si los procesos no son productivos, son más tardados del tiempo estándar o tienen mala calidad no podemos hablar de mejoras, sino hasta después de haberlos corregido.



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• Metas: La meta hace cuantificable el objetivo, de manera que podemos decir que la meta es el tamaño o cantidad en que se pretende lograr el objetivo en un periodo determinado.

• Muestra: Subconjunto de la población total.

• Objetivo:Algo ambicionado o pretendido. El objetivo es también el rumbo por el que se desea llevar a una organización, área, función, proceso o actividad.

• Población: Población o Universo. Es el proceso de medir todos y cada uno de los miembros de un problema o situación particular considerada.

• Variable: Es una característica de la población o de la muestra y que varía de una observación a la otra. Por ejemplo, el pH del agua durante el proceso de tratamiento, la cantidad de sólidos suspendidos en ella, etcétera.



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FUENTES DE CONSULTA • Evans, James & Lindsay, Williams M. Administración y control de la calidad,

6a. edición. Pág. 636 http://www.conagua.gob.mx/CONAGUA07/Temas/AgendadelAgua2030.pdf

• Guías para la Calidad del Agua Potable http://www.who.int/water_sanitation_health/dwq/gdwq3rev/es/index.html

• Hitoshi, Kume (2002). Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad. Grupo Editorial Norma

• Propuesta de análisis de formatos de recolección de información de la Mtra. Alma Patricia Cáliz Morales

• Validación de métodos de análisis http://www.suelos.org.ar/adjuntos/validacion_metodos_analiticos.pdf

lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo...

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